burocracia al final es insuficiente, por tanto, cada vez es ms rentables tanto para
trabajadores como empresarios, obtener mayor flexibilidad en esa relacin. En vez
de especular con el futuro, es ms efectivo hacer intervenir eficazmente a los
empleados en sus respectivos trabajos y obtener de ellos su mximo potencial
productivo.
La Gerencia puede apreciar que un incremento extraordinario en los niveles de
produccin ser posible si los operarios cooperan de una forma enteramente efectiva.
El problema de la motivacin, asi llamado por algunos consultores, necesita que se le
preste la mxima atencin. Hoy da este problema no es tan difcil resolverlo, como
puedan ser otros que se le presentan al empresario, como por ejemplo, mantener
equilibrados los sueldos o controlar la inflacin de costes.
La motivacin se ha convertido en una de las caractersticas ms valoradas en el
mundo de la empresa. Esta exige a sus directivos y empleados una gran dosis de
entusiasmo, hacia ellos mismos y hacia los dems. Este impulso emocional da
respuesta a otras reclamaciones del mercado, como: la identificacin del proyecto
empresarial y la iniciativa. Este Curso desarrolla mtodos para entender y estimular la
motivacin personal a todos los niveles de la organizacin.
Este es uno de los problemas que deben ser solucionados y muchos gerentes esperan
que la solucin la aporten los expertos en temas sociales, especialmente aquellos que
creen que los cambios de actitud de las personas, las distintas formas de organizacin,
los niveles de empleo, etc. pueden proporcionar las respuestas, y no tanto las que se
basan en las relaciones sociales y/o de clases.
Las Teoras de la Motivacin de Herzberg (Tema 3), se distinguen por el nfasis que
ponen en la importancia del trabajo en si mismo y su contenido. De estas teoras se
extrajeron que la participacin y la mayor intervencin de los empleados en el trabajo,
son posturas arriesgadas para la Gerencia, Esta desea que los empleados intervengan
de un modo cooperativo, pero dentro de ciertos lmites, porque la Gerencia no quiere
perder el control. El sentido comn de los gerentes les indica que no pueden perder el
control de la gestin porque la empresa, desde su concepcin capitalista, persigue
siempre un fin lucrativo a pesar de cualquier idea innovadora basada en los
postulados anteriormente expuestos. Los equipos directivos se enfrentan, a raz de
esta relacin, a una crisis de credibilidad y responsabilidad que afectan a todos los
niveles de la organizacin.
En un mundo de mercados de competencia perfecta, de clientes escpticos, de
trabajadores eventuales o temporales, de compradores exigentes, etc. la
responsabilidad y eficiencia es la norma operativa del gerente para crear una
dinmica operativa que ofrezca ventajas competitivas.
A travs del Curso hemos planteado diversos principios que van, desde el punto de
vista del entorno de los mercados, donde las empresas quieren y desean competir
libremente, hasta las estrategias y el control que deben implementarse para
garantizar la presencia de la empresa en los mismos, contrarrestando los efectos de la
globalizacin y mantener el nivel de calidad de sus productos y/o servicios.
Pero al hacer una seleccin de los temas que puedan interesar al alumno o lector,
quiero confesar que stos no son ms que un mero registro histrico de lo acontecido
en las empresas activadas con mi intervencin y la de mis colaboradores ms
significativos durante los ltimos diez aos y presenta unos conceptos empresariales
que tratan de mantener su vigencia y, una lectura sosegada de los mismos, demuestra
hasta que punto son intemporales las ideas verdaderamente perspicaces.
Por ello este Curso est orientado a satisfacer las necesidades de formacin y
desarrollo, no slo terico, sino tambin prctico, tanto para los alumnos interesados
en la gestin empresarial como para aquellos profesionales vinculados al mundo de la
empresa.
Como decimos en el Tema 11, al hablar de los niveles de control y coordinacin, la
gestin empresarial es una necesidad imperiosa en la economa moderna. Nada de
remedios tipo o sistemas parches, sino proyectos de racionalizacin a todos los
niveles de la organizacin para aumentar la productividad y rentabilidad de las
empresas.
Este Curso est especialmente dirigido a la formacin y reciclaje mental y prctico de
quienes a nivel ejecutivo, tienen la responsabilidad de alcanzar resultados rentables
para su empresa, dentro de las distintas reas funcionales de la misma.
En este sentido pretende poner al alcance de los gestores jvenes y sin experiencia
una gua prctica en la que, adems de tratar de conceptos bsicos de la gestin, con
sus procedimientos y mtodos, ofrece los instrumentos necesarios para una correcta
evaluacin del riesgo y responsabilidad que han asumido o vayan a asumir en un
futuro.
Finalmente, quiero hacer hincapi que el Curso lo he diseado a partir de un estilo
absolutamente pragmtico, instrumental y aplicativo, profundamente til, y realmente
enfocado a la lucha en un mercado abierto y sin fronteras: el de la Europa del siglo XXI
y su constante referencia, el Mercado nico donde habitan cerca de 400 millones de
consumidores.
Madrid, septiembre de 2007
Unidad 1 Temas generales de la Gestin
Tema 1 Los preliminares bsicos
En este tema se describen los preliminares bsicos de la Organizacin; lo que significa
la organizacin de una empresa o negocio y examina algunos de sus objetivos
principales. Cuando usted haya terminado estar en disposicin de distinguir lo que es
una organizacin empresarial de otro tipo de organizacin humana e identificar las
claves del xito en la gestin empresarial.
INTRODUCCIN
Toda empresa o negocio existe si obtiene beneficios. Sin beneficios la empresa pierde
su capacidad de crecer y desarrollarse. Como organizacin debe competir con otras
que realizan idnticos productos o servicios. Una empresa que no obtenga beneficios,
a pesar de la buena voluntad de sus gestores, tiene que gestionar perfectamente sus
recursos, tanto disponibles como obtenibles para alcanzar aquellos, tratando por
todos los medios de conseguir un ptimo equilibrio entre los mismos.
En un entorno donde por lo general dichos recursos escasean, el empresario debe
aplicar frmulas para persuadir y motivar continuamente a los inversores o fuentes de
capital, para que apoyen su proyecto empresarial.
La mayora de las empresas son de propiedad privada y se las conoce como SECTOR
PRIVADO. Una empresa o Departamento del Estado entra dentro del SECTOR
2
1.
1.
7.
8.
9.
Para realizar un buen control de la gestin de una empresa, se deben tener en cuenta
tres funciones principales:
1. Cul ser la finalidad y la misin de la organizacin definiendo
claramente sus objetivos.
1. Preparacin del personal de la empresa para que trabaje con eficacia a
travs del reciclaje y de la formacin permanente.
1. Identificar - mejorando o corrigiendo - los impactos de los cambios
sociales que puedan afectar a la organizacin, teniendo en cuenta sus
efectos y adaptarlos convenientemente al objetivo y misin de la
organizacin.
Aunque estas funciones principales se estudian con mayor detalle en temas
posteriores, hemos de hacer hincapi aqu en que el trabajo de la gestin exige al
director de la empresa cualidades excepcionales. El dirigente en las sociedades
industriales actuales ocupa un puesto de responsabilidad y liderazgo, similar al que en
pocas pasadas ocupaban militares y sacerdotes.
Para concebir el papel de la gestin en el mundo de la empresa es esencial
comprender que las personas tienen una naturaleza orgnica en vez de mecnica. En
definitiva, nos parecemos ms a los sistemas del mundo natural que al de las
mquinas.
Una empresa progresa a travs de un complicado desarrollo de relaciones que afectan
a toda su organizacin, en vez de un comportamiento, segn unos principios simples
de causa- efecto.
Pongamos un ejemplo, entre un cuerpo humano y un automvil: si una pieza del coche
falla, es posible que afecte al funcionamiento del mismo durante un determinado
tiempo hasta que sta se sustituye por otra, y el coche funcionar como antes de la
avera. Pero si una parte del cuerpo humano falla, seguro que afectar a todo el
organismo, incluso a sus partes intangibles, como son el humor, los sentimientos, el
apetito, etc.
Tal vez se pueda reemplazar ese rgano, o quizs no, pero el mero hecho de sustituirlo
alterar el ciclo vital de la persona. En muchos aspectos el organismo de la persona
nunca podr funcionar como antes de la operacin. Habr cambiado, incluso tal vez
haya mejorado, pero nunca ser igual.
Otro elemento comparativo, es el paso del tiempo y su efecto en toda la organizacin.
En el ejemplo del coche, las partes mecnicas se desgastarn con el tiempo, pero al
estar normalizadas, podr ser sustituidas por otras segn un programa de
mantenimiento que permitir al vehculo seguir funcionando.
En el caso de las personas, con el tiempo irn cambiando: la percepcin, la
experiencia, la motivacin. El proceso de envejecimiento afectar su actitud y su
comportamiento. Adems, los grupos de personas dentro de la organizacin actan de
forma distinta segn el estadio de la vida en que se encuentren. Todo cambio
impuesto en el grupo, por ejemplo - cambio en el personal -alterar su naturaleza,
incluso sus expectativas.
Este ejemplo determina la importancia que en la gestin general de la empresa tiene
el desarrollo de los Recursos Humanos.
Por tanto es bsico que el responsable de esta funcin conozca los aspectos esenciales
de la organizacin y no considere sta como un mero sistema mecnico, si no,
fracasar sin duda en sus objetivos. Este hecho es el que hace que la labor de los
directivos, en este campo, sea un reto permanente.
La forma en que cambien, para bien o para mal, se deber en gran parte a las
habilidades "humanas" del gestor. La vinculacin entre proyecto econmico y cultura
de la empresa son tan fuertes, que en algunas empresas se confunden ambos aspectos.
Podemos afirmar que, la gestin de los Recursos Humanos tiene un papel muy
importante en la estrategia de la empresa, mucho ms importante del que ha
desempeado tradicionalmente.
RESUMEN
1. La gestin, se relaciona estrechamente con la naturaleza cambiante del
entorno de las empresas, sobre todo, los cambios tecnolgicos.
1. La gestin, siempre deber centrarse en las personas, sea cual fuere la
dimensin de la empresa.
1. La gestin, debe estar al tanto de los cambios que se puedan producir en la
empresa, utilizando todas los elementos para responder a dichos cambios, en
beneficio de sus clientes y de la sociedad en general.
EJERCICIO
A la vista de lo que ha ledo y estudiado en este tema escriba una respuesta razonada a la siguiente pregunta:
"Si una organizacin comercial no cumple sus objetivos y funciona sin xito. Quin cree usted que es el
responsable y por qu?.
EJEMPLO PR CTICO
Los laboratorios Jhonson & Jhonson editaron un documento interno llamado Nuestro Credo es decir, lo
que creemos en nuestra empresa. Esta compa a multinacional de productos dermo-farmacuticos ha
teni do siempre su tica profesional reflejada en la gestin de sus directivos y personal de la empresa.
El recuerdo constante de sus principios ticos, que son el cliente y las personas, permi ti a la empresa
superar los problemas que surgieron en 1982 con un producto llamado TILENAL. La compaa descubri
que ste producto era nocivo para la salud y podr a incluso causar la muerte. La magnitud del problema
requera una actividad urgente con el fin de evitar daos a otras personas y a la propia credibilidad de l a
empresa.
La empresa declar ante todos los medios de comunicacin a su alcance esta eventualidad para el
conocimiento de toda la poblacin afectada, dando consejos adecuados y pertinentes. La percepcin del
pblico del rasgo de honradez y responsabilidad de sta compaa, resul to muy favorable y el producto
TILENAL, una vez revisada su composicin, recuper un 90% de su anterior cuota de mercado.
PREGUNTAS
1. Qu diferencia existe entre la gestin que se realizaba en las empresas antiguamente y la gestin
que se realiza hoy da?
2. Qu s e entiende por "habilidades de conocimiento" y en que se diferenci an de las "habilidades
fsicas"?
3. Que probl ema encontrar el vendedor que es ascendido a Jefe de Ventas?
4. Detalle las seis funciones pri ncipales de la gestin, segn Luther Gulik.
5. Que diferencias existen entre una sociedad personal y una Sociedad Limitada?
6. Que probl emas presentan la Cooperativas ?
7. Describir las tres reas principales comunes a cualquier empresa.
8. Explicar las diferencias entre los puntos de vista "orgnico" y "mecnico" de la organizacin
empresarial.
7.
8.
1.
1.
1.
EJERCICIO
Accin y atencin son dos aspectos esenciales en el trabajo de un diri gente. Tambin resultan vitales la
estrategi a, la capacidad de planificar y de medir las posibilidades. Pero la prueba autntica de lo que el
alumno va aprendi endo, es su propia habilidad de aplicar todos estos conocimientos a su carrera
profesional.
Intente realizar una descripcin de sus puntos fuertes y dbiles y luego trcese un plan de desarrollo para
su mejora personal.
EJEMPLO PR CTICO (I)
Tom Peters y Nancy Austin en su libro Pasin por la Excelencia se refi eren al concepto detutor a que
se diferencia de la funcin tradicional de gua, porque fomenta una forma de desarrollo con iniciativas
propi as.
La Tutora supone:
El esfuerzo por ser coherentes en todas las acciones formativas y el reconocimiento de la autoridad,
habilidad y conocimientos del Tutor por parte de la organizacin.
Compartir la respons abilidad de ejecutar las acciones que, si fracasan, podran daar toda la
organizacin.
Los tutores o formadores se hacen cargo de las personas que han demostrado una capacidad o habilidad
excepcional, a quien hay que preparar para su promocin. El tutor introduce conocimientos yexperiencias y
mejora l a eficiencia de la persona, organizando programas de formacin que haga que la misma pase por
otros departamentos de la empres a y transmita a su v ez la experiencia adquirida. El tutor asegurar que los
directivos valoren el potencial de l a persona formad a.
As la organizacin crecer a trav s de la seleccin y reciclaje de los ges tores que con su excepcional
preparacin conducirn a la empres a a otros estadios de desarrollo, mas all de los niveles conseguidos
hasta el momento actual.
EJEMPLO PR CTICO (II)
Las claves para una buena gestin
Para convertir el concepto de desarrollo corporativo en una realidady para mantenerlolos gestores
deben disear nuevos negocios, adaptar los que ya existen, vigilar continuamente los negocios actuales para
alcanzar el mximo crecimiento, y, al mismo tiempo vigilar las funciones es tratgicas mas importantes.
Cual es la mejor manera de estimular a los empleados para que desarrollen e implementen nuevas
iniciativas?
Cmo debe comunicars e una empresa con sus principales accionistas ?
Cmo debe buscarse el cambio es tratgico, si esto fuera necesario?
Alcanzar un buen desarrollo corporativo requiere un enfoque muy dinmico para disear y adaptar las
capacidades de una empres a ms all de slo y exclusivamente explotar al mximo sus operaciones.
Una gestin efectiva mejorar l a forma en que una empresa identifica y selecciona sus mejores iniciativas,
las dota de los recursos neces arios y se asegura que una vez implementadas sean gestionadas de forma
intensiva.
provoquen, como es normal, una alteracin del coste general de la empresa y tendr
implicaciones financieras.
Puede suceder tambin, que otras comunidades autnomas ofrezcan a los empleados
en puestos claves, mejores condiciones que en su ciudad o localidad de origen. En
nuestro pas las industrias de alta tecnologa ven mermado su potencial humano por
la "fuga de cerebros" de los principales investigadores a Estados Unidos o la
Comunidad Europea, donde los salarios son mas altos. Otros atractivos para estos
profesionales son las becas de investigacin, los estmulos de trabajar con un elenco
de prestigiosos cientficos, etc.
En estos casos son las asociaciones empresariales los que tienen que presionar al
Gobierno para que dote con mayores presupuestos a estos sectores de tecnologa
punta, para ofrecer mejores servicios de educacin y formacin donde puedan
florecer nuevos cientficos.
Tambin es importante, como es obvio, que la empresa pueda financiarse con dinero
barato ya que este captulo tiene una incidencia directa en la gestin general de la
empresa. Los anlisis que realizan las entidades financieras para la evaluacin de los
proyectos, indicaran si estos merecen la pena o no apoyarlos. Adems el Directivo de
la empresa tendr en cuenta lo que puede suceder a las tasas de inters durante la
vida de la inversin y los efectos de la inflacin.
Pero tambin pueden existir efectos indirectos. El lmite a la financiacin de la
empresa puede provenir de la insolvencia a corto plazo de la cuenta de clientes, e
incluso que dejen de comprar. En un clima tenso, desde el punto de vista financiero,
los proveedores sern ms exigentes en la forma de pago de las facturas, por su mayor
poder de negociacin con respecto a la empresa.
El precio de coste de las materias primas y la disponibilidad de las mismas, jugaran un
papel esencial en la toma de decisiones. Durante los aos treinta se consideraba el
cuero como material a utilizar en los asientos de los coches ms baratos, mientras que
el pao se reservaba para los modelos de lujo. Con la rpida decadencia de las
empresas productoras de cuero, debido a la aparicin del plstico derivado de las
sustancias petrolferas, el cuero se fue convirtiendo en una opcin cara, slo para
modelos caros o de lujo. El pao es ahora utilizado en coches de precio medio,
mientras el plstico, se usa en modelos ms baratos.
La adaptabilidad del plstico ha permitido a los fabricantes ofrecer una mayor gama
de servicios en el interior de los coches. Tambin estos fabricantes tienen que vigilar
de cerca los precios de los accesorios, algunos de ellos con componentes de materiales
diversos y una subida de estos materiales pueden incidir considerablemente en el
precio unitario lo que afectar a la cuenta de perdidas y ganancias y sin duda influir
en las decisiones estratgicas de estas empresas productoras en la revisin de sus
costes.
Entre las materias primas, entrarn componentes que vienen de fuera. En estos casos
los gestores de compra vigilarn la calidad adems del precio. La mala adquisicin de
un componente incluido en un producto final puede echar a perder no slo las ventas
sino la reputacin de la marca. La firma de automviles Mercedes Benz implement
durante los aos 80 una poltica de aprovisionamiento firme y drstico ante los
fabricantes de componentes; no slo incrementaba la seguridad del producto final
sino que poda reducir los costes de fabricacin como resultado del proceso ms dctil
en la cadena de produccin.
La distribucin de los productos puede presentar numerosos problemas a los
empresarios. Cuando la infraestructura de un pas es deficiente, carretera y ferrocarril,
la distribucin de los mismos a los clientes tendrn dificultades.
Para la distribucin fsica, las empresas confan normalmente en los mayoristas y
comerciantes. Este sistema puede resultar costoso porque la empresa debe ofrecer al
distribuidor otras recompensas competitivas en forma de descuentos, mrgenes,
bonificaciones por mayor consumo, mejores formas de pago o incentivos no
econmicos.
En Espaa, compaas petrolferas como CAMPSA, Repsol, BP. etc. trabajan en un
mercado muy competitivo, donde han de invertir grandes sumas de dinero en
promocin y publicidad para distinguir su marca de las dems. Los impuestos sobre la
gasolina son muy altos, con lo que los mrgenes del distribuidor resultan cortos. Por
eso estas compaas a partir de 1.988 decidieron diversificar los servicios al
automovilista y en las gasolineras abanderadas instalaron tiendas y otros servicios
que aumentaran sus oportunidades de negocio.
Diversos tipos de organizaciones prximas y ajenas a la empresa tendrn influencia en
sus decisiones de gestin, sobre todo en las polticas laborales que dictan los
sindicatos. El resultado es que hay que negociar los convenios laborales y prestar
mucha atencin a los representantessindicalesque muchas veces colapsan la actividad
empresarial debido al desaforado y permanente conflicto entre los empresarios y
stos.
As mismo, en tiempos donde el consumidor tiene una gran importancia, intervendrn
las asociaciones de consumidores para defender y velar por los intereses de stos y
que afecten a su salud y medio ambiente. Las empresas antes de ampliar su fbrica o
montar otra nueva tendrn que negociar con los representantes de Medio Ambiente, si
se trata de una actividad que puede suponer un peligro para la comunidad. En estos
casos las empresas acuden a empresas especializadas en organizar campaas de
relaciones pblicas que pueden rebajar la tensin durante el periodo anterior a la
instalacin definitiva.
La British Petroleum (BP) adquiri una licencia para realizar sondeos en Poole,
Dorset, GranBretaa. El paisaje circundante era considerado de singular belleza, con
muchas especies de animales y plantas. Debido a la presin del gobierno local, de las
asociaciones de ecologistas y de los pueblos vecinos. BP organiz un ciclo de
conferencias y reuniones para transmitir tranquilidad y calmar el temor a que las
instalaciones produjeran polucin debido al sondeo y a las canalizaciones
proyectadas.
Una condicin indispensable para la consecucin del permiso fue que, dentro de lo
posible y una vez terminados los trabajos antes mencionados, la compaa petrolfera
deba restaurar el ambiente a su estado original.
EL ENTORNO GENERAL
Al igual que el tiempo climatolgico, el clima econmico puede cambiar en muchos
pases y ste necesita de un barmetro muy sensible para vigilar y predecir todo
cambio que pueda afectar a la marcha de la empresa.
En un espacio muy corto de tiempo, dos o tres aos, la economa de un pas puede
variar, de una situacin satisfactoria (niveles altos de empleo, firme demanda de
bienes y servicios, estabilidad monetaria, etc.) a una "recesin econmica"
(desempleo, escasa demanda, moneda inestable, conflictividad laboral, etc.)
Si en nuestra empresa se producen estas dos coordenadas, en el primer caso
podremos tener problemas o dificultades de satisfacer la demanda; en el segundo la
direccin deber tomar la decisin de buscar nuevos mercados, reducir gastos y
procurar una mayor eficiencia.
Los Gobiernos deben velar por la economa del pas, y esto complica an ms las
perspectivas del empresario. Segn las teoras econmicas, el gobierno ser
"intervencionista", controlando amplias partes de la economa, o de "laissez-faire",
tratando de alejarse de sus anteriores obligaciones de controlar la economa. Durante
estos periodos un mismo Gobierno puede cambiar sus polticas de intervencin.
Para el empresario resulta vital conocer las leyes de los pases donde esta implantado.
El ambiente legal que rodea a una empresa condicionar sus relaciones, tanto internas
como externas. A continuacin daremos algunos ejemplos:
Las normas u ordenanzas reguladoras del municipio o comunidad autnoma
donde se ubique la empresa condicionaran la realizacin y puesta en marcha de
sus proyectos empresariales.
Las leyes nacionales sobre el control de polucin y emisin de gases,
condicionan unas normas mximas permisibles. Las compaas qumicas, estn
muy sujetas a estas legislaciones y, por supuesto, la industria de la energa
nuclear es vigilada estrechamente a raz del desastre de Chernobil.
Las leyes de sanidad y seguridad aumentan los costes del bienestar de los
empleados, al fijar niveles mnimos de ruidos, medidas preventivas de riesgos
laborales, periodos de descanso etc.
En los pases de la Comunidad Europea y a travs del Parlamento Europeo se
dictan leyes comunitarias que imponen niveles de calidad en los productos y
servicios de sus miembros asociados, especificando incluso las normas de
calidad y los sistemas de publicidad y de promocin que deben emplearse.
Algunos pases restringen o limitan sus importaciones de ciertos tipos de
productos. Muy recientemente hemos asistido al caso de las carnes britnicas
debido al problema de "las vacas locas". Del mismo modo, son muchos los
pases con leyes que impiden exportar o importar productos, no slo por
problemas que puedan afectar a la salud pblica, sino que con estas acciones
protegen a sus industrias y empresas. En este caso las consideraciones polticas
han impuesto cambios en la forma legal de los intercambios entre pases.
Los empresarios tienen que sensibilizar a las fuerzas polticas del pas; la poltica
puede invadir zonas de la ley y la economa. Pero no es solo el Gobierno el que impone
consideraciones polticas. Muchos grupos de presin tienen mucha influencia y hay
que tratar con ellos.
El sector de peletera se enfrenta a una oposicin internacional de grupos que tratan
de prohibir el uso de pieles de animales para artculos de lujo. Los fabricantes de
perfumes o medicamentos han tenido que cambiar sus formas de comprobar el
producto, dejando de utilizar animales en sus investigaciones.
11
Podremos mencionar para ilustrar a los alumnos, marcas como: Coca-Cola, El Corte
Ingles,Laboratorios Roche, IBM, General Motor. Cunto nos costara la aventura
empresarial si quisiramos entrar en competencia con ellos! Sera un vago e
improductivo intento.
Deberemos conformarnos con potenciar nuestras pequeas unidades de negocio,
marcarnos objetivos de rentabilidad y tratar por todo los medios de alcanzarlos. Y
sobre todo pensar, para nuestro alivio, que estas empresas que hoy son
multinacionales, hace tan solo 50 aos, eran pequeas empresas como son las
nuestras ahora.
El monopolio es el mercado abastecido por un solo proveedor. Casi todos los
Gobiernos legislan en contra los monopolios privados, por ejemplo las leyes "antitrust" americanas, pues tienen una concentracin y poder econmico demasiado alta.
ltimamente hemos asistido al proceso de Microsoft con los resultados por todos
conocidos.
RESUMEN
1. Un empresario debe propiciar las relaciones entre los distintos niveles de
responsabilidad de su organizacin, con vista a mejorar las mismas.
2. Debe participar activamente para crear un clima y una moral interna en la
empresa para bajar las tensiones en sus relaciones con sus empleados.
3. Las comunicaciones descendentes son ms fciles de llevar, por el contrario,
las ascendentes son ms complejas.
4. Las cualidades de un gerente son fciles de definir y por tanto su desarrollo es
prctico y rentable para las empresas.
5. Las empresas a menudo sufren un proceso largo y duro para adaptarse a las
nuevas exigencias del mercado y del entorno econmico.
EJERCICIO
Las noticias que aparecen a diario en los peridicos o en tel evisin, son de sumo inters para todo directivo.
Elija una de las noticias del da y explique como podra afectar a la empresa para la que usted trabaja.
Que hara usted, como Director General de la misma, para adaptar su planificacin futura?
Indique si la noticia o noticias se refieren al entorno prximo o general.
PREGUNTAS
1.
Explique las diferencias existentes entre entorno prximo y general.
2.
Ponga algunos ejemplos de cmo el entorno prximo influye en la poltica general de una
empresa.
3.
Cmo afectan estos factores a los costes internos y a la evolucin de la empresa?
4.
Cmo influy en los aspectos polticos y econmicos en el entorno general de una empres a?
5.
Cmo afectan las estructuras legales en la planificacin y desarrollo de las empresas ?
6.
Cules son los principales tipos de competencia en los que se ve inmersa un a empresa?
PREGUNTAS Y RESPUESTAS
Al final de cada UNIDAD es tudi ada, damos las respuestas a las diversas preguntas que hemos realizado al
final de cada TEMA.
UNIDAD 1 TEMA 1
1.
Terrenos, instalaciones, maquinarias, mano de obra especializada, capital circula nte y capacidad
de organizacin.
2.
Las organizaciones privadas es tn enfocadas a obtener beneficios, mientras que las pblicas o
dependientes del Estado, cubren otros objetivos, aunque no se descarta la obtencin de
beneficios.
3.
Las ganancias de una empresa son el mayor estimulo para quien la gestiona. Anima a los
empresarios a seguir creciendo, buscar nuevos sistemas de marketing, nuevos diseos para sus
productos y los mejores medios de distribucin. La aus encia de beneficios espolea a los
empresarios a tom ar medidas urgentes.
12
4.
La mejora del bienestar social solo ser posible si el crecimiento econmico es ms rpido que el
de la poblacin. Los beneficios son los medios por lo que crecen las empresas y contribuy en a la
mejora de las rentas de los trabajadores. Son un estimulo a la inv encin e innovacin.
5.
Ninguna empresa puede quedar pasiva. Tiene que s alir a buscar clientes y encontrar formas de
mejorar sus vidas, con sus productos y servicios.
6.
Con una estructura empresarial que le permita res ponder con rapidez los cambios en las
demandas de los clientes; mediante mejores comunicaciones entre la empresa y su mercado
objetivo. Mayor eficienci a y productividad.
7.
Los cambios econmicos afectan a la evolucin de los mercados: aumento o disminucin de la
poblacin, el consumo, los crditos, etc. y en el aspecto socio-poltico, las nuevas leyes, proceso
tecnolgico, problemas sociales.
8.
El empres ario o sus responsables en esta rea debern utilizar mtodos de anlisis para observ ar
los cambios o tendencias de los mercados, poltica de precios, la distribucin, sistemas de venta.
Tambin pres taran especial atencin a la calidad, reduccin de costes, mayor eficiencia y nuevas
ideas sobre nuevos productos o la mejora de los existentes.
9.
La invencin supone el descubrimiento de nuevos procedimientos tcnicos, y la innovacin aplica
estos productos al mercado. Tambin la innovacin presta especial atencin a los aspectos
econmicos de la empres a rel acionados con ese mercado.
UNIDAD 1 TEMA 2
1.
En otras pocas pas adas la ges tin se limitaba a una mera supervisin de los trabajos que se
realizaban en las distintas secciones de la empresa. Tenan que asegurarse que la produccin no
se parara. Con el desarrollo de las nuevas tecnolog as y mejor formacin, los procesos dentro de
la empresa se han racionalizado, al mismo ti empo existe una mayor creatividad y se comprende y
valora mejor la conducta y pericia de los trabajadores.
2.
El conocimiento, preparacin y formacin en la empres a da lugar a una organizacin basada en la
creatividad, desarrollo de la personalidad de los trabajadores y eficiencia de los mismos. La
diferencia con las habilidades fsicas, est en que en sta el resultado de los trabajos se basa en
funcionar bajo una fuerte disciplina y frreo control, en vez de acciones prog ramadas y
consistentes.
1.
Antes su responsabilidad s e limitaba a vender y dar cuenta de sus actos a su inmediato s uperior.
Ahora asume una serie de respons abilidades como: di rigir un grupo de personas, realizar
previsiones razonadas de venta por zonas y productos, saber que carga de trabajo cubre su
cartera de pedi dos, disear sistemas para captar nuevos clientes, conocer el numero de nuevos
clientes cons eguido por periodo y vendedor, tambin los pedidos perdidos, los pedidos por
vendedor, el umbral de rentabilidad de su departamento, las tarifas de venta, el cos te de los
pedidos, como es tn sus precios con res pecto a la competencia, etc. etc.
2.
Planificacin, organizacin, reclutamiento y seleccin del personal, direccin, control y
repres entatividad, as como una gran predisposicin para la comunicacin.
3.
Un propietario nico tiene menos ocasiones de compartir ideas y le ser muy difcil conseguir
financiacin amplia, y debe autofinanciarse con sus propios recursos. Las sociedades limitadas la
componen mayor nmero de personas, limitan do los riesgos que ha de as umir cada una de ellas,
de es ta forma se consigue mayor fi nanci acin.
4.
Al ser muchos los propietarios todos ellos quieren opinar sobre la gestin ms adecuada y es ah
donde empi ezan los problemas. Los trabajadores son eso, trabajadores, ms o menos
cualificados. Pero no sern buenos gestores, porque nunca se prepararon para ello. Pocas
Cooperativas duran ms de dos o tres aos. Los trabajadores ms cualificados son remunerados
de la misma forma que aquellos que no tienen calificacin, y aquellos terminan marchndose a
otras empres as que tienen en cuenta su categora profesional.
5.
Definir concretamente la finalidad y misin de la empresa. Cons eguir que los empleados trabajen
eficazmente. Responder diligentemente a los cambios internos, sociales y econmicos, segn el
grado en que afecte a la empres a.
6.
Las organizaciones mecanicistas obedecen a las ley es caus a y efecto como si fueran mquinas. Es
fcil sustituir los elementos que la componen sin alterar su funcionamiento. Las organizaci ones
orgnicas se desarrollan por interrelaciones que pueden vers e afectadas entre s. Si una
desaparece, posiblemente toda la organizacin s e ver afectada.
UNIDAD 1 TEMA 3
1.
Ha de tener un contacto muy directo con las personas o subordinados que dependen de l, y
mantener una relacin cordial con sus s uperiores, bas ada en la confianza y eficacia de sus
acciones. Tambin deber mantener una es trecha relacin de colaboracin profesional con otros
responsables de la empresa y con otras organizaciones externas a la empresa.
2.
Siendo capaz de transmitir entusiasmo a la organizacin, marcando objetivos, implantando
sistemas o mtodos que racionalicen la ges tin general de su departamento, fomentado la
participacin de todo el personal en las decisiones que le afecten personal o colectivamente,
pres tando todo el apoyo a la produccin dotndole de los recursos necesarios, aconsejando y
vigilando la misma, y sobre todo, transmitiendo informacin clara y coherente sobre el trabajo y
otras facetas de esta relacin.
3.
Es posible que exista un mayor grado de dificultad en esta relacin respecto a l as anteriores.
Puede ser que los canales de comunicacin no es tn bien definidos y por ello existan dudas o
desconfianzas, o quizs su posicin est muy debilitada en la organizacin, por es a lucha interna
de cons eguir mejores posiciones en la escala de mando de la empresa. En estos casos slo podrn
estar preocupados aquellos dirigentes mediocres o dbiles. Si en los niveles altos de la pirmi de
de la organizacin existen verdaderos dirigentes, estas situaciones no debern nunca llegar a
producirse.
4.
Los empresarios son personas que tienen una ilimitada vocacin empresarial, crean puestos de
trabajo, apues tan por su independencia profesional, son libres para el egir su propio destino y
son, sobre todo, el motor de las economas en todos los pases y muchas veces sus i ntenciones no
siempre son bien comprendidas.
5.
D. Jos Fernndez fundador de Galeras Preciados, fue un ejemplo de empres ario hecho a s
mismo que comprob, casi a ltima hora, que el resurgimiento de la empresa pasaba
inexorabl emente por una correcta ges tin. En cambio, el Corte Ingls se cre desde un principio
para funcionar a travs de la gestin.
6.
Orientacin hacia la accin; habilidad para aprender y adaptase a los cambios; imaginacin
prctica; correcta planificacin y capacidad para delegar sus propias funciones, sin olvidarse que
ha delegado; dirigir sus acciones basndose en lo racional y no en lo emotivo. Formarse
permanentemente y estar al da en todo lo referente a su mercado y sector. No ser petul ante
aunque haya triunfado en la gestin empres arial.
7.
Las prioridades comprenden: desarrollo de la agudeza mental, creatividad, reflexin ante los
problemas sobre todo los relacionados con los temas laborales. Cuidado de su personalidad y
adquiriendo mas conocimientos mediante la formacin.
8.
La empresa de s eleccin recomienda la contratacin de este di rectivo porque ha demostrado una
capacidad o conocimientos excepcionales que le hacen l a persona idnea para ocupar el cargo. La
Direccin General de la empresa en cuestin, tratar que su incorporacin no sea traumtica y
sus compaeros de ges tin vean el potenci al de la persona incorporada. As la organizacin
crecer a travs de las aportaciones de este nuevo directivo, que con su experienci a profesional
conducirn a l a empresa a otros niveles de desarrollo ms acorde con lo que la empresa necesita
y puede alcanzar en sus momentos actuales.
UNIDAD 1 TEMA 4
1.
El entorno prximo comprende todos los elementos que componen la fabricacin y distribucin
que estn cerca de la empresa y que tienen relacin directa con la misma, como son los recursos
humanos. El entorno general se rel aciona con los factores externos al control directo de la
empresa, y no pueden pas ar desapercibidos por los respons ables de la empresa.
2.
La mano de obra, el suministro de materi as primas, los sistemas de distribucin, la financiacin
interna y externa. Cada uno de ellos afectar directa o indirectamente en la defi nicin de los
precios, la promocin y venta y las estrategias futuras
3.
Cada uno de estos factores supone un costo para la empresa: la mano de obra exi ge mayores
salarios, los precios de los proveedores de materi as primas varan segn los mercados de origen
y su poder de negociacin en pocas de mayor demanda de esas materias primas, el coste del
dinero de los bancos y otras entidades financieras, los quebrantos de las cuentas de los clientes.
Asimismo, la disminucin de los niveles de calidad o las irregularidades en los suministros,
suponen a medio pl azo prdi da de mercados para la empres a.
4.
Los gobiernos se han ido responsabilizando cada vez ms de la gestin econmica. Por eso el
signo poltico de los gobernantes afectarn la evolucin de las empres as, bien hacia niveles mas
13
5.
limitados por las regul aciones estrictamente sociales o hacia un mayor apoyo a la empresa
privada.
Al igual que las personas fsicas las empresas estn sujetas a leyes que regulan sus actividades,
por ejemplo, las medidas a tomar para evitar catstrofes ecolgicas, las coberturas sociales que se
debe prestar a los empleados y a los consumidores, y cuales son los productos que se pueden
exportar o importar.
Mercados de competencia perfecta, mercados oligopolsticos y monopolios.
6.
Unidad 2 Procesos de Planificacin
Tema 5 Objetivos Corporativos y Estrategia
Este Tema explica la importancia de establecer objetivos como primer paso en el
proceso de planificacin, diferenciando los objetivos Corporativos con los objetivos
personales del empresario y los canales de comunicacin para transmitir ambos
objetivos a todos los miembros de la Organizacin.
INTRODUCCIN
Esta unidad la dedicamos a estudiar los objetivos de la organizacin empresarial.
Usted comprobar como puede alcanzar sus propios objetivos y luego ver, como este
proceso de anlisis nos muestra de forma objetiva los preliminares bsicos de
cualquier organizacin.
En toda gestin, existen cuatro trminos que definen la posicin que la empresa puede
alcanzar en algn momento determinado.
De una empresa se dice que tiene objetivos, que son los deseos generales de toda
organizacin para la consecucin de los mismos y a los que dedicar todos sus
esfuerzos. Como ejemplo, es lo que hacen desde hace varios aos las empresas
japonesas que tienen como objetivo desarrollar sus mercados en Europa para
exportar sus productos.
El trmino meta define las reas de actividad hacia donde la empresa dirige estos
esfuerzos. Describe las estrategias a seguir para alcanzar los objetivos propuestos as
como el resultado previsible de dicho esfuerzo.
Al planificar la estrategia para llegar a la meta, la empresa se fijar una serie de puntos
o segmentos de mercados definidos, en los cuales puede percibir con una definicin lo
ms aproximado posible los resultados que puede obtener. Estas percepciones
cuantificadas formaran las cifras econmicas y financieras de los presupuestos para
cada una de las acciones a emprender.
Para alcanzar estos puntos la empresa debe identificar una serie de acciones o
actividades y ponerlas en marcha. Estas acciones se conocen como fines. A partir de
este momento los distintos responsables debern realizar sus previsiones econmicas,
financieras, de produccin, comercial y marketing, y actuar.
El Director Comercial, realizar su previsin razonada de ventas e indicar el
periodo que cubre su presupuesto, normalmente un ao, indicando los aumentos
porcentuales mes a mes en funcin del tamao del segmento de mercado que quiere
alcanzar.
Una vez realizado esta previsin de ventas, el Director de Produccin y Compras
deber determinar si los procesos de produccin estn preparados para satisfacer la
demanda que se va a producir, es decir, si conoce cual es su capacidad de produccin
real y efectiva. Este responsable debe garantizar que dispone de un programa de
fabricacin que ha tenido en cuenta los plazos de entrega solicitados por los clientes.
14
1.
EJERCICIO
Examinar las diferenci as sustanciales entre las comunicaciones domesticas y las que se producen dentro de
la empresa.
Haga hincapi sobre todo:
1.
Los objetivos de ambos tipos de comunicaciones.
1.
Los medios que normalmente utiliza en sus comunicaciones tanto privadas como profesionales.
1.
La percepcin que tiene usted de las personas de su entorno familiar (caractersticas de los
miembros de su familia, edad, intereses, ti pos de relacin) y profesional (antigedad en la
empresa, categor a, actitud de la gente en el trabajo).
TRABAJOS ESPECIALES
1.
Deber poners e en contacto con personas conocidas para que l e expliquen porque trabajan en su
empresa. Tendr que es tablecer una seri e de motivos que lo jus tifiquen. Previamente prepare
una lista de preguntas que le sirvan para entrevistar como mnimo a tres personas y trate de
descubrir lo que les motiva a trabajar. Anote las res pues tas y despus analice l as mismas y saque
Las tradicionales entidades del sector pblico pueden ser reorganizadas para mejorar
su rendimiento si centran sus esfuerzos y recursos en redisear aspectos claves de su
gestin, como la prestacin de servicios o la separacin de funciones.
A travs de la privatizacin de los monopolios estatales y la liberalizacin de los
sectores, los gobiernos de todo el mundo han introducido las fuerzas del mercado en
la electricidad, las telecomunicaciones y otras actividades econmicas antes
gestionadas por el sector pblico. Esto ha incrementado la productividad a medida
que empresas del Estado comienzan a adoptar prcticas del sector privado.
Los organismos pblicos son, a menudo, monopolios que administran y prestan
servicios esenciales, como fueron en origen los servicios de Correos, Telefnica o
Iberia en Espaa.
Sin embargo, con frecuencia, los gobiernos no estn tan dispuestos a privatizar o
liberalizar actividades como: el orden pblico, las prisiones, la recaudacin de
impuestos, la administracin estatal o autonmica y, en muchos pases, la educacin y
la sanidad. En estas reas como es lgico se anteponen los objetivos sociales a los
econmicos.
El resultado es que los organismos pblicos que cubren estos sectores econmicos no
pueden dejar de prestar servicios no rentables, despedir a empleados, aprovechar las
oportunidades del libre mercado u ofrecer los salarios necesarios para captar a los
mejores profesionales.
As pues, consideramos que las entidades del sector pblico, como las del sector
privado, deberan organizarse para mejorar su productividad. Existen muchos
organismos en nuestro pas, como por ejemplo los Ayuntamientos que podran
abordar las causas de la escasa productividad de algunas de sus reas y darse la
oportunidad de redisear polticas basadas en una buena gestin al estilo de las
empresas privadas.
Por ejemplo, pueden aplicar prcticas innovadoras en reas como las tecnologas de la
informacin y las compras. La experiencia del sector privado demuestra que un
rediseo organizativo adecuado puede disipar la inercia y la complacencia,
reestructurando y actualizando a las organizaciones del Estado y centrndolas en
cuestiones fundamentales para mejorar la productividad, a travs de la
racionalizacin de las responsabilidades burocrticas centrales, la formacin
adecuada de los equipos gerenciales y la separacin entre el diseo y la prestacin del
servicio
MOTIVACIONES DEL SECTOR PBLICO
En el tema anterior vimos cmo una empresa del sector privado la componen
personas que se sienten atradas por la consecucin de objetivos econmicos y
profesionales. A veces stos podan estar en desacuerdo con los objetivos de sus
empresas.
En el sector pblico se dan condiciones parecidas, excepto que sus inquietudes y
motivaciones de sus componentes, funcionarios, jefes de departamento etc. son
distintas al de las empresas privadas. Es importante tener presente esta observacin
cuando tratemos con funcionarios del sector pblico.
En primer lugar, es necesario entender lo que significa "sector pblico".
sus propi as conclusiones. (Cuantas ms personas entreviste, ms rico ser su mat erial de
trabajo). Cuando hay a usted termi nado este trabajo habr determi nado los objetivos y metas de
otras personas y como s tos se diferencian de los de us ted.
1.
