Memorias Conferencia FIM 21 Ago 2015 PDF

Propiedad Intelectual de: Lourival Augusto Tavares
Del invento de la rueda a la Frmula 1 - la evolucin de la Gestin de Activos - Lourival A. Tavares -l.tavares@mandic.com.br
CONCEPTOS
Gestin de Activos - Actividad corporativa organizada que busca
la generacin de valores por los activos
Actividad tambin se refiere a la aplicacin de elementos del
Sistema de Gestin de Activos
El termo Actividad corporativa tiene un significado amplio y puede incluir, por ejemplo, los planes y sus aplicaciones
La generacin de valores normalmente ir involucrar el balanceo entre costos, riesgos, oportunidades y beneficios de mejora
de desempeo
Valores pueden ser tangibles e intangibles, financieros o nofinancieros e incluyen consideraciones de riesgo y confiabilidad
Vida del Activo - Periodo desde su concepcin hasta su descarte
Costo de Ciclo de Vida - Las etapas que involucran la gestin de
costos en la vida de un activo
<1940 - 2 Guerra Mundial Mquinas robustas y sobredimensionadas - Mant. correctivo

1950
<1940
Desarrollo industrial - Mantenimiento preventivo por tiempo

Mquinas robustas y sobredimensionadas - Mantenimiento correctivo
La tecnologa de informacin vigente era basada en los gigantescos mainframes

que rodaban los primeros sistemas de control de estoques - actividad pionera
da insercin entre gestin y tecnologa. La automatizacin era cara y lenta aunque demandaba menos tiempo que los procesos manuales - y para pocos)
1960
1950
<1940
Desarrollo de la aviacin comercial - PCM / Anlisis FODA

Aparecen los MRPs (Material Requirement Planning - Planeamiento de las

Requisiciones de Materiales), antecesores de los Sistemas ERP (Enterprise
Resource Planning)
Tambin se empieza a desarrollar los CMMS
1970
1960
1950
<1940
Mantenimiento Predictivo / TPM (1971) / RCM (1978)

Inicio de las redes de computadoras conectadas a servidores - mas baratos y

fciles de usar que los mainframes. El MRP se transforma en MRP II (Manufacturing Resource Planning), que pas a controlar tambin otras actividades
como mano-de-obra y maquinaria. Naca el ERP
1980
1970
1960
1950
<1940
Crisis industrial - Esfuerzos reduccin costos - Prdidas Seg. y Patrimonio

Referencia - Pilares que sustentan la gestin de activos fsicos Luis Amendola Congreso Brasileo de Mantenimiento - Set. 2013
10
9
6,5
8
5,4 4,2 7 5,3 5,7 6,4
6
6,2
4,9
5
7,0
4
5,2
3
2
7,9
1
0
6,6
4,0
6,4
7,0
6,0
4,9
4,7
4,5
6,6
4,7
5,7
5,7 4,4
6,4
7,0
1986
1980
1970
1960
1950
<1940
7,3
7,3
7,9
7,8
Desarrollo de la evaluacin del mantenimiento por el mtodo del Radar

Referencia - La evolucin del Mantenimiento Revista Manuteno y Qualidade - N54 Lourival Tavares
10
1988
1986
1980
1970
1960
1950
<1940
Se desarrolla en Japn el TPS y el Lean Manufacturing

11
Divulgacin e intercambio de las

10 Mejores Prcticas, Estrategias
y Beneficios de la Gestin de Mantenimiento:
1990
1988
1986
1980
1970
1960
1950
<1940
Creacin de la North American Maintenance Excellence Award (EEUU)

12
1991
1990
1988
1986
1980
1970
1960
1950
<1940
Primera propuesta de evaluacin del Grado de Madurez de la Empresa

13
Las nuevas prcticas llamadas

Asset Management trajeron una
revolucin en el Reino Unido,
Australia y Nueva Zelandia.
1993
1991
1990
1988
1986
1980
1970
1960
1950
<1940
Nace el Institute of Asset Management (IAM)

14
Se empieza a desarrollar los EAM
1998
1993
1991
1990
1988
1986
1980
1970
1960
1950
<1940
Se percibe la necesidad de crear bases slidas para el Asset Management

15
2003
1998
1993
1991
1990
1988
1986
1980
1970
1960
1950
<1940
Se establece el comit de British Standard en Asset Management.

