ESTUDIO DEL TRABAJO I

DOCENTE: M.I. BEATRIZ ADRIANA ESPARZA

RAMREZ.
ALUMNA: CAROLINA DOMNGUEZ VARGAS.
CARRERA: INGENIERA INDUSTRIAL
25/AGOSTO/2015

Unidad 1. Generalidades de estudio del trabajo y diagramas de proceso.

1.1. Introduccin a la ingeniera industrial y conceptos generales.
1.2. Diagrama de proceso de operaciones.
1.3. Diagrama de proceso de flujo.
1.4. Diagrama de proceso de recorrido.
1.5. Diagrama hombre-mquina.
1.6. Diagrama de proceso de grupo.

Unidad 1. Generalidades de estudio del trabajo y diagramas de proceso.

1.1 Introduccin a la ingeniera industrial
La ingeniera industrial es una rama de la ingeniera que se ocupa de planear, disear,
instalar, operar, analizar y mejorar procesos productivos integrados por factor humano,
materiales, informacin, tecnologa, energa y recursos financieros, a travs de la
conduccin de procesos de cambio y de mejora continua con una perspectiva integradora y
estratgica.
La introduccin a la ingeniera industrial pretende mostrar un panorama general de las
reas de oportunidad laboral. No es raro que los ingenieros industriales encuentren cabida
en prcticamente cualquier empresa ya que como profesionistas, son capaces de analizar,
mejorar, innovar y desarrollar procesos de produccin y servicios, planear, controlar,
organizar sistemas que optimicen y hagan ms eficiente la operacin de las industrias, as
como identificar, analizar y evaluar problemas institucionales y ofrecer soluciones
vanguardistas e innovadoras.
Para los ingenieros industriales es muy importante especializarse en algn rea a travs
de la experiencia laboral que les provea, adems de un currculum interesante, ms
herramientas y mejores prcticas para las necesidades especficas de algn campo en
concreto. Las perspectivas futuras respecto al desarrollo de oportunidades para la carrera
de ingeniera industrial, son un punto importante a desarrollar, ya que las oportunidades
que se vislumbran a futuro con los cambios que da a da va viviendo nuestra sociedad,
siendo competentes en diferentes reas.
Las relaciones hombre-mquina, determinaron en sus inicios el campo de accin de la
ingeniera industrial, en la actualidad (y en los aos posteriores) el panorama es mucho
mayor considerando los sistemas, la tecnologa, la globalizacin, la competitividad, la
gestin del conocimiento, las tecnologas de la informacin, la biogentica industrial, la
automatizacin, el medio ambiente, la robtica, y la inteligencia artificial, etc.
Esta conceptualizacin multidimensional, de la ingeniera industrial del futuro, cuyas
nuevas bases, en esas y otras interrelaciones, se integrarn en un vasto campo de accin,
por el desarrollo "creativo y tecnolgico" y su versatilidad, no se fija lmites para participar
en cualquier produccin terminal, de cualquier sector econmico o rea geogrfica del
pas, implicando, de manera integral, un compromiso de responsabilidad hacia el bienestar
de la organizacin o medio donde se acta.
Conceptos generales
El concepto de simplificacin del trabajo: es el uso organizado del sentido comn para
encontrar formas ms fciles y mejores de realizar una tarea.

La simplificacin del trabajo posibilita la racionalizacin de las tareas, lo que permite el

abatimiento de costos, menor inversin de capital y el mejoramiento de la rentabilidad de
nuestros recursos y de los interesados en la empresa.
La simplificacin del trabajo presupone el mejor mtodo de trabajo el ms fcil;
proporciona tambin un enfoque organizado que no slo hace que la supe- racin personal
sea ms fcil, sino que adems se ajusta como una modalidad conveniente y continua.
De los ndices parciales, el ms usado es el de la productividad del trabajo, el cual
relaciona la produccin obtenida durante un periodo determinado, respecto a los recursos
empleados para ello. Tambin puede expresarse como el nmero de bienes o servicios
producidos por cada empleado. La unidad de medida en la duracin del trabajo puede ser
de una hora, un da, un mes, un ao, etctera.
La produccin es el estudio de las tcnicas de gestin empleadas para conseguir la
mayor diferencia entre el valor agregado y el costo incorporado consecuencia de la
transformacin de recursos en productos finales.
En 1932, el trmino de ingeniera de mtodos fue utilizado por H.B. Maynard y sus
asociados, desde ah las tcnicas de mtodos, como la simplificacin del trabajo tuvo un
progreso acelerado. Fue en la segunda guerra mundial donde se impulso la direccin
industrial con un mtodo de rigor cientfico debido principalmente a la utilizacin de la
investigacin de operaciones. Asimismo la ingeniera industrial ha tenido un contacto con
los campo de accin las producciones de bienes y servicios evolucionando desde la
ingeniera
de
produccin.

