Consultara por fase II

Tema 1
Bibliografa: La Consultora de Empresas, Milan Kubr, Tercera Edicin, Pag. 79
hasta 99
1.1.

ndole del cambio

Propiciar o ayudar la proceso de cambio es la razn de ser de la consultara de

empresas.
Los consultores deben ayudar a los clientes a como encarar la resistencia al
cambio.
El cambio implica que existe una diferencia entre una situacin, persona, equipo de
trabajo, organizacin o relacin entre dos momentos distintos.
Impulsores del cambio.
El medio ambiente organizacional: cambio de tecnologa, de procesos, de productos,
sociales, polticos, econmicos, legales, competidores, consumidores, etc.
El medio ambiente institucional-social esta marcado por una masiva privatizacin de
las empresas pblicas, la planificacin descentraliza, rpida transicin a una economa
de mercado, constituyendo un espacio de cambio y oportunidades para consultores
interesados en contribuir a la transformacin de la sociedad
En una organizacin particularmente, es difcil responder al pregunta, cual es mi medio
ambiente externo, pues hoy en da estn frente a competidores y consumidores que
nunca lo consideraron como tal, en medio de un marco jurdico que no contemplaron
en la creacin de sus organizaciones. Ejemplo aquellas que tienen 100 aos de
existencia, o ms. Hoy cuentan con nuevos empleados, nuevas fuentes de
financiamientos, nuevas formas de movilizar recursos, nuevas formas de mercadear
sus productos, novedosas formas de relaciones con el cliente, entre otros factores
nuevos. He aqu donde los consultores empresariales pueden prestar sus servicios
valiosos a sus clientes. El nuevo desafo de los consultores hoy en da es poner en
conocimiento de los clientes la nueva complejidad y dinmica de los cambios del
entorno y las nuevas posibilidades que esos cambios aportan y en ayudarlo a
reaccionar rpidamente y con eficacia ante esas nuevas oportunidades

Los cambios en las organizaciones

Las organizaciones no cambian por cambiar, sino que responden a estmulos de medio
ambiente. Pero al mismo tiempo las organizaciones provocan cambios cuando lanzan
nuevos productos, nuevas promociones que cambian el gusto de los consumidores,
cuando adoptan nuevas tecnologas que provocan acaparar el mercado y las dems
organizaciones se ven compelidas a introducir cambios.
Los cambios pueden abarcar los productos, los procesos, la cultura, los estilos, el clima
de la organizacin, la estructura. Es decir el mbito del cambio es amplio.
Cambios en las personas
La dimensin humana en una organizacin es fundamental, pues son las personas que
con sus comportamientos producen los cambios que se han de producir en una
organizacin o son esas mismas personas que obstaculizan el cambio o lo limitan a un
espacio o rea determinada. Pues las organizaciones son por encima de todo
SISTEMAS HUMANOS
Para que se produzcan cambios en las organizaciones el personal debe:

Desear y poner en practica el cambio

Adquirir nuevos conocimientos
Absorber mas informaciones
Abordar nuevas tareas
Perfeccionar sus conocimientos tcnicos
Renunciar a lo que preferiran conservar
Modificar sus hbitos y creencias
Modificar sus valores y actitudes

Si los gerentes desean lograr cambios en una organizacin, deben iniciar por mostrar
que ellos estn cambiando
El modelo de Kurt Lewin comprende tres etapas: Descongelamiento, cambio y
recongelamiento
Tareas, que los participantes expongan en la prxima clase un esquema de las
caractersticas de este modelo
Resistencia al cambio
Si las personas han tenido histricamente la capacidad de adaptarse a todos los
procesos de cambios que ha generado al humanidad, porque la accin individual

misma de las personas impiden muchas veces el cambio en las organizaciones? Las
personas se resisten al cambio cuando:
No tienen informacin suficientes sobre sus implicaciones
Le producen un empeoramiento de la situacin con respecto al contenido de las
tareas
Implica un empeoramiento de las condiciones y carga de trabajo
Los ingresos, las relaciones de poder y el estilo de vida se empeora, tambin
porque:
o No estn convencido de la necesidad del cambio
o La aversin al cambio impuesto
o Aversin a las sorpresas
o Temor a lo desconocido
o Temor al fracaso
o Perturbacin a los hbitos y costumbres
o Falta de respeto y confianza a los promotores del cambio
El cambio no es un fin en si mismo
Este es un medio necesario para ajustarse a las nuevas condiciones y sostener y
aumentar la competitividad, el rendimiento y la eficacia y eficiencia organizacional. Si
una organizacin puede y alcanzar su objetivos sin perturbar sus procesos, a su gente y
e invertir en nuevas tecnologas, no es necesario hacer cambios.
1.2.

Como enfocan las organizaciones el cambio?

Cambio planificado o no planificado?