Imagnese que es usted el responsable de un departamento y tiene que emitir a su inmediato
superior, un informe sobre un incidente acaecido en su departamento. Es ta persona es
impaciente y detesta que se le abrumen con detalles, pero el asunto es serio y la empresa puede
verse inmersa en un problema o pleito futuro. Medite sobre las barreras de comunicacin que
pueden surgir. sabra us ted detectarl as y clasificarlas? Elija los canales ms adecuados o la
combinacin de varios que pueda usted utilizar. Explique las razones de su eleccin.
1.
Como Director de Departamento, recientemente nombrado, es aho ra usted el jefe de otros
compaeros que llevan en la empresa mas ti empo que us ted. Su deber es exponerles los cambios
que v a usted a introducir, como resultado de la racionalizacin de algunos procesos que implican
la introduccin de mejoras en la gestin. Calcule los factores que se pueden inmiscuir o perturbar
su capacidad de transmiti r el mens aje. Q ue preparativos hara para evitar o al menos minimizar
los conflictos o resistencia a los cambios que pudi eran surgir por parte de algunos miembros de
su equipo?
PREGUNTAS
1.
Cmo describir a usted su situacin actual en cuanto a: ingresos, satisfaccin profesional,
calificaciones, felicidad personal?
1.
Cmo ve su tray ectori a o carrera profesional: durante el presente ao, el prximo ao y dentro
de cinco aos?
2.
Cmo le gus tara que le recordas en cuando se jubile; cual es el propsito de su carrera
profesional?
3.
Cul es su previsin de ingresos financieros para los prximos 10 aos? (Cual es la mnima
cantidad de dinero que cree usted va a precisar y cuanto des eara recibir, desde un punto de vista
objetivo o realista).
4.
Qu otras calificaciones cree usted que necesitar para cons eguir los objetivos especificados en
los puntos 2 y 4?
5.
Realice un dibujo o esquema que indique la fijacin de los objetivos de su empresa (tomar como
referencia el que aparece en el texto).
6.
Identifique el tipo de informacin que existe entre los distintos departamento de su empresa.
7.
Detecte los puntos dentro del sistema que ha esbozado donde puedan surgir conflictos entre
objetivos e intereses a corto pl azo.
8.
Cmo superara o resolvera los problemas causados por este conflicto?
16
entre ellos. Esto se logra teniendo una visin clara de sus objetivos y creando un
cuadro de mando con unos cuantos parmetros bsicos para ayudar a los
responsables a analizar lo que realmente est sucediendo. El proceso de
establecimiento de objetivos y evaluacin del rendimiento que resulta de utilizar estos
parmetros no solo estimula a los empleados, sino que adems aporta datos sobre lo
sacrificios y compromisos que exigen las estrategias adoptadas.
En ocasiones el nmero de parmetros de medicin del rendimiento debe reducirse.
La oficina de correos mencionada anteriormente revis sus 3.300 parmetros,
priorizando 12 indicadores clave que impulsan el valor y estableciendo responsables
sobre los mismos. Esta simplificacin permiti la realizacin de informes ms
frecuentes y exactos, facilitando la toma de decisiones con agilidad y aumentando la
eficiencia de la entidad.
EJEMPLO (II)
La separacin de funciones ayuda a los organismos pblicos a centrarse en mejorar su
productividad, por ejemplo en el tema de las compras, aprovechando la fuerza que les
confiere su condicin de cliente.
El Ministerio de Defensa britnico se bas en esta idea cuando introdujo una nueva
estructura de compras de suministros militares. En virtud de un nuevo programa,
bautizado con el nombre de Smart Acquisition, se crearon dos entidades organizativas
independientes con responsabilidades propias.
Una de ellas, el ECC (Equipment Capability Customer), establece las capacidades
tcnicas y militares necesarias para atender los compromisos de las fuerzas armadas
del pas y decide qu resulta asequible y qu no. La otra es un rgano ejecutivoLa
Agencia de Aprovisionamiento de Defensaque asume el papel de proveedor y
gestiona el proceso de licitacin y aprovisionamiento.
Esta separacin de funciones tambin debe aplicarse a la central de una entidad del
sector pblico. Las centrales tanto del sector pblico como las del sector privado
tienden a burocratizarse a menos que su estructura interna sea revisada con
regularidad. En el sector pblico tienden a ser muy grandes, con enormes
presupuestos y plantillas de empleados. Tanto los proveedores de servicios como las
subdivisiones ejecutivas a menudo estn situados en las sedes centrales, formando
parte del mismo centro organizativo.
Dejar claras cules son las funciones diferenciadas permite que tanto los gestores
como el personal se centren en las actividades ms apropiadas, aumentando as su
productividad y garantizando que la elaboracin de polticas tenga un carcter
diferente a la prestacin de servicios.
RESUMEN
1. Este ha sido un tema interesante que el alumno deber leer. Muchas veces las
empresas y los empresarios obvian estos temas por no creerlos importantes.
2. Suponemos que se habr dado cuenta que este capitulo es importante para
usted y la repercusin que puede tener para su vida privada y la de su
empresa. Lo hemos hecho a propsito. Los empresarios dedican gran parte de
su tiempo a buscar informacin, reflexionando sobre ella y llegando a
conclusiones que se pueden poner en prctica.
3.
4.
5.
6.
EJERCICIO
Aunque hemos es tudi ado las organizaciones de los sectores pblico y privado desde diferentes ngulos,
existen entre ambas organizaciones puntos en comn. Despus de una reflexin sobre estas coincidenci as,
piense en la naturaleza de su propia empresa. Haga un breve resumen de sus pensami entos en este sentido
sobre:
1.
Los rasgos de s u empres a se pueden catalogar como "burocrticos?
2.
Que departamentos tienen una caracterstica burocrtica y cuales son ms funcionales desde la
ptica empresarial?
3.
Puede explicar, si existen, porque esa dualidad dentro de una misma empresa?
Exprese sus conclusiones mediante un diagrama de funciones donde se aprecien los extremos de ambas
actitudes dentro de su empresa.
PREGUNTAS
1.
Podra usted comentar has ta que punto el Estado proporciona s ervicios a los ciudadanos.
2.
Es obligatorio que el Es tado suministre dichos servicios?
3.
Cree usted que el sector privado lo hara mejor?
4.
En que basa sus respuestas: Consideraciones polticas, cuestin de eficacia, razones econmicas,
etc.?
5.
Cmo crecen los ingresos del Estado de un ao para otro?
6.
Cuales son los lmites al aumento en sus ingresos?
7.
Es t la empresa privada limitada por es tos mismos ingresos ?
8.
Puede una persona optar por un servicio pblico? Cuales seran sus objetivos?
9.
Cmo realiza el Gobierno sus presupuestos ?
10. Cuales son los fines polticos?
11. Cuales son las prioridades de la poblacin?
12. Cunto puede gastar el Estado en un periodo determinado?
La empresa debe disponer de una estructura humana y funcional eficaz, diseada para
que con el mnimo esfuerzo las personas realicen su trabajo, sin perder de vista la
eficacia y rentabilidad de sus acciones.
Si el diseo de la estructura minimiza los conflictos y evitan las tareas reiterativas o
repetitivas, se podr potenciar al mximo el tiempo y dedicacin de los trabajadores.
Este diseo deber contener los elementos de control que asegure que todas las
acciones se concreticen en rendimiento real y efectivo, y cubra las expectativas de la
direccin en cuanto a sus polticas presupuestarias para no extralimitarse de los
mismos, al mismo tiempo que garantice el control y evaluacin permanente de todos
los servicios.
Esta estructura debe garantizar o disponer del grado de informacin necesario para
quienes trabajan en ella. El departamento de Marketing requiere informacin sobre
las condiciones y evolucin de los mercados. Sobre como funciona la competencia, si
estn o no satisfechos nuestros clientes.
Otras informaciones sern tambin importantes para los departamentos de
produccin, investigacin, desarrollo e innovacin, etc.
A travs de la estructura de la organizacin deberemos detectar los problemas y como
afrontarlos. El diseo de la organizacin permitir conocer en cada momento quien
tiene la responsabilidad para tomar decisiones en orden de resolver dichos
problemas.
Si el Director de Produccin ha asumido la responsabilidad para decidir lo que hay
que comprar, esta decisin no deber entrar en conflicto con la poltica
presupuestaria de la empresa en esta materia. Se deber determinar a priori la
capacidad de independencia de este responsable, sobre todo para agilizar la gestin.
Si es preciso, autorizar a otros departamentos ms pequeos para realizar
aprovisionamientos sin depender exclusivamente de la oficina central de compras.
En la prctica, una empresa organizada deber contemplar una combinacin de
ambos extremos. En cualquier momento la Direccin General, segn convenga, podr
fomentar la centralizacin, en tanto que otras veces tender a la descentralizacin, si
la ocasin as lo requiere.
LOS PILARES DE LA ORGANIZACIN
Las modernas teoras sobre la organizacin empresarial, se apoyan en los estudios de
W.G.Scott, quien sugera que el anlisis funcional de una empresa se podra basar, en
cuatro reas bien definidas y distintas:
Divisin del trabajo.
Cadena de mando.
Alcance del control.
Identificacin de tipos de estructura.
Es posible que usted conozca el ejemplo de la fbrica de alfileres citado por Adam
Smith para ilustrarnos sobre los beneficios de la divisin del trabajo. Sugiri que un
operario que realizara todas las operaciones precisas para producir y vender alfileres
slo dara lugar a una produccin pequea. Pero si los componentes de la fbrica se
especializaran cada uno de ellos en una parte del proceso de la produccin, se elevara
la misma considerablemente.
20
21
polticas y explica las diferencias entre los conceptos: estrategia, polticas y tcticas en
la toma de decisiones.
INTRODUCCIN
Cuando una empresa comienza su andadura, la mayora de las decisiones se toman ad
hoc, en respuesta a cada nueva situacin. La empresa nueva no tiene referencias
histricas, para poder conseguir un marco de respuestas adecuadas ante nuevas
situaciones.
En una empresa comercial, por ejemplo, los vendedores inicialmente pagarn sus
gastos de desplazamientos para luego percibirlos cuando van a la empresa. El jefe de
contabilidad pagar dichos gastos bien en metlico o extendiendo un cheque, segn se
presente la ocasin.
Claro est que si esta situacin se produce a diario resultara muy complejo, dara pi
a abusos y se perdera mucho tiempo. Pronto el director de la empresa o el director
comercial tomaran la decisin de fijar una fecha para el pago por estos conceptos.
Esta secuencia de decisiones, entre otras, formara parte del comportamiento de la
empresa respecto a sus vendedores. Habramos llegado entonces a determinar una de
las polticas de la empresa. A menos que se tomaran otras decisiones, esta poltica
durara aos.
En todas las empresas existen una serie de normas operativas que previamente se
habrn normalizado. La poltica sobre los empleados, de precios, de plazos de entrega
y la forma de contrarrestar la competencia, sern las polticas habituales que luego
sern el eje de las dems polticas a implementar en la empresa.
La mayora de los textos que nos han servido de base para disear el presente curso,
emplean distintos trminos: poltica, estrategia y tcticas. En general el trmino
"poltica" y sus distintas acepciones, establecen las normas para la direccin de la
empresa y su comportamiento en el mercado, y a veces cubren un periodo de hasta
diez aos. Abarcan los objetivos de la empresa as como los mtodos para su
comportamiento.
Las decisiones estratgicas se refieren a las formas para conseguir los objetivos a
corto plazo y se vern afectadas por los cambios del entorno. Afectan a la
empresa durante dos o tres aos.
Las decisiones tcticas se realizan a corto plazo y por lo general se relacionan con
los cambios del entorno y en respuesta a los problemas generados del mismo.
En el transcurso de su carrera profesional, usted se ocupar sobre todo de las
decisiones antes indicadas, en el contexto de la poltica de su empresa. A continuacin
desarrollamos los detalles de la estrategia.
LAS FUNCIONES BSICAS DE LA ESTRATEGIA
El trmino estrategia, segn el diccionario de la Real Academia Espaola de la Lengua
significa: habilidad para dirigir un asunto.
La poltica de la empresa se identifica siempre con la "misin econmica". Esta misin
est definida esencialmente por los objetivos corporativos, aparte de tener siempre
presente que lo importante no es solo ganar dinero, sino fabricar un buen producto o
dar un correcto servicio. Esta es una de las principales estrategias alternativas, que
tiene siempre presente la imagen de la "misin" de la empresa.
EJERCICIO
Imagnese que se ha incorporado us ted como adjunto del Director del departamento econmico y financiero
de una importante empres a de alimentacin. Esta empresa controla 200 supermercados y galeras de
alimentacin distribuidas en todo el pas, concentrados sobre todo en los centros urbanos.
Su Director le pide que redacte un amplio informe que remitir o har llegar a todos los Directores de
Sucursales para conocer sus sugerencias y opiniones sobre diversos planes estratgicos tendentes a
reestructurar la empres a. Sabe que es usted un experto en gestin y le pide que plantee us ted las distintas
opciones para dicha reestructuracin con la identificacin clara de sus ventajas y desventajas. Para un
crecimiento futuro, la empres a proyecta una importante diversificacin a otros tipos de productos y
servicios al detall para su implementacin en los puntos de v enta.
PREGUNTAS
1.
Describa todos los puestos de trabajo individuales que pueda usted identificar dentro de una
cadena de televisin.
2.
Esboce un diagrama que indique l a forma en que estos individuos se rel acionan par a formar la
organizacin.
3.
Elija un ejemplo de organizacin o elementos de la naturaleza donde se den claramente los
periodos de tiempo en que discurren: nacimiento, crecimiento, decadencia y muerte.
4.
Imagnese que ha heredado us ted una empresa familiar que trabaja en el sector de transporte
(camiones y autobuses) as como una cadena de supermercados. Su posicin es la de Director
General. Un da viene a verle el jefe de contabilidad a exponerle que desea introducir un
procedimiento normalizado para realizar los presupuestos para todos los departamentos de la
empresa. Segn usted esto supondr ms centralizacin o descentralizacin en la empresa?
5.
En conjunto es ta propuesta beneficia o perjudica el normal desarrollo de la empres a (en su
respuesta incluya las ventajas y desventajas).
6.
En una familia grande, sus componentes desarrollan distintos papeles con diversos grados de
autoridad. Podra describirlos?
7.
Podra describir como se comunican entre s ? Trate de reflejar su res pues ta en forma de tabl a o
diagrama donde se observen las relaciones entre cada persona.
8.
Que factores influyen en l a eleccin de la es tructura de una organizacin?
9.
Explique las ventajas principales del sistema funcional de crear una estructura departamental.
10. Explique las razones por las que una empresa cambia su tipo estructura inicial a otro de
divisiones.
1.
23
RESUMEN
1. La planificacin estratgica es como el proceso de planificar un viaje. Los
mapas pueden indicarle las distintas rutas al destino elegido. Tendr que
tener bien claro el propsito del viaje y por tanto estar seguro de que ha
elegido bien el destino. Deber tomar estas decisiones a la vista de los
recursos disponibles, as como el tiempo con el que cuenta para realizar el
viaje.
2. Incluso la mejor estrategia puede fracasar si la empresa no cuenta con un
cuadro directivo con las capacidades adecuadas en los niveles adecuados de
la organizacin.
3. El gestor se identifica cuando genera destacados logros de rendimiento con su
equipo de trabajo.
4. Un lder no nace de la noche a la maana. Si se planifica con la suficiente
antelacin, la empresa puede contratar a una persona con talento para
formarla con un objetivo fijado. Si el directivo desarrolla las habilidades
adecuadas, podr lograr el apoyo de los que le rodean para acometer el
proyecto para el que se ha preparado durante varios aos.
EJERCICIO
Observando y estudiando l as actividades de una empresa durante cierto tiempo, podr usted identificar los
distintos tipos de es trategia que est implementando.
Le sugerimos lea algunos de los artculos que aparecen el diario "Expansin" sobre el perfil de al guna
empresa significativa y haga un resumen de los tipos de estrategia que a su juicio est des arrollando en la
actualidad.
EJEMPLO PR CTICO
CAMPOFRO puede considerarse como una de las empresas ms des tacadas del sector espaol de la
alimentacin por su contribucin al di namismo de la economa, bajo la premisa de que el tamao es uno de
los factores de la competencia.
En 1999 el Grupo ampli su presencia en Europa Central y del Este con la adquisicin de sociedades en
Polonia, Franci a y Portugal. Su poltica de expansin se ha visto reflejada en Espaa con la adquisicin de
OMSA y su participacin en TELEPIZZA, a travs de la cual realiza el reparto de sus productos mediante el
comercio electrnico.
As pues, Campofro destaca no slo por su potencial futuro en el mercado espaol, sino tambin por la
consolidacin de su posicin como empresa internacional. Su evolucin burstil tambin mues tra un
desarrollo alcista en sus cotizaciones. Campofro es un inversor agresivo y su estrategia internacional le da
muy buenos res ultados.
Este ejemplo nos sirve para demostrar al alumno que la integracin y la diversificacin deben s aber
administrarse dentro de la mezcla de los recursos existentes puestos al alcance de sus magnficos ges tores.
PREGUNTAS
1.
Explique con detalle las razones por la que una empresa debe desarrollar una poltica general
para diri gir sus actividades econmicas.
2.
Explique las diferencias entre: poltica de la empresa, su estrategia y las decisiones tc ticas de sus
dirigentes.
3.
Por qu es tan importante para la gestin de cualqui er empresa, comprender su "misin
econmica"?
4.
Explique porque tienen que segui r creciendo las empresas para sobrevivir?
5.
Cuales son las tres opciones de la empresa para preparar una estrategia de Marketing.
6.
En que momento de su desarrollo, una empresa debe preocuparse solo de mantener su posicin
en el mercado?
7.
En que circunstancias una empresa vendera sus activos empresariales y por qu?
8.
Diferenciar los procesos de integracin y diversificacin que pueden dars e en el desarrollo de
una empresa.
9.
Cul sera la estrategia que debera adoptar una empres a para reducir la competencia dentro de
su mercado?
24
10. Que factores inducirn a la empresa a adoptar una es trategia de diversificacin horizontal?
PREGUNTAS Y RESPUESTAS
UNIDAD 2 TEMA 5
1.
Establezca sus objetivos reales y sea sincero en la respuesta. Realice una proyeccin financiera,
indicando sus ingresos y su patrimonio. Indique sus ambiciones y diga si su situacin actual
cubre o no las mismas. Haga una evaluacin sobre su actividad profesional y defina si
personalmente es feliz, descubriendo al mismo tiempo sus metas futuras.
2.
Le ser fcil hablar sobre su situacin actual y lo que su empresa espera de us ted y lo que se
propone hacer de aqu a un ao, pero su situacin a largo plazo puede res ultar una incgnita. No
obstante debe relacionar sus ideas con l as ambiciones que ha descrito en la primera pregunta. De
esta forma tendr una visin amplia del proceso de la pl anificacin. Como empresario o di rectivo
debe tener una visin paso a paso de su futuro. Sea realista, pero ambicioso.
3.
Sus res pues tas deberan expres ar todo aquello que se relaciona con la estima personal, la
posicin social y econmica, sus xitos, etc. Observar que al gunas de las personas a qui enes ha
entrevistado nunca se han planteado las razones por las que trabajan. Esto ser revelador para
sus conclusiones que podr apoyarlas con un cues tionario sencillo, como:Hasta que punto le
resulta importante el dinero? Trabajara usted ms horas ? Trabajara ms en el mismo tiempo?
Rehusara un salario mucho mayor por aumento de su productividad?
4.
Estudie su posicin dentro de su empres a y las posibilidades de progreso dentro de ella y calcule
tambi n la evolucin de sus ingresos en este periodo de tiempo. Mrquese unos objetivos de
ingresos y aplquelos en funcin de la evolucin de su l a empres a.
5.
Una vez ms la contestacin estar en la evolucin de su empresa y su situacin ascendente
dentro de ella.
6.
Su respuesta ser muy similar a la que aparece en la figura, con las variantes que se produzcan en
su empresa en cuanto al numero de departamentos existentes en la misma.
7.
Encuentre esta informacin observ ando como se produce, almacena, clasifica en su
departamento o seccin. Como se procesa y archiva esta informacin. Donde se encuentran las
respuestas a los problemas que pueden surgir, etc.
8.
Entre otros muchos, podr amos pensar en la pl anificacin de los turnos de vacaciones. Todos
quieren vacaciones al mismo tiempo, pero no es posible. Aqu pueden pres entarse fricciones y
habr que negociar con cautel a.
9.
Naturalmente, una correcta comunicacin y objetivos claros ayudarn a minimizar los conflictos
y reduci r los problemas.
UNIDAD 2 TEMA 6
1.
Esta va es para que usted pondere sus propios pens amientos y actitudes hacia el servicio pblico
2.
Piense con cuidado en las caractersticas de este punto. Los impuestos no cabe duda limitan las
prioridades del Es tado en cubrir todos los frentes.
3.
El sector privado busca beneficios econmicos en todas y cada una de sus acciones, y estos solo
se ven limitados por la extensin de sus mercados y el nivel de competencia. En todos los pases
el sector pblico y el privado se complementan porque existen zonas abiertas al desarrollo a
travs de la innovacin.
4.
Los fines de las acciones del sector privado se enmarcan en la libertad para tomar decisiones
para la consecucin de objetivos econmicos, el reto a la innovacin. En el sector pblico
prev alecen criterios de inmovilismo por parte del funcionario, que solo busca mejorar su
posicin social en los niveles salariales que marca el Gobierno. Existe no cabe duda, excepciones
ejemplares.
5.
En nues tro pas a partir de 1977 se produjo un cambio, general y profundo, en los
procedimientos de recaudacin de los impuestos, en la gestin e inspeccin tributarias, que
obliga a todos los ciudadanos a su conocimiento y cumplimiento. El Estado y las dems entidades
pblicas, para hacer frente a las necesidades y servicios pblicos, necesitan de ingresos y casi
todos ellos provienen de los impues tos, y estos ingresos crecen en funcin de la capacidad
recaudatoria del Estado, que utiliza mtodos legales y coercitivos para reprimir el fraude fiscal.
6.
Cuanto mayor sea la capacidad econmica de un pas, en mayor medida debe aumentar la
tributacin. Y es el propio Estado el que tiene la potestad para establecer y exigi r tributos.
7.
Una empresa privada no tiene lmites en su proyeccin puesto que puede marcarse objetivos
econmicos y alcanzarlos. Todo ello, basado en una eficaz poltica de inversiones y de gananci as.
25
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
marca la direccin general. Las decisiones tcticas res uelven problemas o i ntroducen mejoras en
la gestin a corto plazo y segn vayan surgiendo.
Es el recordatorio cons tante del fin para lo cual fue creada la empresa. Determina l a forma en que
basa su filosofa empres arial a todos los niveles.
Una empresa no puede permanecer inmvil. Tiene que s egui r creciendo para obtener mayor
produccin y mejores costes. Las empresas que no apuestan por un crecimiento sosteni do no
pueden invertir en nuevas tecnolog as que aseguren su permanencia en el mercado y se vuelven
vulnerables ante sus competidores.
La penetracin en el mercado, des arrollo del mercado y desarrollo del producto.
En un mercado domi nado por empres as de gran tamao, las empresas medianas o pequeas que
se muevan en el mismo sector, debern mantener su posicin mejorando sus productos y
servicios y evolucionar acorde con su posicin en el mercado.
Una empresa vender s us activos cuando necesite liquidez con urgencia para s alvar a toda la
organizacin. O en casos excepcionales, cuando la empresa desee concentrar sus recursos en un
mbito ms especfico y favorable para sus operaciones.
La integracin implica buscar en el mercado empres as complementarias para poder crecer
juntas. La diversificacin tiene el mismo objetivo, p ero usando los recursos disponibles u
obtenibles de l a misma empresa para potenciar su desarrollo y crecimiento.
Sencillamente absorbiendo o fusionndose a otras empresas para reduci r la competencia.
Esta estrategia puede adoptars e cuando la empresa desea extender sus actividades con sus
productos o servicios hacia otros sectores, para cubri r eventualmente las debilidades de su
pres encia en su mercado objetivo.
Que no existe el trabajo en equipo sino un grupo de combate a las rdenes del
capitn.
Que si el capitn se hunde, o tiene momentos bajos o de incertidumbre, todo el
grupo se detiene o retrocede.
El mtodo participativo, con la formacin de equipos responsables en la gestin y
consecucin de los objetivos comunes, son las ventajas determinantes para el xito de
las empresas, en un mercado evolutivo y competitivo.
Como consultores deberemos siempre dar nuestra opinin que en conciencia y segn
nuestros conocimientos del problema, sea la ms acertada. A pesar de estar enterados,
en sntesis, de lo que los empresarios desean realizar en un futuro prximo, con el fin
de encarar con garantas ese futuro, y para poder enfocar con el mximo acierto y
eficacia las soluciones que permitan alcanzar los mejores resultados en la gestin que
se nos encomienda, necesitamos conocer mas profunda y detalladamente ciertos
aspectos de la organizacin funcional y econmica de la empresa.
Por ello, una parte del tiempo previsto para nuestra intervencin, ser empleado en
un trabajo preparatorio (ADV), para poder estar en situacin de ofrecer a la direccin
de la empresa, los programas mas adecuados a implantar, tanto econmicos como
funcionales, para alcanzar los objetivos propuestos
ANLISIS DEL VALOR (ADV)
Como ampliacin a nuestro comentario anterior, en un contexto profundamente
cambiante de las empresas, en constante evolucin, el objetivo principal de este
trabajo preparatorio es, determinar la relacin entre prestacin del servicio y el
coste.
Tenemos que cuantificar econmicamente las magnitudes que intervienen en la
prestacin del servicio, tanto materiales y otras de tipo cualitativo o humano. El
servicio que presta una empresa tiene ms valor, no por costar ms, sino por
asegurar un perfil mnimo de eficacia.
La mejora del valor podr producirse si aumentamos en mayor proporcin las
prestaciones.
Siendo el valor una magnitud cuantificable, cuya determinacin ser el objetivo de
este trabajo preparatorio, exigir:
1. Obtener y utilizar informaciones pertinentes sobre el objetivo, sobre otros
objetivos similares, sobre los mtodo a emplear, etc.
1. Concentrarse en los puntos esenciales y/o seleccin de otros puntos
colaterales.
1. Aplicar mtodos de anlisis de problemas y de creatividad para buscar
alternativas.
El empresario busca una solucin a un problema o problemas, es decir: conseguir algo
funcional para sus fines. La decisin sobre la definicin definitiva, sobre la
configuracin del servicio analizado, se tomar con respecto a las preferencias de los
interesados por las distintas dimensiones funcionales que debe cumplir el Plan
Corporativo.
OBJETIVO DEL EMPLEO DEL ADV
Estos trabajos proporcionan a las empresas, las siguientes ventajas:
1. Mejora de la utilidad de todos sus recursos, tanto humanos como materiales.
1. Mejora de la calidad.
1. Incremento de la productividad.
1. Mejora de la rentabilidad.
1. Mejora de la calidad de vida en el trabajo.
1. Propicia la innovacin.
COSTE Y VALOR DE LOS CLIENTES
Los objetivos del nuevo diseo comercial dentro del ADV, ser la segmentacin de los
clientes potenciales, por el valor que ellos le dan al servicio y los tipos de servicios que
esperan recibir, ser la base del coste de la prestacin.
El coste del servicio se ver afectado por lo perspicaces que sean los clientes y por su
capacidad y deseo de cooperar para producir el servicio. Por eso, dividir a los clientes
por su capacidad de cooperar podr transformar sus ideas sobre el coste del servicio,
ser una tarea muy difcil para los gestores.
Clasificar a los clientes segn su valor - asignndoles distintos niveles - ser esencial
para la futura organizacin, ya que sta se enfrenta actualmente a grandes cambios en
la demanda y debe ajustar su capacidad rpidamente para hacer frente a estas
variaciones.
PLAN DE ACTUACIN CORPORATIVA
De todo lo anteriormente expuesto, el Plan abarcara:
1. Diseo de un plan de accin estratgico para la empresa.
1. Optimizacin de la organizacin actual.
1. Mejora de los rendimientos a todos los niveles.
1. Formacin de los responsables.
1. Seguimiento de cerca de los proyectos de racionalizacin implantados.
No es normal que la responsabilidad de trazar el plan corporativo recaiga sobre una
sola persona. Lo lgico y coherente es que la tarea exija una colaboracin
interprofesional que solo se consigue con el trabajo en equipo. Por ello, su eficacia
reside en la consecucin de un equilibrio de cualidades dentro de ese equipo.
Idealmente un equipo de estas caractersticas, debe estar integrado por:
El visionario: persona con grandes ideas que las expresa y desarrolla a partir de su
mente bien estructurada. Descubre las tendencias y no teme vaticinar e imaginar un
mundo distinto al que habitamos. Las nuevas tendencias influirn en factores
importantes de nuestras vidas:
1. Decisiones en las carreras profesionales.
1. Viajes, negocios, eleccin de inversiones.
1. Lugar de residencia y educacin de nuestros hijos, etc.
Esta persona aprovecha al mximo la informacin que los medios de comunicacin
ponen a su disposicin para valorar y exponer sus ideas, basndose en las mega
tendencias del nuevo milenio.
El pragmtico: persona que aprovecha las oportunidades reales de los
acontecimientos que se producen de forma aislada, dentro de un contexto social,
poltico, cultural y econmico, pero que es lo bastante constructivo como para no
atacar los fallos actuales de la capacidad de la organizacin.
28
4.
EJERCICIO
Todas las empresas importantes publican anualmente un informe para sus accionistas. Obtenga una copia
de uno de estos informes y realice unos comentarios sobre las declaraciones del Presidente, donde habl a del
trabajo de la empresa, sus progresos y planes de futuro.
Identifique el punto ms importante de la misin econmica de la empresa y haga un resumen de las
declaraciones ms importantes que se refieran al Plan Corporativo de la Compaa.
EJEMPLO PR CTICO
Muchas veces resulta ins tructivo estudiar una determinada organizacin, l a cual ha fracasado en sus
objetivos. Casi siempre el fracaso ti ene que ver con la falta de planificacin.
John de Lorean fue un directivo de xi to en la General Motors, hasta que decidi crear su propia empresa
para fabricar automviles a principios de los aos 80. Su proyecto consista en crear el automvil ideal,
donde se combinaran estilo, belleza de lnea, tcnica y duracin.
Hall un emplazami ento para la nueva factora en Irl anda del Norte con el apoyo del gobi erno bri tnico a los
que les prometi la creacin de miles de puestos de trabajo, en una zona indus trial especialmente azotada
por el desempleo.
Muchos fueron los motivos que se combinaron para que el proyecto fuera un fracaso al cabo de muy pocos
aos. Se sugiri eron por los expertos varias razones:
1.
El concepto del mercado era errneo. El coche naci basado en las ideas americanas y muy
distantes de las realidades del consumidor bri tnico y europeo.
1.
La calidad en la fabricacin deber a ser muy alta para poder competi r con marcas ya establecidas
como Lotus o Porsche. La mano de obra local precisaba un largo y duro entrenamiento para
producir la calidad esperada. Los costes se multi plicaron por dos a los previstos.
1.
A ello se unieron los problemas financieros. Inves tigaciones posteriores revelaron
irregularidades en es te sentido.
La conclusin principal sobre este asunto parece s er que el sueo y la fantasa de su promotor pesaron ms
que las dems premisas necesari as para todo proyecto empresarial: planificacin a largo plazo para
conseguir los objetivos de la empresa.
Este ejemplo refuerza el postulado de que la pl anificacin corporativa necesita implicar una serie de
elementos debidamente equilibrados, como:
a) Capaci tacin
b) Actitudes positivas en la gestin empresari al.
Cuando s e olvida este principio fundamental, la organizacin se ve desbordada y sus problemas se
multiplican muy deprisa.
PREGUNTAS
1.
Explique la diferencia entre sinergi a y entropa y como afectan a la organizacin de la
empresa.
2.
Los anlisis o diagns ticos de calidad, en que forma pueden ayudar a los empresarios?
3.
Cuando planificamos, por qu son ms importantes los objetivos cuantitativos que los
cualitativos?
4.
Por qu es neces ario realizar los anlisis DAFO?
5.
Explique por qu es importante recordar siempre que un plan corporativo es un proceso y no un
auto de fe.
6.
Cmo defini ra usted la misin de su negocio o empresa?
7.
Qu factores pueden influir en el diseo de una nueva es trategia competitiva?
8.
Indique el orden de actividades priori tarias al disear un Plan Corporativo.
9.
Idealice usted un equi po de gestin para su empresa que disee un plan corporativo. Identifique
los problemas que podra usted encontrars e, en su caso, este equi po (slo el enunciado).
10. Cul sera el tiempo que cubrira dicho Plan? (slo el enunciado).
En este Tema se consideran las distintas alternativas para una visin ms exacta de las
relaciones internas de la empresa. Identifica las conexiones entre las distintas
funciones de la gestin y las compara con las ideas tradicionales sobre la estructura
corporativa.
INTRODUCCIN
Hace muchos aos que los cientficos descubrieron que nuestro universo lo conforman
una multitud de formas estructurales que operan en un sistema de jerarquas
ntimamente ligadas. Al extrapolar estas ideas a las mentes de las personas que
configuran nuestra sociedad, vemos como las mismas van siendo asimiladas y
consecuentemente se ven reflejadas en nuestra forma de proceder y organizarnos.
Recientemente, uno de estos postulados ha emergido entre las ciencias modernas: el
concepto de ecosistema. En l los elementos de nuestro medio ambiente se combinan
entre s, de tal forma que cualquier cambio que se produzca en alguno de ellos, se ven
afectados directamente todos y cada uno de los elementos que se estn considerando.
Esto contrasta con las ideas que se barajaban antiguamente, donde las distintas partes
del medio ambiente no tenan otra relacin que la simple secuencia, como una
maquina.
Pongamos un ejemplo: consideremos las dos actitudes de un agricultor que desea que
su granja sea rentable.
Si considera la granja como un mecanismo o instrumento de produccin, realizar
acciones:
1. Para aumentar las cosechas, el agricultor utilizar fertilizantes para mejorar los
cultivos, y pesticidas para eliminar los insectos y las malezas que hacen peligrar la
cosecha.
2. Para aumentar la productividad emplear tractores en vez de animales y
mecanizar los elementos de la produccin para reducir o evitar la mano de obra.
Por el contrario, si nuestro agricultor considera que su granja forma parte de un
ecosistema de equilibrio compensado, comprender que:
El fertilizante se filtrar por la tierra hasta llegar a las corrientes subterrneas de
agua, provocando una concentracin orgnica que impedir la oxigenacin de
este valioso e imprescindible lquido.
Esto provocar la desaparicin de muchos seres vivos, y las algas y malas hierbas
impedirn el paso del agua, bloqueando las corrientes naturales y afectando el
drenaje de las tierras.
El uso indiscriminado de pesticidas har que los insectos se vuelvan ms
resistentes y habr que aumentar las dosis para eliminarlos. Estos componentes
qumicos entran en la cadena alimenticia que llega por ultimo a los animales de
quienes tomamos la leche.
Con el tiempo los seres humanos introducimos en nuestro organismo estos
venenos, con resultados que afectan al sistema nervioso, comportamientos,
manera de pensar etc.
Los tractores y otras mquinas de labranza comprimen la tierra y esta no puede
drenarse con facilidad lo que afecta a las aguas subterrneas, cuya funcin es
mejorar la calidad de los campos. Tambin acelera el proceso por el cual los
residuos de fertilizantes llegan a las vas de agua.
Figura. 1
La estructura de una organizacin como la que hemos reflejado en la figura 1, se
denomina piramidal, donde existe un nmero amplio de personas en los
niveles inferiores de misma y muy pocos responsables en los niveles superiores.
Son trabajos o funciones claramente definidas a cada nivel e histricamente ha sido
considerado como el nico organigrama normalizado y puesto en prctica.
Como toda estructura funcional, tiene sus ventajas e inconvenientes:
Ventajas
1. reas de actividad y/o responsabilidad claramente definidas de quien
dimanan directrices concretas.
1. Asegura que cada nivel inferior solo tiene un inmediato superior.
1. Las instrucciones son directas y se evitan conflicto de intereses.
1. En la mayora de los casos produce un alto nivel de lealtad y cohesin.
1. Individualmente se consigue un grado amplio de libertad de actuacin, ya que
las funciones y las responsabilidades se circunscriben a la concrecin ms
absoluta.
1. Si todo funciona bien, se ven libres de otras responsabilidades ms all de sus
limitaciones.
Inconvenientes
30
3.
EJERCICIO
El control en la mayora de las empresas automovilsticas est por lo general muy centralizado.
Mencione alguna de estas empresas, y realice un anlisis de su estructura.
Seale alguna cuy a organizacin se alternen los dos tipos de estructura
PREGUNTAS
1.
Distinga con claridad la diferencia entre el enfoque mecnico y el ecolgico de una empresa.
2.
Explique lo que es la jerarqua en una organizacin.
3.
Resuma l as ventas y desventajas de una estructura tradicional.
4.
Enumere las desventajas de una organizacin moderna
5.
En qu situaciones es aconsejabl e dicha forma de estructura?
6.
Explique porqu es neces ario definir y aclarar las actividades de una organizacin.
7.
Cules son los peligros que pueden existir en una organizacin excesivamente centralizada?
8.
Cmo podremos acceder ms fcilmente a un alto di rectivo de una organizacin descentraliza?
9.
En qu circunstancias una organizacin centralizada debe decidir crear una divisin
independiente?
Figura 3
La estructura hexagonal- figura 4 - tambin tiene cinco miembros pero es un grupo
sin lder.
Figura 2
EL CONTROL POR NIVELES Y LAS RESPONSABILIDADES
El control por niveles tiene una consecuencia directa con los niveles de
responsabilidad. Un control de niveles ms amplio aumenta el nivel de
responsabilidades en el gestor y el nivel de influencia de sus decisiones, afecta a todos
los niveles de la organizacin.
Desde el punto de vista prctico, un control por niveles bajo, podra permitir al
responsable de la gestin mantener un control absoluto sobre su rea funcional, pero
Figura 4
Cada miembro del grupo recibe seis canicas de colores. La labor del grupo es
averiguar cual es el color comn a todos los miembros. Al comienzo del juego el grupo
33
sin lder va mal, pero poco a poco mejora a medida que se desarrollan las
estructuras y formas de comunicacin. El grupo liderado o dirigido empieza bien,
pero a medida que trata de estructurar su concepcin empeora poco a poco, aunque
sigue siendo superior al anterior.
Al cabo de una docena de pruebas, las canicas se cambian por otras con colores
grises, ambiguos. El funcionamiento del grupo sin lder mejora con respecto al
otro, que tiene dificultad en resolver el problema. El gruposin lder pudo encontrar
una nueva tarea estimulante, y se erigi como un grupo creativo e imaginativo para
encontrar la solucin.
Al contrario, aunque el lder del otro grupo disfrutaba con la tarea, a los otros cuatro
componentes les pareca bastante aburrido el juego, porque se haban acostumbrado
simplemente a responder a las solicitudes de informacin del lder. Cuando ste
solicitaba su cooperacin y ayuda, estos no deseaban, no podan o no saban drsela.
Las simulaciones de este juego son de gran importancia para las organizaciones.
Un trabajador que no participa en las decisiones, en quin se delega poco o nada y que
no aporta iniciativas o sugerencias para realizar su trabajo, responder igualmente
como lo hacen los trabajadores del grupo con lder.
Por el contrario, cuando esto ocurre de forma positiva, la organizacin puede orientar
a sus mandos intermedios a delegar responsabilidades y as crear una organizacin
eficaz, con mayor participacin a todos los niveles y deseos de cooperacin, cuando la
organizacin lo demande.
EL CONTROL POR NIVELES Y LA COORDINACIN
Los directivos de empresa tienen la misin primordial de coordinar las actividades de
los distintos responsables de cada departamento: compras, marketing, finanzas,
produccin, investigacin y desarrollo; todo ello variar en funcin de que exista un
control de niveles, grande o pequeo, es decir una estructura pequea, mediana o
grande.
Un grupo capaz de trabajar con cohesin conseguir descargar tareas a su inmediato
superior, lo que permitir a ste dedicar ms tiempo a la planificacin, presupuestos,
polticas y estrategias, as como a otras decisiones corporativas.
Por este motivo, deber existir una comunicacin muy fluida que permita disfrutar de
una mayor cobertura informativa, con la creacin de equipos homogneos de trabajo
para mejorar el funcionamiento de la empresa.
Un control de nivel superior necesita una gran concentracin, cuanto mayor sea el
nmero de departamentos a controlar. El hecho de que nos encontremos ante una
organizacin pequea, tambin es necesario que sus gestores se preocupen de la
coordinacin, aunque no existan canales de comunicacin tan complejos como en
otras organizaciones superiores.
Nunca olvide
Es preferible una pequea empresa mal organizada que una grande mal
organizada
La apuesta de una pequea empresa por la organizacin es un objetivo inmediato a
conseguir, mientras que si una gran empresa adolece de una organizacin eficaz,
puede repercutir negativamente en su desarrollo corporativo.
Sobretodo
No olvidemos que las multinacionales de hoy, tan solo hace 50 aos, eran
pequeas empresas
Definitivamente
La gestin empresarial es una necesidad imperiosa en la economa moderna.
Nada de remedios-tipo, sino proyectos de racionalizacin a todos lo niveles de la
organizacin, para aumentar la productividad y los beneficios de nuestras
empresas.
Postulado de CEDEC (Centro Europeo de Evolucin Econmica) Bruselas.
RESUMEN
1. Hemos estudiado detalladamente los efectos del control por niveles en las
estructuras de las empresas, las responsabilidades y las estrategias de
coordinacin ms eficaces.
2. Hemos llegado a la conclusin de que un control por niveles en
organizaciones menos complejas, fomenta la participacin de todos sus
componentes y donde se pueden implementar tcnicas de gestin modernas.
3. Una empresa bien administrada puede tener distintas formas de aplicar su
control por niveles, en funcin de los distintos departamentos que
configuran la organizacin. Tambin pueden variar las normas de aplicacin
segn la localizacin geogrfica y otras circunstancias, por ejemplo, las
culturales.
EJEMPLO PRCTICO
El Consejo de Administracin del El Corte Ingls se compone casi en exclusiva de
antiguos empleados que han alcanzado niveles de decisin importantes para la
empresa. El nmero es muy reducido.
Esta empresa es una de las ms importantes de nuestro pas que da empleo a miles de
personas y es, hoy por hoy, la de mayor xito comercial.
El que una empresa de esta envergadura tenga un equipo de direccin tan pequeo,
ilustra como en la misma se aplican los principios de control descendentes, de la
cpula de la organizacin hacia abajo.
Para trabajar con eficiencia el equipo tiene que auto disciplinarse con dureza. Jams
toman una decisin importante desde el punto de vista corporativo, sin la aprobacin
unnime de todos ellos.
EJERCICIO
Realice un anlisis de cmo a su juicio funciona la organizacin de la empresa mencionada anteriormente.
Aplique los pri ncipios desarrollados y estudiados en este tema.
PREGUNTAS
1.
Qu significa el trmino control por niveles?
2.
Cmo influy e el estilo de gestin en el control por niveles ?
3.
Cul es el nmero ideal de personas o acciones en un control por niveles?
4.
Por qu se obtiene un mejor control por niveles cuando las tareas estn estructuradas?
5.
Cules son las caractersticas de las tareas u operaciones de nominadas planas?
6.
Cul es el efecto que produce el control por niveles en l a acti tud y conducta de los trabajadores?