16
2004
2003
1998
1993
1991
1990
1988
1986
1980
1970
1960
1950
<1940
Se publica la PAS 55
17
2005
2004
2003
1998
1993
1991
1990
1988
1986
1980
1970
1960
1950
<1940
Se incorpora el mantenimiento en la metodologa FEL

18
2010
2005
2004
2003
1998
1993
1991
1990
1988
1986
1980
1970
1960
1950
<1940
Inicio de la creacin de la ISO 55000

19
Hoy
2010
2005
2004
2003
1998
1993
1991
1990
1988
1986
1980
1970
1960
1950
<1940
Gestin de activos fsicos = Negocio con sustentabilidad

20
Hoy
2010
2005
2004
2003
1998
1993
1991
1990
1988
1986
1980
1970
1960
1950
<1940

Anlisis FODA
21
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
DEBILIDADES
22
ANALISIS CRITICA FODA

Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas
Interna (Organizacin)
PERJUDICA
FORTALEZAS
DEBILIDADES
Externa (Ambiente)
Origen del Factor
AYUDA
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
88 condiciones
23
ANALISIS CRITICA FODA

Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Compromiso del personal propio

Paradas de planta peridicas exitosas
Prctica de preventivo p/ oportunidad
Totalidad de activos identificados
FORTALEZAS
Activos de buena calidad
Tasa de Frecuencia de Accidentes baja
Establecimiento adecuado prioridades
Rutinas adecuadas y bien ejecutadas
9. Operador propietario
10. Registros on-line (palm top o tableta)
11. Pocos indicadores y no uniformes
12. Identificacin Criticidades de Activos
OPORTUNIDADES
13.
Calidad de almacenaje
14. Contratos asignacin Serv. Terceros
15. Evaluacin Productividad de personal
16. Evaluacin vida econmica de activos
17. Infraestructura taller contr. inadecuada

18. Ausencia de capacitacin adecuada
19. Inexistencia de software adecuado
20. Identificacin contratistas en la regin
DEBILIDADES
21. Roces en contrataciones de servicios
22. Inexist. proceso retencin talentos
23. Inexist. trasferencia conocimientos
24. Inexistencia intercambio entre plantas
25. Mayor demanda - sobrecarga equipos
26. Influencia gremial
27. Demoras adquisicin de repuestos
28. Baja existencia proveedores repuestos
AMENAZAS
29. Repuestos
mal estoqueados
30. Altos costos compras emergencias
31. Conductores vehculos mal calificados
32. Poca atencin plazos por terceros
24
Matriz Esfuerzos vs Impacto

Posiciones de los tpicos del Anlisis FODA
IMPACTO
Bajo
ESFUERZO
Alto
Alto
1
11
25
26
12
13
21
22
23
30
10
18
Bajo
14
27
31
32
15
17
28
29
16
19
20
24
Recursos Humanos
Patrimonio
Seguridad / M. Ambiente
Gestin Activos Fsicos
Compras y Suministro
Operacin
25
Matriz Esfuerzos vs Impacto

Posiciones de los tpicos del Anlisis FODA
IMPACTO
Bajo
ESFUERZO
Alto
Alto
1
11
25
26
12
13
21
22
23
30
10
18
Bajo
14
27
31
32
15
17
28
29
16
19
20
24
Recursos Humanos
Patrimonio
Seguridad / M. Ambiente
Gestin Activos Fsicos
Compras y Suministro
Operacin
26
Hoy
2010
2005
2004
2003
1998
1993
1991
1990
1988
1986
1980
1970
1960
1950
<1940

Se desarrolla, en Japn, el TPS
27
Basado en los principios del TPS y del VPS
Gestin
Integrada
de Activos
Costo
Anlisis de
del
Ciclo de
Confiabilidad
Vida del Ativo
Tratamiento de
cuellos de botella
TPM y/o RCM