Los conceptos de hombre mquina que inicialmente fijan la accin de la ingeniera

industrial, en la actualidad y en los aos venidos se estn viendo ampliadas a otros
grandes conceptos como son: hombre sistemas, hombre tecnologa; hombre
globalizacin, hombre competitividad; hombre gestin del conocimiento, hombre
tecnologa de la informacin, hombre biogentica industrial, hombre automatizacin,
hombre medio ambiente, hombre robtica, hombre inteligencia artificial, y muchos
ms interrelaciones al cual llamo, campos sistmicos de la ingeniera industrial. CSII que
se integrarn al vasto campo de su accin y que por el desarrollo creativo y tecnolgico y
su versatilidad no se fija lmites para participar en cualquier produccin terminal de
cualquier sector econmico o de rea geogrfica del pas, con un grado slido de
responsabilidad hacia el bienestar de la organizacin o medio donde se acta. Que debe
orientarse a la bsqueda de ideales o niveles de la excelencia teniendo como objetivos
bsicos: buscar los mejores niveles ptimos de economicidad, incrementar la productividad
y la calidad total como tambin la rentabilidad de los sistemas; disear, mejorar, desarrollar
sistemas integrales compuestos de hombres y conceptos SII. Usando conocimientos
especializados, matemticos, fsicos, de las ciencias sociales y de otras disciplinas
interrelacionndolas junto con los principios y mtodos del anlisis y diseo de la ingeniera
para sealar, producir y evaluar los resultados que se obtendrn de dichos sistemas.

Slo el hombre ha pasado de la explosin atmica, a la explosin digital y virtual, de ah le

espera un largo camino hacia las explosiones universales de los sistemas, donde el
hombre conectitividad ya se hace real. y por ello el ingeniero industrial debe dirigir su
educacin, conocimiento entrenamiento y experiencia, dentro de los campos sistmicos
de la ingeniera industrial CSII y de las tecnologas, debe ser capaz de determinar los
factores involucrados en las producciones terminales, en los valores agregados, en los
recursos, relacionados con el hombre y cualquier mbito econmico, seguir fortaleciendo
las instituciones humanas para servir a la humanidad y las premisas y prioridades debe ser
el bien comn del hombre comprendiendo las leyes que rigen el funcionamiento de los
campos sistmicos de la ingeniera industrial, y llevarlo a un nivel de vida, calidad y
bienestar mejor. Y en los trminos de necesidad, de creatividad, de causalidad,
competitividad
y
de
casualidad se logren una dinmica de nuevas oportunidades para los futuros profesionales
de esta rama.
Alcances de la ingeniera de mtodos.
Diseo, formulacin y seleccin de los mejores: mtodos, procesos, herramientas, equipos
diversos y especialidades necesarias para manufacturar un producto.
El mejor mtodo debe relacionarse con las mejores tcnicas o habilidades disponibles a fin
de lograr una eficiente interrelacin humano-mquina.
Enseguida, determinar el tiempo requerido para fabricar el producto de acuerdo al alcance
del trabajo.
Cumplir con las normas o estndares predeterminados, y que los trabajadores sean
retribuidos adecuadamente segn su rendimiento
Todas estas medidas incluyen tambin:
1.
2.
3.

La definicin del problema en relacin con el costo esperado.

La reparticin del trabajo en diversas operaciones.
El anlisis de cada una de stas para determinar los procesos de manufactura ms
econmicos segn la produccin considerada.
4.
La utilizacin de los tiempos apropiados, y finalmente
5.
Las acciones necesarias para asegurar que el mtodo sea puesto en operacin
adecuadamente.
Definicin y objeto del estudio de tiempos y movimientos.
La ingeniera de mtodos se puede definir como el conjunto de procedimientos
sistemticos de las operaciones actuales para introducir mejoras que faciliten ms la
realizacin del trabajo y permita que este sea hecho en el menor tiempo posible y con una
menor inversin por unidad producida.

Por lo tanto, el objetivo final de la ingeniera de mtodos es el incremento de las utilidades

de la empresa, analizando:

Las materias, materiales, herramientas, productos de consumo.

El espacio, superficies cubiertas, depsitos, almacenes, instalaciones
El tiempo de ejecucin y preparacin.
La energa tanto humana como fsica mediante una utilizacin racional de todos los
medios disponibles.

