ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: AUTORIDAD Y PODER

Lic. Nury Ruiz

Si recuerda el concepto de autoridad como la capacidad del individuo de tomar

decisiones, que vimos en el mdulo I ver que es un poder limitado por el rol que se
desempea en la organizacin. Este concepto est ligado al de responsabilidad, el grado
de autoridad de un individuo que ocupa un rol se mide por el nivel de responsabilidad que
tiene el mismo.
El poder es la capacidad de cambiar el comportamiento del otro. El poder no es del
individuo sino del cargo o rol que se ocupa.
Se conoce como poder legtimo al que otorga el puesto que se ocupa. Tambin puede
ser el poder del experto (o de quien tiene pericia para hacer algo) que est dado por el
nivel de conocimiento que tiene la persona.
El poder puede ser de recompensa o coercitivo y proviene del poder legtimo, es aquel
que otorga o quita beneficios al otro. Por ejemplo el padre de familia tiene el poder
legtimo por la funcin que cumple. Y puede ejercer el poder de recompensa o de castigo
con su hijo (subordinado por el rol que ocupa en la familia) cuando ste aprueba o no una
materia. Lo premia o lo castiga en funcin del resultado.
TIPOS DE AUTORIDAD
Autoridad Formal:
Cuando es conferida por la organizacin, es decir, la que emana de un superior para ser
ejercida sobre otras personas y puede ser:
a) Lineal. Cuando es ejercida por un jefe sobre una persona o grupo.
b) Funcional. Cuando es ejercida por uno o varios jefes sobre funciones distintas.
Es la autoridad que se delega a un rea, departamento o seccin para que controle
las actividades de otra rea.
Principio de Escalar:
Cuando se realiza la estructura organizacional se debe tener en cuenta el principio de
escalar.
Usted cuando ingres en una organizacin en un puesto de nivel operativo saba qu
tena que hacer para ocupar un nivel superior?
Por favor, no me responda casarme con algn miembro de la familia, eso es muy poco
profesional, aunque tristemente real. Sera muy importante saber el principio de escalar al
momento de disear la estructura. El mismo dice: mientras ms clara sea la lnea de
autoridad desde el punto gerencial ms alto de una organizacin hasta todos los puestos
subordinados, ms clara ser la responsabilidad sobre la toma de decisiones y ms eficaz
la comunicacin organizacional.

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Autoridad de lnea

Gerencia de
produccin

Gerencia comercial

Subgerencia de
ventas zona norte

Gerencia general

Subgerencia de
ventas zona sur

Produccin general

Investigacin y
desarrollo

Staff (por ejemplo

mdico legal,
abogado, etc.)

Gerencia de
administracin

Contabilidad

Autoridad
de staff

Ingeniero
en
sistemas

Cmputos

Autoridad Funcional

Autoridad tcnica o Staff.

Nace de los conocimientos especializados de quien los posee.
La autoridad de staff es de asesoramiento (el principal beneficio es que pueden ser ms
objetivos) y se debe tratar de evitar que debilite la autoridad de lnea, haciendo que los
subordinados respondan a ellos en vez de a sus jefes naturales dentro de la estructura.
Los asesores, muchas veces suelen pensar en vaco, dan soluciones que no se pueden
ejecutar en organizacin. Al no tener responsabilidad dentro de la estructura puede hacer
que los administradores ejecuten acciones que perjudiquen a la organizacin, basados en
el conocimiento de los expertos (del staff).
Dentro de algunas organizaciones existe adems la autoridad fragmentada. Es cuando
dos o ms reas (o individuos o administradores) deben tomar la decisin. No es
suficiente una sola de las partes.