Desarrollo de
Materiales
y Proveedores
Integracin
Operacin y
Mantenimiento
Planificacin y
Programacin
Identificacin de
Activos
Estandarizacin
de activos
ABC y ABM
Mejoramiento
de equipos
Mantenimiento
Predictiivo
Benchmarking
Externo
Monitoreo de
variables
Asociacin de
Activos
Y Repuestos
Identificacin
de Causa Raiz
Ejecucin y
Registros
Procedimientos
de mantenimiento
Indicadores
Clculos, Anlisis
y Propuestas
Recomendaciones
de Seguridad
28
Basado en los principios del TPS y del VPS
29
Hoy
2010
2005
2004
2003
1998
1993
1991
1990
1988
1986
1980
1970
1960
1950
<1940

Desarrollo de la aviacin comercial - PCM / Anlisis
Anlisis FODA
FODA
Grado de Madurez de la Empresa
30
31
Mtodo Du Pont (1991)

Tradicional
Transicin
Clase Mundial
Caractersticas
Caractersticas de una organizacin de mantenimiento

Prcticas y Mtodos Prcticas y mtodos tpicos usados por las
organizaciones de mantenimiento
Mtricas
Medidas de desempeo que tipifican una organizacin
32

Tradicional
Transicin
Clase Mundial
Personas y Organizacin: Estructura, Formacin, Supervisin, Apoyo,

Administracin, Sindicato, Terceros.
Sistemas:
Planificacin, Sistema de gestin, Capacitacin
Filosofas:
Materiales, Misin, Metas, Expectativas de
desempeo, Proyectos esenciales
33

Tradicional
Transicin
Clase Mundial
Caractersticas
Caractersticas de una organizacin de mantenimiento

Prcticas y Mtodos Prcticas y mtodos tpicos usados por las
organizaciones de mantenimiento
Mtricas
Medidas de desempeo que tipifican una organizacin
Personas y Organizacin: Estructura, Formacin, Supervisin, Apoyo,
Administracin, Sindicato, Terceros.
Sistemas:
Planificacin, Sistema de gestin, Capacitacin
Filosofas:
Materiales, Misin, Metas, Expectativas de
desempeo, Proyectos esenciales
34
Madurez del Mantenimiento por el mtodo de los 12 pilares de McKinsey

Dimensin
Evaluacin y
segmentacin del
pilar
Dbil
No se practica
Debajo del
Promedio
Se practica de
forma elementar
Satisfactorio
Se practica de
forma a atender el
esencial
Arriba del
Promedio
Clase
Mundial
Se detalla la
situacin y se
buscan alternativas
de solucin
Se anticipan los
problemas y se los
evitan
Peso
Justificativa / Evidencias
35

Dimensin
Evaluacin y
segmentacin del
pilar
Dbil
No se practica
Debajo del
Promedio
Se practica de
forma elementar
Satisfactorio
Se practica de
forma a atender el
esencial
Arriba del
Promedio
Clase
Mundial
Se detalla la
situacin y se
buscan alternativas
de solucin
Se anticipan los
problemas y se los
evitan
01 - Evaluacin y segmentacin de posibles fallas

02 - Definicin y seleccin de estrategias de mantenimiento (predictivo, preventivo, correctivo)
03 - Planificacin del mantenimiento preventivo
04 - Aplicacin del mantenimiento predicitivo
05 - Mantenimiento Correctivo
06 - Control de Resultados
07Peso
- Cultura de desempeo
08 - Definicin de la estrategia de reparaciones con recursos propios vs. terceros
09 - Equipo tcnico - Plan de desarrollo del equipo
10 - Gestin del equipo de terceros
11 - Gestin de Suministros - Control de Stock
12 - Gestin de Suministros - Disponibilidad de repuestos
36

Dimensin
No hay anlisis
cuantitativa de fallas
histricas
Evaluacin y
segmentacin de
posibles fallas
Debajo del
Promedio
Dbil
Hay un anlisis de
frecuencia de fallas de
forma consolidada
para la planta que
subsidia la estrategias
y mantenimiento
Satisfactorio
Arriba del
Promedio
Clase
Mundial
Hay un anlisis
detallado de las
posibles fallas por
equipo con estimativas
de impacto de
downtime y prdida de
produccin
Adems de detallada
por mquina y
componentes el
anlisis considera el
grado de previsibilidad
y frecuencia de las
fallas
Criterio anterior
+
Anlisis detalladas son
revistas y
realimentan la
estrategia de
mantenimiento de la
planta
Peso
37

