Encuentro Internacional de Investigadores en Administracin 2015

EJE TEMTICO:
GESTIN AMBIENTAL, OPERACIONES Y GESTIN DE LA CALIDAD

TEMA:
MEJORA DE PROCESOS OPERATIVOS

TTULO EN ESPAOL:
1.1.

FBRICA DE SERVICIO: UNA DECISIN ESTRATGICA PARA

MEJORAR LA EFICIENCIA DE UN PROCESO DE SERVICIO BANCARIO

TTULO EN INGLS:
SERVICE FACTORY: A STRATEGIC DECISION TO IMPROVE THE
EFFICIENCY OF A BANKING PROCESS

Autor (es)
Ing. Vctor Hiplito Pumisacho lvaro, M.Sc.1
Ing. Karla Mara Alvarado Ramrez, M.A.2

Encu
1

Magister en Ingeniera Industrial, Profesor Principal a Tiempo Completo en Escuela Politcnica Nacional,
Quito Ecuador, victor.pumisacho@epn.edu.ec.
2
Maestra en Administracin, Profesor Auxiliar a Tiempo Completo en Escuela Politcnica Nacional, Quito
Ecuador, karla.alvarado@epn.edu.ec.

Encuentro Internacional de Investigadores en Administracin 2015

RESUMEN:
El propsito de ste estudio es examinar de manera emprica,el impacto de la
implementacin del enfoque fbrica de servicio, en el proceso de crdito de una
institucin financiera. La investigacin se realiz en un banco importante del Ecuador,
donde resulta clave el proceso de crdito. El estudio analizalos rasgos que caracterizan a
un proceso tipo fbrica de servicios, segn la matriz de procesos de servicios propuesta
por Schmenner, Tinnila y otros. Los resultados muestran el impacto que tienela
transformacin de un proceso tipo servicio en masa a un proceso tipo fbrica de servicio,
principalmente en eficiencia, con un beneficio fundamental en la reduccin de tiempos
de respuesta.Estos resultados resaltan la importancia que tiene la decisin de
posicionamiento estratgico, y refuerzan la idea que el movimiento por la diagonal de
atraccin hacia una fbrica de servicio genera mejoras en el desempeo de los procesos
operativos.
Palabras clave:
Procesos, mejora, eficiencia, matriz de procesos de servicio, fbrica de servicios.

ABSTRACT:
The purpose of this study is to examine empirically the impact of implementing the
service factory approach in the process of credit from a financial institution. The research
was conducted at a major bank of Ecuador where is key the credit process. The study
analyzes the features that characterize a service factory process according to service
process matrix proposed by Schmenner, Tinnila and others. The results show the impact
due to the transformation from a mass service process to service factory processprimarily
on efficiency with a fundamental benefit on the reduction of response times. These results
highlight the importance of the decision of strategic positioning and reinforce the idea
that the diagonal movement of attraction toward a service factory generates improvements
in the performance of operational processes.
Keywords:
Processes, improvement, efficiency, service process matrix, service factory.

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1. INTRODUCCIN

La administracin de operaciones tiene que ver con la eficiencia y la eficacia de

lasactividades de transformacin en el apoyo y desarrollo de metas estratgicas, e incluye
el diseo y operacin de sistemas para proveer bienes y servicios (Johnston, 1984). La
tarea de la administracin de operaciones, antes de entregar cualquier servicio a los
clientes, radica en disear el sistema de prestacin, esto incluye el diseo de los procesos
que se usarn para ofrecer los servicios, as como la tecnologa, los tipos de empleados
necesarios y las instalaciones (Schroeder et al., 2011).
Una decisin clave que tiene que tomar un administrador al disear un proceso que
funcione bien es elegir un tipo de proceso que mejore las prioridades competitivas de ste
(Krajewski et al., 2013). La seleccin del proceso segn Jacobs & Chase (2014) se refiere
a la decisin estratgica de escoger el tipo de produccin para fabricar un producto o
brindar un servicio. El patrn general del flujo de trabajo define los formatos para la
distribucin dentro de una instalacin.
El tema de la administracin de la produccin, ahora operaciones, ha sido desarrollado
por siglos y ha proporcionado un conjunto de conceptos, herramientas y tcnicas muy
reconocidas en el mbito de la manufactura, sin embargo en los ltimos tiempos algunas
de ellas tambin han sido aplicadas con xito en organizaciones de servicios, aparte de
otras que han sido especficamente desarrolladas para este tipo de organizaciones. Esto
debido a que la administracin de operaciones ha comenzado a mover su enfoque de la
orientacin tradicional de la eficiencia interna a la competencia externa y orientacin al
cliente.
Por tanto, el objetivo de este estudioes analizar los resultados alcanzados con la
implementacin del conceptofbrica de servicios en un proceso de servicio bancario.La
pregunta de investigacin que rige el estudio es: Cmo la implementacin del enfoque
fbrica de servicios influye en el mejoramiento de la eficiencia del proceso de crdito en
una organizacin de servicios bancarios? A fin de verificar esta influenciase llev a cabo
un estudio emprico, tomando como caso de estudio una organizacin financiera del
Ecuador.

