ML Mantenimiento en 4-4

Mantenimiento
en Latinoamrica
La revista para la gestin confiable de los activos
www.mantenimientoenlatinoamerica.com
6268364643686
Volumen 4 N4
Julio - Agosto 2012
LA PAS 55 Y EL EXTRAO SNDROME DE

PETER PAN
Es indispensable e insoslayable reconocer la intencin de la Publicly Available Specification 55
(PAS 55) de estimular el enfoque sistmico para la gestin, de la integracin de las reas, de soportar
el proceso decisional organizativo con los resultados del anlisis y la gestin de riesgos, de normalizar
los criterios para la gestin de activos fsicos, de considerar el entero ciclo de vida... Sin embargo,
resulta necesaria tambin la reflexin sobre el nivel de desarrollo alcanzado hasta hoy por las dos
partes propuestas de este documento para poder interpretarlo adecuadamente e intentar aplicar sus
ideas de fondo en modo provechoso
Contenido
IngenieriadeConfiabilidad,Beneficiosde
laCurvaPF
RBIEnTuberadeTransportedeSulfricopara
ProponerAccionesdeMantenimientoPreventivo
MetodologiaparaAuditarlaGestinde
MantenimientodePDVSARefinacinOriente
11
Hablemosdeprincipios,visinymisin
15
SaluddeActivos ReflejodelaEstrategiade
Mantenimiento
19
FrecuenciaparalasRutinasDetectivas
21
LosanlisisdecriticidadenelMCC:
Particularidadesdediferentesmodelos
24
ObstculosparaeldesarrollodelosACR
29
Lapas55yelextraosndromedePeterPan
33
Mantenimiento en Latinoamrica. Volumen 4 N4
Editorial
Losdiferentespuntosdevistasobrecmohaderealizarselalabor
de los mantenedores enriquece el ambiente tanto acadmico
como industrial, nuestro amigo Luis F. Sexto enva uno de sus
escritos,deeste,alcualinvitoaquehaganloscomentariosenla
nuevaseccindeFOROenlapginawebdelarevistahabraque
resaltar una afirmacin objetiva, evidente y que por ello no deja
deserreveladora:LaPAS55,porsupropianaturaleza,noesni
siquiera un estndar nacional de ningn pas y tampoco puede
considerase un estndar de BSI. Luego consideraciones que
merecenunapartecomo,Pretenderunacondicindeestndar
certificableconcriteriosexpuestosenunapropuestaqueaspiraa
convertirse en estndar BS, pero que no lo es, no resulta
oportunonidesdeelpuntodevistatcnico,nidesdeelpuntode
vista tico [...] o esta otra:intentando pasarlo como estndar
definitivo para evaluar el Asset Managemment en un rea
geogrfica rica y llena de potenciales mercados como es
Latinoamrica, pero que tradicionalmente viene considerada
comoreceptorpasivodemuchostiposdepropuestas.
Aunquellamalaatencin,elmercadeoactualdelanormainvita
amuchosacambiarlafilosofa,metodologayherramientasque
usan actualmente,lo que llevara al alejamiento del enfoque
sistmicoyaromperlacontinuidad.Porejemplo,elmandamiento
nmero 9 del RCM planteado por Santiago Sotuyo donde luego
dice;ElRCMnoesunamoda,esunestilodevida,quepuedeser
revisado
en
http://www.noria.com/sp/rwla/conferencias/mem/Paper%20Sotu
yo.pdf y que desde mi punto de vista aplica a cualquier
metodologa seguida como base dentro de la organizacin para
efectosdelagestindeactivos,lainvitacinesadarunarevisin
delartculodeSexto,eldeSotuyo,luegoalaPAS55ygenerarel
debate constructivo, enriquecedor, que al parecer tiene mucha
telaquecortar.
Peroparaqueelintercambioseaentrminosprofesionalescomo
lo son todos nuestros lectores, hago referencia a la frase de
Voltairequienfueraundefensordelatolerancia.Nocompartolo
quedices,perodefenderhastalamuertetuderechoadecirlo.
Sinserelcasodelnocompartirlopueshaymuchasincoherencias
enloqueestsucediendoconestaEspecificacinPblicamente
Disponible.RevisartambinGOOGLE con ISO 55000 dondeya
se venden cursos y hasta certificaciones y
http://www.iso.org/iso/iso_catalogue/catalogue_tc/catalogue_de
tail.htm?csnumber=55088 pagina oficial de ISO donde aparece
Status:Underdevelopment.
Un abrazo.
Juan Carlos Orrego Barrera
Director
Mantenimiento
en
Latinoamrica
Volumen 3 N 5
EDITORIAL Y COLABORADORES
William M. Murillo
Carlos Alberto Lpez C.
Emiro Vsquez
Sallik Villamizar
Enrique Dounce Villanueva
Alberto Landeaux
Alejandro J. Pistarelli
Reinaldo Ihosvanny Bentez
Victor Manriquez
Luis Felipe Sexto
El contenido de la revista no refleja necesariamente la
posicin del Editor.
El responsable de los temas, conceptos e imgenes
emitidos en cada artculo es la persona quien los
emite.
VENTAS y SUSCRIPCIONES:
revista@mantenimientoenlatinoamerica.com
Bolivia: bolivia@mantenimientoenlatinoamerica.com
Comit Editorial
Juan Carlos Orrego
Beatriz Janeth Galeano U.
Tulio Hector Quintero P.
revista@mantenimientoenlatinoamerica.com
Ingenieria de
Confiabilidad,
Beneficios de la Curva
P-F
Por:
WilliamM.Murillo
Ingeniero electricista y especialista en
sistemas de transmisin, potencia y
generacin
rcmingenieria@emcali.net.co
Colombia
El concepto de mantenimiento ha sido transformado

desde el inicio de las nuevas prcticas de ejecucin del
mantenimiento mediante la utilizacin de la ingeniera de
confiabilidad. La ingeniera de confiabilidad a significado
la transformacin del costo de mantenimiento en una
ventaja competitiva dentro del mundo de los negocios, el
rea de mayor optimizacin es el mantenimiento
predictivo que ayuda a maximizar los resultados en el
negocio y predecir las fallas.
Un valor importante en la ingeniera de confiabilidad
est relacionado con encontrar cuando ser la prxima
falla y como se puede predecir?.
LA CURVA P-F
La curva P-F establece el intervalo donde se puede
detectar una falla, donde P es el punto potencial de falla
y F es la falla funcional del componente. La figura 1
muestra un ejemplo de su uso.
El punto P es una medicin potencial de falla como por

ejemplo
Item
A
Tcnica
Vibraciones
Ultrasonido
Windrock
Aislamiento
Potencial de falla
En bombas centrfugas verticales
inicia 0.375 in/sec
El Inicio de la falla en efecto corona
inicia en 6 dB 40 kHz
Vibracin doble al cierre en vlvulas de
escape y admisin en motores
Caterpillar 3516.
Prueba de ndice de polarizacin 1.5
en motores.
El intervalo P-F establece que tan rpido ocurre una

falla despus de su deteccin. Las tareas de
mantenimiento por condicin aplican a muchos
componentes crticos en la industria, por tanto la
identificacin del intervalo P-F se encuentra en los
intervalos de las inspecciones.
Una falla potencial es una condicin identificable que
indica que una falla funcional esta cerca de ocurrir o en
proceso de ocurrencia. John Moubray.
Las tareas de mantenimiento preventivo o por condicin
pueden llevarse a cabo por fuera de intervalos menores
del intervalo P-F.
El punto P-F, tambin es conocido como un periodo de
alerta (Warning period) o periodo donde se desarrolla la
falla.
Un valor importante en la ingeniera de confiabilidad
est relacionado con encontrar cuando ser la prxima
falla y la forma de predecir , se usa la curva de punto de
falla (curva P-F). Dicha curva puede ser aplicada como
una estrategia para el mantenimiento predictivo.
MODO DE FALLA PARA UN POTENCIAL DE FALLA.
Anlisis de la forma de predecir la curva P-F
Ejemplo 1: Falla en motores reciprocantes. El

punto donde se detecta la falla es con el
anlisis del equipo windrock (anlisis de
desempeo maquinas reciprocantes), con el
diagnstico
se
corrigen
fallas
en
desalineamiento, sincronismo y baja eficiencia,
se toma muestras de aceite. 3 meses despus
se toma una segunda medicin con falla ms
severa en el sistema con compresin, se
identifican otros componentes en falla y se entra a
reparar antes de que llegue al punto F de falla. Si se
espera a una reparacin Top Overhaull (11.000 horas),
la maquina hubiera fallado (punto F) antes de esta
reparacin. La decisin se toma en el punto P5.
Ejemplo 2: falla en rodamientos:
Establecer el intervalo del punto P-F, como tan rpida

ocurre una falla, determina los intervalos de inspeccin
que nuevamente se requieren para predecir la falla
oportunamente.
COMO SE DETERMINA EL INTERVALO P-F
Para determinar el intervalo P-F observe el punto donde
aparece la falla y contine la observacin en el tiempo
hasta que la falla est completamente evidenciada, se
inicia la documentacin de la falla dibujando la curva. Se
pueden establecer intervalos de 10 das para el
chequeo, si no hay evidencia de deterioro gradual se
extiende el intervalo de chequeo, el mejor mtodo es
usar pruebas de fallas aceleradas de componentes en
laboratorios.
METODOLOGA
Para iniciar el clculo del punto P-F se determina el
modo de Falla.
Modo de falla: Arco Elctrico
Edad del equipo: 6 aos.
Equipo: Aisladores tipo pin lnea de 35.5kv
Localizado: Campo San francisco.
BENEFICIO DE LA CURVA P-F

Para que el mantenimiento sea un negocio y una
ventaja competitiva se mide todos los costos asociados
a potenciales de fallas evitadas y costos de las
tecnologas incluyendo horas hombre utilizadas.
Costos de la falla es de:

Costos por reparacin =
Costos de perdidas produccin =
Costo horas hombre reparacin =
Costos de repuestos =
Costo total de la falla =
7800.000
17250.000
1104.000
3250.000
29404.000
Los costos evitados en horas hombre, materiales, etc.

por mantenimientos preventivos diferidos siempre sern
la punta del Iceberg.
Una de las ventajas de usar tareas basadas en
condicin es que con el seguimiento a componentes se
pueden llevar hasta que est en servicio tcnicamente
posible y llevarlo su mximo uso de vida.
Los benficos de una confiabilidad basada en la curva
P-F son:
Los diferidos de los mantenimientos preventivos con
ahorro en costos de materiales y mano de obra.
Seguimiento y Prediccin de fallas.
Entrenamiento y certificacin del personal en tareas
predictivas CBM.
Desempeo en anlisis RCFA.
Realizacin
de
las
correctas
tareas
de
mantenimiento.
Conseguir tiempos ptimos para tener una mezcla
perfecta de las tareas preventivas y predictivas.
APLICACIN DE MANTENIMIENTOS PREDICTIVOS
TECNOLOGIA
MONITOREO DE CONDICON DE CABLE
PRUEBA DE GAS Y ACEITE A
TRANSFORMADORES
INDICE DE POLARIZACION
ANALISIS DEL CIRCUITO DE MOTOR
PRUEBA DE AISLAMIENTO
MONITOREO DE RADIO FRECUENCIA
INSPECCION VISUL
PROXIMIDAD Y POSICION
PRESICION DE TIEMPO Y TENDENCIAS
TERMOGRAFIA INFLAROJA
FLUJO ULTRASONIDO
MONITOREO ULTRASONICO
MONITOREO DE DESEMPEO
ANALISIS DE PARTICULAS
ANALISIS TEMPERATURA
RODAMIENTOS
DETECCION DE FUGAS
ANALISIS DE LUBRICANTES
MONITOREO DE VIBRACONES
CORRIENTE DE EDDY
ELECTRICA
ANALISIS DE SEAL DE CORRIENTE
MECANICA
GENERADORES
TURBINAS
BOMBAS
MOTORES ELECTRICOS
MOTORES DIESEL
CONDENSADORES
TRITURADORAS DE ROCAS
TRANSPORTADORES
EQUIPO PESADO /GRUAS
BREAKERS
VALVULAS
INTERCAMBIADORES
SISTEMAS ELECTRICOS
APLICACIN DE MANTENIMIENTOS PREDICTIVOS
EQUIPOS MECANICOS
PROXIMIDAD Y POSICION
INSPECCION VISUL
TERMOGRAFIA INFLAROJA
FLUJO ULTRASONIDO
MONITOREO ULTRASONICO
MONITOREO DE DESEMPEO
DETECCION DE FUGAS
ANALISIS TEMPERATURA
RODAMIENTOS
ANALISIS DE PARTICULAS
ANALISIS DE LUBRICANTES
MONITOREO DE VIBRACONES
CORRIENTE DE EDDY
TECNOLOGIA
USO - WEAR
FERCCCION/CALIENTE/FRIO
IMPACTO
CORROSION/OXIDACION
DILATACION
ENVEJECIMIENTO - AGING
FATIGA
CUALITATIVO
CUANTITATIVO
Tecnologias de mantenimiento predictivo que pueden ser usadas para detectar fallas mecanicas
CONCLUSIONES: Las metas finales son desempear

las correctas tareas, en los componentes correctos, al
tiempo correcto, teniendo encuentra una correcta
mezcla de las tareas de mantenimiento predictivo y
preventivo.
RBI En Tubera de
Transporte de
Sulfrico para
Proponer Acciones de
Mantenimiento
Preventivo (Final)
Por:
CarlosAlbertoLpezC.
IngenieroMetalrgico
Director de proyectos del centro de
desarrollotecnolgicoCorporacin
Ecoeficiente
calc@une.net.co
Colombia
3.3 Medicin de espesores de pared de lmina

La medicin de espesores se ejecut en la superficie
interior del tubo utilizando un equipo de ultrasonido. Los
diversos puntos de medicin se tomaron aleatoriamente
y los resultados se muestran en la tabla 3.
Tabla No. 3. Espesores de pared del tubo medidos por
ultrasonido
Tabla No. 4. Valores obtenidos del ensayo de traccin.

PROPIEDAD
RESULTADO
Carga mxima
8788.84 lbf.
Mximo desplazamiento
13.38 mm.
Esfuerzo mximo
77504.2 Psi
Carga de rotura
6524.19 lbf
Desplazamiento a carga de rotura 17.85 mm.
Esfuerzo de rotura
57533.5 Psi.
Alargamiento
20.8 %
El tipo de fractura es dctil, corroborado esto por el
porcentaje de alargamiento del 20.8% y el valor de la
dureza.
3.5 Dureza
Valor obtenido: 146 HB
Este valor de la dureza es consecuente con el esfuerzo
mximo encontrado en el ensayo de traccin (77.504
Psi.) y adems se encuentra dentro del rango del
material ASTM-524, cuya resistencia a la tensin est
en el rango de 60.000 85.000 Psi.
3.6 Composicin qumica
En la tabla 5 se proporcionan los resultados del anlisis
de composicin qumica realizada a la muestra de
tubera
Tabla No. 5. Composicin qumica.
ELEMENTO
CARBONO
SILICIO
AZUFRE
COBRE
ALUMINIO
VANADIO
PORCENTAJE
0.17
0.10
0.021
0.08
0.005
0.001
ELEMENTO
MANGANESO
FSFORO
NQUEL
MOLIBDENO
ESTAO
TITANIO
PORCENTAJE
1.03
0.015
0.04
0.009
0.012
0.001
Esta composicin qumica se asimila al acero ASTM524, el cual es un acero para la fabricacin de tubera
para servicios a temperaturas ambiente o menores.
Promedio: 8.10 mm.