Dimensin
Definicin y seleccin
de estrategias de
mantenimiento
(predictivo, preventivo,
correctivo)
Debajo del
Promedio
Dbil
No hay anlisis
econmica para a
definicin da
estrategia de
mantenimiento
Hay una estimativa

simples de los costos
de suministro de
reposicin y de manode-obra con cada una
de las estrategias
Satisfactorio
Arriba del
Promedio
Clase
Mundial
Hay una an-lisis

detallada del impacto
de la posible estrategia
de mantenimiento en
la probabi-lidad y en la
frecuencia de falla.
Hay tambin la
comprensin de TCO
(Total Cost of
Ownership) de cada
estrategia
Criterio anterior
+
Hay un anlisis
detallada de costos del
impacto de las
posibles estrategias de
mantenimiento,
considerando
frecuencias de fallas,
costos hora/mquina
tiempo de correccin y
utilizacin del equipo
Criterio anterior
+
Hay una total
integracin entre los
anlisis de las posibles
estrategias de
mantenimiento y las
definiciones de CAPEX
para la planta con foco
en creacin de valor
Peso
38

Dimensin
Debajo del
Promedio
Dbil
Planeamiento no
posee un estndar
definido
Planeamiento incluye
la descripcin general
del trabajo y los
materiales
Planificacin del
mantenimiento
preventivo
Satisfactorio
del trabajo, los
materiales y el numero
de horas de tcnicos
involucradas
Arriba del
Promedio
Clase
Mundial
Criterio anterior
+
Acompaamien-to de
del trabajo, los
la
curva de aprendizaje
materiales, el nmero
(reduccin
de tiempo y
de horas de tcnicos y
costo) Integracin
el horario para inicio y
entre predictiva y
finalizacin
correctiva con
intercambio de datos
histricos y anlisis
Peso
39

Dimensin
No hay mantenimiento
predictivo
Aplicacin del
mantenimiento
predicitivo
Debajo del
Promedio
Dbil
Hay mantenimiento
predictivo apenas en
situaciones visibles de
problemas en el
funcionamiento
Satisfactorio
Hay mantenimiento
predictivo para las
partes/ equipos de fcil
identificacin y
previsibilidad de
problemas. Hay
anlisis estadsticas de
fallas
Arriba del
Promedio
Clase
Mundial
Criterio anterior +
Hay utilizacin de
herramientas
sofisticadas para
procesamiento de
seales (trmicos,
vibratorios,
elctricos,...)
recolectados
peridicamente
Criterio anterior
+
Seales recolectados
on line
Acompaamien-to da
la curva de aprendizaje
(reduccin de tiempo y
costo)
Integracin entre
predictivo y correctivo
con intercambio de
datos histricos y
anlisis
Peso
40

Dimensin
Mantenimiento
Correctivo
Dbil
Debajo del
Promedio
La identificacin del
problema es hecha de
forma emprica
despus de la rotura,
sin apoyo de la
ingeniera
Hay un previo estudio

de las principales fallas
posibles y el proceso
de accin sobre esas
fallas es mantenido
informalmente
Operadores no son
involucrados en el
proceso
Operadores no son
involucrados en el
proceso
Satisfactorio
Hay una previsin de
las fallas de mayor
impacto y de mayor
probabilidad y hay un
plan de accin
detallado para el
abordaje
Operadores son
capaces de realizar
pequeas
reparaciones
Arriba del
Promedio
Clase
Mundial
Criterio anterior + Alto

grado de participacin
de la ingeniera de
mantenimiento y de
procesos en la
identifica-cin de los
pro-blemas ye en el
plan de accin
Criterio anterior
+
Acompaamien-to da
la curva de aprendizaje
(reduccin de tiempo y
costo)
Integracin entre
predictivo y correctiva
con intercambio de
datos histricos y
anlisis
Operadores son
capaces de prever
problemas mayores
Peso
41