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El presente trabajo contribuye a la literatura con una nueva evidencia de la aplicacin de

conceptos y herramientas, en muchos casos provenientes de la industria manufacturera,
que permiten mejorar el rendimiento de los procesos en organizaciones orientadas a
servicios, tema que todava no alcanza a unificar las diferentes perspectivas existentes y
tiene an una limitada aceptacin.

2. FUNDAMENTO TERICO

2.1 Matriz de procesos de servicios

La matriz de procesos de servicios es una matriz de clasificacin de empresas en la
industria de servicios basada en las caractersticas individuales de los procesos de cada
empresa. Una revisin de la literatura muestra que existen algunas formas de clasificar
los servicios, combinando varias dimensiones en matrices de 2x2, como exponen
porejemplo,Chase (1981); Schmenner (1986, 2004); Silvestro et al. (1992); Kellog & Nie
(1995); Collier & Meyer (1998); Gallouj (2002); Meirelles& Franceschi (2013).
En 1986, Schmenner publica un artculo en el cual clasifica varios negocios de servicios
ubicndoles en uno de los cuatro cuadrantes de una matriz. Los cuatro cuadrantes fueron
nombrados como: fbrica de servicios, taller de servicios, servicios en masa y servicios
profesionales, como un reflejo de la tipificacin conocidaenmanufactura: talleres de
trabajo, lotes, lnea y flujo continuo. La matriz es reproducida abajo como Figura 1.
Los ejes de la matriz son el grado de interaccin y personalizacin y, el grado de
intensidad laboral o del trabajo. La fbrica de servicios es el tipo de servicio que presenta
una baja intensidad de trabajo y un bajo grado de interrelacin y personalizacin. Segn
Schmenner (1986), muchos de los movimientos que se han realizado en el sector de
servicios involucran movimientos a travs de una diagonal hacia arriba (como se observa
en la Figura 1). Las compaas que han alterado sus operaciones de esta manera han
tenido xito y han logrado mayor rentabilidad por ser menos intensivos en trabajo y por
haber reducido su interaccin con el cliente y la personalizacin.

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Grado de interaccin & Personalizacin

Alto

Bajo
Fbrica de servicio

Taller de servicio
Hospitales

Aerolneas
sin lujos

Bajo

Grado de
intensidad
de trabajo

Alto

Muchos
transportistas
comunes
Almacenes &
Ventas por
catlogo
Venta al por
menor

Hospitales con
fines de lucro

Aerolneas

Camionaje
Restaurantes de
comida rpida

Restaurantes

Boutiques

Operaciones de trastienda
(compensacin de
cheques, etc.)

Muchos bufetes
de abogados
Despacho de
abogados

Banca
comercial

Banca
personal

Servicio en masa

Servicios
profesionales

Figura 1. Cambios operacionales estratgicos dentro de la matriz de proceso de servicio.

Adaptado de Schmenner (1986).

En el 2004, Schmenner propone una modificacin a la matriz original, re-titulando en

forma sutil, pero importante, como se muestra abajo en la Figura 2. El eje X, Grado de
interaccin con el cliente y personalizacin, cambia a Grado de variacin (en la entrega
del servicio). Del mismo modo, el eje Y, cambia de Grado de intensidad de trabajo a
Tiempo relativo de procesamiento (medido para una transaccin de servicio aunque
comparada a otras en la industria). Con estas modificaciones, la matriz cambia a una que
examina solamente productividad, y no necesariamente rentabilidad. Un negocio de
servicios puede ser altamente rentable en cualquier parte de la matriz, si enfoca bien los
retos gerenciales que le corresponde. La diagonal de la matriz claramente presenta el
camino para incrementar la productividad, donde la variacin y tiempo de procesamiento
son reducidos.

