Ttulo centrado en Arial 14,

negritas al borde superior.

INTRODUCCIN
La Introduccin es la invitacin que hace el autor a los lectores para la revisin de su
trabajo.
Escrito en una extensin de 1 a 1,5 pginas. Tipo de letra Arial, tamao 11 y espaciado
1,5.
La Introduccin tiene una estructura ms rgida que el Resumen.
Se inicia con una contextualizacin de la situacin. Se hace un breve resumen de lo que
acontece en el mundo macro, meso y micro. Es all donde se presenta la tesis y se
complementa con la siguiente frase: la cual tiene la siguiente estructura:

El primer captulo contempla el Planteamiento del Problema que describe la realidad

actual y se enfoca en la situacin problemtica. La informacin mostrada presenta
aspectos generales relacionados con el sector de salud a nivel nacional, del mismo modo
presenta ndices de morbilidad y mortalidad en la regin Junn, evidenciando la
naturaleza y magnitud del problema en estudio Luego se realiza la Formulacin del
Problema, se incluye el Objetivo que se persigue a travs del presente trabajo, la
Justificacin, Hiptesis y dems elementos metodolgicos que guan la investigacin.
En el segundo captulo se muestra el Marco de Referencia el mismo que contiene los
Antecedentes o investigaciones anteriores relacionadas con el estudio, el Marco Terico
que est ligado a la Dinmica de Sistemas y Polticas Pblicas, as como el Modelo
Aplicativo, el mismo que pretende mostrar la secuencia metodolgica con la cual se
pretende resolver el problema. Culmina este captulo con el Marco Conceptual
correspondiente.,
El

tercer

captulo

contempla

la

Intervencin

Metodolgica

donde

... .. .. ..

..

..

.. .. ..
.
..

..

. ..
En el cuarto y ltimo captulo denominado Anlisis y Discusin de Resultados, se realiza
..

..

..

.. .. .

..

.
.

..

. ..

1/32

Se finaliza con las Conclusiones y Recomendaciones, siendo la conclusin ms

importante

..

..

..

.. .. .

Carlos Eduardo Huamn Aroni

2/32

CAPTULO I
GENERALIDADES
En el presente captulo se abordar aspectos referidos al problema, donde se muestra
informacin estadstica sobre el contexto del sector de transporte aeronutico del pas, y
datos relevantes sobre los Procesos Operativos del rea de movilizaciones de la empresa
LAN Per, que seala la presencia de aspectos ineficientes para la operatividad que los
usuarios demandan.
En base a los estadsticos se proceder a formular el problema y establecer los objetivos de
la investigacin; adems se plantea la hiptesis.

1.1.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1.1.

SITUACIN DEL TRANSPORTE AREO EN EL PER

Las lneas areas o aerolneas, son aquellas organizaciones que se dedican al
transporte de pasajeros o carga, por avin. El mundo de las lneas areas es
complejo. Existen compaas que se dedican a transportar pasajeros y carga de
forma regular, mientras que tambin hay otras empresas que transportan a sus
clientes o grupos de clientes de la forma puntual acordada entre ellos, que s lo
son los chrter. La aviacin comercial en el Per es operada por dos agentes:
1. Las lneas areas nacionales; y
2. Las lneas areas extranjeras, que tienen frecuencias de llegadas y salidas en
territorio peruano.
El referido mercado areo tiene a su vez dos tipos de usuarios:
1. El Transportista de carga
2. El pasajero
El trfico de pasajeros y de carga, tanto nacional como internacional, ha crecido
considerablemente durante la ltima dcada. Es de esperar que, en el futuro, la
demanda por servicios de transporte areo desde y hacia el Per se incremente,
continuando la tendencia desde la dcada pasada, tal como se muestra en la
Figura 1.

3/32

Figura N 1. Evolucin de la cantidad de pasajeros en los ltimos 15 aos

Fuente: Direccin General de Aeronutica Civil (DGAC)
Elaboracin: Propia
En ese sentido, es necesario que las lneas areas mejoren su capacidad de
brindar servicios confiables y de calidad a sus pasajeros.

1.1.2.

AEROLNEA LAN PER

LAN Per S.A. es una aerolnea peruana asociada a LAN Airlines de Chile con
sede en Per. Teniendo una participacin importante en el mercado areo
peruano, compite con las aerolneas Avianca Per, Peruvian Airlines, Star Per y
LC Per, segn indica la Figura 2.
3% 2%
7%

12%
13%

63%

LAN PER S.A.

TACA PERU
PERUVIAN AIR LINE S.A.
STAR UP S.A.
LC BUSRE S.A.C.
OTROS

Figura N 2. Participacin en el ao 2014 de las diversas aerolneas en el Per de

Ruta Nacional
Fuente: Direccin General de Aeronutica Civil (DGAC)
Elaboracin: Propia

4/32

La participacin en los vuelos internacionales tambin tiene cubierto una

importante de pasajeros como muestra la Figura 3.

LAN PER S.A.

TACA PERU
24%
34%

LAN AIRLINES
COPA

3%

AMERICAN AIRLINES INC.