Espesor mnimo encontrado: 7.79 mm.
Disminucin de espesor respecto al nominal = 9.27-7.79
= 1.48 mm., que corresponde a un porcentaje de
reduccin del 16%. Es de anotar que el mnimo espesor
obtenido con las mediciones, junto con otros de la
anterior tabla, se encuentran por debajo del espesor
mnimo dado por la norma ASTM-524 que especifica un
valor mnimo de 8.10 mm. para esta clase de tubera.
3.4 Ensayo de traccin
En la tabla 4 se presentan los resultados que arroj el
ensayo de traccin realizado sobre la muestra de
tubera analizada.
3.7 Radiografa de la soldadura

Las placas de la soldadura fueron obtenidas por ensayo
con equipo de Gammagrafa, utilizando fuente de Ir-192.
Los datos mostrados en la tabla 6 presentan los
resultados de las tomas radiogrficas efectuadas a la
soldadura presente en la muestra de tubera en
evaluacin, realizando la calificacin con el cdigo
ASME.
Tabla 6. Resultados del ensayo radiogrfico realizado a
la muestra de tubera en estudio
ITEM
1
PELCULA
0-30
2
3
30-60
60-0
INTERPRETACIN
Porosidad aislada, exceso
de penetracin, cordn
irregular
Socavado interno
No
se
encontraron
indicaciones
CALIFICACIN
Aceptable
Aceptable
Aceptable
Como se observa en la anterior tabla, la soldadura

presente en este tramo de tubera no presenta defectos.
3.8 Anlisis metalogrfico

Se observa en la figura 2 la micro estructura de un acero
al carbono, constituida por un 67% de ferrita y un 33%
de perlita fina. No se detectan fisuras, ningn otro
elemento perjudicial, tampoco hay indicio de presencia
de hidrgeno en la micro estructura.
Figura 2. Fotomicrografa de la micro estructura 250 X

4. CLCULO DE LOS ESFUERZOS MXIMOS DE
TRABAJO
S1 = P*R/2t
S2 = P*R/t
S1: Esfuerzo longitudinal (Psi)
S2: Esfuerzo circunferencial (Psi)
P: Presin (Psi)
T: Espesor (pulgadas)
R: Radio medio de la circunferencia (pulgadas)
Datos de operacin de la tubera:
P = 250 Psi
T = 7.79 mm. (0.307 pulgadas) Espesor mnimo
encontrado
R = 5.3 Pulgadas
S1 = P*R/2t
S1 = 250*5.3/2*0.307 = 2158 Psi.
S2 = P*R/t
S2 = 250*5.3/0.307 = 4.316 Psi.
Esfuerzo de resistencia a la tensin del acero ASTM 524
Grado 1: 60.000 85.000 Psi
Esfuerzo mximo del ensayo de traccin del tramo del
tubo analizado: 77.504.2 Psi.
Se tiene que para las condiciones actuales de espesor
de pared del tubo y de presin de trabajo, el esfuerzo
nominal del tubo y el encontrado con el ensayo de
traccin es superior a los esfuerzos producidos durante
la operacin.
5. CONCLUSIONES
De los diferentes anlisis se puede concluir que el
proceso de corrosin ocurrido sobre la superficie
externa de la tubera es perfectamente asociable a
un fenmeno de corrosin provocada por su
exposicin a la atmsfera circundante, en las
condiciones particulares de operacin, sin aparente
efecto de la agresividad del amonaco conducido
internamente.
El espesor promedio de pared del tramo de tubera
se encuentra en este momento en el valor mnimo
dado por la norma ASTM-524, el cual es de 8.10
mm.
No obstante la medicin de espesores por
ultrasonido arroj varios valores inferiores a 8.10
mm., lo que es debido al pitting que presenta el
material, como se aprecia en la tabla No. 3.
Por los resultados de los ensayos de traccin,
dureza y metalografa se aprecia que el material del
tubo no se encuentra en condiciones de fragilidad.
Los resultados del clculo de los esfuerzos
inducidos por la presin interna de trabajo muestran
que este es inferior a los valores especificados por
la norma, sin embargo el espesor de pared se
encuentra por debajo del mnimo especificado de
8.10 mm.
Dadas las anteriores consideraciones se puede
estimar que el material del tubo cumple con la
resistencia a los esfuerzos a que est sometido por
la presin interna de trabajo, pero por otro lado se
encuentran espesores de pared por debajo del
mnimo estimado por la norma ASTM-524, con la
cual se asimila el tubo en composicin qumica y

propiedades mecnicas.
6. RECOMENDACIONES
Como los resultados del estudio no permiten hacer una
correcta proyeccin de la vida til de la tubera y si se
desea continuar utilizando esta para las condiciones de
trabajo referidas, es conveniente implementar las
siguientes medidas encaminadas a plantear un
programa de mantenimiento.
Disear un procedimiento de pintura que incluya las

caractersticas de preparacin de superficie como
perfil de rugosidad, clase de pinturas anticorrosiva,
intermedia y de acabado a aplicar para obtener una
adecuada proteccin de la superficie externa y
reducir el efecto del medio externo sobre el material,
disminuyendo de esta forma la velocidad de
corrosin.
Definir un programa de inspeccin peridico para la
medicin de espesores por ultrasonido con el fin de
monitorear la disminucin de espesor de pared y

controlar la corrosin por pitting (picado).
Someter la tubera instalada a un ensayo de prueba
neumtica para comprobar la ausencia de fugas.
Disear un programa de mantenimiento con base en
los resultados de las inspecciones llevadas a cabo
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
1. American Petroleum Institute. Risk-Based Inspection
Technology, Second Edition, September 2008.
2. ASM, 1986, Metals Handbook, Ninth Edition, Vol
11, Failure Analysis and Prevention, Metals Park,
Ohio.
3. Shigley E, Mischke R., 2002, Diseo en Ingeniera
Mecnica, Mc Graw Hill, Mxico.
4. Handbook of Comparative Word Steel Standard;
Thirth Edition; John E. Bringans Editor.
5. Handbook of Case Histories in Failure Analysis,
Vol.1; Second Printing; ASM.
10
Metodologia para
Auditar la Gestin de
Mantenimiento
de PDVSA Refinacin
Oriente.
Caso: Refinera San
Roque (Segunda parte)
Figura N 04: Diagrama de flujo de proceso

Fuente: Propia
por:
EmiroVsquez
IngenieroElectricista
MScenCienciasAdministrativas
AsesordeMantenimientoenPDVSA
emiro.vasquez@hotmail.com,
Venezuela
SallikVillamizar
IngenieradeSistema
MScenGerenciadeMantenimiento
Supervisor de Planificacin de
MantenimientoenPDVSA
allik@hotmail.com
Venezuela
Visto en forma de diagrama de flujo el proceso de esta

metodologa es:
1.- PLANIFICAR
1.1.- Designacin del lder del equipo auditor
La designacin del lder del equipo auditor lo determina
cada Gerente de rea con la aprobacin del Gerente
Funcional, todos estos pertenecientes a la Gerencia
Corporativa de Auditora Interna de PDVSA.
Es una persona con los siguientes atributos personales:
tico, imparcial, sincero, honesto, discreto, de mentalidad
abierta, dispuesto a considerar ideas o puntos de vista
alternativos, dispuesto a trabajar en equipo, con tacto en
las relaciones con las personas, activamente consciente
del entorno fsico y las actividades; instintivamente
consciente y capaz de entender las situaciones; verstil,
tenaz, persistente, orientado hacia el logro de los
objetivos, decidido, con facilidad en la solucin de
problemas, comunicacin con otro personal directivo o
profesional, compaeros, clientes y/u otras partes
interesadas.
Es importante que antes de ser seleccionado como lder,
haya formado parte de uno o ms equipos auditores para
desarrollar conocimientos y habilidades adicionales en el
liderazgo de la auditora facilitando la realizacin de la
misma de manera eficiente y eficaz, siendo capaz de:
Planificar la auditora y hacer un uso eficaz de los
recursos durante la auditora.
Representar al equipo auditor en las comunicaciones
con el Gerente de rea y el gerente auditado.
Organizar y dirigir a los auditores.
Proporcionar direccin y orientacin a los auditores
en formacin.
Conducir al equipo auditor para llegar a las
observaciones de la auditora.
Prevenir y resolver conflictos.
Preparar y completar el informe de la auditora.
Adicional, el lder del equipo auditor conoce los sistemas

de gestin de mantenimiento y posee conocimientos y
habilidades en las siguientes reas:
Norma de PDVSA: MM-01-01-00 Modelo de Gerencia
de Mantenimiento y Norma COVENIN 2500-93
Manual para Evaluar los Sistemas de Mantenimiento
en la Industria y las metodologas para determinar el
Grado de Madurez de la Organizacin de
Mantenimiento, lo cual permite al auditor comprender
los procesos de mantenimiento, y definir los criterios
de la auditora.
Mtodos y tcnicas relativas a mantenimiento: para
permitir al auditor examinar los sistemas de gestin de
mantenimiento y generar hallazgos y observaciones
de la auditora apropiados.
Procesos de mantenimiento: para permitir al auditor
comprender el contexto en el cual se est llevando a
cabo la auditora.
11
Adems, el lder del equipo auditor debe ser un

profesional universitario en la rama de ingeniera o carrera
afn, con una trayectoria mnima de 8 aos de experiencia
laboral que contribuya al desarrollo de conocimientos y
habilidades mencionadas anteriormente, y experiencia
laboral en una funcin tcnica y/o administrativa de
Mantenimiento de 5 aos.
1.2.- Seleccin de Auditores
Para seleccionar los auditores se tiene en cuenta que
cumplan con las competencias necesarias para lograr los
objetivos de la auditora de gestin de mantenimiento.
Las personas que conforman este equipo poseen los
mismos atributos personales que el lder del equipo
auditor, ser un profesional universitario en la rama de
ingeniera o carrera afn, o por lo menos estar cursando
los ltimos semestres de estudios de Ingeniera,
experiencia laboral mnima de 5 aos en la empresa, 3
aos en el rea de mantenimiento y pertenecer a la
Gerencia de Auditora.
El nmero de auditores para llevar a cabo la auditora esta
determinado por el tamao, la complejidad y la ubicacin
geogrfica de la organizacin a auditar, y puede ser
modificado posteriormente si el desarrollo del proceso de
auditora as lo requiere. (Ver anexo Formato para
seleccin de auditores).
1.3.- Definicin del Alcance
El alcance de la auditora define si la metodologa de
auditora de gestin de Mantenimiento se aplicar a la
organizacin de Mantenimiento o a Departamentos o
Procesos dependiente de esta organizacin.
1.4.- Definicin de los criterios
Los criterios utilizados son:
a. La Organizacin de Mantenimiento basa su gestin
con lo establecido en la Norma de PDVSA MM-01-0100 Modelo de Gerencia de Mantenimiento, tiene por
objetivo establecer un Modelo de Gerencia de
Mantenimiento basado en confiabilidad operacional
que permita optimar el desempeo del negocio para
garantizar su continuidad operacional y el uso eficiente
de los recursos.
Criterio N 1: La gestin de mantenimiento auditada
debe ser igual o mayor a 81%, lo que representara
que la gestin de la organizacin se encuentra en la
etapa de competencia o excelencia, el instrumento
utilizado se muestra en el anexo.
b. La Organizacin de Mantenimiento tiene un Grado de
Madurez en etapa de competencia o excelencia, el
cual indica donde esta posicionada la organizacin
auditada respecto al Sistema de Mantenimiento Clase
Mundial.
Criterio N 2: El grado de Madurez de la Organizacin
auditada debe ser igual o mayor a 81%, lo que
representara que la gestin de la organizacin se
encuentra en la etapa de competencia o excelencia,

los instrumentos utilizados se muestran en los anexos.
Adicionalmente el lder del equipo auditor, en conjunto con
el Gerente de Auditora Interna de rea y la Gerencia
auditada puede definir otros criterios que crean
pertinentes.
1.5.- Establecimiento de Recursos
Los recursos para ejecutar la auditora los determina el
Gerente de rea en conjunto con el lder del equipo
auditor, tomando en consideracin informacin de
auditoras anteriores, la ubicacin geogrfica, el tamao y
la complejidad de la organizacin a auditar, as como el
perodo de tiempo estimado que abarcar la auditora,
estos recursos pueden variar dependiendo del desempeo
de las actividades de auditora en sitio.
2.- HACER
2.1.- Elaboracin del programa de actividades de
auditora en sitio
El lder del equipo auditor es el responsable de elaborar el
programa de actividades de auditora en sitio, el mismo
debe ser revisado y aprobado por el Gerente de rea, ya
que este proporciona la base para el acuerdo entre la
Gerencia de Auditora Interna de rea y la Gerencia de
Mantenimiento a ser auditada, respecto a la realizacin de
la auditora.
Este programa debe ser flexible, adaptable al entorno y
contener lo siguiente:
Objetivo.
Alcance.
Criterios.
Conformacin del equipo auditor
Desarrollo de actividades de auditora en sitio
Actividades de seguimiento durante la ejecucin de la
auditora
Establecimiento del nivel de confiabilidad.
Cronograma de las actividades en sitio.
Idioma de trabajo y del informe de la auditora, cuando
sea diferente del idioma del auditor y/o del auditado
(en el caso de auditoras en instalaciones fuera del
pas).
Cualquier accin de seguimiento de la auditora.
2.2.- Establecimiento del contacto inicial con el

auditado
El Gerente de rea realiza el primer contacto con la
organizacin auditada por medio de un correo electrnico
al Gerente de esta organizacin, es importante mencionar
que previamente el Gerente Funcional de Auditora Interna
notific formalmente el inicio de la auditora a la Gerencia
General de la organizacin a ser auditada.
El propsito de este contacto es:
Establecer el canal de comunicacin con la Gerencia

de Mantenimiento a ser auditada.
12
Motivacin
Ahora los ingenieros de mantenimiento y produccin, ubicados en cualquier parte del territorio Colombiana, podrn acceder a la
informacin de la plantilla temtica del Diplomado de gestin y control de mantenimiento, sin necesidad de desplazamientos peridicos
a las aulas para aprender las mejores prcticas en la gestin de mantenimiento con instructores de reconocimiento Internacional y
Nacional.
Es la oportunidad y hora de acercar ms a su personal de mantenimiento, a la meta de operar activos confiables y disponibles.
Objetivos
Suministrar a los participantes los conceptos y metodologas para optimizar y mejorar la gestin del mantenimiento al interior de las
empresas.
Facilitar a los ingenieros de cualquier regin del pas, el acceso al diplomado de mantenimiento, sin la necesidad de desplazarse
semanalmente a las clases del diplomado.
Metodologa
El Diplomado se desarrollar bajo la modalidad virtual, con sesin presencial al cierre de la capacitacin en Bogot, sede ACIEM
Cundinamarca (semana 13) sesiones virtuales (semana 1 al 13) a travs del Campus ACIEM. Los das de fiesta se toman como
hbiles para desarrollar actividades.
Los tutores atendern semanalmente a los participantes quienes ingresarn a la Web para: acceder a las sesiones del Diplomado, leer
los materiales de apoyo, bajar los ejercicios y desarrollarlos, colocar sus preguntas o inquietudes para que el tutor las responda.
Por otra parte, el tutor, cada semana estar en lnea con los participantes para aclarar preguntas por medio de chat, foro o conferencia
en lnea con el sistema GotoWebinar. (Segn programacin acadmica).
Los alumnos debern presentar evaluaciones de los mdulos 1, 2 y 3, por medio de un formulario que contestarn de manera
automtica en la plataforma del Diplomado.
Intensidad: 144 horas

13 Semanas virtuales: Inicio 31 de agosto de 2012
16 horas presenciales de cierre: 6 y 7 de diciembre de 2012
Consulte el Plan estudio en www.aciem.org seccin Capacitacin/Campus ACIEM

Asociacin Colombiana de Ingenieros - Captulo Cundinamarca - Educacin Continuada
Informes e Inscripciones: Educacin Continuada. Telfonos: 2367713 2367714.e-mail:
aciemeducon@cable.net.co
Bogot, D.C.- Calle 70 No. 9-10. Bogot D.C.
13
Confirmar la autoridad para llevar a cabo la auditora.

