SUMRIO

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6

Introduo .......................................................................................................................................................... 3
Adapte-se ou morra! ....................................................................................................................................... 4
Implementando metodologias geis na minha empresa ................................................................. 11
Mudar o mindset no uma opo .......................................................................................................... 36
Concluso .......................................................................................................................................................... 44
Sobre a Project Builder ................................................................................................................................. 45

1. INTRODUO
Sobreviver em um mundo em constantes transformao - onde surge diariamente novos concorrentes, as
regras do jogo so mudadas mais rapidamente que a nossa capacidade de compreend-las e o ciclo de
vida dos produtos cada vez mais curto - no uma misso fcil para nenhuma organizao.
Antes era possvel criar um plano claro e preciso de todos os passos a serem executados, mas isso
simplesmente perdeu sua utilidade frente ao cenrio incerto e instvel que vivemos. A gesto de projetos
gil tem ganhado grande fora e visibilidade, principalmente por ser um resposta a um cenrio to dinmico.
Porm o que vemos que sua adoo mais complexa do que imaginamos.
Mais do que substituir a EAP (Estrutura Analtica de Projetos, ou Work breakdown structure -WBS, em
ingls) por um Kanban, na adoo da agilidade ser necessrio uma mudana de cultura assim como a
aquisio de novos conhecimentos. As equipes necessitam conheam o bsico da metodologia adotada,
entender como cria e estima um product backlog, como transformar um sprint backlog? Como gerenciar
um grfico burndown e calcula a velocidade da equipe? A ideia desse e-book e ser um kit para ajudar
equipes e organizaes a colocar a gesto de projetos gil em prtica, unindo dicas de implementao,
diferenas metodolgicas e boas prticas.
Boa leitura!
Thiago Reis
Diretor de Sucesso do Cliente da Project Builder
W

2.

ADAPTE-SE
OU MORRA

O que so mtodos geis?

Mtodos geis um conjunto de metodologias
nascidas no mundo de desenvolvimento de software
que buscar tornar a gesto de projetos mais dinmica
e adaptativa. Diferente da gesto de projetos
convencional que se preocupa com o planejamento
exaustivo e a no resposta a mudana, a gesto gil
difunde que a mudana algo natural e que todo
projeto precisar responder a ela.
Existem diversos frameworks, que sistematizam os
principais processo e tornam mais fcil a construo/
adaptao de uma metodologia. A maioria dos
mtodos geis tenta minimizar o risco pelo
desenvolvimento em curtos perodos, chamados de
sprint, os quais gastam entre uma a quatro semanas.

Cada sprint como um pequeno projeto e inclui todas as tarefas necessrias para implantar
o mini incremento da nova funcionalidade: planejamento, anlise de requisitos, projeto,
codificao, teste e documentao.
Enquanto em um processo convencional, cada iterao no est necessariamente focada
em adicionar um novo conjunto significativo de funcionalidades, um projeto de software gil
busca a capacidade de implantar uma nova verso do produto ao fim de cada iterao, etapa
a qual a equipe responsvel reavalia as prioridades do projeto.
Mtodos geis enfatizam comunicaes em tempo real - preferencialmente cara a cara a documentos escritos. Mtodos geis tambm enfatizam trabalho no projeto como uma
medida primria de progresso.
Dentre os principais benefcios obtidos com a adoo de uma metodologia gil esto:
Ganho da produtividade
Maior qualidade do produto
Entregas frequentes de valor
Reduo dos riscos do projeto
5

 Mudanas utilizadas como vantagem competitiva

Transparncia no progresso do projeto
Reduo do desperdcio

Valores
Segundo a pgina do Manifesto gil, disponvel tambm em portugus, os valores relacionados
do Desenvolvimento gil de software so:
1 - Indivduos e interaes sobre processos e ferramentas;
2 - Software funcional sobre documentao abrangente;
3 - Colaborao do cliente sobre negociao de contratos;
4 - Responder a mudanas sobre seguindo um plano.

Princpios
Os princpios do desenvolvimento gil valorizam:
Garantir a satisfao do consumidor entregando rapidamente e continuamente software
funcionais;
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- At mesmo mudanas tardias de escopo no projeto so bem-vindas para garantir a vantagem

competitiva do cliente;
- Software funcionais so entregues frequentemente (semanas, ao invs de meses);
- Cooperao diria entre pessoas que entendem do negcio e desenvolvedores;
- Projetos surgem atravs de indivduos motivados, entre os quais existe relao de confiana.
- A maneira mais eficiente e efetiva de transmitir informaes conversas cara a cara;
- Software funcionais so a principal medida de progresso do projeto;
- Processos geis promovem desenvolvimento sustentvel. Os patrocinadores,
desenvolvedores e usurios devem ser capazes para manter um ritmo constante
indefinidamente.
- Design do software deve prezar pela excelncia tcnica;
- Simplicidade essencial;
- As melhores arquiteturas, requisitos e projetos emergem de equipes auto-organizadas;
- Em intervalos regulares, a equipe reflete sobre como para tornar-se mais eficaz, ento
sintoniza e ajusta seu comportamento apropriadamente.