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Grado de variacin
(Personalizacin e interaccin con clientes)
Alto

Bajo

Taller de servicio

Fbrica de servicio
Restaurant de
comida rpida
H&R Block

Bajo

Tiempo de
procesamiento
relativo
(medido para una
transaccin de servicio
en comparacin con
otras en la industria)

Servicio de
camionaje
expreso
IKEA

Restaurant
gourmet

Servicio de
camionaje
terrestre
Tiendas de
muebles

Alto

Restaurant
tradicional

Servicio en masa

Contador de
impuestos

Servicios
profesionales

Figura 2. Clasificacin de servicios en la Matriz de servicios revisada.

Adaptado de Schmenner (2004).

2.2 Fbrica de servicios aplicado a la Banca

Existen muchos anlisis de la Banca desde el punto de vista estratgico y muchos de esos
estudios investigan la relacin de diferentes tipos de Banca con la eficiencia de su
produccin. El posicionamiento estratgico es una decisin de las empresas que afectar
tanto a la oferta de servicio como a la eficiencia de las operaciones (Tinnila, 2013b).
Durante los ltimos aos, algunas estrategias operativas importantes fueron adoptadas
por la banca tradicionalen pases en desarrollo, por ejemplo: rediseos de sucursales,
enrutamiento de procesos y decisiones de infraestructura comomejoras de SI (Sistema de
Informacin) y redes (Migdadi, 2012).
Segn Schmenner (1986, 2004), una fbrica de servicios es un tipo de servicio con baja
intensidad de trabajo y bajo tiempo de procesamiento, combinado con un bajo nivel de
interaccin con los clientes y baja personalizacin. Los retos gerenciales conectados a la

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baja intensidad de trabajo son decisiones de capital, avances tecnolgicos, administracin

de la demanda para evitar picos y promover la utilizacin fuera de horas de demanda
mxima, al igual que la programacin de la entrega del servicio. La interaccin y
personalizacin conecta desafos como marketing, creacin de servicios clidos,
atencin al entorno fsicoy gestin de una estructura jerrquica rgida con procesos
operativos estandarizados (Verma, 2000).
El control es un tema clave de las operaciones de servicio, el cual est conectado por
ejemplo a la variacin de la calidad de los servicios y a los procesos de servicio. Una
dimensin adicional de control es la programacin de necesidades de fuerza de trabajo y
la administracin de demanda. Aunque estas dimensiones son siempre retos en servicios,
la fbrica de servicios es mejor para el monitoreo y gestin que otros tipos de servicio
(Verma, 2000).
Debido a stas y ms razones los servicios bancarios se han ido moviendo hacia las
operaciones del tipo fbrica de servicios. Los servicios masivos de clientes han sido
tradicionalmente ofrecidos en sucursales con servicio personalizado, pero actualmente
con la aplicacin de sistemas de informacin y comunicacin algunos servicios frontoffice son ms self-service que antes y ms bajos en intensidad laboral (Tinnila, 2013a).
Tinnila (2013a), propone una adaptacin de la matriz de Schmenner (2004) a servicios
bancarios, modificando el nombre del eje X a Variacin del servicio y el eje Y a Tiempo
de proceso de servicio con las subcategoras lento y rpido, adems presenta algunos
servicios bancarios tpicos en los cuadrantes establecidos como se muestra en la Figura 3
presentada abajo.

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Variacin del servicio

Bajo

Fbrica de servicio

Rpido

Ti
e
m
p
o
de
pr
oc
es
o

Alto

Operaciones de la
sala de mquina

Operaciones
de trastienda

Servicios de
agencia
tradicionales

Lento

Servicio en masa

Taller de servicio
Autoservicios
basados en
Internet

Atrac
cin
de la
diago
nal

Servicios de
inversin para
clientes
Pequeos
negocios de
prstamos

Banca
personal

Servicios de
inversin para
acaudalados

Servicios bancarios
corporativos

Servicios profesionales

Figura 3. Servicios bancarios en la Matriz de servicios.