3%
3%

KLM CIA. REAL H. DE AVIACION

5%

UNITED AIRLINES
14%

5%
9%

IBERIA, LINEAS A. DE ESPAA

OTROS

Figura N 3. Participacin en el ao 2014 de las diversas aerolneas en el Per de

Ruta Internacional
Fuente: Direccin General de Aeronutica Civil (DGAC)
Elaboracin: Propia

La sociedad LAN Per es propiedad de tres grupos: Emilio Rodrguez Larran

(Per) con el 30% de participacin accionaria, Inversiones Areas (Per) con el
21 % de participacin y LAN Airlines (Chile) con el 49% restante. De acuerdo a la
leyes peruanas ninguna empresa extranjera puede constituirse ni operar en el
pas con un porcentaje mayor al 49% de las acciones.
Su centro de operaciones es el Aeropuerto Internacional Jorge Chvez (LIM), de
la ciudad de Lima. Ofrece 15 destinos en el mercado local, operando en las
regiones de la costa, sierra y selva peruanas a travs de ms de 100 vuelos
diarios. Adems posee 22 destinos internacionales de mediano y largo alcance.
Durante el ao 2009 se han agregado varios nuevos destinos internacionales:
Crdoba (Argentina), Cali (Colombia), Punta Cana (Repblica Dominicana) y
Cancn (Mxico).
LAN Per desde su incio de operacin en nuestro pas fue acogiengo un
importante nmero de clientes tanto de vuelos nacionales e internacionales
segn muestra la Figura 4.

5/32

Figura N 4. Evolucin de la cantidad de pasajeros en los ltimos 15 aos

Fuente: Direccin General de Aeronutica Civil (DGAC)
Elaboracin: Propia.
1.1.3.

REA DE MOVILIZACIONES LAN PER

El rea de Movilizaciones en la empresa LAN Per, es la encargada de

gestionar el transporte de la tripulacin, personal de mantenimiento,
personal de atencin al pasajero entre otros en el que su centro de labor
es el aeropuerto Internacional Jorge Chvez y el rea de Contact Center
ubicada en la cuadra 5 de la Avenida Angamos Oeste, Miraflores.
El servicio de movilidad se da en estos 2 casos:
-

El traslado desde sus residencias u otra direccin indicada y hacia su

centro de labor y el retorno a sus residencias, a este servicio se le
denomina servicio Door to Door.

Traslado segn solicitud enviada al rea de Movilizaciones.

El rea se apoya mediante Outsourcing el servicio de traslado, cuenta con
6 proveedores.
La operacin del rea es muy importante al punto que una tardanza u
omisin de algn trabajador en su traslado es un gran impacto la
operacin al core business que son los vuelos. Pese a la vital importancia
de trasladar al trabajador a tiempo hacia su centro de labores, el rea slo
cuenta con medios informticos como el Excel, Correos Electrnicos, una
pgina web de publicacin de mviles de traslado y resuelven las
consultas de los trabajadores a travs de llamadas telefnicas.

6/32

Figura N 5. Organigrama del rea de Movilizaciones

Fuente: LAN Per
Elaboracin: Propia

7/32

El rea de Movilizaciones cuenta con una estructura como la que se muestra

en la Figura 5, y su operacin que es materia de investigacin se realiza de
la siguiente manera:
-

Las diversas reas que hacen del servicio de movilizaciones facilitan al

rea los turnos de los trabajadores, bajo un formato Excel.

-

Los planificadores procesan esta informacin consolidando en servicios

de movilidad a todos los trabajadores de acuerdo a su hora de entrada y de

salida, direccin y distrito, para esto se apoyan en una macro donde se
encuentra la relacin total de los trabajadores, su direccin, distrito, centro
de costo que se encargar del pago del servicio. Una vez culminado el
consolidado de los servicios, esta informacin es transmitidas hacia los
supervisores, proveedores mediante un formato en Excel y a un portal web
en formato pdf para que los usuarios trabajadores puedan visualizar su
servicio.
-

Los supervisores una vez recibido la informacin de los servicios

consolidados empiezan su trabajo haciendo los cambios en los servicios

segn operacin, esto se refiere a cambios en el servicio por modificaciones
de turnos del trabajador, modificaciones de la hora de vuelo, cancelaciones
de vuelos, la no disponibilidad del proveedor para el traslado, cancelaciones
de servicios, nuevas consolidaciones extraordinarias. Todo esto se notifica al
proveedor mediante llamadas, y el usuario-trabajador tendr que realizar las
llamadas al rea para averiguar su hora de movilidad.
-

Durante la operacin realizada por el planificador y supervisor, los

coordinadores registran en un Excel la hora de salida o llegada al

estacionamiento de las mviles y coordinan con los proveedores y
trabajadores sobres los cambios.
-

Finalmente el analista de Facturacin hace el consolidado de los costos

relacionados a los servicios como tambin las penalidades que se imparte al

proveedor por casos de tardanza, abandonos y reembolsos.

La operacin de los planificadores es de un da para otro, por lo cual ellos

tienen que hacer la publicacin 5 horas antes del da siguiente para que los
proveedores puedan gestionar la disponibilidad de sus vehculos.
8

Esta forma rudimentaria de trabajar hablando desde el punto de vista

informtico hace que la informacin sea poco confiable, que no est
disponible en el momento que se necesite.

27%

1- Donde esta la mvil.

GPS.
2- Cambios de
reprogramaciones.

9%

64%

3- Consolidaciones.

Figura N 6. Distribucin de llamadas al rea de Movilizaciones

Fuente: LAN Per
Elaboracin: Propia

En la Figura 6, muestra la distribucin de los cientos de llamadas que recibe

el rea de movilizaciones en un da, esto genera una saturacin en las lneas
telefnicas e incluso a no llegar a contestar. Este sntoma surge al no tener
la informacin en lnea (Online).
Adems por el mismo trabajo manual que se hace en las hojas Excel hace
que la informacin se encuentre sujeto a errores, que exista re-trabajo ante
cualquier cambio o incidencia, que la disponibilidad de la facturacin se
encuentre de forma tarda y los ms importante es que se generan sobre
costos que de tener una mejor herramienta para su gestin de servicios,
stos reduciran transformndose en un ahorro importante con respecto al
pago del servicio de movilidades.
Todo ello resume las principales falencias enmarcadas en el contexto de la
eficiencia operativa del rea de Movilizaciones en LAN Per, por lo cual es
importante la implementacin de un Sistema de Informacin que ayude a
resolver lo mencionado anteriormente.