7.
Cmo responde el personal de una empresa grande al control por niveles ?
8.
Qu conclusiones obtenemos del juego de las canicas?
9.
Cul es el beneficio obtenido por los Jefes de Departamento al implantar el control por niveles?
10. En que debern ocupars e los Jefes de Departamento en las empresas con un bajo control por
niveles?
11. Qu significado ti ene l a expresin ori entacin de la empresa?
36
10.
11.
5.
Cuando los equipos de trabajo tienen que conseguir sus objetivos en un periodo de tiempo
determinado.
6.
El empres ario deber definir la utilidad del ti po de es tructura que mejor se ajuste a las
necesidades de su empresa. Al hacerlo, combinar las distintas tareas que deben funcionar solas
y aquellas que deben apoyarse entre s.
7.
La organizacin se hace menos flexible cuando las decisiones son inconsistentes. Los directores
se preocupan mas de garantizar su posicin jerrquica y pierden de vista los problemas y fines de
la empresa.
8.
Estos tienen la ltima palabra y por tanto el subordinado las escuchar directamente.
9.
Cuando los productos y servicios de la empresa se enmarcan en diferencias tecnolgicas; en las
regiones o zonas geogrficas donde existen variaciones en gustos y maneras de comprar,
distintas e importantes.
UNIDAD 3 TEMA 11
1.
La capacidad de reaccin que tienen los respons ables y personal de apoyo para responder a las
directrices del Director General.
2.
Permite un mayor control y beneficia la eficiencia de la empresa en su evolucin econmica y
funcional.
3.
El nmero ideal, para un control eficaz, es de cinco o seis.
4.
Porque el empres ario puede delegar con mayor eficacia y permite a los delegados ejecutar sus
trabajos sin problemas.
5.
Tienen un amplio control de nivel, con pocos niveles de res ponsabilidad.
6.
Intentan agradar a sus jefes, en vez de contribuir con ideas innovadoras.
7.
Son res ponsables en sus tareas y funciones y contribuyen en lo posible con sus ideas y
sugerencias para la mejora de sus habilidades y prcticas laboral es.
8.
Si no delegamos ninguna responsabilidad en los trabajadores, ni s e les pi de que participen con
sus ideas, cuando s urjan problemas no sabrn o no estarn interesados en ofrecer ni nguna ayuda
a la empresa.
9.
Los jefes de departamento podrn dedicar ms tiempo a asuntos de poltica y estrategia y les
permitir mantener un contacto mayor con otros jefes de departamento y participar con ms
frecuencia en los comits de Direccin.
10. Creando las estructuras necesarias para una coordinacin eficaz.
11. Una actitud positiva y entusiasta hacia la cons ecucin de las metas que la empres a se ha marcado
desde su puesta en marcha.
UNIDAD 3 TEMA 12
1.
En el Cons ejero D elegado o cargo similar. Los trmi nos de sta delegacin estn contemplados en
los estatutos de la sociedad y basados en l a legislacin vigente.
2.
En la Junta General anual y en las fechas que se marquen normalmente durante el primer
semestre posterior al cierre del ejercicio que finalice. Tambin deber informar a cualqui er
requerimiento que Consejo de Administracin le realice.
3.
Delegar es dar a otra persona la facul tad y autoridad de actuar en nuestro nombre, hacindole
responsable de la ejecucin de los trabajos y la obtencin de resultados.
4.
Es el carcter o representacin de una persona que rene ciertas condiciones. En el caso del
mximo responsable de la empresa, representa el poder que ti ene el mismo sobre el resto del
personal que le es t subordi nado.
5.
El empresario tiene la obligacin de comprobar que el delegado ejecute el trabajo y ste es el
responsable de hacerlo bajo la supervisin de aqul.
6.
Es el deber del delegado ante su inmediato superior de presentarle los documentos contabl es y
extracontables requeridos a los trabajos o acciones del delegado.
7.
La delegacin aumenta la eficacia y dinamismo de la empresa; Proporciona los medios necesarios
para desarrollar el liderazgo a travs de la experienci a; y aumenta el sentido de responsabilidad a
todos los niveles.
8.
Si, porque el deseo de hacerse indispensabl e en la empresa provoca una inseguridad y desinters
en el resto de la organizacin.
9.
No debe delegar: todas sus funciones y responsabilidades; situaciones complicadas o de
emergencia las cuales precisan habilidad y experiencia; asuntos que puedan repercutir
seriamente en la marcha de la empresa; y, la evaluacin, recompensas y/o sanciones al personal.
37
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
En algunas industrias o comercios detallistas, por ejemplo, esto puede llegar a ser un
factor importante, puesto que una organizacin descentralizada podr determinar
polticas y tcticas ajustadas a las distintas regiones nacionales o pases forneos
donde opera la empresa.
VENTAJAS DE LA CENTRALIZACIN
Una ventaja importante de una estrategia centralizada es la uniformidad de criterios
en las operaciones. En algunas industrias esto puede llegar a ser ms importante que
la capacidad de responder con rapidez, como decamos anteriormente, a los cambios
de las condiciones locales.
Las grandes industrias piensan que este criterio es el ms importante a tener en
cuenta, ya que se enfrentan a responder cualitativamente al pblico objetivo y en
donde deben mostrar ante el mismo la mxima consistencia y garanta.
El centralizar, por ejemplo, los servicios Jurdicos que atienden los problemas que
puedan surgir a todos lo niveles operativos y contractuales de la organizacin, es ms
rentable y eficaz que disponer de un abogado en cada una de las unidades perifricas.
Si la fuerza de la empresa descansa en la gestin de un equipo de dirigentes en la
unidad Central, una poltica centralizada puede ofrecer una mayor eficacia y un mayor
realismo de sus capacidades.
Con frecuencia, la funcin de una unidad informtica central para el proceso de datos
de todas las operaciones de la empresa, donde stas estn normalizadas, permite un
mejor criterio tcnico y una mayor eficacia.
Por ejemplo, las Centrales de Datos de las entidades bancarias.
LA DESCENTRALIZACIN EN LA EMPRESA MODERNA
La introduccin y desarrollo de las nuevas aplicaciones tecnolgicas, ha acelerado el
crecimiento de la descentralizacin y al mismo tiempo, se ha visto el incremento del
poder e importancia de la unidad Central.
Los especialistas en informacin estn ubicados en la unidad Central, donde procesan
y controlan la informacin y los servicios que proporcionan los equipos informticos.
La gestin general de la empresa se realiza ms eficazmente desde esta base o unidad
operativa y, por tanto, ejecutar eficazmente decisiones que se marquen a todos los
niveles.
El objetivo es utilizar todos estos recursos de la forma ms eficaz y econmica posible.
Cuanto mayor sea el volumen de negocio que genere la empresa, mayor ser la
complejidad en el tratamiento y proceso de los datos, por lo que la empresa deber
estar constantemente preparada para revisar sus polticas y operaciones e incorporar
acciones alternativas para la agilidad en la informacin.
Estos servicios, como hemos apuntado anteriormente, se deben realizar en la unidad
Central para asegurar la uniformidad de criterios en todas las unidades perifricas, y
sobre todo, por las ventajas de costes.
Este planteamiento aumentar lgicamente la carga de trabajo en la unidad Central,
sin perder de vista que tambin las unidades perifricas podran resolver parte de
estos problemas organizativos, con una delegacin de funciones adecuada.
RESUMEN
39
1.
PREGUNTAS
1.
Qu probl emas existen en una estructura centralizada de es tilo tradicional?
2.
Defina la descentralizacin tanto autonmica, regional o local.
3.
Qu ventajas obtenemos de la descentralizacin autonmica o regional?
4.
Qu diferencias existen entre descentralizacin autonmica y descentralizacin funcional?
5.
Que ventaja obtiene el empresario al delegar su autoridad?
6.
Antes de decidir el grado de descentralizacin, qu aspectos deberemos tener en cuenta?
7.
En qu forma y momento adoptaramos una estrategia descentralizada?
8.
Cul sera la dimensin y el grado de compl ejidad si los servicios de la empresa llegaran a
descentralizars e?
9.
Cmo reducir la complejidad de los circuitos para llegar a dicha descentralizacin?
C) CONCISA, para obtener un nivel ptimo de respuesta por parte del receptor. El
comentario que realiza ste es un elemento esencial en el proceso de conseguir una
mutua comprensin, es decir, que sta sea compartida. Este proceso se le denomina
con el trmino anglosajn feedback o reaccin y aunque su planteamiento es simple,
en la prctica es difcil conseguirlo.
Si prevemos que puedan existir problemas de lenguaje, resulta esencial que el
receptor parafrasee el mensaje, es decir poniendo nfasis en las palabras recibidas y
as asegurar el mutuo entendimiento evitando que puedan producirse errores de
interpretacin.
D) CORDIAL, es la base de toda buena comunicacin y debe establecerse siempre que
sea posible una correcta relacin interpersonal. Los problemas de entendimiento o
interpretacin del mensaje se deben resolver desde el inicio, con lo cual obtendremos
ms fcilmente el feedback y/o comentario de su contenido.
Los buenos ejecutivos establecen su trabajo a travs de una correcta relacin entre los
miembros de un mismo equipo, donde las comunicaciones se establecen a travs de
un canal de comunicacin muy personal. Un ejecutivo agradable, jovial y de trato
exquisito, obtendr el mximo xito si en ste aspecto de la comunicacin aplica
correctamente los principios anteriormente explicados.
LA IMPORTANCIA DE UNA CORRECTA COMUNICACIN
Despus de lo explicado en los puntos anteriores, podremos definir la comunicacin
como los distintos procesos a travs de los cuales se transmiten y reciben
informaciones, recomendaciones, ideas, opiniones, etc. creando una base slida para
la mutua comprensin y acuerdos comunes entre las personas.
La comunicacin no es slo enviar informacin, sino garantizar que la misma se recibe
adecuadamente. La comunicacin debe estructurarse de forma que:
1. Facilite las respuestas a unas propuestas, tareas o funciones con la posibilidad
de que el receptor realice los comentarios que crea conveniente.
1. D al receptor la oportunidad de reformular sus preguntas con el fin de
aclarar cualquier duda y tambin para que pueda aportarnos a su vez,
cualquier informacin que nos sea til.
La correcta comunicacin, tanto sea formal o informal, es la clave para crear buenas
relaciones dentro de una organizacin. Existen varias preguntas o dudas que a veces
nos hemos de cuestionar respecto a la calidad de nuestras comunicaciones:
1. Lo importante no es lo que nosotros decimos sino lo que nuestros
interlocutores oyen. Hay que tener presente que son individuos como
nosotros y debemos adaptar la comunicacin a su situacin personal y/o
necesidades.
1. Las reacciones se pueden basar ms en los aspectos anmicos o emocionales
que en la lgica.
1. Hemos de estar preparados a escuchar ms que hablar.
1. Hemos creado la atmsfera propicia para que nuestro interlocutor tenga la
oportunidad de que aporte sus puntos de vista e ideas?
1. Hemos comunicado a todos los que forman parte del proceso de
comunicacin lo que pretendemos conseguir y los progresos que hemos
logrado?
1.
41
irrelevantes a las cuestiones de quin le est hablando. Otras veces ignora o deforma
los hechos, etc.
Este es el autntico problema de la comunicacin eficaz, porque si la persona est tan
empecinada en lo que quiere decir, es muy difcil que escuche lo que est diciendo. No
es que deforme deliberadamente lo que dice, sino que simplemente vara el sentido de
las cosas de forma inconsciente, admitiendo slo parte de lo que se dice fuera de
contexto.
La memoria tambin es selectiva: si un dato no encaja, se modifica hasta que encaje.
En una conversacin o discusin entran en juego dos factores:
1. El oyente agudo distrae parte de su atencin, el tiempo justo para preparar su
respuesta.
1. Una vez utilizada esta estrategia, vuelve a conectar, pero slo para decir lo
que tiene que decir, simplemente esperando que su interlocutor termine de
hablar.
Hay personas que hablan normalmente haciendo un prembulo, antes de lanzarse a la
parte esencial de su exposicin y cierre final. Se ha comprobado que la atencin es
menor cuando empezamos a hablar exponiendo el elemento de mayor significacin.
El oyente puede superar en parte este problema tomando nota de lo que se le est
sugiriendo y volviendo a escuchar nuevamente con rapidez. Esta facultad o habilidad
de or y desor se desarrolla rpidamente con la prctica y agudiza nuestra eficacia
en la forma de escuchar. Recordaremos los puntos, notas o palabras claves que hemos
tomado, en los que queremos intervenir o apelar.
La habilidad de escuchar es una parte muy importante de nuestro repertorio como
interlocutores en conversaciones o reuniones de trabajo.
BARRERAS EN LA COMUNICACIN
Adems de los problemas antes indicados, existen otros que hacen casi imposible la
comunicacin. Las condiciones ambientales, como el ruido de una fbrica puede
dificultar las comunicaciones, incluso cualquier distraccin banal pueden dificultarla
tambin.
Seguro que alguna vez nos hemos encontrado en una situacin donde nuestro
interlocutor se ha distrado por algn motivo sin importancia.
Puede existir preocupacin por algn problema subyacente en nosotros o en nuestro
interlocutor que haga que el asunto entre por un odo y salga por otro.
Quien oye, puede asimilar el contenido de la conversacin como poco interesante y ni
siquiera escucharlo. En ocasiones, esto es bien cierto, pero es una descortesa hacia
quien nos habla. El momento puede ser inadecuado, es decir, la persona que nos tiene
que escuchar puede estar ocupada en un asunto o trabajo muy importante o urgente.
Una organizacin deficiente impide que la informacin llegue a cuantos debieran
recibirla. Este aspecto se estudia detalladamente en otros temas.
Los errores personales por parte de quien comunica pueden ser una barrera
infranqueable en la comunicacin. Un conferenciante incapaz de expresarse
correctamente dejar mucho de desear y desvirtuara la eficacia del mensaje.
La comunicacin puede producir una reaccin negativa o indebida, cuando existen
malas relaciones en el trabajo o animosidad personal entre las partes.
FACTORES PERSONALES
Las caractersticas personales de los individuos, que son necesarias para que se
produzca una eficaz y correcta comunicacin, deben basarse en:
1. Un aspecto clave es la capacidad de enfrentarnos a las emociones propias de
forma positiva. En la mayora de las ocasiones un enfado manifiesto
desemboca en ruptura. Esto no significa que debamos reprimir nuestras
emociones, sino expresarlas de forma constructiva, no destructiva.
1. Nuestra propia imagen nos condiciona en nuestra capacidad de comunicar.
Las personas que no tienen un concepto positivo de s mismas, muchas veces
tienen gran dificultad para comunicarse con los dems.
1. Otro atributo personal es la voluntad de mostrase abierto en el trato con los
dems. Esto reafirma que el concepto de una buena comunicacin se basa
sobre todo en las relaciones personales cordiales y persistentes.
RESUMEN
1. Hay que adaptar siempre el medio a quin nos dirigimos. La transmisin de la
informacin en pequeas dosis ayuda a la retencin. Los efectos acumulativos
de estas pequeas unidades superan el efecto de la misma informacin
emitida de una sola vez; pero esto no es bice para delegar los problemas sin
suficientes conocimientos de la situacin.
2. Hemos de ofrecer a nuestro interlocutor la oportunidad de comentar, es decir,
debemos tratar de observar su reaccin y obtener una recapitulacin. Una
forma de lograrlo es invitando a nuestro interlocutor a que discuta o comente
la informacin que se le da.
3. Los principales criterios para una comunicacin eficaz son: que sea clara,
completa, concisa, correcta y concreta.
EJEMPLO PRCTICO (I)
La lengua tiene la propiedad de la semntica, es decir, todas las palabras tienen un
significado. La combinacin de los sonidos que forman una palabra se asocia
inmediatamente con algn aspecto de nuestro mundo o experiencia.
As la palabra libro indica exclusivamente algo muy especfico. Aunque esta es una
explicacin arbitraria, de hecho en otros idiomas se usan sonidos muy distintos para
el mismo significado. Podramos llamar a una vaca, una tarka, con tal de que nos
pongamos de acuerdo en que tarka indica un animal concreto: la vaca.
Un campesino escuchaba a dos estudiantes de astronoma que hablaban de las
estrellas. El les dijo: comprendo que con ayuda de los instrumentos los hombres
puedan medir la distancia de la tierra a los astros ms remotos y hallar su posicin y
movimiento. Pero lo que me gustara saber es cmo disteis con los nombres de las
estrellas?
EJEMPLO PRCTICO (II)
El director de una empresa de la Comunidad Autnoma de Madrid decidi que sus
subalternos necesitaban ayuda con tareas tan sencillas como escribir un memorando
o expresarse con claridad.
Tom como modelo un curso que l mismo haba hecho un par de aos atrs, dirigido
por un periodista de tabloides que le ense que las palabras cortas eran mejores que
las largas y que lo ms importante se coloca siempre en primer lugar.
42
EJERCICIO
Calcule el ti empo que usted trabaja de media:
1.
Escribiendo
2.
Leyendo
3.
Hablando
4.
escuchando
PREGUNTAS
1.
Que caractersticas presenta el lenguaje en la comunicacin?
2.
Por qu existen problemas cuando en la comunicacin se utiliza un lenguaje inadecuado?
3.
Defina el trmino feedback.
4.
Cul es la base de una correcta comunicacin?
5.
Que entendemos por comunicacin eficaz?
6.
Que deberemos preguntarnos sobre la efectividad y calidad de nuestras comunicaciones ?
7.
Cuales son las caractersticas bsicas de la comunicacin oral y escrita?
8.
Contraste la eficacia de ambos tipos de comunicaciones.
9.
Que factores entran en escena cuando el dilogo se produce entre dos oponentes ?
10. Cuales son las barreras existentes en la comunicacin?
11. Es importante una imagen propia en una comunicacin eficaz?
Volviendo a la analoga del ferrocarril, pero esta vez cambindola por carreteras, aqu
los canales de comunicacin son autopistas de dos vas de categora A y las anteriores
de categora B y las carreteras nacionales y/o comarcales de categora C. Las primeras
son ms eficaces en trminos de rapidez y ahorro de combustibles.
En la comunicacin empresarial utilizaremos todos estos canales analgicos, pero si
enviamos todos los vehculos (asuntos) por el mejor canal (la autopista), posiblemente
atascaremos el trfico y el resultado ser que slo pasarn algunos. De ah que la
gestin no deba mandar la informacin slo por los canales ms eficientes, sino
gestionar correctamente que informacin debe ir por cada canal.
Lo que deberemos conseguir en definitiva es encajar el contenido del mensaje en el
canal ms apropiado. Esta informacin la podramos distinguir en:
a) Informacin que la gente tiene que conocer, es decir, la definicin de los
puntos vitales y necesarios para conseguir los objetivos del mensaje.
b) Informacin que la gente debera conocer, es decir, informacin que se desea
recibir pero que no es esencial.
c) Informacin que la gente podra conocer, o sea, temas poco importantes pero
que pueden interesar.
Una empresa bien organizada enviar los tiene que conocer por el canal ms eficaz,
mientras que los podra conocer por los menos, segn ilustramos en el siguiente
cuadro:
En cualquier situacin debe existir cierta flexibilidad entre las distintas categoras,
teniendo siempre en cuenta las reas especficas que hay que considerar como
prioritarias y que deben entrar en la primera categora.
Las reas importantes en la comunicacin empresarial las podremos encuadrar en los
siguientes grupos:
Polticas y objetivos de la empresa.
Resultados (generales y econmicos-financieros).
Planes para el desarrollo futuro.
Aspectos generales del servicio y las mejoras que se pueden introducir.
Mtodos y recursos para mejorar la eficacia y la productividad.
Programas de mejora de la salud, seguridad y bienestar personal.
Programas de formacin, tanto general como especializada.
Bajo cada uno de estos titulares, cabe preguntarnos, lo que desean conocer los
empleados de la empresa en estos aspectos de la evolucin y progreso de la misma.
En la poltica de inversiones y de ganancias de la empresa, el personal tiene el derecho
a conocer el por qu se toman estas decisiones. Sobre todo en temas de poltica
interior, donde los empleados pueden comentar y discutir con entera libertad, lo que
propicia una mejora en sus relaciones con la Direccin, y presenta un grado de moral
elevado y un buen clima en la empresa.
EFICIENCIA EN LOS CANALES DE COMUNICACIN.
44
Para valorar los distintos canales de comunicacin, deberemos volver a analizar lo que
hemos indicado en el tema anterior. El canal debe aportar un mensaje claro que
permita la comprensin compartida. Es decir, tiene que ser rpido, permitir el
comentario por parte del receptor y estar basado en una relacin interprofesional.
Es obvio que, ningn tipo de comunicacin escrita estar incluida dentro de la
categora tieneque; deberemos como mnimo considerarla dentro de debera o
podra.Por ejemplo: un anuncio en un tabln se incluira definitivamente en
debera, porque adems de ser comunicacin escrita, puede no mantenerse al da y
muchos ni se molestarn en leerlo. El telfono es un canal que entra dentro de
debera, porque permite cubrir algunos de los criterios antes citados, aunque no
todos.
Los problemas surgen cuando intervienen muchas personas. A veces, el telfono es el
nico canal razonable de comunicacin efectiva cuando las personas estn separadas
por grandes distancias. Esta es una de las razones por lo que las grandes empresas
emplean cuantiosos recursos en preparar a su personal para que utilicen las nuevas
aplicaciones tecnolgicas en sus comunicaciones (Internet, Intranet, videoconferencia, etc.). Si estos medios son utilizados correctamente, este canal puede
encuadrarse en la categora tiene que.
La opcin ms fcil para la comunicacin entre muchas personas de una misma
empresa es lacomunicacin escrita. Esta comunicacin se sita entonces en la
categora de tiene que. Las reuniones que se celebran entre muchas personas (por
ejemplo ms de 100) no son efectivas porque los comentarios no son verdaderamente
eficaces.
En un grupo grande, la mayora de los asistentes tiene miedo en hacer comentarios o
preguntas y se limitan nicamente a estar sentados y escuchar. Si queremos que estas
reuniones sean efectivas, deberemos buscar un canal alternativo. Esta alternativa
podemos buscarla en una tcnica que en parte supera este problema denominada
preparacin en grupos (mnimo 4, mximo 12). El coordinador general informa a los
distintos responsables de divisiones, departamentos o reas y estos a su vez a los
responsables de seccin y estos finalmente, al resto del personal.
Esta tcnica, aunque tiene sus inconvenientes, es la nica viable que satisface todos los
requisitos realmente eficaces para grandes organizaciones.
RESUMEN
1. Existe un factor esencial en la comunicacin que no hemos mencionado, sin el cual
todos los dems mtodos y tcnicas en la comunicacin estn condenados al fracaso:
la integridad y la confianza. Este factor nos introduce en el mbito del juicio moral:
si las tcnicas de comunicacin empleadas por una empresa son consideradas por el
personal como una manipulacin de sus voluntades, estarn condenadas
inevitablemente al fracaso.
2. Una empresa a travs de su trayectoria puede consolidar sus actitudes en este
sentido; una integridad y confianza basadas en una perfecta interrelacin de su
personal a travs de la comunicacin.
3. Abusar o utilizar negligentemente los valores anteriormente reseados, puede
propiciar que se pierda todo lo hecho hasta ese momento conseguido y el menoscabo
de su prestigio empresarial.
Por su misma naturaleza, el control de la gestin requiere que exista una posicin
dominante de una persona sobre otra. Deberemos tener presente las caractersticas
que presentan algunos gerentes: algunos son paternalistas, otros son ms tolerantes y
algunos adoptan una actitud autocrtica.
Dentro de estas tres definiciones nos encontramos unas personalidades ms acusadas
que otras, pero un requisito esencial es que el gerente o responsable de rea tenga una
actitud firme y decidida. Un gestor pusilnime o dbil no tendr el respeto de su
personal, e incluso pueden llegar a manipularle.
Muchos dirigentes autocrticos creen que un estilo democrtico y tolerante es signo
de debilidad. De hecho no es as. A muchas personas con este talante democrtico se
les confunde, porque creen que estn sometidas a la voluntad de los dems. Lo que
hace un dirigente democrtico es presentar sus propuestas de forma que se obtenga
un buen resultado en la gestin, y al mismo tiempo, involucrar al grupo de
trabajadores en la idea de hacerles participes y obtener de ellos su inters y
compromiso.
Otro requisito importante para que esto ocurra verdaderamente, es que el dirigente
tenga habilidad y sepa exponer sus razonamientos para que el empleado le considere
importante. Si pretendemos que los empleados sigan los objetivos que persigue la
empresa, hemos de considerar sus necesidades individuales y presentar el objetivo de
tal forma que sea una oportunidad de satisfacer dichas necesidades.
PROBLEMAS SINTOMTICOS DE LA COMUNICACIN
Los problemas que se detectan en la comunicacin, son sntomas de otras dificultades
subyacentes que existen por lo general entre las personas y/o grupos en cualquier
organizacin. Si queremos superar las barreras a la comunicacin hemos de resolver
una serie de problemas, como:
1. Falta de confianza. La comunicacin debe fluir por canales cordiales y
amistosos. Cuando existe confianza el contenido de la comunicacin se
transmite con mayor libertad, el receptor comprende mejor el mensaje y
existe el mismo grado de comprensin.
1. Interdependencia entre las personas. Cuando stas tienen objetivos y
sistemas de valores apuestos, es necesario crear un clima de comprensin
mutua sobre sus necesidades y motivos.
1. Distribucin de las recompensas. Nada restringe ms el flujo de ideas e
intercambio de informacin, cuando tanto el emisor como el receptor tienen
la sensacin de que no van a obtener beneficios personales por su
contribucin o participacin.
1. Sobre la estructura social de la organizacin. Nada ayuda ms a una libre y
correcta comunicacin que el consenso sobre el contenido de los temas de
trabajo, autoridad, prestigio y relaciones de las distintas posiciones.
EL ARTE DE COMUNICAR
Existe un libro muy interesante y til escrito por A.C. Leyton, llamado El arte de
laComunicacin en el que se citan, entre otras muchas cosas lo que l denomina los
diezmandamientos de la comunicacin, que a continuacin indicamos brevemente:
1. Trate de aclarar sus ideas antes de comunicarlas.
2. Examine la autentica finalidad de la comunicacin.
47
Cuando unas personas se comunicaban con otras del mismo nivel dentro de la
organizacin, exista una fuerte tendencia entre las mismas a elegir personas
cualificadas y evitar aquellas que consideraban aportara escasa contribucin a la
empresa.
EJERCICIO
Imagnese usted que es el nuevo Director Gerente de una divisin de negocio dentro de una empresa que
hace poco tiempo ha incorporado un proceso de descentralizacin. El trabajo pri ncipal de la empresa es la
venta al por mayor de productos prefabricados para la cons truccin.
La Direccin General ha decidido abrir una delegacin en la capital de una Comunidad Autnoma, algo
distante de la Central, con sede en Madrid. Segn sus conocimientos en comunicacin:
1. Dnde surgirn los problemas principales?
2. Cmo los superar y que oportunidades se l e pres entan para establecer desde el principio los nuevos
canales de comunicacin en su nuevo destino?
PREGUNTAS
1. Indique los posibles problemas que pueden surgir entre los departamentos de Ventas y Produccin.
2. Qu problemas pueden surgir entre un gestor funcional (Director General) con los ges tores de lnea
(Director de D epartamento)
3. Qu problemas pueden causar los delegados de los comits en l as comunicaciones descendentes y por
qu?
4. Qu funciones principales desempean los comits en las organizaciones empresariales ?
5. Cmo podemos reducir el grado de dificultad en la comunicacin entre un empres ario y sus empleados ?
6. Cules son los problemas sintomticos de la comunicacin?
49
Del mismo modo, en Espaa, una empresa familiar puede estar dirigida por el cabeza
de familia de forma autocrtica, y donde el personal tiene un origen similar. En este
tipo de cultura organizativa no ser muy difcil coordinar las actividades de los
empleados, puesto que todos comparten actitudes parecidas hacia el objetivo o
propsito de la empresa. Pero, como es obvio, este tipo de empresas adolece de un
consejo de direccin especializada.
EJEMPLO PRCTICO
AMSTRAD se convirti en una empresa innovadora en el mercado informtico, debido
en gran parte al mpetu empresarial de Allan Sugar, fundador de la compaa. Uno de
sus logros principales fue conseguir que los especialistas (los ingenieros) pensaran en
trminos comerciales, de forma que un nuevo componente para sus ordenadores
fuera directamente del diseo a la produccin, sin pasar por los estadios de prueba
piloto y dems anlisis que son comunes en la cultura de la ingeniera de sistemas.
Aunque sta no fue la nica razn del xito de la compaa, ste fue un factor decisivo.
La capacidad de comunicacin es uno de las carencias de los ingenieros que acceden al
rea comercial. La liberalizacin de los sectores puntas de la economa (comunicacin,
energa, etc.) ha impulsado la demanda de ingenieros con aptitudes comerciales. Estos
profesionales con conocimientos tcnicos y con capacidades de venta son los perfiles
ms solicitados pero los ms difciles de localizar. El mayor dficit de estos
profesionales son: las relaciones publicas; no tienen problemas para gestionar un
proyecto y/o producto, pero si para abrir mercados donde vender los mismos.
Las nuevas incorporaciones a puestos comerciales de los ingenieros se basan en una
formacin complementaria en el rea comercial, sobre productos de la empresa y el
desarrollo de las habilidades comerciales. Normalmente estos profesionales huyen de
la venta, por desconocerla, o por parecerles poco honorable para su carrera
profesional y no perciben que el rea comercial unida a la tcnica puede enriquecer
sus expectativas.
Las empresas de seleccin tienen dificultad para la localizacin de ingenieros que
estn dispuestos a vender y las empresas estn desarrollando programas de
formacin comercial especficos. Entre las caractersticas de la demanda, a estos
profesionales se les pide: Capacidad de aprendizaje, relacin personal y organizacin.
Facilidad para captar y fidelizar la cartera de clientes. Comunicacin y relaciones
pblicas e iniciativa y conocimiento del negocio.
Cuntos aos han tenido que pasar para que las industrias se den cuenta que la
figura del vendedor ha pasado de ser despreciable a ser imprescindible.
UNIDAD 4 TEMA 13
1.
Este tipo de es tructuras limita la eficacia de la gestin. La empresa depende exclusivamente del
personal clave, limita la promocin profesional y no favorece la motivacin personal.
2.
Supone dividir una organizacin grande en varias unidades de negocio, que prcticamente son
unidades autnomas o independientes.
3.
Las principal es ventajas son: los gestores de estas unidades de negocio son los responsables
directos de la gestin; se pueden implementar ms tcnicas de gestin; menos probl emas a la
hora de controlar la ges tin; s e puede medir con ms facilidad el trabajo individual.
4.
La descentralizacin funcional se produce cuando un departamento o seccin que por sus
caractersticas tiene responsabilidad directa dentro de la organizacin, (por ejemplo: el
departamento de marketing).
5.
Los procesos de gestin y liderazgo se dividen en distintas unidades de trabajo delegadas. Se
crean unidades de responsabilidad especializada para aconsejar al empresario en la gestin
adecuada.
6.
Es importante elegir al ejecutivo que tenga mayor experiencia y especializacin para que tome
decisiones correctas y justifique plenamente l a delegacin.
7.
A) Si la organizacin requiere uniformidad en las decisiones. B) Cuando los rganos ejecutivos
optan por tomar las decisiones desde la unidad central. C) Cuando l a fuerza de la empresa reside
en la gestin superior.
8.
Cuando la empresa cuenta con una pl antilla muy amplia, ser ms i nteresante, desde el punto de
vista econmico, descentralizar. La complejidad depender del grado de diversificacin: nmero
de productos, crecimiento de los mercados, etc.
9.
Racionalizando los procesos, es decir, reduciendo l a burocracia y dando suficiente autonoma a
las unidades de negocio individuales para que tomen sus propias decisiones sin tener que
depender necesariamente de la unidad central.
UNIDAD 4 TEMA 14
1.
El lenguaje en un cdigo que puede significar cos as diferentes para personas distintas.
2.
Un lenguaje raro o jerga profesional pude s er i nadecuado porque el receptor del mensaje no
entender correctamente lo que se pretende que realice y por tanto no podr conseguir los
objetivos del emisor.
3.
Es el proceso por el cual el receptor parafrasea el contenido del mensaje en sus propios trminos
y criterios.
4.
A) Ser clara. B) Ser rpida. C) Deber obtener algn tipo de res pues ta del receptor, y C) Se
basar en una buena relacin personal.
5.
La comunicacin efectiva se basa en que todos los procesos por los que s e transmite y recibe la
informacin, las actitudes, ideas y opciones, propugnan una slida bas e para el entendimiento o
acuerdo entre todos los participes.
6.
A) Lo que importa no es lo que decimos sino lo que oye o escucha nuestro interlocutor. B)
Comprende perfectamente lo que le decimos? C) La relacin se basa ms en la emocin que en la
lgica. D) Hemos de estar preparados para escuchar ms que hablar. E) Hemos transmitido
todos nuestros objetivos, y F) Es tamos utilizando los canales correctos?
7.
La comunicacin oral es personal, de dos vas, flexible, sencilla y rpida. La escrita ti ene ms
personalidad, es ms exacta, permanente y puede llegar a mayor nmero de receptores.
8.
La comunicacin oral consigue una comprensin compartida y por ello es un canal muy eficaz en
la comunicacin.
9.
Cuando el oyente no escucha es que est preparando su res pues ta, en vez de estar al hilo de la
conversacin. El que habla est diciendo la parte es encial de su comunicado, mientras que el
oyente prepara la respuesta.
10. A) Malas condiciones fsicas para comunicars e. B) Preocupacin o tensin en el oyente. C)
Prejuzgar el tema como poco interes ante. D) M al momento del que habla. E) Falta de
organizacin, y C) Animosidad personal entre ambas partes.
11. S. Las personas con una baja autoestima o mala opinin de s misma, tienen a veces gran
dificultad en comunicar con otras.
UNIDAD 4 TEMA 15
1.
El componente vital es la estructura de l a red de comunicacin.
TAREA
Realice un organigrama que muestre l a relacin de comunicacin entre los departamentos de la
organizacin en la que Vd. tenga experi encia: escuela /universidad /empresa /negocio familiar.
PREGUNTAS
1. Qu significado podemos darl e a la definicinmentalidad de especi alista?
2. Por qu asimilamos las comunicaciones con el movimiento de las maderas en el mar?
3. Qu fuerzas actan en la comunicacin entre personas
4. Por qu es importante la coordinacin entre los departamentos de Venta, Produccin y Compra?
5. Cmo funciona un comit de pl anificacin de I+D +i?
6. Cundo deberemos implementar una estrategia de comunicacin?
7. Qu es la planificacin corporativa?
8. Destaque los pri ncipios bsicos de una coordinacin efectiva.
PREGUNTAS Y RESPUESTAS
50
2.
A causa de que las polticas de comunicacin se desarrollan intuitivamente o al azar. No todos los
gestores cuentan con el conocimiento necesario para disear una correcta estrategia de
comunicaciones.
3.
Es el mtodo utilizado para enviar un mensaje al receptor, pero no deberemos nunca confundirlo
con el contenido del mensaje.
4.
Los diversos tipos de canales de comunicacin, son: A) Reuniones (formales e informales), B)
Instrucciones y rdenes generales, C) Memorando y cartas, D) Tabln de anuncios, E) Aplicacin
de nuev as tecnologas : telfono, fax, correo electrnico, etc. y F) Relaciones con el personal a
travs de cuerpos representativos.
5.
No, pues en las organizaciones pequeas y medianas las comunicaciones importantes o urgentes
pueden realizars e personalmente, que es el medio ms eficaz de comunicacin.
6.
Deberemos i ntroduci r grupos de trabajo que propongan y discutan los cambios antes de
introducirlos; conseguir comentarios y sugerencias de este equipo que jus tifique el cambio
propues to al modelo o plan inicial.
7.
S. La respuesta que consigamos de estas consultas depender de sus esperanzas y actitudes. No
existe un mtodo perfecto, slo el que s e ajuste en cada caso a unas circunstancias concretas.
8.
La esencia de la comunicacin en la gestin empres arial es combinar el contenido de la
comunicacin con el canal de comunicacin utilizado.
9.
La informacin en su categora tiene que son: a) polticas y objetivos de la compa a, b)
resultados previstos y alcanzados, c) prospecciones de futuro, d) normas de calidad del servicio,
e) como mejorar la eficacia y la productividad, f) salud, seguri dad y bienes tar social y, g) pl anes
de formacin.
10. S. El personal necesita s aber porqu se toman las decisiones; esta pos tura por parte de la
direccin mejora el clima y moral de los trabajadores y promueve la libre discusin de todos los
problemas y proy ectos que se vayan a introducir en la gestin de l a empresa.
11. Un canal eficiente deber ser capaz de enviar mens ajes claros y permi tir la mejor comprensin
del mismo. Debe ser rpido, permitir el comentario de qui en lo recibe y basarlo en una cordial
relacin personal.
12. Son eficaces porque se realizan por un mtodo oral, en pequeos grupos, que permi ten el
comentario o feedback.
UNIDAD 4 TEMA 16
1.
Los objetivos del departamento de ventas son vender tantos productos como le sea posible, lo
que le permite alcanzar buenos incentivos. Esto puede llegar a ocasionar problemas en el
departamento de produccin, donde es posible tengan dificultad para cumplimentar los pedidos
en las fechas de entrega contratada por los vendedores.
2.
Un ges tor funcional ti ene que tratar de informar al ges tor de lnea sobre la poltica de l a empresa
y aconsejarle la gestin adecuada en su rea de especialidad, sin menoscabar de ninguna manera
su autoridad y/o capacidad.
3.
A veces los representantes de es tos comits, la mayora de ellos trabajadores, presentan sus
propues tas o materias de trabajo, en contraposicin de las ideas de la Direccin.
4.
Los comits son un componente esencial para coordinar las actividades de los distintos
departamentos, para poder cons eguir una serie de objetivos comunes y compartidos, muy
distintos a los fines de los departamentos estancos e i nmovilistas (reinos de taifas).
5.
Esto se puede conseguir adoptando una actitud firme y decisiva por parte del empres ario; debe
pres entar sus tesis en trmi nos que sean entendidos y aceptados por los empleados, mostrando
siempre un deseo autntico de consultarles y adoptando un talante abierto y honesto.
6.
Los probl emas ms comunes en la comunicacin son: 1. Falta de confi anza por parte del personal
de que se distribuirn equitativamente las recompensas. 2. Crear interdependencia entre las
personas, y 3. Llegar a acuerdos comunes en la estructura social de la organizacin.
UNIDAD 4 TEMA 17
1.
Una mentalidad especializada significa adoptar una actitud sobre los problemas de la empresa
tratado de forma excesivamente profesional, en vez de adoptar orientaciones ms flexibl es para
conseguir fines globales y generales.
2.
Como las maderas del mar, las comunicaciones se mov ern en una direccin, pero pueden
cambiar bruscamente cuando aparecen nuevos problemas o propuestas.
3.
A las personas les motivan o influyen aquellas otras personas cuyos fines son los mismos,
aquellas personas influyentes cuyas opiniones son tenidas muy en cuenta.
4.
5.
6.
7.
8.
La coordinacin as egura las existencias de las materi as primas, los plazos de produccin y
distribucin, todo ello organizado de tal forma que se puedan cumplimentar los pedidos
gestionados por el departamento comercial.
Este comit se rene con regulari dad para coordinar todas las actividades relacionadas con el
desarrollo de un nuevo producto o renovacin de los existentes.
Se implementar cuando un proyecto requiere la cooperacin de otras personas no relacionadas
en la misma es tructura lineal.
En un pl an que considera los requisitos de un proyecto o empresa, una vez determinados y
decididos los objetivos del mismo. Hace hincapi en como hay que identificar el trabajo
neces ario, como distribuirlo y coordinarlo.
Debe ser continua y deber organizars e desde un principio y considerar y valorar la relacin
entre todas y cada una de las partes que intervienen
donde la organizacin de la empresa est sostenida por dos vertientes esenciales, pero
opuestas:
a). Un sistema de procesado de la informacin.
b). Un sistema de toma de decisiones.
Desde el punto de vista de estos autores, esta separacin significa que cada sistema
sigue fines distintos, con los que se llegan a determinar objetivamente las distintas
prioridades dentro de cada departamento y por ello la necesidad de contar con
profesionales para resolver los conflictos internos.
Estas personas son asignadas a los distintos departamentos donde deben detectar y
solucionar los problemas y para ello necesitan recibir puntualmente informacin de la
Direccin General para basar en ellas sus decisiones. Por eso cada departamento
valora sus propios objetivos como algo muy importante para el conjunto de la
organizacin.
Estas teoras hacen hincapi en cuatro aspectos de la organizacin:
1. Resolucin incompleta del conflicto:Se trata de una falta de acuerdo que
lleva a soluciones intermedias pero admisibles, pero que no son la ideal ni la
ptima.
1. Evitar la incertidumbre:Las personas procuran evitar solucionar los
problemas que les supongan muchas dudas; en su lugar prefieren resolver los
problemas ms urgentes.
1. Enfoque del trabajo centrado en el grado de dificultad: Esto desemboca
en un intento de buscar soluciones que no se haban contemplado cuando el
problema se detect al principio.
1. Aprendizaje en la organizacin: Los ejecutivos de la empresa cambiarn o
adaptarn sus fines en funcin de resultados de experiencias anteriores.
CONVENIOS LABORALES
Los convenios laborales son esenciales para resolver un conflicto dentro de la
organizacin. El concepto de convenio laboral reconoce que el conflicto existe y que
por tanto hay que resolverlo a todos los niveles de la organizacin.
En este sentido los convenios son la racionalizacin y resolucin de un conflicto. Si se
le considera inevitable, habr que establecer los procedimientos para controlar los
efectos del mismo.
Gran parte del procedimiento de las relaciones entre los trabajadores y la empresa, se
ocupa de los puntos clave por los que los que tienen que pasar todos los grupos, para
tratar de resolver el conflicto sin interrumpir el trabajo normal de la empresa.
Por ejemplo, un procedimiento de quejas se negocia muchas veces entre la Direccin
de la empresa y los representantes sindicales; el objetivo de la empresa es retener y
controlar el problema durante el tiempo necesario antes de que los trabajadores
vayan a la conflictividad laboral. Si se adoptan normas o procedimientos correctos
para resolver el conflicto, podremos hallar soluciones al principio de los
acontecimientos (quejas iniciales).
En un procedimiento tpico inicial de quejas, se estipularn varios pasos:
1. La persona o grupo presentar formalmente la queja al Director del
Departamento.
1.
53
2.
1. Cmo s e asemeja la labor de un gestor que se enfrenta a una queja, con la del medico que trata a un
paciente?
2. A que se debe que aparezcan sntomas como: abs entismo, baja productividad, cambios continuos en las
plantillas, mal clima y baja moral?
3. Segn Cyert y March, como surgen los conflictos internos?
4. Indique los puntos de vista de estos autores sobre la toma de decisiones en las empres as.
5. Cmo s e regul an los conflictos en los convenios laboral es?
6. Cuales son los pasos a segui r en un procedimiento de queja?
7. De qu manera influy e en la Direccin de la empres a, la independencia en un procedimiento
racionalizado?