Existen tiempos de cambios, uno de ellos a los que las organizaciones se ven
forzosamente empujada es al cambio evolutivo natural. Este tipo de cambio es cuando
hay que cambiar maquinaria por otra, pues la existente ya lleg a la vida til, cambiar
personal demasiado viejo, etc. Estos cambios no son a menudo planificados.
Otros cambios no planificado son por ejemplo: una huelga de trabajadores puede
obligar a aumentar la remuneraciones y por consiguiente el costo de los productos o
servicios. Un fabricante puede verse obligado a reducir drsticamente sus precios por
la competencia. Estos cambios son de carcter adaptativo o reactivos
Las organizaciones que solo ejecutar cambios reactivos no platicados es porque tiene
incapacidad de mirar hacia delante, por supuesto ninguna planificacin, por buena que
sea, impide la ocurrencia de estos cambios.

En cambio la planificacin del cambio da a la organizacin la posibilidad de ser

preventiva y de crear el futuro, es decir de formar su entorno y su propia identidad
Cambios impuestos o participativos
En la prctica empresarial los cambios son impuestos la alta gerencia. Este cambio
puede producir insatisfaccin y resentimiento sobre todo si el personal no ha sido
informado o que considera que debieron ser consultados. Este cambio puede ser fugaz.
Existe un tendencia hacia los cambios participativos, aunque se tiene por experiencia
que estos cambios suelen ser mas lentos, requieren mas tiempo, resultan mas costosos,
pero sus efectos son mas duraderos.
Existen diferentes niveles y formas de participacin en el proceso de cambio, esto
depende de la naturaleza y la profundidad de los cambios, la madurez y las
motivaciones del grupo. Las principales son:
Primer nivel, el consultor informa al personal acerca de la necesidad del cambio
Segundo nivel, se celebran consulta y debates durante el procesote cambio
Tercer nivel, la direccin trata de obtener la participacin activa del personal
Los procesos de cambios estn definidos por los 10 estilos de direccin y manejo del
cambio, esto van desde ninguna participacin hasta la participacin total. Ver cuadro
4.4 los participantes
Control del proceso de cambio
El cambio requiere un control y por lo general lo hace la alta gerencia. Esta direccin
es necesaria aunque sea un proceso totalmente participativo, puede asignrsele a un
consultor para que ayude al gerente, pero no totalmente
Papel de los innovadores y agentes del cambio
Estos pueden ser gerentes, supervisores, proyectista o inclusive consultores que
promueven el cambio, son personas, criticas innovadoras estimulantes que generan un
ambiente propicio al cambio deseado. Estas personas, por lo regular son los futuros
gerentes y responsables de reas importantes.
Apoyo de la cultura de la organizacin al cambio
1.3.

La necesidad de obtener apoyo para el cambio

Es ms fcil producir un cambio si se logra e incorpora el apoyo de las personas

concernientes, lograr que el personal asuma la propuesta de cambio y se apodere de

ellas es una gran ayuda a los procesos de cambio. La estrategia para lograr esta
integracin incluye:
Atraer la atencin a la necesidad del cambio, una forma ms eficaz es crear
un estado de ansiedad, tambin un proceso de informacin en dos etapas.
Obtencin de apoyo para propuestas concretas.
Personalizar integrantes del grupo, sobre todo cuando se trata de grupos muy
grande, es necesario siempre una cabeza visible.
La red no oficial de comunicaciones. Apoyarse en grupos informales para
medir y retroalimentar la percepcin del personal sobre el cambio.
Como afrontar las objeciones al cambio. Las personas que impugnan el
cambio se pueden clasificar en dos: los detallistas y los generalistas. Las
preguntas de los detallistas son directas y concretas y suelen ser autenticas
interesados en entender el cambio para apoyarlo. En cambio los generalistas no.
1.4.

Control de los conflictos

Frente al conflicto se debe llevar una estrategia que incluye:

Restablecer y fortalecer la comunicacin hacia el grupo que liderea el conflicto.
De ser posible identificar un enemigo comn, lo que permitir establecer metas
concretas.
Gordon Lippit, estableci un mtodo para resolver conflictos, que consiste en:
o Repliegue, retirarse de una situacin de conflicto real o potencial
o Moderacin, destacar la esfera de acuerdo
o Transaccin, buscar soluciones
o Imposicin, imponer la propia opcin
o Enfrentamiento, abordar un desacuerdo abiertamente
1.5.

Dispositivos estructurales e intervenciones para facilitar el cambio

Es una estrategia de gestin del cambio y consiste en asignar proyectos especiales a

una persona dentro de la estructura, organizacional y asignarle recursos de manera
provisional, se trata de una medida intermedia entre la estructura normal y una
especial. A esta estrategia se puede adicionar la creacin de grupos provisionales de
tareas y trabajo para tareas especiales de cambio. Adems las reuniones y seminarios
constituyen actividades especiales que contribuyen a la gestin del cambio, esto le
permite ocuparse de asuntos propios del cambio. Tambin los experimentos y los
proyectos pilotos.