1.2.

Formulacin del problema

Cmo mejorar la eficiencia operativa del rea de movilizaciones de LAN Per?

1.3.

Objetivo General:
Mejorar los niveles de eficiencia operativa del rea de movilizaciones de LAN Per
mediante el anlisis, diseo e implementacin de un sistema de informacin bajo el
enfoque de gestin de proyectos del PMI.

1.4.

Justificacin

1.4.1.

Justificacin Terica
Desde el punto de vista terico, la presente investigacin se realiza para aplicar las
buenas prcticas del PMBOK para la gestin de proyectos y comprobar la validez
de la misma. Demostrando la gran importancia que es gestionar un proyecto de
software para conseguir un proyecto exitoso.

1.4.2.

Justificacin Metodolgica
Desde el punto de vista metodolgico, la presente investigacin genera la
aplicacin de un conjunto de buenas prcticas que nos permite generar un modelo
de gestin de proyectos de software vlido y confiable para resolver el problema del
rea de Movilizaciones de LAN Per, el mismo que puede ser aplicado en otras
realidades con similares problemas.

1.4.3.

Justificacin Prctica
Desde el punto de vista prctico, la presente investigacin permitir resolver el
problema de eficiencia que viene presentando el rea de Movilizaciones de LAN
Per.

1.5.

Hiptesis
El anlisis, diseo e implementacin de un sistema de informacin bajo el enfoque
de proyectos mejora los niveles de eficiencia operativa del rea de movilizaciones
de LAN Per

1.6.

Diseo Metodolgico

1.6.1.

Tipo de investigacin:
El tipo de investigacin que se realiza es de tipo Tecnolgica, puesto que solucionar
un problema de la vida real utilizando para ello el anlisis, diseo e implementacin de
un sistema de informacin bajo las buenas prcticas de gestin de proyectos del

10

PMBOK que permita desenvolver un trabajo ms eficiente en el rea de Movilizaciones

de LAN Per. (Espinoza Montes, 2014)
1.6.2.

Nivel de la investigacin:
El nivel de investigacin que se realiza es de tipo aplicativo, tambin conocida como
diseo o innovacin (Espinoza Montes, 2014), que tiene como propsito aplicar los
resultados de la investigacin experimental para disear tecnologas de aplicacin
inmediata en la solucin de los problemas de eficiencia en el rea de Movilizaciones
de LAN Per.

1.6.3.

Sistema de referencia
El sistema de referencia de esta investigacin se centra en el personal del rea de
movilizaciones, personal de la Empresa LAN Per que utiliza el servicio de traslado y
que su centro de labor se encuentra en el aeropuerto y el Contact Center de la
Empresa, adems tambin se incluyen a los proveedores que brindar este tipo de
servicio de traslado a la Empresa.

Este captulo se concentr esencialmente en evidenciar toda la compleja situacin

problemtica de donde se concluye que el nivel de eficiencia operativa no se desempea
como debera hacerlo. Adoptar la metodologa Lean se convierte en una alternativa que
apunta a mejorar la calidad de servicio y la productividad de los Promotores de Servicio que
finalmente recae en un sentimiento de satisfaccin de los clientes, razn de ser de toda
organizacin. La investigacin se propone encontrar las relaciones entre las variables para
validar las hiptesis y hacer extensivo el modelo como contribucin a solucionar problemas
de este tipo que ataa tambin a otras Instituciones de la misma actividad.

11

CAPTULO II
MARCO DE REFERENCIA
Este captulo presenta en primer lugar las investigaciones semejantes a la que se est
estudiando, con el objeto de evaluarlas; ello ha permitido comprender las variables de
anlisis. Adems es necesario establecer bases tericas que sustenten el estudio, aspectos
que refieren a la gestin de proyectos y la adecuacin de las buenas prcticas impartidas
del PMBOK. Se incluye tambin el modelo aplicativo que guiar la posterior Intervencin
Metodolgica, y finalmente lo referido al marco conceptual para comprender cada uno de los
trminos asociados a este trabajo.

2.1.

Antecedentes

2.1.1.

A1. Marante Estells, Maria Isabel (2009), Planificacin y seguimiento en

proyectos de desarrollo y mantenimiento de software dirigido por la gestin
de tiempos. Tesis para optar el Ttulo de Mster en Ingeniera de Software,
Mtodos Formales y Sistemas de Informacin, Universidad Politcnica de
Valencia.

El trabajo de investigacin muestra que un proyecto de desarrollo y/o

mantenimiento de software conlleva todas las dificultades de un proyecto de
ingeniera, pero adems incluye los particulares retos que tiene la
construccin de un producto software; complejidad de la implementacin,
requisitos voltiles, desafos tecnolgicos, desarrollo colaborativo, dificultad
para asegurar la calidad, etc. Adems, el mercado cada vez exige plazos de
entrega ms reducidos y presupuestos ms ajustados. Las empresas de
desarrollo de software buscan dar respuestas a estos retos mediante
procesos que se centren en mejorar la productividad y calidad del desarrollo,
de forma que ayuden a cumplir con sus compromisos en los plazos de
entrega establecidos.