Adaptado de Tinnila (2013a).
La matriz muestra la tendencia de movimiento de los servicios en masa en sucursales de
la banca comercial tradicional hacia otras posiciones. La atraccin de la diagonal dirige a
los servicios tipo servicio en masa y talleres de servicios al cuadrante fbrica de
servicio,reconociendo el impulso hacia este cuadrantecon el objetivo de lograr una mayor
eficiencia operativa. Mientrastanto los servicios ms personalizados se mantienen en
servicios profesionales.Aunque como Schmenner (1986, 2004) enfatiza, una compaa
puede ser rentable en cualquier cuadrante si el valor creado es adecuado.
En esta transformacin, las operaciones de trastienda(back-of-the-house operations) se
han movido a fbrica de servicios debido al tiempo ms rpido de procesamiento y a los
requerimientos laborales ms bajos.

3. METODOLOGA
La metodologa utilizada para desarrollar este estudio ha sido de carcter cualitativo,
usando la tcnica de investigacin del caso de estudio (Yin, 1994; Einsenhardt, 1989;
Pettigrew, 1990; Stake, 2000), reconociendo que el mtodo del caso de estudio apoya a
investigacionesque buscan profundizar en preguntas del tipo cmo y/o por qu(Yin,
1994). La naturaleza del estudio es de carcter exploratorio, yla investigacin se ha

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centrado en la comprensin de la implementacin del enfoque fbrica de servicio en un

contexto de una empresa financiera, con la finalidad de obtener un mayor conocimiento
del impacto en el objeto de estudio. El diseo metodolgico usado fue de tipo
longitudinal.
Para el desarrollo de la investigacin, dada la naturaleza de la metodologa, se
seleccioncomo caso de estudio una institucin financiera del Ecuador que posee ms de
400.000 clientes, dispone de 87 puntos de atencin a nivel nacional y ms de 400 cajeros
automticos. Esta institucin gestiona productos y servicios financieros para Banca de
personas y empresas y, sus lneas de negocio claves son Captaciones, Colocaciones,
Servicios y Contingentes.
Los mtodos cualitativos para la recoleccin de datos fueron: a) observacin directa, b)
anlisis documental; y, c) entrevistas a profundidad semiestructuradas (Yin, 1994;
Eisenhardt, 1989). Durante las visitas de observacin se identificaron los procesos en el
rea de aplicacin. Como parte de la observacin, se caracteriz los procesos, visitando
los lugares de trabajo desde sus entradas hasta la prestacin de servicios, con nfasis en
la comprensin de los mismos dentro del contexto estudiado. Adicionalmente se tomaron
fotografas que sirvieron como evidencia de los eventos ocurridos antes y despus de la
mejora. Posteriormente se llev a cabo la recopilacin de material necesario para la
evaluacin y mejora, entre los cules se pueden citar: manuales, diagramas de flujo,
formatos, sitio web, planes, proyectos, entre otros; mismos que permitieron construir
patrones que llevaron a una comprensin del fenmeno analizado. Finalmente se realiz
entrevistas a informantes claves de las gerencias de crdito, operaciones y talento
humano;y se trabaj con los lderes de los equipos y con los operarios involucrados en la
ejecucin. Las entrevistas se realizaron en las etapas de diagnstico, definicin de
alternativas de mejora y evaluacin, siguiendo los principios bsicos del diseo en las
investigaciones cualitativas, pero dando flexibilidad a respuestas importantes para la
investigacin.El anlisis de datos se construy con varias fuentes de evidencia,
incrementando la fiabilidad y validez de la investigacin.

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4. RESULTADOS

4.1 Etapa de diagnstico

El estudio se desarroll en el proceso de crdito de una institucin financiera, porque era
una de las lneas de negocio que mayor rentabilidad generaba (rentabilidad del capital
ajustada al riesgo -RORAC, 35%). Desde el ao 2010, la institucin ocup el quinto
lugar en la participacin de mercado de colocaciones, donde su estructura de cartera
estaba orientada en un 77.02% a crdito comercial, 11.71% a crdito de consumo, 10.45%
a crdito de vivienda y 0.82% a microcrdito. sta orientacin a un segmento por lo
general corporativo, indicaba que exista una oportunidad de crecimiento y obtencin de
cuota de mercado en otros segmentos. Pero la institucin financiera no estaba preparada
para afrontar la demanda que se producira si incursionaba en ellos, pues la ejecucin del
proceso estaba repartida por departamentos y no contaba con un responsable del proceso
integral, lo que originaba ineficiencias. El impulsar el crdito de consumo en forma
agresiva, significaba realizar cambios radicales en el proceso.
En esta fase de diagnstico se pudo advertir que en el proceso de crdito, la mayor parte
de las actividades generaban valor al negocio y no al cliente, sus principales mudas eran
de proceso, como re-procesos, transporte y esperas innecesarias. Los principales reprocesos se producan por envo de datos y documentos incompletos y/o caducos, errores
en la generacin de la propuesta (en las garantas atadas o en la seleccin del tipo de
producto) y requerimientos de informacin adicional para anlisis y aprobacin.
En los crditos productivos sin garantas reales, los procedimientos que mayor tiempo
tomaban eran los de pre-anlisis y anlisis de propuestas, por el tiempo de transporte de
documentacin a los centros de anlisis, as como el de instrumentacin de pagars en el
caso de personas jurdicas por la obtencin de firmas autorizadas de las empresas y errores
en la obtencin de las mismas. En los crditos productivos con garanta hipotecaria los
procedimientos que mayor tiempo tomaban eran aquellos cuyo servicio era tercerizado
comoinstrumentacin de garantas, realizacin de avalos y tramitacin de plizas de
seguro, pues no existan acuerdos de procesamiento y calidad en la entrega de
informacin. Esto se puede observar en la Tabla 1 abajo.

