10 ideas prcticas para tener una

retroalimentacin efectiva en la
empresa
Maribel Aguilar
comunicacin organizacional
La retroalimentacin es una actividad que puede convertirse en una herramienta
de mejora sumamente importante, incluso en una ventaja competitiva, sin
embargo su uso ha sido olvidado por muchas organizaciones y en otras se ha
tergiversado su verdadero propsito debido a que le han dado mal uso. El sentido
original de la retroalimentacin es compartir con una persona o un grupo de ellas,
las sugerencias, preocupaciones y observaciones identificadas en algn acto o
proceso con el fin de mejorar su funcionamiento. Es por ello que el tambin
llamado feed back es excelente para eliminar errores, fallas y vicios en los
equipos de trabajo, las personas y organizaciones enteras. A pesar de ello muchas
empresas han dejando a un lado la realizacin de esta prctica. Simplemente no
tienen por costumbre revisar y analizar las formas en que se trabaja. Ya sea
porque evitan afrontar a sus colaboradores; han tenido experiencias negativas
ante implementaciones errneas de retroalimentacin o simplemente porque no se
dan el tiempo para hacerlo. En estas instituciones es comn que se repitan los
mismos errores, ya sea por la misma persona o por alguien ms. Tambin
encontramos que las cosas siempre se hacen de la misma forma, pero no porque
posean un sistema operativo efectivo, sino debido a que carecen de innovacin.
En estos casos la falta de comunicacin y asertividad se convierten en una
banda transportadora como las del equipaje de los aeropuertos, slo que en lugar
de que cada cierto tiempo pase frente a nosotros una maleta, lo que reaparece
son las mismas equivocaciones y malas prcticas.
Por otra parte existen empresas que s practican la retroalimentacin, pero el
uso incorrecto de este instrumento de comunicacin hace que pierda su
efectividad y con ello la posibilidad de convertirse en verdaderas
organizaciones inteligentes, en las que el aprendizaje constante les permita
desarrollar mejores ejecuciones, reducir costos, incrementar la efectividad,
innovar, desarrollar equipo de alto desempeo, etc. Es muy fcil identificar si en
nuestra organizacin ya se ha desvirtuado el sentido original de la
retroinformacin. Por ejemplo, si cuando se comunica que habr una reunin para
dar retroalimentacin lo que se piensa automticamente son cuestiones negativas
entonces vamos por mal camino. Por pensar negativamente me refiero al siguiente
tipo de asociaciones mentales respecto a la retroalimentacin: me van a llamar la
atencin, slo van a criticar mi trabajo y desempeo; lleg el momento de
tortura y reclamos; es el tiempo de venganza, tendr que escuchar los consejos

de pap o del seor perfecto; etc. Es una pena que un proceso que puede ser tan
enriquecedor y de gran ayuda para generar aprendizaje y mejorar la productividad
se convierta en un dolor de cabeza o un espacio para desagravios o criticar el
desempeo de alguien ms.
Sin embargo no todo est perdido, podemos recuperar el verdadero sentido de la
retroalimentacin y con ello las ventajas que puede traer a nuestra persona,
equipo de trabajo o a la organizacin entera. Cuando aprendemos a dar y
recibir retroalimentacin de manera profesional abrimos las posibilidades de
mejora y podemos crear una gran ventaja competitiva en nuestra
empresa. Recordemos que en la actualidad una de las virtudes de las empresas
exitosas consiste en sistematizar sus procesos de aprendizaje y para obtenerlo
necesitamos capitalizar nuestros aciertos y equivocaciones. Cuando realizamos
una actividad relevante o cumplimos un ciclo o proceso es importante analizar qu
hicimos bien, qu podemos mejorar y qu debemos evitar que vuelva a suceder,
as como identificar qu origin los puntos anteriores. Este es el corazn y
propsito de la retroalimentacin, cuando no la realizamos o recibimos con actitud
propositiva, seguramente lo que habr sern consecuencias negativas.
Entre ellas una de las ms comunes es que las relaciones profesionales se daan
y disminuye la confianza entre los colegas que participaron del tiempo de retro.
Veamos pues diez puntos prcticos que nos pueden ser de utilidad para sacar el
mximo provecho de los procesos de retroalimentacin.
1. Dar retroinformacin debe ser un proceso frecuente.
Recordemos que el propsito central es generar aprendizaje y mejoras.
Tristemente algunas organizaciones slo tienen sesiones de retroalimentacin
cada seis meses o en la evaluacin anual de desempeo. Imagine a un tenista o
jugador de golf cuyo entrenador slo le dice qu debe mejorar una o dos veces al
ao. Sera terrible pues para ese momento seguramente ya perdi muchos
torneos. Le debe retroalimentar despus de cada torneo o incluso durante el
mismo. De esta manera puede corregir a tiempo y mejorar sus resultados de
inmediato. En las empresas conviene hacer lo mismo.
2. Retroalimentar debe ser algo sistematizado o establecido como norma.
Es importante incluir la sesin de retroinformacin como parte formal de todo
proceso. En proyectos cortos lo recomendable es hacerlo una vez terminados los
mismos y en procesos de mayor duracin conviene programar varias sesiones, as
se pueden ir corrigiendo los errores y capitalizando los aciertos a lo largo del
camino.
3. La retroalimentacin no es un debate.
Este es un punto que por lo general se olvida y convierte a las sesiones de
retroinformacin en verdaderas batallas de argumentos. Cuando alguien nos da