Distribuir programa de actividades de auditora en
sitio.
Solicitar informacin, que incluye documentacin,
registros pertinentes del sistema de gestin e informes
de auditoras previas.
Solicitar confirmacin de disponibilidad de tiempo y
recursos de la gerencia auditada.
Solicitar permiso de acceso a las instalaciones.
2.3.- Revisin de la documentacin

Antes de dirigirse a las instalaciones de la gerencia a ser
auditada y una vez recibida la documentacin solicitada en
el contacto inicial, se procede a la revisin de la misma,
con la finalidad de determinar si es la apropiada para
realizar la evaluacin segn los criterios definidos.
La documentacin solicitada a la Gerencia a auditar
incluye lo siguiente:
Informe de avance de auditoras previas.

Ubicacin de la organizacin de mantenimiento
auditada en el contexto organizacional.
Estructura Organizacional de Mantenimiento.
Diagrama de flujos de proceso.
Informe e ndices de Gestin de mantenimiento.
Presupuesto y costos de mantenimiento.
Reporte de actividades.
Planes de mantenimiento.
Listado de equipos crticos.
Listado de recomendaciones tcnicas.
Listado de Servicios Contratados.
Listado de Solped.
Listado de existencia de materiales y repuestos.
Descripcin de cargos vs. Perfil de competencias.
Reporte de HH de adiestramiento.
Reporte de HH de Sobretiempo.
Esta revisin tiene en cuenta el tamao, la complejidad y

la ubicacin geogrfica de la organizacin, as como el
alcance, los criterios y la duracin estimada de la
auditora, en algunas situaciones se requiere una visita
preliminar al lugar para obtener una visin general
apropiada de la informacin disponible y contactar al
personal responsable del suministro de informacin, as
como realizar los ajustes en la asignacin del nmero de
auditores, los recursos para ejecutar las actividades de
auditora en sitio y el cronograma de actividades de
auditora en sitio.
2.4.- Determinacin de la viabilidad de la auditora
La viabilidad de la auditora la determina el lder
considerando factores de disponibilidad de:
a. Informacin suficiente y apropiada para ejecutar la
auditora.
b. Tiempo y recursos de la gerencia auditada y de la
gerencia de Auditora
Cuando la auditora no es viable, se proponen nuevas

fechas de ejecucin de la misma.
2.5.- Asignacin de las tareas al equipo auditor
El lder en conjunto con los auditores, asignar las
responsabilidades para realizar las actividades en sitio que
permitan auditar procesos, funciones, lugares, reas o
actividades especficas.
Estas asignaciones dependen directamente del tamao, la
complejidad y la ubicacin geogrfica de la organizacin,
estarn distribuidas bajo la evaluacin de cada criterio,
considerando la necesidad de independencia y
competencia de los auditores, las funciones y
responsabilidades de estos y el uso eficaz de los recursos,
es posible que se realicen cambios en las tareas
asignadas a medida que se ejecute la auditora.
2.6.- Preparacin de los documentos de trabajo
El equipo auditor, revisaran cada una de las tareas
asignadas y prepararan los documentos de trabajo. Estos
documentos contemplan un instrumento de medicin de la
Norma de PDVSA MM-01-01-00, las encuestas MES /
MQS y la matriz de factores MCM.
Instrumento de medicin de la Norma de PDVSA MM01-01-00 y MCM, diseadas para ser aplicadas por el
auditor durante las observaciones en las instalaciones.
MES diseada para ser aplicada al personal ejecutor
de mantenimiento.
MQS diseada para ser aplicada al personal
administrativo/gerencial.
2.7.- Realizacin de la reunin de apertura

El equipo auditor, realizar una reunin de apertura con el
Gerente o Lder de la Organizacin de Mantenimiento a
ser auditada y con los responsables de cada
Departamento, Funciones o Procesos (Superintendentes,
Supervisores, Jefes de Seccin, Unidades, entre otros).
En esta reunin el lder presentar, el programa de
auditora en sitio, un resumen de cmo se llevar a cabo
las actividades de auditora y se proporciona a los
responsables de la organizacin auditada la oportunidad
de intercambiar inquietudes.
2.8.- Realizacin de trabajo de auditora en sitio
Una vez realizada la reunin de apertura el equipo auditor
permanecer como observador de las actividades de
mantenimiento de la gerencia auditada, donde recopilar
mediante un muestreo apropiado toda la informacin
necesaria para evaluar los objetivos, alcance y criterios de
la auditora, incluyendo la aplicacin de los instrumentos
de medicin preparados como documentos de trabajo.
14
Hablemos
de
principios, visin y
misin (Segunda parte)
Por:
Ing. Enrique Dounce
Villanueva.
Consultor Independiente.
edv1929@prodigy.net.mx
Mjico.
Daniel Goleman (1947-?).

Doctor en psicologa, norteamericano de la Universidad
de Harvard en donde fue profesor de psicologa. En
1995 public su primer libro Inteligencia Emocional en
el cual explica los descubrimientos de la poca sobre la
arquitectura emocional del cerebro la que influye en
la herencia gentica que nos dota rasgos emocionales
que determinan nuestro temperamento, el cual
conforme vive y se interrelaciona la persona, va
cambiando y como resultado construye su carcter
siendo este mejor o peor en la medida como la
persona haya manejado sus emociones. Esto empata
con los pensamientos de Maslow y Covey en el sentido
en que el ser humano est inmerso en una constante
evolucin fsica y psquica.
Luis Castaeda Martinez (1943-?).
Doctor en administracin de empresas, Mexicano, actual
presidente ejecutivo de la Editorial Panorama, es
conferencista internacional en temas empresariales y de
superacin personal por sus obras ha recibido los
premios Yicatlicutli de la cmara americana de
comercio y el Premio Nacional de la creatividad de la
asociacin Mexicana de la Creatividad A. C. Es autor de
63 libros dirigidos a la superacin personal y al
mejoramiento empresarial. Dentro de sus publicaciones
est el libro Un Plan de Vida Para Jvenes que fue
presentado en 2001 y el cual tiene a la fecha ms de 30
reimpresiones. Su objetivo es hacer consiente a la
persona joven, que ella es el arquitecto de su propio
destino, que de ella depende el rumbo que tome su
vida y muestra en qu consiste la Visin (quin
soy) y como obtenerla para que partiendo de sta
pueda trazar su Misin (a quien y como puedo
servir), y decidir sobre cuales Principios se debe
apoyar para de ellos poder definir sus Valores y
Objetivos.
Es necesario mencionar que ser muy til el estudio del

libro Un Plan de Vida Para Jvenes a fin de facilitar la
comprensin del presente artculo.
Razonemos
sistemas:
sobre
algunos
aspectos
de
los
Sistema.- es un conjunto de materiales estructurados

por elementos o partes que durante su funcionamiento
se relacionan entre s ordenadamente, contribuyendo a
la obtencin de un determinado objetivo. Tomemos
como ejemplo un sistema sencillo; un foco o bombilla
luminosa. Sabemos que es un producto formado por
varias partes materiales estructuradas racionalmente
tales como, tungsteno, cristal, cobre, lacre, etctera;
(Ver figura 2) cada uno de estos tiene sus propias
caractersticas y el conjunto est estructurado para
cumplir con un objetivo especfico, que en ste caso es
proporcionar iluminacin con una calidad definida
por el mercado hacia en donde el producto se dirige.
Figura 2 Materia interrelacionada racionalmente

Imaginemos lo que sucede cuando hacemos pasar
energa elctrica por l. Fluye por el filamento una
corriente intensa que ocasiona que ste se torne
incandescente con desprendimiento de luz. Para evitar
que el filamento se queme, el conjunto de estos
materiales se introducen en una bombilla de vidrio a la
cual se le hace el alto vaco.
Con esto vemos claramente que ahora el producto se
ha convertido en sistema, que transforma la energa
elctrica a la trmica y de ah a la lumnica entre otras.
El foco como unidad, es el producto que hace la
manufacturera y que sta garantiza que proporcionar
un servicio. Este permanece ocioso y a la disposicin
del usuario final hasta cuando es requerido para que
proporcione el servicio de iluminacin. A partir de este
momento el producto se convierte en un sistema, es
decir, se convierte en Satisfactorio, (ver figura 3).
15
funcionando
Sistema
El Feed-Back en los Sistemas.

Se le llama Feed-Back o Retroalimentacin al conjunto
de acciones y reacciones que se manifiestan dentro de
un sistema originado por las fuerzas antagnicas que lo
caracterizan y gobernado por servomecanismos y por
seres humanos para conseguir que el sistema contine
en equilibrio durante su tiempo de vida til. (Ver Figura
4).
Figura 4 Servomecanismo y seres humanos aplicando

el feedback en un sistema
Tiempo de vida til

Las figuras 2 y 3 nos sirven para comprender l como la
materia inteligentemente estructurada para obtener un
objetivo predeterminado es un producto y que ste se
convierte en sistema cuando recibe su alimentacin.
Para obtener la sustentabilidad del sistema, el producto
debe pasar por una serie de trabajos durante todo su
tiempo de vida til informado por el fabricante, stos
tiempos se han racionalizado en cuatro fases
principales, la de operacin, la de ocio, la de paro y la
de almacenamiento y cada una contiene sus propias
labores a desarrollar segn se muestra en la figura 5 y si
usted la analiza, podr observar que el verdadero valor
del producto estriba en hacer funcionar al sistema en la
fase Operacin y en la labor Trabajo y todas las
dems labores deben ser obligadas a tener una
tendencia igual a cero. Ahora aunque esto es utpico
piense en ese sistema ideal que trabajar como tal
durante toda su vida til. Consideramos que ese ser el
objetivo del ser humano de calidad.
LINEADELTIEMPO
OPERACIN
Preparacin
Ralent
Todo sistema inmerso en nuestro universo

tiene una vida cclica, nace, vive, crece, se
reproduce y muere. Este comportamiento es
anlogo al de nuestro universo, el cual tambin
tuvo un principio y tendr un fin y el Ser
creador de ste, es el que produce el feedback
universal, el cual tiene como base orientadora
los principios universales que son reglas a
las que est sujeto el sistema universal para
asegurar su buen funcionamiento durante su
tiempo de vida til.
principios trazados por el creador del universo en

cualquier materia, por ejemplo en lo relativo a la
efectividad social est entre otros la dignidad y rectitud
del comportamientos de los sistemas sociales y en lo
referente al comportamiento humano est el no
matars. Para cada vivencia de los sistemas existen los
principios y el ser humano a travs de sus ms de
200,000 aos de existencia, los ha enlistado en lo que
llamamos un modelo o paradigma de principios y
hacia ese modelo la humanidad ha credo estar
dirigindose, pero la percepcin humana sobre todo lo
que nos rodea es otra, pues cada individuo desde que
nace posee un temperamento heredado aleatoriamente
de sus antepasados con sus dones o cualidades y taras
o defectos y de acuerdo a sus vivencias, interpreta
segn sus propios intereses cada Principio y esto es
lo que se cataloga como Valor. Esto nos recuerda a
Covey el mapa (Valor) no es el sitio (Principio).
Principios y Valores.
El buen funcionamiento del sistema universal est sujeto
a principios trazados, de forma tal que si stos por
cualquier motivo no son respetados por cualquiera de
los sistemas inmersos en l, el infractor ser rechazado
de acuerdo con la magnitud e importancia de su
oposicin. Esto nos obliga a estudiar a fondo los
Trabajo.
OCIOSO
PARO
Planificacin
Rutinas
Overhaul
Estadstica
Organizacin
Diagnstico
Habilitacin
Reparacin
Ajuste
Verificacin
Estadstica
Almacn
Figura 3 Producto
Satisfactorio
Figura 5 imagen virtual del tiempo de vida de un

producto.
En contrapartida un foco puede estar todo su tiempo de
vida til sin trabajar como sistema y por lo tanto carente
de feedback adecuado, sufriendo el desgaste natural al
cambiar con el tiempo las caractersticas fsicas de los
16
materiales que lo integran, (tungsteno, cobre, lacre,

etctera), este producto morir. En forma parecida
suceder con el sistema de inteligencia humana si la
humanidad no logra desarrollar las personas fsicas y
morales de alta calidad necesarias para proporcionar el
feedback adecuado para asegurar la sostenibilidad de
vida inteligente. Los principios estn siendo atacados
con creciente frecuencia y en forma cada da ms
enrgica, por la existencia en todo el orbe, de la
corrupcin y guerras ocasionadas tanto por personas
fsicas como morales y lo que es peor por gobiernos,
consideramos que si de inmediato no se toman acciones
fuertemente correctivas, el sistema de vida inteligente
desaparecer de la faz de la tierra en no ms de seis o
siete generaciones (300 a 350 aos).
Valores ticos, as como sus objetivos generales esto

lo hace ser una persona de calidad en superacin
constante que le permite hacer nuevo plan para otra
etapa. Aqu vemos reflejado los pensamientos de Covey
sobre los niveles evolutivos de dependencia
independencia interdependencia.
Todas las personas fsicas tenemos un libre albedro
que nos permite actuar en tres formas diferentes
1 Podemos dedicarnos a construir y a hacer el bien
a nuestros semejantes.
2 Podemos actuar en contra de la mencionada idea
creadora dedicndonos a robar a matar y hacer toda
clase de delitos para provecho propio
Resumiendo:
Semejanza que existe entre nuestro sistema solar y
nuestro sistema industrial.
1.- El producto principal del sistema solar es el
sistema de vida inteligente.
2.- El producto principal del sistema
industrial es el satisfactorio que permite la
sustentabilidad del sistema de la vida inteligente.
Por estas razones es necesario que el ser humano est
en un continuo desarrollo hasta llegar a la excelencia
ya que es el nico que puede proporcionar el feedback
necesario al sistema de la vida inteligente. El ser
humano
debe
estar
sujeto
a
un
continuo
perfeccionamiento
basado
en
los
Principios
Fundamentales de la Efectividad Social, (Calidad,
Dignidad, Rectitud, Excelencia, Integridad, etctera) Los
cuales son leyes inquebrantables que gobiernan al
sistema de vida inteligente en el universo. Todos
estos integran el paradigma, el modelo que
constituye la base para poder construir personas de
calidad. Hacia ese paradigma debemos de dirigirnos,
pero necesitamos tomar en consideracin que la
percepcin de cada ser humano existente en nuestro
hbitat que en 2012 llegar a 7,000 millones tiene sus
valores de acuerdo a sus intereses personales.
Pensando en nuestros propios valores los creemos muy
cercanos a los principios que para alguna accin
debemos seguir, aunque en la realidad eso depende de
hasta qu punto hemos conseguido llevar con xito
nuestros planes de vida. Por ello es indispensable que
cada persona (fsica o moral), estudie y comprenda los
atributos positivos o negativos que en ella anidan desde
su nacimiento, con lo cual obtiene su Visin de lo que l
como persona, puede y debe hacer en beneficio de la
sociedad. Con el conocimiento de su Visin tendr la
suficiente informacin para hacer un plan de vida
adecuado a fin de desarrollar los dones y corregir las
taras que posee, con lo cual podr echarse a cuestas
por determinados aos una Misin con la seguridad que
la va a cumplir, adems podr definir sus Principios y
3 Podemos llevar nuestra actuacin en una forma

