INDICE

1 MOTIVACION Y LIDERAZGO
PAG. 2
1.1 LIDERAZGO

PAG. 4

1.2 TRES ASPECTOS DE LA MOTIVACION

2 PROCESO DE MOTIVACION

PAG. 6
PAG. 7

2.1 REACCIONES

PAG. 6

3 LAS NECESIDADES

PAG. 8

CONCLUSION

PAG. 10

WEB-GRAFIA

PAG. 11

1.

MOTIVACION Y LIDERAZGO

La motivacin es un proceso interno y propio de cada persona, que consiste en la

ejecucin de conductas hacia un propsito que el individuo considera necesario y
deseable. Es un proceso producido por el resultado de una evaluacin que el individuo
realiza de una situacin determinada. El sujeto evala su entorno y toma la decisin de
movilizarse para lograr tal o cual cosa, siempre que eso traiga una recompensa
asociada (o evite un estmulo aversivo). Veamos un ejemplo: un sujeto toma la decisin
de no aceptar un nuevo trabajo, aunque el sueldo es mucho mayor, pero las
condiciones de vida menores a las actuales. En este ejemplo, el individuo no se sinti
motivado al cambio de trabajo, dado que al evaluar dinero v/s calidad de vida, esta
ltima prevaleci. De la misma manera, otra persona podra perfectamente aceptar
este trabajo gracias a una evaluacin dinero/deudas o dinero/ ahorros futuros de cmo
favorecido al dinero.

Siguiendo el ejemplo, la motivacin no la cre un externo, sino que se gener en la

mente del sujeto. Bajo esta mirada, ninguna persona puede motivar a otra
directamente, sino que slo puede presentar alternativas o modificar el ambiente para
que sea el sujeto a motivar quien tome la decisin que queremos que tome. Esto es
ms fcil cuando conocemos a las personas que trabajan con nosotros, funcin
importantsima de un lder, conocer sus aspiraciones, deseos y necesidades, de
manera que seamos capaces de identificar la forma de ofrecer alternativas correctas
que movilicen a otros hacia las metas deseadas.

En algunas empresas, el nico agente motivador siguen siendo los bonos o incentivos
monetarios. Se hace una oferta a los trabajadores de que si logran tal o cual meta,
entonces recibirn tal beneficio pecuniario. Este motivador es altamente efectivo en el
corto plazo, an que en el largo plazo puede ser tan destructivo como la droga, ya que
el trabajador genera tolerancia a los bonos, por lo que cada vez va a necesitar de ms
y ms

Dinero para realizar el trabajo que originalmente se contrat por un sueldo

determinado, lo que se traduce en una mala prctica empresarial, altos costos y
problemas a futuro.

Lo anterior no considera los aspectos ya nombrados (expectativas, aspiraciones,

deseos, necesidades, otros) con las respectivas consecuencias. Motivar a los
trabajadores considera acciones ms efectivas y muchas veces menos costosas, como
un correcto plan de promocin y ascenso, concurso de pasantas, reconocimientos
sociales, participacin en comits especiales, consideracin como parte de algn panel
de expertos o simplemente el reconocimiento del gerente del rea (especialmente para
trabajadores sin personal a cargo). Estas son algunas de las muchas acciones que se
pueden implementar, con costos mucho ms bajos que los repetidos bonos, de manera
nica o complementaria a dineros extras.

1.1

LIDERAZGO
3

Como definicin, tenemos que el liderazgo es la capacidad de establecer la direccin e

influenciar y alinear a los dems hacia un mismo fin, motivndolos y
comprometindolos hacia la accin y hacindolos responsables por su desempeo.

Que los trabajadores estn motivados a trabajar en un ambiente limpio y seguro es uno
de los desafos de los lderes de una organizacin. No basta tener los procedimientos
en libros con letra dorada, sino lo que importa es hacer de esos procedimientos un
estilo de vida en los trabajadores. La seguridad debe traducirse en prcticas y hbitos,
debe ser incluso un valor en cada persona, pero Cmo lograr esto?