Dimensin
Dbil
No hay control de
costos o tiempo
Control de Resultados
Debajo del
Promedio
Satisfactorio
Hay controles
rudimentales de los
principales centros de
costos y del tiempo
total de parada para
actividades de
mantenimiento
Hay controles para

todos los costos de
mantenimiento y del
tiempo gasto en el
desempeo de
funciones de
mantenimiento
Arriba del
Promedio
Clase
Mundial
Hay controles para

todos los costos de
mantenimiento
inclusive prdida de
ingresos y tiempo
gasto en las
funciones.. Esos
controles son
utilizados para
benchmarking interno
Los controles son

utilizados para imponer
metas de mejora
continua de tiempo y
costo en todos los
procesos
Peso
42

Dimensin
Cultura de desempeo
Dbil
Debajo del
Promedio
No hay metas de
desempeo
especficas
Hay metas, pero ellas

no son cobradas o
seguidas
Equipos
interfuncionales
(Operacin y
Mantenimiento) tienen
pequea o ninguna
participacin en la
resolucin de
problemas
Equipos
interfuncionales
(Mantenimiento y
Operacin) son
usados muy raramente
Satisfactorio
Hay metas y ellas son
acompaadas pero
poco divulgadas
Responsabilida-des
por las me-tas es
informal
Equipos
interfuncionales o
instituciona-lizados,
pero no alcanzan
resultados en crear
mejores prcticas
Arriba del
Promedio
Clase
Mundial
Las metas son

acompaadas y
divulgadas, pero no
hay una cultura de
desempeo
Las metas son

acompaadas,
divulgadas y sirven de
base para la
remuneracin variable.
Los equipos
interfuncionales traen
ideas de mejoras a la
alta gestin y generan
alto impacto en los
cambios
Equipos
interfuncionales
alcanzan alto impacto
con ideas generadas
por la alta gerencia
Peso
43

Dimensin
Definicin de la
estrategia de
reparaciones con
recursos propios vs.
terceros
Dbil
Debajo del
Promedio
Todos los reparos

son hechos
internamente, sin
anlisis crtica
Algunas reparaciones
son hechas por
terceros, pero no hay
un proceso claro de
decisin
Satisfactorio
Hay un proceso de
decisin que lleva en
cuenta el potencial
impacto de reduccin
de costo con
materiales y mano-deobra
Arriba del
Promedio
Clase
Mundial
Criterio anterior +
Hay un proceso de
decisin que considera
el nivel de servicio
(grado de habilidad de
los terceros vs. el
equipo interno) y
posibles sinergias o
beneficios estratgicos de la no
tercerizacin
Criterio anterior
+
Las decisiones de
tercerizacin o no de
funciones de
mantenimiento son
revistas
peridicamente para
todos los equipos
Peso
44

Dimensin
Dbil
No hay un plan de
desarrollo definido
Equipo tcnico - Plan

de desarrollo del
equipo
Debajo del
Promedio
Hay un plan de
desarrollo pero las
atribuciones y
calificaciones en cada
nivel no son claras
Satisfactorio
Hay una visin clara
de las calificaciones
necesarias por funcin
en cada nivel, sin
embargo el sistema de
evaluacin de
desempeo y feedback
es informal y de bajo
impacto
Arriba del
Promedio
Clase
Mundial
Criterio anterior +
Hay una grande
armona entre los
sistemas de
evaluacin de
desempeo/ feedback
y el plan de desarrollo/
funciones
Criterio anterior
+
Los atributos y
calificaciones
necesarios son
constantemente
reevaluados segn
cambios tecnolgicos
o estratgicos
Peso
45

Dimensin
Dbil
Debajo del
Promedio
No hay tercerizacin
de funciones de
mantenimiento
No hay monitoreo o
evaluacin del
prestador de servicios
Gestin del equipo de

terceros
Satisfactorio
Prestador de servicios
es evaluado de
manera informal o/y en
grandes tareas
Arriba del
Promedio
Clase
Mundial
La mayor parte de los

trabajos son
acompaados
Todos los traba-jos

son evalua-dos (o por
lo menos de forma
estadstica
El pago de los
servicios est
directamente ligado al
desempeo, plazos y
desarrollo de las
tareas
Hay un esfuerzo de
mejora continua junto
a los proveedores
El prestador de
servicios es evaluado
segn calidad,
cumplimiento de
plazos y de las tareas
propuestas
Peso
46