8. Qu habilidades precisa un gestor para llegar a ser un negociador eficaz?
9. Cmo podremos medir los sntomas de moral baja?
10. Cual es son los sntomas de la frustracin?
EJERCICIO
Seleccione entre los peridicos o revista de negocios uno o dos conflictos dentro de una empresa. Trate de
analizar los probl emas desde dos puntos de vista:
1.
Uno que muestre una resolucin positiva del conflicto.
2.
Otro que explique como se ha permitido que el conflicto se descontrole.
PREGUNTAS
54
1.
1.
Las decisiones bien negociadas entre la empresa y los sindicatos a veces se reciben
con hostilidad y resistencia por parte de los trabajadores que ven en estos agentes
sociales como algo distantes, que no se interesan e identifican con sus problemas. Esto
ilustra los problemas con que a menudo se enfrentan los representantes sindicales, de
distinto signo o anagrama.
La relacin de los lderes sindicales con los trabajadores es muy importante por su
repercusin en la sociedad. En gran medida estos lderes representan a los grupos de
trabajadores en otras instituciones de la sociedad y a veces se renen con otros lderes
sindicales para intercambios y toma de postura comunes ante problemas similares.
Estos lderes representan a los obreros a nivel local, regional o estatal (comits
nacionales). Representan a sus compaeros de trabajo y les informan de las decisiones
que toman a todos los niveles. A veces las demandas o exigencias de los trabajadores
pueden verse no satisfechas con las gestiones de sus representantes y los dirigentes
sindicales pueden perder el apoyo de aquellos.
RESUMEN
1. Los grupos formales, como los comits de empresa, son muy necesarios en las
sociedades democrticas porque toman acciones positivas, fijando objetivos y
procedimientos que puedan ser necesarios para el conjunto de la
organizacin.
2. Es importante que los gestores empresariales tengan en cuenta el potencial
de estos grupos dentro de sus organizaciones. Radio macuto como se
denomina a veces, es un canal de comunicacin tan importante como las
estructuras formales montadas por la empresa. Este canal existe en todos los
niveles de la organizacin, desde los niveles ejecutivos hasta el personal de
apoyo.
3. Muchas veces los ejecutivos que comparten mesa y mantel, se consuelan
mutuamente y expresan sus inseguridades y temores o tienen un enfoque
ms positivo y pueden planificar acciones tendentes a mejorar la gestin.
4. La aceptacin de un cambio puede depender a veces de cmo manejamos la
comunicacin del grupo informal, derivadas de las estructuras de
comunicacin impuestas por la organizacin. Es muy importante permitir a
las personas que puedan discutir sus ansiedades en relacin con sus
problemas en presencia de la direccin y de sus compaeros de trabajo. Esta
discusin permite a los miembros del grupo informal detectar si las ideas
sobre el cambio son las adecuadas.
5. Las investigaciones en este campo demuestran que existen dos factores que
sirven para conseguir el resultado deseado:
1. Una nueva norma se desarrolla con la participacin y discusin
de ambas partes.
1. Despus de tomar decisiones iniciales compartidas, ayudan a consolidar
acciones futuras que puedan plantearse.
EJEMPLO PRCTICO
Los estudios sobre temas industriales, demuestran que el movimiento y cambio de la
mano de obra en las primeras semanas del empleo, es frecuentemente muy alto. Esto
puede deberse a muchos factores, por lo que las empresas deben hacer esfuerzos
especiales para integrar a los recientemente incorporados para evitar que stas
personas se marchen.
Pero estas acciones no deben dirigirse exclusivamente a la integracin de la persona
nueva en su grupo, sino que se deber prestar atencin a la formacin y preparacin
para su nuevo puesto de trabajo, lo que propiciar una actitud ms favorable hacia la
empresa, sus productos y sus dirigentes.
Esta persona se sentir ms a gusto y menos inclinada a tener sospechas sobre las
intenciones de los empresario
Apuntes sobre el pensamiento Chester I. Barnard
1. Subray los aspectos psicosociales de la organizacin y la administracin, en
lugar de los aspectos tcnicos y econmicos.
1. Consider la organizacin como un sistema social
1. Seal que la existencia de la organizacin, depender del equilibrio entre las
contribuciones y las satisfacciones que obtienen a cambio de los miembros de
la organizacin.
1. Estableci la importancia de tomarse en cuenta las organizaciones informales
y sus interrelaciones con la estructura formal.
1. Defini su teora de la autoridad aceptada, disposicin del subordinado a
obedecer al lder, ms por sus propias caractersticas que por la posicin
jerrquica que ostenta.
1. Subray la importancia de la comunicacin, para mantener la organizacin
como sistema operativo.
1. Resalt los factores sociales y psicolgicos en su discusin del ambiente en el
proceso de toma de decisiones.
EJERCICIO
Busque informes en los peridicos sobre al gn conflicto laboral que hay a sido de su inters y explique
desde su punto de vista, cules son las verdaderas aspiraciones de los trabajadores y como intentan que se
acepten sus demandas.
PREGUNTAS
1. Defina lo que es una organizacin formal ?
2. Cmo distingue Barnard una organizacin formal y otra informal?
3. Por qu los ges tores no utilizan los resultados de las inves tigaciones sobre el trabajo de los grupos
informales ?
4. Cul es el factor clave en la efectividad de la organizacin?
5. Por qu los investigadores se vieron sorprendidos en los experimentos iniciales realizados en
Hawthorne?
6. Por qu el grupo que se inves tigaba mantuvo en dichas experiencias un alto nivel de produccin?
7. Cules fueron las conclusiones de estos estudios?
8. Cul es el pensami ento de un grupo social que se encuentra en conflicto con la organizacin?
1.
Cules son las caractersticas de un grupo formal?
10. Cul es son las de un grupo informal?
11. Por qu un diri gente puede perder la lealtad de un grupo cuando este representa sus intereses ante
rganos exteriores?
12. Qu prioridades considerar el diri gente al enfrentars e al problema objeto de l a pregunta anterior?
papel. Explica como los problemas del papel representado influye en la marcha del
grupo.
INTRODUCCIN
El trmino organizacin podramos definirlo como la asociacin de personas
que de formadeliberada se renen con fines especficos. Por ejemplo, cuando
decimos organizacin industrial, es una asociacin creada para la produccin.
Las organizaciones, adems de estar formadas por personas, estn tambin
compuestas por posiciones o papeles que las distinguen dentro de la misma. En un
ejercito y en los distintos puestos de su organizacin existen las posiciones de general,
coronel, sargento, soldado, subalterno, etc. En una empresa existe un presidente,
consejero delegado, director general, directores de divisin, directores de departamento,
jefes de seccin, mandos intermedios, personal de apoyo, etc. El Director General se
comporta de la forma que se espera de l y su responsabilidad y eficiencia en el puesto
que ocupa. Todo ello es extrapolable a los distintos niveles de la gestin empresarial.
Entre los miembros de la organizacin existe la diferencia de rango, prestigio o poder.
En la sociedad civil y en las organizaciones o colectivos de personas, observamos una
serie de posiciones que guardan relacin y de papeles conectados entre s. La forma de
comportarse cada uno de ellos, depende de las reglas o normas operativas que
regulan dicha posicin.
Todas las personas desde que nacemos, tenemos asignados papeles concretos,
limitados o una combinacin de ambos. Las primeras experiencias estn enmarcadas
en los papeles que tuvimos que adoptar: en la familia, la escuela, la universidad, la
empresa, etc. En la adolescencia adoptaremos papeles especficos, y llevaremos en
nosotros los smbolos, valores y reglas del comportamiento requerido.
Esta combinacin de papeles, en cierta medida, estar entremezclada y compartida,
al tiempo que las demandas de los papeles individuales podrn crear ofertas
contradictorias.
2. NORMAS, PROTOCOLOS Y RITUALES
Todos los grupos desarrollan un sistema de relaciones internas necesario para
conseguir una correcta coherencia entre las personas que lo componen. Es lo que se
denomina cohesin de grupo, es decir, hasta donde los miembros se sienten
vinculados al grupo y hasta que punto mantiene sus normas.
Las normas de comportamiento estn basadas en experiencias de otros grupos,
aunque a veces existen limites a su desarrollo, al verse influidos por factores
tradicionales. El proceso de aprendizaje social de los nuevos miembros se ver
controlado en gran medida por los grupos, tanto formales como informales, y el grado
hasta el cual estos miembros se identifiquen con los valores, reglas y rituales del
grupo.
Esta identidad o cohesin del grupo se puede hacer ms slida como resultado de la
presin exterior y de la oposicin a sus postulados, por ejemplo: un sindicato en
disputa con el gobierno en tiempo de crisis econmica. Cuando un grupo conexionado
formula cdigos elaborados de conducta, su comportamiento se transforma en ritual o
protocolario.
Un ritual como es por ejemplo la Jura de la Bandera, que antao significaba que cada
soldado supiera que bandera seguir en el campo de batalla, hoy es un smbolo de
herosmo pasado. Es posible que hoy siga significando para muchos jvenes soldados
que ellos representan valores patrios y que pueden hacerlo mejor que nadie. Que esto
sea verdad o no, no tiene mucha importancia para algunos, lo que importa es la
satisfaccin personal que estos jvenes obtienen al relacionarse con otros con
creencias compartidas y parecidas. En definitiva un amor ilimitado por la Patria.
Un ritual es pues una forma de conducta que simboliza la unidad de los miembros del
grupo hasta los detalles exactos de una liturgia que expresa esa unidad. Todas las
normas, tanto si con prcticas laborales, actitudes o niveles profesionales, reglas para
obtener beneficios o formas de efectuar un servicio religioso, son muy familiares para
los miembros de estos grupos, si estas se vienen practicando durante mucho tiempo.
Todos ellos tienden a hacer que las normas, protocolos, sean reales y tengan identidad
propia. Esta es la razn fundamental para que todo siga igual, que nada cambie.
Los miembros del grupo muestran su disposicin o afinidad para desarrollar un
lenguaje parecido, exclusivos, el argot que los dems no llegan a comprender.
Pueden adoptar ciertas variantes en la forma de vestir, etc.
Ms especficamente, las normas del grupo pueden evolucionar hasta interferir con las
ofertas de la empresa: los planes de incentivos si no son los demandados pueden
bloquearlos, si se acuerdan normas de baja productividad, por ejemplo.
TEORA Y SIGNIFICADO DEL PAPEL
Consideremos la posicin de dos personas que se conocen durante una entrevista. Una
de ellas es el director de la empresa y la otra es la que solicita un puesto de trabajo.
Cada una de ellas tiene ciertas expectativas sobre la otra, adems de tener una
nocin clara de cmo debern comportarse.
La interpelacin entre entrevistador y candidato depende de la mutua comprensin
de la situacin: una definicin de la situacin compartida entre los dos actores.
Podremos llamarles actores puesto que ambos representan en cierto modo su papel.
En esta situacin hay que considerar los siguientes aspectos:
1. Las individualidades.
1. La situacin creada.
1. Como se enfrentan los actores a esta situacin.
1. La forma en que las dos posturas se mantienen como parte del carcter
mismo de la empresa donde se desarrolla la entrevista.
Ambas partes aportan algo distinto a la situacin. El aspecto de la conducta sobre la
cual la persona prestar mayor atencin, es decir, predisposicin hacia el papel. En la
entrevista, los papeles del candidato y del entrevistador estn determinados desde un
principio. No obstante, los entrevistadores pueden ser agresivos o pasivos, elocuentes
o reticentes, de personalidad agradable o desagradable. Esto quiere decir que toda
conducta es una combinacin de elementos espontneos o ritualizados. La suma de
todos estos elementos representa la ejecucin o representacin del papel.
Supongamos el trabajo que realiza el encargado de una fbrica. Desde la direccin de
la produccin, se considera que su labor es la de supervisar continuamente a los
trabajadores y por ello tiene que permanecer junto a ellos vigilando su progreso. Por
otro lado los trabajadores creen que la labor del encargado debe ser simplemente
administrativa y que debera permanecer en su despacho encargando material,
completando informes sobre actividad y productividad, etc. Segn ellos no necesitan
57
supervisin y que son autosuficientes. Estas son situaciones conflictivas que se dan en
el papel del encargado; en otras palabras, existe un conflicto de papeles.
En el Control de Produccin el papel de los encargados se ha estudiado
profundamente. La Direccin frecuentemente les considera el primer peldao de la
escalera de la gestin y tienen la responsabilidad de ejecutar las directrices marcadas,
si bien ellos no suelen participar en su diseo. Al mismo tiempo los operarios les
consideran como alguien estratgicamente situado para informar sobre los puntos de
vista de los trabajadores ante la Direccin. A menudo, como consecuencia de ello los
encargados se ven presionados por ambas partes, debido a la situacin de encontrarse
en medio.
De lo anteriormente expuesto, podremos decir que existen diversas formas de este
conflicto de papeles:
1. Representacin de varios papeles: Conflicto que se deriva cuando se espera
que alguien acte en ms de un papel, donde las obligaciones de uno entran
en conflicto con las de otro.
1. Ambigedad del papel: Cuando las obligaciones del mismo no estn
definidas con claridad.
1. Marginalidad del papel: Conflictos derivados de la propia ambigedad del
papel. Por ejemplo: los encargados y los obreros, frecuentemente tratan de
superar la relacin entre ellos, mediante el compadreo.
OTROS CONCEPTOS EN LA TEORA DEL PAPEL
Esta teora contempla muchos conceptos para tratar de explicar la interrelacin entre
las personas y los grupos. A continuacin indicamos algunos de estos conceptos:
Expectativas del papel. Son funciones compartidas de la sociedad sobre lo que se
considera conducta del papel ajustadas para que el actor que ocupa la posicin del
papel. Por ejemplo: en un hospital una enfermera tiene una serie de expectativas
asociadas con su papel; son expectativas de la sociedad sobre cmo debe comportarse
una enfermera. Si la cumple, se dir que la enfermera ha satisfecho las demandas del
papel, exigidas por la sociedad.
En toda interaccin de grupo se mantiene el orden mediante obligaciones
cumplidas y/o expectativas realizadas. El actor del papel tiene la obligacin de
cumplir con las expectativas de su pblico; si lo hace bien satisfar todas las partes
de la interaccin. No obstante, si el actor fracasa y no cumple con las expectativas
creadas, aparece la perturbacin del papel.
Todos hemos pasado por situaciones en la vida en la que nos hemos sentido
perturbados o avergonzados, como resultado de no haber hecho lo que se esperaba de
nosotros. Por ejemplo, un profesor debe tener conocimientos especializados de la
materia que ensea. Si los alumnos hacen preguntas que el profesor debera saber
contestar pero no lo hace, tanto el profesor como el alumno se sentirn incmodos y
apurados.
En este contexto los papeles pueden verse no como lo que hacemos, sino dentro de
una serie de normas que engloban lo que se espera de nosotros que hagamos.
Existen muchos papeles apropiados para todas las situaciones en la estructura social y
a su vez estas se basan en los valores culturales. Estas reglas de juego se subdividen en
lo que se puede hacer, lo que hay que hacer y lo que est permitido hacer.
58
1.
7.
Indicar los tipos de conflictos de papeles.
8.
Qu significa expectativas del papel ?
9.
Cmo surge la perturbacin del papel?
10. Por qu es un concepto importante la identidad del papel en la gestin?
11. Qu papeles son es enciales para la supervivenci a de los grupos?
12. Qu procesos desembocan en la destruccin del grupo?
13. Cmo defini ramos el papel del gestor empres arial ?
PREGUNTAS Y RESPUESTAS
UNIDAD 5 TEMA 18
1. Un medico no trata los sntomas, sino que descubre el origen de la enfermedad y la trata. Del mismo modo
el gestor debe tratar de descubrir la raz del problema y resolverlo.
2. Dichos problemas son sntomas del fracaso del gestor de no haber sabido realizar con eficacia la seleccin
de los grupos primarios.
3. Surgen porque una unidad de negocio puede estar dividida en dos componentes pri ncipales, donde cada
uno sigue objetivos distintos. Esto conduce a puntos de vista contrapuestos y originan conflictos internos.
4. a) casi-resolucin del conflicto en el origen. b) evitar la incertidumbre. c) enfoque del trabajo centrado en
el grado de dificultad, y d) aprendizaje en la organizacin.
5. Estos convenios entre la empresa y los trabajadores reconocen que los conflictos existen, que son
evitables y que por tanto hay que detectarlos, resolverlos y oficializarlos para cumplimentarlos.
6. 1) La persona se queja al jefe de departamento. 2) El representante de los trabajadores organiza una
reunin entre las partes. 3) Luego sigue una reunin con los mandos intermedios 4) por l timo, el caso
pasar la Direccin General que en caso de no existir solucin al conflicto, se solicita un arbitraje neutral.
7. La empresa tiene poderes limitados y sus decisiones corren el peligro de no ser tenidas en cuenta. Todo
depender finalmente de un laudo arbitral.
8. 1) D ecidir lo que desea obtener, mnimo y mximo, y hasta dnde puede llegar. 2) Indicando las
necesidades que tiene que cubrir la empresa de forma clara y precisa. 3) Estableciendo los requisitos que
deben es tablecers e y las reas de colaboracin. 4) Cediendo en factores no es enciales. 5) Trabajar siempre
en la di reccin que propicie un acuerdo, y 6) Estar preparado para llegar a un acuerdo.
9. Registrando peridicamente las incidencias que se detecten y que puedan deteriorar el ritmo normal del
trabajo, controlando el abs entismo, la falta de puntualidad, la calidad y acabado de los productos y
analizando los conflictos laborales grav es.
10. Apata, mal humor, conductas poco participativas, etc.
UNIDAD 5 TEMA 19
1. Se define como el patrn de las relaciones humanas en cuanto a sistemas, reglas y polticas dentro de la
empresa.
2. a) una organizacin formal es una seri e de interacciones sociales coordinadas perfectamente, con una
finalidad concertada y conjunta. b) una organizacin i nformal no tiene una finalidad conjunta ni coordi nada
consecuentemente.
3. A causa de que los trabajos de los grupos informales suelen ser bastante complejos.
4. La clave de esta eficaci a, demostrada en mltiples ocasiones, est en la cooperacin entre las personas.
5. Esperaban que la productividad se relacionara di rectamente con los aspectos fsicos ambientales.
6. El grupo estudiado pensaba que manteniendo sus niveles de productividad su posicin se vera
favorecida.
7. Determin que el grupo de trabajo podr a conseguir: a) una menor monotona, aburrimiento y fati ga. b)
oportunidades para las ventajas sociales, y c) la posibilidad del auto control sobre los niveles de
productividad.
8. Este cree que la empresa desarrolla un sistema que perjudica sus intereses.
9. a) impersonal b) miembros con poca influencia c) formas fijas de comunicacin y d) fuertes lazos dentro
del grupo.
10. a) interaccin personal b) mtodos flexibles de comunicacin c) apoyos constantes entre todos sus
miembros, y d) fuertes lazos dentro del grupo.
11. Porque las demandas de los grupos pueden estar contrapuestas y el lder puede perder la confianza del
grupo que repres enta, por mltipl es motivos.
12. El lder tiene que decidi r cual de los grupos considera ms importante, tratara de favor ecerles, puesto
que, de lo contrario, puede perder su liderazgo.
UNIDAD 5 TEMA 20
1. Aumentara si recibe presin del exterior, o a la oposicin y hostilidad de terceros.
EJERCICIO
Usted como miembro de al gn grupo (familia, universidad, sindicato, religin, etc.) se habr reunido
recientemente con sus colegas o ami gos, podra sealar algn argot, ancdotas, referenci as, actitudes, etc.
que disti ngan a su grupo de otros ?, cmo y cuando los aprendi o adquiri?
PREGUNTAS
1.
Cmo puede aumentar la cohesin del grupo?
2.
Qu significado ti ene l a pal abra ritual?
3.
Cmo s e rel acionan entre s las normas y los cambios en el grupo?
4.
En la teora del papel qu aspectos hay que considerar al analizar la interrelacin?
5.
Qu entendemos por representacin del papel?
6.
Por qu los encargados tienen conflictos en su gestin?
59
2. Simboliza la unidad del grupo que a su v ez tiene una forma bas tante fija de conducta.
3. La resistencia a los cambios es normal, porque significar a alterar las normas preestablecidas que
consideran valiosas y diseadas con rigor.
4. Los cuatro aspectos de la interrelacin son: a) las individualidades b) la situacin creada c) cmo s e
enfrentan los actores de esta situacin y d) la forma en que las dos posturas se mantienen como parte del
carcter mismo de la sociedad o empres a donde s e des arrolla la situacin.
5. Son los elementos combinados de decisin y conducta sobre los que las personas tienen control.
6. Porque su posicin es intermedi a entre la Direccin y los trabajadores y porque a veces esta relacin es
incompatible y se provocan conflictos de intereses.
7. a) cuando son representados papeles mltiples. b) ambi gedad de papel es. y c) marginalidad de los
papeles.
8. Es lo que espera la sociedad sobre l a conducta para cada posicin dentro de la misma.
9. Cuando la persona no cumple con las obligaciones del papel o no hace lo que de l se espera.
10. La identificacin del papel es la mejor forma de motivar a la persona y obtener su compromiso.
11. a) el estratega o pensador con lgica b) el consultor, asesor, ayudante o amigo c) el emprendedor, el
luchador constante.
12. La competencia exacerbada entre los miembros del grupo para los puestos clav es de la organizacin,
desemboca ev entualmente en la destruccin del mismo.
13. Del Gestor Empresarial se esperan ciertas expectativas porque, en gran medida, es el res ponsabl e de la
gestin y se le podran fi jar objetivos a su papel en funcin de su posicin de responsabilidad y liderazgo.
Este enfoque trata de cambiar las actitudes de las personas, pero para lograrlo
tenemos que comprender el origen o naturaleza de las actitudes. Estas las utilizamos
para evaluar o medir un acontecimiento u objeto, es decir, si lo incluimos en una
posicin positiva (amistoso, simptico, bueno), negativa (antiptico, malo, cruel), o
en un punto intermedio.
Algunas de nuestras actitudes son muy personales y no estn vinculadas a otras, pero
la mayora estn organizadas de forma jerrquica. Estos sistemas de actitudes
(tambin llamados nuestro sistema de valores) no los crea generalmente la persona
sino que se adoptan en grupo; normalmente se aprenden en la infancia y se
desarrollan con experiencias posteriores.
En la organizacin de nuestras actitudes existen tres aspectos principales:
1. Los sistemas de actitudes se aprenden.
1. Los sistemas de actitudes son jerrquicos.
1. Las actitudes tienen distintos grados de progresin.
Los sistemas de actitudes se aprenden de los padres que generalmente estn
enmarcados en un ncleo relativamente pequeo de visiones del mundo, por
ejemplo, cristianismo, humanismo, budismo, etc. No es normal que una persona
adopte una visin nueva que no tenga nada que ver con las que prevalecen en su
entorno social.
Como ejemplo de que las actitudes son jerrquicas y estn relacionadas, si una
persona tiene una opinin muy favorable hacia la democracia parlamentaria, tendr
una actitud positiva hacia todo lo que perciba en este sentido y estar a favor de las
elecciones, el parlamento, sus miembros, etc.
Generalmente existen muchos sistemas jerrquicos como el de nuestro ejemplo, pero
el problema surge cuando un elemento discrepa dentro del sistema. La controversia
de algunos grupos sobre el control de la natalidad puede verse como la actitud de un
sistema que se relaciona con la vida domstica en conflicto o enfrentado con un
sistema de actitudes que se refiere a la religin. Quin de los dos ganar?: depender
de la proyeccin relativa de los dos sistemas jerrquicos.
Se dice que una actitud se proyecta cuando est estrechamente relacionada con
nuestra propia imagen. Consideramos que algunos aspectos de nuestra conducta e
intereses son ms esenciales que otros. Esta esencia se relaciona ms con nuestra
proyeccin personal. Cuanto ms significativa o evidente sea una actitud, ms difcil
ser cambiarla. Una razn por las que las actitudes sobresalientes son difciles de
cambiar, es porque son actitudes de mucho peso en la parte superior de la jerarqua.
COMO VENCER LA RESISTENCIA AL CAMBIO
61
62
2.
3.
4.
5.
6.
Avanzar paso a paso, el cambio deba hacerse a lo largo del tiempo, ya que
intentar hacerlo todo a la vez slo transmitira confusin y creara
descontento.
Aprovechar la inercia de una nueva estrategia aunque la supervivencia fue la
primera prioridad.
El cambio lo fue abordando, de forma pblica, huyendo de la arrogancia y
basndose en la humildad de sus acciones, separando entre sus principales
colaboradores a los escpticos persuadindoles y motivndoles para que
comprendieran que los nuevos procedimientos a implementar eran mejores y
daran los resultados esperados, erradicando actitudes inmovilistas o
errneas.
Conocer cmo cambiar la cultura de manera profunda y permanente.
Y, utilizar la posicin de consejero delegado para impulsar el cambio,
liderando con el ejemplo.
satisfacerlas. Obvio es sealar que, el gestor defender en primer lugar los intereses
de la empresa en vez de los de la sociedad, puesto que son aquellas los que pagan sus
salarios.
No obstante, la opinin pblica va cambiando paulatinamente y se van formando en la
sociedad grupos de presin que van demandando a las empresas acciones concretas
para que stas adopten una actitud ms acorde con los problemas que crean los
intereses econmicos y comerciales.
El hecho de que la industria contamine el medio ambiente se reconoce como una
enfermedad de nuestro tiempo que destruye paisajes, emite residuos txicos, que
levanta construcciones inadmisibles, crea ruido y suciedad, etc.
RESPONSABILIDADES DE LOS GESTORES
En primer lugar debemos establecer las responsabilidades que la empresa tienen para
con sus empleados.
El objetivo principal del gestor es obtener los mayores beneficios, aunque en
empresas de gran tamao existen otros importantes objetivos, como es el
mantenimiento de su cuota de mercado, pues representa con mayor exactitud el valor
de la organizacin al margen de los beneficios.
Dentro de estos conceptos, est la responsabilidad del gestor hacia los accionistas de
la empresa. Esta podramos considerarla como la primera de las directrices de un
gestor profesional, experimentado y cualificado.
Estos gestores tienen a su vez la responsabilidad ante los empleados de la empresa, si
bien la mayora de los gestores relegan esta responsabilidad a un segundo plano. Se
sentirn satisfechos si la empresa obtienen suficientes beneficios, lo que permitir a
los empleados continuar en sus puestos de trabajo. Con esto les basta para la
estabilidad de su carrera profesional.
Existen leyes destinadas a proteger y defender a todas las partes implicadas. Por
ejemplo : disposiciones legales para defender a los accionistas y sus intereses, si el
gestor es culpable de fraude societario; hay leyes que protegen al empleado de tratos
injustos o no razonables por parte del gestor (Estatuto de los Trabajadores), y existen
leyes que protegen al pblico y a los consumidores, asegurando que las empresas no
cometan abusos que pongan en peligro la salud y bienestar o sus ahorros
(Asociaciones de Consumidores).
REAS DE RESPONSABILIDAD SOCIAL
A medida que surgen o se desarrollan nuevas actitudes, aumentan las obligaciones de
las empresas y sus dirigentes.
La opinin generalizada es que los gestores son los responsables de mantener un nivel
de vida y de renta justa y razonable para sus empleados. En las empresas espaolas
existen los llamados comits de empresa cuya mayor responsabilidad es vigilar y/o
proteger los derechos de los trabajadores, sobre todo los peor pagados, fijando y
apoyando los salarios mnimos interprofesionales. Si bien sta es una responsabilidad
que compete a los Sindicatos, los Empresarios y el Gobierno, son muchos los que
piensan que los gestores tienen la responsabilidad moral de fijar niveles de salarios
que no minen gravemente el nivel de vida del pas.
En el mbito de la Salud y Seguridad, existen en Espaa muchas leyes para proteger a
los empleados y los consumidores. Estas son reas que demuestra cmo la ley
EJERCICIO
El alumno deber redactar unas notas para contestar a la pregunta: Cules son a su juicio los principales
retos con que el mundo de los negocios debe enfrentars e en es tos primeros diez aos del presente siglo
XXI?
PREGUNTAS
1. Porqu los gestores no aplican los resul tados cientficos de la escuela behaviouristas ms
frecuentemente?
2. Por qu la resistencia al cambio es uno de los principales problemas de la industria informtica?
3. Cite las cuatro razones por la cual los gestores se resisten a los cam bios.
4. Indique los cinco niveles de necesidad segn Maslow.
5. Por qu es importante el nivel 2 de estas necesidades para que podamos entender l a resistencia al
cambio?
6. Cmo podemos utilizar la jerarqua de Maslow para superar la resistencia al cam bio?
7. Qu factores son los que afectan para que los miembros de la organizacin se resistan a aceptar el
cambio?
8. Qu significa el trmino actitud?.
9. Cuales son los principales aspectos de nuestras actitudes en la organizacin?
10. Por qu se resisten al cambio las actitudes mas acus adas ?
11. Qu medida tomara us ted para cambiar las acti tudes de su personal ?
64
En tan solo veinte aos, la riqueza financiera de las economas domsticas en las
principales economas del mundo podra ser, aproximadamente, 31 billones de
dlares (24,7 billones de euros) menor de lo que sera si continuara la tendencia
histrica. Si no se hace nada para impedirlo, la disminucin en las tasas de ahorro
global provocar una reduccin en la cantidad de capital disponible para la inversin
y, en consecuencia, har ms dificil el crecimiento econmico.
EJERCICIO
Identifique un tema social importante y redacte un brev e informe, indicando como podra o debera actuar
la empresa para encontrar una solucin.
PREGUNTAS
1. Qu probl emas crea la polucin a nues tro medio ambiente?
2. Indique cuales son las obligaciones de los gestores con los accionistas de una compaa.
3. Cmo protege l a ley a las partes que intervienen en l a gestin?
4. Cul es la funcin de los comits de empresa en Espaa?
5. En qu mbitos de las necesidades sociales ha respondido la ley en cuanto a los cambios de la opinin
pblica?
6. Por qu las empresas incrementan los servicios de bienestar social?
7. Indicar los cambios que la sociedad percibe sobre el papel que juegan los sindicatos en el mbito
empresarial.
8. Cules son las tendencias futuras de la responsabilidad social?
9. Indique el principal argumento esgrimido por los ecologistas respecto a las empres as.
10. Qu problemas surgiran si las industrias trasladaran los costes al cons umidor en forma de precios ms
altos, por mantener stas sistemas ms ecolgicos en su produccin?
11. Qu ocurrira si una compaa asumiera ms responsabilidades sociales?
12. Por qu la industria petroqumica es una de las que est a la cabeza de los cambios?
13. En qu consiste l a relacin coste-beneficio a la hora de analizar una indus tria del sector anteriormente
citado?
1.
Es necesario un alto nivel de eficiencia en el lder para hacer frente a las ideas
y/u objeciones del grupo.
En muchas de nuestras empresas y en los niveles intermedios de la organizacin
existe una falta de preparacin para operar con xito. Pueden asistir a cursos de
formacin, pero an as no se mejora todava el nivel de preparacin ptimo deseado.
LAS PRIMERAS TEORAS DE LA MOTIVACIN
No es posible estudiar las teoras de la motivacin sin mencionar las teoras de Taylor
sobre la gestin cientfica o la de las jerarquas de las necesidades de Maslow.
Segn Taylor el esfuerzo y retribucin econmicas a los trabajadores deben estar
debidamente compensados, es decir, lo primero que motiva a los trabajadores es la
oportunidad de ganar lo ms posible. Es por ello que el gestor debe disear y
coordinar el trabajo de tal forma que ofrezca la posibilidad a los trabajadores de
incrementar sus ingresos en funcin del esfuerzo requerido. Los ndices de
productividad y los resultados e incentivos financieros son directamente
proporcionales.
La gestin cientfica supone la divisin del trabajo, donde las tareas de subdividen en
pequeas tareas, ejecutadas por una mano de obra no muy especializada, respecto a
otros niveles en el sistema de produccin masiva. Esta departamentacin lleva
generalmente a una continua rotacin de la mano de obra, absentismo y falta de
cooperacin que son, como hemos mencionado anteriormente, los sntomas de baja
motivacin y moral por parte del trabajador.
Esta reaccin negativa de los trabajadores del enfoque de su trabajo a travs de la
gestin cientfica, fue lo que motiv a otros cientficos a buscar teoras alternativas de
motivacin que no se basaran o dependieran exclusivamente del aspecto econmico.
La Jerarqua de las Necesidades de Maslow se ha estudiado anteriormente. Lo
importante es recordar que una persona adulta est sometida a todo tipo de
necesidades y no puede abstraerse slo en trabajar y dejar de lado sus necesidades
bsicas. El trabajador acude al trabajo con sus cinco niveles de necesidad y tratar de
satisfacerlas a travs del mismo.
La responsabilidad del gestor es brindar la oportunidad a los trabajadores de su
empresa de satisfacer todas sus necesidades a travs del trabajo.
Las distintas tcnicas a emplear se estudian en otra parte de este Curso. Pero hay que
advertir en este punto que, las tcnicas que podamos aplicar a los trabajadores de un
nivel de actuacin podrn fracasar estrepitosamente si lo aplicamos en un trabajador
de otro nivel.
Por ejemplo: los trabajadores del nivel 5 se ven motivados por el reto, el grado de
dificultad y la oportunidad de salir adelante; son personas a las que el riesgo les
motiva y estimula. Por el contrario, un trabajador del nivel 2, se opondr con todas sus
fuerzas a los cambios propuestos.
TEORA DE LOS FACTORES DE HERZBERG.
Herzberg identific dos factores que influyen en la motivacin en el trabajo. A stos
les llam factores: ambientales y motivadores. El primero se puede considerar
como el mbito o contexto del trabajo (antecedente), y el segundo el contenido del
trabajo (consecuente). Citamos a continuacin algunos ejemplos de la diferencia que
se dan en estos dos factores.
Hemos observado que la participacin y que los obreros estn metidos de lleno,
son opciones potencialmente peligrosas para la gestin. La empresa quiere
trabajadores que muestren inters en su trabajo y cooperen en el desarrollo de la
empresa, pero dentro de unos lmites que no pongan en peligro el control de la
gestin. Hertzberg se dio cuenta de ello y esta es la razn de que el xito se base en la
tcnica de motivacin prctica que significa el enriquecimiento del trabajo.
La esencia del enriquecimiento en el trabajo es elevar conscientemente los factores de
motivacin y convertirlos en tareas para que las personas construyan sus propios
generadores internos. Ofrecer a los trabajadores mejor control en su ambiente laboral,
propicia la delegacin de responsabilidades y la oportunidad de alcanzar el
reconocimiento y el xito.
El concepto del enriquecimiento del trabajo depende de que la mano de obra est
poco utilizada y sea capaz de aceptar mayor responsabilidad y autoridad. No sera
vlido para una mano de obra ms experimentada ya que tendra exceso de trabajo y
protestara si se le dieran ms responsabilidades.
El enriquecimiento del trabajo no significa aumento en las tareas, sino la mejora de la
calidad de las mismas. Tampoco significa rotacin del trabajo, donde el trabajador
pasa de una tarea aburrida o montona a otra.
Una ilustracin de un enriquecimiento del trabajo aplicado con xito lo observamos en
el ejemplo final de este tema.
ESTILOS DE DIRECCIN
Algunos gestores autocrticos creen que sus homnimos democrticos son dbiles y
confunden, su forma de actuar con la falta de confianza. Cuando un dirigente piensa de
esta forma anacrnica y pone en evidencia una gestin democrtica, su propia actitud
es criticable. Su propio grupo continuar afirmando su posicin, pero este dirigente
mostrar poco respeto por las reglas y la opinin del grupo.
A este gestor podramos definirlo como inflexible, autocrtico e individualista. Nunca
comprender que las decisiones emanan del grupo y que la opinin del mismo bastar
para validar una decisin.
Pero, aunque esta decisin sea crtica, hemos de admitir que existen dos clases de
direccin autocrtica: rgida y flexible. El individuo flexible, generalmente muy
perspicaz, se da cuenta que los objetivos se obtendrn con mayor facilidad si el grupo
acepta de buen grado el compromiso. Utiliza la psicologa y procede de forma
democrtica, aunque sea circunstancialmente, para ajustar las normas del grupo hacia
esos fines y objetivos. Este gestor se caracteriza por presentar la informacin al grupo,
de tal forma, que favorezca los resultados que pretende.
Este tipo de individuo seudo democrtico est muy lejos de ser un autentico
demcrata y lleva al grupo hacia los objetivos por l propuesto, en vez de permitir que
el grupo opine y decida. Durante el proceso, este dirigente promueve la autodisciplina
y la moral del grupo, consigue sus compromisos mediante la persuasin y al final logra
lo que se ha propuesto con gran satisfaccin y petulancia.
Para poder dirigir con eficacia, el gestor debe ser capaz de considerar las cosas desde
el punto de vista de sus subordinados. Hay una cualidad en los empresarios menos
frecuente, mucho ms sutil y fina, ms rara que las habilidades: es la capacidad de
reconocer el talento de sus colaboradores.
67
68
Las ventajas para los jefes de rea y de Venta fue que obtuvieron informacin
instantnea sobre la marcha del negocio y la gestin de sus vendedores con
independencia de su ubicacin geogrfica. A travs de los programas informticos de
gestin implantados se consiguieron informes grficos de las ventas realizadas y
pendientes, eligiendo periodos de tiempo, productos y vendedores.
El equipo de ventas controla fcilmente la actividad o informacin sobre sus clientes;
pueden asignar tareas a otros integrantes del equipo y coordinar recursos de forma
instantnea; consultar informacin sobre estrategias y productos all donde se
encuentren, cerrar citas, entregar informacin y realizar ofertas en el momento, sin
idas y vueltas a la oficina: la oficina va con ellos. Aplicar mtodos de venta que faciliten
el cierre de las operaciones; realizar de forma mecnica los informes que le soliciten
sus jefes, etc.
El departamento de Marketing conoce quin, qu, como y porqu se compra; disponen
de herramientas para la automatizacin de campaas de tele marketing; pueden
analizar la rentabilidad de las inversiones en promocin, determinando el coste por
euro vendido o por venta realizada; distribuir oportunidades de negocio e
informacin sobre productos electrodomsticos de forma electrnica; coordinar las
actividades del grupo de forma eficiente, etc.
Muchas empresas no slo han descendido poco a poco de los rankings, sino que
algunas han cado a plomo o han llegado a desaparecer por completo: de las 100
empresas de Forbes en 1987, slo se han mantenido 40 en 2002.
Sin embargo, a pesar del bajo promedio de resultados de muchos esfuerzos de
transformacin, hemos observado tantos xitos en tantos sectores, y partiendo desde
puntos tan diferentes, que hemos llegado a la conclusin de que es posible para
prcticamente cualquier empresa pueda desarrollar una transformacin con xito.
PREGUNTAS
1.
Qu intenta explicar la teora de la motivacin?
2.
Qu requisitos debe reunir un gestor democrtico?
3.
Segn Taylor, qu es lo que es lo que motiva a los trabajadores?
4.
Comparar cmo debera motivar un gestor a un trabajador en el nivel 2 con otro en el nivel 5,
dentro de la jerarqu a de necesidades de Maslow.
5.
Cules son los principales factores de la motivacin?
6.
Por qu los factores ambiental es son de naturaleza cclica?
7.
Qu significa enriquecimiento del trabajo?
8.
Qu significado ti enen: ampliacin del trabajo y rotacin del trabajo?
9.
Por qu un lder individualista de carcter rgido y autocrtico des precia el principio
democrtico?
10. Describir como diri ge su personal el individualista flexible.
11. Qu significa: liderazgo de la situacin?
12. Utilizando el modelo de Fiedler explicar como es el estilo de liderazgo idneo para una industria
de produccin masiva o en seri e.
13. Qu estilo de direccin es el ms eficaz para un ges tor respetado en un departamento donde las
tareas estn muy es tructuradas ?
La primera tarea es establecer lo que todas las organizaciones tienen en comn y que
podramos generalizar como indicamos a continuacin:
1. Propsito o meta. Esto no implica necesariamente que todos los miembros
de la empresa compartan las mismas metas o las siten en mismo orden de
prioridades.
1. Actividades y procedimiento. Que dicta la organizacin para conseguir una
finalidad y la divisin de actividades en tareas o deberes que se pueden
asignar a individuos dentro de la organizacin.
1. La integracin de los trabajos. En unidades organizadas que se pueden
coordinar mediante distintos mtodos, inclusive con una jerarqua formal o
cadena de mando.
1. Motivaciones, interacciones, actitudes y valores. La empresa fomenta en
sus trabajadores el desarrollo ptimo para alcanzar los objetivos propuestos,
en tanto que otros trabajadores son eventuales y pueden estar en conflicto
con las necesidades de la totalidad de la organizacin.
1. Procesos. Tales como: toma de decisiones, comunicacin, control, incentivos
o castigos, esenciales porque se utilizan para poner en marcha los objetivos
de la empresa.
1. Estilo o patrn de organizacin. Que no significa otro rasgo ms, sino la
concordancia y/o compatibilidad entre todos los rasgos anteriormente
citados.
A partir de estos rasgos de la empresa analizada, obtendremos las claves para el
desarrollo de las distintas escuelas del pensamiento sobre la Gestin.
1. La escuela clsica o tradicional. Tiende a concentrarse casi en exclusiva en
los tres primeros rasgos.
1. La de relaciones humanas. Se interesa nada ms que en el cuarto rasgo,
aunque puede tambin incluir el quinto.
1. La escuela de los sistemas. Empez con el quinto y sexto rasgo, pero por
ltimo trat de abarcar en su anlisis todos los rasgos.
EL ENFOQUE SISTEMTICO
Los avances tecnolgicos y el ambiente social en el cual opera la empresa influye en
sus necesidades y determina, en definitiva, el tipo de estructura apropiada de su
organizacin; estos son los motivos primordiales en el enfoque sistemtico y su
desarrollo.
En el Tema 18 vimos que la organizacin est integrada por dos sub-sistemas: el
proceso dela informacin y la toma de decisiones, y la interaccin entre los
mismos est perfectamente enfocada desde el punto de vista sistemtico.
Esto viene ilustrado como un rango esencial en la Teora Behaviourista de la
Organizacin de Cyert y March. Estos autores vean la organizacin dividida en una
serie de sub-sistemas que actan entre s, prestando especial atencin a los lmites
entre estos dos sub-sistemas.
La organizacin sistemtica tiene varios sub-sistemas:
1. Operativos. Que tratan de alcanzar los objetivos establecidos de forma eficaz
y eficiente.
71
1.
4.
que ambos grupos tengan bien claro cuales son los objetivos del Delegado y como se
vinculan a los objetivos generales de la Organizacin.
C) ENFOQUE SISTEMTICO
1. Qu tipo de informacin se dirige desde la Delegacin a la Oficina Central?
1. Quin la recibe y donde va a continuacin?
1. Cmo fluye la informacin de la O.C. a la Delegacin?
1. Por qu canales pasa?
1. Qu informacin precisa el Delegado?
1. Qu informacin necesita la Oficina Central?
1. Cmo se comparan ambas informaciones y que beneficio se obtiene de esta
relacin?
1. Cmo obtiene la empresa informacin de su mercado y a travs de que
canales se procesa para que llegue a los centros claves para la toma de
decisiones?
1. Una vez que esta informacin pasa por el sistema de la organizacin a travs
de que sub-sistemas tiene que pasar?