Uno de los aspectos que ms da de qu hablar es la necesidad que tienen las

organizaciones de contar con lderes y gerentes. A tal efecto, Bruce Henderson indica
que "la funcin de gerencia trata con lo que la organizacin debera hacer, la de
liderazgo con la motivacin de la organizacin para hacer los que debera hacer". O
como lo dice Warren Bennis, "los gerentes hacen las cosas bien, los lderes hacen
lo correcto".

Esto se logra principalmente con dos acciones:

1) contar con un reglamento explcito y una poltica clara acerca de las prcticas
deseadas en seguridad con sus correspondientes estndares e indicadores con los que
medir el desempeo de los trabajadores.

2) un sistema de reforzamiento de las conductas positivas y proactivas a la seguridad,

hecha por el lder a travs de la retroalimentacin constructiva. As, generamos un
marco normativo, las reglas del juego, junto a un sistema de reforzamiento de
conductas, que desde una mirada funcional, permite que los trabajadores ajusten sus
conductas al estndar deseado en seguridad.

Recordemos que la motivacin del trabajador es beneficiosa tanto para la empresa

como para l mismo. Para la empresa, porque va a determinar el esfuerzo final del
sujeto en la consecucin de metas, la calidad de sus productos o servicios y la
satisfaccin de sus clientes, y para l mismo, ya que previniendo accidentes uno
disminuye la probabilidad de que en su ocurrencia las consecuencias sean mayores
que de no haber tomado las precauciones necesarias en trabajos de alto riesgo, como
el de altura, con explosivos o material corrosivo. Por ejemplo.

Para el lder la motivacin del personal tambin es un determinante de la autonoma de

trabajo del sujeto, o como llamamos tcnicamente, de la madurez laboral, ya que cada
trabajador debe ser capaz de trabajar con calidad y seguridad aun cuando no cuenta
con la supervisin directa de su jefatura. Si logramos esto, entonces los esfuerzos de
supervisar seran menores y dedicaramos ese tiempo a otras tareas.

1.2
Existen al menos 3 aspectos de la motivacin que los supervisores y
jefaturas (lderes) deben conocer y manejar:

1. La eventual retribucin que los trabajadores reciben por un mejor rendimiento

(salario, ascenso, promociones, otros): ello implica que el trabajador debe creer que es
competente para realizar una tarea, que los esfuerzos adicionales no sern
demasiados y que estos esfuerzos se traducirn en resultados que sern valorados por
su jefatura o grupo.

2. El grado en que los trabajadores perciben la aceptacin del grupo y la estabilidad

que el trabajo les asegura.

3. La administracin eficaz de la relacin entre el supervisor y subordinado. Existe una

complicidad funcional entre supervisor y trabajadores, en cuanto se relacionan para
generar resultados dentro del esquema de organizacin. Mientras ms extensa sea
esta distancia, la relacin se enfra a tal grado que no existe en el supervisor una
poltica de cumple o se va, dado que ve el recurso y no la persona. Al mismo tiempo,
el trabajador no valida a su superior, se ve muchas veces abusado por la autoridad y
podra tender, en el peor de los casos a generar conductas tendientes a causar
problemas de manera activa (destrozos, prdidas, accidentes) o pasiva (omisiones,
comunicacin incompleta o errnea, rumores entre otros). Una relacin muy estrecha
diluye la autoridad del supervisor e impide que este ltimo ejerza su poder, dado el
compadrazgo y la amistad entre ambos. La distancia prudente entre supervisor y
trabajador es aquella que favorece la convivencia, dentro de roles definidos y sin perder
el norte de la produccin, seguridad y calidad en todo momento.

2.