Dimensin
Gestin de Suministros
- Control de Stock
Dbil
Debajo del
Promedio
Satisfactorio
Arriba del
Promedio
Clase
Mundial
No hay control formal

de tems de
mantenimiento
El control de tems
est constantemente
desactualizado
Control de stock
actualizado para
algunos tems
Control de tems
actualizado para la
mayora de los tems
Hay muchas piezas

para equipos ya
desactivados
Niveles mnimos y
mximos de stock no
son definidos
Niveles mnimos y
mximos establecidos
para algunos tems
Niveles mni-mos y
mximos da mayor
parte dos tems
No existen intenciones
de desarrollo de
contratos de
proveimiento
Desarrollo de contratos
de proveimiento sin
plano preestablecido
Existe un plan de
desarrollo de contratos
de proveimiento
tem anterior + 50% de

los tems de stock
evaluado con base en
el riesgo y frecuencia
Control de tems
actualizado para todos
los tems.
Niveles mni-mos y
mximos de todos los
tems establecidos
tem anterior + 100%
de los tems de stock
evaluado con base en
el riesgo y frecuencia
Peso
47

Dimensin
No hay una
metodologa para
ubicacin de las piezas
Gestin de Suministros
- Disponibilidad de
repuestos
Debajo del
Promedio
Dbil
< 30% de las piezas

estn disponibles en
una primera tentativa
No existe acondicionamiento
adecuado
< 30% de las piezas
son inspeccionadas o
tienen calidad
asegurada
Hay diversas
metodologas no
integradas de
bsqueda de piezas
30-50% de las piezas
estn disponibles en
una primera bsqueda
Acondicionami-ento
adecuado
tienen calidad
asegurada
Satisfactorio
Hay una meto-dologa
nica de bsqueda de
piezas, pero po-co
amigable y de poca
confianza
estn disponibles en
una primera bsqueda
Acondicionami-ento
adecuado
tienen calidad
asegurada
Arriba del
Promedio
Clase
Mundial
La metodologa de
La metodologa de
bsqueda de piezas
bsqueda es de fcil
posee alto grado de
utilizacin y bastante
confianza pero es de
confiable
difcil utilizacin
estn disponibles en
estn disponibles en
una primara bsqueda
una primara bsqueda
Acondicionami-ento
Acondicionami-ento
adecuado y >75% de
adecuado y 50-75% de los casos entregue en
los casos entregue en
el rea
el rea
100% de las piezas
tienen calidad
tienen calidad
asegurada
asegurada
Peso
48
Pilares de Madurez
1 = Dbil;
2 = Abajo del Promedio;
3 = Satisfactorio;
4 = Arriba del Promedio;
5 = Clase Mundial
5,00
4,50
3,9
3,9
4,00
3,3
3,50
3,3
3,2
3,1
3,00
2,5
2,50
2,7
2,6
2,4
2,6
2,4
2,00
1,50
1,00
0,50
0,00
Evaluacin
Fallas
Estrategia Mantenim. Mantenim. Mantenim. Control

Mantenim. Preventivo Predictivo Correctivo Resultados
Cultura
Estrategia Eq. Tcnico Gestin
Desemp. Contratos Capacitacin Terceros
Stock
Logstica
Disp. Rep.
Compras
Referencia
49
Hoy
2010
Se
2005
2004
2003
1998

incorpora
el mantenimiento
en la metodologa
Se incorpora
el mantenimiento en la metodologa
FEL
1993
1991
1990
1988
1986
1980
1970
1960
1950
<1940
FEL

50
Archivo Fsico
Gestin Documental
para Proyectos
Computacin en Nube
Correo Oficial del Proyecto
Equipo de Gestin
del Proyecto
Equipo Virtual de
Gestin del Proyecto
Proyecto - Inversiones
Proveedores de Servicios de
Construccin y Montaje
Mediano porte: USD 50 millones

Grande porte: USD 500 millones
51
NATURALEZA DE LAS FUNCIONES DE ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION

NATURALEZA Y
OPERACIONES
DE LAS FUNCIOES
DE PRODUCCIN
PROYECTO DEL SISTEMA DE

PRODUCCION
OPERACIN DEL SISTEMA DE

PRODUCCCIN
ACOMPAAMIENTO Y CONTROL
DE LA PRODUCCIN
1. Misin corporativa.
deproduccin.
produccin.
2. Estrategia
Estrategia de
Criteriosde
dedesenpeos.
desenpeos.
3. Criterios
Estratgicas
Planeamientode
delalacapacidad.
capacidad.
4. Planeamiento
5. Ubicacin de las instalaciones.
Projeto do
6. Proyecto
delproduto
productoe yprocesso
proceso.
1. Registro histrico / Anlisis de la
1. Arreglo fsico.
previsin de demanda.
2. Mtodos y procesos de
2. Elaboracin del Plan Maestro de
fabricacin.
Produccin.
Tcticas
3. Proyecto y medida del trabajo.
4. Elaboracin del Plan Maestro de
4. Elaboracin de los Procedimientos
Mantenimiento.
Operacionales Estndar.
5. Recursos de logstica.
1. Programacin de Produccin;
1. Revisin, adecuacin y
2. Administracin de los recursos;
actualizacin de los
3. Emisin y liberacin de Ordenes;
4. Recoleccin de datos;
Operacionales Procedimientos Operacionales
Estndar de acuerdo con la
4. Revisin de proyectos,
realidad del piso-de-planta.
5. Planeamiento y controle de la
cadena de suministros.
1. Control de Stocks;
2. Controle de la lista de recursos
y materiales del proceso;
3. Control de la calidad;
4. Medida e control de la
productividad;
5. Controle de prouectos.
Fonte: Tubino (1997, p. 26); Moreira (1994, p. 19); Gaither e Frazier (2006, p. 19); Slack (2002, p. 1); Chase, Jacobs e Aquilano (2006, p. 29); Stevenson (2001, p. 8).
52
QU ES LA METODOLOGIA FEL?
El desarrollo completo de un proyecto industrial involucra
millones de dlares. Requiere, por lo tanto, cuidados para
evitar que el proyecto siga adelante sin la seguridad que ir
alcanzar sus objetivos, principalmente en lo que se refiera a
la rentabilidad. La metodologa FEL es muy utilizada para
asegurar la correcta continuidad del proceso.
Para garantizar este propsito, la mayora de las organizaciones utiliza el proceso de portones, o sea, son establecidas fases consecutivas para un proyecto, el cual solo
podr pasar para la fase siguiente si fuera aprobado en el
llamado Portn entre las fases, que son evaluadas por un
comit, los entregables de la fase anterior.
En cada portn hay bsicamente tres posibles decisiones:
Pasar a la Fase siguiente (si aprobado), Abortar el Proyecto
o Reevaluar el proyecto.
Blog Tek - Rodolfo Stonner - 17/02/2013 - Metodologa FEL - Mtodo de los Portones
53
QU ES LA METODOLOGIA FEL?
FRONT-END LOADING (FEL), adems conocido como
Planeamiento Preproyecto (PPP) o Ingeniera Final del
Inicio del Proyecto (FEED) es una metododologa de
desarrollo de proyectos de capital.
OBJETIVOS DE LA METODOLOGIA FEL
Propiciar las condiciones para que los proyectos sean
capaces de agregar valor al negocio consistentemente.
Minimizar los cambios en las fases de implantacin de
proyectos de capital.
Agilizar el desarrollo de los proyectos y asegurar sus
eficiencias.
Proporcionar la adquisicin de conocimiento detallado
sobre el escopo del proyecto mirando minimizar cambios durante las fases de ejecucin del proyecto.
Wikipdia, la enciclopedia libre
54
LA METODOLOGIA FEL
Front-end de cargamento es un planeamiento
robusto aplicado en el inicio del proyecto del ciclo de
vida, o sea, el extremo inicial de un proyecto, en un
momento en que la capacidad de influenciar cambios
en el proyecto es relativamente alta pero el costoo
para hacer estos cambios es relativamente bajo.
Normalmente se aplica a las industrias con alta intensidad de capital y largo ciclo de vida (cientos de
millones o mil millones de dlares alargo de varios
aos antes que cualquier ingreso sea producido).
Aunque, muchas veces, se adicione una pequea
cantidad de tiempo y costo para la parte incial del
proyecto, estos costos sern menores en comparacin con aquellos necesarios para hacer cambios en
la parte posterior del proyecto.
Wikipdia, la enciclopedia libre
55
FASES DE LA FEL
FEL 1: Pre Factibilidad (Anlisis del Negocio) Ingeniera Conceptual.