Uma coisa por vez

No adianta. Por mais que voc acredite ser multitarefa, a verdade que s consegue se
concentrar em apenas uma coisa de cada vez. Na execuo de projeto no pode ser diferente.
Existe a infeliz cultura de colocar um recurso para trabalhar em diferentes projetos e atividades
simultaneamente. A verdade que isso no funciona.
Na execuo gil, o time de projeto trabalha uma tarefa de cada vez. Para pegar uma prxima
tarefa, necessrio concluir a anterior. Diferente do que se acredita, essa cultura tem potencial
para mais que dobrar a produtividade do time de projeto e fundamental para o sucesso na
adoo de uma gesto mais gil. Separamos outras dicas para aumentar a produtividade da
sua equipe de gesto de projetos neste e-book.
No esquea: Uma coisa de cada vez!

Pare de criar obra de fico cientifica

Um dos grandes erros dos gerentes de projetos tentar prever o futuro criando planejamentos
totalmente ilusrios e que no refletem as reais possibilidades do projeto. Reflexo disso,
responda mentalmente quando voc viu um Grfico de Gantt refletir a realidade? A verdade
que pouqussimos efetivamente so realistas. Isso por dois motivos:
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1 - muito difcil dimensionar a real complexidade de uma atividade que precisa ser feita, para mensurar
com exatido seria necessrio antes da execuo conhecer o esforo real para se concluir uma atividade.
2 - Seres humanos possuem grande variao de produtividade, alguns dias produzem mais e em outros
produzem menos, temos mudanas de humor, sade, ateno etc.

Se no bastasse essas duas variveis ainda existe as dependncias e os caminhos crticos, que
a cada nova ligao entre atividades de projeto se torna mais difcil ainda acerta (agora voc
precisa prever a execuo e a produtividade de duas atividades distintas) o que assim como
uma bola de neva a cada nova atividade o chute se torna maior.
Como normalmente os cronogramas no revelam a realidade sua atualizao tambm no
realizada (No vamos expor o gerente de projetos dessa forma) o que acaba acontecendo e
um erro em cima do outro e no final ningum mais sabe em que p est os projeto.
Segundo o relatrio Chaos Report do Standart Group, 31% dos projetos so cancelados, 53%
custam o dobro do estimados e apenas 16% so completados no prazo e custo estimados.
No preciso falar mais nada sobre no criar obras de fico cientificas, correto?

PDCA funciona bem, mas a magia est no A

Todos sabem do poder do PDCA (Ciclo Plan-Do-Check-Act) e como ele ajuda empresas a
organizar melhor seus planos de ao. Porm a magia est muito mais no A, de agir, do que
em todas as demais letras.
A ltima fase do PDCA dedicada a realizao das aes de forma corretiva, ou seja, a
correo da falhas encontradas no passo anterior. Aps realizada, a investigao das causas
das falhas ou desvios no processo, de forma a melhorar cada vez mais o sistema e o mtodo
de trabalho. a busca incessante pela melhoria continua que far seu time ser produtivo, seus
resultados evolurem e se destacar no seu ramo de atuao.
Para isso importante, nunca se contentar com o resultado alcanado e sempre acreditar que
possvel melhorar mais, ganhar uma nova habilidade, otimizar algum segundos e desenvolver
mais ainda a produtividade do time.

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3.

IMPLEMENTADO
METODOLOGIAS
GEIS NA MINHA
EMPRESA

O que fazer antes de comear

Se voc chegou at aqui (ou se pulou direto para c),
voc tem a ambio de implementar metodologias geis
na sua empresa. Por mais sedutor que possa parecer,
muito importante estruturar um plano de ao antes da
implementao e ter ateno a alguns pontos.
Ainda no existe um estudo que analise a taxa de sucesso
da adoo de metodologias geis, mas como qualquer
novidade existe sempre um grande possibilidade de
insucesso. Pensando nisso separei alguns pontos:

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1
Sempre haver transio, o processo sempre ter que ser adaptado
No existe formula de sucesso, como qualquer metodologia ela necessitar ser adaptada ao
contexto da sua empresa e consequentemente passar por um curva de aprendizados onde
os resultados leva um tempo para aparecer.
muito aconselhado adotar o mindset enxuto (Lean), onde voc comea pequeno e evolui a
cada interao. Inicie com uma equipe, erre muito, aprenda e s ganhe escala quando j tiver
validado e percorrido minimamente essa curva de aprendizado. Trabalhe para tornar essa
transio o menos dolorida o possvel e saiba que sua cultura, seus processo iro processar
se adaptar ao novo modelo mental. Aqui separamos um e-book com os Elementos do Lean
PMO. Leitura fundamental para esse estgio!

2
Sua equipe precisa estar feliz
Existe uma mudana muito forte na maneira como equipe trabalha nas metodologias geis,
ela precisa se sentir segura, independente para tomar decises e consequentemente precisa
comprar essa briga.
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Isso quer dizer que no adianta empurrar goela abaixo, necessrio que equipe se engaje
para fazer isso funcionar. Eles precisam ser os primeiros a comprar a ideia da adoo de
metodologia geis e precisa mais do que ningum estarem felizes com a nova empreitada.
Para ajudar voc a alinhar bom clima com timos resultados, destaco aqui 5 passos para
dobrar a produtividade da minha equipe de desenvolvimento.