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Centralizacin y descentralizacin
Centralizacin
Se pueden ver diferentes conceptos de centralizacin:
La centralizacin del desempeo se refiere a la concentracin geogrfica; es
caracterstica, por ejemplo, de una empresa, que opera en una sola localidad.
La centralizacin departamental se refiere a la concentracin de actividades
especializadas, por lo general en un departamento. Por ejemplo, el mantenimiento
de toda una planta lo puede realizar un solo departamento.
La centralizacin como un aspecto de la administracin es la tendencia a restringir
la delegacin de la toma de decisiones. En la estructura organizacional, los
administradores que mantienen un elevado grado de autoridad al ms alto nivel o
cerca del mismo. Por ejemplo, en este esquema donde la toma de decisiones se
centra en el nivel superior:

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En el enfoque neoclsico no se estuvo totalmente de acuerdo en algunas discusiones

internas. Mientras la teora clsica de Fayol 1 (ao 1900) defenda la organizacin lineal,
caracterizada por el nfasis en la centralizacin de la autoridad, la administracin
cientfica de Taylor 1 defenda la organizacin funcional, caracterizada por la excesiva
descentralizacin de la autoridad.
En la organizacin de lnea Staff, hallada frecuentemente en las organizaciones de hoy,
puede presentarse una enorme gama de variaciones en la distribucin de la autoridad,
que va desde una fuerte centralizacin hasta una descentralizacin muy amplia. El
problema de la centralizacin versus la descentralizacin es un asunto muy discutido por
la teora neoclsica.
Es difcil decidir cul es la mejor o la peor forma de administrar, ciertamente es ms fcil
decir que no existe ninguna mala o ninguna buena, ya que tal veredicto se puede otorgar
en el momento que se est utilizando. Generalmente cuando una organizacin nace
(como un emprendimiento o micro-emprendimiento) su titular aplica la centralizacin en
las decisiones, aunque lo ptimo es que luego de ese hecho comience a descentralizar.
Pero para entender mejor estos dos tipos de administracin, veamos:
Virtudes de la centralizacin:
Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una
visin global de la empresa.
Quienes toman decisiones estn situados en altas posiciones, estn
generalmente mejor entrenados que quienes estn en los niveles ms
bajos de la jerarqua organizacional.
Las decisiones son tomadas consistentes con los objetivos
empresariales globales.
Elimina la duplicacin de esfuerzos y reduce los costos operacionales
de la descentralizacin.
En funciones como compras o ventas, logran una mayor
especializacin y aumento de habilidades.
Inconvenientes de la centralizacin:
Las decisiones son tomadas por administradores que estn lejos de
los hechos.
Quines toman decisiones, situados en la cima, raramente tienen
contacto con las personas y situaciones involucradas que pueden
afectar negativamente a la organizacin.
Los administradores situados en niveles inferiores estn distanciados
de los objetivos globales.
Las lneas de comunicacin ms distanciadas ocasionan demoras y
un mayor costo operacional.
Al haber muchas personas involucradas, crece la posibilidad de que
existan distorsiones y errores personales en el proceso de
comunicacin de la empresa.

Descentralizacin

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La descentralizacin implica ms delegacin, refleja una filosofa de la organizacin y de