Las operaciones que merecen ser hechas, merecen ser bien hechas
Precursores
a) Taylor.
1.- Administracin cientfica
El enfoque tpico de la escuela de la administracin cientfica es el nfasis en las tareas. El
nombre administracin cientfica se debe al intento de aplicar los mtodos de la ciencia a
los problemas de la administracin, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los
principales mtodos cientficos aplicables a los problemas de la administracin son la
observacin y la medicin. La escuela de la administracin cientfica fue iniciada en el
comienzo de este siglo por el ingeniero mecnico americano Frederick W. Taylor,
considerado el fundador de la moderna teora general de administracin.
2.- Obra de Taylor
Frederick Winslow Taylor (1856-1915), fundador de la administracin cientfica, naci en
filadelfia, estados unidos. Proceda de una familia de principios rgidos y fue educado
dentro de una mentalidad de disciplina, devocin al trabajo y al ahorro. En aquella poca
estaba de moda el sistema de pago por pieza o por tarea. Esto llev Taylor a estudiar el
problema de la produccin en sus mnimos detalles, pues, gracias a su progreso en la
compaa, no quera decepcionar a sus patrones, ni decepcionar a sus compaeros de
trabajo, quienes deseaban en el entonces jefe de taller no fuese duro con ellos en el
planteamiento del trabajo por pieza. Taylor inici las experiencias que lo haran famoso,
donde intent aplicar sus conclusiones, venciendo una gran resistencia a sus ideas.
3.- Perodos de Taylor:
Primer perodo de taylor
Experiencias y estudios a partir del trabajo del obrero, y ms tarde, generaliz sus
conclusiones para la administracin. publica varios libros que a continuacin se sealan:
En 1895 A note on belting. A piece rate system.
En 1903 Shop Management. Se preocupa por las tcnicas de racionalizacin del trabajo
del obrero, a travs del estudio de tiempos y movimientos (Motion-Time-Study).
En esta publicacin Taylor expresa:

Salarios altos y bajos costos unitarios de produccin.

Aplicar mtodos cientficos al problema global, con el fin de formular principios y
establecer procesos estandarizados.
Los empleados deben ser dispuestos cientficamente en servicios o puestos de
trabajo donde los materiales y las condiciones laborales sean seleccionados con
criterios cientficos, para que as las normas sean cumplidas.
Los empleados deben ser entrenados cientficamente para perfeccionar sus
aptitudes.
Bebe cultivarse una atmsfera cordial de cooperacin entre la gerencia y los
trabajadores.

Segundo perodo publica su libro:

En 1911: principios de administracin cientfica
La racionalizacin del trabajo productivo debera estar acompaada por una estructura
general de la empresa que hiciese coherente la aplicacin de sus principios.
3.- Racionalizacin del trabajo
como entre los diferentes mtodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay siempre
un mtodo ms rpido y un instrumento ms adecuado que los dems, estos mtodos e
instrumentos pueden encontrarse y perfeccionarse mediante un anlisis cientfico y
depurado estudio de tiempos y movimientos, en lugar de dejarlos a criterio personal de
cada operario. Ese intento de sustituir mtodos empricos y rudimentarios por los mtodos
cientficos en todos los oficios recibi el nombre de organizacin racional del trabajo (ORT).
4.- Principios de la administracin cientfica de Taylor
Para Taylor, la gerencia adquiri nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los
cuatro principios siguientes:
-Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la
improvisacin y la actuacin emprico-prctica por los mtodos basados en procedimientos
cientficos. Sustituir la improvisacin por la ciencia, mediante la planeacin del mtodo
-Principio de la preparacin/planeacin: seleccionar cientficamente a los trabajadores de
acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir ms y mejor, de
acuerdo con el mtodo planeado.
-Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo est siendo ejecutado
de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto.
-Principio de la ejecucin: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades,
para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada.
Otros principios implcitos de administracin cientfica segn Taylor.

Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos

elementales y cronometrarlo para despus de un anlisis cuidadoso, eliminar o
reducir los movimientos intiles y perfeccionar y racionalizar los movimientos tiles.
Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deber ser ejecutado. seleccionar
cientficamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le sean atribuidas.
Dar a los trabajadores instrucciones tcnicas sobre el modo de trabajar, o sea,
entrenarlos adecuadamente.
Separar las funciones de planeacin de las de ejecucin, dndoles atribuciones
precisas y delimitadas.
Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeacin y control del
trabajo como en su ejecucin.
Preparar la produccin, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para
cuando fueren alcanzados los estndares establecidos, tambin como otros premios
e incentivos mayores para cuando los patrones fueren superados.
Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, mtodos y procesos de
trabajo a ser utilizados.
Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los
consumidores las ventajas que resultan del aumento de la produccin
proporcionado por la racionalizacin.
Controlar la ejecucin del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados,
perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo.
Clasificar de forma prctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser
empleados o producidos, de forma que sea fcil su manejo y uso.

5.- El comienzo del anlisis de mtodos.