pasiva sin importarnos el bien o el mal que nuestras
acciones produzcan.
Cualquier persona interesada en seguir por el camino de
servir a sus semejantes, en su cerebro aparecern
constantemente lo que se llaman preguntas filosficas
tales como quin soy?, de dnde vengo?, qu
atributos positivos tengo?, qu atributos negativos?,
cules son mis valores? etctera. Estas preguntas,
para la persona fsica que desea que sus acciones
sean realmente calificadas como excelentes necesitan
ser contestadas solo por ella con mucho cuidado y
honradez ya que l es la nica que conoce de si misma
ms que cualquiera otra persona. El poner en blanco y
negro slo para su autoconocimiento todo este anlisis,
la lleva a obtener la visin de s misma con lo cual
podr escoger con honradez la misin que pueda ser
capaz de atender y que adems le permita
desarrollarse con direccin hacia la excelencia. Este
desarrollo lo lleva a la necesidad de ir con el
tiempo,ajustando su visin inicial a una nueva visin
mejorada que le permitir poder atender una misin
cada vez ms importante para el conglomerado
humano que lo rodea. Este es el tipo de personas
fsicas de alta calidad que es necesario desarrollar en
nuestro mundo; afortunadamente en la actualidad
algunas sociedades civiles empiezan a dar esta clase de
enseanza con el objeto de que cada persona desde
muy joven tenga conciencia de cmo desarrollarse y con
estos conocimientos poder hacer su plan de vida o
plan de vida y carrera. Recomendamos a ustedes el
libro de Luis Castaeda titulado Un plan de vida para
jvenes de Ediciones Poder, es una obra de 80
pginas, realmente es un Bestseller que en lo personal
he acostumbrado regalar y explicar a mis hijos, nietos y
amigos.
Por lo que respecta a las personas morales, este
concepto se emplea para desarrollar el necesario plan
de negocios y por razn natural es ms difcil obtener
17
una Visin realista de la empresa, pero est

demostrado que sta es la mejor forma de conocer las
potencialidades de la misma y verdaderamente saber de
lo que puede o no debe ofrecer la empresa. En la
actualidad la Visin para personas morales est siendo
desarrollada por personas no aptas, las que trabajan
con el concepto antiguo y errneo del visionario y solo lo
ajustan al tipo de empresa a la que estn contratados
como consultores; esto debe cesar para bien y
resguardo de la vida inteligente del planeta, se deben
crear consultores especialistas con licencia especfica
para desarrollar sta labor.
Otras ideas orientadoras nos las proporcionan los libros
escritos por el Doctor Luis Castaeda en donde hace
mencin que el hombre desde que tiene uso de razn
debe aprender a hacer y practicar su propio plan de vida
ya que es indispensable que se conozca as mismo y
para ello tiene que abrirse inteligentemente de
adentro hacia afuera, pues al estar al tanto de quienes
fueron sus antepasados, de sus atributos positivos y
negativos o sea conocer mejor el Temperamento con el
cual naci, obtendr la mejor Visin realista de ste,
con lo que ahora puede escoger una Misin ya que
comprueba que tiene las capacidades para llegar a ella
y conforme esto vaya sucediendo, con la frecuencia
necesaria marcada por los xitos o los fracasos
importantes, volver a estudiar una Nueva Visin y con
sta base trazar la Nueva Misin marcada por la
realidad. De esta forma estar forjndose a s mismo un
carcter cada vez mejor obteniendo una nueva
orientacin, una mejora continua, para su vida como
persona, pareja, integrante de un grupo o en cualquier
papel que tenga que desarrollar. Esto nos permite
pensar que nos hace falta una ley que exija a las
altas autoridades docentes del pas a establecer una
materia que obligue a conocer y elaborar el plan de
vida personal en los niveles de primaria, secundaria
y licenciatura cuando menos, ya que si deseamos
construir un pas de calidad debemos empezar por
crear personas de calidad pues est comprobado que
las malas acciones, la corrupcin, las guerras, etctera;
todas son ocasionadas por la mala calidad humana.
Considerando que es imperioso que la persona humana
(fsica y moral) contine evolucionando adecuadamente,
debemos recomendar a nuestros lectores nos unamos
para conseguir que se abandonen la actual
interpretacin que se da a los conceptos de Visin y
Misin ya que estn basados en la teora del
visionario surgida en 1912 (como lo mencionamos al
inicio de este artculo) y hacer un moderno
paradigma utilizando los conocimientos a los cuales ya
tenemos acceso a travs de la utilizacin de los
pensamientos cientfico, sistmico y ecolgico aplicados
a la administracin moderna sobre todo estudiando el
trabajo de los autores arriba mencionados.
18
Salud de Activos
Reflejo de la Estrategia
de Mantenimiento
(Final)
por:
AlbertoLandeaux
IngenieroenConfiabilidad
ConsultorSenior
alandeaux@gpallied.com
U.S.A.
2. Anlisis de Criticidad: como proceso permite

establecer el ranking relativo de los equipos que
conforman la planta, el propsito, identificar cuales
de los equipos tendrn prioridad en la asignacin de
los recursos. El anlisis de criticidad debe basarse
en dos elementos: consecuencia y frecuencia. La
consecuencia debe basarse en el impacto de una
falla a factores tales como: Seguridad (personal e
instalaciones), Medio Ambiente, Operaciones,
Mantenimiento, Calidad e Impacto al Cliente. La
frecuencia debe establecerse para cada una de las
categoras y as contar con un valor de criticidad mas
ajustado y de mayor relevancia para la toma de
decisiones. Los requerimientos mnimos en esta
etapa son:
a.
Definicin de las categoras a evaluar
b.
Ponderar cada una de esas categoras
respecto al valor total del puntaje
c.
Efectuar un anlisis a nivel de sistemas
d.
Desarrollar el anlisis a nivel de equipos
e.
Contar con un equipo multidisciplinario que
represente todos los sectores de la planta
f.
Evaluar la calidad estadstica de los
resultados
Figura 2 Desarrollo de la Estrategia

1. Catalogo de Activos en Planta: es el primer paso a
dar para llegar a una estrategia proactiva de
mantenimiento, es necesario contar con un listado
actualizado y preciso de los equipos con sus
caractersticas o atributos tcnicos, la mejor forma
de contar con una informacin apropiada es construir
una estructura jerrquica, la norma ISO-14224
cuenta con un modelo a seguir bastante practico
e ilustrativo que puede ser adaptado a cualquier tipo
de industria. Existen varios requerimientosmnimos
necesarios para considerar un catalogo de activos en
planta completado:
a.
b.
c.
d.
Listado de equipos
Estructurajerrquica (hasta nivel componente)
Sistemas definidos
Atributos tcnicos de equipos
3.
Anlisis de Modo de Fallas: un modo de
falla esta compuesto por tres elementos: PARTEPROBLEMA-CAUSA, de esta forma es necesario
tomar cada equipo que conforma la jerarqua y
efectuar la estructura de particin correspondiente y
efectuar el anlisis de los modos de falla, una vez
finalizado se identifican que actividades de
mantenimiento que permitendetectar los defectos
que conllevan a la aparicin de cada falla y posterior
perdida de la funcin del equipo. Cada modo de falla
tiene que contar con un cdigo que permita su
registro dentro de CMMS y contar con mejor
informacin a la hora de analizar la historia tcnica
de cada equipo. Las actividades de mantenimiento
predictivo y/o preventivo que se establezcan deben
identificar uno o varios defectos que puedan
aparecer en un equipo, identificar un modo de falla
presente o bien prevenir su aparicin. Una vez
finalizado el anlisis corresponde construir una matriz
con los equipos (figura 3) y las actividades
19
un equipo presenta defectos (al menos 1) se

considerara no saludable y una actividad de
eliminacin de defectos debe ser planificada y
programada para tal fin.
necesarias para identificar defectos o prevenir fallas

que desven al equipo de su condicin saludable.
ReportedeSaluddeEquipos
SistemadeAguaHelada
Compresor3
ExtractordeAire
V
V
R
R
R
V
Figura 3 Matriz de Equipos

Figura 4 Indicador de Salud de Equipos
4. EstndaresCorporativos:
La
estrategia
de
mantenimiento precisa de parmetros que le den
sustento, dicho sustento esta orientado a: el personal
que ejecuta el mantenimiento y la ejecucin de las
tareas per se. Para cada disciplina de mantenimiento
predictivo y de inspeccin se necesita contar con el
modelo de competencias del personal que ejecutara
dichas tareas, as mismo, las competencias para
efectuar los anlisis y recomendaciones de los
levantamientos de datos de campo. Adicionalmente
se necesitan definir la forma correcta de ejecucin de
las
tareas, manejo de datos
levantados,
parametrizacion
de
los
anlisis
y
equipos/herramientas para ejecutar las tareas. El
objetivo es brindar consistencia a la estrategia de
mantenimiento, y asegurar que el conocimiento sea
correctamente gerenciado dentro del departamento
de mantenimiento.
5. Matriz de Madurez: por cada disciplina a
implementar debe medirse que tan preparada esta la
organizacin para ejecutar los cambios, y por medio
de una estructura formal de manejo del cambio llevar
a cabo la implementacin del plan o estrategia de
mantenimiento diseada.
6. Reporte de Salud de Activos: una vez estructurada
la estrategia, las tareas definidas, insertadas dentro
del CMMS, se comienza con la medicin del
indicador, como es posible observar en la figura 4, si
mltiples tareas son ejecutadas a un equipo con el fin
de detectar los defectos y eliminarlos de forma
proactiva, cada una debe arrojar un estado
saludable generalmente sealado por el color
verde, no saludable denotado por el color rojo. Si
20
TintePenetrante
AnlisisdeEspesores
InspeccinVisual
Termografa
R
V
Esttico
Ultrasonido
MCAOffline
BombadeDescarga1
TransportadordeCadena
MCAOnline
Elctrico
AnlisisdeAceite
Termografa
Ultrasonido
Vibracin
Mecnico
Frecuencia para las

Rutinas Detectivas
por:
AlejandroJ.Pistarelli
IngenieroAeronautico
EspecialistaenIngenierade
Mantenimiento
ProfesorTitulardelaCtedrade
Mantenimiento.UTNFRH
alejandro.pistarelli@gmail.com
Argentina
El mantenimiento detectivo pone de manifiesto fallas

operacionales o funcionales (averas) de los elementos
redundantes o de proteccin causadas por fallos
ocultos. Su finalidad es detectar dichos fallos, para
luego repararlos y disminuir al mnimo la probabilidad de
falla funcional simultnea. Pero un dispositivo de
seguridad, actuando como elemento redundante o de
proteccin, generalmente tiene ms de un modo de falla
si tenemos en cuenta todas las partes que lo
constituyen. Por ello, hay que asegurar que la tarea
cubra todos los modos de falla que sobre el dispositivo
pueden aparecer y ocasionar el evento no deseado.
Otra consideracin importante al ejecutar estas rutinas,
es evitar los desarmes o intervenciones que puedan
introducir indisponibilidad sobre los propios elementos a
controlar. Muchas tareas de reparacin o verificacin
significan una invasin a la condicin bsica del
componente
(aumenta
considerablemente
su
probabilidad de falla por mortandad infantil). En este
sentido, el elemento a chequear puede daarse
trayendo aparejado un aumento de probabilidad para la
falla simultnea. Por tanto, toda verificacin detectiva
debe hacerse asegurando que el componente
funcionar correctamente al inicio de su servicio. A
continuacin, se resumen las condiciones bajo las
cuales no es aconsejable aplicar rutinas detectivas.
Evitar el Mantenimiento
Detectivo, cuando:
En la figura siguiente, se muestran las hiptesis

planteadas para llevar adelante el anlisis de las
frecuencias de los chequeos funcionales (Mantenimiento
Detectivo).
Todos los elementos analizados responden a
la ley de distribuci
distribucin exponencial (
(=cte)
Condiciones para el
Mantenimiento Detectivo
El tiempo de reparaci
reparacin de la funci
funcin oculta
(si se encuentra da
daada) es despreciable
frente al tiempo de servicio. Se asume la
realizaci
realizacin de una Intervenci
Intervencin controlada.
Los usuarios u operadores deben estar en
condiciones (f
(fsicas y aptitudinales) de poder
identificar los fallos ocultos.
Condiciones asumidas para realizar Mantenimiento

Detectivo.
Es importante destacar que si el tiempo de reparacin
del dispositivo de seguridad encontrado en estado de
falla es significativo frente al de operacin normal, el
sistema protegido estar desprovisto de respaldo
durante mucho tiempo. Se deber entonces contar con
algn otro sistema alternativo que reemplace a la
funcin de seguridad o bien retirar de servicio
completamente todo el conjunto hasta tanto se haya
subsanado el fallo de la redundancia o proteccin.
Estimacin del intervalo entre Inspecciones
La frecuencia entre inspecciones debe garantizar la
disponibilidad requerida en los dispositivos de seguridad
para, consecuentemente, disminuir la probabilidad de
falla simultnea.
La verificacin se har a intervalos regulares de tiempo
(tID), directamente relacionados con los siguientes tres
parmetros.
La confiabilidad del equipo (funci
(funcin) que se desea proteger.
La frecuencia de
inspeccin detectiva
depender de:
La peor consecuencia aceptada para la falla simult

simultnea y
su grado de impacto sobre la seguridad, los activos
industriales o el proceso productivo.
El nivel de disponibilidad que, por dise
diseo, puede entregar el
dispositivo redundante o de protecci
proteccin.
Factores que afectan la frecuencia de inspeccin

detectiva.
Fue posible encontrar una tarea de mantenimiento

preventivo eficaz, asegurando as que las redundancias y
protecciones estn operativas en todo momento.
Resumen de variables utilizadas
Aumenta el riesgo puntual para la seguridad de las

personas, el medio ambiente o los propios activos
industriales.
MTBFfp : Tiempo medio entre fallas del equipo, sistema

o funcin a proteger.
Se obtienen altas frecuencias de ejecucin:

(Impracticable Acostumbramiento al resultado).
Aumenta la probabilidad del fallo oculto, por
daos sobre el propio componente.
Se obtienen bajas frecuencias que
favorecen el olvido (control difuso).
Condiciones bajo las que no es conveniente efectuar

Mantenimiento Detectivo.
MTBFds : Tiempo medio entre fallas del dispositivo de

seguridad (redundante o de proteccin).
MTBFfs : Tiempo medio entre fallas de todo el conjunto
(fallo simultneo).
tID : Tiempo entre dos inspecciones detectivas.
21
Operando algebraicamente, se obtiene el tiempo entre

inspecciones detectivas para un nico dispositivo de
seguridad, y para un periodo constante tID. Las
siguientes son ecuaciones de aproximacin vlidas
nicamente cuando la consecuencia de la falla
simultnea tiene impacto en Seguridad o Medio
ambiente. Vale decir, donde no deben entrar en juego
los aspectos econmicos.
tID = 2 MTBFds
MTBFfp
MTBFfs
Para configuraciones que poseen ms de una

proteccin, y si n es la cantidad de protecciones, la
nica posibilidad que el conjunto de respaldo o sistema
de seguridad integral quede fuera de servicio, es cuando
los n elementos fallan simultneamente.
En este caso se tiene:
n
tID = MTBFds
(n + 1)
MTBFfp
MTBFfs
Es necesario que todos los MTBF sean expresados en

la misma unidad, por ejemplo aos.
Cabe aclarar que estas ecuaciones son vlidas para
sistemas con mantenibilidad; es decir, cuando todos los
elementos se reparan si son encontrados en estado de
falla. Esto significa que al cabo de tID se prueban la
totalidad de los n dispositivos iguales y redundantes. En
algunos casos esto es posible de manera simultnea
para todos los dispositivos.
Ejemplo 1
A lo largo de una lnea de envasado de bebidas, estn
dispuestas todas las mquinas que hacen posible el
proceso completo. Algunas mquinas, que involucran
procesos de riesgo para el personal de operaciones,
estn aisladas de la circulacin normal del personal por
medio de paneles enrejados. En total hay 5 de estas
mquinas en la lnea. El ingreso a cada uno de los
recintos es posible nicamente a travs de una puerta
de acceso. La misma tiene un switch y un circuito
elctrico asociado, cuya funcin es interrumpir el
funcionamiento de la mquina si se abre la puerta. De
igual manera impide el arranque si la puerta est
abierta. Vale decir que, la proteccin interruptiva
(switch + circuito elctrico asociado) es capaz de
detener su marcha.
Supngase que luego de haber realizado un anlisis
probabilstico de riesgo en Planta, se lleg a la
conclusin que la compaa esta dispuesta a tolerar el
riesgo de que nicamente una persona sufra algn dao
grave en 200.000 aos para toda la lnea.
An con la implementacin de programas en prevencin
de accidentes, se sabe que todava la probabilidad que
una persona intente abrir una de las puertas durante la
operacin normal de la lnea, o que intente ponerla en