12

En la ltima dcada hemos visto un creciente inters por metodologas y

estndares asociados al proceso de desarrollo de software. El modelo de
referencia CMMI y los estndares SPICE e ISO/IEC 90003 han logrado
reconocimiento y atrado el inters de empresas desarrolladoras de software.
Metodologas giles (p.ej. XP y Scrum) y Tradicionales (p.ej. RUP y Mtrica
3) han animado una interesante discusin respecto de las estrategias para
desarrollar software y su efectividad en diferentes contextos, confirmndose
que cada proyecto requiere un proceso ajustado a sus necesidades, es
decir, deben considerarse: composicin del equipo, envergadura del
proyecto, caractersticas del dominio de aplicacin, tecnologa utilizada, etc.
Los proyectos de desarrollo de software suelen enfrentarse a un mbito de
trabajo muy cambiante (especialmente en cuanto a las especificaciones del
producto y las prioridades de las caractersticas solicitadas) e intensivo en
comunicacin (entre el equipo y con el cliente). Las tcnicas y herramientas
genricas para seguimiento de proyectos resultan claramente ineficaces
para enfrentar estos desafos. Las metodologas giles destacan esta
situacin pero la resuelven de una manera excesivamente simplista,
utilizando roles muy genricos (reduciendo as la comunicacin necesaria
entre diferentes roles) y confiando en la habilidad de cada uno de los
miembros del equipo para que, verbalmente y/o con soportes no
informatizados, realicen el seguimiento continuo del proyecto.
Este antecedente aporta para esta investigacin en la diferenciacin entre
las diversas metodologas y estndares que existen en el mercado,
definiendo as cuales son las ventajas y desventajas de utilizar los
estndares que sugiere la gua del PMBOK.
2.1.2.

Ortega Bulnes, Miguel ngel (2010), Desarrollo de un sistema de gestin de

servicio de taxis que optimiza rutas de transporte, Tesis para optar por el
Ttulo de Ingeniero Informtico, Pontificia Universidad Catlica del Per.

Este antecedente que es un proyecto de fin de carrera, se dedica a

desarrollar un sistema de informacin de gestin de servicio de taxis que
optimice las rutas de transporte, el cual comprender los mdulos de
seguridad, mantenimiento, recepcin y asignacin de servicios, y apoyo a la
gestin.
Bsicamente, el sistema permitir registrar las solicitudes de servicios de taxi
y atenderlos eficientemente asignando la mejor ruta.
13

De esta manera las empresas de taxi podrn ahorrar tiempo y dinero a la

hora de ofrecer un servicio desde un lugar a cualquier otro punto de la
ciudad, mejorando la atencin al cliente mediante una respuesta rpida.
Para llevar a cabo el proyecto se ha hecho uso de un algoritmo de
optimizacin apropiado al contexto del problema, adems de haberse
utilizado software libre para la elaboracin del sistema. Por otro lado, se ha
aplicado una metodologa de desarrollo que toma como base el Proceso
Unificado Racional (Rational Unified Process RUP), as como tambin se
ha empleado la gua estndar para la gestin de proyectos (Project
Management Body of Knowledge PMBOK).
Esta tesis nos da base para estructurar el modelo aplicativo del presente
trabajo de investigacin, adems muestra la importancia de contar con un
sistema de informacin que ayude a la gestin de servicios de traslados en
automviles.
2.1.3.

Tito Huaman, Pedro L. (2013). Rotacin y Ausentismo Laboral en el Parque

Industrial de Villa El Salvador. (UNMSM, Ed.) Rev. Gestin en el Tercer
Milenio, Pg 88-98, Lima, Per.

El artculo muestra que el ausentismo y la rotacin laboral son indicadores

de gestin que permiten medir el nivel de satisfaccin que tiene el trabajador
en su centro laboral. Se entiende por ausentismo laboral como el retiro
permanente del personal de la organizacin donde labora. Tambin es
considerado como el abandono o ausencia de los trabajadores y de los
deberes que debe cumplir. Adems no solo se considera como la ausencia
en el puesto de trabajo sino tambin como la no realizacin por parte del
trabajador de la contraprestacin de sus servicios a cambio de un salario, es
decir, no realiza labores productivas para la empresa donde se desempea.
La Organizacin Internacional del Trabajo (OIT 2008) la define como la no
asistencia al trabajo por parte de un empleado que se pensaba iba a asistir,
quedando excluidos los perodos vacacionales y las huelgas; y el
ausentismo laboral de causa mdica, como el perodo de baja laboral
atribuible a una incapacidad del individuo, excepcin hecha para la derivada
del embarazo normal o prisin.
Por otro lado se entiende por rotacin laboral como aquella fluctuacin del
personal entre una organizacin y su ambiente, esto quiere decir que el
intercambio de personal entre la organizacin y el ambiente se define por el
14

volumen de personas que ingresan y salen de la organizacin. Como

herramienta de gestin, esta variable mide la estabilidad en el empleo, que
se entiende por el nmero de accesos y separaciones (ingresos y salidas del
personal) en un periodo de tiempo.
Ambos fenmenos fueron investigados en el emporio empresarial Mype1 del
Parque Industrial de Villa El Salvador (PIVES), demostrando as nuestras
premisas que postulaban que tanto el ausentismo como la rotacin afectan
la productividad laboral, y exceden significativamente la tasa promedio del
sector productivo en nuestro medio.
El artculo descrito muestra uno de los indicadores de ms importantes que
es la ausencia laboral, y esto ocurre como indica el articulo muchas veces
por la distancia en que se encuentra el centro laboral y es por la cual la
empresa LAN Per en su bsqueda de la satisfaccin de sus trabajadores y
eviten todo el estrs y sobre todo la demora llegada que se implement el
rea de Movilizaciones.
2.2.

Marco Terico

2.2.1.

Sistema de Informacin (SI)

Un sistema de informacin es un conjunto organizado de elementos que

interactan entre s para procesar los datos y la informacin (incluyendo
procesos manuales y automticos), y distribuirla de la manera ms
adecuada posible en una determinada organizacin en funcin de sus
objetivos (Sommerville, 2005). Normalmente el trmino es usado de manera
errnea como sinnimo de sistema de informacin informtico, estos son el
campo de estudio de la tecnologa de la informacin (IT), y aunque puedan
formar parte de un sistema de informacin (como recurso material), por s
solos no se pueden considerar como sistemas de informacin, este concepto
es ms amplio que el de sistema de informacin informtico.
Entre los elementos que la conforman tenemos:
a) Personas.
b) Datos.
c) Actividades o tcnicas de trabajo y
d)

Recursos

Materiales

(tpicamente

recursos

informticos

de

comunicacin).