1. Estn los papeles claramente definidos y ubicados en los distintos subsistemas de la organizacin?
1. Si un papel acta en los lmites de dos o ms sub-sistemas, qu implicaciones
existen para que ste facilite el paso de la informacin?
1. Cmo se debe gestionar este proceso?
1. Cul es la funcin del Delegado?
1. Cules son los distintos sistemas que deben aplicarse cuando existan
problemas en las relaciones entre la O.C. y los Delegados?
El Delegado se encuentra en este anlisis de dos tipos de tesituras: primero, entre la
Oficina Central y la Delegacin; segundo, entre la empresa y el cliente.
aunque es tos servicios solamente repres entaban el 20% de la facturacin, en realidad aportaban el 50% de
los beneficios: no obstante es to significaba una gran esfuerzo, tanto desde el punto de vista de inversin
como de mantenimiento y esfuerzo de coordi nacin.
Ello repercuta tambin en que disminuy era, en parte, la calidad del servicio, principalmente en el tema de
la puntualidad y trato con el cliente. Haca falta actuar de algn modo, pues la competencia empezaba a
dars e cuenta de que pod an atacar a los clientes de Empres as de Transportes SA., si stos no recuperaban el
pres tigio entre sus clientes ms importantes. Aunque es posible recuperar en parte el volumen de
facturacin, no siempre ocurre lo mismo con la reputacin.
Dadas las circunstancias tan desfavorables para la empres a Jos Aguilar, Consejero Delegado, Juan M s,
Director Gerente, Pedro Macaya, Res ponsable de cargas especiales y Antonio Lucas, Responsable de carga
en general, se reunieron en un Hotel de Madrid, durante tres d as, para buscar remedio a la situacin.
El objetivo de la reunin era tomar decisiones sobre cual iba a ser el rumbo de la empresa a partir de es te
momento.
Era conveni ente apoyar a Pedro Macay a en el sentido de ampliar los equipos de transportes espaciales?, en
este caso, se podra convertir la empresa en una de las principales en cargas especiales, pero para ello
tendr a que hacerse una elevada inversin. Por otro lado, exista la necesidad de abrir empresa en Bilbao y
en Val encia, ya que cinco de sus principales clientes tenan quejas del servicio que le daban los
corres ponsales y haban amenazado v arias veces con irs e a la competencia. Ahora esto y a era inminente,
pues por separado haban manifestado a Antonio Lucas que, o bien se resolva es ta situacin o bien una vez
terminados los contratos, que vencan a fin de ao, iban a buscar otra empresa.
Despus de largas horas de discusiones identificaron tres opciones fundamentales :
1.
Invertir en ms equipos y material es para transporte especial, conseguir as ms p articipacin en
el mercado en todo el territorio nacional. Ampliar a las de Bilbao y Valencia contentando a 5
clientes y dar al mismo tiempo una mayor amplitud del servicio e introducirse en nuevos
mercados.
2.
Crear una divisin exclusiva para transporte especi al, des arrollando el s ervicio y las inv ersiones.
Ampliar el servicio a clientes tradicional es creando las oficinas de Bilbao y Valencia, contempl ar
la expansin a otras poblaciones para satisfacer demandas futuras y cogiendo, adems, todo tipo
de cargas.
3.
Revisar el servicio que se da a clientes tradicionales, para parar el deterioro volviendo a los
cauces tradicionales. Explicar a los 5 clientes importantes, las correcciones que se van a realizar
en el servicio actual. Explotar el material especial en base a conseguir el rendimiento ptimo de
los equipos actuales.
Cul de las tres opciones sera a su juicio la solucin que usted la ms viable e interesante para la empresa
y porqu?
PREGUNTAS
1.
Cmo s e des arrollaron los estudios sobre la gestin empres arial?
2.
Cules son las principales limitaciones del enfoque tradicional ?
3.
Cuales son las principales limitaciones del enfoque de las relaciones humanas ?
4.
Describa brevemente que es el enfoque sistemtico.
5.
Por qu la capacidad de diri gir es t lejos de ser perfecta en el control de una empresa?
6.
En qu aspectos se encuentra la escuela tradicional o clsica?
7.
En qu reas se concentra la escuela de las relaciones humanas?
8.
En qu reas se concentra la escuela de sistemas?
9.
Qu factores han impulsado el desarrollo del enfoque sistemtico?
10. Por qu la teora de toma de decisiones de Cyert y March s e encuadran preferentemente en el
enfoque sistemtico?
11. Indique los distintos sub-sistemas dentro de una organizacin.
PREGUNTAS Y RESPUESTAS
UNIDAD 6 TEMA 21
1.
Los ges tores creen que existen lmites hasta donde pueden llegar con s eguridad, introduciendo
planes que aumenten la participacin.
2.
Los programas y equipos de trabajo quedan prcticamente obsoletos al cabo de tres o cuatro
aos y esto puede causar tensin e inseguridad a todos los niveles de la gestin, es decir
empresarios y trabajadores.
3.
a) Los ges tores aplican mtodos de gestin experimentados por ellos mismos y dejan al resto del
personal un papel ms limitado y pasivo. b) La experienci a del gestor en la mayor a de las
73
ocasiones apoya sus tesis profesionales. c) Los ges tores piensan que si la empresa es dirigida o
gestionada por los trabajadores, sta ser un caos y d) Los gestores prefieren estar en situacin
de control nico en la empresa.
4.
Psicolgico Seguridad Social Autoestima Auto realizacin.
5.
El temor prevalece en este nivel y la gente teme todo lo que es nuevo y por ello se resiste al
cambio (mas vale lo malo conocido que lo bueno por conocer).
6.
Con estas teoras pueden vencerse la resistencia al cambio, si desarrollamos una correcta
estrategi a de comunicacin. Tratando tambi n de el evar el nivel medio de las necesidades de la
mano de obra a niveles ms altos.
7.
La reduccin de los ingresos del trabajador, b) Cualqui er alteracin de las normas establecidas
del grupo, c) Los sentimientos de incertidumbre e inseguridad, y d) Resen timiento a cualqui er
incremento en el control.
8.
Actitud es la accin de evaluar un objeto o suceso, tanto s ea positivo, negativo o neutro.
9.
a) Los sistemas de actitudes se aprenden. b) Los sistemas de actitudes son jerrquicos y c) Las
actitudes tienen disti ntos grados de proy eccin.
10. Porque se relacionan estrechamente con nues tra propi a imagen y porque cuanto ms
significativa o evidente sea una actitud, ms difcil ser cambi arla.
11. No existe una regla de oro eficaz para un cambio de actitudes ; los factores personales son muy
importantes y lo que puede resul tar efectivo en una persona, fracasar en otra.
UNIDAD 6 TEMA 22
1.
a) Destruccin de la naturaleza, la flora y la fauna. b) Emisin de residuos y gases txicos. c)
Permisibilidad en la construccin de edificios inaceptables que destruy en el paisaje, y d) Creacin
de ruidos y basuras.
2.
Preferentemente maximizar y optimizar los resultados y aumentar consecuentemente la
pres encia de la empresa en el mercado.
3.
a) a los accionistas: de los gestores de fraude y deslealtad. b) a los trabajadores: de un
tratamiento irracional e injusto, c) a los clientes: de las empresas que cometen abusos y/o alteran
la calidad de los productos y/o s ervicios que s tas fabrican o prestan.
4.
Su misin es vigilar y/o proteger los derechos de los trabajadores, sobre todo a los mas
desfavorecidos.
5.
Las leyes que regulan la salud y la seguridad de los trabajadores han sido las demandas ms
significativas satisfechas por l a Administracin.
6.
Las empres as mejoran considerablemente es tos aspectos y ello propicia en el personal un sentido
de compromiso, de integracin y elevan su moral y confianza.
7.
Hace 30 aos, en nues tro pas, la sociedad reconoca y celebraba que los Sindicatos representaran
y defendieran a los obreros. Hoy, slo se les considera como repres entantes de los intereses de
una minora de esa mano de obra.
8.
El Estado deber vigilar que ni nguna organizacin haga uso indebido, directa o indirectamente,
de los elementos medioambiental es en los cuales trabaja.
9.
Que las empresas dediquen ms recursos para cubrir sus res ponsabilidades con la sociedad en
materia de salvaguardar el medio ambiente.
10. Si la mitad de las compaas del mundo acordaran aceptar un coste extra, esto dara una
considerable ventaja comercial a las que rehus aran hacerlo.
11. a) Los mandos intermedios ser an res ponsables de ejecutar las nuev as polticas y sufrir an
posiblemente la falta de experi encia. b) La estructura financiera y los esquemas de incentivos
necesitaran una reestructuracin.
12. Debido a su alta tecnologa, a la peligrosidad y toxicidad de las materi as primas, este ser una de
las industri as ms susceptibles a los cambios.
13. El anlisis del coste-beneficio es una comparacin de lo que cuesta fabricar su producto y el valor
del servicio, teniendo en cuenta todos los complementos de coste que afectan al beneficio, tanto
social como econmico.
UNIDAD 6 TEMA 23
1.
Que el esfuerzo y retribucin econmicos de los trabajadores deben estar debidamente
compens ados.
2.
Requi era la mxima habilidad para coordinar y comunicar, as como un alto nivel de liderazgo
para enfrentarse a las reacciones del grupo.
3.
Principalmente el motivo es el dinero.
4.
A los obreros en el nivel 5 les motiva el cambio y la oportuni dad de tener xi to. Son personas que
asumen riesgos y el reto les es timula. Un trabajador en el nivel 2 resistir con fuerza los cambios
porque teme lo desconocido. Estos trabajadores debern ser motivados mediante una correcta
poltica de comunicacin y apoyo.
5.
a) Nivel de xito, b) Reconocimiento, c) La propi a naturaleza del trabajo, d) Nivel de
responsabilidad, y d) Oportunidades para la formacin.
6.
Son cclicos porque enseguida parece como si las condiciones hubieran existido siempre, y en el
individuo aparece el deseo de obtener al go ms.
7.
Es la aplicacin prctica de la teor a de los dos factores de Hertzberg.
8.
Ampliacin del trabajo es la cantidad de tarea encargada a una persona que mejora la calidad de
la misma. Rotacin del trabajo es cuando el trabajador pasa de un trabajo a otro de calidad
similar.
9.
El lder autocrtico ve el liderazgo democrtico como un signo de debilidad.
10. Un lder autocrtico pero flexible utiliza procedimientos democrticos para inclinar u orientar las
normas del grupo haci a sus propios fines y objetivos.
11. Es el acoplami ento del estilo de liderazgo segn l as circunstancias de cada situacin.
12. En tareas muy es tructuradas, donde las relaciones l aborales internas son tensas y el poder del
lder muy debilitado, la gestin ms eficaz es la que propugna la orientacin haci a l os
trabajadores.
13. El enfoque ms adecuado es el orientado a las tareas, porque las personas aceptarn siempre los
criterios tcnicos del gestor.
UNIDAD 6 TEMA 24
1.
El des arrollo de la gestin ha teni do tres preliminares bsicos: a) El enfoque tradicional que lo
desarrollaron los gestores al estudiar el funcionamiento de divers as organizaciones de distinta
dimensin, b) El enfoque de las rel aciones humanas fue el resultado del estudio de las personas
en sus puestos de trabajo y c) el enfoque sistemtico se des arrolla a caus a de l as diferencias o
imperfecciones de las anteriores.
2.
La concentracin esttica de l as estructuras formales y una cierta similitud, sin apenas
diferencias, con otras organizaciones.
3.
Esta s e debe a que an no s abemos bastante de la compl ejid ad de la conducta humana.
4.
Se refiere a las interrelaciones e interdependencia de los distintos elementos de una organizacin
que se realiza de forma programada y consistente.
5.
Las organizaciones generalmente son complejas y precisan para ser gestionadas eficazmente
contar con ges tores hbiles y eficientes que las diri jan y controlen permanentemente.
6.
a) Fines y propsitos de la empresa, b) Actividades y procedimientos organizativos, y c)
Coordinacin de todas las actividades y trabajos en todos los centros asociados de coste.
7.
a) Motivacin del trabajador, b) Interacciones, c) Acti tudes y valores, d) Comunicaciones y e)
Premios y sanciones.
8.
Se concentra en un estilo de organizacin aprovechando lo mejor de las escuel as anteriormente
citadas pero todo ello realizado desde el punto de vista sistemtico.
9.
Los avances tecnolgicos y un ambiente social ms exigente han determinado en gran medi da
que la estructura de la organizacin se incline por un enfoque basado en sistemas operativos.
10. Porque ven la organizacin como un ente dinmico compuesto por dos sub-sistemas: el proceso
de la informacin y la toma de decisiones bas ada en dicha informacin.
11. a) El sub-sistema operativo, b) el sub-sistema coordinador y c) el sub-sistema estratgico.
1.
1.
1.
La Direccin por Objetivos se ha estudiado con detalle y demuestra que est basada
principalmente en las teoras modernas de participacin por parte de la Gerencia. El
problema est en que muchos gerentes no la entienden y tampoco tienen la capacidad
y preparacin suficiente para llevarla a la prctica con xito.
La declaracin de intenciones del gerente se ha evidenciado y se ha comprobado que
se desarrolla en el MBO, es decir, este sistema permite al mismo planificar sus propios
objetivos lo que demuestra que tiene validez en los momentos actuales.
La obtencin de beneficios como nica medida para valorar la actuacin de la gerencia
concluy que era aceptable, siempre y cuando, los resultados econmicos positivos
fuesen el resultado directo de una correcta planificacin y actuacin de la gerencia, y
no a subterfugios incorrectos.
EJEMPLO PRCTICO (I)
Una Compaa de Seguros britnica introdujo un programa de mejoras para sus
Delegados regionales en Espaa. Potenci una estructura centralizada, ocupada
exclusivamente para tratar temas relacionados con las demandas de indemnizaciones,
control de costos, cursos de formacin y reciclaje, etc.
Al principio la organizacin trabaj muy bien y los delegados regionales cumplan
perfectamente sus objetivos, pero no todos, ya que la actuacin individual de alguno
de ellos comenz a deteriorarse.
Un anlisis llevado a cabo por el IEGE detect que los delegados pasaban ms tiempo
completando formularios para la Oficina Central y menos tiempo en la prospeccin y
captacin de nuevos clientes. La situacin empez a reflejarse negativamente en la
cuenta de resultados.
El IEGE propuso la incorporacin de un nuevo Director General que reorganiz la
estructura funcional, elimin la complejidad del circuito documentario e introdujo
tcnicas de gestin basadas en el MBO.
El resultado fue una recuperacin paulatina de la cuota de mercado y una actuacin
ms gil de los Delegados y la del personal a su cargo.
EJEMPLO PRCTICO (II)
El rendimiento financiero por s solo no es suficiente. Los Gerentesy sus
organizacionesdeben comprender por qu la salud corporativa tambin es
importante.
Cuando John S. Varley fue nombrado presidente del Banco Barclays en 2004, hered
un legado envidiable: Barklays haba conseguido desprenderse de su reputacin
adquirida a finales de los aos 90 de ser un organismo financiero con bajo
rendimiento y haba dejado de ser un posible objetivo de compra.
Entre los aos 2000 y 2003, los beneficios econmicos aumentaron un 56%, su ratio
de eficiencia operativa (relacin coste-ingresos) baj en nueve puntos porcentuales y
la rentabilidad del accionista se situ en el cuatril superior a escala global. Barclays se
haba convertido en uno de los bancos con mejores resultados del mundo.
Sin embargo, no todo iba bien. Varley era sumamente consciente de que an haba
mucho trabajo para garantizar que este alto rendimiento financiero fuera sostenible.
Lo que l llama la salud de los ejes claves deba reforzarse, y en algunos aspectos,
transformarse.
76
EJERCICIO
Redactar un informe que se base en la aplicacin de las tcnicas de Direccin por Objetivos en su
Departamento Comercial.
PREGUNTAS
1.
Qu tareas comprende la actuacin del Gerente?
2.
Indique los puntos ms significativos de la declaracin de intenciones del Gerente.
3.
Sobre que supuestos se basa esta declaracin?
4.
Qu probl emas puede tener dicha declaracin?
5.
Resuma los conceptos sobre los cuales se basa el MBO.
6.
Para qu nivel de empl eado es ms apropiado el MBO?
7.
Cul es el primer paso en el proceso del MBO?
8.
Cul es el papel del Director General en la l tima fas e del MBO?
9.
En que forma acta el MBO respecto a los postulados de las teoras de M aslow?
10. Resuma los principales probl emas en la aplicacin de esta tcnica.
11. Cules son los aspectos esenciales del papel del gerente para poder valorar su actuacin real y
efectiva?
12. Se puede resumir la actuacin efectiva en una sola apreciacin o v aloracin?
13. Por qu a veces el exceso de beneficios de un empresario o empres a no es bien visto o valorado
por la sociedad?
14. Bajo que circunstancias pueden considerarse los beneficios como una medida vlida de la
actuacin del empresario?
77
Este control incluye todas y cada uno de los elementos del proceso productivo. En
cualquier etapa del proceso, el control permanente aporta una valiosa informacin
que nos sirve para contrastarla con la que habamos planificado, permitiendo
introducir y/o modificar vectores, e incluso introducir una estrategia alternativa.
REAS CLAVES DE CONTROL
Todo proceso productivo tiene un nivel mximo de actuacin a alcanzar. En la mayora
de los casos los niveles son conocidos y sus caractersticas pueden ser fcilmente
medidas y controladas. Un director de produccin puede marcarse metas de un
determinado volumen de unidades a fabricar, de una calidad determinada y realizarla
en un periodo de tiempo, por ejemplo un mes.
Existe un procedimiento para medir regularmente el proceso productivo. Siguiendo
con el ejemplo anterior, a los empleados de produccin se les pide que cumplimenten
unos formularios donde deben anotar sus niveles de produccin y detallando
cualquier problema o variaciones que se hayan producido.
Existen una serie de metas previstas cuyas variaciones pueden ser medidas. Por
ejemplo, el director de produccin tendr unas metas muy concretas en el control de
calidad dentro de unos lmites de aceptacin definidos, precisos e inalterables.
Pueden existir normas que pueden ser modificadas de acuerdo a los cambios en las
condiciones ambientales. En el control de calidad, por ejemplo, modificaciones en las
leyes de salud y seguridad podran requerir un cambio en las materias primas o una
mejora en las normas de calidad utilizadas en la fabricacin de los productos.
CONTROL POR FASES
La coordinacin eficaz es un elemento importante de los sistemas de control. No tiene
sentido implantar un sistema de chequeo del control de produccin que detecte los
fallos y problemas despus de que el producto haya sido enviado al mayorista o
distribuidor.
La primera fase de control se conoce como precontrol y es preventivo por naturaleza.
Por ejemplo los controles regulares de mantenimiento sobre los equipos de
produccin, pueden detectar una pieza o elemento en mal estado que debe ser
sustituido antes de que provoque una avera mayor.
El control simultneo se lleva a cabo durante el proceso productivo. El supervisor de
una fbrica realizar chequeos constantes sobre la actividad de la mano de obra y, al
mismo tiempo, controlar el funcionamiento de los equipos de produccin, verificar
la calidad de la materia prima y los niveles de acabado de los productos terminados.
En una fbrica de cermica, por ejemplo, no servir de nada que un analista est
controlando la calidad de la arcilla despus que la serie a la cual se refiere ya ha sido
utilizada en el proceso de coccin.
En el Tema 39 y en el ejemplo prctico II, al analizar la gestin de una empresa y en
lo referente al cuestionario de produccin, el alumno podr observar que en el
cumplimiento positivo de los distintos pasos del proceso productivo, la anticipacin se
puede utilizar comocontrol y, normalmente su correcta observacin har que la
empresa no pierda dinero y se eviten trastornos en la organizacin.
CONTROL Y MOTIVACIN
Una de las grandes ventajas de la direccin por objetivos es que permite al gerente
controlar su propia actividad. Muchas veces este autocontrol se considera superior al
control impuesto por y desde la propia Direccin General.
Aunque el control lo hemos definido hasta ahora de una forma global y estricta, en s,
tiene ciertas connotaciones emocionales. Para muchos significa la dominacin de una
persona sobre otra. Es ms, una de las importantes contribuciones de la Direccin por
Objetivos es que nos permite sustituir gerencia a travs del autocontrol en vez de
gerencia por dominacin.
El gerente para controlar su actuacin precisa, adems de conocer los objetivos de su
misin, tener la preparacin adecuada para llevarla a cabo. Estas medidas no
necesitan ser muy rgidas, ni tampoco ser exactas; pero si tienen que ser relevantes y
debe prestarle una atencin directa y un gran esfuerzo personal.
El gerente debe ser el nico responsable de los resultados derivados de su actuacin.
Para que esto ocurra solo l debe controlar la situacin, aunque debe actuar dentro de
las normas operativas diseadas por la propia empresa. Dentro de esos lmites, el
gerente debe tener plena libertad para decidir lo que en cada momento se ha de hacer,
ya que l tiene la suficiente informacin con relacin a las operaciones de la empresa,
y es lgico que se le atribuya esa responsabilidad. No obstante, como dijimos, en el
Tema 39 estudiaremos con detenimiento los sistemas de control y motivacin de la
Gerencia.
RESUMEN
1. Como hemos visto la Gerencia es un proceso en el cual el responsable de la
gestin coordina el trabajo de otras personas dentro de la empresa. La
relacin interpersonal es imprescindible, pero en este aspecto el gerente
puede actuar basndose en otros instrumentos vlidos en su gestin.
2. En este Tema se han definido las caractersticas de los distintos procesos del
control y hemos puesto ejemplos para su ilustracin. No obstante, desde el
punto de vista prctico y para que el alumno conozca como implantar estas
tcnicas, en los prximos temas entraremos con ms detalle en su explicacin.
3. Hemos explorado la relacin entre motivacin y control. La Direccin por
Objetivos se presenta nuevamente como una tcnica que aporta nuevos y
modernos mtodos en la gestin y su control. Incluso estos mecanismos de
control puede el gerente extrapolarlos y usar esta tcnica al resto de su
personal ms significativo dentro de la organizacin
EJEMPLO PRCTICO (I)
La mayora de las empresas fabricantes de automviles disponen de un servicio de
control especial a travs de auditores de calidad. Estos profesionales analizan
funcional y econmicamente cada una de las unidades gerenciales dentro de la
compaa y lo hacen peridicamente, por lo menos una vez cada seis meses. Estos
informes son enviados posteriormente al gerente de la unidad estudiada.
Esto demuestra el sentido prctico de los responsables del sector, ya que esta
informacin se usa de forma efectiva para los propsitos de auto-control a los niveles
de gerencia.
EJERCICIO
Piense en una empres a en la cual Vd. haya trabajado en el pasado o que conoce bas tante bien Trate de
identificar los sistemas de control que configuran la operacin de su propi a rea de trabajo.
78
PREGUNTAS
1.
Por qu el control es un elemento fundamental del proceso moderno de la direccin
participativa?
2.
Resuma los cuatro elementos de control.
3.
Defina el trmino control.
4.
Resuma l as fases ms importantes del Control de Produccin.
5.
Ponga un ejemplo de una norma cuantitativa y cualitativa.
6.
Qu tipo de metas bsicas podran ponerse para el control de calidad?
7.
Cuntos prototipos tendrn que ser modificados para enfrentarse con las condiciones en los
cambios ambientales?
8.
Ponga un ejemplo para ilustrar el concepto de pre-control.
9.
Cmo funciona el control simultneo?
10. Cul es el mejor sistema para ejercer el control ?
11. Cmo estn relacionados el MBO y el Control ?
12. En que condiciones debe un gerente s er totalmente responsabl e de su actuacin?
Deberemos dejar claro que los presupuestos son el conjunto de las opiniones de los
responsables involucrados en esos presupuestos. Sin embargo, sigue siendo un
requisito previo para cualquier proceso de planificacin, ofrecer un modelo de clculo
y control permanente que garantice plenamente el cumplimiento de los objetivos que
persigue el control presupuestario.
PLANIFICACIN DE LOS PRESUPUESTOS
Los primeros pasos para la confeccin de los presupuestos pueden ser en principio:
1. La cifra de venta a conseguir, o
1. El volumen de produccin.
Todo ello depender de la situacin econmica de la empresa al principio de cada
ejercicio econmico. En condiciones de excesos de mercancas o productos
almacenados, las ventas y no la capacidad de produccin, se convierte en el factor
crtico; sera todo lo contrario si existiese una cartera de pedidos no suministrados.
Las cifras que figuran en los presupuestos sern establecidas por los respectivos
directores funcionales (Ventas, Produccin y Administracin). Cuando se establecen
los presupuestos de ventas se deben preparar simultneamente los de produccin y
fabricacin en trminos de utilizacin de los recursos propios de la empresa, como
son: los equipos de produccin, la mano de obra directa al proceso productivo y las
materias primas necesarias para completar el programa de fabricacin.
Es importante distinguir entre los costes sobre los cuales se le puede exigir a un
director funcional ejercer un cierto grado de control y los costes que surgen de las
decisiones tomadas por la Direccin General. Los directores de departamento deben
presupuestar y controlar los salarios, incentivos, consumos energticos, materiales y
otros gastos de naturaleza similar, y es razonable que estas partidas sean incluidas
exclusivamente dentro del presupuesto especfico de cada departamento.
Sin embargo, otros costes indirectos a los productos y/o servicios que presta la
empresa, como los referidos a la Direccin General, Marketing, Recursos Humanos,
etc. no deben ser imputados de forma particular a ningn departamento funcional,
sino al conjunto operativo de la empresa.
CLCULO DE LOS PRESUPUESTOS
La planificacin y clculo del presupuesto se realiza mediante un cuidadoso estudio de
todos los gastos que la empresa debe soportar para hacer efectiva y rentable su
gestin. Un sistema contable claro y dinmico debe ser introducido para analizar los
gastos producidos y cargar estos al centro presupuestario que le corresponda. Cuanto
ms grande es la empresa, es ms difcil asegurar que gastos deben ser imputados al
centro presupuestario correcto. En estos casos los documentos justificativos del gasto
son codificados mediante un nmero o dgito que facilita su contabilizacin en un
sistema muy similar a la clasificacin de los libros en las bibliotecas (CDU. Cdigo
Decimal Universal).
Con las cifras financieras reflejadas en el presupuesto anual, el gerente se apoyar en
los datos que le aporta la contabilidad para estar informado peridicamente sobre la
evolucin econmica de la empresa. Este procedimiento logra su mayor eficacia
cuando aporta un desglose detallado por cada uno de los centros presupuestarios.
Analizando los gastos por departamento podremos detectar las variaciones que se
vayan produciendo, sobre todo, aquellos gastos excesivos que puedan afectar a la
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
EJERCICIO
Despus de lo que Vd. ha estudiado en es te tema y en los anteriores, trate de contes tar la sigui ente
pregunta:
Cul es el propsito del control financiero y en que forma permite al Director General de la empresa lograr
una actuacin ms efectiva?
PREGUNTAS
1.
Cul es la prueba final de la eficiencia del Gerente?
81
problemas, si la gerencia est demasiado atareada con asuntos urgentes, como para
tomar nota de la informacin que aporta dicho control.
De todo ello se deduce que los controles pueden ser tanto cuantitativos como
cualitativos, y es necesario para una correcta gestin, equilibrar estos aspectos
mensurables dentro del sistema del control integral.
ESPECIFICACIONES DEL CONTROL
Existen una serie de especificaciones del control determinados por conceptos que lo
explican como: interesante, significativos, coherente, simple, oportuno, operativo,
prctico, apropiado, correcto.
Un sistema de control no serinteresante si desde el punto de vista operativo es
caro, a no ser que los beneficios que se obtengan, prevalezcan sobre los factores de
coste. Es necesario realizar un anlisis de la relacin beneficio /coste sobre el sistema
de control operativo, es decir, un control sobre los propios controles.
Otra especificacin importante es que el sistema de control aporte resultados
significativos y que stos sean los apropiados a la actividad que se est controlando.
Una vez ms, un anlisis del beneficio /coste debera, si es realizado correctamente,
identificar los beneficios exactos que la empresa espera del sistema.
La coherencia es definida como la calidad del sistema y est relacionado al concepto
de control integral. Esto puede ser difcil de lograr, particularmente en las
organizaciones multinacionales que suelen estar separadas por lugar, cultura y
prcticas de trabajo diferentes. La funcin principal de la Oficina Central es
implementar un sistema de control coherente dentro de la organizacin.
Todo buen sistema de control debe ser tambin simple; este es el componente secreto
de muchas empresas de xito. Pero no todos los sistemas de control tienen esta
ventaja que inevitablemente, para muchas empresas es el resultado de utilizar
procedimientos muy complejos en la administracin de los sistemas de control.
La importancia de los sistemas est asociada con el concepto de ser oportunos y
operativos. Finalmente los sistemas deben ser prcticos y poder ser utilizados
convenientemente por los gerentes, que en la mayora de los casos estn muy
ocupados y agobiados.
DISEO DE LOS SISTEMAS DE CONTROL
El equipo de Direccin es el responsable de disear los sistemas de control, pero
necesita plantearse una serie de cuestiones antes de su puesta en marcha.
1. Cul es la informacin mnima que necesitamos conocer para disponer
de un perfecto control? Los gerentes son bombardeados con mucha
informacin y es importante asegurar que solo se incluye la informacin
pertinente.
1. Cmo se relacionan los asuntos a controlar con los objetivos
corporativos de la empresa? Los objetivos corporativos deben ser el punto
de partida para cualquier actividad de la gerencia.
1. Estas medidas, se relacionan en su contexto apropiado?
1. Hasta qu punto los datos obtenidos del control podrn aportar una
evaluacin acertada? Los gerentes siempre deben tomar este punto en
consideracin porque la sutilidad de cualquier ocasin, en la prctica, puede
Los nuevos propietarios pensaron que podran ahorrar mucho dinero si introducan,
como as hicieron, controles minuciosos. Sin embargo, un ao despus los beneficios
de la fbrica descendieron en casi un 50%. La introduccin de unos procedimientos de
control complejos no result rentable y provocaron un considerable incremento en los
costes de explotacin.
13.
EJERCICIO
Considere los tipos de sistemas de control que esperara us ted encontrar en:
1.
Una entidad bancaria.
1.
Una fbrica de calzados.
Resuma l as diferencias ms relev antes entre ambas actividades empresari ales.
PREGUNTAS
1.
Cules son los efectos subjetivos del trmino control?
1.
Qu valor y significado ti ene el control para l a organizacin?
1.
Por qu los sistemas de control deben disponer de receptores sensitivos?
1.
Defina el concepto de control global.
1.
Cmo s e aplica el concepto de coherencia al sistema de control?
1.
Cul es la importancia del anlisis beneficio/coste en la aplicacin de los sistemas de control?
1.
Cul es el principal problema de los sistemas de control al ser implantados en la empresa?
1.
Cmo s e rel acionan los sistemas de informacin de l a gerencia con los sistemas de control ?
1.
En que momento deben comenzar las actividades de planificacin?
1.
Por qu es neces ario incluir factores de evaluacin en el sistema de control global?
1.
Que autoridad debe delegar un gerente para asegurarse que los sistemas de control son
operativos?
PREGUNTAS Y RESPUESTAS
UNIDAD 7 TEMA 25
1.
a) El grado de cumplimiento de los objetivos de la empresa, b) la contribucin personal y
profesional al xito de la misma, y c) determinar la poltica de inversiones y ganancias.
2.
a) Definicin de los objetivos de trabajo, b) niveles de actuacin personal, c) medios o recursos
neces arios para llevarlos a cabo, d) apoyos que debe recibir de l a organizacin, y e) forma y
momento en que la consecucin de los objetivos se van a llevar a cabo.
3.
a) Que el gerente des ea responsabilizars e de la gestin y como tal, debe s er percibido por la
Direccin General, b) es deseo de contribuir al xito de la gestin, y c) el deseo i ntimo de cumplir
su misin y alcanzar el xi to y reconocimiento personal.
4.
El problema es que no siempre las metas presupuestadas son realistas ni las exposiciones son
claras.
5.
El MBO es t bas ado en el establecimiento de objetivos claros y precisos que motivan al personal,
tanto di rectivo como de apoyo, a lograr l as metas de la empres a.
6.
Es apropiado a todo y cada uno de los niveles de respons abilidad de la empresa, pero no es
aconsejabl e para los empleados o trabajadores sin cualificacin.
7.
El Director General discutir los objetivos previstos en los estados de rendimiento, intentando
llegar a un acuerdo o compromiso con su staff.
8.
Debe tratar de eliminar cualquier obstculo que impidan lograr los objetivos de la empresa.
9.
En teora existe una aplicacin de necesidades de auto -realizacin porque el gerente adquiere un
sentido de orgullo y compromiso al lograr los objetivos con xito.
10. Esta tcnica requi ere talento y experiencia por parte del Director General. A menudo los objetivos
pueden ser propuestos de forma global y finalista sin tener en cuenta la falta de preparacin del
mismo.
11. a) La actuacin efectiva en trminos de respons abilidades especficas, tal y como se planificaron y
pres upuestaron los objetivos, b) identificar las distintas oportunidades para lograr perfeccionar
las actuaciones tanto a nivel personal como del grupo o seccin, y c) mantener la unidad y
cohesin de la gerencia con el resto de la organizacin.
12. Muchas veces consideramos que la correcta actuacin de la direccin slo es medibl e por los
buenos resultados econmicos. Sin embargo, aunque los beneficios son aceptados como una
medida del xito del empresario, a veces es una apreciacin rodeada de confusin y dudas
razonabl es.
83
7.
por lo que deberemos observar detenidamente otros aspectos del trabajo del gerente
para definir las facetas claves de sus acciones.
LAS SIGLAS DE LA EFICACIA
El gerente de una empresa tiene la responsabilidad de que las cosas se realicen
correctamente y sin fallos. Las tres Ps es un lema utilizado para acentuar la
obligacin del gerente en la bsqueda de mejoras y son:
1. Performance = ACTUACIN
1. Productivity = PRODUCTIVIDAD
1. Profitability = BENEFICIOS
Los cuales representan los aspectos ms significativos de los procedimientos de
trabajo de la gerencia.
1. Actuacin, es la obligacin del gerente de lograr una correcta y acertada
aplicacin de los recursos econmicos. Esto lo puede conseguir ajustndose
en lo posible a las especificaciones contempladas en los estados de
rendimiento: presupuestos, metas, objetivos y programas especficos, todo
ello enmarcado en la realizacin de acciones eficientes en todas las
actividades de la empresa.
1. Productividad, el gerente debe seleccionar las mejores tcnicas de gestin
para mejorar los procedimientos o mtodos de trabajo.
1. Beneficios, la obligacin de la gerencia de la utilizacin de los recursos
econmicos a travs de una acertada poltica de costes que aumente la
ventaja competitiva de la empresa.
Lo que se le requiere a un gerente para poder cumplir con estas obligaciones, no es
fcil explicarlo. La actuacin del gerente refleja fielmente la aplicacin que ha dado a
los recursos puestos a su disposicin y es el resultado de su gestin. Pero para poder
cumplir correctamente en estas premisas, el gerente precisa a su vez disponer de una
informacin veraz y coherente, como veremos ms adelante.
NIVELES DE ACTUACIN
Como hemos dicho anteriormente, la informacin es una herramienta fundamental
para el gerente y esta le permite tomar importantes y delicadas decisiones. Necesita
datos y cifras que le ayuden a decidir correctamente para que estas decisiones
desemboquen en operaciones efectivas.
Las nuevas aplicaciones tecnolgicas y mediante la informtica de gestin posibilitan
el desarrollo en el procesamiento de la informacin con una mayor calidad y
precisin.
Lo que no cabe duda es que los niveles de actuacin se establecen ms fcilmente
cuando algn tipo de actividad fsica est presente. Es muy difcil establecer niveles de
actuacin en los dirigentes cuando sus trabajos son muy variados y prevalece ms la
actividad intelectual que la fsica.
En algunos casos pueden existir metas concretas, por ejemplo:
1. Del Director Comercial se espera que cumpla las cifras de ventas a un nivel
mnimo exigido.
1. Al Director de Produccin que mantenga el tiempo de ejecucin de los
trabajos por debajo de las previsiones.
85
requiere, debe ir siempre acompaada de una acusada personalidad por parte del
gerente.
La facultad de comprender y responder a la psicologa primaria de los grupos es una
tarea difcil para cualquier gerente que tiene que dirigir grandes grupos de personas.
LA SELECCIN DEL PERSONAL CLAVE
Posiblemente una de las tareas ms difciles en el trabajo de la Gerencia sea la
seleccin y contratacin de personas que renan el perfil requerido para ocupar
puestos claves La seleccin de personal es un tema muy subjetivo y se pueden
cometer muchos errores. Los problemas de seleccin y contratacin son estudiados en
detalle en el curso Gestin de losRecursos Humanos que edita el IEGE.
La seleccin y promocin del personal son las decisiones ms importantes que un
gerente ha de tomar. De una forma muy sucintamente indicativa a continuacin
detallamos las bases sobre las cuales se debe enfocar este trabajo:
1. Identificacin el objetivo deseado.
1. Cmo elegir el candidato idneo.
1. Revisin de los datos aportados por el aspirante.
1. Preparacin de las preguntas para la entrevista.
1. Condiciones del entorno de la misma.
1. La entrevista en s (como parte central del proceso).
1. A quin se debe ofrecer el puesto.
1. Relaciones contractuales.
Una seleccin errnea puede tener consecuencias muy serias para la empresa. Surge
entonces la siguiente pregunta. Que debemos hacer cuando nos hemos dado cuenta
que existe un problema con una persona que desempea su funcin en un puesto
clave? Las consecuencias de mantener una persona inoperante en una posicin clave
pueden ser graves. La solucin ser despedirlo? Las opiniones en la prctica variarn
dependiendo de la cultura y circunstancias de la organizacin.
Las organizaciones burocrticas o ineficaces, tienden a no tomar ninguna accin de
despido ya que la promocin se basa generalmente en la antigedad de la persona en
la empresa y no sobre la habilidad del empleado. Organizaciones ms modernas y
competitivas son ms realistas y sustituyen a la persona por otra que rena un perfil
ms acorde con el puesto en cuestin. En las empresas japonesas, trasladan a los
trabajadores menos eficientes a puestos menos relevantes, porque ellos tienen una
cultura de respeto hacia el mantenimiento del empleo.
RESUMEN
1. Hemos puesto de manifiesto que la actuacin del gerente se apoya en su
calidad humana que cuida el clima y moral de sus empleados, se compromete
con ellos y su voluntad de actuar va ms all de sus limitaciones normales.
1. El xito del gerente si logra metas cuantitativas, sigue siendo el anlisis ms
efectivo para determinar su nivel de actuacin. Sin embargo existen factores
exgenos que contribuyen al xito o fracaso del mismo.
1. Las medidas de actuacin cualitativas de la gerencia deben combinarse con
las medidas cuantitativas. El espritu de la Gerencia es un concepto
fundamental que tiene en consideracin los principios de conducta y
86
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
1.
Has ta qu punto es vlida la medida de la actuacin del gerente tomando como referencia la
actuacin de sus empleados ?
En mercados muy competitivos Cmo debe actuar el gerente?
Qu similitud existe entre la falta de integridad de la Gerencia con un rbol moribundo?
Por qu es tan difcil especificar las cualidades personales que debe reuni r un buen jefe?
Sobre qu factores debe basarse el gerente para seleccionar a su personal?
Por qu las organizaciones burocrticas u obsoletas manti enen el personal durante tantos aos?
La prctica de las empresas japones as de mantener los puestos de trabajo de por vida Cmo
afecta a su poltica de personal?
87
anlisis porque es complejo evaluar que cifra de ventas extras se han alcanzado por
estas acciones de marketing.
Sin embargo sobre este tema se han realizado diversas investigaciones, en razn a su
importancia, para conocer la realidad de la gestin empresarial. Los factores que
hacen difcil la obtencin de estos datos para un posterior anlisis son:
1. La presencia en el mercado de otros competidores.
1. Los cambios en las tendencias de la economa de escala.
1. Los cambios inesperados del gusto o predileccin de los consumidores
de los productos de nuestro sector.
1. La diferencia de los precios de venta fijados por la competencia.
1. Otras causas ajenas a nuestra voluntad, etc.
Existen estadsticas operacionales para identificar y valorar estos factores, sin
embargo, su complejidad matemtica hace que estos trabajos sean difciles de realizar
por los propios gerentes, y deben ser consultores especializados en esta materia los
que deben llevar a cabo estos trabajos.
ASPECTOS DE LA EFICIENCIA
La eficiencia puede ser considerada en tres aspectos:
1. Econmicas
1. Gerenciales.
1. Organizativas.
El control de la eficiencia ms utilizado es el econmico, conocido como el control
flexible de los presupuestos.
CONTEXTO ECONMICO.
Los presupuestos para los departamentos o secciones son previamente preparados y
luego aprobados por los distintos responsables a los cuales afecta. Los Directores de
Departamento tienen la responsabilidad de mantener los gastos asignados a sus reas
respectivas dentro de los lmites acordados. En teora no debern surgir problemas
siempre y cuando se cumplimenten correctamente las partidas presupuestadas y no
se vean superadas o excedidas.
El control presupuestario de gastos consiste en una comparacin simple de los costes
resultantes con los previstos. Un control flexible calcula de antemano el coste previsto
para cada producto en todos los niveles posibles dentro del proceso productivo. Al
final de cada periodo o fase, los costes finales son comparados con los presupuestos y
se analizan las variaciones o desviaciones que se hayan producido.
Si las operaciones de fabricacin han sido realizadas por encima de los costes
previstos, debido a una baja productividad o por el aumento en el consumo de
materiales, esta diferencia se conoce como variaciones desfavorables de eficiencia. Si
la actuacin rebaja las expectativas de costes, estas variaciones se conocen como
favorables.
CONTEXTO GERENCIAL
La eficiencia de la gerencia la hemos tratado de forma no muy amplia al principio de
este Tema, pero deberemos hacer nfasis en:
1. Uso del tiempo y del esfuerzo de la mejor forma posible.
1. La calidad de la toma de decisiones y de los procedimientos de control
1. El rea de los Recursos Humanos.
CONTEXTO ORGANIZATIVO
Los problemas de eficiencia organizativa pueden surgir en cualquier situacin, debido
sobre todo a estructuras inadecuadas por crecer demasiado deprisa, cambios en la
tecnologa o de alguna de las muchas otras modificaciones que son difciles de prever.
Otros problemas provienen de las tensiones nerviosas que pueden dilatar o retrasar
las comunicaciones internas lo que incrementa la complejidad de las mismas y la
burocracia. La organizacin corre el riesgo de no poder adaptarse a los cambios que se
puedan producir en el mercado y otros factores medioambientales.
Una empresa en continua evolucin debe vigilar la dimensin de su estructura para
poder enfrentarse a las nuevas demandas que le son requeridas. Puede encontrase en
un momento dado donde los responsables de la gestin se ven obligados a ir ms all
de sus posibilidades y puede pasar bastante tiempo antes de que las
responsabilidades sean revisadas y los trabajos delegados convenientemente.
Existen otros problemas frecuentes dentro de algunas organizaciones, como:
1. Empresa mal definida, con polticas discrepantes.
1. Inadecuada integracin de especialistas funcionales.
1. Comunicaciones deficientemente coordinadas.
1. Insuficiente descentralizacin de las decisiones.
1. Empresa bien orientada, pero mal explotada, o a la inversa.
1. Funciones y responsabilidades mal definidas.
Todos estos factores conducen a prcticas ineficaces dentro de la empresa y se
requiere de la Direccin General detecte cualquier cambio que se produzca.