3
O foco da equipe deve ser sempre o produto
Enquanto em metodologias convencionais existe uma ateno muito grande para a produo
de documentos e na defesa do escopo, nas metodologias geis o foco e entregar valor para
o cliente. Enquanto o Product Owner tenta capturar as necessidades e o valor a ser gerado
a equipe precisa priorizar ao mximo o produto, entender para que servira esse produto e
como potencializar as caractersticas que geram valor para seu cliente.
E ntido que existe muita diferena entre a gesto de projetos clssica e a gil, no entanto
esse foco no produto uma das maiores mudanas e consequentemente precisa ser muito
bem priorizada em seu processo de migrao de mtodo.

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4
Agile no bala de prata
Assim como no existe uma soluo milagrosa para todos os problemas, no adianta acreditar
que ao implementar uma metodologia gil na sua empresa tudo estar resolvido. Gesto de
projetos gil pode fazer uma grande diferena na sua organizao, porm pessoas so pessoas
e problemas sempre iro existir.
Quer evoluir sua gesto de projetos? Independente da metodologia, colocar para funcionar
trabalho duro, dia a ps dia evoluindo, dando um passo de cada vez at chegar ao seu
objetivo. Tudo que duradouro leva tempo para se consolidar, no desanime se os resultados
no forem imediatos, mas lembre-se que hoje voc est melhor que ontem e assim ser
progressivamente.
Comece pequeno, pense grande e cresa rpido
No da noite para o dia que sua empresa ir se tornar gil, assim como no aconselhado
implantar de uma vez em todos os departamentos e projetos. Provavelmente sua empresa
deve seguir o mtodo tradicional de gesto de projetos e uma mudana cultural brusca
pode ser muito desconfortvel. Recomendo iniciar com apenas um time, em projeto menos
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prioritrio. Esta e a melhor forma de mitigar riscos e demonstrar que voc esta seguro sobre
como implantar a metodologia.
Comear pequeno significar ir mais rpido, aprender mais rpido e crescer mais rpido. Escolha
o melhor projeto para iniciar a implantao do gil, mas no perca a viso do todo. Uma dica
interessante e optar por uma equipe mais nova e que seja mais aberta a mudanas.
Assim que a segurana e o conhecimento na nova metodologia for conquistado o momento
de escalar. Pense nesse crescimento gradativo tambm at o processo ser 100% dominado e
que a empresa se sinta segura em adotar a nova cultura
Prepare a Equipe
Preparar sua equipe uma etapa fundamental na adoo de qualquer metodologia, muitos
so os casos em que o time no compra a ideia e torna impossvel a adoo. Em qualquer
mudana sabemos sempre que o maior desafio sempre a cultura e a resistncia a mudana.
Primeiro passo para vender a metodologia gil para o time e apresentar novo processo, se
tiver dificuldade este webinar pode te ajudar a explicar melhor para o time. Deixe claro qual
framework ser adotado, como ser trabalhado os novos processos e quais sero os benefcios
conquistados pela empresa com a agilidade.
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No negligencie membros que no compreendem a ideia e investir todo tempo possvel em

vender sempre os benefcios com a adoo.
Prepare o Cliente
Todos temos clientes. Sejam projetos internos ou externos, sempre produzimos para algum
e muito importante adaptar a empresa a esse novo formato. A maneira como o cliente deixa
de ter contato com o time de projeto e passa a interagir por intermdio de um product owner
pode causar estranhamento se ele est acostumado a ir direto na equipe.
importante ficar claro que o processo busca entender melhor as necessidades dele e com isso
ampliar a capacidade gerar valor. Destaque as vantagens deste processo, que esse stakeholder
vai ficar mais confiante com as mudanas.
-

Entregas mais curtas e focadas em entregar valor

Interao constante com objetivo de validao
Escopo evolutivo
Sem uma viso de fim

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Principais Metodologias geis

Voc sabe quais so os principais mtodos geis usados no mercado? Neste post demos uma
viso abrangente do que so os mtodos geis e como eles podem acelerar os processos na sua
empresa, mas h muitos fatores que devem ser levados em conta ao escolher a metodologia
a ser adotada. Agora, voc vai conhecer mais sobre os mtodos geis mais utilizados e como
exatamente eles podem ajud-lo a obter os melhores resultados em projetos. Veja a seguir:

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SCRUM
Scrum uma metodologia gil para gesto e planejamento de projetos de software. Nele,
os projetos so divididos em ciclos (tipicamente mensais) chamados de Sprints. O Sprint
representa um Time Box dentro do qual um conjunto de atividades deve ser executado.
As funcionalidades a serem implementadas em um projeto so mantidas em uma lista que
conhecida como Product Backlog. No incio de cada Sprint, faz-se um Sprint Planning Meeting,
ou seja, uma reunio de planejamento na qual o Product Owner prioriza os itens do Product
Backlog e a equipe seleciona as atividades que ela ser capaz de implementar durante o
Sprint que se inicia. As tarefas alocadas em um Sprint so transferidas do Product Backlog
para o Sprint Backlog.
A cada dia de uma Sprint, a equipe faz uma breve reunio (normalmente de manh), chamada
Daily Scrum. O objetivo disseminar conhecimento sobre o que foi feito no dia anterior,
identificar impedimentos e priorizar o trabalho do dia que se inicia.