15

2.2.1.1.

Tipos de Sistema de Informacin

La mayor parte de los sistemas estn diseados para generar informacin y

respaldar la toma de decisiones a diferentes niveles de gerencia, as como
para realizar el mantenimiento de registros y trabajos rutinarios de
procesamiento de transacciones.
La clasificacin de los sistemas de informacin puede verse en la Figura 7.

Figura 7 Tipos de Sistemas de Informacin

Fuente: (Gmez Vieites & Suarez Rey, 2006)
Elaboracin: Propia

a) Sistemas de apoyo a las operaciones

El papel de los sistemas de respaldo a las operaciones consiste en procesar
eficientemente las transacciones, controlar los procesos, respaldar las
comunicaciones y la colaboracin en la empresa y actualizar las bases de
datos de la empresa, pero no hacen nfasis en la generacin de productos
especficos que puedan ser utilizados de manera ptima por los gerentes, ya
que stos requieren de informacin procesada (Gmez Vieites & Suarez
Rey, 2006).
Dentro de los sistemas de apoyo a las transacciones se encuentran:
a.1) Sistemas de procesamiento de transacciones
Estos sistemas registran y procesan datos resultantes de las transacciones
comerciales, tales como ventas, compras, facturacin y cobranzas, gestin
de compras, pagos a proveedores, etc.
16

Los resultados de este proceso se usan para actualizar las bases de datos
de clientes, de inventarios, personal y de otras bases organizacionales.
Posteriormente, estas bases de datos proporcionan los recursos de datos
que pueden ser procesados y utilizados por los sistemas de apoyo gerencial.
a.2) Sistemas de control de procesos
Son los que se utilizan para tomar decisiones que controlan procesos, en los
cuales las computadoras toman decisiones automticamente sobre un
proceso. Por ejemplo, una planta de potabilizacin puede utilizar sensores
electrnicos enlazados a computadoras con el fin de supervisar el proceso
de tratamiento de agua.
a.3) Sistemas de colaboracin empresarial
Son sistemas que utilizan una serie de tecnologas de la informacin para
ayudar que las personas trabajen en forma conjunta. Este tipo de sistemas
ayuda a colaborar, comunicar ideas, compartir recursos y coordinar
esfuerzos de trabajo de los miembros de los muchos equipos de procesos,
proyectos y de otros grupos de trabajo de las organizaciones. La meta de
estos sistemas es aumentar la productividad y la creatividad de los equipos
de trabajo.

b) Sistemas de apoyo gerencial

Son los sistemas de informacin que se centran en el suministro de
informacin y respaldo para la toma de decisiones efectivas por parte de los
gerentes. Las dos caractersticas principales de los sistemas de apoyo
gerencial son: La orientacin gerencial de la tecnologa de la informacin en
la empresa y la visin de las aplicaciones como sistemas interrelacionados e
integrados (Gmez Vieites & Suarez Rey, 2006)
Dentro de los sistemas de apoyo gerencial se encuentran:
b.1) Sistemas de informacin gerencial
Son la forma ms comn de sistema de apoyo gerencial, suministran a los
usuarios finales productos de informacin que respaldan gran parte de los
procesos cotidianos de toma de decisiones, mediante la provisin de
informes y presentaciones a la gerencia. Estos sistemas de informacin
gerencial recuperan de las bases de datos informacin actualizadas sobre
17

operaciones de las empresas y tambin obtienen a partir de fuentes externas

datos del entorno empresarial.
b.2) Sistemas de apoyo a las decisiones
Son sistemas de informacin interactivos que se basan en el computador y
que utilizan modelos de decisin y bases de datos especializadas para
apoyar los procesos de toma de decisiones de los usuarios finales. En esta
clase de sistemas los gerentes simulan y exploran nuevas alternativas y
reciben informacin tentativa basada en un conjunto de supuestos, y por lo
tanto no es necesario especificar de antemano sus necesidades de
informacin, sino que los sistemas de apoyo a las decisiones ayudan a
encontrar de manera interactiva la informacin que se necesita.
b.3) Sistemas de informacin ejecutiva
Son sistemas de informacin gerencial adaptados a las necesidades
estratgicas de informacin de la alta gerencia. El objetivo consiste en
proporcionar a la alta gerencia un acceso inmediato y fcil a la informacin
selectiva sobre factores claves que son fundamentales para el logro de los
objetivos estratgicos de la organizacin.
c) Otros sistemas
Existen adicionalmente otros tipos de sistemas de informacin que son de
mayor aplicacin en otro tipo de industrias, pero que son mencionados para
mostrar la tendencia de la tecnologa de la informacin en esos campos
(Gmez Vieites & Suarez Rey, 2006).
Dentro de estos sistemas se encuentran:
c.1) Sistemas basados en Inteligencia Artificial
Son sistemas de informacin que se basan en el conocimiento, es decir que
mediante la aplicacin de la inteligencia artificial utilizan su conocimiento
sobre un rea especfica para actuar como un consultor experto para los
usuarios.
c.2) Sistemas para obtener ventajas estratgicas
Estos sistemas comprenden el uso de la tecnologa de la informacin para
desarrollar productos, servicios y capacidades que dan a una empresa
ventajas estratgicas sobre las fuerzas competitivas que enfrenta en el
mercado global.
18

2.2.2.