La persona considerada generalmente como el padre de la direccin cientfica y de la
ingeniera industrial es Frederick W. Taylor (1856-1915). Taylor era un ingeniero mecnico,
que al principio de su carrera en la industria del acero, inici investigaciones sobre los
mejores mtodos de trabajo y fue el primer especialista que desarroll una teora integrada
de los principios y metodologa de la direccin.
Resume la singular aportacin de Taylor como sigue:
1. Determinacin cientfica de los estndares de trabajo
2. Sistema diferencial de primas por pieza
3. Mando funcional
4. La <<Revolucin mental>> que Taylor describi como precedente para el
establecimiento de la <<Direccin cientfica>>.

b) Gilbreth.
1. - Frank y Lillian Gilbreth.
Nacido en 1868, Frank B. Gilbreth, a pesar de haber aprobado los exmenes de admisin
de m. i. t. decidi entrar a la industria de la construccin comenzando como aprendiz del
albail con la empresa Whidden y compaa, Gilbreth not rpidamente que los hombres
que le enseaban a poner ladrillos usaban tres conjuntos diferentes de movimientos: uno
para ensear a una persona a poner ladrillos; el segundo para trabajar despacio, y el
tercero para trabajar rpido observando estas y otras variaciones en los patrones de
movimientos usados por los albailes en su trabajo Gilbreth se preguntaba cual de los
conjuntos sera el ms eficiente. as fue como despert a Gilbreth por estudiar los
movimientos usados por el hombre al realizar su trabajo para encontrar el mejor mtodo
ms eficiente y rpido, fue as como comenz esta inquietud.
En 1904 Gilbreth se cas con Lilian Moller quien tena antecedentes de psicologa y
administracin fue as como ambos se embarcaron en la bsqueda de mejores mtodos
para realizar un trabajo.
En su estudio de movimientos de las manos, los Gilbreth encontraron que las
clasificaciones generalmente usadas como mover la mano eran demasiadas amplias para
un anlisis detallado. de acuerdo con lo anterior Gilbreth introdujo un refinamiento en los
movimientos de manos dividindolos en 17 movimientos bsicos o fundamentales por
ejemplo agarrar, transportar, cargar, retener, fuera del rea de los movimientos, los
Gilbreth desarrollaron el sistema de tarjetas de personal de los actuales sistemas de
calificacin de mritos. dieron nfasis a las instrucciones escritas para evitar confusiones
los discpulos ms destacados de Taylor, utilizaron tcnicas de administracin cientfica
para reducir el desperdicio de movimientos manuales y corporales en los trabajos; tambin
experimentaron en el diseo y uso de maquinaria y herramientas adecuadas para optimizar
el desempeo en el trabajo. Inventaron el micro cronmetro, que registra el tiempo en
1/2000 de segundo.
Uno de los grandes equipos matrimoniales de la ciencias y la ingeniera. Frank Bunker
Gilbreth y Lillian Moller Gilbreth, a principios de los aos 1900 colaboraron en el desarrollo
del estudio de los movimientos como una tcnica de la ingeniera y de la direccin. Frank
Gilbreth estuvo muy interesado, hasta su muerte, en 1924, por la relacin entre la posicin
y el esfuerzo humano.
l y su esposa continuaron su estudio y anlisis de movimientos en otros campos y fueron
pioneros de los filmes de movimientos para el estudio de obreros y de tareas. Frank
Gilbreth desarroll el estudio de micro movimientos, descomposicin del trabajo en
elementos fundamentales llamados Therbligs.
Sus aportaciones han sido grandes en las reas de asistencia a los minusvlidos, estudios
de concesiones por fatiga, organizacin del hogar y asuntos similares.

2.- Conceptos.
Estudio de tiempos: actividad que implica la tcnica de establecer un estndar de tiempo
permisible para realizar una tarea determinada, con base en la medicin del contenido del
trabajo del mtodo prescrito, con la debida consideracin de la fatiga y las demoras
personales y los retrasos inevitables.
Estudio de movimientos: anlisis cuidadoso de los diversos movimientos que efecta el
cuerpo al ejecutar un trabajo.
Tomando los tiempos: hay dos mtodos bsicos para realizar el estudio de tiempos,
el continuo y el de regresos a cero. En el mtodo continuo se deja correr el cronmetro
mientras dura el estudio. En esta tcnica, el cronmetro se lee en el punto terminal de cada
elemento, mientras las manecillas estn en movimiento. En caso de tener un cronmetro
electrnico, se puede proporcionar un valor numrico inmvil. En el mtodo de regresos a
cero el cronmetro se lee a la terminacin de cada elemento, y luego se regresa a cero de
inmediato. Al iniciarse el siguiente elemento el cronmetro parte de cero. El tiempo
transcurrido se lee directamente en el cronmetro al finalizar este elemento y se regresa a
cero otra vez, y as sucesivamente durante todo el estudio.
El estudio de movimientos
El estudio de movimientos se puede aplicar en dos formas, el estudio visual de los
movimientos y el estudio de los micromovimientos. El primero se aplica ms
frecuentemente por su mayor simplicidad y menor costo, el segundo slo resulta factible
cuando se analizan labores de mucha actividad cuya duracin y repeticin son elevadas.
Objetivos del estudio de tiempos
Minimizar el tiempo requerido para la ejecucin de trabajos
Conservar los recursos y minimizan los costos
Efectuar la produccin sin perder de vista la disponibilidad de energticos o de la
energa
Proporcionar un producto que es cada vez ms confiable y de alta calidad
Eliminar o reducir los movimientos ineficientes y acelerar los eficientes