la administracin, como usted ya estudio en el mdulo anterior el lder puede ir
evolucionando en su forma de ejercer la autoridad. Requiere la seleccin cuidadosa de
cuales decisiones impulsar en forma descendente por la estructura de la organizacin y
cuales mantener cerca de la ms alta direccin como la creacin de polticas especficas,
de quien toma las decisiones, la seleccin y capacitacin apropiada de personal y
controles adecuados. Al implantar una poltica de descentralizacin afecta a todas las
reas de la administracin y se pueden considerar como un elemento esencial de un
sistema administrativo.
El grado de descentralizacin administrativo de una organizacin es mayor cuando mayor
es el nmero de decisiones tomadas en los niveles inferiores de la jerarqua
administrativa.
Tambin cuanto ms importantes fueren las decisiones tomadas en tos niveles bajos de la
jerarqua administrativa al igual cuando las compaas permiten que solamente las
decisiones operacionales sean tomadas en las filiales de la empresa.
La descentralizacin es mayor cuando no se hace ninguna supervisin al tomarse una
decisin (lder liberal o relajado, por ejemplo), menor cuando superiores tienen que ser
informados de la decisin despus de que se toma (lder democrtico), an menor,
cuando superiores tienen que ser consultados antes de tomar la decisin. Cuanto menor
sea el nmero de personas consultadas y ms bajo estuvieren en la jerarqua
administrativa mayor ser el grado de descentralizacin.
Factores que determinan el grado de descentralizacin
Aunque el temperamento de los administradores influye en el grado de delegacin, otros
factores tambin afectan la mayor parte de ellos que estn fuera del control de dichos
administradores. Estos pueden resistirse a su influencia, pero ninguno que alcance el
xito puede dejar de tomarlos en cuenta.
Tamao y carcter de la organizacin:
Cuanto mayor sea la organizacin, ms decisiones debern tomarse, y cuantas
ms fuertes decisiones existan ms difcil ser coordinarlas. Estas complejidades
de la organizacin requiere que los asuntos de polticas se remitan a niveles
jerrquicos superiores y se analicen no slo con los administradores de la cadena
de mando sino tambin con muchos gerentes de cada nivel, pues quiz el acuerdo
horizontal sea tan necesario como la aprobacin vertical.
Los costos del crecimiento que provocan el gigantismo, quiz se reduzcan si se
divide a la empresas en varias unidades, como puede ser de servicios, por
producto o territoriales. La eficacia se puede incrementar al reducir la unidad hasta
un tamao tal que sus altos ejecutivos estn cerca del punto donde se tomen las
decisiones. Esto permite tomar decisiones rpidas y evita que los ejecutivos
dediquen tiempo a coordinar sus decisiones con muchos otros. El carcter de una
unidad tambin es importante para determinar el tamao. Para que la
descentralizacin sea completamente eficaz cada unidad debe poseer cierta

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autosuficiencia econmica y administrativa. Los departamentos funcionales, como

en el caso de compras, produccin, finanzas, no pueden ser unidades
independientes, mientras los departamentos de productos o territoriales del mismo
tamao pueden ser o abarcar casi todas las funciones de una empresa.
Historia y cultura de la empresa:
Generalmente, decir si la autoridad se descentralizar depende de la fecha en que
se ha construido la empresa. Aquellas que en general se expanden desde adentro
muestran una marcada tendencia a mantener centralizada la autoridad, tal es el
caso de las empresas netamente familiares.
Por otra parte es probable que las empresas que son el resultado de fusiones y
consolidaciones muestren una tendencia definida a conservar la autoridad
descentralizada, en particular si la unidad adquirida ya opera de forma rentable. Un
ejemplo claro son las empresas que han sido democratizadas.
Filosofa administrativa:
El carcter y la filosofa de los altos ejecutivos tienen una influencia importante
sobre el grado de descentralizacin de la autoridad, ya que en ocasiones los
administradores de alto nivel son despticos y no toleran interferencias a la
autoridad, la cual atesoran celosamente.
En muchos casos los ejecutivos de alto nivel tal vez perciban la descentralizacin
como una forma de vida organizacional que aprovecha el sentido intacto de todas
las personas de crear, de ser libres y tener posicin social. Conservar la eficiencia y
la disciplina al mismo tiempo que le permite a las personas expresarse, ejercer su
iniciativa y tener alguna participacin en los asuntos de la organizacin, es el mayor
problema que deben solucionar las organizaciones, en particular las de gran
tamao.
Costo de la decisin:
Es probable que el factor principal que determine el grado de descentralizacin sea
su costo. Como regla general, mientras ms costosa sea la accin sobre la que se
debe tomar una decisin, es ms probable que se tome en los ms altos niveles
jerrquicos. El costo se puede estimar directamente en pesos y centavos o de una
manera bastante intangible como la reputacin de la empresa. El hecho de que el
costo de un error afecte a la descentralizacin no es necesariamente en la
suposicin de que los altos ejecutivos cometan menos errores que los
subordinados.
Deseo de uniformidad de las polticas:
Aquellos que aprecian la congruencia por encima de todo estn a favor de la
autoridad centralizada, puesto que ste es el camino ms fcil hacia esa meta. La
poltica uniforme tambin tiene ciertas ventajas internas, por ejemplo, esta
realizacin de los registros de contabilidad, estadsticas y financieros facilita
comparar las eficiencias relativas de los departamentos y mantener costos bajos.
Sin embargo muchas empresas no escatiman esfuerzos para asegurarse de que
algunas polticas no lleguen a ser completamente uniformes.