marcha con la puerta abierta, es de 1 en 100 aos.
Por su parte, los switchs instalados garantizan un
MTBFswitch de 30 aos.
Nota: Se asume que la inspeccin detectiva nunca
podra dejar al switch en estado de falla.
Se pide estimar la frecuencia con la que tendra que
comprobarse el funcionamiento del switch para cada
una de las puertas.
Sabiendo que la probabilidad tolerada para la falla
simultnea y para toda la lnea es de 1 en 200.000, para
cada mquina ser de 1 en 1.000.000 de aos (5
mquinas x 200.000 aos).
tID = 2 x MTBFswitch x (MTBFfp / MTBFfs)
tID = 2 x 30 aos x (100/1.000.000) = 0,006 aos = 2,19
das
tID 2 das
Queda claro que el intervalo entre chequeos depende
directamente de la confiabilidad del switch, la
probabilidad de que una persona intente abrir la puerta
an funcionando la mquina (1 en 100 aos) y el riesgo
que se tolera para enfrentar un accidente (1 en
1.000.000 aos).
Ejemplo 2
Sea el caso anterior, slo que ahora por cuestiones de
seguridad y dado que el intervalo detectivo es muy bajo,
se instalaron en cada puerta dos switchs. Cada uno de
ellos cuenta con un circuito independiente capaz de
detener la marcha de la mquina o impedir su arranque.
Siendo que al abrir la puerta se inspeccionan
simultneamente los dos switchs, calcular tID.
tID = MTBFswitch x [(n+1) x MTBFfp / MTBFfs] 1/n
En este caso n=2
tID = 30 aos x [(2+1) x (100/1.000.000)]1/2 = 0,519 aos
= 189,6 das = 6,32 meses
tID 6 meses
Evidentemente la instalacin de otro switch, ha logrado
mejorar sustancialmente el intervalo de inspeccin
detectivo tID.
Nota: En ninguno de los dos ejemplos anteriores se
tuvieron en cuenta los modos de falla que pueden
acontecer sobre el circuito de proteccin interruptivo
(cables, conexiones, etc.). Solamente se consider el
periodo promedio entre falla de los switchs.
22
23
Los anlisis de
criticidad en el MCC:
Particularidades de
diferentes modelos (Final)
por:
ReinaldoIhosvannyBentezyOTROS1
Especialistaenequipos
Biofarmacuticos
CentrodeInmunologaMolcular
AtabeyPlaya
reynaldo@cim.sld.cu
Cuba
Modelo de Anlisis de Criticidad del Parque de

Equipos Especiales de Aeropuertos [5].
La investigacin realizada para el estudio reflej como
indicadores ms significativos desde el punto de vista
operacional los siguientes:
Los niveles de trfico de pasajeros y equipajes, cargas
y aeronaves del aeropuerto.
El tiempo que se encuentran fuera de servicio los
equipos producto de un fallo.
El costo de reparacin de las fallas.
Las afectaciones de itinerario de aeronaves imputables
a la empresa prestadora de
servicio Handling.
Basado en estos indicadores se obtuvo la siguiente
expresin para poder evaluar la criticidad del parque de
equipos especiales de aeropuertos.
C= Frec Fallo*[(Niveles de Trafico*Ir*TPPR*Impacto
Itinerario/n)+Costo Rep+Impacto Seg+Impacto M.A]
(5)
MSc., Vice Decano facultad de Ingeniera Mecnica,

CEIM, CUJAE, CUBA, adiaz@ceim.cujae.edu.cu
2
D CT. Profesor, facultad de Ingeniera Mecnica,
CEIM, CUJAE, CUBA, acastillo@mecanica.cujae.edu.cu
3
D CT. Profesor, facultad de Ingeniera Mecnica,
CEIM, CUJAE, CUBA, jcabrera@ceim.cujae.edu.cu ,
4
D CT. Profesora, facultad de Ingeniera Mecnica,
Matemtica, CUJAE, CUBA,
lucy@mecanica.cujae.edu.cu ,
Esta frmula es aplicable a los ltimos elementos del

anlisis sistmico que son los conjuntos de equipos
homogneos de cada tipo de equipo.
A continuacin se muestra la identificacin de cada
variable, as como las caractersticas propias de cada
una.
Frecuencia de fallo: Representa las veces que falla el
equipo considerando cualquier tipo de fallo en un
periodo de tiempo de un ao.
Niveles de trfico: Considera el nivel de trfico anual
de tres elementos importantes que caracterizan a los
aeropuertos a nivel internacional para evaluar de
cierta forma el volumen de trabajo del equipo.
a) Trfico anual de pasajeros.
b) Trfico anual de movimientos. (Aeronaves)
c) Trfico anual de carga.
Como esta variable considera tres elementos, a la hora
de evaluar, se va a considerar el trfico anual de
pasajeros como prioridad en caso de que un equipo
especial est vinculado con este elemento y con otro
ms. Se establece como prioridad dicho elemento
puesto que los pasajeros son el centro del volumen de
actividades de un aeropuerto.
Los equipos que se encuentren vinculados solamente
con el equipaje se consideran como si estuviesen
relacionados con el volumen de pasajeros, puesto que
la cantidad de equipajes depende de los mismos.
ndice de incidencia (Ir): Representa el vnculo de un
equipo especial con uno o ms, de los tres
elementos mencionados anteriormente.
Tiempo promedio para reparar (TPPR): Representa
el tiempo promedio que toma reparar la falla o el
tiempo que el equipo esta fuera de servicio.
n: Cantidad de equipos homogneos o iguales de un
tipo de equipo en especfico.
Impacto en itinerario: Considera la magnitud de la
penalizacin impuesta a la empresa prestadora de
servicio Handling producto de una afectacin de
itinerario de aeronave, pasajero o carga, debido a un
fallo de algn equipo especial que provoque el no
cumplimiento del tiempo de permanencia en tierra de
aeronaves.
Costo de reparacin: Evala el costo de la falla, tiene
en cuenta todos los costos vinculados (materiales,
energa, etc.)
Impacto en la seguridad personal: Considera la
posibilidad de ocurrencia de eventos no deseados
con daos a personas producto de la ocurrencia de
un fallo.
24
Impacto al medio ambiente: Considera la posibilidad

de ocurrencia de eventos no deseados con daos al
ambiente producto de la ocurrencia de un fallo.
Despus de definir cada variable de la expresin (5)
para el anlisis de criticidad del parque de equipos
especiales, es necesario conocer cuales de ellas son
criterios a evaluar y como se desarrolla su evaluacin
para poder obtener los valores de criticidad de cada
equipo.
El vnculo de cada variable utilizada con los diferentes
criterios de evaluacin.
12345678-
Frecuencia de fallo. (V1)

Niveles de trfico. (V2)
ndice de incidencia. (V3)
Tiempo promedio para reparar. (V4)
Impacto en itinerario de aeronaves. (V5)
Cantidad de equipos homogneos. (V6)
Costo de reparacin. (V7)
Impacto en la seguridad personal. (V8)
Los valores de las variables V3, V8 y V5 fueron

determinados a partir de los criterios establecidos
anteriormente pero con la ayuda de expertos en la
actividad.
Sustituyendo en la misma se obtiene:
C=V1*[(V2*V3*V4*V5/V6)+V7+V8+V9]
Prdida de imagen (fallos que impacten en la imagen

del hotel).
Penalizaciones (fallos que impliquen penalizaciones al
hotel).
Prdida de servicio (prdidas de servicio que afecten
la categora del hotel).
Para obtener la escala de puntos para la variable
frecuencia se tomaron los fallos de un ao para cada
subsistema a travs de una consulta al sistema de
gestin de mantenimiento asistido por computadora
instalado en la instalacin. Con estos datos, se tom el
mayor como referencia, y a partir del mismo se
configur la escala, referenciada de igual manera por la
de [22]. De esta manera se conforma la tabla: Gua de
Criticidad y se define adems la funcin que se va a
utilizar.
Funcin de criticidad: C = F * c
(7)
Donde:
C es la criticidad
F es la frecuencia de fallos
c es la consecuencia de los fallos
Al desglosar la ecuacin segn las variables que definen
la consecuencia y los niveles de significacin asignados
por expertos (20% a la prdida de servicio, 10% a las
penalidades y 70% a la prdida de imagen) la funcin
final queda de la siguiente manera:
(6)
C = f * (2 * PS + 1 * PN + 7 * PI)
De esta forma se obtuvieron todos los valores de

criticidad, los mismos sern ordenados de mayor a
menor y graficados utilizando el diagrama de barra, el
cual permite de forma fcil visualizar la distribucin
descendente de los equipos evaluados, as como
establecer tres zonas especficas: alta criticidad,
mediana criticidad y baja criticidad.
Con la ayuda grfica se puede observar con mayor
claridad las tres zonas de criticidad. Por tanto, tomando
como base el diagrama Valores de Criticidad Vs
Referencia de los Equipos se pasa a elaborar una tabla,
donde se muestra ordenadamente, segn el valor de
criticidad de cada equipo, en que zona se encuentran.
Modelo de Anlisis de Criticidad de los Subsistemas
Objetos de Mantenimiento en una Instalacin
Hotelera. NH Parque Central [2].
En el trabajo se evala la posibilidad de la utilizacin de
las dos ecuaciones antes expuestas; aunque, a
diferencia, las instalaciones hoteleras no presentan
caractersticas similares a las instalaciones industriales
por tanto la funcin se define de manera diferente ya
que las consecuencias estn referidas a otros aspectos
de importancia para estas instalaciones como son:
(8)
Para:
Donde:
PS = ps + cps
PN = pn + cpn
PI = pi + cpi
ps es la prdida de servicio
Pn son las penalidades
Pi es la prdida de imagen
cps es la confiabilidad de la prdida de servicio
cpn es la confiabilidad de las penalidades
cpi es la confiabilidad prdida de imagen
Seguido se aplic la encuesta que se dise para llevar

a cabo este estudio donde los expertos relacionaron
todas las preguntas en cada subsistema y se obtuvieron
los resultados de la encuesta aplicada para los
subsistemas objetos de mantenimiento.
Como mtodo de validacin se utiliz el mtodo Delphi.
Modelo de anlisis de Criticidad para Plantas de
Bioproductos. [6]
25
En este caso conjuntamente con el modelo de criticidad

se obtuvo un modelo de Complejidad donde a partir de
una matriz de ambos se propuso una jerarquizacin de
todos los activos de una planta general de bioproductos.
Modelo obtenido para el clculo del ndice de criticidad.
El mismo se obtiene de una frmula matemtica:
I.C. (criticidad) = (A*Severidad)*(Frecuencia
falla)*(B*Detectabilidad)
(9)
de
Severidad= Impacto Seguridad + Impacto Ambiental

+ Impacto Productivo (10)
Los coeficientes A y B afectarn los ndices a los que
estn asociados.
A=2 debido a que esta categora presenta un mayor
impacto en el ndice de criticidad, por lo que tiene un
mayor grado de incidencia en la clasificacin en dichas
plantas.
nivel de preparacin que debe tener el operador

para poder trabajar con el mismo.
2. Complejidad mecnica (C.M): Nos brinda un
indicador del grado de preparacin que debe
tener el personal de mantenimiento para
ejecutar alguna accin sobre el equipo que se
evala.
3. Complejidad ubicacional (C.U): Existen reas
certificadas que su acceso es a travs del
transfer, con los inconvenientes que conlleva
para el personal de mantenimiento cumplir con
las reglamentaciones de esta accin, por lo que
la atencin a estos activos se hace ms
complicada.
Los activos se ubican tomando como ejes de la matriz
las medias de ambos ndices, como se muestra en la
Figura 3
B=0.2 debido a que los activos presentan buena

instrumentacin, da un criterio del estado del proceso
por lo que si B fuera un nmero entero falseara los
resultados a obtener.
Categoras a evaluar en el clculo de criticidad.
1. Frecuencia de falla (F.F)
2. Severidad: Es el ndice que tiene en cuenta los
impactos al medio ambiente, impacto a la
seguridad y el impacto productivo.
Las categoras que a continuacin se muestran se
encuentran enmarcadas en el ndice de severidad.
Impacto productivo (I.P)
Figura No. 3: Matriz de criticidad contra complejidad.
Impacto ambiental (I.A)
Modelo de anlisis de Criticidad para grupos

electrgenos tecnologas fuel oil [7].
Impacto a la salud y la seguridad personal

(I.S.S.P)
3. Detectabilidad (D)
Modelo obtenido
complejidad.
para
el
clculo
del
ndice
de
En la jerarquizacin de estos activos se utiliz la misma

forma que la de las plantas de bioproductos variando los
modelos utilizados.
Criticidad
=FF*
{[(C.P*TPPR*I.P)+I.O.S]*
(C.R+I.A+I.S.S.P)} * D.t.t
(12)
Categoras a evaluar en el clculo de complejidad.
Categoras a considerar:
I.C. (complejidad) = C.P + C.M + C.U
Frecuencia de Falla. (F.F).
(11)
R+
1. Complejidad productiva (C.P): Evala cuan

complejo es el activo en su manipulacin, el
26
Consecuencias:
Capacidad Productiva (variable intrnseca de cada
sistema).- (CP)
Impacto a la Produccin.- (I P)
Tiempo Promedio para Reparar.-(TPPR)
Incumplimiento con el objeto social.- (I.O.S)
Redundancia.- (R)
Costos de reparacin.- (CR).
Impacto ambiental.- (I.A)
Impacto a la salud y seguridad personal.- (I.S.SP)
Detectabilidad.- (D.t.t)
Modelo Matemtico para el clculo del ndice de
complejidad.
Complejidad = C.P + C.M + C.U
(13)
Complejidad productiva (C.P)
Complejidad mecnica (C.M)
Complejidad ubicacional (C.U)
En los diferentes modelos se utilizan las matrices de
correlacin para obtener los valores de los diferentes
indicadores de los modelos y as obtener los
histogramas de criticidad.
Dada la importancia de poder contar con modelos
contextualizados a los diferentes campos de
investigacin en el Centro de Ingeniera de
Mantenimiento, CEIM, Cuba, se trabajo en la obtencin
y validacin de otros modelos como son:
Modelo para la industria termoelctrica.
Modelo para grupos electrgenos de tecnologa
Guasco.
Modelo para vehculos de transporte ligeros.
Modelo aplicando herramientas de inteligencia
artificial., entre otros.
Conclusiones
Quedaron evidenciadas las particularidades que
caracterizan a los diferentes modelos de criticidad
disponibles, tomados como base para el estudio
realizado.
En los modelos de criticidad, independientemente
de su aplicacin particular, se revelan elementos
generales relacionados con la frecuencia de
fallos, las consecuencias de los fallos y los costos
asociados.
Los aspectos vinculados a la seguridad y la
proteccin al medio ambiente son relevantes
dentro del establecimiento de la criticidad de los
activos.
Referencias
[1]
Amndola, Luis. El Balanced Scorecard en la

gestin del Mantenimiento. Artculo.2002
Available
from
Internet:
http://WWW.datastreams.net. Julio 2005
[2]
Barrios Grciga, Alfredo. Anlisis de criticidad de

los subsistemas objeto de mantenimiento en una
instalacin hotelera. Trabajo de Diploma. Tutor
Ing. Alfredo del Castillo Serpa. CEIM/ISPJAE.
Ciudad de la Habana. 2005.
[Biblioteca
CEIM/CUJAE].
[3]
BECERRA, S.G. Diseo de un sistema