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Feature Driven Development (FDD)

Criado em Cingapura, entre 1997 e 1999, o FDD um mtodo gil que rene as melhores
prticas de outros mtodos, como o Coad. Sua premissa bsica focada em funcionalidades,
o que permite equipe do projeto realizar um planejamento incremental, isto , por fases.
Esse tipo de atuao ajuda a dar agilidade ao desenvolvimento de solues em ambientes de
extrema incerteza, em que as mudanas so inevitveis.
A programao por FDD comea com a viso global do negcio, j que esse mtodo considera
a soma de tudo mais importante do que cada uma das partes separadamente. Passa-se, ento,
para o detalhamento do produto com a subdiviso por reas a serem modeladas, culminando
na descrio de cada funcionalidade.
Por se tratar de uma ferramenta focada no desenvolvimento assim como o XP, que veremos
a seguir , o FDD pode ser perfeitamente integrado ao Scrum, outro mtodo gil muito
utilizado que tambm focado no planejamento e na execuo do projeto. E assim como
todos os demais mtodos geis, o FDD tambm possui melhores prticas que visam criar o
ambiente ideal para o desenvolvimento de projetos. So elas:

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Desenvolvimento por funcionalidades;

Um nico programador responsvel pela funcionalidade desenvolvida;
Controle de qualidade em todas as fases do projeto;
Gerenciamento de configuraes;
Integrao contnua das funcionalidades;
Planejamento incremental;
Teste de software.

eXtreme Programming (XP)

Tambm criado em meados da dcada de 90, o eXtreme Programming, carinhosamente
chamado de XP, um mtodo gil focado no desenvolvimento de softwares que tem trs
pilares como base: agilidade no desenvolvimento da soluo, economia de recursos e qualidade
do produto final.
Para chegar excelncia nos servios prestados, uma equipe XP deve se basear em valores, isto
, um contrato de atitudes e comportamentos que levam ao sucesso. Esses comportamentos e
atitudes norteiam as aes da equipe XP em cada atividade a ser desempenhada, garantindo
a integrao e a sinergia necessrias para um bom desempenho. No caso, esses valores so:

Comunicao;
Simplicidade;
Feedback;
Coragem;
Respeito.

Alm dos valores, o mtodo gil XP tambm leva em considerao melhores prticas de
trabalho, que tm como objetivo garantir a efetividade do trabalho da equipe XP, assim como
a satisfao do cliente durante todo o processo de desenvolvimento. So elas:

Cliente sempre disposio;

Uso de metforas;
Reunies de planejamento (planning game);
Reunies dirias, de 15 minutos, para alinhamento (stand up meeting);
Integrao contnua dos mdulos desenvolvidos;
Mudanas incrementais;
Entregas frequentes ao cliente (small releases);
Design simples e funcional;
Testes de aceitao;
Refatorao ou melhoria contnua.

Microsoft Solutions Framework (MSF)

O MSF um dos mtodos geis mais usados por se destinar ao desenvolvimento de solues
tecnolgicas por equipes reduzidas, focando na diminuio de riscos para o negcio e no
aumento da qualidade do produto final. O propsito identificar as falhas mais comuns em
projetos de tecnologia, mitigando-as e aumentando as taxas de sucesso de cada iniciativa.
Dessa forma, assim como o Scrum, o MSF est mais focado na gesto do projeto do que no
desenvolvimento da soluo em si. Suas premissas so:

Alinhamento da tecnologia desenvolvida aos objetivos de negcio do cliente;

Escopo bem estruturado e detalhado;
Desenvolvimento iterativo;
Gerenciamento de riscos;
Agilidade na resposta a mudanas.

Assim como os outros mtodos geis, o MSF tambm possui melhores prticas que devem
ser observadas pela equipe para atingirem os nveis de excelncia buscados:
Comunicao aberta e transparente entre todos os envolvidos;
Viso compartilhada do negcio;
Equipe capacitada;

Atribuio de papis e responsabilidades desde o incio do projeto;

Entregas incrementais;
Flexibilidade para mudar sempre que necessrio;
Qualidade das entregas;
Aprendizado constante com as experincias adquiridas;
Parceria com clientes internos e externos.

DYNAMIC SYSTEM DEVELOPMENT MODEL (DSDM)

O DSDM um dos mtodos geis mais antigos empregados no s no desenvolvimento de
projetos como no meio tecnolgico. Um tanto quanto diverso dos demais mtodos geis, ele
destinado ao desenvolvimento de projetos com oramento fixo e prazos curtos, levando
em considerao que o cliente no tem como saber quanto custar a soluo final.
Entre suas melhores prticas esto o desenvolvimento incremental e iterativo, a colaborao
entre cliente e equipe, alm da integrao de funcionalidades, o que tambm vemos nos
demais mtodos geis.
Vale ressaltar que o DSDM diverge dos demais mtodos geis tanto em sua estrutura, que
composta por processos interligados de modelagem, concepo, construo e implementao,
assim como na gesto do tempo, que no flexvel, at permitindo que as funcionalidades
mudem, mas desde que os prazos de execuo continuem os mesmos.