Proceso de motivacin

Si enfocamos la motivacin como un proceso para satisfacer necesidades, surge lo que

se denomina el ciclo motivacional, cuyas etapas son las siguientes:
a) Homeostasis. Es decir, en cierto momento el organismo humano permanece en
estado de equilibrio.
b) Estmulo. Es cuando aparece un estmulo y genera una necesidad.
c) Necesidad. Esta necesidad (insatisfecha an), provoca un estado de tensin.
d) Estado de tensin. La tensin produce un impulso que da lugar a un comportamiento
o accin.
e) Comportamiento. El comportamiento, al activarse, se dirige a satisfacer dicha
necesidad. Alcanza el objetivo satisfactoriamente.
f) Satisfaccin. Si se satisface la necesidad, el organismo retorna a su estado de
equilibrio, hasta que otro estimulo se presente. Toda satisfaccin es bsicamente una
liberacin de tensin que permite el retorno al equilibrio homeosttico anterior.

2.1 REACCIONES.

Sin embargo, para redondear el concepto bsico, cabe sealar que cuando una
necesidad no es satisfecha dentro de un tiempo razonable, puede llevar a ciertas
reacciones como las siguientes:

a) Desorganizacin del comportamiento (conducta ilgica y sin explicacin aparente).

b) Agresividad (fsica, verbal, etc.)
c) Reacciones emocionales (ansiedad, afliccin, nerviosismo y otras manifestaciones
como insomnio, problemas circulatorios y digestivos etc.)
d) Alineacin, apata y desinters

Lo que se encuentra con ms frecuencia en la industria es que, cuando las rutas que
conducen al objetivo de los trabajadores estn bloqueadas, ellos normalmente se
rinden. La moral decae, se renen con sus amigos para quejarse y, en algunos casos,
toman venganza arrojando la herramienta (en ocasiones deliberadamente) contra la
7

maquinaria, u optan por conductas impropias, como forma de reaccionar ante la

frustracin.

3.

LAS NECESIDADES

Necesidades y motivaciones constituyen, por as decirlo, el motor que impulsa a la

persona a actuar. De all la importancia de estos procesos.

Las necesidades, sostiene Max-Neef, existen con una doble naturaleza: como carencia
y como potencialidad. Entenderlas slo a nivel de subsistencia, slo como carencia,
implica restringir su espectro a lo fisiolgico, que es el mbito en el cual la necesidad
asume con mayor fuerza la sensacin de falta de algo; pero esto empobrece la
comprensin del rol que juegan las necesidades en la conducta humana. Por el
contrario, dicho rol se puede aprehender con mayor riqueza en la medida que
entendemos que las necesidades expresan una tensin constante entre carencia y
potencia que es muy propia de la naturaleza humana. Esto significa comprender que
las necesidades comprometen, motivan y movilizan a las personas; es decir,
constituyen una potencialidad y, ms an, pueden transformarse en un recurso para
que las personas puedan realizar cosas. Si entendemos as las necesidades -como
carencia y potencialidad- resulta impropio hablar de necesidades que se satisfacen y,
luego, dejan de existir como tales. Por el contrario, la presencia de las necesidades
constituye un proceso dialctico, un movimiento incesante. Por eso, Max-Neef propone
que hablemos de vivir las necesidades y realizarlas de manera continua y renovada.
Pero para vivir y realizar sus necesidades, el ser humano debe estar inserto en el
medio. Es ste el que reprime, tolera o estimula dicha realizacin. Y es en este punto
donde entran lo que Max-Neef denomina satisfactores. Este autor parte de una
afirmacin que es fundamental. En su libro Desarrollo a escala humana sostiene
lo siguiente:

Se ha credo, tradicionalmente, que las necesidades tienden a ser infinitas; que estn
constantemente cambiando; que varan de una cultura a otra, y que son diferentes en
cada perodo histrico. Nos parece que tales suposiciones son incorrectas, puesto que
son producto de un error conceptualeste error es que no se explicita la diferencia
8

fundamental entre lo que son propiamente necesidades y lo que son los satisfactores
de esas necesidades.

Este es el punto central en la argumentacin de este autor y, creemos, es crucial para

tener una perspectiva adecuada de este problema. Existen por un lado, necesidades
que han, obviamente, acompaado al ser humano a lo largo de su historia como
especie. Pero lo que ha variado ha sido la forma de satisfacerlas. Y son los
satisfactores los que definen el carcter dominante y la forma de realizacin que una
cultura o sociedad imprime a las necesidades y ellos estn referidos no slo a los
bienes econmicos sino a todo aquello que permite al ser humano su realizacin como
tal.