RESUMEN
1. Los trminos eficacia y eficiencia son utilizados habitualmente en las
conversaciones entre directivos de empresa. Los dos trminos han sido
definidos cuidadosamente:
1. La eficacia, implica que se han tomado las decisiones correctas.
1. La eficiencia, se refiere a los mtodos que hemos empleado para llevarlas a
cabo.
1. Sin embargo, en las discusiones comunes entre directivos no existe una
diferencia real entre los dos trminos.
2. Lograr eficacia y eficiencia en cualquier organizacin es una tarea difcil de
lograr; existen factores complejos que a veces parecen trabajar como
sistemas contrapuestos.
3. Por ejemplo, los principios de eficiencia de la gerencia que incorpora un
sistema de relacin cordial con la plantilla, a veces, dicha postura estar en
contra de los principios de eficiencia econmica en organizaciones que no
contemplan los aspectos humanos en su gestin empresarial.
EJEMPLO PRCTICO
La empresa britnica Marks and Spencer, previo anlisis, determin que los
complejos circuitos documentarios podran tener un efecto directo sobre los precios
de venta, e inici un trabajo para eliminar en lo posible parte del papeleo y la
considerable duplicacin del esfuerzo del personal en estas tareas burocrticas.
Despus de nueve meses la compaa haba logrado los siguientes resultados:
1. Los gastos administrativos se redujeron en un 50%.
88
Este tipo de control viene definido por la toma de medidas frecuentes y evaluaciones
del dinamismo evolutivo de la empresa, realizando de forma peridica comparaciones
entre las cifras presupuestadas y las que se van produciendo.
La Direccin General intervendr de forma excepcional si aparecen variaciones en los
resultados esperados. Es lo que hemos definido anteriormente como cuadro de
mando. Es como el panel de mando de un avin donde se aplica el manejo
automtico: el piloto slo interviene cuando detecta una variable en los instrumentos
de control.
El cuadro de mando es un conjunto de indicadores que permiten controlar y
diagnosticar la marcha de la empresa. Cada gerente elabora su cuadro de mando que
le aporta una mejor comprensin sobre la evolucin econmica y financiera de la
misma. En muchas empresas organizadas se utilizan los cdigos de color para resaltar
las reas funcionales donde se producen problemas. El cdigo opera de la siguiente
forma:
EJERCICIO
Analice una empresa que usted conozca bien o hay a trabajado en ella, y:
1.
Considere en que forma trabaja desde el punto de vista de la eficacia y de la eficiencia.
2.
Sugiera algunos cambios en la estructura.
3.
Cambios que debera efectuar para resolver los problemas en su funcionami ento.
PREGUNTAS
1.
Distinga entre eficacia y eficiencia en la ges tin empresarial.
2.
Con qu problema se encontrar un equipo de direccin compuesto por miembros
exclusivamente i dealistas o innovadores?
3.
Resuma los elementos principales en los procesos organizativos.
4.
Explique que es el Principio de Pareto.
5.
Cmo ponen en prctica los Bancos es te principio?
6.
Por qu las reas de servicio en los sectores pblicos se preocupan ms de l a eficiencia que de la
eficacia?
7.
Cul es el chequeo normal de eficienci a aplicado a las actividades de Marketing y Venta?
8.
Qu tcnicas se emplean para medir l a eficacia de las campaas de Marketi ng y Ventas?
9.
Cmo funciona el control flexible en los presupues tos?
10. Cundo se produce la eficiencia positiva?
11. A qu se deben principalmente los problemas de ineficiencia organizativa?
12. Indique las deficiencias tpicas en una organizacin.
Los problemas se agudizaron cuando las relaciones laborales, que siempre haban sido
buenas, empezaban a deteriorarse debido al oscuro panorama que se presentaba y los
trabajadores reivindicaron soluciones inmediatas para tajar el problema.
El Consultor asignado en esta intervencin, propici mediante un dialogo constructivo
con los trabajadores que sus quejas seran pronto solucionadas y que la empresa
introducira a muy corto plazo un sistema totalmente nuevo para poder dar
satisfaccin a los nuevos retos.
El IEGE introdujo un sistema de gerencia temporal excepcional que gradualmente
fue implementado. Esto permiti que la Direccin General y su staff se concentraran
en una nueva poltica estratgica, mientras se revitaliz la moral de los empleados que
respondi a las nuevas responsabilidades extras que le fueron impuestas.
misma. La entrevista en s (como parte central del proceso). A quien se debe ofrecer el puesto.
Relaciones contractuales.
14. Estas organizaciones tienden a no tomar ninguna accin de despid o ya que la promocin o
mantenimiento de la persona se basa ms en la antigedad en el pues to de trabajo que en los
mritos profesionales o habilidades de la misma.
15. Los japones es no despiden a los empleados que tienen un bajo rendimiento, simplemente los
trasladan a otros puestos menos importantes o relevantes dentro de la organizacin.
UNIDAD 8 TEMA 30
1.
a) La eficacia trata el rea de la empresa que obtiene resultados, b) l a eficiencia slo puede medir
resultados dentro del marco de su defi nicin.
2.
Un equipo integrado exclusivamente con personas de estas caractersticas quizs tenga
problemas o dificultad en controlar las otras actividades de la organizacin.
3.
a) La planificacin de objetivos, b) el diseo de la estructura organizativa, c) la seleccin y
contratacin del personal, e) la evaluacin de la organizacin con los niveles requeridos de
actuacin, f) la coordi nacin y mantenimiento de la relaciones i nternas y g) la direccin,
formacin o reciclaje del personal.
4.
Dice que el 20% del mercado debe producir el 80% de los resultados comerciales de la empresa.
5.
Captan en el mercado cuentas corri entes o de ahorro pequeas a las que cobran los servicios y
los mrgenes obtenidos permi ten crear los fondos para su expansin de crdi tos.
6.
La orientacin de los costes en el logro de la eficiencia se torna en una obsesin por parte de los
organismos del Estado, evitando en lo posible que s e le hagan preguntas sobre la eficaci a del
servicio.
7.
La comparacin de los costes finales con las cifras pres upuestadas.
8.
Las tcnicas para evaluar el xito de estas campaas incluyen los efectos positivos al comprobar
las inversiones realizadas respecto a los objetivos conseguidos.
9.
Con el control flexibl e, los costes previstos son calculados con antel acin en todos los niveles o
puntos de gasto. Al final del periodo los costes resultantes son comparados y las desviaciones
analizadas.
10. Cuando las expectativas han sido superadas.
11. a) unas estructuras inadecuadas, b) a cambios en la tecnolog a productiva, c) a retrasos en las
comunicaciones internas, y d) a incrementos o compl ejidad de los circuitos documentarios.
12. a) Empresa mal definida, con polticas discrepantes, b) inadecuada i ntegracin de especialistas
funcional es, c) comunicaciones deficientemente coordinadas, d) insuficiente descentralizacin de
las decisiones, y e) funcionales y responsabilidades mal definidas.
UNIDAD 8 TEMA 31
1.
Es el mtodo de admi nistrar el trabajo de una organizacin incorporando controles que resaltan
las excepciones.
2.
Se combi nan el pri ncipio de delegacin y la necesidad de control.
3.
Las caractersticas que lo distinguen son la medida y evaluacin permanente de la evolucin
funcional y econmica de la empresa, comparando las cifras obtenidas con las presupuestadas. La
Gerencia solo interviene si se detecta una variacin en los resultados.
4.
a) Verde = no existen problemas, todo est de acuerdo con el presupues to, b) amarillo =
atencin! Entramos en zona peligrosa, c) rojo = problemas grav es hay que actuar! , y d) azul = la
marcha supera las expectativas del presupuesto.
5.
a) Es la comparacin de los res ultados que se estn produci endo en un momento dado con los
previstos, b) en la comparacin de los costes acumulados con los costes presupuestados.
6.
El control debe s er s ucintamente indicativo para que la Direccin General pueda comparar cifras
por grupos o centros de costes, en vez de tener que analizar un sinfn de detalles de los mismos.
7.
a) Obviar las partidas o acciones que se estn comportando de acuerdo al presupuesto, b) poner
atencin nicamente a las desviaciones importantes y los porcentajes, en ms o menos, de las
variaciones, d) analizar por separado las cifras discrepantes, detallando el motivo de l a variacin
experimentada, y e) decidir si se debe tomar alguna medida y de que tipo.
8.
Es cuando al analizar los resultados se detecta de forma significativa variaciones negativas del
pres upuesto total.
9.
Algunas veces la crtica realizada al presupues to depende exclusivamente del anlisis financiero,
sin tener en cuenta otros aspectos de la situacin.
EJERCICIO
Considere su presupuesto familiar, mes a mes, durante un ao. Trate de identificar las partidas que han
variado y trate de explicar la razn.
PREGUNTAS
1.
Defina lo que es la gerenci a excepcional
1.
Cules son los principios que se combi nan en la gerencia excepcional?
1.
Qu caractersticas destacan en el empleo de la gerencia excepcional?
1.
Que es el sistema de cdi gos de colores?
1.
Cules son las reas de comparacin que intervienen en la gerencia excepcional?
1.
De qu manera podemos simplificar los problemas de control utilizando la gerencia
excepcional ?
1.
Resuma los principios de accin de la gerencia excepcional.
1.
Qu significa el trmino presupuesto por factores crticos?
1.
Qu criterios deben contemplarse al analizar el resultado de los presupuestos ?
1.
Resuma los factores que dependen del control excepcional.
1.
Por qu el factor humano es importante en los procedimientos de control ?
1.
Por qu la informtica de gestin es tan til en el control excepcional?
1.
Qu rea de control es la ms adecuada para la aplicacin de la tecnologa informtica?
PREGUNTAS Y RESPUESTAS
UNIDAD 8 TEMA 29
1.
Se trata de la actividad de un grupo, donde la suma de los esfuerzos es mayor que la simple
adicin del esfuerzo individual (la unin hace la fuerza).
2.
Porque son conceptos abstractos que suelen ser muy difciles de control ar o medir.
3.
a) indiferente, b) convergente, c) concordante y d) integral.
4.
El estilo de mando eficaz depende totalmente de los factores de cada situacin.
5.
a) performance = actuacin, b) productivity = productividad y c) profitability = beneficios.
6.
La informacin veraz y coherente.
7.
Una correcta aplicacin de los recursos disponibles y obtenibles, cumplimentar los programas y
especificaciones establecidos y realizar operaciones eficientes y rentables.
8.
El trabajo del gerente es muy variado y en la mayora de las veces prev alece ms la actividad
intelectual que la fsica.
9.
El apoyo activo de sus colaboradores ms significativos es fundamental para valorar y medir su
rendimiento y eficacia.
10. El gerente afronta continuamente las estrategias competitivas de los mercados y por ello tiene
que tomar importantes decisiones para contrarrestarlas y esta es una de las misiones vitales de la
direccin eficaz.
11. La fal ta de i ntegridad se contagi ar como una enfermedad por toda la empresa y posiblemente
afectar a la cultura de la comunidad empresarial del pas.
12. Porque las cualidades personales del mando dependen segn cada situacin y la forma en que se
haya podido resolver el probl ema.
13. Identificar el objetivo deseado. Como elegir el candidato idneo. Revisin de los datos aportados
por el aspirante. Preparacin de las preguntas de las entrevistas. Condiciones del entorno de la
91
10.
11.
12.
13.
origen a la empresa industrial, en la que pueden fusionarse los dos factores que las
integran y ser estudiada desde un punto de vista tcnico y otro econmico.
La orientacin de la produccin debe basarse en una correcta composicin de los
costes. Los costes deben considerarse como gastos cuantificados en bienes y servicios,
con el objeto de producir productos. Por lo tanto la Direccin General de la empresa y
su equipo deben concentrarse en tcnicas de produccin, donde prevalezcan altos
volmenes de productos y una eficaz poltica de costes, como elementos diferenciales
con sus competidores.
Aunque con la orientacin del marketing estratgico estos factores ya no son tan
importantes, todava siguen siendo vitales para el desarrollo de la economa de escala,
ya que la finalidad esencial del coste es poder determinar el precio de venta normal de
un producto.
LOS SISTEMAS DE PRODUCCIN
La produccin puede ser dividida en tres formas o caractersticas distintas:
1. Industria de tipo medio, en la cual un pequeo grupo de trabajadores, cada
uno de ellos especialista en una materia determinada, se unen para producir
unos pocos objetos sobre la base de pedidos muy concretos. Cada producto u
objeto terminado es probablemente nico, siendo diseado y fabricado de
acuerdo a las especificaciones del cliente. Un ejemplo tpico de este tipo de
industria es la fabricacin de elementos cientficos para departamentos de
investigacin. Esta forma de produccin se denomina produccin
porencargo
1. Industrias donde el proceso de produccin est automatizado, con la
intervencin de grandes y sofisticados medios de fabricacin e inversin
econmica. Una vez establecido el control de produccin, los operarios solo se
preocupan de evitar o corregir los cambios que puedan alterar el proceso
productivo. Tales condiciones se dan en industrias como: refinamiento del
petrleo, centrales trmicas, etc. El trmino para denominar a este tipo de
industria es produccin de procesos.
1. Industrias, donde se combinan los anteriores para la produccin masiva
de artculos idnticos. Ejemplos de este tipo de produccin son las
industrias de automocin, textiles, etc. Esta mezcla de categoras suele
llamarse produccin en serie.
Los estudios funcionales y econmicos sobre este tipo de industrias, han evidenciado
que las actitudes de la gerencia y los sistemas de control son diferentes segn el tipo
de sistema productivo. Las conclusiones de estos estudios determinan que la
tecnologa es un factor importante, pero no preponderante dentro del proceso
productivo.
Otros aspectos de estos estudios, como la eficiencia, se manifestaron como una
constante para asegurar el mayor rendimiento de los elementos productivos,
mediante la aplicacin de mtodos para contrastar los hechos, analizarlos y enfocarlos
hacia la mejora de la productividad. Aqu la utilidad y los esfuerzos requeridos se
presentan como dos conceptos relativos que admiten multitud de apreciaciones
subjetivas.
a) La comparacin de las cifras obtenidas con las presupues tadas no s ern vlidas, si las cifras del
pres upuesto inicial fueron mal calculadas, b) para tomar una accin correctiva, estas debern s er
definidas con la mxima clari dad y ri gor, c) el i nforme analtico del control efectuado debe s er
emitido rpidamente si no, ser demasiado tarde para aportar alguna accin correctora.
Porque si los aspectos que contemplan la del egacin, motivacin y comunicacin no son eficaces,
posiblemente los empleados mostrarn poco inters y podrn des entenderse de obtener buenos
resultados para la empresa.
Porque los equipos informticos trabajan muy rpidamente y ofrecen a la Gerencia las
variaciones o fluctuaciones del presupuesto, en ti empo real.
Sobre todo en el rea econmica que permi te un av ance rpido como procedimiento de apoyo
esencial para la Gerencia.
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7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
96
1.
1.
Abonar las cuentas especulativas por importes inferiores a los resultados percibidos
en las ventas.
Dejar de abonar ventas, no anotando cobros realizados.
Cargar compras o prestacin de servicios externos por cantidades superiores a las
realizadas simulando compras ficticias o aumentando los importes reales.
Suponer retornos, devoluciones o falta de cobros irreales.
Introducir en el flujo de tesorera dinero perteneciente de otras fuentes para que
aparezcan como ventas reales,
Etc.
Ejercicio
A continuacin le presentamos un test que mide sus conocimientos financieros.
Ponga una X en la casilla que crea usted es la correcta.
(Al final del Tema se presenta un cuadro donde se marcan las respuestas correctas)
1. El estado que resume las operaciones cuyo saldo indica un beneficio o una prdida de un ejercicio
se llama.
a) Un Balance
b) Los Recursos Permanentes
c) Una cuenta de resul tados
d) Una situacin de capi tal
2. Una cuenta de resultados se prepara para
a) Un ejercicio.
b) Un corto periodo
c) Un da determinado
d) Indicar el activo y el pasivo
3. Un beneficio sobre la venta de mercancas se materializa cuando
a) Se cobra en efectivo
b) Se s abe que existe
c) Esta casi terminado
d) Se cobra en efectivo o se giran letras
4. Se considera una perdida
a) En cuanto tiene lugar
b) Cuando est pagada en efectivo
c) Cuando viene compensada por un beneficio equivalente
d) Slo si hay suficiente dinero lquido disponible para pagar
5. Una operacin que se realiza sin un verdadero m ovimiento de Tesorera
a) No se refleja en contabilidad.
b) Es una operacin a plazo.
c) Es un adeudo en cuenta.
d) Otra cosa.
6. El principio de periodificacin significa que
a) El activo es igual al pasivo
b) Los ingresos igualan exactamente los gastos.
c) Los ingresos y los gastos que forman la cuenta de explotacin
general, deben referi rse a un mismo ejercicio.
d) Otra cosa.
7. Un ingreso por la venta de mercancas tiene lugar cuando:
a) Se recibe un pedido de un cliente.
b) El cliente ha pagado las mercanc as.
c) El cliente ha recibido las mercancas.
d) Se enva la mercanca y la factura al cliente.
8. Una empresa industrial obtiene un beneficio cuando los productos son:
a) Fabricados.
b) Despachados y facturados al cliente.
98
99
36. Un valor realizable a corto plazo, se convierte normalmente en dinero lquido o se utiliza
completamente a un plazo de:
a) Un ejercicio
b) Seis semanas.
c) Dos aos.
d) Otra duracin.
37. Bienes materiales fijos adquiridos (y valorados a su coste) para ser utilizado en la empresa, son:
a) Inmovilizado Bruto.
b) El Capital.
c) El derecho de traspaso del local.
d) El Activo Realizable.
38. El Fondo de Comercio cuando se encuentra en el Balance se considera como:
a) Valor realizable.
b) Un inmovilizado intangibl e
c) Un gasto.
d) Capital.
39. A corto plazo lo ms importante para hacer realmente funcionar a una empresa, es:
a) El Activo.
b) El Beneficio.
c) La Tesorera.
d) El Pasivo Exigible.
40. En un Anlisis Financiero, los pedidos pendientes de suministrar a clientes son:
a) Menos importantes que las compras.
b) No pertinentes.
c) Pertinentes pero no significativos.
d) Dignos de tener en cuenta.
41. Si se aumentan las ventas:
a) No se necesitan ms Recursos Financieros Propios y Ajenos a
largo plazo.
b) Generalmente se necesitan ms Recursos Financieros.
c) No se aumentar el beneficio.
d) Se aumentar el beneficio.
42. Para el Anlisis Financiero se puede denominar como valor invertido bruto aquella partida del
Balance que equivale a:
a) Un inmovilizado o un valor realizable.
b) El valor de activo financiado por los Recursos Permanentes
Propios y Ajenos a largo plazo.
c) Un inmovilizado de explotacin y otra inmovilizacin financiera.
d) Una parte del capi tal propio.
43. A efectos de Anlisis Financiero, el inmovilizado bruto se evala normalmente en el Balance:
a) Al coste de adquisicin o precio de cos te, sin deducir amortizacin
o provisin por depreciacin.
b) En el precio de mercado del da, a la fecha del Balance.
c) Al coste de adquisicin o precio de coste, o en el precio de mercado
si ste es superior.
d) En el coste de compra o precio de coste, o en el precio de mercado
si ste es inferior.
44. El stock se acostumbra a valorar generalmente:
a) Al coste de compra o precio de coste, o a precio de mercado si este
es superior.
b) Al coste de compra o precio de coste, o a precio de mercado si este
es inferior.
c) Al precio de coste de compra, en el momento de la venta.
d) Al precio de venta a los clientes.
100
45. Un stock cuyo precio de coste es 15.000 euros y el valor a precio de mercado es de 20.000 euros,
aparece en el Balance as:
a) 20.000 euros.
b) 17.500 euros.
c) Otro valor.
d) 10.000 euros.
46. Un stock cuyo precio de coste es de 15.000 euros y el valor a precio de mercado es de 10.000
euros, aparece en el Balance como:
a) Otro valor.
b) 12.500 euros.
c) 15.000 euros.
d) 10.000 euros.
47. Un inmovilizado material bruto tangible, es:
a) Un elemento de activo adqui rido para ser convertido en dinero
liquido.
b) Un elemento de activo que existe materialmente.
c) Otro valor inmovilizado.
d) Cualquier elemento de activo excepto el Fondo de Comercio y
derecho de traspaso de local.
48. A efectos de Anlisis Financiero, el valor contable del realizable a corto plazo es igual a:
a) Precio de venta.
b) Valor de liquidacin.
c) Valor nominal eventualmente compensado en el pasivo por una
provisin por morosos conteniendo el valor en papel descontado
en los Bancos.
d) Precio de cos te normal.
49. En general la relacin de ventas sobre Recursos Permanentes Propios (deducido el Fondo de
Amortizacin), es buena si es ms o menos de:
a) 10
b) Depende del margen bruto sobre ventas.
c) 5
d) Depende de lo que s e considere necesario remunerar a los fondos
arriesgados por los Accionistas
50. La diferencia entre el activo circulante y las deudas a corto plazo o pasivo circulante, representa:
a) Los Recursos Permanentes
b) El Fondo de M aniobra
c) El Activo Neto
d) El valor Neto.
51. Los tenedores de ttulos obligaciones tienen siempre derecho a:
a) Una parte de los beneficios
b) Un derecho prioritario sobre el activo
c) Un tipo de inters fijo
d) Nada ms de lo que tienen los acreedores ordinarios.
52. Si una empresa liquida 15.000 euros de efectos a pagar, esto provoca en el Balance:
a) Un aumento de Tesorer a de 15.000 euros, u aumento de los
Recursos Permanentes Propios de 15.000 euros.
b) Una disminucin de Tesorera de 15.000 euros, un aumento de
los Recursos Permanentes Propios de 15.000 euros.
c) Una disminucin de Tesorer a de 15.000 euros, un aumento de
efectos a pagar de 15.000 euros.
d) Una disminucin de Tesorera de 15.000 euros, una disminucin
de efectos a pagar de 15. 000 euros.
53. Se llama Ejercicio:
a) El periodo que abarca una cuenta de resultados.
b) La fecha del Balance.
101
63. La distincin entre una mejora aportada a un inmovilizado y una reparacin que se ha hecho, es
la siguiente:
a) Una mejora vuelve a poner la mquina en su estado original,
y una reparacin no lo hace.
b) Una mejora da plusvala al inmovilizado bruto, mientras que l a
reparacin se imputa en la cuenta de los gastos del ejercicio.
c) Una mejora tiene como efecto el hacer funcionar una mquina como
si fuera nueva, mientras que una reparacin le permite solo
funcionar.
d) Otra cosa.
64. Se invierte 250.000 euros en gastos de investigacin y desarrollo, para elaborar un producto que
se vender durante los cinco aos siguientes. Este gasto:
a) Puede ser imputado a los gas tos del ejercicio, pero puede tambin
considerarse como un inmovilizado bruto y amortizarse sobre los 5
aos siguientes.
b) Debe s er imputado a los gastos de explotacin para deducirlo de
los impuestos
c) Pude ser considerado i ndefi nidamente como otro v alor inmovilizado
bruto.
d) Se anota en el Balance ms bi en como otro inmovilizado y se
imputa enteramente a los gas tos del prximo ejercicio.
65. Los propietarios de una Sociedad Annima, se conocen como:
a) Accionistas.
b) Tenedores de ttulos
c) Socios
d) Acreedores privilegiados.
66. La liquidez general de la empresa, la expresa el ratio:
a) Activo Circulante / Deudas a corto plazo.
b) Deudas a corto plazo / Activo Circulante.
c) Recursos Permanentes / Deudas a corto plazo
d) Recursos Permanentes / Activo Circulante.
67. La diferencia entre el precio de emisin de un titulo (accin) y su valor nominal, es:
a) Las reservas
b) El beneficio para el ao
c) La prima de emisin
d) El capi tal social suscrito.
68. A efecto de Anlisis Financiero, en el Balance los valores de explotacin o stock:
a) Deben llevars e obligatori amente en su valor bruto
b) Pueden dar lugar a provisiones por depreciacin pues tas en
deduccin en el activo del Balance.
c) Se anotan las materias deducidas de las amortizaciones eventuales
para renov acin de existencias.
d) Se ponen en el activo por su v alor bruto, las provisiones por
depreciacin fi gurando en el pasivo.
69. En el Balance el remanente es:
a) El resultado de explotacin no distribuido y no afectado a l as
reservas.
b) La parte residual de beneficios, no distribui da y no afectada a
las reservas.
c) El saldo a cuenta nueva de cada una de las cuentas del activo y
del pasivo.
d) El resultado de explotacin figurando normalmente en el pasivo.
70. Las personas susceptibles de intereses en los Estados Financieros de una S ociedad Annima
cotizada en Bolsa, son exclusivamente:
a) La Direccin y los Accionistas
b) La Direccin y el Gobierno
102
79. Si un inmovilizado tiene un precio de coste de 5.000 euros, unas am ortizaciones cuyo importe
total es igual a 2.900 euros y se vende por 2.950 euros, Cul ser la ganancia o prdida
extraordinaria?
a) 850 euros
b) 2.950 euros
c) 2.900 euros
d) Otro importe
80. En el Balance el Fondo de Comercio slo debe constar cuando:
a) Una empresa tiene buena fama.
b) Ha sido comprada la empresa a un precio por encima del valor real
Contable.
c) Aumenta cada ao el valor del fondo y no va desvalorizndose.
d) La Direccin quiere evaluarlo y hacerlo constar en el Balance.
81. Si el ratio Recursos Permanentes Propios Totales / Deudas a largo plazo es elevado, entonces:
a) El activo no es muy importante.
b) El beneficio es bueno
c) La Autonoma Financiera a largo plazo es buena o excesiva.
d) El ratio es aproximadamente de 1/1.
82. Cuando el rendimiento de l dinero utilizado en la empresa es ms elevado que el coste del crdito
que lo financia, resultar que:
a) El endeudamiento a largo plazo es interesante.
b) El crdito a corto plazo es interes ante.
103
95. BALANCE
200
400
200
104
Una simple comparacin entre el volumen de ventas y los beneficios nos revela el panorama total de la
gestin empres arial.
PREGUNTAS
1.
Cul es el propsito de la Contabilidad?
2.
Cules son las tres tareas principales de atencin para el Director Financiero?
3.
Compare lo que son los flujos econmicos con los de la circulacin de efectivo.
4.
Qu significa el trmino circulante?
5.
Cmo incrementan las empresas su capital?
6.
Cules son las diferencias en la composicin del capital de una pequea empresa y una grande?
7.
Cules son las principales diferencias entre las acciones ordinarias y las preferentes?
8.
Qu tipo de prstamos de capital pueden disponer las empresas?
9.
Qu significa el trmino engranaje econmico financiero?
10. Por qu control de costes es el mtodo ms utilizado para el clculo y control permanente de la
empresa?
11. Resuma l as bases del sistema de centralizacin por la demanda.
12. Cul es el principio que todo gerente debe recordar siempre?
13. Por qu el cash flow es un probl ema permanente en empres as en continua evolucin?
14. Qu datos o estados de rendimiento son publicados en los Informes de Gestin?
15. Qu conclusiones se pueden obtener de es ta informacin econmica?
16. Qu son los activos circulantes?
17. Por qu un ndice de gestin 2, 0 es considerado un problema en una empres a que fabrica y
vende sus productos ?
18. Cul es la finalidad de la Contabilidad de Gestin?
Quiere comprobar el nivel de aciertos en el TEST de Anlisis Financiero
a) Los valores de explotacin y el realizable son demasiado importantes con relacin a los capitales
propios.
b) Los valores de explotacin (stocks) y el realizable son demasiado importantes con rel acin al activo.
c) Los valores de explotacin (s tocks) son demasiado importantes con relacin a las ventas.
d) Los mrgenes de beneficio estn mejorndose.
99. BALANCE
El importante cambio que ocurri entre los aos uno y dos, es:
a) Aumento de las ventas
b) Reduccin del margen de beneficio
c) Reduccin de los valores de explotacin
d) Aumento del inmovilizado bruto
100. BALANCE
105
106
Esta situacin provoca un proceso largo y duro para recuperar el terreno perdido o
muchas de ellas inevitablemente tienen que cerrar. Es fundamental que la empresa
trate de reaccionar cuando perciba que sus productos ya no tienen la misma
aceptacin y estn fracasando, e iniciar la investigacin de nuevos productos y su
desarrollo, antes de que la etapa de declive en la demanda haya llegado a
proporciones alarmantes.
Existe una lucha de intereses profesionales entre el Departamento de Marketing y el
Departamento Tcnico en el rea de I+D+i. Los tcnicos intervendrn en la
investigacin y desarrollo prctico del nuevo producto, pero el control de lo que est
siendo desarrollado debe quedar bajo la supervisin del departamento de marketing
que es en definitiva quien determina lo que necesita el consumidor, por tanto, este
factor de demanda debe prevalecer sobre los criterios de los tcnicos.
El envase y presentacin del producto ha sido un concepto a veces ignorado, pero a
veces los costes de estos exceden el valor del producto de forma muy amplia, como es
el caso de los perfumes. El diseo que enmarca el producto en s, es hoy da un aspecto
muy importante de la promocin del mismo.
situacin se ha producido en los ltimos aos en Europa y USA, donde las empresas
japonesas han realizado estas prcticas monopolsticas en los sectores de la
electrnica y la automocin.
La importancia de los precios en el marketing mix depende de la flexibilidad del
producto. Un producto flexible significa que cuando su precio se incrementa en un 5%
produce automticamente un retroceso o baja en las ventas en igual proporcin o ms.
En este tipo de productos el precio es un factor crtico y suele darse en industrias de
produccin en serie donde existe poca diferencia entre los productos que sta fabrica.
Un producto con baja diferenciacin es aquel donde existe poca o ninguna diferencia
con otros de marcas competitivas diferentes. Un ejemplo tpico de esta situacin de
mercado es la gasolina, donde el precio es el factor crtico.
LOGSTICA Y DISTRIBUCIN
La Gerencia tambin interviene en el estudio y seleccin de los canales de
distribucin, es decir, el medio ptimo y rentable de llevar el producto del fabricante
al consumidor. Aunque la distribucin no era hasta ahora una misin especfica del
marketing, los mrgenes de beneficios cada da ms ajustados y la competencia en
todos los sectores de la economa, est haciendo que esta rea funcional sea del
mximo inters para los gestores. El aumento en la utilizacin de las nuevas
aplicaciones informticas es tambin un factor relevante.
La direccin de la empresa debe considerar si, distribuir el producto a travs de
mayoristas, minoristas, agentes, o vender directamente al consumidor. Esta eleccin
se basa entre reducir los costos de distribucin propios o vigilar la efectividad del
proceso de distribucin, si esta es realizada a travs de organizaciones externas.
Si los costes son un factor importante en la estrategia de distribucin, debe ser
realizada a travs de distribuidores organizados en vez de hacerlo por medios
propios. Sin embargo, si la empresa considera que su imagen y calidad de servicio son
factores esenciales, deber optar por este ltimo sistema y garantizar a sus clientes un
buen servicio eliminando demoras en las entregas.
PROMOCIN
Esta faceta de la gestin cubre un rea muy amplia que contempla: la publicidad, la
promocin de ventas y las ventas en s. En este tema solamente podemos tratar
brevemente estos importantes puntos de la gestin. No obstante, le sugerimos realice
usted el Curso de MARKETING ESTRATGICO que edita e imparte el IEGE.
1. La Publicidad, es la aportacin de ideas, sugerencias, recomendaciones,
productos o servicios a un mercado potencial de consumidores.
La creacin publicitaria es una actividad especializada y muchas empresas contratan
los servicios de las Agencias de Publicidad para realizar este trabajo profesional y
creativo. El papel del Director de Publicidad de una empresa es actuar de enlace entre
sta, la agencia y los distintos medios. Su funcin es asegurar que la agencia entiende
perfectamente la naturaleza del producto o el servicio y valore la imagen que la
empresa desea crear y transmitir a su pblico objetivo.
La publicidad enfoca su trabajo en impulsar la demanda y estas acciones se basan en
la teora de que si la oferta excede considerablemente a la demanda y ste es el
factor critico , la solucin pasa inexorablemente por incrementar la demanda de
cualquier forma posible.
POLTICA DE PRECIOS
Curiosamente en las estrategias de marketing la poltica de precios es importante pero
no preponderante, es decir, la demanda del mercado establece el precio y a veces
existe una regulacin de los precios(no oficial) entre las empresas competidoras,
aunque esta prctica es ilegal.
Los precios varan en funcin de la estrategia seguida. Existen dos estrategias; una de
ellas la denominada desnatar la leche y otra la de provocar el mercado. La
primera de ellas sita al producto en una categora superior o de alto standing,
smbolo de posicin y donde se dan bajos volmenes de unidades vendidas, pero que
proporcionan altos beneficios.
La segunda la realizan las empresas para penetrar en el mercado con una poltica de
precios marginales. Es una estrategia que utilizan las empresas japonesas donde los
precios son tan bajos que la empresa no obtiene beneficios durante los primeros aos,
pero esto provoca que sus competidores no puedan competir con sus precios lo que
les obliga a un cambio en la estrategia que en algunos casos les lleva a la quiebra. Esta
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Siempre he dicho que hay que contratar a mejores profesionales que uno
mismo.
No he pretendido hacer una fortuna, he pretendido demostrar lo que poda
hacer con mi cerebro.
En la publicidad, el principio de la grandeza es ser diferente y el principio del
fracaso es ser igual.
Hay que oponerse a lo habitual.
Todo producto tiene un elemento dramtico. Nuestra primera tarea es
descubrirlo y capitalizarlo.(Leo Burnet)
Si tratas de alcanzar las estrella, quizs no consigis conseguir ninguna, pero
tampoco os encontrareis con un puado de barro (Leo Burnet)
Saturaos del tema, trabajad duro y amad, honrad y obedecer a los
presentimientos ( Leo Burnet)
No conozco ningn sabor ni ningn aroma que pueda compararse con el pan
de cada da.
Todo anuncio bien elaborado cuenta una historia completa.
La creacin de una individualidad acertada en un logro supremo.
La calidad de una idea y la excelencia de la ejecucin son el principio y el fin
de una buena publicidad.
La investigacin es el mayor enemigo de la creatividad.
En toda publicidad, por original e ingeniosa que fuera, tena que hacer del
producto su protagonista.
La naturaleza humana no ha cambiado en mil millones de aos. Tampoco va a
cambiar en los prximos mil. Solo cambian las cosas superficiales.
El hombre creativo que penetra en la naturaleza humana y que posee el arte
de conmover siempre tendr xito. Sin estas cualidades no es posible triunfar.
El sonido de las ventas es la plegaria de nuestro tiempo.
Durante un viaje en tren a California, un amigo le pregunt al Sr. Wrigley por
qu, teniendo la parte del len en el mercado, segua anunciando su chicle.
Cul cree usted que es la velocidad de este tren? Le pregunt a su vez Mr. W.
Calculo que unos ciento cuarenta kilmetros a la horacontest su amigo.
Bien repuso W. Le parece que deberamos desconectar la mquina?
La publicidad es parte integrante del producto y debe ser considerada como
un gasto de produccin y no como un gasto de comercializacin. Esto implica
que no debe suprimirse cuando corren malos tiempos. Como tampoco se
suprimen los otros ingredientes bsicos del producto.
Cuanto ms alto es el precio de un producto, mas deseable es ste para el
consumidor.
Existen signos inequvocos que apuntan a una tendencia hacia productos
superiores de precios ms elevados. El consumidor no es un imbecil, es su
propia mujer.
Las ventas estn en funcin del valor del producto y de la publicidad. Las
promociones no pueden producir ms que una alternativa eventual en la
curva de las ventas.
1.
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18.
EJERCICIO
Seleccione un anuncio en la televisin de un producto de marca que us ted hay a adquirido reci entemente.
Trate de analizar su reaccin al observarlo y trate de ver si puede detectar un elemento de auto felicitacin
por haber acertado en comprar ese producto en particular.
PREGUNTAS
1.
Cules son los conceptos bsicos del Marketing estratgico?
2.
Cundo debe la empresa adoptar una mentalidad orientada hacia el marketing?
3.
Cuales son la cuatro Ps ?
4.
Haga una lista de todas las actividades que son parte del marketi ng-mix.
5.
Es tn representadas siempre todas las estrategias de marketing en una empres a?
6.
Por qu la investi gacin de mercado es la aplicacin prctica del concepto de marketing estratgico?
7.
Explique la analoga entre el ciclo de venta de un producto y el ciclo de la vida humana.
8.
Por qu el desarrollo de nuevos productos es tan importante en l as industrias en declive?
9.
Cul es la relacin existente entre el envas e y el contenido de un determinado producto?
10. Cul es la es trategia de desnatar la leche?
11. Qu significa provocar el mercado?
12. Por qu se considera la gasolina como un producto inflexibl e?
13. Qu factores tiene en cuenta la gerencia al decidir sobre un determinado sistema de distribucin
fsica?
14. Cul es el papel del Director de Publicidad?
15. Cul es el principio de estimulacin por demanda?
16. Cul es el principal propsito de la promocin de ventas?
17. Cules son los objetivos prioritarios de un Director Comercial?
111
Desde siempre, los empleados han cuestionado las decisiones de la Direccin en estas
materias y en otras, y la reaccin que pueden causar estas decisiones deben tenerse en
cuenta antes de ser aplicadas. Por tanto, cualquier estudio sobre la administracin de
personal, debe basarse fundamentalmente en las relaciones humanas acompaadas
con comunicaciones internas fluidas y efectivas.
La funcin del Director de Personal es la de consejero y las decisiones que tome deben
ser compartidas con los responsables de las otras secciones a los cuales se les ha
ofrecido asesoramiento. Quizs, la forma ms fcil de definir estas acciones es
comparndolas con la organizacin militar, la cual impone ntidamente una lnea de
mando empezando por el oficial de mayor graduacin y terminando por el ltimo
soldado raso.
El especialista en recursos humanos es un ejecutivo o director funcional que aporta
sus conocimientos y brinda, como hemos dicho, consejos a los distintos directores de
departamento. Los problemas pueden surgir cuando los especialistas en esta rea
deben realizar el papel de rbitro en un conflicto entre la Gerencia y el personal. El
Director General debe mantenerse a la expectativa y no debe menoscabar la
responsabilidad de los gerentes de rea.
LOS REGLAMENTOS INTERNOS
Los reglamentos de la empresa contienen las normas de comportamiento del personal
y contempla que debe hacerse, como comportarse y que conducta es la ms adecuada
para mantener un buen clima y moral en la empresa.
Se necesitan reglamentos o normas operativas para todos los aspectos de la
organizacin, sin embargo, la preparacin y diseo del contenido de los mismos
provoca inevitablemente polmicas entre la empresa y los trabajadores. Los
principios sobre los cuales se basan estos reglamentos o normas, son:
1. Todos los trabajadores deben recibir un trato justo y equitativo y este
tratamiento debe ser consistente y programado en el tiempo.
1. Los derechos de los trabajadores deben ser reconocidos, como tener un
trabajo digno y satisfactorio y el trabajador debe ser consultado antes de que
se lleven a cabo cambios que le puedan afectar.
1. La democracia interna y no la autocracia, propiciar el mejor funcionamiento
de la empresa; con la cooperacin se lograr mayor xito que con medidas de
presin o coercitivas.
Muchos empresarios consideran estos principios demasiado liberales y critican las
acciones de su departamento de personal por ser demasiado escrupulosos y por tanto
opuestos a los objetivos de la empresa, es decir, la obtencin de beneficios, por encima
de cualquier planteamiento en este sentido.
En nuestro trabajo de consultora hemos comprobado que en las empresas donde se
desarrollan funciones basadas en los principios que hemos enumerado anteriormente,
son ms eficaces y efectivos que en aquellas empresas que an siguen operando con
sistemas tradicionales y obsoletos en la gestin de los recursos humanos.
Tambin hemos observado que las empresas de mayor xito mantienen una
combinacin de ambos extremos, con polticas basadas en el buen juicio y principios
dignos en el tratamiento al personal.
112
cordial y tranquila sobre la evaluacin del comportamiento del empleado, nos dar la
oportunidad de llevar a cabo las recomendaciones necesarias en beneficio a ambas
partes.
FORMACIN
El objetivo de la formacin preliminar es ayudar a los nuevos empleados que se
incorporen a la empresa para que se formen e integren en la misma desde el primer
da. Durante las primeras semanas debe tenerse mucho cuidado con el personal que
haya terminado su periodo de adaptacin ya que la impresin que hayan obtenido de
la empresa en este periodo inicial ser fundamental durante el tiempo que
permanezca en la misma.
La formacin o entrenamiento inicial se divide generalmente en dos fases:
1. El mtodo de entrenamiento (training), es decir, practicando con alguien que
conoce el trabajo.
1. Las prcticas en el departamento y seccin donde ser destinado.
El xito o fracaso del primer mtodo se basar en la experiencia que le aporte la
persona que est dando las instrucciones. Algunas empresas prefieren el segundo
sistema, porque aporta un mejor control de la evolucin e integracin al puesto.
El entrenamiento, formacin o reciclaje de los cargos directivos debe basarse en el
desarrollo integral del individuo y cada persona debe conocer la importancia del perfil
del puesto a desarrollar y los pasos que se deben dar para lograrlo. Un sistema
utilizado habitualmente es la rotacin del personal directivo o ejecutivo dentro de la
empresa para que ste logre mayor experiencia, pero deben cuidarse las relaciones
entre el personal de las diferentes secciones, durante esta etapa de toma de contacto
con la organizacin y las posteriores.
Las responsabilidades del departamento de Recursos Humanos son las de organizar
los cursos de formacin y reciclaje y las acciones formativas de los mismos,
seleccionados los tutores o instructores adecuados y evaluando los resultados finales.
Tambin deber responsabilizarse de la seleccin del personal que asistir a los
diferentes cursos por medio de un sistema de evaluacin que deber basarse en la
informacin aportada por los directores de departamento que incluye los nombres de
los empleados que necesitan formacin as como los que deben ser promocionados a
otros puestos de la organizacin.
LAS RELACIONES LABORALES Y LOS SALARIOS
El estudio de las relaciones laborales se identifica con las diferentes formas en que los
grupos de trabajo, ya sean formales o informales, se comportan y se relacionan entre
s. Las relaciones laborales se desarrollan en torno a diferentes convenios ya sea
referido a los salarios como a las condiciones de trabajo.
Los problemas en las relaciones laborales se encuentran frecuentemente en tres tipos
de industrias o empresas:
1. Aquellas que se ocupan de los productos perecederos, ubicadas en los
puestos, mercados, transportes, etc.
1. Aquellas que tienen un proceso largo y complejo, como pueden ser las
empresas de ingeniera.
1. Aquellas donde las condiciones de trabajo fluctan, como la construccin.
113
114
Como es lgico, y por ser muy prolijo desarrollarlo aqu, solo a modo de conclusin
resumimos los informes personales de cada uno de los responsables de la
organizacin.
Cargo: GERENTE
Es un hombre que a travs de la exploracin practicada demuestra poseer los ndices
necesarios desde los prismas evaluados como para llevar a cabo una tarea de gestin
tal como hasta el momento est desempeando. Bien es verdad que quizs su nfasis
sea superior en el campo administrativo que en el campo comercial.