Gestin de Proyectos

La gestin de proyectos es la disciplina del planeamiento, la organizacin, la

motivacin, y el control de los recursos con el propsito de alcanzar uno o
varios objetivos. Un proyecto es un emprendimiento temporario diseado a
producir un nico producto, servicio o resultado con un principio y un final
definidos (normalmente limitado en tiempo, en costos y/o entregables), que
es emprendido para alcanzar objetivos nicos y que dar lugar a un cambio
positivo o agregar valor.
La naturaleza temporal de los proyectos se contrapone con las operaciones
normales de cualquier organizacin, las cuales son actividades funcionales
repetitivas, permanentes o semi-permanentes que hacen a los productos o al
servicio. En la prctica, la gestin de estos dos sistemas suelen ser muy
distintos, y requieren el desarrollo de habilidades tcnicas y gestin de
estrategias diferentes.
El primer desafo para la gestin de proyectos es alcanzar la meta del
proyecto, y los objetivos dentro de las limitantes conocidas. Las limitantes o
restricciones primarias son el alcance, el tiempo, la calidad y el presupuesto.
El desafo secundario, y el ms ambicioso de todos, es optimizar la
asignacin de recursos de las entradas necesarias e integrarlas para
alcanzar los objetivos predefinidos. (PMI, 2015)
La gua del PMBOK
Es un estndar en la gestin de proyectos desarrollado por el PMI.
Contiene la gua de prcticas en Gestin de Proyectos en un lenguaje
comn y es reconocido internacionalmente.
No es una metodologa, es una gua que se debe personalizar en base a
cada organizacin, puede adaptarse a cualquier tipo de alcance, industria y
cultura de proyecto.

Ciclo de Vida de un proyecto

El ciclo de vida de un proyecto es la serie de fases por las que atraviesa un
proyecto desde su inicio hasta su cierre. Las fases son generalmente
secuenciales y sus nombres y nmeros se determinan en funcin de las
19

necesidades de gestin y control de la organizacin u organizaciones que

participan en el proyecto, la naturaleza propia del proyecto y su rea de
aplicacin. Las fases se pueden dividir por objetivos funcionales o
disponibilidad financiera. Las fases son generalmente acotadas en el tiempo,
con un inicio y un final o punto de control. Los proyectos varan en tamao y
complejidad. Todos los proyectos pueden configurarse de la siguiente
estructura genrica de ciclo de vida, como se muestra en la Figura 8.

Figura 8 Niveles Tpicos de Costo y Dotacin de Personal en una Estructura Genrica del
ciclo de Vida del Proyecto
Fuente: (PMI I. P., 2013)
Elaboracin: (PMI I. P., 2013)

Existen cincos fases en el ciclo de vida de la Administracin de proyecto:

Inicio, Planificacin, Ejecucin, Control y Cierre del Proyecto a las que se
denomina Grupos de Procesos.
Los grupos de procesos:
-

Inicio: Definen y autorizan un proyecto.

Planificacin: Se definen y refinan los objetivos y preparan el plan de

Gestin del Proyecto con la mejor alternativa de accin para lograr los
objetivos y el alcance que el proyecto o fase del proyecto se debe realizar.
-

Ejecucin: Integra a la gente y otros recursos para llevar a cabo el

plan de gerencia del proyecto para un proyecto o fase.

-

Seguimiento y Control: Miden y supervisan regularmente el avance a

fin de identificar las variaciones respecto del plan de Gestin del Proyecto,
de tal forma que se tomen medidas correctivas cuando sea necesario.

20

Cierre: Formaliza al aceptacin del producto, servicio o resultado y

lleva a proyecto fase a un final ordenado.

En la Figura 9, se observa la interaccin de las fases de un proyecto segn
lo plantea las buenas prcticas del PMBOK.
Los procesos dentro de cada Grupo de Procesos del PMBOK se dividen en
reas de Conocimiento.

Figura 9 Interaccin de las Fases de un Proyecto

Fuente: (PMI, 2015)
Elaboracin: Propia

reas de Conocimiento
La direccin de proyectos segn la gua del PMBOK identifica 47 procesos
que a su vez se agrupan en diez reas de Conocimiento diferenciadas. Un
rea de Conocimiento representa un conjunto completo de conceptos,
trminos y actividades que conforman un mbito de la direccin de proyectos
o un rea de especializacin. Estas diez reas de conocimiento se utilizan
en la mayora de los proyectos, durante la mayor parte del tiempo. Los
equipos de proyecto deben utilizar estas diez reas de Conocimiento, as
como otras reas de conocimiento, de la manera ms adecuada en su
21

proyecto especfico. Las reas de Conocimiento son: Gestin de la

Integracin de Proyecto, Gestin del Alcance del Proyecto, Gestin del
Tiempo del Proyecto, Gestin de los Costos del Proyecto, Gestin de la
Calidad del Proyecto, Gestin de los Recursos Humanos del Proyecto,
gestin de las Comunicaciones del Proyecto, Gestin de los Riesgos del
Proyecto, Gestin de las Adquisiciones del Proyecto y gestin de los
Interesados del Proyecto.

2.3.

Modelo Aplicativo
Segn lo explicado en el punto 2.2 Marco Terico, se plantea de manera sencilla y
prctica como se gestionar el proyecto del Sistema de Informacin del rea de
Movilizaciones en LAN Per y cules sern los principales procesos que se
realizarn durante la gestin, segn Figura 10.

4. MONITOREO Y CONTROL

2. PLANIFICACIN

- Elaboracin de Informe de
Desempeo de trabajo.
-Elaboracin de Solicitudes de
Cambio.

- Elaboracin de Plan para

la direccin del Proyecto.

1. INICIO

5. CIERRE

- Elaboracin Acta de
Constitucin.

3. EJECUCIN

- Elaboracin de Acta de
Conformidad.
- Entrega del Producto o
Resultado final.

- Obtencin de datos del

desempeo de trabajo.