ASD (ADAPTATIVE SOFTWARE DEVELOPMENT)

Jim Highsmith passou diversos anos trabalhando com metodologias predeterministas. Ele
desenvolveu, instalou, ensinou e concluiu que tais metodologias so profundamente falhas:
particularmente para empresas modernas.
Seu livro mais recente foca na natureza adaptativa de novas metodologias, com uma nfase
particular em aplicar ideias originrias do mundo dos sistemas complexos adaptativos
(comumente conhecidos como teoria do caos). A metodologia no prov prticas detalhadas
como o XP faz, mas traz o fundamento do porqu o desenvolvimento adaptativo importante,
e as consequncias nos nveis organizacionais e administrativos mais profundos.
No corao do ASD (Adaptative Software Development) esto trs fases no-lineares e
sobrepostas: especulao, colaborao e aprendizado.
Highsmith v o planejamento como um paradoxo em um ambiente adaptativo, uma vez que
os produtos so naturalmente imprevisveis. No planejamento tradicional, desvios dos planos
so enganos e devem ser corrigidos. Em um ambiente adaptativo, entretanto, desvios nos
guiam soluo correta.

ESCOLHENDO UMA METODOLOGIA

Escolher uma metodologia e como definir o melhor endereo para sua empresa um passo
fundamental na adoo da gesto gil. A metodologia escolhida precisa estar afinada com a
realidade do seu negcio, e em nada mais. Como acabamos de ver, h vrias metodologias
geis disponveis no mercado, o que s demostra que cada uma deve se direcionar para
atender uma determinada necessidade.
Voc precisa definir com base no que seu negcio demanda, por exemplo, se precisa viajar
muito importante ficar prximo de um aeroporto, certo? Se seu negcio demanda mo de obra
qualificada importante estar prximo de um importante centro de formao acadmico, etc.
A seguir, separamos os itens que voc precisa analisar antes de escolher a melhor metodologia.
- Analisar a complexidade dos projetos
- Nmero de pessoas envolvidas
- Processo existentes dentro da empresa e que so necessrios para o sucesso dos projetos
- Interface com os clientes
- Cultura da organizao
Agora vamos nos aprofundar em cada um dos itens:

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Analisar a complexidade dos projetos

Quo complexos so os projetos que a empresa costuma executar? Existem muitas
dependncias, como a necessidade de conhecimento especifico? Como a interface de
aprovao e a autonomia do PMO? Quanto conhecido do resultado final do projetos e
quanto vamos precisar descobrir ao longo do caminho?
Quer saber mais sobre os fatores que tornam um projeto complexo? Ento este artigo foi
feito para voc!
Nmero de pessoas envolvidas
Seus projetos tem grandes equipes com muitos patrocinadores? Existe a necessidade de
gerir muita gente que participa do projeto? possvel subdividir os membros dos projetos
em time menores (isso pr-requisito para muitas metodologias geis). Outra dica valiosa
como melhorar as suas estimativas de pessoal.

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Processos existentes dentro da empresa e que so necessrios para o sucesso dos projetos
Existem muitos processos dentro da empresa? Como so realizados os testes? Como a
documentao? Qual o tempo mdio de execuo das atividades? preciso analisar tudo
isso!
Interface com os clientes
Qual o nmero de clientes do seu portflio? Os clientes costumam se envolver nos projetos?
Se sim, como essa troca? Se no, sente que eles gostariam de participar mais e/ou a equipe
do PMO se beneficiaria com essa proximidade? Quais os tipos de contrato dos clientes?
Cultura da organizao
Qual a maturidade da empresa? O ambiente de trabalho incentiva a inovao? Os
funcionrios so estimulados a buscar solues ao invs de esperar que instrues cheguem
da gerncia? A empresa orientada para resultados? Como a relao da equipe entre si e
com a chefia?

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PRINCIPAIS PAPEIS DENTRO DE UM TIME GIL

Esses papeis mudam em cada metodologia, mas vamos focar no Scrum, onde eles ficam
mais claros. Afinal, quem so as pessoas que formam essa equipe? Quais so suas funes e
responsabilidades no desenvolvimento de um projeto gil? Ser que seu time est completo
ou voc poderia aumentar a produtividade complementando as funes?

Product Owner
O Product Owner quem define o produto a ser desenvolvido, listando funcionalidades que
sero criadas e as priorizando dentro do backlog. Esse profissional tem uma viso geral do
projeto, conhece todos os sprints e sabe quais deles so mais importantes para a empresa.
Para tanto, deve ter conhecimento de mercado e estar completamente familiarizado com
o negcio do cliente, visando gerar mais valor para ele por meio do produto final. Como
gestor do backlog, o Product Owner segmenta as funcionalidades em atividades menores,
classificando-as de acordo com sua importncia e transmitindo ao time as devidas orientaes
para que comecem a desenvolver o produto.
Fazendo a ponte entre cliente e Scrum Team, o Product Owner o responsvel pelos resultados
do projeto, reportando ao cliente todas as atividades concludas, as fases superadas, os
oramentos consumidos e o status global dos trabalhos. ele quem tem que se preocupar com
o retorno sobre o investimento do projeto, oferecendo ao cliente uma soluo que realmente
agregue valor ao negcio.
Scrum Master
O Scrum Master quem orienta a equipe, assumindo o papel de coach. Diferentemente de
um gerente de projetos, ele no responsvel por muitas atividades gerenciais em relao