FEL 2: Factibilidad (Seleccin de Alternativas) Ingeniera Bsica.
FEL 3: Diseo Final (Implementacin) Ingeniera de
Detalle.
Cada fase posee un conjunto claro de productos
asociados.
Estos productos necesitan ser finalizados, o sea,
pasar por el protn, para la conclusin de cada
fase.
56
FASES TPICAS DE UN PROYECTO DE CAPITAL

LA IMPORTANCIA DE LA INTEGRACIN
INGENIERA
MANTENIMIENTO
Operacin asistida
(Ramp up)
Puesta en marcha
Operacin
Testes
(Start up)
Montaje y obras
Fabricacin
Compras
Implantacin del proyecto
Ingeniera detallada
Proyecto
Bsico
(FEL 3)
Proyecto
Conceptual
(FEL 1)
Anlisis de
Viabilidades
(FEL 2)
Proceso de definiciones
del Emprendimiento (FEL)
OPERACIN
57
EL PROCESO DE REVISIN CRTICA EN LOS PORTONES
Proseguir para Fase siguiente

Productos de la Fase
58
Revisar para mayor definicin
59
Cancelar o archivar
60
CMO SE HACE LA REVISION CRTICA?
Se crea un Comit (Consejo Revisor Decisorio),

compuesto por especialistas en el asunto (fase
/etapa/producto), a ser revisado.
Este Comit tiene la responsabilidad de analizar si todos los aspectos de aquella etapa fueron concluidas.
Cada una de las etapas debe ser aprobada, por
el CRD, para se iniciar la etapa subsecuente.
El toma la decisin por el proseguimiento o no
del proyecto.
61
POR QU EL MANTENIMIENTO
DEBE PARTICIPAR DEL PROYECTO
Y DESARROLLO DE UNA
NUEVA PLANTA?
62
OTs INDEBIDAS (en 15 000 evaluadas = USD 18.000.000)

Orgenes de los gastos con mantenimiento
Construccin (5%)
Gestin (7%)
Desgaste (31%)
Operacin (32%)
Mantenimiento (8%)
Fuente: Maintenance Technology - Set/97
Raymond J. Oliverson/Greg Como/Harold Weimer
HSB Reliability Tecnologies
Proyecto (Ingeniera y
Desarrollo (17%)
63
OTs INDEBIDAS (en 15 000 evaluadas = USD 18.000.000)

Orgenes de los gastos con mantenimiento
Construccin (5%)
Construccin
(5%)
Desgaste (31%)
Gestin (7%)
Operacin (32%)
Proyecto
(Ingeniera y y
Proyecto
(Ingeniera
Desarrollo (17%)
Desarrollo (17%)
Mantenimiento (8%)
Fuente: Maintenance Technology - Set/97
Raymond J. Oliverson/Greg Como/Harold Weimer
HSB Reliability Tecnologies
64
Lourival Augusto Tavares

Rua Graja 139 - Rio de Janeiro - Brasil - 20561-140
Email: l.tavares@mandic.com.br
Tel: 55-21-22685289 Fax: 55-21-22084035
Cel. 55-21-997440681
65

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Hay una estimativa

Hay una an-lisis

Madurez del Mantenimiento por el mtodo de los 12 pilares de McKinsey

Madurez del Mantenimiento por el mtodo de los 12 pilares de McKinsey

Madurez del Mantenimiento por el mtodo de los 12 pilares de McKinsey

Hay un previo estudio

Criterio anterior + Alto

Madurez del Mantenimiento por el mtodo de los 12 pilares de McKinsey

Hay controles para

Hay controles para

Los controles son

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Hay metas, pero ellas