Figura 10 Grupo de Procesos que se aplicar en la presente investigacin.

Fuente: (PMI, 2015)
Elaboracin: Propia

FASE 1: INICIO
En esta fase obtendremos la autorizacin para iniciar el proyecto, as como el
alcance inicial y el compromiso de recursos financieros iniciales, adems se
identificarn los interesados internos y externos que van ejercer alguna influencia
sobre el resultado global del proyecto.
Como entregables de esta fase tendremos:
-

Acta de constitucin del proyecto.

22

Registro de interesados.

FASE 2: PLANIFICACIN
En esta fase estableceremos el alcance total del esfuerzo, definiremos los objetivos
y desarrollaremos la lnea de accin requerida para alcanzar dichos objetivos.
Como entregables de esta fase tendremos:
-

Plan de direccin del proyecto.

FASE 3: EJECUCIN
En esta fase implica coordinar personas y recursos, gestionar las expectativas de
los interesados, as como integrar y realizar las actividades del proyecto conforme
el plan de direccin del proyecto.
Como entregables de esta fase tendremos:
-

Anlisis y Diseo del sistema de Informacin.

Sistema de Informacin Terminado.

Solicitudes de Cambio (en caso se identifique cambios que afecten el plan de

direccin del proyecto).

FASE 4: MONITOREO Y CONTROL

En esta fase dirigiremos el progreso y desempeo del proyecto, para identificar los
cambios que el plan de direccin de proyectos requiera y haces los cambios
correspondientes.
-

Informe de Desempeo de Trabajo (Este informe se realizar en perodos

cortos de tiempo segn lo establecido en el plan de direccin del proyecto)

Solicitudes de Cambio (en caso se identifique cambios que afecten el plan de

direccin del proyecto).

FASE 5: CIERRE
En esta fase se verificar y documentar los resultados para formalizar la
aceptacin del producto del proyecto. Esto incluye la coleccin de archivos del
proyecto, asegurndose que stos reflejan las especificaciones finales, el anlisis
de xito y efectividad del proyecto, archivando tal informacin para uso futuro

23

Administracin de la Integracin del Proyecto

a. Desarrollo de la Definicin del Proyecto
Es el paso inicial para el presente proyecto. Para esto se toma en cuenta el
problema observado, se hace un anlisis del contexto del problema y se presenta
una solucin.
La definicin del proyecto es crtica durante toda su vida, ya que se debe
especificar el problema a resolver, as como un alcance preliminar, para evitar tener
que retroceder fases del proyecto y poder cubrir nuevos alcances que no fueron
definidos en esta etapa.

b. Monitoreo y Control del Proyecto

Durante el desarrollo del proyecto es importante realizar un monitoreo y control.
Esto permitir detectar errores, excesos en las estimaciones y aplicar las
correcciones necesarias para solucionar estas deficiencias.
c. Control Integral del Cambio
Debido a que el proyecto realiza diferentes procesos en paralelo o en secuencia,
los cambios realizados en algn proceso podran afectar a uno o ms procesos
diferentes. Los cambios deben ser controlados para evitar futuros errores y
proporcionar informacin suficiente para adaptarlos.
Adems el proceso cumple la funcin de actualizar los entregables luego de los
cambios realizados. Este proceso es incluido debido a las frecuentes observaciones
que se darn por el asesor para mejorar el proyecto, as como la del jurado en la
etapa previa a la sustentacin, el cual no debe de afectar el alcance dado por el
presente proyecto.
d. Cerrar el Proyecto
El proyecto, despus de conseguir sus objetivos o al ser terminado por otras
razones, requiere un cierre. El cierre consiste en verificar y documentar los
resultados para formalizar la aceptacin del producto del proyecto. Esto incluye la
coleccin de archivos del proyecto, asegurndose que stos reflejan las
especificaciones finales, el anlisis de xito y efectividad del proyecto, archivando
tal informacin para uso futuro.

24

2.4.

Marco Conceptual
Chrter: Algunos tipos de vuelos chrter son aquellos en los que se alquila un
avin a una aerolnea con el fin de no ceirse a los horarios de las rutas
comerciales.
Contact Center: rea de Central de llamadas.
Core Business: Es un trmino en ingls que significa parte central de un negocio o
rea de negocios.
DGAC: Direccin General de Aeronutica Civil, es un rgano de lnea de mbito
nacional que ejerce la Autoridad Aeronutica Civil en el Per y se encarga de
fomentar, regular y administrar el desarrollo de las actividades del transporte areo
as la navegacin area civil dentro de nuestro territorio.
Door to Door: Servicio puerta a puerta, que se refiere a que la movilidad va hasta
el domicilio de la persona.
EDT: Estructura de Desglose de Trabajo
Eficiencia Operativa: La eficiencia operativa se ocupa de la minimizacin de las
prdidas y la maximizacin de la capacidad de los recursos, con el fin de proveer
productos y servicios de calidad a los clientes.
Mvil: Medio de transporte terrestre.
Online: El trmino en lnea (online) hace referencia a un estado de conectividad,
frente al trmino fuera de lnea (offline) que indica un estado de desconexin.
Outsourcing: Es el proceso econmico empresarial en el que una sociedad
mercantil transfiere los recursos y las responsabilidades referentes al cumplimiento
de ciertas tareas a una sociedad externa.
PDF: Portable Document Format. Es un formato de almacenamiento para
documentos digitales independiente de plataformas de software o hardware.
PMBOK: Project Management Body of Knowledge. Contiene el estndar,
reconocido a nivel global y gua para la profesin de la direccin de proyectos.
PMI: Project Management Institute, es la principal asociacin de miembros
profesionales en el mundo sin fines de lucro para la profesin de gerencia de
proyectos, programas y carteras.