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Muchas compaas alientan la variedad en todos los aspectos, excepto en los

asuntos importantes, pues confan que esa falla y uniformidad estimule la
innovacin gerencial.
Deseo de Independencia:
Con frecuencia, las personas y los grupos desean mantener cierta independencia
con respecto a los jefes que se encuentran alejados de ellos. Pueden sentirse
frustradas por la demora en la toma de decisiones, por las largas lneas de
comunicacin y por el gran juego que d cargarle la responsabilidad a otros.
Esta frustracin puede conducir a una peligrosa prdida de buenos elementos,
intrigas por parte del poltico de una oficina y una actitud de no buscar problemas
por parle de personal menos competente que tan solo busca seguridad. El director
de una planta industrial de una gran organizacin quiz tenga poca autoridad
adems del derecho de contratar y despedir, incluso en estos casos sus acciones
pueden estar limitadas por las polticas y procedimientos de la compaa y por la
autoridad del departamento de personal.
Adems, la descentralizacin del desempeo limita la capacidad de centralizar la
autoridad. Sin embargo, de ello no se desprende necesariamente que cuando el
desempeo est centralizado, la autoridad tenga que centralizarse.
Se puede tener una compaa en una localidad en la que la autoridad est
extremamente descentralizada debido a la actitud del ms alto ejecutivo hacia la
delegacin. No obstante, y la empresa consta de una sola planta, la centralizacin
de la autoridad sera ms fcil que si tuviera muchas plantas en localidades
distantes.
Dinmica del negocio, el ritmo del cambio:
El ritmo del cambio de una empresa tambin afecta el grado en que la autoridad se
puede descentralizar. S la compaa crece con rapidez y se enfrenta a complejos
problemas de expansin, sus administradores, en particular los que tienen la
responsabilidad de la alta gerencia, se pueden ver obligados a tomar una gran
parte de las decisiones. Pero aunque parezca extrao, esa misma condicin
dinmica puede obligarlos a delegar autoridad y correr un riesgo calculado sobre
los costos de los errores.
Por lo general el dilema se resuelve en la direccin de la delegacin. Por ello, con
el fin de evitar la delegacin a subordinados no capacitados se presta una
cuidadosa atencin a la rpida formacin de polticas y a la aceleracin de la
capacitacin administrativa.
Una ocasin que a menudo se adopta consiste en disminuir la velocidad del
cambio, incluyendo la causa de la expansin. Muchos ejecutivos de alto nivel
saben que el factor crtico que limita su capacidad para enfrentar el cambio y
ampliar un negocio o alguna otra empresa, es la carrera de personal capacitado en
el cual delega autoridad.
Influencias del entorno:

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La economa de la descentralizacin del desempeo y el carcter del cambio