Sus habilidades son mas de control que no de venta, aunque es persona que puede, sin
duda, aplicarse a ambos campos sobre todo si tenemos en cuenta su alta capacidad de
esfuerzo y su listeza natural lo que le permite darse cuenta en cada momento en
donde va a ser ms necesaria su presencia.
En conclusin, pues, y a la vista de unos rendimientos intelectuales situados desde el
punto de vista estadstico en la zona media de la normalidad, pensamos que el Sr.
Garca no tiene ningn tipo de limitacin para poder desempear el cargo de Gerente
que hasta este momento est desempeando.
Sus intereses profesionales estn determinados por su motivacin, hacia el campo de
la tcnica. Sin duda, el taller es el puesto donde est ms cmodo, aunque, por
disciplina personal, por capacidad de adaptacin y por voluntad propia es capaz de
atender cualquier tipo de accin, ya se desarrolle en el campo comercial ya transcurra
en el rea administrativa.
Su tipologa es preferentemente manipulativa, lo que viene a confirmar nuestra
anterior informacin. Le resulta mucho ms fcil atender problemas mecnicos de su
tarea que los problemas de gestin, estando motivado cuanto mayor es la presencia de
la accin en el puesto de trabajo que desempea.
En cuanto a su personalidad, destaca en el Sr. Garca su templanza, su serenidad y su
capacidad de anlisis desde el punto de vista prctico. Es hombre de temperamento
integrado y una alta capacidad de reflexin, lo que en principio hace de l una persona
que a travs de la experiencia ha ido acumulando una serie de resortes que le
permiten actuar de manera prctica, adecuada y equilibrada con respecto a las
circunstancias de cada momento de su vida laboral.
Su temperamento, es tendente a la introversin, aunque por el trabajo desarrollado ha
generado una conducta socialmente abierta, sintnica y con cierta facilidad para el
dialogo, sobre todo cuando este versa sobre temas tcnicos.
Es hombre capacitado para el mando, ya que posee la mano dura precisa y la
flexibilidad necesaria segn las circunstancias.
Sabe trabajar por objetivos y, lo que es ms importante, sabe trazrselos a la gente
que est dependiendo de l, no dudando exigir responsabilidades cuando no se
cumplen los objetivos previstos o cuando las personas han trabajado con desidia.
Tolera ms la ineptitud y la ineficiencia que la falta de amor a la empresa y entrega a
ella.
Desde el punto de vista emocional resultad un hombre equilibrado, maduro y
estructurado que pude tomar decisiones de manera reflexiva aunque est siempre
abierto al dilogo con los dems y se deja influir por la opinin de stos sobre todo
cuando le merecen respeto.
Exista algn problema de relacin entre los miembros del equipo. No exista
la cohesin necesaria y era fcil comprobar una continua defensa del
territorio. Este problema se agudizaba enormemente alrededor de la figura
del encargado. Si bien era un hombre vlido, presentaba un excesivo
protagonismo y acostumbraba a cometer agravios comparativos y le costaba
delegar y no saba hacer equipo. Tena cierto empacho de poder, aunque su
funcin la desempeaba correctamente.
La compaa se beneficiaba del esfuerzo directo de los tres hombres claves de
la organizacin en Madrid. La presencia constante de estos colaboraba
positivamente a la obtencin de resultados. Armonizaban una tipologa muy
bien entramada en la que la cabeza visible era el Sr. A y el estratega el Sr. B.
En realidad, esta combinacin estaba dando buenos resultados, la disciplina
de objetivos se mantena y a nivel directivo se trabajaba en equipo.
De todos modos estaba muy claro que el crecimiento progresivo y dinmico
de la Compaa demandaba la creacin de una mayor estructura. Hasta ese
momento se confiaba todo el esfuerzo personal de la Gerencia pero
detectamos que podra ocurrir problemas cuando esta Gerencia no estuviera
presente.
Se detectaron veladas acusaciones a la Oficina Central de Barcelona, sobre
todo en lo referente a la diseo de la poltica comercial. El apoyo que estas
dos delegaciones reciban por parte de la central era escasa sin embargo se
fiscabilizaban en exceso las acciones comerciales de las mismas. La central,
desde hacia aos, no haba colaborado en mejorar esta relacin y este punto
podra ocasionar graves problemas con Barcelona.
Exista una conviccin de autosuficiencia, aunque se respetaba el carcter del
grupo. Exista una poltica administrativa, comercial y en muchos casos de
compras propias, diferenciadas e incluso contrapuestas a las directrices de la
Central. Esto no era, en principio, negativo, siempre que estas acciones
formaran parte de un criterio comn de autonomizar la Delegacin.
En la poltica comercial de la compaa se adverta cierto criterio de negocio
inmediato. De hecho se viajaba poco y las visitas a clientes se realizaban de
forma muy limitada. Existan zonas donde hasta ese momento no se haban
establecido contactos, perdindose muchas ventas. Consideramos que en ese
aspecto se deberan tomar medias urgentes.
En cuanto a los anlisis individuales, el equipo de consultores del IEGE, present la
siguiente informacin:
FICHA PERSONAL
1. Filiacin
2. Estudios cursados
3. Antecedentes profesionales
4. Rendimientos obtenidos en las pruebas psicomtricas.
5. Perfil de intereses profesionales.
6. Perfil caracterolgico.
7. Comentarios y recomendaciones
115
Nos hallamos ante un hombre que las caractersticas son totalmente adecuadas para
cubrir las expectativas que el puesto de gerente tiene en estos momentos.
De todos modos resulta evidente la carencia de formacin especfica y de gestin y ese
debera ser un esfuerzo a realizar, por el Sr. Garca quin posee las condiciones
intelectuales precisas para poder abordar cursos de tipo medio que amplen su
formacin al respecto.
Asimismo, tambin es importante proporcionarle una estructura en la que pueda
delegar funciones ya que de momento desempea tareas y cargas de trabajo por
encima de sus propias posibilidades y ello pudiera conllevar en algn momento un
decaimiento fsico o psquico importante, que dada su presencia activa dentro de la
empresa, colapsara el funcionamiento de la misma.
Cargo: JEFE DE ADMINISTRACION
El Sr. Aparicio demuestra estar en posesin de unas excelentes cualidades
intelectuales a la vista del perfil obtenido en los resultados exploratorios practicados.
Su estructura aptitudinal le indica favorablemente para puestos que exijan de criterio,
organizacin y sentido administrativo, siendo un hombre vlido para ocupar puestos
en la lnea contable y financiera.
En conclusin, pues, y a la vista de la carga actual de trabajo desarrollado por el Sr.
Aparicio, concluimos que se trata de un hombre perfectamente vlido para el
desempeo de la misma, poseyendo al mismo tiempo el criterio profesional preciso
para seguir desempeando el puesto de Director administrativo de la empresa en
Madrid.
Se advierte en el perfil de intereses profesionales del Sr. Aparicio una focalizacin
abierta a toda tarea que tenga un sentido humano-social, comunicativo, relacional en
su conjunto, pero en donde la persuasin no ejerza un papel prioritario. Al mismo
tiempo las tareas administrativas son favorables a sus intereses siendo hombre que
armoniza en su perfil de intereses las dos tendencias tpicas de una administracin
comercial.
A nivel de exploracin tipolgica hay un equilibrio entre lo conceptual y lo verbal,
aspectos ambos que vienen a abundar en sus anteriores consideraciones.
El Sr. Aparicio es hombre favorable a las tareas administrativas sobre todo si estas
tienen implicadas algn sentido comercial, por lo que en principio resultan adecuadas
en su ubicacin profesional.
Nos hallamos ante un individuo que destaca sobre todo su alto sentido en s mismo y
su considerable capacidad de superacin. Es hombre tenaz, luchador, que defiende sus
puntos de vista con cierto rigor y que puede ser en algunos momentos un hombre
rgido, aunque siempre est abierto a considerar las opiniones de los dems, exigiendo
de las mismas que estn tan afirmadas como las suyas propias.
Posee ascendencia social y eso hace que a pesar de ocupar un puesto no tan ejecutivo
como una gerencia, toma iniciativas que ayudan a la buena marcha de la empresa y
que tiene la estructura lgica precisa para poder resolver cuantos problemas
profesionales se le plateen.
Es persona ciertamente meticulosa, cuidadosa de las formas, aunque tiene muy claro
los criterios de rentabilidad. Esto quiere decir que jams someter los fines a los
INTRODUCCIN
El departamento de Investigacin, Desarrollo e Innovacin (I+D+i) puede ser la
clave del futuro de la empresa. Un equipo de I+D+i ineficaz no nos servir de nada.
De esta actividad surgen dos problemas especficos para la Gerencia:
1. Los resultados de la investigacin difcilmente pueden ser pronosticados y la
empresa puede realizar cuantiosas inversiones en un proyecto de
investigacin solo para encontrar que no existe una aplicacin comercial
efectiva.
1. Los costes de I+D+i pueden ser excesivos y por tanto fuera del alcance de las
posibilidades de la empresa.
Las pymes tratan de resolver este problema perteneciendo a las asociaciones de
investigacin creadas para este colectivo empresarial. Las grandes industrias
disponen de su propia asociacin que estudia los proyectos especficos de I+D en
reas especficas que son de inters y los resultados son puestos a disposicin de
todos sus miembros.Esta no es una situacin ideal pero, al menos, permite que el coste
de las investigaciones sean cofinanciadas por todos ellos a un nivel razonable.
Quizs la empresa necesita disponer un departamento de I+D ms que cualquier otro
departamento, y que est compuesto por especialistas expertos en estas tareas. Estos
especialistas son eminentemente tcnicos y esto puede plantear problemas porque no
tienen las habilidades y el entrenamiento necesario en la gestin empresarial. Adems
estos tcnicos suelen tener personalidades muy acusadas y no se adaptan fcilmente a
los aspectos usuales de la comunicacin y las relaciones humanas.
EL ROL DEL DEPARTAMENTO TCNICO
El diagnstico y la previsin son elementos vitales para la supervivencia de la empresa
si sta se encuentra inmersa en un mercado evolutivo, donde debe asumir riesgos
calculados en la demanda de productos futuros, muchos de ellos con factores de riesgo
muy altos. Este riesgo puede ser reducido si se realiza una investigacin efectiva y
acertada del mercado, pero no siempre se acta de forma adecuada para evitar dichos
riesgos.
Los desarrollos tcnicos tienden a concentrarse en los siguientes puntos:
1. Productos
1. Materiales
1. Componentes
1. Procesos productivos
1. Equipos de produccin
Muchas empresas consideran que los productos son el factor crtico, pero todo
depende de la industria y su mercado objetivo.
En las industrias de proceso, por ejemplo, lo ms importante son los desarrollos
tcnicos en el proceso de produccin y la dotacin de equipos adecuados.
Por otro lado, el principal problema es la falta de comunicacin que a menudo existe
entre los departamentos de I+D+i y la Direccin de Marketing. Esto se debe
principalmente a los rasgos de personalidad y a la actitud prepotente de algunos
especialistas en hacer prevalecer sus criterios tcnicos por encima de cualquier otro.
Para solucionar este problema algunas empresas determinan que I+D+i dependa
directamente de la Direccin General de la misma.
2.
118
7.
Por qu al gunas empresas eliminan la etapa de implementacin?
8.
Por qu motivos la planificacin corporativa depende de la funcin tcnica?
9.
Que entiende us ted por planificacin a largo plazo?
10. Por qu deberemos tener en cuenta la cultura de un pas antes de introducir un nuevo producto?
11. Por qu el director tcnico debe estudiar los ciclos de vida de los productos existentes?
PREGUNTAS Y RESPUESTAS
UNIDAD 9 TEMA 32
1.
Es la fabricacin de un objeto fsico por medio de maquinarias, personas y materi ales.
2.
El marketing es considerado la funcin ms importante de la actividad econmica de la empresa.
3.
Estos se concentran en la utilizacin de tcnicas avanzadas de produccin, una correcta poltica
de costes y hacia una produccin en serie.
4.
Un pequeo grupo de operarios unidos para producir un volumen mnimo de objetos de acuerdo
a pedidos realizados bajo especificaciones de los clientes.
5.
Por encargo: a) instrumentos cientficos para departamentos de investi gacin, b) en proceso:
refino de petrleo y c) en seri e: automviles.
6.
Descubrir las distintas formas de actitudes de la direccin y los sistemas de control asociados a
los sistemas de produccin.
7.
a) El recorrido por las lneas de montaje, b) Los distintos controles efectuados por el jefe de
produccin, c) El porcentaje de los gastos totales dedicados a suel dos y salarios, d) La proporcin
de empleados administrativos con respecto a los obreros de fbrica, e) La proporcin de
especialistas en puestos de supervisin, y f) La proporcin de gestores al nmero total de
empleados.
8.
La Gerencia se vincula directamente con la pl anificacin, la coordi nacin y el control, y
generalmente existe una relacin cordial entre el gerente y los trabajadores.
9.
Porque las industri as por encargo y de proceso emplean personal cualificado y las relaciones con
estos son diferentes.
10. a) Optimizar el uso del espacio indus trial, b) Minimizar los consumos energticos, c) Eliminar
movimientos innecesarios de materiales y mano de obra y, d) Planificar los flujos de trabajo.
11. Se preocupan preferentemente de la planificacin futura que se ajusta a los distintos programas
de fabricacin en relacin a las demandas del mercado.
12. Las reas que definen la disposicin del espacio disponible en planta, la planificacin y los
estudios y programas de trabajo.
13. a) Control secuenci al del trabajo, b) M antenimiento de los programas al da, c) Control de los
stocks, d) Inspeccin de la calidad, y e) Mantenimiento y reparaciones.
14. La toma de decisiones y la planificacin corresponde a un rgano colegi ado, donde la cadena de
informacin es informal.
15. a) mecnicas: las industrias del Estado, monopolios, b) orgnicas: el ectrnica, robtica,
informtica.
16. En las industrias implantadas o situadas en mercados de competencia perfecta ha evolucionado
el estilo de gerenci a orgnica como la ms eficiente.
UNIDAD 9 TEMA 33
1.
La Contabilidad es l a cuantificacin y evaluacin de los hechos econmicos de la empresa, el
anlisis de los mismos y permite realizar juicios sobre la gestin y los responsabl es utilizan sus
conclusiones para tomar decisiones.
2.
a) Las previsiones de ingresos y de gastos, b) La captacin de recursos financieros y, c) El cash
flow o circulante.
3.
Los flujos econmicos relacionan los ingresos tericos y los costes, es decir el beneficio contabl e;
la circulacin del efectivo trata del movimiento del dinero entrando y saliendo de la empres a.
4.
Se refiere al dinero efectivo utilizado para invertir en la empresa y permitir su evolucin y
crecimiento.
5.
Generalmente aumentan su capi tal mediante la aportacin por parte de los socios.
1.
a) Las acciones o participaciones de las pymes no s e cotizan en Bolsa, y la transmisin de las
mismas competen a los socios fundadores o actual es de la empresa, b) Las grandes empresas se
cotizan en Bolsa y tienen acceso a fondos considerablemente mayores.
2.
Las acciones ordi narias son propiedad de los dueos reales de la empres a; las acciones
preferentes proveen de capital a la empresa mediante prstamos permanentes.
3.
119
14.
Acta de enlace entre la empres a, la agencia de publicidad seleccionada y los distintos medios
recomendados.
15. Si la oferta supera la demanda y es to es el factor cr tico, la solucin pasa por incrementar es ta
ltima de cualquier forma posible.
16. Principalmente el captar el mayor nmero de clientes nuevos.
17. a) Marcar los objetivos de venta de su departamento y tratar por todos los medios de alcanzarlos,
b) Mantener la estructura de costes para comercializar eficazmente los productos y/o s ervicios
control ando al mismo tiempo la expansin del crdito a clientes, c) Tener un gran conocimiento
del mercado y su evolucin, d) Mantener y mejorar el contacto con el cliente, e) Formar y dirigi r a
su equipo de venta y f) Fomentar la venta conceptual.
18. La empresa descubre las necesidades del cliente y luego le ofrece un producto o servicio que
satisfaga sus necesidades.
UNIDAD 9 TEMA 35
1.
250 empleados en adelante.
2.
Seleccin y contratacin de personal, b) Formacin y reciclaje, c) Relaciones internas, d)
Bienes tar del personal y legislacin laboral, e) Archivos de los empleados, y f) Nominas y
remuneraciones.
3.
Son las de conseguir l a eficiencia y equidad, y ambas deber ser compatibles.
4.
Es la de ser consejero y las decisiones que tome deben ser compartidas con los responsabl es de
las otras secciones a las cual es ha ofrecido sus consejos tcnicos.
5.
Muchos empres arios consideran estos principios demasiado liberales y critican las acciones de su
departamento de personal por ser demasiado escrupulosos y por lo tanto opuestos a los
objetivos de la empresa, es decir la obtencin de beneficios.
6.
a) Todos lo trabajadores deben ser tratados con justicia, b) Las necesidades de los empleados han
de ser consideradas y, c) Una empresa con principios democrticos funciona mejor.
7.
Ofrecer facilidades para la formacin y aprendizaje para que cada empleado pueda llevar a cabo
su trabajo eficientemente y pueda preparars e para la promocin y acceso a otras reas de mayor
responsabilidad.
8.
Un ejemplo de esta poltica es la de otorgar un aumento sal arial en funcin de su contribucin a la
creacin de mas valor o el aumento de la productividad y rentabilidad de sus acciones.
9.
a) Obtener informacin suficiente y adecuada acerca de los candidatos que optan al puesto, b)
Determinar las condiciones que debe aportar el candidato para desempear el trabajo, y c)
Facilitar a los candidatos toda la informacin sobre el trabajo a desempear y datos referidos a la
actividad y evolucin de la empresa.
10. Porque este trabajo es difcil de realizar y debe efectuarlo un especialista en ste rea y por tanto
ser l el que conduzca la misma.
11. Una correcta evaluacin de personal permite mejorar l a eficiencia de la empresa, resal tando lo
mejor de cada empleado.
12. a) El informe por escri to del supervisor, b) La discusin de este informe con el empleado, c)
Lograr que el empleado aporte comentarios o contribuciones positivas, y d) Llevar a cabo las
recomendaciones contenidas en el informe.
13. Debe ser realizada despus de haber entregado una copia del informe al empleado previamente,
permitindole que realice su auto evaluacin y tenga la oportunidad de h acer una contribucin
positiva.
14. a) El mtodo de entrenamiento (training), es decir practicando con alguien que conoce el trabajo,
b) Las prcticas en el departamento y/o s eccin donde ser desti nado.
15. Permite ayudar a los nuevos empleados para que s e forme n e integren en la empres a desde el
primer da.
16. a) Aquellas que s e ocupan de los productos perecederos, ubicadas en puestos, mercados,
transportes, etc., b) Aquellas que tienen un proceso largo y complejo, como pueden s er las
empresas de ingeni era, y c) Aquellas donde las condiciones de trabajo fluctan como la
construccin.
17. Uno de los ms importantes por su repercusin es la estructura de los salarios.
18. Los trabajadores afectados vern es tos efectos diferenci adores como objeto de injus ticia y es ta
tensin afectar siempre a las relaciones laborales.
UNIDAD 9 TEMA 36
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
Los res ultados de la investi gacin no pueden ser pronos ticados fcilmente y los costes del I+D
pueden ser excesivos.
Los tcnicos tienen una personalidad muy acusada y suelen causar probl emas d e rel aciones con
la Gerencia.
ProductosM ateri alesComponentesProceso de ProduccinEquipos de Produccin.
Porque por lo general existe un problema de comunicacin entre es te departamento y el de
marketing.
a) Inv estigacin integral o pura, b) Inv estigacin aplicada.
Manti ene un control rgido sobre los costes de inv estigacin aplicada porque stos pueden
superarse fcilmente.
Para ser ms competi tivos reduciendo los costes de desarrollo de la implementacin.
Porque l a habilidad y experi encia de los tcnicos identifican que productos y/o servicios deben
desarrollars e a largo plazo.
Las previsiones que realiza la empresa y que cubren un periodo anticipado de cinco a diez aos.
Algunas culturas son muy conserv adoras y no aceptan de forma i nmediata productos nuevos.
La introduccin de un nuevo producto debe estar vinculada a la actividad total de la empresa
para no poner en peligro s u continuidad.
121
EJEMPLO PRCTICO
IBERIA LNEAS AREAS ESPAOLAS introdujo en la dcada de los 70 un sistema de
reservas completamente informatizado en sus oficinas centrales. Cuando un pasajero
llamaba por telfono para pedir informacin, el operador de la oficina dispona de una
pantalla de ordenador que estaba conectada al ordenador central de la compaa que
informaba en tiempo real los detalles de vuelos y reservas de plaza.
En respuesta a las preguntas, el operador reciba informacin en su ordenador y
cumplimentaba los datos solicitados por el cliente que llamaba por telfono. Si el
pasajero estaba de acuerdo, realizaba una reserva provisional que quedaba registrada
en el ordenador central y era notificado instantneamente a las dems terminales que
operaban en el sistema y que estaban solicitando informacin sobre el mismo vuelo y
de esta forma se reduca la posibilidad de reservas dobles.
Los operadores, en su da, reconocieron que este sistema era mucho ms efectivo pero
tambin percibieron que el control por parte de los supervisores, era mucho ms
estricto. Cualquier error era automticamente registrado en el sistema con la misma
celeridad con que se contrataban los pedidos; esto permiti a los responsables de rea
solicitar un mayor entrenamiento en casos apropiados y consejos o procedimientos
disciplinarios en otros.
Hoy da todos estos procesos se han agilizado enormemente al incorporar esta
Compaa sus servicios a travs de la red Internet, ofreciendo una amplitud de
servicios on line, hasta hace poco inimaginables.
PREGUNTAS
1.
Defina lo que es una oficina administrativa.
2.
Cul es la funcin del centro de informacin?
3.
Haga una lista de las funciones bsicas de una oficina.
4.
Identifique los costes ms significativos de una oficina.
5.
Qu significa el trmino oficina tecnolgica?
6.
Cmo se ven reducidos los gastos generales de la oficina al incorporar en los procesos una
tecnologa av anzada?
7.
Por qu los responsabl es de la gestin es tn teni endo que aprender a utilizar los PC
(Ordenadores personal es)?
8.
Cmo afectan a los costes generales de una empresa la aplicacin de l as nuev as tecnologas ?
9.
Qu probl emas existirn si una empres a cambi a sus procedimientos establecidos ?
10. Qu consideraciones bsicas deben s er es tablecidas antes de revisar los procedimientos
administrativos?
11. Cul es el propsito de realizar un anlisis a los procedimientos administrativos actuales ?
12. Que debe hacerse con los nuevos procedimientos una vez que han sido establecidos?
INTRODUCCIN
El diseo y distribucin de la oficina depender fundamentalmente de la naturaleza y
funciones especficas de la misma. Aunque son similares las oficinas de produccin y
de personal, no cabe duda que existe una gran diferencia en los trabajos asignados a
los empleados de cada una de ellas y por ende la disposicin de los puestos de trabajo
y los elementos que lo configuran
122
Muchas empresas disponen de una Oficina Central que trata con todas las actividades
que se desarrollan en la misma. El Director General tiene suficiente experiencia y es
capaz de asesorar a los distintos departamentos sobre los procedimientos generales
de la gestin. Estas oficinas, generalmente, disponen de un sistema centralizado que
da cabida a varios servicios comunes: recepcin, correo, centralita, seguridad y otros
servicios.
Los archivos centrales guardan todos los documentos, tanto fsicos como
informatizados y estn al alcance de todos lo miembros de la empresa y adems
cuenta con archivos individuales por departamentos. Dependiendo de su tamao,
algunas empresas disponen de un departamento exclusivo para temas jurdicos
llamado Asesora Jurdica, que se encarga de redactar los contratos, garantas,
recuperacin de crditos impagados y otros problemas legales que puedan surgir y
referidos a contenciosos laborales, accidentes, patentes, seguros, etc.
LOS PRINCIPALES DEPARTAMENTOS
1. PRODUCCIN
Es el centro de las actividades productivas de la empresa y usualmente se le denomina
la fbrica. Este departamento aplica los mtodos ms eficaces en la fabricacin de los
artculos. Antes de iniciar el proceso de fabricacin se calculan los costes y se prev
cualquier eventualidad que pueda alterar o afectar al proceso. Estos trabajos son
realizados por los supervisores que efectan un seguimiento de los materiales
requeridos y dems componentes para garantizar que estn disponibles a tiempo en
la lnea de produccin.
1. CONTABILIDAD
Los diversos costes que intervienen en la explotacin general de la empresa as como
los ingresos que recibe la misma conciernen a este departamento. Registra las
compras, ventas y gastos as como la compra o venta de activos fijos inmovilizados y
dems adquisiciones de la empresa. Revisa peridicamente las cuentas para asegurar
que las inversiones se estn realizando correctamente. Tambin se ocupa del pago de
los salarios e incentivos al personal. La contabilidad de costes vigila los presupuestos
de produccin, tanto directos como indirectos, y garantiza mediante el clculo y
control permanente cualquier desviacin de los costes, para garantizar que los precios
de venta nos producen los beneficios esperados.
1. PERSONAL
Supervisa todos los asuntos referidos al personal de la empresa. Se encarga de la
seleccin y contratacin del personal, organiza cursos de formacin a los distintos
niveles y prepara reuniones de trabajo, charlas o seminarios para los directivos o para
introducir nuevos procedimientos de trabajo. Tambin se ocupa de los expedientes
personales, de considerar candidatos para su promocin y redacta informes sobre
normas operativas para jefes de departamento y supervisores. Recoge las quejas de
los empleados, se ocupa de los expedientes disciplinarios y de despido, prepara
informes testimoniales para el personal que abandona la empresa y se ocupa, por
ltimo, del bienestar social de los empleados, sin excepcin.
1. COMPRAS
Este departamento es responsable de la compra de las materias primas y de la
maquinaria y utillaje utilizados en el proceso de fabricacin. Tambin se ocupa de
123
separados, con una disposicin simtrica de mesas, sillas y dems muebles. Tambin
como en el estilo tradicional, existen ventajas e inconvenientes.
1. Ventajas: se aprovecha correctamente el espacio til, con una disposicin
flexible lo cual favorece el movimiento de los empleados. Existe una mejor
supervisin y uso ms racional de los equipos.
1. Desventajas: crea un ambiente impersonal y problemas de ruidos; es difcil
acondicionarlas para que exista luz y acondicionamiento de temperatura
adecuada para todos. Puede crear distraccin en el trabajo debido a la
presencia de visitas y otros empleados y puede acarrear problemas serios de
salud por la facilidad de contagio de resfriados y gripe entre las personas que
trabajan
Una oficina diseada por un arquitecto de interiores (decorador), la versin ms
fidedigna, sofisticada y cientficamente planteada, sera realizada por el sistema
espacio abierto. La oficina es decorada mediante la ejecucin de un proyecto de
reforma y decoracin donde la luz, calefaccin, aire acondicionado estn debidamente
calculados y controlados; adems de una gama de colores cuidadosamente escogidos y
mobiliario acorde con el conjunto, donde algunos despachos individuales se
incorporaran para trabajos especializados o de prestigio.
El uso de mamparas que dividen los espacios, los falsos techos y los revestimientos de
los suelos y paredes ayudan a reducir el ruido; la colocacin de tomas elctricas,
telfonos, equipos, etc. deben estar diseados cuidadosamente. Aunque estas
instalaciones son costosas, aportan beneficios considerables en trminos de clima y
ambiente idneo para los empleados.
ORDEN Y SEGURIDAD INTERNAS
En nuestro pas la salud y seguridad de todos los empleados de las empresas est
protegida por la Ley de Riesgos Laborales 31/1995 de 8 noviembre, y tiene como
propsito fundamental la mejora de las condiciones de trabajo Esta Ley supone un
instrumento necesario y eficaz para combatir el exceso de Accidentes de Trabajo y
Enfermedades Profesionales que padece nuestro mundo del trabajo.
Particularmente, la seguridad en la oficina puede llevarse a cabo poniendo atencin en
los puntos que citamos a continuacin:
1. No se deben dejar tirado en el suelo las cosas que puedan entraar riesgos
como: carpetas, paquetes, archivadores, etc. Los cajones de los ficheros deben
mantenerse cerrados excepto si se estn usando y solamente un cajn debe
estar abierto a la vez. Los materiales ms pesados deben ser guardados en el
ltimo cajn o peldao. Los ficheros deben estar situados lejos de las puertas
de acceso.
2. Si existen estantes altos se deben colocar escaleras para acceder a estos y
nunca subirse en las sillas, sobre todo a las de ruedas que son
particularmente peligrosas. No debemos subirnos a un estante alto ya que
puede venirse abajo todo el mueble.
3. Ningn material debe dejarse encima de un calentador o radiador. La luz
natural o artificial debe ser la adecuada en todas las reas de trabajo. Se debe
poner particular atencin a la luz de las escaleras y en las zonas donde estn
los equipos. Se debe inculcar a los empelados que caminen, y nunca corran
124
9.
10.
11.
12.
13.
14.
EJERCICIO
Como adjunto al Director Financiero de su empresa, cuy a actividad es la fabricacin de productos
industriales, se le ha pedido a usted que disee la disposicin del lugar que este departamento debe ocupar
en las nuevas oficinas centrales. En la actualidad el departamento lo componen: 1 director financiero, usted
mismo, 1 operador-procesador de datos, 1 secretari a de direccin, 3 auxiliares administrativos-contables, 1
jefe de contabilidad, 1 supervisor y 2 tele-operadoras. Elija el lugar dentro de la oficina y justifique su
eleccin.
PREGUNTAS
1.
Cual es la funcin principal del Jefe de Administracin?
2.
Cual es la funcin del Departamento Jurdico?
3.
Resuma l as funciones del Supervisor de Produccin.
4.
Cules son las funciones de la seccin de costes ?
5.
Cul es la respons abilidad principal del jefe de compras?
6.
Dnde deben es tar situados los servicios de correo y mens ajera?
7.
Dnde deben situarse las oficinas del Dpto. Tcnico?
8.
Explique las desventajas del diseo tradicional de oficinas.
125
129
La buena prctica directiva y las buenas relaciones laborales exigen que los
trabajadores o sus representantes reciban informacin completa sobre los asuntos de
inters para los trabajadores relativos al funcionamiento y perspectivas de la empresa
y a la situacin presente y futura de la misma. Este punto es importante en muchas
tareas de consultora; tanto el consultor como su cliente deben prestar particular
atencin a tales tareas que, por su carcter, pueden exigir no slo informacin, sino la
celebracin de consultas e incluso en algunos casos, negociaciones entre la direccin
de la empresa y los representantes de los trabajadores (Recomendaciones de la OIT y
prctica en todos los pases del rea comunitaria europea).
El consultor antes de aceptar la tarea, debe estar seguro de que puede solucionar la
definicin del problema y su puesta en marcha. A excepcin delos casos ms sencillos
y claros, el consultor desea llegar a su propia solucin acerca de la ndole del
problema y de las dificultades que entraa su posible solucin por medio del estudio
de la empresa.
La definicin del consultor puede diferir de la del cliente por muchas razones. Con
frecuencia los empresarios estn demasiado inmersos en una situacin particular o
son ellos mismos quienes han creado el problema con su solucin pasada, y no pueden
darse cuenta de su magnitud y su alcance. Pueden ver slo los sntomas y no el
problema real o bien resistirse a admitir la existencia de ciertos aspectos del problema
y preferir que el consultor los descubra.
El comportamiento del consultor durante todo su cometido repercute acusadamente
en las relaciones de trabajo y en la ayuda que lograr obtener del cliente y de su
personal. No todas las personas que trabajan en la empresa apreciarn
inmediatamente la presencia de alguien que viene del exterior a demostrarles que
ellos (individual o colectivamente) podran trabajar mejor o con ms rendimiento. El
consultor se gana su confianza y apoyo escuchando sus argumentos, siendo paciente y
modesto, demostrando su competencia sin valerse de ardiles para impresionar y
trabajando con suma organizacin y disciplina.
Si las relaciones de trabajo son buenas y el cliente est plenamente satisfecho por los
progresos logrados por el consultor, puede presentarse otro peligro: la tentacin de
asociar tan estrechamente al consultor a la solucin de los problemas de la Direccin,
que el cliente le delegue de hecho parte de su funcin decisoria. En tal caso, el
consultor debe emplear la siguiente analoga y decirle al cliente que la funcin del
consultor es la de ser su fisioterapeuta, no la de sus muletas.
Aunque la mayora de las tareas de consultora pueden redundar en mejoras, tambin
las hay que por diversas razones no pueden dar ningn resultado y que, por
consiguiente, significarn un gasto financiero intil.
Por ejemplo, el cliente desea introducir un cambio que debera haberse efectuado hace
tiempo y que ahora ya no puede impedir el deterioro general de la situacin. O bien es
posible realizar mejoras, pero a expensas de medidas tan graves para el personal que
el cliente no las puede aceptar. O bien, el beneficio conseguido sera tan escaso que no
justificara los honorarios del consultor.
Si el consultor profesional descubre una situacin de sta ndole al asumir una tarea, e
incluso si ha empezado ya a trabajar en ella, debe informar al cliente con franqueza y
sugerirle la cancelacin del contrato.
implementa, con autoridad delegada, los cambios que sean necesarios. No explica lo
que hay que hacer, ni tampoco donde hay que hacerlo. Sencillamente, lo hace.
(Alberto Aguelo-DIRINVER-Consultores)
El marco temporal de ejecucin de un servicio de estas caractersticas, se sita entre
los 4 y los 18 meses, pudiendo, en raras ocasiones, superar la barrera de los dos aos.
Las compaas multinacionales, que quieren abrir una filial en nuestro pas, suelen
contratar servicios de Interim Management para su nueva implantacin que van,
desde
El registro del nombre de la Compaa,
La redaccin de los Estatutos Sociales y
Preparacin de todas las formalidades para constitucin de la compaa ante
Notario,
Registro de constitucin,
Alta en Hacienda,
Seguridad Social
La obtencin de las Licencias Municipales y otros permisos oficiales,
Bsqueda de instalaciones,
La negociacin de contratos de alquiler/compra-venta,
Los contratos de servicios, los permisos de apertura,
El control de la rehabilitacin de las instalaciones,
La compra de muebles y equipos,
Los contratos de personal y sus registros,
Los servicios de back Office: nmina y servicios sociales, contabilidad,
informes mensuales de Balance de Situacin y Cuentas de Prdidas y
Ganancias.
Control presupuestario.
Administracin de la Compaa.
Impuestos.
Tesorera.
Bancos.
Facturacin y cuentas a cobrar,
Negociacin con proveedores, contratos de seguros,
Contratos de mantenimiento
El soporte al Consejo de Administracin o socios,
La supervisin de asuntos Fiscales y Legales,
El soporte a la Junta de Accionistas,
El control del negocio,
La representacin de la compaa cuando y donde sea necesario.
Muchos directivos se oponen a contratar los servicios de Interim Management por
miedo a las crticas o porque creen que con ello demostraran debilidad, cuando es
todo lo contrario. Cuando un directivo pide ayuda, muestra un signo de madurez y de
inters por mejorar constantemente las posibilidades de la empresa.
EJERCICIO
Resuma las cualidades esenciales que a su juicio son requeridas para ser un gerente eficaz y cul ser a el
entrenami ento adecuado para evidenciar es tas cualidades.
133
PREGUNTAS
1.
Defina el significado servicios gerenciales
2.
Cules son las reas principales de los servicios gerenciales ?
3.
Qu es lo que se obtiene al analizar un estudio del trabajo?
4.
Qu etapas intervienen en el estudio del trabajo?
5.
Defina lo que es Organizacin y Mtodo (O&M)
6.
Compare el estudio del trabajo con O&M
7.
Defina lo que es la Investigacin Operativa(IO)
8.
Defina al guno de los conceptos estructural es estudiados en la Investigacin Operativa.
9.
Como podemos comparar los servicios de consultora interna con la centralizacin?
10. Qu significa la definicin consultores internos?
11. Por qu los Directores Generales deben apoyar a los respons ables de Departamento para que
utilicen los servicios de consultor a interna o externa?
12. Como s e pueden clasificar los servicios de consultora interna?
PREGUNTAS Y RESPUESTAS
UNIDAD 10 TEMA 37
1.
Es el espacio fsico empresarial que s e encarga de albergar los servicios de informacin,
planificacin y comunicacin por medio de los cuales la Direccin de la empres a control a su
patrimonio, promueve asuntos y logra sus objetivos.
2.
La informacin que le llega es proces ada y luego es archivada y/o enviada de nuevo de forma
simplificada o ampliada a los grupos o personas interes adas en es a informacin.
3.
La oficina es el lugar donde son archivados los informes, memorando, correspondencia y otros
procedimientos rutinarios. Acta tambin como un centro de informacin.
4.
a) Equipos (Ofimticos e informticos), b) Alquiler del local, c) Mantenimiento (Electricidad,
calefaccin, etc.), d) Materiales (consumibles y fungibles), e) Salarios y beneficios del personal, f)
Costes de los viajes a la oficina central.
5.
Es aquella oficina que es t diseada y equipada con elementos controlados a travs de la
informtica.
6.
Porque precisan menos empleados, menos espacios y adems algunos trabajos son realizados
desde los hogares de al gunos ejecutivos.
7.
Muchos ejecutivos se encuentran que s e estn quedando fuera de juego por lo que necesitan
aprender a manejar estos instrumentos de gestin puestos a su disposicin.
8.
Desde la ptica de la reduccin de costes, los empresarios estn descubriendo que con las
aplicaciones tecnolgicas es ms fcil y cmodo controlar la gestin de todas las coordenadas de
la empresa, en trmi nos de eficacia y productividad.
9.
Las prcticas admi nistrativas pueden ser cambiadas con resultados negativos si no se realiza un
anlisis previo.
10. a) El propsito de l a oficina perifrica y el papel que representa dentro de la organizacin, b) Las
interacciones con otras unidades de negocio y con el mercado objetivo, c) La naturaleza y
vigencia de los sistemas disponibles para la gestin administrativa, d) Los procedimientos
empleados : cmo es tn diseados y por quin, e) Los mtodos empleados y los equipos
implantados, f) La planificacin y control de los trabajos para verificar los resultados alcanzados(
cantidad y calidad).
11. Debemos es tudi ar el fin (propsito) que pretendemos conseguir, antes que el mtodo a utilizar.
12. Una vez establecidos los nuevos procedimientos, deben ser formalmente registrados y formarn
parte del manual de calidad de la gestin funcional interd epartanental de la empres a.
UNIDAD 10 TEMA 38
1. El administrador con su experiencia puede acons ejar a los dems departamentos sobre la organizacin
general de l a empresa.
2. Cuida de los aspectos legales de la empresa como son : los contratos, garantas, requerimiento a la
morosidad de los clientes y otros problemas legales que puedan surgir. Tambi n se encarga de los contratos
de trabajo de los empleados, accidentes, seguros, patentes, etc.
3. Hacen un s eguimiento de los materiales requeridos y dems componentes para que estn disponibles a
tiempo en la lnea de produccin.
4. Vigila los costes presupuestados de produccin y generales de la empres a, tanto directos como indirectos
y garantiza que los precios de venta produzcan los rendimientos es perados.
5. La compra de materias primas y elementos manuales y tcnicos para el proceso de fabricacin. Tambi n
se encarga de la compra de equipos y material de oficina.
6. Deben estar situados cerca de las escaleras y ascensores.
7. Deben situarse en las plantas altas del inmueble para obtener la mayor intensidad de luz natural.
8. Se necesita ms espacio y adems aumentan los costes de instalacin, decoracin y mantenimiento (luz,
calefaccin, aire acondicionado, etc.) Su supervisin es ms difcil.
9. Ahorran espacios, son ms flexibles y minimizan el movimiento interno de los empleados.
10. Es la versin ms sofisticada y cientficamente planificada de una oficina moderna.
11. En 1995 y tiene como propsito fundamental la mejora de las condiciones de trabajo.
12. Los ficheros deben manteners e cerrados excepto cuando estn siendo utilizados y no deben abrirs e ms
de un cajn a la vez. Los materi ales ms pes ados deben guardarse en los estantes bajos y deben situarse
lejos de las puertas.
13. Todas aquellas funciones que son comunes a todos los departamentos y son aquellos que no son
utilizados frecuentemente pero que son requeridos algunas vez por casi todos los departamentos de la
empresa y por ello es conveniente tenerlos centralizados.
14. No son adecuados para ciertos trabajos confidenciales. Pueden ocurrir demoras y existe la posibilidad
de crear conflictos potenci ales de prioridades por parte de los distintos departamentos que lo demandan.
UNIDAD 10 TEMA 39
1.
a) Slo existe informacin parcial, lo que conduce a tomar decisiones incorrectas, b) Demasiada
informacin podr an confundir los verdaderos puntos de referencia, c) Una informacin
irrelev ante dar lugar a confusin, d) La distorsin de la i nformacin y la prdida de credibilidad
de s ta, provoca incertidumbre, e) Fuente de informacin con errores en el origen de la misma.
2.
Demasiada informacin puede desembocar en la toma de decisiones incorrectas.
3.
Estos requi eren informacin al da sobre ventas, mercados, promociones, la competencia, etc.
4.
Todos los res ponsables de la gestin, gerentes, directores de departamento, ejecutivos, pueden
obtener informacin siempre y cuando tengan acredi tacin adecuada para acceder a ella.
5.
Si la informacin pierde vigencia podra acarrear consecuencias serias si se toman decisiones
basadas en la misma.
6.
Poniendo a disposicin de stos terminales de ordenadores y as llegar a todos ellos.
7.
En un sistema informatizado la confidencialidad se logra mediante un cdi go de acceso.
8.
El primer paso es determinar que tipo de informacin esperan recibir los ejecutivos claves de la
empresa.
9.
El mtodo ms usual es la edicin a travs de un sistema de impresoras de papel( computer
print-outs).
10. El control asegura que slo la informacin importante llega a los ejecutivos indicados.
11. La delegacin de autoridad y responsabilidad con el respaldo de una correcta informacin,
permite a todos los gerentes funcionar ms eficazmente.
12. En la direccin por objetivos existen ci ertos ries gos para los gerentes y es importante tener un
correcto control sobre la evolucin de la empresa. Un sistema de administracin de la
informacin que sea eficaz les ayuda a conseguir sus objetivos.
13. El concepto de fluidez en la comunicacin entre departamentos se bas a en el diseo de un
sistema de informacin al que se pueda acceder con facilidad y prontitud.
14. Un ejemplo : plazos de entrega, control de existencias, demoras en las adquisiciones, control de la
produccin, nivel de desperdicios, prdi das de horas debido a conflictividad laboral, absentismo,
gastos por centros de cos tes asociados, etc.
UNIDAD 10 TEMA 40
1.
Son los servicios de ay uda a los gerentes de empresa en l as reas de organizacin, planificacin y
control.
2.
Las reas principales son: estudio del trabajo, organizacin y mtodos e inves tigacin operativa.
3.
a)Que debe hacerse exactamente, b) Cules son las condiciones idneas para llevar a cabo el
trabajo, c) La magnitud de la tarea para ev aluar la retribucin,
4.
a) Revisin del puesto de trabajo, b) Anlisis del flujo del mismo, c) Valoracin de sus contenidos,
d) Tiempo que tarda en realizars e, e) Determinar la formacin ms eficiente para su realizacin, y
f) Obtencin del mayor rendimiento con el mnimo esfuerzo.