c) Otros.
Iniciadores contemporneos
Hubo, naturalmente, otras personas que hicieron sus aportaciones al desarrollo de la
direccin cientfica y de la filosofa de la ingeniera industrial. sera muy difcil, y quizs
imposible, tratar de hacer una relacin de todos ellos. pero mencionaremos algunos que
hicieron alguna aportacin especial.

1.- Henry l. Gantt.

Gantt, un ingeniero contemporneo de Taylor, tuvo un profundo impacto sobre el desarrollo
de la filosofa de direccin. Sus numerosas aportaciones, derivadas de largos aos de
trabajo con Frederick Taylor en varias industrias y como consultor industrial, incluyen las
siguientes facetas:
-Trabajos en el campo de la motivacin y en el desarrollo de planes de tareas y primas, con
un plan de incentivos de gran xito.
-Mayor consideracin a los obreros de la que era habitualmente concebida por la direccin
en tiempo de Gantt.
-Propugnar el adiestramiento de los obreros por la direccin.
-Reconocimiento de la responsabilidad social de las empresas y de la industria.
-Control de los resultados de la gestin, a travs de los grficos de Gantt y otras tcnicas.
Estudi la direccin cientfica con mucha ms visin humanstica que Taylor, quien estaba
interesado fundamentalmente en las caractersticas tcnicas y cientficas del trabajo en la
industria.
Protegido de Frederick W. Taylor pero hasta 1887, se uni a Taylor en sus experimentos en
la Midvale Steel Works, siendo atrado por los conceptos e ideales de Taylor. Sin embargo
difera de Taylor en su especial simpata por los pocos privilegiados, y en su compulsin de
medir a la democracia por la oportunidad que ofreca a todos los individuos.
De estas dos influencias nacieron sus dos conceptos, el humanismo y la bonificacin por
tarea. Como es de suponerse, sus ideas no aparecieron de la noche a la maana si no que
se fueron desarrollando a travs de una asociacin de catorce aos con Taylor.
En 1901 Gantt sac a la luz su sistema de salarios de bonificacin por tarea. Estaba
basado en el sistema de tasas diferenciales por pieza de Taylor, pero era en palabras de
Gantt, basado en condiciones estndar del taller y una ejecucin de primera clase.
Con la introduccin del sistema de Gantt, la produccin aumenta ms del doble, esto
convenci a Gantt de que su preocupacin por los obreros y su moral era uno de los
factores ms importantes en la prctica administrativa, que el elemento humano era l ms
importante de todos los problemas administrativos.
Adems de su trabajo en este campo Gantt desarroll la grfica del balance diario hasta
ahora conocida como grfica de Gantt. Utilizada para comparar la actuacin real con la
planeada.

2.- Fayol
Dividi las operaciones de negocios e industriales en seis grupos: tcnico, comercial,
financiero, seguridad, contabilidad y administracin. Estableci que estas funciones son
interdependientes y que la tarea de la direccin es asegurar el buen funcionamiento de
todos estos grupos.

3.- H.B. Maynard

H. B. Maynard y otros asociados con l, desarrollaron la ingeniera de mtodos, un
concepto que abarca muchos aspectos del trabajo de mtodos en uno de los primeros
intentos de resolucin de problemas industriales.
Estos estudios abrieron una era de trabajo intensivo en el campo de los mtodos y la
simplificacin del trabajo.

4.- Principios de eficiencia de Emerson.

Busc simplificar los mtodos de estudios y de trabajo de su maestro (Taylor), creyendo
que aun perjudicando la perfeccin de la organizacin, sera ms razonable realizar
menores gastos en el anlisis del trabajo. Fue el hombre que populariz la administracin
cientfica y desarroll los primeros trabajos sobre seleccin y entrenamiento de los
empleados. Los principios de rendimiento pregonados por Emerson son:

Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales.