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Subproceso
Pre-anlisis
Generacin de propuestas
Anlisis de propuestas
Aprobacin de propuestas

Crdito

Crdito productivo

productivo sin

congaranta

garantas reales

hipotecaria

Persona

Persona

Persona

Persona

natural

jurdica

natural

jurdica

24,30

16,80

24,30

16,80

6,83

7,83

6,83

7,83

41,84

43,57

41,84

43,57

4,10

16,10

4,10

16,10

63,02

63,02

314,76

314,76

Realizacin de avalos
Plizas de seguros desgravamen

0,67

Sin garantas reales / Instrumentacin de

garantas
Instrumentacin de pagars

12,72

25,76

12,72

25,76

0,35

0,35

0,35

0,35

Total horas

90,81

110,41

467,92

488,19

Total das

11,35

13,80

58,49

61,02

Ejecucin de desembolso

Tabla 1. Tiempo de ciclo en horas y das delproceso de crdito.

Fuente: Investigacin de campo.

En sta etapa de diagnstico se pudo advertir adems que las principales mejoras que se
deban realizar estaban orientadas al proceso, a la tecnologa y a la administracin de la
documentacin, con lo cual se poda llegar a solucionar el 83% de los problemas
detectados, como se puede observar en la Tabla 2 abajo.

Tipo de mejora
Mejora de procedimiento

Oportunidades

Porcentaje

de mejora

Acumulado
38

30%

37

60%

Digitalizacin

19

75%

Mejora de tecnologa

11

83%

Mejora de IBS - Internet Business

Solutions

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Capacitacin

13

94%

Acuerdos de servicio

98%

Checklist de productos

100%

Total

126

Tabla 2. Oportunidades de mejora en el Proceso de Crdito.

Fuente: Investigacin de campo.
Los principales riesgos detectados estuvieron orientados a la prdida de negocio e
insatisfaccin del cliente, demandas de clientes, prdidas por errores de anlisis y multas
o sanciones por incumplimiento en la regularizacin de excepciones.
4.2 Etapa de mejora Fbrica de servicio
De acuerdo a las oportunidades de mejora reveladas en la etapa anterior se decidi
implementar un workflowen el proceso de crdito soportado en una herramienta BPM
(Business Process Managment)para mejorar los tiempos de respuesta, utilizando adems
la aplicacin de acuerdos de servicio y la estandarizacin del proceso a nivel nacional,
con el objetivo dedisminuir los re-procesos, evitar la movilizacin del personal,
monitorear y dar seguimiento al proceso, motivando su mejora continua.
En la fase de estandarizacin del macroproceso productivo de estudio, se defini los
procesos incluidos, segn se muestra en la Tabla 3 abajo.

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Macroproceso

Proceso
G.1. Generar propuesta de crdito
G.2. Revisar documentacin de crdito

G. Apertura e

G.3. Analizar y decidir aprobacin del crdito

instrumentacin G.4. Instrumentar avalos, re-avalos y plizas de

de productos y

seguros

servicios

G.5. Instrumentar garantas reales

G.6. Instrumentar pagar o contrato y liquidar crdito
G.7. Administrar excepciones de crdito

Tabla 3. Procesos del macroproceso Apertura e instrumentacin de productos y

servicios.
Fuente: Investigacin de campo.