5.
Es la accin sistemtica orientada hacia los problemas y procesos organizativos. La meta es la
eficiencia mxima.
134
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
Aunque a finales de los aos cincuenta Galeras Preciados aventaj a El Corte Ingls en cuanto a
volumen de venta y nmero de centros abiertos, la cadena de Areces, con paso lento y seguro,
fue ganando posiciones.
El Corte Ingls naci en unos aos difciles para la economa y la sociedad espaola, enmarcados
en una poltica autrquica que provoc una gran escasez de mercancas. Slo se poda vender lo
que se produca en el pas, que no era mucho, y esto ocasionaba graves problemas de
suministro. Estos aos fueron duros para Ramn Areces y competir con Galeras Preciados no
resultaba sencillo. Al finalizar la dcada, Galeras Preciados venda veinte veces ms que el Corte
Ingls y haba abierto sucursales en varias ciudades espaolas.
Sin embargo, a partir de los aos sesenta, coincidiendo con la transformacin econmica y
social del pas, el Corte Ingls comenz a despegar, gracias a los apoyos econmicos que recibi
de su to Cesar Rodrguez cuando regres a Espaa, tras la Revolucin Castrista, fortuna que
invirti en la empresa gestionada por su sobrino
El plan de expansin diseado por el empresario y su equipo de colaboradores, consisti en
captar la clientela ms selecta y elitista de la sociedad para sus almacenes. La campaa
publicitaria de esos aos fue conseguir un gnero exclusivo para unos clientes ms exigentes.
El aumento del consumo en Espaa, al mejorar la renta disponible de sus habitantes, permiti
una expansin rpida del negocio sin necesidad de acudir al crdito ajeno. Esta es, sin duda, una
de las razones que explican que la empresa de Areces afrontara la crisis de los aos setenta y
ochenta en una situacin ms saneada que otras empresas del sector, que tuvieron que soportar
graves problemas.
Al llegar los aos 80, Ramn Areces se haba convertido en el paradigma del empresario
espaol. En 1982 fue nombrado doctor honoris causa en Ciencias Econmicas por la
Universidad de Oviedo. En el acto, uno de los ms emotivos de su vida, dijo que sus nicas
universidades haban sido la vida y el trabajo
AUSTIN (NANCY)
Nancy Austin es autora de innumerables publicaciones sobre el mundo del trabajo y en especial
sobre los trabajos de la Gerencia. Es co-autora junto a Tom Peters de Pasin por la Excelencia:
La diferencia de la direccin (A Passion for Excellence: The Leadership Difference). Ha escrito
artculos sobre la Direccin y la Gerencia publicados en docenas de diarios y revistas. Es
redactora de INC, la revista comercial que expone sus puntos de vista sobre el crecimiento de
las pequeas y medianas empresas. Su libro ms reciente es La mujer asertiva, publicado en
julio de 2002.
El trabajo de Mancy Austin y sus escritos sobre temas empresariales han cambiado el modo de
entender los negocios. Es una autoridad en estas materias y una muy buena comunicadora que
ha pronunciado conferencias por todo el mundo. Actualmente sigue elaborando nuevas teoras
sobre el mundo de la empresa, combinando perfectamente conocimientos y experiencia para el
deleite de sus seguidores.
AD HOC
Expresin latina que significa adecuado a esto, para esto
AT&T Corp.
Son las siglas de American Telephone y Telegraph Corporation, comenz sus actividades en
1875, y fue fundada por Alexander Graham Bell y por dos hombres de negocio, Gardiner
Hubbbard y de Thomas, que acordaron financiar su trabajo. Graham Bell invent el telfono, lo
patentaron y crearon en 1877 Bell Telephone Company para explotar el invento.
Entre 1894 y 1904 se crearon en Estados Unidos casi 6.000 compaas independientes y el
nmero de telfonos instalados creci de 285.000 a 3.317.000. Esta multiplicad de compaas
de telfonos produjo un sinfn de problemas, porque no exista interconexin entre usuarios de
las diversas compaas. Esta situacin no fue resuelta hasta 1913.
CHIPRE: Solo la parte griega se une a la CEE. El lado turco queda fuera. El sector de servicios y
en particular el turismo ha sido el motor del desarrollo (65% de la poblacin). La industria y la
agricultura emplean el 35% de la poblacin y generan el 21% y el 4% respectivamente del PIB.
Renta per Cpita: 15.900 $ Poblacin 728.000 habitantes. Superficie: 9.251 km2. Inflacin: 2,8%
ESLOVAQUIA: Segundo lugar en desempleo entre los nuevos miembros y se ha enfrentado a
grandes dificultades en su transicin a la economa de mercado. Productora de metal y
manufacturas metlicas, alimentos y bebidas, qumicos y fibras, maquinaria, papel, textiles,
cermicas y productos de plsticos. Renta per Cpita: 5.000$ Poblacin: 5.381.000 habitantes.
Superficie: 49.035 km2. Crecimiento PIB: 4,0% .Inflacin: 8,5%.Dficit Fiscal %. PIB: -6,3%
ESLOVENIA: Perteneci a la extinta Yugoslavia y es uno de los pases ms ricos de los
recientemente incorporados. Productor de metales y manufacturas de aluminio, electrnica,
madera, textiles, maquinaria, herramientas, patatas, trigo y azcar. Renta per Cpita: 12.300$.
Poblacin: 1.997.000 habitantes. Superficie: 20.273 km2. Crecimiento PIB: 2,2% Inflacin: 5,9%
Supervit Fiscal: +0,9%
ESTONIA: Depende del comercio con Suecia, Finlandia y Alemania. Posee un fuerte sector de
electrnica y telecomunicaciones. Productora de madera y sus derivados, textiles y maquinaria.
Renta per Cpita: 5.300$ Poblacin: 1.350.000 habitantes Superficie: 45.226 km2. Crecimiento
PIB: 5,0% Inflacin: 1,7% Dficit Fiscal: -12,6%
HUNGRIA: Fue el primer pas del extinto bloque sovitico en solicitar su adhesin a la CEE en
1994 y la de ms alto PIB del bloque. Exporta maquinaria y equipo, manufacturas metlicas,
alimentos, materias primas, combustibles y electricidad. Renta per Cpita: 7.100% Poblacin:
10.115.000 habitantes. Superficie: 93.030 km2. Crecimiento PIB: 3% Inflacin: 4,7% Dficit
Fiscal: -5,7%
LETONIA: Posterior a la desaparicin de la Unin Sovitica y la restauracin de la economa de
mercado. Su PIB se redujo en un 50%. Exporta madera y derivados de la misma, maquinaria y
equipos, metales, alimentos y textiles. Renta per Cpita: 4.000$ Poblacin: 2.319.000 habitantes.
Superficie: 64.589 km2. Crecimiento PIB: 5,5% Inflacin: 3,0% Dficit Fiscal: -7,3%
LITUANIA: Es una de las economas de ms rpido crecimiento en la CEE. Las reformas
estructurales que ha emprendido la hacen ser un pas muy competitivo dentro de la misma.
Exporta productos minerales, textiles y confeccin, maquinaria y equipos, productos qumicos,
madera y alimentos. Renta per Cpita: 4.400$ Poblacin: 3.447.000 habitantes. Superficie:
65.200 km2. Crecimiento PIB: 5,8% Inflacin: 0,0% Dficit Fiscal: -5,7%
MALTA: Antigua posesin britnica y altamente dependiente del comercio. La economa est
concentrada en el sector electrnico, maquinaria y equipo de transporte. Importa el 80% de sus
alimentos y tiene severas restricciones de agua potable. Renta per Cpita: 11.700% Poblacin:
400.000 habitantes. Superficie: 316 km2. Crecimiento PIB: 1,2%
POLONIA: Es el pas que ms inversin ha atrado para su economa. Tiene un vasto sector
agrcola que emplea al 20% de la poblacin y genera el 5% del PIB. Exporta maquinaria y
equipos de transporte, bienes industriales, alimentos y carnes. Renta per Cpita: 5.600%
Poblacin: 38.194.000 habitantes. Superficie: 312.685 km2. Crecimiento PIB: 2,9% Inflacin:
0,8% Dficit Fiscal: -3,3%
REPUBLICA CHECA: Es un pas centrado en la tecnologa y en la explotacin de manufacturas.
Es uno de los pases del extinto bloque sovitico ms rico. Es el mayor receptor de inversiones
de Europa Central. Exporta maquinaria y equipos de transportes, productos qumicos, petrleo
y manufacturas. Renta per Cpita: 8.000$ Poblacin: 10.211.000 habitantes. Superficie: 78.866
km2. Crecimiento PIB: 1,7% Inflacin: 0,6% Dficit Fiscal: -5,7%
COCA-COLA
Coca-Cola fue creada el 5 de mayo de 1886, John Pemberton fue su inventor y empez a trabajar
en la frmula a los 54 aos de edad.
Coca-Cola llega a Espaa por primera vez en 1928, pero en pequeas cantidades y la primera
ciudad que la distribuy fue Barcelona. Los tranvas de la poca ya llevaban publicidad del
refresco y al empezar la Guerra Civil en 1936, el suministro se interrumpi y no fue hasta 1953
que regres a Espaa, y concretamente de nuevo a Barcelona, dentro de un gran paquete
pactado con los Estados Unidos, en los que se inclua la instalacin de las bases americanas en
Espaa
Instalada la primera factora en una famosa fbrica de la poca, Sandaru, el primer camin de
reparto fue un vehculo que ya particip en la Batalla del Ebro, y debido a las restricciones
elctricas habituales en estos tiempos, cuando fallaba la luz, un generador a pedales, alimentaba
de fluido elctrico a la fbrica.
La historia pasada y presente de esta famosa bebida refrescante arroja los siguientes datos:
El ltimo cmputo, extraoficial, el consumo mundial de Coca-Cola exceda de 45.000
botellas por segundo.
La compaa invirti en 1990 ms de 2.100 millones de pesetas en la construccin de su
museo en la ciudad de Atlanta (Georgia), donde es visitado por ms de 3.000 personas al
da.
Hoy da, es el producto ms ampliamente distribuido en el mundo, adquirible en 232
pases, muchos ms que las naciones que forman la ONU.
Junto con la palabra O.K!, Coca-Cola es la palabra ms universalmente reconocida en la
tierra, convirtindola en un smbolo del estilo de vida occidental.
En sus comienzos fue introducida comercialmente como tnico efectivo para el cerebro y
los nervios.
En 1938 fue declarada Bebida por excelencia en los Estados Unidos.
Para Asa Candler, segundo propietario de la Compaa Coca-Cola, parte del atractivo de la
bebida era el hecho de que supona que aliviaba la digestin.
Coca-Cola fue el primer producto ampliamente accesible que era al mismo tiempo un
remedio patentado y una bebida con gas.
Segn contaba Mary Gab Humpreys en l894, el mayor mrito de Coca-Cola es su carcter
democrtico: un pobre bebe cerveza, un millonario bebe champagne, pero seguramente los
dos beben Coca-Cola.
CAMPOFRO
Campofrio es un grupo internacional de alimentacin y nutricin, orientado al consumidor con
inversiones en tres continentes e instalaciones industriales en siete pases, llegando a ms de
250 millones de consumidores en ms de 40 pases del mundo.
Ha creado una slida plataforma empresarial en los ms importantes mercados del mundo,
tanto en los pertenecientes a economas fuertes y consolidadas como en pases con un alto y
rpido ritmo de desarrollo.
CYERT Y MARCH
Richard Cyert es presidente del Instituto Carnegie Bosch en la Universidad de Carnegie Mellon.
Es tambin autor/co-autor de numerosos libros y ha publicado ms de cien articulos sobre
economa, gerencia y ciencias del comportamiento.
James March es profesor sobre temas gerenciales de Fred H. Merrill y profesor de Ciencias
Polticas y Sociologa en la Universidad de Stanford. Ha escrito muchos libros y articulos sobre
la Ciencia del Comportamiento.
CHAPLIN (Charlie)
Charles Spencer Chaplin, actor, compositor, productor y director de cine ingls. Naci el 16 de
abril de 1889 en Londres y falleci en Suiza el 25 de diciembre de 1977. En 1907 ingres en la
compaa de comedias de Fred Krano, y en menos de un ao se convirti en la estrella de la
compaa, realizando una gira por Estados Unidos, pas donde dos aos ms tarde se
trasladara.
137
En 1913 debut en el cine y desde entonces particip como actor y director en muchas
pelculas. En 1919 cre, con Douglas Fairbancks, Mary Pickford y D.W. Griffith la United Artists
Corporation, en la que participara hasta l952.
En 1936 particip en la pelcula Tiempos Modernos, considerado como una de las mejores
pelculas de la historia, con direccin, guin, produccin e interpretacin de Chaplin. Este
trabajo flmico representa el adis del entraable personaje conocido como Charlot, en una
historia que satiriza la fascinacin por la tecnologa y lanza una alerta sobre la explotacin del
hombre por parte de sus semejantes, y muestra las calamidades del desempleo o la
implantacin de la automatizacin industrial, en un sistema que amenaza con alinear a millones
de individuos. La cinta expone, en pasajes satricos, como un obrero se enfrenta a los problemas
que representaba vivir en los aos treinta del siglo XX, como pobreza, desempleo, huelgas e
intolerancia poltica.
CHESTER IRVING BARNAD
Chester I. Barnad es considerado como uno de los autores clsicos y que mayores
contribuciones ha hecho a la teora de las organizaciones. Barnard fue presidente de la New
Jersey Bell Telephone Company y su enfoque en cuanto a la teora de las organizaciones se basa
fundamentalmente en la manera de hacer ms eficientes a las organizaciones utilizando el
sistema de cooperacin que supuestamente se debe dar entre superiores y subordinados. El
nombre que Barnard le asigna a las personas que ocupan cargos administrativos en las
organizaciones es el de ejecutivos. Es autor del libro Las funciones del Ejecutivo publicado en
1.968
DRUKER (Peter)
Peter Drucker naci en Viena (Austria) el da 19 de noviembre de 1909 y falleci en 2006. Es
uno de los ms importantes consultores de Direccin. Sus conferencias son multitudinarias y
donde vaya suscita admiracin como una estrella de cine. Sus enseanzas y numerosos libros
han determinado las concepciones pasadas y presentes de la direccin de empresas. Direccin y
Liderazgo son los pilares de su extensa obra.
Detesta toda clase de halagos. Es llano y sencillo, visionario, siempre mordaz y vital. Peter
Drucker es el observador ms influyente de toda la historia de la empresa moderna. De su
educacin vienesa aprendi a elogiar slo cuando corresponde y a plantear preguntas que
representen un desafi; el respeto por la tarea, la disciplina en el trabajo y cmo organizarse.
Considera que su papel de fundador de la disciplina de la direccin empresarial se debe a la
casualidad. Se trat en realidad de que lleg el primero. General Motors le permiti observar de
cerca ciertos planteamientos en las prcticas de direccin de empresa en 1943. Druker recogi
sus conclusiones en su obra capital Concepto of a Corporation, en la que por primera vez se
trataba una gran empresa como una institucin poltica y social.
Una de sus ideas ms originales fue el autogobierno de la comunidad de empresa, es decir,
donde los empleados, los equipos de trabajo y los grupos de empleados asumen
responsabilidad de la direccin en reas tales como la estructura del trabajo, la racionalizacin
de las principales tareas y la gestin de los asuntos de la comunidad (turnos de trabajo,
vacaciones, beneficios, etc.). Druker lamentaba que el concepto de la responsabilidad del
empleado haya sido desvirtuado al conferirle competencias de forma irreflexiva, cosa que l
considera una aberracin.
Actualmente su legado intelectual incluye ideas tales como la descentralizacin de las grandes
organizaciones, la gestin por objetivos y el papel del trabajador intelectual. Considera que la
educacin continua de jubilados ser la prxima industria en crecer. Sus estudios sobre las
empresas sin nimo de lucro y la disminucin de las poblaciones de trabajadores an no han
dado sus frutos. ltimamente concentra sus enseanzas en aprender a como gestionarse uno
mismo y la productividad en el marco del trabajador intelectual. Otro campo de su inters
actual son las alianzas, la asociacin, los contratos y la externalizacin (Outsourcing).
Drucker crea que las tecnologas de la informacin no estn favoreciendo como deberan el
acceso a la informacin de los ejecutivos, sino todo lo contrario. Es necesario conocer todo
sobre la cadena econmica sobre la que se asienta la empresa, como es el mercado, el medio
ambiente, el entorno social o la economa mundial.
El liderazgo basado en el carisma, que es lo que muchos autores actuales desean fomentar,
provoca desorientacin y genera monstruos. El liderazgo tiene que surgir de la responsabilidad;
tiene que estar sujeto a la rendicin de cuentas. El buen liderazgo no lo demuestran los logros
del lder, sino lo que pasa despus de que ste abandona el escenario. El liderazgo es hacer
cosas. Considerar liderazgo y direccin por separado no tiene ningn sentido.
Es en el enfoque de Peter Drucker, donde las teoras de la organizacin convierten al gerente o
al administrador en la figura central de la organizacin. El gerente bajo este enfoque es
considerado como el motor que hace posible trabajar y crecer a las organizaciones hasta llegar a
alcanzar sus objetivos.
Respecto del enpowerment Druker manifiesta lo siguiente: Jams he utilizado esa palabra y
nunca pienso hacerlo. La considero una palabra despreciable. Siempre he hablado de la
responsabilidad y nicamente de ella. Slo puede haber autoridad si hay responsabilidad:
Toda la sabidura de un autentico humanista al servicio de la empresa.
DAIMLER BENZ
Daimler-Benz AG fue fundada el 1 de mayo de 1924 por la fusin de Benz & Cie and Daimler
Motoren Gesellschaft. Esta se fusion en 1998 con Chysler Corporation para formar
DaimlerChrysler AG.
ESCUELA DE LA ORGANIZACIN CIENTFICA DEL TRABAJO
Cuyo arranque podemos fechar con la aparicin del libro Principles of Scientific Management
del norteamericano Frederick W. Taylor en 1907, y los estudios de su equivalente en Europa, el
francs Henri Fayol. Como precedente cabe citar al aleman Max Weber. Tambin se suele
mencionar como pertenecientes a Luther Gulik y a Lyndall Urwik.
ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS
Que como reaccin frente a la anterior, se inicia en 1927 con los conocidos experimentos
llevados a cabo en Hawthorne.
ESCUELA DE LOS RECURSOS HUMANOS
Cuya denominacin no es tan universalmente aceptada, pero que particularmente yo fijara en
1960 con la publicacin de The Human Side of Enterprise de Douglas Mac Gregor, y que junto a
este autor engloba a nombres tan relevantes como los de Abraham Maslow y Frederick
Herzberrg.
ESCUELA DE LOS SISTEMAS
Si la Escuela de la Organizacin Cientfica del Trabajo haba puesto el nfasis sobre las funciones
de la mano de obra, la organizacin del trabajo y la estructura formal de la organizacin, las
Escuelas humanistas privilegiaban al individuo y a las interrelaciones personales e informales
de ste con la direccin (motivacin, comunicacin, liderazgo, etc.). Sin embargo, ninguna de las
dos tendencias centr su atencin en las relaciones tanto fomales como informales de los
individuos entre s, del individuo y su subgrupo, los subgrupos entre s, los subgrupos y la
organizacin, y tambin las relaciones de la organizacin con su entorno socioeconmico. Este
honor correspondi a la Escuela de los Sistemas
EXPANSION (Diario econmico)
Fue fundado en 1986 y es actualmente el peridico espaol de informacin empresarial,
econmica y financiera que disfruta de la primera posicin en su mercado atendiendo a su
difusin, audiencia y facturacin publicitaria. La informacin diaria se completa con
suplementos e informes sectoriales y geogrficos, reportajes especiales sobre diversas
cuestiones de la economa y las finanzas personales. Expansin ha logrado en 2003 consolidar
an ms su liderazgo entre los peridicos de informacin econmica en Espaa, con una cuota
de mercado del 66%.
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Aurrer, compras efectuadas en un momento en el que los intereses estaban muy altos en
Espaa y la crisis empezaba a notarse en la economa del pas.
Cuando muri en diciembre de 1982 con noventa y dos aos no poda imaginar los avatares por
los que haba de pasar y el destino que le esperaba a la que haba sido la principal cadena
espaola de grandes almacenes durante el franquismo: la compra por RUMASA, expropiacin
del Estado y sucesivas ventas que deterioraron su imagen hasta caer sus activos en manos de su
principal competidor: El Corte Ingls.
FORD (Henry) (1863-1947)
Industrial y filntropo norteamericano dedicado a la fabricacin de automviles, convirti a
esta industria en una de las ms grandes de Estados Unidos, gracias a su sistema de produccin
en serie. El modelo diseado por l en 1909 y llamado T, alcanz ms de 15 millones de
unidades antes de ser modificado en 1928.
FIEDLER (Kirk)
Profesor asociado del MS Escuela der Moore del Dpto. de Negocios de la Ciencia de la Gerencia
en la Universidad de Carolina del Sur y Consultor de Arthur Young & Company en LouisvilleKentuky.
GULIK (Luther)
Luther Halsey Gulick, (1892-1992), fue un experto en administracin pblica y profesor de
estas materias en las Universidades de Nueva York y Columbia. Fue un especialista muy
reconocido en finanzas y administracin municipales y trabaj durante muchos aos en el
Ayuntamiento de Nueva York (1931-1942). Posteriormente fue director del Instituto de
Administracin Pblica hasta su retiro en 1961.
Sus trabajos ms conocidos son Evolution of the Budget in Massachussets(1920),
Administrative Reflections from World War II (1948), American Forest Policy (1951), y The
Metropolitan Problem and American Ideas (1962).
GULF OIL
Es una compaa que ha estado a la cabeza en avances tecnolgicos desde el comienzo de la
historia del petrleo, y en Espaa comienza su andadura el 7 de marzo de 1903, cuando una
sociedad francesa y un grupo de comerciantes catalanes, constituyen en Barcelona la SOCIEDAD
ANNIMA ESPAOLA DE LUBRIFICANTES (S.A.E.L.), para la importacin y comercializacin de
aceites de petrleo de origen ruso. En 1928, GULF OIL CORPORATION adquiere S.A.E.L.,
pasando a ser su primera filial en Espaa. Aos ms tarde, se le concede la primera cuota anual
para fabricar y comercializar lubricantes para automocin.
GALERIAS PRECIADOS (ver Fernndez Rodrguez, Jos)
HERZBERG (Frederick)
Psiclogo y Consultor norteamericano. Profesor de la Universidad de Utah. Autor de las Teoras
de los Factores. En 1959, Frederick Herzberg desarroll una lista de los factores que se basan en
la jerarqua de necesidades de Maslow, pero l las relacion mucho ms cerca del trabajo. Los
factores higinicos deben estar presentes en el trabajo antes de otros factores motivadores que
puedan ser utilizados para estimular a los trabajadores.
HAWTHORNE (Experimentos de)
Los comportamientos individuales pueden ser alterados porque saben que estn siendo
estudiados y esto se demostr en un proyecto de investigacin realizado entre 1927 y 1932 en
la planta de Hawthorne de la Western Electric Company. Estos estudios fueron realizados por el
profesor Elton Mayo de la escuela de negocios de la Universidad de Harvard en compaa de
Fritz Roethlisberger y Guillermo J. Dickson.
Las ideas que este equipo desarroll sobre la dinmica social de los grupos y el ajuste del
trabajo de los equipos, demostr que tena una relacin directa con las actitudes de la gerencia
y se produca una interaccin informal entre los empleados de la fbrica.
Durante muchos aos los estudios realizados en Hawthorne proporcionaron un anlisis
razonado de las relaciones humanas dentro de la organizacin. Un programa extenso con casi
139
21.000 entrevistas a empleados fue determinante para observar y entender las actitudes del
empleado hacia la empresa y su trabajo. Como resultado de estas entrevistas los supervisores
observaron que las quejas de los empleados son con frecuencia de un cierto problema
subyacente en el trabajo y la gnesis de los conflictos.
INTERNET
En Espaa desde 1995 todos los medios de comunicacin se han hecho eco y no paran de hablar
de la famosa Red Internet. Internet est de moda y su nmero de usuarios a nivel mundial
aumenta todos los meses espectacularmente de forma exponencial en todo el mundo. Las
posibilidades que brinda a sus usuarios en cuanto a la variedad de servicios son prcticamente
ilimitadas. Las nuevas herramientas de navegacin permiten utilizarla a personas sin
conocimientos informticos previos. Empresas, Organismos, Instituciones y profesionales de
toda ndole se apuntan a una Red que los expertos consideran como uno de los ms poderosos
vehculos de comunicacin, promocin y comercializacin actualmente en el mundo.
Internet es la red global de redes de ordenadores, que interconecta en este momento a millones
de empresas, instituciones y particulares en todo el mundo, repartidos en ms de 120 pases.
Permite el acceso e intercambio de informacin sin limitacin geogrfica ni poltica,
contribuyendo al concepto de aldea global. Posibilita tambin la interrelacin comercial entre
empresas y la comunicacin entre personas conectadas a la red, desde cualquier rincn del
mundo.
Es la mayor fuente de documentacin y divulgacin cientfica que existe en el mundo. Un foro
interplanetario con los recursos y conocimientos de millones de personas. Continuamente se
incorporan a ella nuevas herramientas y facilidades que la hacen ms potente y atractiva, por lo
que ha dejado de ser un coto reservado a expertos informticos para abrirse a cualquier tipo de
usuario. Para navegar por Internet no se necesita ser ningn experto, tan slo aprender a
manejar unas sencillas herramientas.
Experimenta una tasa de crecimiento mensual del 15%, mas que el crecimiento del fax y la
telefona mvil juntos. El mayor crecimiento tiene lugar actualmente en el sector de los
intercambios comerciales.
La red est continuamente cambiando y mejorando. Las lneas de conexin estn
permanentemente sustituyndose por lneas ms rpidas, en un proceso de modernizacin que
todava no ha terminado. Continuamente se adoptan nuevos estndares, los cuales junto al
incremento de la velocidad de transmisin en toda la Red posibilitan la continua aparicin de
nuevos servicios multimedia, incorporando audio y video digital en tiempo real.
Internet ofrece servicios de correo electrnico, foros de discusin, acceso remoto a cualquier
ordenador conectado a la Red, transferencia de ficheros, video conferencia y dilogos en
directo, entre otros.
Muchas empresas pequeas que colocan sus ordenadores en esta red han podido disfrutar as
de una red corporativa nacional e internacional, que de otro modo no hubieran podido
permitirse de forma privada.
Miles de grupos de discusin o newsgroups en diferentes lenguajes, donde personas situadas
en cualquier rincn del globo terrqueo e interesadas en cualquier tema concreto comparten
ideas y experiencias entre s, se conocen e intercambian noticias y opiniones, como si estuvieran
reunidas en un mismo lugar virtual todas ellas.
United Express, empresa californiana que lleva realizando estudios sobre el crecimiento de la
Internet desde su creacin hace 20 aos, prev el nmero de usuarios para 2005 en 350
millones de personas en todo el mundo.
El correo electrnico de Internet (e-mail) ofrece un sistema de intercambio de informacin
rpido y econmico (ms que el fax y el correo). A travs del mismo se envan y reciben
mensajes electrnicos, fotografas, hojas de clculo, planos, ficheros de sonido y de video digital,
a la velocidad de una llamada de telfono a travs de las nuevas lneas ADSL.
Muchas tarjetas de visita incorporan ya la propia direccin de correo electrnico en Internet del
titular de la misma. Es casi imposible encontrar a un empresario o directivo en el mundo que no
tenga su direccin en Internet.
Existen listas de distribucin mailing lists de grupos de personas que desean recibir noticias
sobre una materia concreta.
Al realizar una conexin remota con cualquier ordenador conectado a esta red, nuestro
ordenador se convierte en un terminal ms del mismo. Se consigue el efecto de simular que
nuestro teclado y nuestra pantalla estn fsicamente conectado a ese ordenador.
A Internet estn conectados departamentos gubernamentales de todo el mundo, universidades,
bibliotecas, centros de investigacin, empresas de todo tipo, instituciones y particulares.
A travs de los servidores WORLD WIDE WEB (WEB) accedemos a una red global de
documentos en formato hipertexto que soporta imgenes, musica y video digital, dentro de un
entorno grfico muy atractivo y espectacular. Por esta va se distribuyen varios peridicos
electrnicos y publicaciones gratuitas, y cada da ms empresas en todo el mundo incorporan
sus catlogos de productos y servicios de forma interactiva y en formato multimedia. Las
pginas de formato World Wide Web pueden mostrar grficos, fotografas e imgenes a todo
color, e incorporan la posibilidad de acceder a otros servidores de informacin al instante con
tan solo pulsar el ratn.
Estas pginas son interactivas, muy fciles de utilizar y tienen apariencia muy similar al sistema
operativo Windows. Por esta razn es la herramienta preferida por quienes ofrecen bases de
datos comerciales.
La propia red incorpora herramientas de ayuda que permiten buscar la informacin deseada
cmodamente, por medio de mens y palabras clave que impiden perderse entre tanta
informacin.
I.C.I (Imperial Chemical Industries)
Es el mayor fabricante de productos qumicos de Reino Unido. Ha desarrollado ms de 50.000
productos de pinturas, pegamentos, aditivos, aromas, lubricantes y otros productos afines. Su
mercado est en USA (26%), Europa (36%) Asia/Pacfico (24%), Americas (11%) y resto de
mundo (1%).
IBERIA LINEAS AEREAS DE ESPAA
El 15 de octubre de 1921 Jorge Loring, miembro de la gerencia de Talleres Hereter y Juan
Viniegra, piloto, organizaron con la contribucin del Marqus de Piedras Albas, la primera
empresa area espaola, Compaa Espaola de Transporte Areo.
Con un contrato de la Direccin General de Correos, que subvencionaba con 6 pesetas
kilmetro, inauguran su primer vuelo oficial desde la dehesa de Tablada en Sevilla a la ciudad
de Larache en el protectorado de Marruecos, El piloto britnico Jack Hatchett hizo este primer
recorrido llevando, aparte del correo, al Conde de San Luis.
El antecedente para la creacin de la que hoy es la compaa IBERIA LINEAS AREAS DE
ESPAA, se produce durante el verano de 1927, cuando un grupo de atrevidos empresarios
presididos por Horacio Echeverrieta Maruri, concibieron, bajo el nombre de IBERIA, Compaa
Area de Transportes S.A, la atractiva labor de transportar personas por los aires. Echeverrieta
aport el 76% del total de la inversin, mientras que el resto lo puso la compaa Deutsche
Lufhansa, para la compra de los tres primeros aviones para el consorcio.
Poco despus, dos trimotores con capacidad para 10 ocupantes despegaron, casi
simultneamente del madrileo aeropuerto de Carabanchel y del barcelons del Part. El vuelo
que parti de la capital de Espaa lo hizo con seis valerosos pasajeros a bordo. La aventura,
cuyo acto inaugural fue presidido por el rey Alfonso XIII, dur tres horas y media.
Un ao ms tarde se engendra IBERIA LINEAS AEREAS DE ESPAA a partir de la fusin de
Iberia Compaa Area de Transportes S.A. con las otras dos principales compaas existentes
en nuestro territorio, haciendo de esta forma, la nica empresa a aviacin estatal del pas.
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En 1899 Sebastin S. Krege fund la empresa S.S. Kresge y abri su primera tienda en el centro
de la ciudad de Detroit
LABORATORIOS ROCHE
El fundador de Roche, Fritz Hoffmann-La Roche, fue un emprendedor pionero, convencido de
que el futuro perteneca a productos farmacuticos de marca. Fue uno de los primeros en darse
cuenta de que la elaboracin industrial y estandarizada de medicamentos, supondra el mayor
avance en la lucha contra las enfermedades.
Ello le llev a fundar F.Hoffmann-La Roche & CO, el 1 de octubre de 1896. Desde el principio,
Fritz Hoffmann dio gran importancia a la informacin sobre el producto, as como a la estrecha
unin entre laboratorios y mdicos, farmacuticos y pacientes. Muy pronto, tras la fundacin de
la compaa, se abrieron filiales en Alemania, Italia, Francia, Estados Unidos, Gran Bretaa y
Rusia.
Desde entonces, Roche se ha situado entre las principales compaas del sector del cuidado de
la salud del mundo y es una de las ms importantes de Europa.
La implantacin de Roche en Espaa se realiza en 1933. En la actualidad cuenta con cerca de
1.500 empleados distribuidos en sus oficinas de Madrid y Barcelona y centros de produccin de
Legans, almacn de distribucin de Getafe y Centro de Logstica en Tarrasa. La facturacin
total del grupo Roche en Espaa actualmente alcanza los 709 millones de euro s e incluye
divisiones de Farma y Diagnstica.
Roche Farma participa activamente en el desarrollo y la produccin de nuevos frmacos que
estn contribuyendo significativamente a importantsimos avances teraputicos y tratamientos
eficaces de enfermedades antes incurables. La planta de produccin de Legans en Madrid,
probablemente una de las ms modernas y punteras de Europa, fabrica y exporta productos
farmacuticos a ms de 40 pases de todo el mundo. En el ao 2003 ha alcanzado la cifra de
facturacin de 463 millones de euros y ha empleado a 966 personas.
Roche Diagnostic, con una facturacin de 245,5 millones de euros y 557 empleados, est
ubicada en Barcelona. Centra su actividad en la creacin de productos innovadores para el
diagnstico rpido y seguro de una enfermedad, as como para su control.
LUCENT TECHNOLOGIES
En 1995 el gigante de las telecomunicaciones AT&T asumi que en un mercado totalmente
liberalizado no poda mantener la organizacin que tena en aquel momento. La corporacin
AT&T se rompi en tres empresas independientes y en abril de 1996 naca formalmente Lucent
Technologies. Lucent aglutinaba las divisiones proveedoras de sistemas para operadores de
servicios de telecomunicacin, sistemas de comunicacin para empresas y componentes
microelectrnicas.
Pero Lucent Technologies se llevo algo ms que un conjunto de divisiones especializadas en
fabricar y comercializar sistemas de telecomunicaciones, se llev los Laboratorios Bell, que
constituyen su organizacin de Investigacin y Desarrollo, origen de la capacidad de innovacin
que tienen Lucent, y base de la revolucin tecnolgica que sacude al sector de las
telecomunicaciones en todo el mundo.
Los laboratorios Bell cuentan con 24.000 empleados en 22 pases, de ellos ms de 4.000 tienen
el ttulo de doctor, su presupuesto es de medio billn de pesetas, que constituyen el 11% de las
ventas en todo el mundo.
MERCEDES-BENZ
Empresa automovilstica fundada por Kart Benz y Gottlieb Daimler. Benz era un hombre con
fantasa y crea en el futuro al igual que Daimler. Este, lleno de esperanza haba dibujado su
buena estrella en una tarjeta postal.
Una estrella de tres puntas a la cual, despus de haberla establecido oficialmente como smbolo
de su marca, le dio la interpretacin de que era la visualizacin de las mltiples posibilidades de
utilizacin de los motores Benz, en tierra, en agua y en aire Como se encuentran estos tres
elementos hoy da? El mayor peso de la produccin de Mercedes-Benz recae ciertamente en el
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Socilogo y economista italiano (Pars 1848- Cligny, Suiza, 1923). De origen aristocrtico (era
hijo de un marqus exiliado en Francia por pertenecer al movimiento revolucionario de
Manzini), Pareto estudi ingenieria en Turn y desarroll una carrera brillante como ejecutivo
de empresas ferroviarias e industriales. Su vocacin por las ciencias sociales fue tarda: hacia
1890 pas de los aspectos prcticos a los tericos de la economa, siguiendo la lnea de Lon
Walras.
Rechazado en el mundo acadmico italiano, encontr acogida en Suiza, sucediendo a su maestro
Walras en la ctedra de Economa de Lausana (1893). En los trece aos que la desempe, hizo
aportaciones muy relevantes a la teora del equilibrio, desarrollando los principios de una
teora utilitarista del bienestar (ptimo de Pareto); a partir de anlisis estadsticos lleg a la
conclusin de que la distribucin de la renta en cualquier sociedad responde siempre a un
mismo modelo, por lo que seran intiles las polticas encaminadas a redistribuir la riqueza (ley
de Pareto). En l906 se retir de la enseanza para dedicarse slo a la investigacin, al tiempo
que desplazaba su atencin de la economa a la sociologa. Partiendo de un anlisis psicolgico
de los motivos de la conducta humana (entre los cuales incluy ampliamente mviles
irracionales que no haba tenido en cuenta en su pensamiento econmico), desarroll una teora
de las lites que planteaba el carcter inevitable de la desigualdad social y de la dominacin de
las masas por una minora selecta.
Su esfuerzo por analizar la vida poltica prescindiendo de las apariencias ideolgicas para
profundizar en la realidad descarnada de la lucha por el poder hacen que se le considere, junto
con Gaetaneo Mosca, uno de los iniciadores de la ciencia poltica: en todo caso, su anlisis
refleja una nostalgia por el mundo liberal europeo en crisis frente a los avances de la poltica de
masas. En sus escritos critic y ridiculiz las ideas de progreso, democracia, igualdad y
socialismo, poniendo en primer plano el componente de fuerza y de engao que existe en la
historia de la humanidad. Esta visin le convirti en un predecesor ideolgico del fascismo;
efectivamente, Mussolini intent apropiarse del prestigio intelectual de Pareto, el cual nunca
critic al fascismo italiano e incluso acept que le nombraran senador antes de morir.
Entre las principales obras de Pareto cabe sealar el Curso de Economa Poltica (1896-97), El
Manual de Economa Poltica (1906), y el Tratado de sociologa general (l916).
SMITH (Adam)
Filsofo y Economista britnico (1723-1790). Se le considera el fundador de la Economa como
ciencia independiente
SAAB
Todo empez con una fbrica de ensamblaje de aviones durante la segunda guerra mundial y
acab convirtindose en todo un emblema y orgullo para la industria automovilstica de Suecia.
La historia de esta marca arranca en el ao 1937, comenz con una planta de ensamblaje de
aviones para la guerra. Despus de la guerra, se volc en la creacin de automviles gracias a un
puado de ingenieros y diseadores de aviones.
En l946 se cre el primer prototipo de automvil, el 92.001. Un ao ms tarde se presenta el
90.002 y se anuncia su fabricacin en serie, cosa que no sucedera hasta 1949. A partir de este
momento la compaa no dejara de cosechar xitos, como la victoria del equipo Saab en el Rally
ms importante de Suecia, incluso delante de Porsche, y la victoria de Greta Molander en el rally
de Monte Carlo.
El 15 de diciembre de 1989 General Motor compra el 50% del negocio de Saab Scania, pasando
a llamarse Saab Automobile AB, y en el ao 2000 General Motors compra el resto de la
compaa.
SINCLAIR
Sir Clive Sinclair naci en Surrey, Inglaterra el 30 de julio de 1940 fund su primera empresa,
Sinclair Radionics en 1962, fabricando en l972 la primera calculadora de bolsillo, la Executive.
En 1979 Sir Clive Sinclair dej Sinclair Radionics y fund Sinclair Researchs. En l980 desarroll
el Zx-80, que en un ao ms tarde sera seguido por el ZX-81. 1983 fue el ao que vi la luz un
pequeo ordenador llamado Spectrum, que estuvo en el mercado hasta finales de l987 que es
cuando aparecen las nuevas y poderosas mquinas de 16 bits. Fue un autodidacta, y la
electrnica fue la combinacin perfecta para una mente matemtica brillante.
3M
Fundada en 1902, en Two Harbors (Minnesota). 3M es una compaa global, en todos los
sentidos. Inici sus ventas internacionales en 1929 consolidando su organizacin de
Operaciones Internacionales en los aos 50. Actualmente sus ventas internacionales 8.900
millones de dlares representan ms de la mitad de las ventas totales de 3M (ms de 16.330
millones de dlares) situndose sus beneficios medios en 1.970 millones de dlares.
Los productos de esta compaa se venden en todo el mundo, en ms de 60 paises, dispone de
37 instalaciones para fabricacin y 32 centros de I+D a los cuales dedica ms de 1.000 millones
de dlares. Adems, 3M reinvierte sus beneficios en aquellos pases con los que tienen
operaciones comerciales para contribuir al desarrollo econmico de la regin correspondiente
(actualmente ms de 43 millones de dlares en donaciones y contribuciones).
Tiene centros estratgicos para regiones especficas como el Pacfico Asitico y reas de negocio
como el de automocin. 3M cuenta con ms de 68.700 empleados en todo el mundo.
TAYLOR (Frederick Winslow)
1856-1915. Ingeniero y economista norteamericano creador del sistema de racionalizacin del
trabajo, conocido como taylorismo. Hizo sus estudios en Europa. Se desarroll en la industria
metalrgica, donde realiza gran parte de sus investigaciones. En 1878 ingres en la Midvale
Steel Company y en 1884 ascendi a Jefe de Diseo de Prototipos, donde realiz importantes
estudios basados en sus teoras.
A Taylor se le ha calificado como el padre del movimiento cientfico por haber investigado de
forma sistemtica el trabajo humano y haber aplicado mtodos cientficos en el estudio de las
operaciones que se realizan en el rea de produccin, preferentemente.
El estudio de dichas operaciones los realiz a travs de las observaciones de los mtodos
utilizados por los operarios; de sus observaciones dedujo hiptesis para desarrollar mejores
procedimientos y formas de trabajar. Los mtodos que dise fueron aplicados al trabajo
cotidiano y demostr que mejoraban la produccin. Muchos de los estudios realizados por
Taylor fueron realizados en Bethlehem Steel Company en Pittsburg. Para mejorar la
productividad Taylor examin los detalles y mtodos utilizados e introdujo un sistema de
primas con lo que los trabajadores produjeron ms. En 1911 publicPrincipio Cientfico de la
Gerencia en el que propone sus mtodos para aumentar la productividad.
UNISYS
Es una empresa internacional que opera en 130 paises y da empleo a 36.000 trabajadores.
Comenz en 1873 y esta empresa invent la primera mquina de escribir, revolucionando para
siempre el mundo de la informacin. Hoy ms de 16.000 periodistas de todo el mundo trabajan
con equipos y soluciones de Unisys. En 1946 construy el primer ordenador digital a gran
escala y de uso general. En 1952 por primera vez un ordenador de esta firma predijo el
resultado de las elecciones en EE.UU. antes de que se cerraran las votaciones, a travs de un
computador UNIVAC que realiz los clculos.
Unisys cre tambin la primera calculadora, trabajando tambin en un elevado nmero de
prototipos de giroscopios y tecnologas de navegacin y control, fundamentales para el
transporte naval y areo. Hoy 200 lneas areas y 100 aeropuertos trabajan con esta marca.
La NASA se cre en 1958, y 15 aos despus tena la mayor coleccin de computadoras UNIVAC
del mundo. Actualmente Unisys y la NASA siguen colaborando estrechamente, y 60 empresas de
telecomunicaciones en 25 paises, incluyendo 9 de las 10 ms importantes, trabajan con Unisys.
Durante los ltimos aos Unisys Corporation ha reforzado su estrategia y actualmente el 75%
de su facturacin proviene de los servicios, concentrando su actividad en los sectores de
transportes, telecomunicaciones, sector pblico, banca, industria, medios de comunicacin, etc.
En Espaa, compaas como Iberia, Telefnica, El Pas, La Caixa, Pepsico, Amena e Instituciones