Max-Neef habla de que el ser humano, justamente para realizarse como tal, debe
satisfacer necesidades correspondientes a cuatro categoras existenciales: ser, tener,
hacer o estar. Para dar respuesta a esta gama tan amplia de necesidades, los
satisfactores incluyen desde los bienes econmicos hasta las estructuras y prcticas
sociales, pasando por los valores, normas, espacios, contextos, comportamientos y
actitudes. Max-Neef sostiene que las necesidades son atributos esenciales que han
variado al ritmo de la evolucin biolgica del ser humano en tanto que los satisfactores
son formas de ser, estar, tener y hacer que han variado al ritmo de la evolucin
histrica. Ambos, obviamente, muy distintos.

Finalmente, este autor propone una clasificacin que resulta de enorme utilidad para
comprender el rol de necesidades y satisfactores en el condicionamiento del
comportamiento humano. Por un lado, parte de los cuatro estados bsicos en los
cuales se realiza la vida y de ellos deriva cuatro necesidades bsicas, como habamos
mencionado: ser, tener, hacer y estar.
Por otro lado, reconoce nueve tendencias hacia la realizacin del ser humano, que van
desde lo biolgico a lo tico; de all deriva nueve necesidades bsicas: subsistencia,
proteccin, afecto, entendimiento, participacin, ocio, creacin, identidad y libertad. Con
la ayuda de una matriz, Max-Neef combina estas categoras, y va definiendo tanto los
satisfactores como los inhibidores de estas necesidades.
CONCLUSION

LA MOTIVACION ES UN FACTOR ESCENCIAL EN LA VIDA DE LAS PERSONAS POR QUE

DE ELLO DEPENDERA CUANTO PUEDEN LLEGAR A DAR SI DECIDEN ENTREGARSE
BASANDOSE EN SUS OBJETIVOS Y EN LO QUE SE LES OFRECE, YA QUE CADA SER
HUMANO ELIGE DE MANERA RACIONAL LA DIRECCION HACIA DONDE QUIEREN
HORIENTAR SUS ESFUERZOS.

HABLANDO DE UNA EMPRESA UNA PERSONA PUEDE CAMBIAR SUS CONDUCTA AL

VER RECOMPENADO SUS ESFUERZOS ESTA A SU VEZ PUEDE ADOPTAR NUEVOS
MODOS DE SU CONDUCTA POR QUE SE HA DADO CUENTA QUE LA MANERA EN
COMO SE ENTREGA EN SUS RESPONSABILIDADES LO HAN RECOMPENSADO.

EN DONDE QUIERA QUE EXISTA MOTIVACION EXISTIRA CRECIMIENTO, PRODUCCION,

ESFUERZO, SATISFACCION, DESEOS DE ENTREGARSE AL MAXIMO Y ESTO ES LO
QUE LAS EMRESAS REQUIEREN QUE UN COLABORADOR SIEMPRE ESTE LISTO PARA
PRODUCIR PERO TAMBIEN EL DESEA LA EMPRESA LO MOTIVE.

ESTE MATEIAL NOS MARCA ASPECTOS DE MOTIVACION Y LIDERAZGO PARA QUE SE

TENGA CONOCIMIENTO DE LO QUE SE QUIERE DAR A CONOCER, YA QUE HEMOS
CONCLUIDO QUE LA MOTIVACION ES UNA NECESIDADA PARA PODER ACTUAR EN
NUESTRO DIARIO VIVIR.

web-grafa:

10

MOTIVACION Y LIDERAZGO

http://www.paritarios.cl/especial_liderazgo_motivacion.htm

LIDERAZGO

http://www.degerencia.com/tema/liderazgo

PROCESO DE MOTIVACION

http://motivacionempresa.galeon.com/productos2280385.html

LAS NECESIDADES

http://www.conductahumana.com/articulos/ciencias-del-comportamiento/lasnecesidades-y-las-motivaciones/

11