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aos trabalhos, atuando apenas como um facilitador para que o Scrum Team desempenhe seu
papel com excelncia. Um verdadeiro especialista em melhores prticas Scrum, o Scrum Master
tem como misso garantir a adoo de todas as prticas geis durante o desenvolvimento do
projeto, acompanhando o desempenho do time em tempo integral.
No papel de lder, o Scrum Master deve se preocupar com a motivao dos colaboradores,
contribuindo para que eles se mantenham focados em suas atividades. Para tanto, ele regula a
carga de trabalho, evitando o excesso de horas extras, remove possveis barreiras ao trabalho
do time, obtm os recursos necessrios para que a equipe trabalhe com qualidade e atua
fortemente na mediao dos relacionamentos interpessoais, visando manter um clima sinrgico
entre os membros do Scrum Team.
Desenvolvimento
O setor de desenvolvimento, geralmente formado por uma equipe de at 7 pessoas, responsvel
pelo desenrolar do produto em si. Os colaboradores aqui so encarregados de modelar,
programar, testar e validar as funcionalidades desenvolvidas. Esse time autogerenciado,
isto , no precisa de superviso constante, tampouco de um gerente de projetos que diga
o que deve ser feito. Assim, uma vez que o sprint acordado entre os membros do Scrum
Team, esses profissionais fazem a distribuio de tarefas entre si, sempre de acordo com suas
competncias, e logo comeam os trabalhos.
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A interao entre esses colaboradores intensa e deve ser estimulada pelo Scrum Master,
afinal, quanto mais integrada estiver a equipe de desenvolvimento, maior se mostrar a
produtividade e tambm a qualidade do produto final. E como se trata do cerne de todo o
projeto, o desenvolvimento deve ser composto por profissionais altamente qualificados e com
experincia de mercado no segmento em que atuam. Obtm-se, dessa maneira, um produto
final de excelncia, que atenda a todos os requisitos solicitados pelo cliente e gere a esperada
satisfao.
DevOps
As pessoas que ocupam a funo de DevOps no Scrum Team tm como misso refinar o
trabalho do pessoal de desenvolvimento, verificando se todos os requisitos de desenvolvimento,
implementao e suporte foram realmente atendidos. Responsveis por darem o acabamento
a cada funcionalidade, os DevOps agilizam o trabalho do Scrum Team na medida em que passa
a no ser necessrio rever futuramente possveis incrementos e melhorias s funcionalidades
desenvolvidas.
Dessa forma, desenvolvimento e DevOps precisam trabalhar sempre de maneira integrada e
contnua, garantindo tanto a qualidade das entregas quanto o time to market para o cliente,
com a finalizao gil de cada funcionalidade priorizada pelo Product Owner.
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User Experience
A equipe de User Experience responsvel por validar a usabilidade do produto segundo
os critrios exigidos pelo cliente, prezando pela experincia do usurio. Sendo assim, esses
profissionais esto atentos a todo o design e arquitetura da informao envolvidos no
produto final.
De maneira geral, a equipe de User Experience faz a conexo entre desenvolvimento e
usurio, traduzindo necessidades para o formato de informaes que direcionem a equipe
de desenvolvimento na produo das funcionalidades. Quantidade de telas, nmero de
informaes por tela, insero de dados, menus, configuraes e layout, tudo isso passa
pelo crivo da equipe de User Experience para que o usurio final seja o grande beneficiado.
Growth Hacker
Como toda iniciativa dentro de uma empresa precisa do envolvimento e do apoio de todos,
tambm faz parte do Scrum Team o Growth Hacker, tambm conhecido como marketing do
produto. Esse profissional tem como misso divulgar o produto para todos os stakeholders,
despertando seu senso de comprometimento em relao ao sucesso do projeto.
Para isso, ele cria estratgias de marketing que gerem engajamento e levem as pessoas a
34

contriburem com feedbacks sinceros sobre a usabilidade do produto, a fim de validar as

hipteses do Scrum Team e colaborar para o desenvolvimento de um produto afinado com as
necessidades dos usurios. Esse profissional deve ter um perfil analtico, pois estar diretamente
ligado validao de dados e hipteses que impactam no desenvolvimento do produto final.
claro que seu Scrum Team pode variar tanto em quantidade de pessoas quanto no que diz
respeito a suas funes, tudo dependendo da complexidade de cada projeto e de como voc
organiza sua empresa para desenvolver os trabalhos. O importante que os projetos sejam
desenrolados de forma gil, desde que o time no seja comprometido pela sobrecarga de
funes ou tarefas.

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4.