retroalimentacin lo nico que debemos hacer es escuchar, anotar y decidir qu

vamos a tomar para nuestro crecimiento y que ideas vamos a desechar. Estas
sesiones no son para dar explicaciones o justificarnos. Las sesione de trabajo y de
anlisis son para discutir los puntos, las de retroalimentacin no.
4. Cuando damos retroinformacin debemos basarnos en hechos.
Para mantener la objetividad requerimos describir lo que sucedi, no nuestras
interpretaciones y opiniones sobre ello. Verifique antes de hablar si est
respaldndose en suposiciones o en acontecimientos comprobables. Recordemos
que las personas opinamos con base en nuestras interpretaciones y perdemos
objetividad. Para evitar esto debemos comentar los hechos. La manera ms
sencilla de hacerlo es a travs de describir lo que sucedi y citar ejemplos
especficos.
5. El proceso ideal es cara a cara.
Aunque ahora la tecnologa nos permite tener sesiones a distancia lo idneo es
tener estas reuniones en persona para compartir la informacin mirando a la otra
persona a los ojos. Un error comn es hablar viendo al techo, el piso, las
ventanas, etc. Eso rompe la confianza y disminuye la efectividad del proceso. Si lo
va a realizar a distancia es recomendable utilizar el sistema de video para poder
ver al otro y no solamente el de audio.
6. Demos retroalimentacin sobre cosas que la otra persona puede cambiar.
La idea es generar aprendizaje y mejoras, por lo mismo el enfoque de la
conversacin debe girar sobre situaciones en las que la persona aludida tenga
posibilidades de modificar.
7. Debe darse sobre quines estn presentes.
Aunque esto es obvio algunas personas confunden retroalimentar con hablar de
los ausentes. Esto no es retroinformacin, es chisme. Puede alguien cambiar sus
acciones sobre algo que no le han comentando? La retroalimentacin debe
darse a la persona involucrada.
8. Debe ser oportuna.
Esto significa que no debemos permitir que pase mucho tiempo para compartirla.
De nada servir dar retro sobre algo que sucedi hace dos meses. Debe hacerse
de inmediato para que todos tengan en mente lo citado y puedan corregir
rpidamente.
9. Necesitamos hacerlo con la intencin de ayudar, no de castigar.

Antes de dar una retroalimentacin debemos anotar en una hoja los puntos que
abordaremos; identificar los hechos que citaremos y verificar que nuestra intencin
no sea ridiculizar, vengarnos o castigar al otro. Si lo hiciramos as no slo esa
reunin ser inefectiva, sino que tambin desvirtuaremos el sentido de cualquier
retroalimentacin que demos posteriormente, pues se correr la voz de que lo
hacemos para perjudicar, no para ayudar.
Utilicemos las retroalimentaciones como accin comn dentro de nuestros
procesos de mejora, tanto personales como grupales. Recordemos que no
slo nosotros podemos dar retroinformacin, tambin requerimos
recibirla. Ello implica humildad y actitud de aprendiz. Tal vez no nos guste lo que
escuchemos, sin embargo seguramente es lo que debemos or. Los puntos
anteriores son ideas que pueden incrementar la efectividad de estos procesos,
mas la parte relevante aparece justo despus de ello y consiste en esforzarnos
para poner en prctica lo que hemos escuchado y ayudar a quien
retroalimentamos para que acte sobre sus propios retos. A fin de cuentas lo que
buscamos es alcanzar mejores niveles de ejecucin y resultados.