incluyen elementos independientes del control de los gerentes de una empresa.
Adems, existen fuerzas externas que afectan el grado de descentralizacin. Entre
las ms importantes de estas fuerzas se encuentran los controles
gubernamentales, el sindicalismo nacional y las polticas impuestas. La
reglamentacin gubernamental sobre muchos aspectos del funcionamiento y la
economa de las empresas dificulta la descentralizacin y en ocasiones la hace
imposible.
S los precios estn regulados no se puede dar mucha libertad a los gerentes de
ventas para determinarlos. Si los materiales son asignados y restringidos, los
gerentes de compras y de fbrica no estn en libertad de comprar o usar cualquier
otro que pudieran desear. La alta direccin en si misma ya no tiene autoridad sobre
muchos aspectos polticos y, por consiguiente, no puede delegar una autoridad que
no tiene.
Gran parte de la autoridad en reas controladas por la accin del gobierno an
podra descentralizarse. Pero con frecuencia los administradores no se atreven a
confiar en los subordinados para interpretar las normas gubernamentales, en
especial debido a que las penalidades y las criticas del pblico por violar las leyes
son muy graves y porque la interpretacin de la mayor parte de las leyes es un
asunto de especialistas.
En la misma forma, el aumento de los sindicatos nacionales en las ltimas dcadas
ha tenido una influencia centralizadora sobre los negocios, en tanto que los
gerentes de departamento o de divisin pueden negociar las condiciones de un
contrato laboral al tratar con los sindicatos locales o directamente con los
empleados, la alta direccin puede delegar en estos subordinados la autoridad para
negociar.
Pero cuando como sucede cada vez ms habitual, un sindicato nacional entra en la
negociacin del contrato colectivo con la administracin de las oficinas centrales y
las condiciones del contrato son aplicables a todos los trabajadores de la compaa
con independencia del lugar donde estn ubicados, la empresa no puede
arriesgarse a la descentralizacin de la toma de ciertas decisiones, igual que ocurre
en l caso de los controles gubernamentales.
Con frecuencia, la repercusin de los impuestos es un factor determinante de estas
polticas sobre aspectos tradicionales de los negocios, tales como la expansin de
las plantas, las polticas de mercado en las operaciones econmicas. La
uniformidad de la poltica fiscal adquiere importancia primordial para la
administracin de la compaa.
Esta situacin provoca la centralizacin, puesto que no puede esperar que los
administradores tomen decisiones inteligentes sin una asesora fiscal apropiada.
Incluso se puede necesitar un departamento central de impuestos que no slo
proporcione asesora y acte como una agenda de servicios fiscales, sino tambin
como un alto grado de autoridad funcional sobre asuntos con implicaciones
tributarias.

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Ventajas de la descentralizacin:

Da a los administradores ms libertad e independencia para tomar

decisiones.
Libera a la alta direccin de parte de la carga en la toma de decisiones y
obliga a los administradores de los niveles superiores a delegar.
Estimula la toma de decisiones y la aceptacin de autoridad y
responsabilidad.
Fomenta el establecimiento y el uso de controles amplios que puedan
aumentar la motivacin.
Hace posible las comparaciones del desempeo de diferentes unidades
organizacionales.
Facilita la creacin de centros de utilidades.
Facilita la diversificacin del producto.
Fomenta el desarrollo de gerentes generales.
Ayuda en la adaptacin a un ambiente rpidamente cambiante.

Desventajas de la descentralizacin:

Puede dar como resultado la prdida de cierto control por parte de los
administradores de los niveles ms altos.
Hace ms difcil la aplicacin de una poltica uniforme.
Aumenta la complejidad de la coordinacin de unidades,
organizacionales descentralizadas.
Puede quedar limitada por tcnicas de control inadecuadas.
Puede estar restringida por sistemas inadecuados de planeacin y
control.
Puede estar limitada por la disponibilidad de administradores
calificados.
Incluye gastos importantes para la capacitacin de los
administradores.
Puede estar limitada por fuerzas externas (sindicatos nacionales,
controles gubernamentales, polticas fiscales).
Quiz no resulte favorecida por las economas de escala de algunas
operaciones.

Delegacin de la autoridad
La descentralizacin es la tendencia a dispersar la autoridad (la toma de decisiones) en
una estructura organizada. Si la autoridad no est delegada existe centralizacin. A pesar
de lo simples que parece ser el delegar autoridad, los estudios han demostrado que
muchos administradores fracasan debido a una delegacin deficiente. La delegacin es
necesaria para que exista la organizacin. As como no hay una persona en una empresa
que no pueda hacer por s misma todas las tareas necesarias para lograr el propsito del
grupo, tampoco es posible, conforme crece la empresa, que una persona ejerza toda la
autoridad en la toma de decisiones.