Integrado de Confiabilidad Operacional para el
rea de Servicios Industriales de Bavaria S.A.
Cervecera de Boyac. U.P.T.C Escuela de
Ingeniera Electromecnica. Duitama 2005.
Captulo 3. [1]
CLUB DE MANTENIMIENTO. Publicacin
peridica pgina 12: El Anlisis de Criticidad,
una metodologa para mejorar la confiabilidad
operacional. Aplicacin del Anlisis de
Criticidad en Petrleos de Venezuela. PDVSA E
& P Occidente. Autor. Ing. Rosendo Huerta
Mendoza. Club_mantener@sinectis.com.ar
Ccalo, C. M. Formulacin y validacin de una
expresin para el anlisis de criticidad del
parque de equipos especiales de aeropuertos.
Tutor Ing. Guido Enrique Orta Garca.
CEIM/ISPJAE. Ciudad de la Habana. 2005.
[Biblioteca CEIM/CUJAE].
Daz Concepcin A. Obtencin y validacin de
un modelo para el anlisis de criticidad de
equipos en plantas de produccin de productos
biolgicos.14
Convencin
Cientfica
de
ingeniera y Arquitectura. 2008
Hourn Calzada M. B. Anlisis de Criticidad
personalizado de las plantas elctricas de
grupos electrgenos de la tecnologa fuel oil en
Cuba. Trabajo de tesis en opcin al ttulo de
Mster en Ciencias. Facultad de Ingeniera
Mecnica. 2010
MENDOZA, R.H. El anlisis de criticidad, una
metodologa para mejorar la confiabilidad
operacional. Petrleos de Venezuela. SA.
PDVSA.
MONTAA, R. L. Diseo de un sistema de
mantenimiento con base en Anlisis de
Criticidad y Anlisis de Modos y Efectos de Falla
en la Planta de Coque de fabricacin primaria en
la Empresa Aceras Paz del Ro S.A.
americanino10@yahoo.es
NORSOK STANDARD Z-008. Critically analysis
for
maintenance
purposes.
Norwegian
Technology Centre. Oslo, NORWAY. Revista 2,
Noviembre 2001. Artculo bajado en el link de
informacin de la pgina www.nts.no/norsok.
[4]
[5]
[6]
[7]
[8]
[9]
[10]
27
28
Obstculos
para
el
desarrollo de los ACR
Por:
Vctor D. Manrquez, Ingeniero
Mecnico,
MSc
Energas
Renovables
Ing. de Confiabilidad en Compaa
Minera Miski Mayo SRL - VALE
vmanriquez62@yahoo.es
victor.manriquez@vale.pe
Per
Por:
Ingeniero Mecnico
Esp. Finanzas, prep. y Eval.
Proyectos
Msc Gestin Energtica Industrial
Director Mantonline.com
servicio@mantonline.com
Colombia
La herramienta de los ACR es indispensable para el

desempeo exitoso del Equipo de Mantenedores, sin
importar la situacin geogrfica y la especialidad de los
miembros que lo componen. Aunque existen
organizaciones donde an se considera que el ejercicio
de realizar ACR puede ser desarrollado por una sola
persona y en algunas ocasiones hasta existe como
Indicador Clave de desempeo para que se ejecuten
una cantidad determinada de ACR, en esos casos y en
algunos otros que no alcanzamos a mencionar, llevar
adelante una reunin de anlisis de ACR resulta una
experiencia sumamente interesante.
Ms all de los aspectos tcnicos, encontramos tambin
aspectos de la conducta humana que si no son
manejados adecuadamente pueden entorpecer la
reunin y dar como resultado un anlisis de causa raz
que no es tal, o dilatar excesivamente el anlisis hasta
el punto en que la invitacin a resolver los problemas se
convierta en una actividad poco atractiva y pierda su
esencia.
El libro Como tratar con personas difciles de la autora
Roberta Cava, plantea unos temas que pueden ser de
gran utilidad cuando se pretende dirigir grupos que
logren el xito en los anlisis y cuando se requiere de
mucha mueca.
En este artculo trataremos de graficar las actitudes y los

personajes que obstaculizan el desarrollo del anlisis de
causa raz.
Buscar culpables
En el desarrollo de los ACR es frecuente que alguno de
los participantes tenga como objetivo encontrar un
culpable. Ya que nunca l o el grupo ser quien tenga
la responsabilidad al momento en que las cosas no
salgan del todo bien. La cultura de la culpabilidad puede
contaminar el anlisis del problema, porque culpara
otro es fcil.
Veamos algunas situaciones tradicionales en las que
encontrar un culpable sobre quien caiga la
responsabilidad que me corresponde o le corresponde
al equipo es as de fcil:
Usted lleg tarde a una reunin;

o Puede culpar al reloj despertador que no
son?
o Puede culpar la empresa de agua o energa
que no permiti que tomara su ducha o sus
alimentos a tiempo?
o Puede culpar su vehculo que tard en
encender y por ende al tcnico que lo revis mal
la semana anterior?
o Puede culpar al trfico?
o Puede culpar al clima, esa lluvia imparable que
hace que los vehculos caminen ms lento?
La presentacin que tena para la reunin no le
abri:
o Puede culpar a un asistente?
o Puede culpar a la mala calidad de los medios
de almacenamiento?
o Puede culpar un virus informtico?
o Puede culpar el antivirus que compr la
empresa?
o Puede culpar la tormenta elctrica?
El proyecto de mejoramiento de la planta tard dos
meses ms de lo previsto;
o Puede culpar la reunin aquella a la que lleg
tarde?
o Puede culpar aquella presentacin que por
culpa de otros usted no pudo realizar?
Encontrar o fabricar excusas es fcil. Pero, Estamos

previniendo y eliminando la repeticin del problema?,
volveremos a llegar ya tarde y usaremos la misma
excusa o inventaremos una nueva ms brillante y
elaborada?
Esta situacin es frecuente cuando en el anlisis de
causas y efecto nos topamos con la causa no se sigui
el procedimiento. La pregunta obvia de quien busca
29
culpables ser; Quin es el responsable de seguir el

procedimiento? Y tendr su culpable.
Por ello uno de los pilares del sistema de gestin ACR
eficaz es desterrar la bsqueda de culpabilidad. Puede
ayudar un lema como El objetivo es buscar soluciones,
NO culpables o El propsito es impedir la recurrencia,
NO atribuir culpas, lemas que como estrategia puede
figurar como pie de pgina en los informes de ACR o si
somos ms audaces como encabezado para que quede
claro cul es el objetivo del anlisis aunque mejor an si
lo enviamos con la invitacin a participar en el ACR.
La bsqueda de culpables coexiste frecuentemente con
el personaje que se cuida la espalda. Toma el anlisis
de causa raz como la ocasin para L eximirse de
culpabilidad.
Ser entonces reticente a brindar
informacin o la proporcionar de acuerdo a los clculos
de su culpmetro. No expresa sus ideas de forma clara
y trata que otros sustenten o refuercen lo que l quiere
decir.
La manera ms fcil de resolver esta situacin es
realizar una charla informal con la persona que toma
dicha actitud para hacerle caer en cuenta de lo que est
haciendo y cmo ello afecta el desarrollo efectivo del
ACR y cmo evita que la organizacin mejore el
desempeo, evitando as que mejoren las condiciones
suyas y las del resto del personal.
Charlatanera
El desgaste que se genera al intentar discutir cosas que
no agregan valor dentro de los ACR es comn durante
las reuniones del equipo de anlisis.
Evitar la
charlatanera, o como lo expresan en la lengua anglo
buzzwords, palabra muy grfica y que podra
traducirse como palabras que solo zumban pero no
tienen utilidad real.
Muchas veces nos enfrascamos en discusiones
1
bizantinas sobre tal o cual definicin.Buscamos la
palabra exacta, aquella que expresar inobjetablemente
aquello que necesitamos explicar;condicin o accin?,

cambio o recambio?, actividad o accin?, etc. O si es;
Causa bsica, Causa inmediata, Causa mediata, Causa
latente, etc.
La pregunta que debemos hacernos es; Ayuda esto al
anlisis de nuestro problema?, probablemente no, y
quizs slo sirva para generar una cortina de humo
debido a la falta de argumentos o evidencias, es decir
debido a la falta de preparacin del ACR, la falta de
conocimiento sobre el tema bajo estudio o simplemente
no se realiz la tarea antes de llegar a la reunin.
Recordemos la navaja de Occam2, principio atribuido
al fraile franciscano ingls del siglo XIV Guillermo de
Occam, y para dar un contra ejemplo voy a citarla en
latn (lo cual es totalmente innecesario): Pluralitas non
estponenda sine necessitate o La pluralidad no se
debe postular sin necesidad.
Mantengamos la simplicidad lo cual no quiere decir ser
simplistas ni simplones. Evitemos la jerga, palabras
rebuscadas, lucimientos personales o la intencin de
confundir a los dems para ser mucho ms efectivos en
los ACR.
Imprecisin en los trminos
Tan perjudicial para el desarrollo de los anlisis de ACR
como la charlatanera y los trminos rebuscados es la
imprecisin y vaguedad en el lenguaje puesto que al
final no llevan a ningn tipo de conclusin que sirva para
algo.
En muchas reuniones de ACR, entre las causas es
frecuente encontrar:
Esto nos conduce a que en la etapa de bsqueda de

soluciones haya quienes planteen cosas tales como:
discusiones bizantinas: Hoy la usamos para calificar alguna

discusin o debate que se ha tornado demasiado extenso,
intrincado o que no conduce a ninguna conclusin interesante.
Todo nace en las reuniones y conversaciones que se daban
en la antigua Iglesia Ortodoxa Griega, cuya sede era la ciudad
de Bizancio (Constantinopla, hoy Estambul). Las discusiones
eran por dems tediosas y prolongadas, en tanto que los
temas, en muchas ocasiones, rozaban el absurdo. Uno de los
debates ms clebres fue aquel en el que se intentaba definir
si
los
ngeles
tenan
sexo.
Fuente:
http://sigificadoyorigen.wordpress.com/2010/04/29/discusiones
-bizantinas/
Procedimiento inadecuado
Material inadecuado
Proceso ineficaz
Desarrollar procedimiento adecuado

Seleccionar el material apropiado.
Mejorar proceso
La navaja de Ockham (a veces escrito Occam u Ockam),

principio de economa o principio de parsimonia (lex
parsimonia), es un principio metodolgico y filosfico atribuido
a Guillermo de Ockham (1280-1349), segn el cual cuando
dos teoras en igualdad de condiciones tienen las mismas
consecuencias, la teora ms simple tiene ms probabilidades
de ser correcta que la compleja.
Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Navaja_de_Ockham
30
Debemos hacer preguntas como Cul caracterstica

de material no es la adecuada?. Podrn respondernos,
si lo es su resistencia mecnica, su resistencia a la
corrosin, su acabado superficial. Esto a su vez nos
conducir a que en la etapa de bsqueda de soluciones,
no caigamos en la vaguedad de proponer Cambia el
material por uno adecuado.
todo el conocimiento y experiencia que tienen

acumulado, pero eso s, el uno ms que el otro. Por esta
razn inundan la discusin con informacin que no es
relevante al problema bajo anlisis las buzzwords de
las cuales ya ilustramos. Cada uno de ellos, busca
demostrar que es mejor que el otro. Encontrar las
causas no es su prioridad.
Podremos proponer Utilizar material con resistencia a la

corrosin mayor, Dar un acabado superficial de X
micras, etc.
La estrategia debe ser retomar el hilo conductor de la

reunin y centrarla en las causas y efectos bajo anlisis.
Preguntar Cmo contribuye este aporte suyo a la
solucin del problema?, o Dnde ubicamos en
nuestro anlisis la informacin que nos ha
proporcionado?
Al hacer la pregunta correcta encontraremos la

respuesta correcta.
Al precisar la pregunta
condicionaremos la precisin de la respuesta. Esta es la
solucin al problema comn de imprecisin.
Buscar LA CAUSA
Es comn que en la reunin de ACR, haya quienes
quieren encontrar la causa. Y esto puede
entramparnos.
Un efecto puede tener varias causas que contribuyen en
diferente grado al efecto. Buscar la causa nica
ocasiona que dejemos algunos aspectos sin considerar
que podran ser ms importantes o representativos que
aquel con afn buscado y encontrado.
Para ello la tormenta de ideas que se acostumbra como
primera etapa del ACR debe ser lo ms abierta posible y
evitar que se elimine prematuramente posibles causas,
debe recordarse adems que ninguna idea es mala,
todas han de anotarse para luego ser validada por el
equipo de anlisis.
La bsqueda de la causa se presta a la actitud del ya
lo saba: Es la actitud de quien va con ideas prefijadas
o con intensiones calculadas a la reunin, l ya sabe
cmo y porque se produjo el evento y la reunin de
anlisis le sirve para corroborar sus afirmaciones o para
conseguir el apoyo de un grupo y de esa forma realizar
lo que siempre ha credo o deseado, dicho personaje,
manipula de tal forma el anlisis que al final todo el
equipo queda convencido y hasta comprometido con
una idea que puede ser mucho ms daina que parte de
la solucin.
La lucha de EGOS
Existen igualmente reuniones en que coincidieron dos o
ms expertos en la materia, esto ocasiona que se
produzca lo que denomino lucha de egos.
La reunin de ACR es la oportunidad que se les
presenta para ilustrar al resto de pobres mortales que
asisten, lo bien informados que ellos estn del tema, de
Tambin es importante darles nmero de intervenciones

y tiempo para las mismas, debe de recordarse que el
ACR no puede ser una reunin cualquiera e
interminable y el ambiente es de soluciones no de
discusiones.
Qu puede haber peor que dos expertos? Tres
expertos.
La inmediatez
Los ACR siguen un proceso sistemtico, lo que solicita
que se vaya desarrollando conforme a una tcnica. El
da a da, la tensin que genera el problema, el deseo
de dar por terminada la labor, la reunin con sper
expertos que se las saben todas, la obligacin de
cumplir con el indicador de ACR y otras tantas razones,
hacen que no se siga un proceso sistemtico durante el
anlisis, es ms en muchas ocasiones, ni siquiera se le
ha explicado a los miembros del equipo de cules deben
ser las etapas a realizar durante el ACR.
Cuntas veces se cambian lmparas dentro de la planta
o el edificio corporativo, por que el rpido ACR dice:
Modo de Falla: Lmpara quemada, Causa raz: Se
quem! (Las lmparas no tienen un perodo fijo de
duracin, son de bajo precio, no las garantizan o realizar
el trmite es ms costoso que cambiarla), Solucin:
Cmbiela.
Sin haber recolectado la informacin suficiente, muchas
veces este elemento simple que en edificios
corporativos o en plantas de gran tamao, representan
un nmero considerable de unidades y por ende, bajo
ese tipo de ACR se consumen en grandes cantidades
costando grandes cantidades de dinero, sin haber hecho
la tarea completa, se puede omitir que el problema est
en el circuito o en el totalizador o en el suministro o en la
marca o en..
31
La solucin a al inmediatismo es la realizacin de los

ACR como es, siguiendo cada una de sus etapas y
utilizando las herramientas necesarias para tal fin como
se ilustra en la siguiente figura, la recomendacin es
que se estudien cada uno de los pasos en ella descritos.
El perfeccionismo
Existen personas o grupos a los que solo les sirve
Perfecto, la intensin es buena pero algunas veces no
permiten que se de fin al ACR, al final del anlisis se
encuentran mltiples soluciones de las cuales debemos
elegir las que segn los criterios empleados sea la
mejor, pero al final, pueden requerirse varias soluciones
o la realizacin de ensayos, lo que dista mucho de la
Solucin Perfecta, entendida como la frmula mgica
que resolver este y otros problemas.
Recordemos que la mejor opcin es la que analice la
Viabilidad, la oportunidad y la relevancia de la solucin
planteada.
Son muchos los aspectos que dentro de los ACR hemos
encontrado al momento de su realizacin, que nos
ensean cmo dirigir el siguiente o participar en l, la
experiencia es sumamente enriquecedora y aun as con
la existencia de dificultades, las soluciones pueden ser
las mejores si se utiliza la herramienta como es; se
invita al personal necesario, se sigue un procedimiento
sistemtico, se realizan las tareas previas a las
reuniones, todo con personal capacitado en la
herramienta y los expertos necesarios en el tema
particular sometido al anlisis.
32
La pas 55 y el extrao
sndrome de Peter Pan
(This PAS is not to be regarded as a British
Standard, p.iii, PAS 55: 2008, part 1)
Por:
LuisFelipeSexto(Ing.M.Sc.)
ConsultorInternacional
lsexto@radicalmanagement.com
http://segestiona.radical
management.com
ConsultorSeniorGrupoBrave
http://www.bravegroup.it
CubaItalia
GESTION DE ACTIVOS, SIEMPRE Y EN TODAS