MUDAR O MINDSET
NO UMA OPO

Erre rpido para que possa corrigir o problema

o quanto antes
Mudar sua gesto de projetos de um modelo
tradicional para agilidade no parar de
produzir documentos, passar a fazer reunies
em p e to pouco substituir cronogramas por
post-its na parede. Adotar uma gesto mais
gil sobre mudar o modelo mental e a cultura
da empresa em torno da conduo de seus
projetos. No lugar de valorizar formulrios,
reunies, modelos e apresentaes, focar na
entrega de valor palpvel, em resultados que
possam ser testados por seu cliente e que seja
possvel coletar um feedback. Se quiser se
aprofundar nas diferenas entre o modelo de
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gerenciamento de projetos gil ou tradicional, voc vai achar este artigo extremamente til.
Neste ponto existe uma boa e uma m notcia. A m que se voc trabalha com desenvolvimento
de produto, inovao ou criao de algo novo muito provvel que o que voc est fazendo ir
fracassar. No pense que isso um privilgio seu, segundo alguns estudos 80% dos produtos
fracassam. A boa notcia que errar a forma mais fcil de chegar ao sucesso. Sei que essa
frase parece contraditria, no entanto, a gesto de projetos geis mostra que a maneira mais
fcil de se ter sucesso testar, apreender e evoluir na direo de suas descobertas.
Mudar seu modelo gerencial de longos desenvolvimentos, para focar em ciclos curtos, com
possibilidade de colher um feedback rpido de clientes reais visto como o mais importante
para chegar a uma soluo efetiva. A lgica muito simples: testou, usurio no gostou, no
usou ou no entendeu tira fora. Tire tudo aquilo que obviamente constitui perda tempo e
energia para o desenvolvimento do projeto.
Mais difcil que mudar de EAP para Kanban (que por sinal, voc encontra um template gratuito
exclusivo para Google Drive bem aqui), mudar o modelo mental, a maneira como a organizao
encara seus projetos e como estes passaram a ser conduzidos. Adotar um modelo de gesto
gil no um modismo, e sim a criao de um importante diferencial competitivo, migrando
a rea de desenvolvimento de projetos em uma rea de entrega de valor. E para gerar valor,
preciso errar rpido, para corrigir mais rpido ainda. Ser gil significa processos que levam
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menos tempo e problemas que so descobertos e solucionados em menos tempo tambm.

Crie uma lista de tarefas do que pode ser realmente ser feito e priorize (backlog)
Uma das grandes diferenas de se adotar metodologias geis que a maneira como
organizamos o trabalho a ser feito. Na gesto de projetos convencional planejamos a entregas,
definimos prazos e recursos para cada atividade, assim como suas dependncias. O grande
desafio que em todo esse planejamento precisamos fazer estimativas, muitas vezes sem
muita base e acabamos tendo uma taxa de insucesso muito grande, o que acaba gerando
uma srie de problemas para organizao e para o gerente de projetos, entre eles:
- Estouro de prazo nos projetos
- Perda de credibilidade junto organizao, principalmente no que diz respeito a estimativas
- Atraso ao lanar produtos
- Descredito da gesto de projetos e suas metodologias
Em um pesquisa recente feita com a nossa base de cliente percebemos que a grande maioria
das empresa tem dificuldade em mensurar a velocidade das equipes de projetos trabalham.
Neste artigo damos boas dicas sobre fazer estimativas sobre o seu pessoal.

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Mas para que eu preciso saber a velocidade do meu time? Se os times no conhecem sua
prpria velocidade, torna-se difcil gerenciar a sprints e estimar quantos entregas sero
possveis realizar dentro do prximo ciclo de desenvolvimento. Alm do que, sem uma meta
realista fica difcil otimizar o processo e buscar ganhos de produtividade e performance. Aqui
temos mais informaes sobre o ganho de performance dos resultados da sua empresa ao
adotar metodologias geis.
Conhecendo a capacidade da sua equipe, agora hora de definir os itens que devem estar no
Product Backlog. Listei alguns pontos muito importante que voc precisa priorizar quando
for organizar o backlog do seu projeto:

Seja realista

A expectativa e a chave de um bom relacionamento com seu cliente e stakeholder. Se tentar
fixar o prazo, oramento e escopo, torna-se muito difcil ser capaz de entregar com preciso e
um alto grau de qualidade. Claro, provavelmente poder entregar alguma coisa, mas alguma
coisa e o que voc realmente quer entregar? Mantenha uma lista das necessidades do cliente
e priorize a cada sprint, tornando as interaes mais curtas e evolutivas.
Ateno, pois sendo realista que voc entrega um produto com maior valor e em menos
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tempo, pois a equipe trabalhou nele de forma correta, com tempo para testes e correo de
possveis problemas.

Seja Flexvel

Mudar e um habilidade muito importante para o sucesso do seu produto / projeto. Ter tudo
interligado, inter-relacionado, com dependncias e prazos associados torna as mudanas
difceis. Introduzir flexibilidade de escopo apresentara opes baseadas em sua experincia
real de construir o produto. Flexibilidade uma importante habilidade que eleva suas chances
de sucesso a um novo nvel. Aqui listamos outras 7 habilidades essncias do gerente de
projetos.