Establecer el predominio del sentido comn.
Mantener orientacin y supervisin competentes.
Mantener disciplina.
Mantener honestidad en los acuerdos, o sea, justicia social en el trabajo.
Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados.
Fijar remuneracin proporcional al trabajo.
Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo.
Fijar normas estandarizadas para el trabajo.
Fijar normas estandarizadas para las operaciones.
Establecer instrucciones precisas.
Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia

5.- Morley H. Mathewson

En la segunda edicin de industrial Engineering Handbook resume las funciones de la
tradicional ingeniera industrial como un preludio para la discusin de algunos campos de
ms amplio nfasis para los ingenieros industriales. Incluy los siguientes ttulos generales:

1. Ingeniera de mtodos: anlisis de operaciones, estudio de movimientos, movimiento de

materiales, planificacin de produccin, seguridad y normalizacin.
2. Medida del trabajo: estudio
predeterminados.

de

tiempos,

tiempos

estndares

elementales

3. Determinacin de controles: control de produccin, control de existencias, control de

calidad, control de costes y control presupuestario.
4. Evaluacin de puestos y salarios: salarios con incentivo, distribucin de beneficios,
evaluacin de tareas, clasificacin por mrito, administracin de sueldos y salarios.
5. Instalacin y diseo de fbricas: distribucin en planta, adquisicin y sustitucin de
equipos, diseo de productos, diseo de herramientas y calibres.
Esta lista cubre las principales actividades de la ingeniera industrial practicadas
ampliamente en el perodo anterior a la II guerra mundial.
6.- Principios bsicos de Ford
Utiliz un sistema de integracin vertical y horizontal, produciendo desde la materia prima
inicial hasta el producto final, adems de una cadena de distribucin comercial a travs de
agencias propias.
Hizo una de las mayores fortunas del mundo gracias al constante perfeccionamiento de
sus mtodos, procesos y productos. A travs de la racionalizacin de la produccin cre la
lnea de montaje, lo que le permiti la produccin en serie, esto es, el moderno mtodo que
permite fabricar grandes cantidades de un determinado producto estandarizado.
Ford adopt tres principios bsicos:
Principio de intensificacin: consiste en disminuir el tiempo de produccin con el
empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la rpida colocacin del
producto en el mercado.
Principio de la economicidad: consiste en reducir al mnimo el volumen de materia
prima en transformacin.
Principio de la productividad: consiste en aumentar la capacidad de produccin del
hombre en el mismo perodo (productividad) mediante la especializacin y la lnea
de montaje.
Se caracteriza por la aceleracin de la produccin por medio de un trabajo rtmico,
coordinado y econmico. Fue tambin uno de los primeros hombres de empresa en utilizar
incentivos no salariales para sus empleados. en el rea de mercadeo implant la asistencia
tcnica, el sistema de concesionarios y una inteligente poltica de precios.

Apreciacin critica de la teora de la administracin cientfica.

La teora de la administracin cientfica fue duramente criticada, aunque estas crticas no
les disminuyen el mrito y el galardn. No obstante, se considera que en esta poca
existan una serie de deficiencias en cuanto a:
-La mentalidad y los prejuicios tanto de los dirigentes como de los empleados.
-Falta de conocimientos slidos sobre asuntos administrativos.
-La precaria experiencia industrial y empresarial.
Todos estos factores no permitieron el adecuado fundamento para la elaboracin de
conceptos ms rigurosos y mejor establecidos. Dentro de las principales crticas
efectuadas pueden resumirse as:
Mecanismo de la administracin cientfica: la administracin cientfica le dio poca atencin
al elemento humano, se preocup bsicamente por las tareas (organizacin y ejecucin) y
a los factores directamente relacionados con el cargo y funcin del operario (tiempo y
movimiento). Esta teora se le conoce con el nombre de teora de la mquina ya que
concibe la organizacin como una distribucin rgida y esttica de piezas.
Sper especializacin del operario: en la bsqueda de la eficiencia, la administracin
cientfica preconizaba la especializacin del operario a travs de la divisin y de la
subdivisin de toda operacin en sus elementos constitutivos. Estas formas de
organizacin de tareas no slo privan a los trabajadores de satisfaccin en el trabajo, sino
lo que es peor, violan la dignidad humana.
Visin microscpica del hombre: la administracin cientfica se refiere al hombre como un
empleado tomado individualmente, ignorando que el trabajador es un ser humano y social,
valorizando apenas la fatiga muscular e ignorando un tipo de fatiga ms sutil que la
nerviosa.
Ausencia de comprobacin fsica: la administracin cientfica es tambin criticada por el
hecho de pretender elaborar una ciencia sin presentar comprobaciones cientficas de sus
proposiciones y principios.
Enfoque incompleto de la organizacin: para muchos autores la administracin cientfica es
incompleta, parcial e inacabada, por restringirse apenas a los aspectos formales de la
organizacin omitiendo completamente la organizacin informal y principalmente, los
aspectos humanos de la organizacin.
Limitacin del campo de aplicacin: sus principios y mtodos carecen de una
complementacin ms amplia, pues Taylor encara el problema de la organizacin racional
del trabajo, partiendo de un punto limitado y especfico en la empresa, lo cual fatalmente