PARTES
Es indispensable e insoslayable reconocer la intencin
de la Publicly Available Specification 55 (PAS 55) de
estimular el enfoque sistmico para la gestin, de la
integracin de las reas, de soportar el proceso
decisional organizativo con los resultados del anlisis y
la gestin de riesgos, de normalizar los criterios para la
gestin de activos fsicos, de considerar el entero ciclo
de vida... Sin embargo, resulta necesaria tambin la
reflexin sobre el nivel de desarrollo alcanzado hasta
hoy por las dos partes propuestas de este documento
para poder interpretarlo adecuadamente e intentar
aplicar sus ideas de fondo en modo provechoso.
No se debe pasar por alto, en ningn caso, el hecho de
profundizar en cualquier iniciativa de requisitos que
tenga la intencin de orientar la direccin que se debera
seguir. Por ello, es oportuno considerar una serie de
premisas que sostienen el anlisis del autor en este
artculo, para comprender la importancia y la magnitud
de la Gestin de Activos fsicos.
1. La gestin de activos se ejecuta siempre y en todas
partes, con resultados buenos, malos o regulares,
pero siempre est presente. Donde hay activos no es
posible no gestionarlos. Si existe la empresa, existen
los activos y por fuerza se gestionan, aunque en ese
momento se piensa en las decisiones, en los
problemas, en las oportunidades y no venga justo a
la mente pensar en la etiqueta Asset Management.
2. La conformidad con requisitos a travs de
documentos, indicadores y reportstica en general, es
incapaz de mejorar los resultados de desempeo. La
gestin de activos no se reduce, ni es posible
reducirla, al cumplimiento formal de requisitos de una
norma, o familia de normas, cualquiera que ests
sean. Considerarlo as, sera simplificar un fenmeno
complejo a un nivel improbable de ser comprendido y

gestionado. Las normas son tiles pero ms normas
sobre calidad no generan ms calidad, ms normas
sobre seguridad no mejoran la seguridad, ms
normas sobre gestin de proyectos no han podido
todava entrar en el pensamiento y accin de todos
aquellos que tienen la difcil tarea de traducir
requisitos mnimos en verdaderos resultados de
desempeo organizativo.
Las normas son tiles pero ms normas sobre
calidad no generan ms calidad, ms normas
sobre seguridad no mejoran la seguridad.
3. Mejorar la gestin de activos significa incidir sobre el
desempeo organizacional modificando la estructura
por una adecuada a los objetivos, mejorando a las
personas, consolidando la cultura y las buenas
prcticas. Objetivos ambiciosos son slo buenos
deseos si vienen generados en una estructura
empresarial inadaptada y un nivel de preparacin y
compromiso de los recursos humanos insuficientes.
Por ello, lo que resulta realmente fundamental es
medir y poner en accin planes para alcanzar la
madurez organizativa necesaria para cumplir con sus
objetivos y no reducir la madurez de la empresa a un
proceso para lograr conformidad con requisitos de
alguna normativa en particular.
4. La mejora ser posible slo all donde exista una
DIRECCIN responsable y comprometida con sus
funciones. Sin esto, no se debe insistir ni se
pretender, desde abajo, el mejoramiento del
desempeo de la empresa o de alguno de sus
componentes como es el caso de la gestin de
activos fsicos. No ha existido, ni parece posible
exista, alguna mejora consistente en las empresas
sin la satisfaccin de esta condicin insoslayable.
5. Hoy por hoy, la PAS 55 NO es una norma.
Denominarse PAS significa una condicin de trnsito
dentro de un proceso normativo y no el final del
camino (el lector puede leer el acpite que ms
adelante lo explica).
6. La futura familia ISO 55000 sobre gestin de
activos, se encuentra en fase de desarrollo sin un
borrador en circulacin an. Y deber considerar
entre sus referencias a la PAS 55, pero no lograra
sus objetivos si se redujera solo a ella.
PAS 55, DONDE LA ESTRATEGIA SE SUBORDINA A
LA POLTICA
Normalmente cuando se intenta forzar el orden de una
lgica de razonamiento o se habla de acciones que no
encuentran clara coherencia y confirmacin andando
contra los principios se dice que se est poniendo la
carreta delante de los bueyes. Puede resultar difcil
realizar observaciones a un documento que se presenta
con una alta apariencia de validez y una estructura y
acabado formal excelente, pero urge separar la forma y
33
entrar en la propuesta de contenido de PAS 55: 2008,

donde leemos por ejemplo:
La poltica de gestin de activos proporciona el marco
en el que la estrategia de gestin de activos, los
objetivos y los planes se desarrollan y se implementan...
[acpite 4.2 Asset management policy, PAS 55, part
2, p 4).
Incluso, en la segunda pgina de la primera parte se
puntualiza en una nota adjunta a la definicin de asset
management strategy lo siguiente:
La estrategia de gestin de activos convierte los
objetivos del plan estratgico de la organizacin y la
poltica de gestin de activos en un alto nivel, en un
plan de accin a largo plazo para los activos y/o el
sistema activo(s) [...].
Las dos citas textuales resumen lo que resulta una idea
dominante y extendida en la propuesta de PAS 55:
2008. Se nos invita explcitamente y por definicin a
aceptar como normal que en el sistema de Asset
Management, la fase de planning debe partir de las
polticas para luego llegar a las estrategias y los
objetivos (?)... Aqu hay una confusin que subordina
la estrategia a la poltica, cuando en realidad sabemos
que en cualquier modo que se lancen las cartas en el
management, son las polticas quienes nacen, se
alinean y subordinan a la(s) estrategia(s) y no el
contrario. Son las estrategias las que consienten y
crean el cuadro de referencia donde pueden
actuarse y desarrollarse polticas consecuentes.
La estrategia siempre va delante sobre la base de la
misin y la visin, los valores, los objetivos. Las polticas
siempre van detrs con objetivos de realizacin y como
modo de actuar la estrategia. Invertir la relacin significa
no tener clara la estrategia como faro, con sus
consecuencias, todas negativas a mediano y largo
plazo, para la organizacin que intente seguir este
razonamiento.
En opinin del autor, la idea general es buena pero
parte de un punto impropio, debido a una interpretacin
mecnica motivada por la idea de hacer corresponder la
estructura de la PAS 55 con la estructura de tres
reconocidos estndares certificables (ISO 9001, ISO
14001, BS OHSAS 18001) como se presenta en el
anexo A (informativo) de la primera parte de la PAS
55.
Se aprecia que el documento PAS 55: 2008 se ha
focalizado fuertemente en lograr un alto grado de
correspondencia con los mencionados estndares. En
parte, seguramente porque esto pudiera acercarlo ms
a la posibilidad de ser una norma certificable como es
intencin manifiesta. Dichos estndares presentan
siempre en comn un acpite que se refiere a las
polticas (de calidad, ambiental, salud y seguridad

respectivamente). PAS 55 ha seguido la misma lgica y
de consecuencia crea y se focaliza en el acpite 4.2
Asset management policy.
Mientras en ISO 9001 y compaa, el acpite referido a
la poltica se reconoce que estas polticas tienen que
ser apropiadas a los propsitos y estrategia de la
organizacin, sin insinuar nunca el contrario y
aceptando como implcito que cualquiera de estas
polticas se subordinan a una estrategia aunque, es
preciso aclarar, no entran en el tema estratgico. En
PAS 55, contradictoriamente se dice la misma cosa en
el mencionado acpite 4.2 (parte 1), para luego renegar
continuamente la afirmacin a lo largo de las dos partes
del documento, sea en las figuras como en el texto. En
el mismo acpite 4.3 Asset Management Strategy
Objetives and plans, de la primera parte, se lee que la
estrategia debe ser derivada y consistente en primer
lugar con the asset management policy... y por
suerte no se deja fuera algo que resulta innegable y se
agrega, y con the organizational strategic plan.
Est situacin desvirta lo que puede considerarse la
fase crtica del ciclo de la calidad PDCA (PHVA), justo
porque la planificacin y la construccin de la estrategia
(la gua suprema del presente y el futuro de la
organizacin) resulta el taln de Aquiles de la mayor
parte de las organizaciones. Nadie planifica fracasar,
pero se fracasa porque se fracasa al planificar, lo cual
parece, sin querer, ser la propuesta de esta Publicly
Available Specification 55 cuando nos propone
subordinar la estrategia a la poltica, aunque no haya
sido una intencin consciente de sus desarrolladores. El
problema es que la PAS 55 no ve la poltica de asset
management como derivacin y consecuencia
natural de identificar y construir primero una
estrategia de asset management, que a su vez
tendra que estar directamente subordinada a la
estrategia general de la organizacin, ya que el
argumento depende y va mucho ms all de una
simple estrategia de gestin de activos fsicos.
RECORDANDO EL SIGNIFICADO DE PAS
Antes de continuar recordemos, que para la British
Standards Institution (BSI), la justificacin de la
elaboracin de un documento clasificado como Publicly
Available Specification (PAS) tiene sentido como un
paso en el proceso de creacin y desarrollo del
consenso para convertirse en una norma BS.
Publicly Available Specification (PAS) tiene sentido
como un paso en el proceso de creacin y
desarrollo del consenso para convertirse en una
Los documentos PAS dentro de la esfera del BSI son
una especie de anteproyecto normativo que deben tener
34
Motivacin
Ahora los ingenieros de mantenimiento y produccin, ubicados en cualquier parte del territorio Colombiana, podrn acceder a la
informacin de la plantilla temtica del Diplomado de gestin y control de mantenimiento, sin necesidad de desplazamientos peridicos
a las aulas para aprender las mejores prcticas en la gestin de mantenimiento con instructores de reconocimiento Internacional y
Nacional.
Es la oportunidad y hora de acercar ms a su personal de mantenimiento, a la meta de operar activos confiables y disponibles.
Objetivos
Suministrar a los participantes los conceptos y metodologas para optimizar y mejorar la gestin del mantenimiento al interior de las
empresas.
Facilitar a los ingenieros de cualquier regin del pas, el acceso al diplomado de mantenimiento, sin la necesidad de desplazarse
semanalmente a las clases del diplomado.
Metodologa
El Diplomado se desarrollar bajo la modalidad virtual, con sesin presencial al cierre de la capacitacin en Bogot, sede ACIEM
Cundinamarca (semana 13) sesiones virtuales (semana 1 al 13) a travs del Campus ACIEM. Los das de fiesta se toman como
hbiles para desarrollar actividades.
Los tutores atendern semanalmente a los participantes quienes ingresarn a la Web para: acceder a las sesiones del Diplomado, leer
los materiales de apoyo, bajar los ejercicios y desarrollarlos, colocar sus preguntas o inquietudes para que el tutor las responda.
Por otra parte, el tutor, cada semana estar en lnea con los participantes para aclarar preguntas por medio de chat, foro o conferencia
en lnea con el sistema GotoWebinar. (Segn programacin acadmica).
Los alumnos debern presentar evaluaciones de los mdulos 1, 2 y 3, por medio de un formulario que contestarn de manera
automtica en la plataforma del Diplomado.
Intensidad: 144 horas

13 Semanas virtuales: Inicio 31 de agosto de 2012
16 horas presenciales de cierre: 6 y 7 de diciembre de 2012
Consulte el Plan estudio en www.aciem.org seccin Capacitacin/Campus ACIEM

Asociacin Colombiana de Ingenieros - Captulo Cundinamarca - Educacin Continuada
Informes e Inscripciones: Educacin Continuada. Telfonos: 2367713 2367714.e-mail:
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Bogot, D.C.- Calle 70 No. 9-10. Bogot D.C.
35
obligatoriamente la aprobacin del BSI y pueden ser

impulsados por organizaciones, asociaciones, grupos
interesados en desarrollar un estndar en un dado
mbito de conocimiento.
Segn el mismo British Standards Institution (BSI), la
diferencia entre una norma BS (las normas aprobadas
de BSI se reconocen por un BS delante) y un
documento PAS reside en la zona de consenso, una
norma britnica debe llegar a un consenso total entre
todos los interesados en el contenido tcnico, mientras
que una propuesta PAS, en teora, debe aceptar los
comentarios de cualquier parte interesada, pero no
necesariamente los incorpora. De consecuencia el plazo
para el desarrollo de una propuesta PAS es ms corto,
por lo general alrededor de un ao, y es por eso que
viene conocido como "proceso rpido de desarrollo
normativo" al que NO viene concedido el estatus de
norma nacional.
Para el caso de la PAS 55, la primera edicin fue en
abril del 2004, la segunda en septiembre del 2008. En
estos aos, PAS 55, no ha logrado an el consenso
para ser considerada una norma BS. Cmo se
puede en estas condiciones intentar fijarla como
certificable y cmo estndar para validar y comparar
desempeos en Asset Management? Las razones
que lo explican no se han hecho pblicas pero son
intuibles.
Aunque algunos proyectos categorizados como Publicly
Available Specification (PAS)
son pblicamente
disponibles como por ejemplo la PAS 99, otros, como el
caso de la PAS 55, es disponible slo pagando. Llama
la atencin la poltica de precios establecida. Si se
compra directamente en el sitio de BSI, para la primera
y la segunda parte de la PAS 55, el costo asciende
respectivamente a 100.00 y 120.00, con un
descuento del 50% si es miembro BSI (en total 110.00
para los miembros BSI). Si, en cambio, se decide
comprar desde el sitio del IAM, una institucin que ha
impulsado la iniciativa, el costo de las dos partes
originales es de 185.00 y si es miembro del IAM se
reduce a 145.00 Como buena noticia la versin en
espaol de ambas partes, suministrada por el IAM,
cuesta 95.00, con una reduccin a 75.00 si se es
miembro del IAM). Precio que todava puede
considerarse elevado debido al hecho que se trata de
una PAS.
LA PREMATURA VERSIN AL ESPAOL
1
Considerando que every law has its loophole ,

todava resulta cuando menos sorprendente, el hecho
de que exista una versin oficial en espaol que se
presente como documento acabado sin ofrecer la
posibilidad de una consulta pblica por parte de los
1
usuarios del mismo y sin declarar que se trata de una

propuesta en fase de evaluacin y de consecuencia
abierta a sugerencias y comentarios. Esto indica un
inters explcito de buscar aceptacin rpida y sin peros,
intentando pasarlo como estndar definitivo para evaluar
el Asset Managemment en un rea geogrfica rica y
llena de potenciales mercados como es Latinoamrica,
pero que tradicionalmente viene considerada como
receptor pasivo de muchos tipos de propuestas.
Esto indica un inters explcito de buscar aceptacin
rpida y sin peros, intentando pasarlo como
estndar definitivo para evaluar el Asset
Managemment en un rea geogrfica rica y llena de
potenciales mercados como es Latinoamrica, pero
que tradicionalmente viene considerada como
receptor pasivo de muchos tipos de propuestas.
En la redaccin de la PAS 55 no aparece declarado
ningn representante de empresas latinoamericanas (de
hecho no tendra justificacin porque se trata de un
documento dentro del mbito concedido por BSI para el
Reino Unido). El asunto de la representatividad cobra
importancia debido al marcado inters que algunos
demuestran en establecer a la PAS 55 como base de
negociacin en la zona latinoamericana. Sera oportuno
una parte interesada no interesada que pueda
expresar y representar los intereses de los usuarios a
los que se le pretende vender la posible futura norma
certificable que establece criterios y donde un grupo de
expertos ha fijado en 28 el nmero de requerimientos
que habra que cubrir.
Naturalmente, es fcil imaginar que una propuesta del
tipo tiene pocas posibilidades de ser aceptada. No
obstante, el hecho que hay un notable desempeo de
empresas latinoamericanas o que operan en el rea,
particularmente en Brasil, Mxico, Argentina,
Colombia donde algunas tendran mucho que decir al
viejo mundo en tema de Asset Management ya que en
ms de una ocasin por ejemplo, han ganado el TPM
Awards, premio exigente del Japan Institute of Plant
Maintenance (JIPM) que necesita la demostracin
consistente del desempeo de las empresas incluyendo,
naturalmente, lo que respecta resultados relevantes en
la Gestin de Activos fsicos.
LAS APARIENCIAS NO ENGAAN
La PAS 55 del 2008 dedica una significativa cantidad
de espacio a fotos alegricas que no solo no agregan
valor al documento, sino que dan la impresin de existir
como un intento por contrarrestar los desequilibrios de
contenido que se presentan. No obstante, en los
agradecimientos, se coloca una nota perentoria que
advierte que no es permitido reproducir dichas fotos
(fotos con derechos pero sin justificacin a los fines de
Traducido por editor: quien hace la ley hace la trampa
36
un usuario interesado en entender y aplicar los