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La delegacin es la concesin de autoridad y responsabilidad por parte de un superior

hacia un subordinado.
Ventajas:
1. Permite al directivo dedicarse a las actividades de ms importancia, en tanto que
las funciones detalladas y rutinarias se delegan.
2. A travs de ella, la responsabilidad se comparte, hacindose ms significativa.
3. Motiva a los subordinados al hacerlos participes del logro de los objetivos.
4. Capacita a los subordinados en ciertas decisiones importantes.
Requisitos para Delegar
1. Delimitar claramente la autoridad y responsabilidad delegada, preferentemente
por escrito, a fin de evitar conflictos, duplicidad de funciones, fuga de autoridad, etc.
2. Especificar claramente, metas y objetivos de la funcin delegada.
3. Capacitar al personal en quien se va a delegar.
4. Establecer estndares de actuacin de tal manera que se fomente la iniciativa,
creatividad y lealtad hacia la organizacin.
5. Convenir sobre las reas de no delegacin.
6. El directivo deber mostrar inters en el desempeo del empleado, en relacin
con la funcin relegada.
7. Reconocer el buen desempeo y confiar en los subordinados.
En la prctica es imposible dividir este proceso, puesto que es injusto que una persona
cumpla las metas sin darle autoridad para alcanzarlas, as como delegar autoridad sin
saber los resultados finales para la que se usar. El cmo se recuperar esta autoridad
delegada, tambin es un punto importante a tratar. El administrador que delega autoridad
no renuncia permanentemente a ella, la autoridad delegada siempre se puede recuperar.
La reorganizacin incluye inevitablemente algn grado de recuperador y redelegador de la
autoridad.
Usted pude preguntar cundo se puede recuperar la autoridad delegada? Y le respondo
que cuando uno quiera, la estructura de una organizacin (empresa, ONG, escuela, etc.)
debe ser flexible. Se debe adaptar a los cambios. Es por ello que la reestructuracin
puede darse en cualquier momento, tratando siempre de lograr los objetivos de la manera
ms eficiente.
REINGENIERA
En un concepto simple es el rediseo de un proceso en un negocio o un cambio drstico
de un proceso. A pesar que este concepto resume la idea principal de la reingeniera esta
frase no envuelve todo lo que implica la reingeniera.
Reingeniera es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, adems ordena la
empresa alrededor de los procesos. La reingeniera requiere que los procesos
fundamentales de los negocios sean observados desde una perspectiva transfuncional y
en base a la satisfaccin del cliente.

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Para que una empresa adopte el concepto de reingeniera, tiene que ser capaz de
deshacerse de las reglas y polticas convencionales que aplicaba con anterioridad y estar
abierta a los cambios por medio de los cuales sus negocios puedan llegar a ser ms
productivos
Una definicin rpida de reingeniera es "comenzar de nuevo". Reingeniera tambin
significa el abandono de viejos procedimientos y la bsqueda de trabajo que agregue
valor hacia el consumidor.
Detrs de la palabra reingeniera, existe un nuevo modelo de negocios y un conjunto
correspondiente de tcnicas que los ejecutivos y los gerentes tendrn que emplear para
reinventar sus empresas.
Bajo el pensamiento tradicional de la administracin muchas de las tareas que realizaban
los empleados nada tena que ver con satisfacer las necesidades de los clientes. Muchas
de esas tareas se ejecutaban para satisfacer exigencias internas de la propia
organizacin de la empresa.
En el ambiente de hoy nada es constante ni previsible, ni crecimiento del mercado, ni
demanda de los clientes, ni ciclo de vida de los productos.
Tres fuerzas, por separado y en combinacin, estn impulsando a las compaas a
penetrar cada vez ms profundamente en un territorio que para la mayora de los
ejecutivos y administradores es desconocido. Estas fuerzas son: clientes, competencia y
cambio.
1. Clientes
Los clientes asumen el mando, ya no tiene vigencia el concepto de l cliente, ahora es
este cliente, debido a que el mercado masivo hoy est dividido en segmentos, algunos tan
pequeos como un solo cliente. Los clientes ya no se conforman con lo que encuentran,
ya que actualmente tienen mltiples opciones para satisfacer sus necesidades. Los
clientes no solo dicen lo que quieren sino tambin como, cundo y donde, adems
desean disearlos a su medida.
Esto es igualmente aplicable en la relacin cliente-proveedor entre las propias empresas y
los reclamos muchas veces se expresan en: "O lo hace usted como yo quiero o lo hago yo
mismo".
Los clientes se han colocado en posicin ventajosa, en parte por el acceso a mayor
informacin.
Para las empresas que crecieron con la mentalidad de mercado masivo, la realidad es
ms difcil de aceptar acerca de los clientes, en cuanto a que cada uno cuenta. Si se
pierde un cliente hoy, no aparece otro para reemplazarlo.
2. Competencia
Antes era ms fcil, la empresa que lograba salir al mercado con un producto o servicio
aceptable y al mejor precio realizaba una venta. Ahora hay mucha mas competencia y de
clases muy distintas.
La globalizacin trae consigo la cada de las barreras comerciales y ninguna compaa
tiene su territorio protegido de la competencia extranjera. Empresas americanas,
japonesas, europeas tienen experiencia en mercados fuertemente competitivos y estn
muy ansiosas de ganar una porcin de nuestro mercado. Ser grande ya no es ser