Con el nuevo diseo delmacroproceso y sus procesos, se decidi para la ejecucin de una
operacin de crdito de cualquier producto implementar el enfoque de fbrica de servicio,
para lo cual se definieron tres lneas de produccin, conforme muestra la Figura 4
presentada abajo.Igualmente, se procedi a identificar y establecer los acuerdos de
servicio para el proceso de crdito rediseado.

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1) Aprobacin de lnea de crdito

Generar
propuesta

Revisar
documentacin

Analizar
crdito

Aprobar
crdito

2) Desembolso bajo lnea

Generar
propuesta

Revisar
documentacin

Instrumentar
garantas

Liquidar
crdito

Archivar
documentos
y custodia

3) Operacin puntual
Generar
propuesta

Revisar
documentacin

Analizar
crdito

Aprobar
crdito

Instrumentar
garantas

Liquidar
crdito

Archivar
documentos y
custodia

Figura 4. Lneas de produccin en la fbrica de crdito.

Fuente: Investigacin de campo.

Al mismo tiempo, se trabaj conjuntamente con Recursos Humanos para definir el Head
Count necesario para implementar la fbrica de crdito. Las actividades de las personas
que actualmente participan dentro del proceso de crdito fueron analizadas, y se asign
su participacin dentro de la fbrica de acuerdo al proceso rediseado. sta distribucin
se realiz en acuerdo con sus respectivas jefaturas.Recursos Humanos elabor los perfiles
para cada cargo.La fbrica de crdito est conformada por personal de diferentes reas
multidisciplinarias, como se presenta en la Figura 5 abajo.

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CRDITO
Anlisis de
crdito
Productivo

Quality Control

OPERACIONES
Administracin
de crdito

Cartera

Anlisis de
crdito
Corporativo

Revisin
documental

Liquidaciones

Anlisis de
crdito PYME

Garantas &
Excepciones

Avalos y
tasaciones

Custodia
Financiera

Custodia y
manejo de
valores

Archivo

Perfil Requerido

Nuevo Existente Centralizado

Crdito

Operaciones

Adm. de Crdito

Legal

Figura 5. Estructura fbrica de crdito.

Fuente: Investigacin de campo.
Una parte muy importante en la implementacin de la fbrica de servicios es la
planificacin de la distribucin fsica (layout). En el presente caso se determin la
reubicacin del personal a una sola rea, con el objeto de que se encuentren fsicamente
juntos para que funcionen en realidad como una fbrica, logrando de esta manera
disminuir tiempos por movimientos innecesarios, y alcanzando un mejor control del
personal y del proceso. Por tal motivo esta entidad financiera invirti en la remodelacin
de un piso en su edificio central.
En la fase de revisin de documentacin, se implement la digitalizacin de la
documentacin y una plataforma de visualizacin, personalizacin y administracin de
documentos, para lo cual fue necesaria la adquisicin de equipos y software apropiado.
4.3 Etapa de control
Una vez realizada la implementacin de la fbrica de crdito, se procedi a realizar el
control y monitoreode los procesos incluidos, en funcin de los indicadores de proceso y
la medicin de los acuerdos de servicio establecidos, durante tres meses.

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Finalmente, comparando los resultados obtenidos en sta fase del proyecto, con lo
encontrado en el diagnstico inicial, se pudo observar los siguientes beneficiosobtenidos
por la aplicacin del enfoque de fbrica de servicio al proceso de crdito,segn se muestra
en la Tabla 4 abajo.
Detalle
Valor
agregado

Proceso anterior

Proceso rediseado

Al negocio: controles

Al cliente: con acuerdos de servicio-

manuales que interrumpan

tiempo, controles automticos,

el flujo del proceso

documentacin digitalizada
Administracin de documentacin
digitalizada (documentacin del

Reprocesos,
mudas de

Al cliente: Administracin

proceso,

de documentacin fsica

transporte y

(documentos caducos,

espera

repetidos, incompletos)

innecesaria

cliente por producto, controles de

completitud, legibilidad, caducidad)
Administracin base de documentos
por cliente, disminucin de solicitud
repetida de documentos y carga de
trabajo en la punta del proceso
(digitalizacin/indexacin)

Tabla 4.Comparativo entre el procesode crditooriginalyel proceso rediseado.