Projetos inovadores, como novos produtos e de software, so extremamente complexos.
Funcionalidades demais, caractersticas demais, botes demais, coisas demais para aprender.
Pense em fazer menos do que seu concorrente de propsito. Construmos produtos que
funcionam de forma mais inteligente, que parecem melhor, que tornam a vida e o trabalho
das pessoas mais produtivo e so mais fceis de serem usados.
Na maneira antiga: um processo longo, cheio de burocracia, estamos-fazendo-dessa-formapara-proteger-nosso-emprego. O resultado final: software obesos, esquecveis, extremamente
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medocres, cronogramas que levam meses ou mesmo anos, especificaes funcionais utpicas,
debates de escalabilidade e reunies de equipe interminveis. Livre-se de tudo isso o mais
rpido possvel, pois esse o caminho para sobreviver.

Adotando uma ferramenta

Implantar uma metodologia gil seguir um processo, e, como todo processo possui entradas,
processamento e sada. O desafio da implantao por si s j apresenta um grande obstculo,
no entanto, existem pontos de ateno que precisam ser acompanhados aps a implantao:
- O processo est sendo seguido?
- O time est tendo dificuldade em alguma etapa?
- Quais resultados estamos conquistados?
- Chegou a hora de escalar e levar o mtodo para uma prxima rea?
Essas respostas precisam estar na ponta da lngua do time de implantao. No monitorar
esses pontos pode jogar todo o investimento de tempo, energia e recursos financeiros fora.
Enquanto a implantao trata-se de um projeto piloto com poucas pessoas, um quadro kanban
e alguns post-its sero suficiente para o controle. Conforme a metodologia escala todos times
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e a complexidade aumenta, seu acompanhamento se torna invivel.

A pergunta mais frequente : Quando sabemos que est na hora de adotar uma ferramenta?
Mesmo conhecendo e valorizando a importncia do uso de ferramentas profissionais, essa
pergunta um pouco mais profunda do que se imagina. Para dar esse passo com segurana
importante analisar:
1 - Estamos tendo facilidade de gerar as informaes necessrias para tomada de deciso?
2 - O time est engajado no processo e pronto para otimizar sua rotina?
3 - Vamos ter ganho de produtividade com a nova ferramenta economizando todo tempo
que gastamos hoje indo atrs dos dados?
4 - Precisamos de ajuda para melhorar isso?
Se voc respondeu mais de duas dessas perguntas com sim, tudo indica que voc est
no momento certo para adotar uma ferramenta. O que mais importante garantir que a
implantao no faa o time perder o foco do projeto e que isso ajudar a otimizar a rotina
do time.
Sabemos que a maioria das vezes um Kanban na parede resolve boa parte da necessidade de
controle, porm gerar as sadas de informao e trabalhar com times remotamente se torna
uma dor latente para quem utiliza apenas os post-its.
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Escolhendo uma boa ferramenta gesto de projetos gil

Para o time de projeto, e essencial contar com uma boa ferramenta para automatizar tudo
que for possvel e assim permitir ao time focar no que importante - entregar valor. Criar um
Kanban rapidamente, lista atividades, associar checklist ao desenvolvimento de um tarefa
e distribuir suas responsabilidades, associar projetos aos clientes, poder definir prioridades
e outros ndices relevantes so algumas das coisas que uma boa plataforma de gesto de
projetos geis oferece.

Pensando nisso, a Project Builder criou o Lean PB, uma ferramenta que atende a essa
necessidade e conta tambm com uma metodologia de implementao dessa mquina de
alavancar a produtividade da equipe.


Crie uma conta grtis!

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CONCLUSO
Agora que voc j tem conhecimento aprofundado sobre metodologias geis, desde as
principais disponveis no mercado at as vantagens que a sua empresa tem ao adotar uma
destas, hora de arregaar as mangas e por tudo o que viu em prtica.
Gostaria de destacar este e-book: Gerenciamento gil de Projetos com Scrum + PMBOK, em
que mostramos como aliar o desempenho inovador de uma equipe de scrum com os mtodos
do PMBOK, principal documento do PMI que rene os conhecimentos sobre gerenciamento
de projetos. Mostrando assim que possvel ser gil e manter os preceitos do gerenciamento
de projetos de excelncia.
Caso tenha alguma sugesto ou dvida, no hesite em fazer contato atravs do marketing@
projectbuilder.com.br!
Espero que a leitura tenha sido til!
Thiago Reis
Diretor de Sucesso do Cliente da Project Builder

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SOBRE A PROJECT BUILDER

H mais de 15 anos no mercado, a Project Builder tem como objetivo ajudar empresas de
diversos portes a entender e aproveitar os benefcios da Gesto de Projetos, conseguindo assim
atingir a alta performance em seus negcios. Para isto, trabalhamos trs formas principais:
Nossa soluo, o Project Builder, foi testado e aprovado por milhares de gerentes de projetos e,
por isso, se tornou uma plataforma indispensvel para o ganho de eficincia e a alta performance
em projetos.
Temos uma metodologia passo a passo de implementao da Gesto de Projetos. Oferecemos
pacotes de consultoria para ajudar a sua empresa a ganhar mais produtividade, aumentar seu
faturamento e reduzir custos.
Produzimos muito contedo educativo na rea de Gesto de Projetos, estratgia e
desenvolvimento de produto. Eles so disponibilizados como posts no blog, eBooks, webinars
gratuitos e palestras presenciais na Academia Project Builder.
Aproveite para conhecer as funcionalidades de nossa soluo atravs de uma demonstrao
por vdeo ou realize um teste gratuito.

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