limita y restringe su enfoque, ya que no considera con mayor detalle los dems aspectos
de la vida de una empresa, tales como los financieros y comerciales, entre otros.
Enfoque prescriptivo y normativo: la administracin cientfica se caracteriza por la
preocupacin en establecer y prescribir principios normativos que deben ser aplicados
como una receta en determinadas circunstancias, para que el administrador pueda tener
xito. Busca estandarizar ciertas situaciones para poder patrocinar la manera como
debern ser administradas.
Enfoque de sistema cerrado: visualiza las empresas como si existieran en el vaco, o como
si fuesen entidades autnomas, absolutas y hermticamente cerradas a cualquier
influencia venida de fuera de ellas; se caracteriza por el hecho de visualizar solamente
aquello que sucede dentro de una organizacin, sin tener en cuenta el medio ambiente en
que est situada.
1.2. Diagrama de proceso de operaciones.
El diagrama de proceso de operaciones representa grficamente un cuadro general de
cmo se realizan procesos o etapas, considerando nicamente todo lo que respecta a las
principales operaciones e inspecciones. Con esto, se entiende que nica y exclusivamente
se utilizaron los smbolos de operacin e inspeccin.
La American Society of Mechanical Engineers (ASME) estableci un conjunto estndar de
elementos y smbolos mejorados a continuacin se presenta los smbolos de operacin e
inspeccin:

Para comenzar el diagrama de operaciones de proceso, es prctico comenzar colocando

una lnea vertical a la derecha de una hoja, y as, de esa manera, colocar todas las
operaciones e inspecciones que sea objeto un determinado producto; sin olvidar que la
primera pieza deber ser la principal, o sea, la ms importante de todo producto.

El tiempo que se fijar por tarea deber colocarse a la izquierda de cada operacin. con
las inspecciones es opcional es opcional colocar el tiempo o no.

En este tipo de diagrama deben tomarse decisiones en cuanto a las piezas que deban
comprarse, y las que deben producirse en la propia empresa, adems, nos sirve un plan
de distribucin, ya que muestra en forma clara las operaciones que deben ejecutarse con
su secuencia y la maquinara a utilizar.

El diagrama de proceso de operaciones, es aplicable a la elaboracin de un producto

nuevo y a la elaboracin de nuevas instalaciones, as como al anlisis de operaciones
existentes.

1.3. Diagrama de proceso de flujo.

En general, el diagrama de proceso de flujo contiene mucho ms detalle que el diagrama
del proceso de operacin. Por lo tanto, es comn que no se aplique al ensamble completo.
Se usa, en principio, para cada componente de un ensamble o de un sistema para obtener
el mximo ahorro en la manufactura o en procedimientos aplicables a una componente o
secuencia de trabajos especficos. El diagrama de flujo de proceso es valioso en especial
al registrar costos ocultos no productivos, como distancias recorridas, retrasos y
almacenamientos temporales. Una vez detectados estos periodos no productivos, los
analistas pueden tomar medidas para minimizarlos y, por ende, sus costos.
Adems de registrar las operaciones e inspecciones, estos diagramas muestran todos los
movimientos y almacenamientos de un artculo en su paso por la planta. Entonces, los
diagramas de proceso de flujo requieren smbolos adicionales a los usados en los
diagramas de proceso de operacin.

1.4. Diagrama de proceso de recorrido.

El diagrama de proceso de recorrido es una representacin grfica de la secuencia de
todas las operaciones, transportes, inspecciones, demoras y almacenajes que se producen
durante un proceso. Definicin de diagrama de recorrido incluye adems la informacin
que se considera deseable para el anlisis, por ejemplo: tiempo necesario y la distancia
recorrida. A continuacin se muestra una parte de un diagrama de recorrido, en una planta
de produccin.

El diagrama de proceso de recorrido, sirve para mejorar la distribucin de planta, mejorar el

manejo de materiales, disminuir las esperas, eliminar el tiempo improductivo. Para qu
sirve al elaborar este tipo de diagrama? lo debemos identificar escribiendo su nombre y los
datos generales del operario, o producto en estudio, la fecha y nombre de quien lo elaboro,
etc.
El diagrama de proceso de recorrido es una ampliacin del diagrama de proceso de
operacin y generalmente se elaboran en papel blanco, cuando no se tiene un plano de la
distribucin de la planta.
La mejor manera de obtener esta informacin es tomar un plano de la distribucin existente
de las reas a considerar en la planta y trazar en el las lneas de flujo que indiquen el
movimiento del material o del operario de una actividad a otra.
Objetivos:
1. El diagrama de recorrido es un anexo necesario al DAP. (Diagrama general de Anlisis
del Proceso)
2. Su objetivo es determinar y despus, eliminar o disminuir:

Los retrocesos.
Los desplazamientos
Los puntos de acumulacin de transito.