Fuente: Investigacin de campo.
En cuanto a los tiempos de respuesta, se observ, que la creacin de lneas de produccin
gestionadas en la fbrica de servicio de crdito y la disposicin fsica en una sola
reaayud a mejorar la eficiencia del proceso. En el proceso rediseado, las operaciones
cuya instrumentacin inclua la constitucin de garantas, sean stas compra-venta,
prenda o hipoteca, se instrumentan en promedio en 45 das; en el caso de operaciones de
consumo con garante (persona) se tramitan ahora en un promedio de 5 das lo que
representa unadisminucin de tiempo de procesamientoapreciable con respecto al proceso
original, segn se observa en la Figura 6 abajo.

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Das de procesamiento actual

22% 13

Das reducidos en el procesamiento

26% 16
55%

45

64%

45
5

PERSONAS
NATURALES

PERSONAS
JURDICAS

OPERACIN PUNTUAL CON

GARANTAS

PERSONAS
NATURALES

PERSONAS
JURDICAS

OPERACIN PUNTUAL
GARANTAS

SIN

Figura 6.Reduccin de tiempo en das de procesamiento en el servicio de crdito.

Fuente: Investigacin de campo.

5. CONCLUSIONES Y DISCUSIN

En ste artculo se analiza el impacto en el desempeo de un proceso bancario, por la

aplicacin del enfoque fbrica de servicios planteado en la matriz de procesos de servicios
de Schmenner (1986, 2004) y en la propuesta de Tinnila (2013a). El foco de anlisis est
en la implementacin del enfoque fbrica de servicios en el proceso de servicio de crdito
de una institucin bancaria del Ecuador.Por tanto, los resultados del caso de
estudio,demuestran que la implementacin es factible de realizarse, en el contexto antes
sealado de la organizacin.
El presente estudio ha permitido demostrar empricamente el impacto positivo que la
implementacin del enfoque fbrica de servicio tuvo en un proceso de servicio bancario,
traducido en la disminucin del tiempo de procesamiento en la prestacin del servicio;
adems, de mostrar la tendencia actual de los bancos a mudar del servicio tradicional en
agencias a procesos de servicio centralizados y soportados fuertemente por tecnologas
de informacin y comunicacin, lo que representa en consecuencia un movimiento en
direccin a la fbrica de servicios segn la matriz de Schmenner (1986, 2004).

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En una fbrica de servicios se incluirn cada vez ms tipos de servicios, debido a que los
tiempos de procesamiento de servicio pueden llegar a ser ms rpidos, no obstante la
variedad de los servicios puede verse disminuida. Sin embargo, cualquier posicin
estratgica que decida una institucin bancaria, en la matriz de referencia, puede ser
rentable para la organizacin, lo importante es entregar el mayor valor agregado para el
cliente segn el segmento correspondiente, por ejemplo, el segmento de servicios
profesionales personalizados an puede ser un segmento de alta rentabilidad.
Si bien el estudio ha logrado evidencias empricas, hay que considerar que el mismo est
basado en un solo caso y bajo la percepcin de los investigadores, sin embargo, apoyados
en la evidencia obtenidaes posible realizar una generalizacin analtica terica de los
resultados encontrados, por lo que es necesario seguir explorando con otros estudios. Los
hallazgos de sta investigacin son una contribucin al contexto empresarial, donde este
tipo de estudios empricos son escasos, futuras lneas de investigacin pueden intentar
verificar los resultados considerando diferentes tamaos de empresa, diferentes
muestrasy/o nuevas variables de control que puedan eliminar cualquier posible sesgo.
REFERENCIAS

Artculos
Chase, R. B. (1981). The Customer Contact Approach to Services:
Theoretical Bases and Practical Extensions. Operations Research, 29(4),
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RESUMEN HOJA DE VIDA

Vctor Pumisacho lvaro, es Magster en Ingeniera Industrial por Escuela Politcnica

Nacional. Actualmente es Profesor de la Escuela Politcnica Nacional. Con extensa

Encuentro Internacional de Investigadores en Administracin 2015

experiencia en proyectos de Mejoramiento Continuo e Innovacin de Productos,

habiendo dirigido varios estudios acadmicos a nivel de Postgrado en universidades del
Ecuador.
Karla Alvarado Ramrez, es Maestra en Administracin por Instituto Tecnolgico y de
Estudios Superiores de Monterrey en Mxico. Actualmente es Profesor de la Escuela
Politcnica Nacional. Su produccin cientfica se encuentra en artculos en el mbito
acadmico publicados en revistas, memorias y congresos nacionales e internacionales en
el rea de la administracin.