requerimientos acerca de Asset Management).
Por ejemplo, en la primera
parte del documento se
intercalan 29 fotografas
en un total de 40 pginas
(algunas
a
pgina
completa, otras ocupan la
mitad de la pgina y otras
un tercio o dos tercios de
pgina). En la segunda
parte, 43 fotografas en
72 pginas. A esto se
suma el hecho que
existen fotografas que
se repiten entre las
partes y, el aspecto ms
inesperado,
las
fotografas no vienen
acompaadas ni de pie,
ni de comentario, ni
existe
en
el
texto
referencia alguna a las
mismas. Todo un fotoreportaje sin derecho a ser
reproducido.
Cules pueden ser las razones de intercalar fotos de
alta calidad, con derechos protegidos y que no agregan
valor al objetivo declarado del documento?
Una explicacin plausible pasara por considerar una
intencin esttica y un inters de otro tipo que trata de
hacer ver que los criterios que se proponen son
aplicables a activos y grupos de activos pertenecientes
a diferentes industrias. El resultado es que acerca al
documento ms a un brochure divulgativo con
orientamiento comercial que a un estndar. Como
segundo punto, las fotos parecen responder a la
necesidad de cubrir espacios donde falta contenido,
explicaciones, ejemplos, casos de estudio, diagramas
aclaratorios. Todo este espacio podra dedicarse a la
necesaria proposicin de ejemplos, a la creacin de
esquemas y flujos ilustrativos que contribuyan a
transferir las ideas esenciales del Asset Management y
de los requisitos que se proponen en la primera parte de
la PAS 55.
Lo anterior es, sobre todo, ms notable para la segunda
parte que se define como Lnea Gua y dnde viene
reproducida casi ntegramente la primera parte (otros
documentos siguen esta lgica). Prcticamente
disponiendo de la parte 2, se dispone tambin de la
Parte 1. Dicho sea de paso, la segunda parte, utiliza los
mismos diagramas de la primera parte sin agregar
ninguna otro esquema til y reproduce algunas fotos
mostradas en la parte 1 (vase ejemplo de la figura).
Esto compromete su rol de Lnea Gua sin nuevas
figuras aclaratorias y con una concentracin de fotos

divulgativas que no justifican su presencia ni mucho
menos valorizan la funcin de Lnea Gua donde otras
caractersticas seran necesarias y deseables.
LA PROMOCIN DE LA CERTIFICACIN Y LA
QUEMA DE ETAPAS
Debido a que se trata de un documento tcnico no
definitivo es necesario y legtimo esperar la existencia
de estudios equibridados acerca del anlisis de puntos
de fuerza y debilidades, o de omisiones y aspectos a
incluir, que se puedan encontrar disponibles por parte
de consultores o promotores. Estos documentos que
aportaran un valor no se encuentran hasta ahora.
Sobre la base del anlisis de la PAS 55: 2008, a la luz
de estas y otras observaciones no presentadas en este
trabajo, la respuesta de sus impulsores debera
desencadenar acciones para continuar mejorando el
documento este autor considera que debi realizarse
oportunamente una nueva revisin en el 2010. La
pretensin de presentarlo en estas condiciones como
base para un eventual proceso de certificacin puede
considerarse inadecuada. Da la impresin que se dedica
ms energa y recursos en intentar promover para otros
fines el documento que para mejorarlo.
Haciendo
analoga
con
reconocidas
normas
internacionales hay que decir que cualquier estndar,
sea nacional o internacional, en su momento ha tenido
que pasar por diferentes estados de desarrollo de sus
borradores hasta llegar a convertirse en normas cuyas
propuestas son objeto hoy de certificacin a nivel global
y, an cuando se alcanza el reconocimiento de estndar
internacional, se continan a revisar. Tales son los
casos de la ISO 9001, la ISO 14001 y la BS OHSAS
18001, que vienen utilizadas como parte de las
referencias de la PAS 55. Recordemos que la primera
generacin de normas de la familia ISO 9000 fue
desarrollado sobre la base del estndar BS 5750 y
anlogamente la ISO 14001 fue creada aprovechando el
consenso alcanzado por su referencia principal, la
norma BS 7750.
Algunos borradores de normas internacionales sufren
grandes transformaciones y hasta descalificaciones
durante el proceso de consenso y aprobacin. La PAS
55, por su propia naturaleza, no es ni siquiera un
estndar nacional de ningn pas y tampoco puede
considerarse un estndar de BSI (esto mientras no
logre superar su condicin como PAS), sin embargo
leemos artculos donde sin rodeos sus autores declaran:
El estndar mundial PAS 55, ya usado por muchos
pases para asegurar el desarrollo sostenible industrial y
de la manufactura [...]... Creo que sera ms
conveniente, a quienes cuentan las cosas de este modo,
bajar el tono, afinar las cuerdas y tocar las notas justas.
37
Pretender una condicin de estndar certificable con

criterios expuestos en una propuesta que aspira a
convertirse en estndar, pero que an no lo es, no
resulta oportuno ni desde el punto de vista tcnico, ni
desde el punto de vista tico, ya que la certificacin
incluye un fin de lucro, con el acto de certificacin
mismo y con todo el sistema de auditora, oferta
formativa y de consultora y sus posibles vnculos en
relaciones contractuales o eventuales requisitos legales
que genera o podra generar.
Pretender una condicin de estndar certificable
con criterios expuestos en una propuesta que
aspira a convertirse en estndar, pero que an no
lo es, no resulta oportuno ni desde el punto de vista
tcnico, ni desde el punto de vista tico
A la luz de estas consideraciones parece
desproporcionado la intensa divulgacin acrtica que se
hace de esta noble intencin por establecer criterios
para el Asset Management y el grado de consenso y
utilidad real que ofrece el documento hoy as como se
presenta y que, naturalmente, pudo y puede ser
ostensiblemente mejorado.
LA FUTURA FAMILIA DE NORMAS ISO 55000
Segn el cdigo internacionalmente armonizado de
etapas de una norma ISO, en fecha 28/05/2012, la
futura familia ISO 55000 se encuentra en la fase 30.60
[5], lo que significa que an no hay un draft en discusin
registrado (que sera el stage correspondiente al cdigo
40.00).
La familia ISO 55000, sobre Asset Management, logr
superar la votacin de aceptacin en marzo 2011,
posicionndose, con el cdigo 10.99, es decir, como
proyecto aprobado, lo cual marc el comienzo de la fase
preparatoria (cdigo 20.00) que deber transitar y
concluir con un documento Draft (FDIS, cdigo 50.00) y
el resultado de la votacin de dicho documento (stage
cdigo 50.60).
Si los borradores en la subfase 50.60 fueran aprobados
pasaran a ser publicadas como normas internacionales,
fase 60.60, y en ese caso tendramos nuevas normas
sobre gestin de activos. Podra suceder tambin que
los proyectos no sean aprobados y sean nuevamente
reenviados a repetir fases precedentes (cdigo 50.92) o,
la peor variante, que sean rechazados (cdigo 50.98) y
concluira, en ese caso, todo el trabajo realizado.
Los tres proyectos normativos que se encuentran
transitando las diferentes fases de desarrollo de un
estndar internacional ISO son:
1. ISO / CD 55000: Asset management -- Overview,

principles and terminology.
2. ISO / CD 55001: Asset management
Requirements.
3. ISO / CD 55002: Asset management -- Guidelines on
the application of ISO 55001.
Considerando que existen normas internacionales que
tocan temas aislados que se relacionan con la gestin
de activos, que adems existen normas internacionales
dedicadas explcitamente al tema de la competitividad y
la sostenibilidad empresarial como la poco usada ISO
9004, la menos conocida ISO 22301 y otras recientes
como la familia ISO 31000 para la gestin de riesgos
empresariales normas de gestin que impactan
directamente en la definicin de objetivos y estrategias
empresariales que determinan a su vez qu hacer con
los activos fsicos y no slo. Considerando, adems, que
no existen precedentes normativos relevantes para
integrar, de manera consensuada, la gestin de activos
con una norma certificable; que se trata de una nueva
rea de trabajo normativo internacional (y ciertamente
no nueva en el trabajo cotidiano de las empresas en
cualquier parte); teniendo en cuenta que la PAS 55 es
un documento de apoyo en el Comit Tcnico 251 de la
ISO y soportado por algunas personalidades que han
contribuido a su creacin y divulgacin, pero que
durante los aos como PAS no lograron consenso para
convertirla en estndar BS; sera de esperar todava
mucho trabajo y modificaciones para obtener una norma
internacional que logre una clara contribucin al
mejoramiento real de las empresas en el caso que
decidan intentar implementarla.
La actual secretara, del comit tcnico 251 de la ISO,
est ocupada por un miembro del BSI. El comit est
formado por 38 pases (28 participantes y 10
observadores)
solo
estn
representados
las
instituciones de normalizacin de cuatro pases
latinoamericanos: Argentina (IRAM), Chile (INN), Per
(INDECOPI) y Mxico (DGN), sin que exista, o se haya
dejado filtrar an, evidencias o detalles de alguna
propuesta, observaciones o contribucin particular que
se haya hecho o se pretenda, por parte de estos
ltimos, a la familia de nuevas normas que se proponen.
Habr que esperar la aparicin del primer draft y sus
comentarios para saberlo.
ELOGIO DE LA AMBIGEDAD: INCONSCIENTE O
INTENCIONAL?
No resulta clara la intencin de cierta divulgacin que
trata de enmascarar el hecho que PAS 55 no es
realmente hoy un estndar segn el criterio estricto
establecido por BSI. Para no hablar de aquellos, ms
temerarios y apasionados, que dicen que s, que s, que
se trata de un estndar mundial. Podra ser que quin
piense as ignore cmo funciona el proceso, o peor,
aunque no me gustara considerarlo probable, se intente
38
confundir a unos pocos y se intente ofender la

competencia de otros. Creo que las pretensiones de
quienes llevan adelante y tienen intereses con la
iniciativa son legtimas pero queda claro que todava
necesita ms elaboracin, concrecin y consenso para
poder convencer sin generar dudas en quienes podran
estar interesados y, de ese modo, poder convertirse
legtima y realmente en norma BS. Esta intencin al
parecer ha sido abandonada al surgir la esperanza que
venga creada la familia ISO, partiendo de una PAS del
BSI.
Conocimiento aplicado en funcin del contexto de la
empresa, accin y motivacin son los motores que
deciden la orientacin del comportamiento de las
personas y de consecuencia del logro de objetivos
estratgicos. En suma, hablamos aqu de resultados
concretos que solo pasan a travs de una evolucin en
el pensamiento de cmo dirigir la empresa y mejorar la
competencia y motivacin de su gente. Se necesita
sentido de la misin y la visin, objetivos bien
colocados, conocimiento aplicado y liderazgo. Atributos,
todos, que se encuentran fuera del rea de influencia de
cualquier documento normativo.
El mejor modo de defender la iniciativa, si es que se

quiere promover seriamente, es la transparencia y la
participacin responsable colocando el acento
precisamente en desarrollar el Asset Management
hacindolo crecer como rea del conocimiento.
Hagamos el posible porque Peter Pan sea adulto.
Mientras esperamos que esto
prudencia y paz para la PAS 55.
suceda,
anlisis,
Palabras claves:
Asset Management, Asset Management Strategy, Asset
Management Policy, PAS 55, BSI, ISO 55 000
Referencias
1.
2.
3.
4.
5.
PAS 55:2008 Part 1: Specification for the optimized. British

Standard Institute ISBN: 978 0 580 50975 9.
PAS 55:2008 Part 2: Guidelines for the application of PAS
55-1. British Standard Institute, ISBN 978 0 580 50976 6.
British Standards Institution: http://www.bsigroup.com/
The Institute of Asset Management: http://www.theiam.org
International
Organization
for
Standardization:
http://www.iso.org
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Convocatoria de Artculos
Mantenimiento en Latinoamrica
La Revista para la Gestin Confiable de los Activos
Responsables con el compromiso de convertirse en un espacio vital para que la comunidad de mantenedores de
Latinoamrica, que reflexionen y generen nuevo conocimiento en la disciplina, se permite comunicar que su proceso de
convocatoria de artculos para su nmero ordinario bimensual se encuentra abierto.
La revista se constituye en un importante medio para la socializacin y visibilidad de aportes que nuestras comunidades
de mantenedores vienen desarrollando, en especial, aquellos relacionados con la administracin del mantenimiento y la
aplicacin de labores tendientes a mejorar la confiabilidad de los activos fsicos. As mismo, son bienvenidos aquellos
textos de orden interdisciplinario que aborden problemas de la realidad industrial Latinoamericana.
Plazo de entrega: La convocatoria y recepcin de artculos es permanente aquellos que se enven antes del 15 de los
meses de Febrero, Abril, Junio, Agosto, Octubre, Diciembre de cada ao, sern considerados para el numero
Volumen 4, Nmero 5 de la revista,

aquellos que lleguen hasta el 15 de Agosto de 2012.
siguiente. Sin embargo pueden ser considerados en el
Poltica editorial: Quince das despus de la fecha de recepcin de las colaboraciones el Comit editorial notificar a
sus autores si cumplen los requerimientos de calidad editorial y pertinencia temtica por lo cual sern publicados.
Pautas editoriales:
1. Presentacin del texto: enviar archivo electrnico en formato Word 2007, letra Arial, tamao 10, a espacio
sencillo, hoja tamao carta con una extensin mxima de 15 hojas.
2. Contenido del texto: una portada que contenga: ttulo del artculo y nombre del autor (o autores, sin son varios),
ttulos acadmicos o cargos que indiquen su autoridad en la materia.
Adicionalmente, se debe incluir:
o Fotografa del autor en formato JPG.
o Las direcciones electrnicas y pas de Origen.
o Las citas bibliogrficas, deben de ser escritas preferiblemente en forma manual y no con la funcin del Word.
o Referencias: Bibliografa y/o Cibergrafa.
o Ilustraciones, grficos y fotografas: Deben ser originales, para mayor calidad al imprimir. Y de ser tomadas de
otro autor citando su fuente y en lo posible adjuntar su permiso de utilizacin y deben ser en formato JPG.
PARA TENER EN CUENTA:
o Ni la Revista, ni el Comit Editorial se comprometen con los juicios emitidos por los autores de los textos. Cada
escritor asume la responsabilidad frente a sus puntos de vista y opiniones.
o Es tarea del Comit Editorial revisar cada texto y si es el caso, sugerir modificaciones. Igualmente puede
devolver aquellos que no se ajusten a las condiciones exigidas.
o No tienen que ser artculos de carcter cientfico la revista es de todos los mantenedores y quienes apoyen o
interacten con ellos.
o Direccin de envo: Los artculos deben ser remitidos al editor de la revista a los siguientes correos electrnicos
en los plazos indicados anteriormente: revista@mantenimientoenlatinoamerica.com
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Consulte el Plan estudio en www.aciem.org seccin Capacitacin/Campus ACIEM

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Confirmar la autoridad para llevar a cabo la auditora.

2.3.- Revisin de la documentacin

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Esta revisin tiene en cuenta el tamao, la complejidad y

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2.7.- Realizacin de la reunin de apertura

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