3. Sirve para mejorar los mtodos y acta como gua para una distribucin en planta
mejorada.

Objetivos:
este
diagrama
se
puede
manejar
de
dos
maneras:
-Tipo de material, presenta el proceso en trminos de las acciones que le suceden al
material.
-Tipo de hombre, presenta el proceso trminos de las actividades del hombre, en el no hay
lneas horizontales que representen la entrada de material en el proceso y no se emplea el
smbolo de almacenaje. Se divide en: tipo material y tipo hombre.
Empleando la simbologa correspondiente y las consideraciones mencionadas con
anterioridad, se muestra un ejemplo del diagrama de recorrido.

1.5. Diagrama hombre-mquina.

El diagrama de proceso hombre-mquina se utiliza para analizar, estudiar y optimizar una

sola estacin de trabajo, es decir, el de realizar un balance econmico del tiempo ocioso
para los hombres y mquinas. En este diagrama se muestran separadamente el tiempo de
operacin de la mquina con sus varios elementos y el tiempo del operario, as como la
relacin de las operaciones.
Este diagrama es una representacin grfica de trabajo coordinado y tiempo de espera de
uno o ms hombres o una combinacin entre mquinas y hombres. Describe las
relaciones de dos o ms secuencias simultneas de actividades para la misma escala de
tiempo.
Normalmente el propsito de esta grfica es el de disponer la secuencia de operaciones de
los recursos, para que as se obtenga un tiempo ptimo o mnimo de cada proceso
productivo. Hay que notar que la grfica describe un ciclo completo de la actividad y
selecciona arbitrariamente un punto inicial de actividades, y se grfica hasta llegar al ciclo.
Para hacer la grfica, primero se deber tener la informacin en la parte superior del
mismo, como se ha hecho en los ejercicios anteriores. Posteriormente se colocarn los
datos en forma horizontal, como ser el hombre y las mquinas. Verticalmente se colocarn
los tiempos de cada una de las actividades que al final nos determinarn el ciclo.
Se necesita saber que el tiempo de ciclo es igual a carga, maquinado y descarga, siempre
que el maquinado de las mquinas sean automticos, ya que esto sucede en la mayora de
los casos.
Se consideran tiempos promedios para las operaciones en estudio, y se comenzarn con
una mquina hasta alcanzar tres y as poder calcular las producciones por hora. En este
ejemplo se trabajar nicamente con mquinas iguales.

Se puede resumir como:

1.6. Diagrama de proceso de grupo.

El diagrama de procesos de grupo es, en un sentido, una adaptacin del diagrama
hombre-mquina. El diagrama de procesos hombre-mquina determina el nmero de
mquinas ms econmico que un trabajador puede operar. Sin embargo, varios procesos e
instalaciones son de tal magnitud que en lugar de que un solo trabajador opere varias
mquinas, es necesaria la participacin de varios trabajadores para operar una sola
mquina de manera eficiente.
El diagrama de procesos de grupo muestra la relacin exacta entre los ciclos ociosos y
operativos de la mquina y los tiempos ociosos y operativos por ciclo de los trabajadores
que operan dicha mquina. Este diagrama revela las posibilidades de mejora mediante la
reduccin de los tiempos ociosos tanto para la mquina como el operador.

La figura muestra un diagrama de proceso de grupo de un proceso en el que un gran

nmero de horas de trabajo estn ociosas, hasta 18.4 horas por turno de 8 horas. el

diagrama tambin muestra que la compaa emplea dos o ms operadores de los

necesarios. Mediante la reubicacin de algunos de los controles del proceso, la compaa
pudo reasignar los elementos de trabajo por lo que cuatro trabajadores en lugar de seis
pudieron operar de manera eficiente la mquina de extrusin.

En el diagrama de procesos de grupo de la figura se muestra una mejor operacin del

mismo proceso.
Se alcanzaron ahorros de 16 horas por turno a travs del uso de este diagrama.

Bibliografa
Wayne C. Turner, Joe H. Mize, Kennet E Case, introduccin a la ingeniera industrial y
sistemas. Primera edicin.
http://ingenieriametodos.blogspot.mx/2008/10/ejemplo-elaboracin-del-diagramade.html
https://sites.google.com/site/et111221057312211582/diagrama-de-proceso-de-grupo
http://es.slideshare.net/skons_08/diagrama-hombre-mquina-y-diagrama-de-grupo
http://es.slideshare.net/skons_08/diagrama-hombre-mquina-y-diagrama-de-grupo