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invulnerable y todas las compaas existentes tienen que tener la agudeza para descubrir
las nuevas compaas del mercado.
Las compaas nuevas no siguen las reglas conocidas y hacen nuevas reglas para
manejar sus negocios.
3. El Cambio
El cambio se vuelve una constante, la naturaleza del cambio tambin es diferente. La
rapidez del cambio tecnolgico tambin promueve la innovacin. Los ciclos de vida de los
productos han pasado de aos a meses. Ha disminuido el tiempo disponible para
desarrollar nuevos productos e introducirlos. Hoy las empresas tienen que moverse ms
rpidamente o pronto quedarn totalmente paralizadas.
Los ejecutivos creen que sus entidades estn equipadas con radares eficientes para
detectar el cambio, pero la mayor parte de ellas no lo esta, lo que detectan son los
cambios que ellas mismas esperan. Los cambios que pueden hacer fracasar a una
compaa son lo que ocurren fuera de sus expectativas.
Las actividades de valor agregado tienen dos caractersticas, es algo que el cliente
aprecia y es importante que se ejecuten correctamente desde la primera vez. La
reingeniera se basa en crear procesos que agreguen el mayor valor a la empresa.
La definicin ms aceptada actualmente es la siguiente: "La Reingeniera es el
replanteamiento fundamental y el rediseo radical de los procesos del negocio para lograr
mejoras dramticas dentro de medidas crticas y contemporneas de desempeo, tales
como costo, calidad, servicio y rapidez". (Hammer 2 1994)
Este concepto de reingeniera es importante analizarlo, ya que no siempre que existe
reestructuracin existe la reingeniera. Reestructurar es el cambio del organigrama pero
ello no implica necesariamente reingeniera.
INTEGRACIN DE PERSONAL
Implica llenar y mantener ocupados los puestos en la estructura organizacional. Esto que
significa que hasta el momento no hemos trabajado con el recurso humano dentro de la
organizacin. Hemos planificado y determinamos la estructura, el organigrama. Donde en
cada departamento o rea puede existir uno o ms puesto de trabajo que luego deben ser
ocupados por las personas que ejecutarn la autoridad y el poder del puesto en funcin
del nivel jerrquico que tenga.
Citas de la Lectura
1 Fayol, H. & Taylor, F.: Principios de la administracin cientfica. Publicado por Herrero
Hermanos, 1967
2 Hammer, M.: Reingeniera: Olvide lo que usted sabe sobre cmo debe funcionar una
empresa, casi todo est errado! Publicado por Editorial Norma, 1994

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