La implementacin de un sistema de informacin suele ser beneficioso para la organizacin

que lo adopte, y ms an si en un desarrollo hecho segn las necesidades de la
organizacin, adems para gestionar mejor el anlisis, diseo e implementacin del sistema
de informacin bajo el enfoque de proyectos se opta como mejor herramienta el estndar del
PMBOK que incluye un conjunto de buenas prcticas que nos garantizarn obtener un
proyecto exitoso.

25

CAPTULO III
INTERVENCIN METODOLGICA
El presente captulo se centra en la aplicacin del modelo aplicativo obtenido en el captulo
anterior, con la finalidad de obtener el anlisis, diseo e implementacin de sistema de
informacin del rea de movilizaciones bajo el enfoque de proyectos y utilizando los
estndares establecidos por el PMBOK.
3.1.

INICIO
En esta fase en una reunin con el Gerente del rea de TI, el Jefe de Sistemas, el
Jefe del Movilizaciones y el Jefe de Proyecto se defini el entregable ms
importante que es el Project Charter para poder dar inicio al proyecto.

3.1.1.

PROJECT CHARTER
En el Project Charter se menciona el problema que origina la necesidad del
proyecto y se plantea como objetivo: Implementar una aplicacin que permita
generar y gestionar los servicios de traslado de personal y est a disponibilidad del
usuario las 24 horas.
Se defini un alcance inicial e indicando cules sern las exclusiones del proyecto,
adems se estableci el equipo del Proyecto siendo liderado por el jefe de
proyectos y los hitos ms importantes e indicadores de xito para el proyecto.

Como resultado de esta fase obtendremos el documento formal del Project Charter
que es visado por los integrantes de la reunin ya mencionada. (Ver Anexo I).

3.2.

PLANIFICACIN
En esta fase se gener el documento Plan de Gestin del Proyecto que linear la
gestin del proyecto.

26

3.2.1.

PLAN DE GESTIN DEL PROYECTO

Este documento Plan de Gestin de Proyecto es la integracin de diferentes
documentos propios de la gestin de proyectos establecidos por las buenas
prcticas del PMBOK, el cual para el presente proyecto se opt y desarroll los
siguientes documentos:
-

Plan de Gestin del Alcance (ver Anexo II)

Diccionario EDT (ver Anexo III)

Matriz de Trazabilidad (ver Anexo IV)

Plan de Gestin del Tiempo (ver Anexo V)

Cronograma (ver Anexo VI)

Plan de Gestin de la Calidad (ver Anexo VII)

Plan de Gestin de Recursos Humanos (ver Anexo VIII)

Matriz de Asignacin de Responsabilidades (ver Anexo IX)

Plan de Gestin de Comunicaciones (ver Anexo X)

Plan de Gestin de Riesgos (ver Anexo XI)

Matriz de Riesgos (ver Anexo XII)

Plan de Gestin de Interesados (ver Anexo XIII)

El desarrollo de estos documentos permiti establecer las lneas bases para la

gestin del proyecto del Sistema de Informacin del rea de Movilizaciones.

3.3.

EJECUCIN
En esta fase se procede a desarrollar el software segn los requerimientos y
tiempos establecidos en el EDT y el tiempo Cronograma respectivamente.
Para el desarrollo del software se utiliz el concepto de los Sprint del framework
SCRUM el cual permiti obtener los entregables de la presente investigacin de la
siguiente manera:
-

Sprint 01: Documento de Especificaciones Funcionales

Sprint 01: Documento de la arquitectura de la aplicacin

Sprint 01: Documento de la interfaz de la aplicacin y modelo de la base de

datos.

3.3.1.

Sprint 02: Mdulo de Generacin de Servicio

Sprint 03: Mdulo de Gestin de Servicios

Sprint 04: Mdulo de Atencin al Usuario

Sprint 05: Mdulo de Facturacin

Sprint 06: Mdulo de Reportes

INFORMES DE CONTROL
27

3.4.

CONTROL

3.4.1.

INFORMES DE DESEMPEO

3.5.

CIERRE

3.5.1.

ACTA DE CIERRE

3.5.2.

LECCIONES APRENDIDAS

CAPTULO IV
ANLISIS Y DISCUSIN DE RESULTADOS
--------- --------- ------------------ ---------------------------------------------------------- --------- --------- ----------------- --------------------------------------------------------------------- --------- ------------------ -------------------------------------------------------------------- --------- ------------------ -------------------------------------------------------------------- --------- ------------------ -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- --------- ------------------ -------------------------------------------------------------------- --------- ------------------ -----------------------------------------------------------4.1
4.2
4.3
4.3.1
4.3.2
4.3.3
4.4
4.4.1

Sea de modo estadstico o meramente explicativo (no

est de ms los datos cuantitativos), debern
mostrarse las mejoras que se han logrado despus
de haber realizado la implementacin de la solucin.
Se supone que la nueva situacin es mejor que la
situacin inicialmente planteada.
As como en la parte inicial se usaron instrumentos
para medir una situacin primaria, en esta parte se
buscar realizar nuevas mediciones (de preferencia
con las mismas herramientas) con el propsito de
demostrar cambios en dicha realidad estudiada.

4.4.2

--------- --------- ------------------ ---------------------------------------------------------- --------- --------- ----------------- --------------------------------------------------------------------- --------- ------------------ -----------28

--------------------------------------------------------- --------- ------------------ -------------------------------------------------------------------- --------- ------------------ -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ---------

29

En la cuarta lnea despus del

borde superior
Letra Arial 14 en negritas

CONCLUSIONES
1. ----------------------------------- --------------------------------------------- ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Son lecciones que-------------------------se obtienen producto
del

trabajo, buscan
mostrar la validez de la--------------------------------- ---------------------------------------------------------------------------implementacin y de la teora utilizada.
La primera conclusin es la relacionada a la
------------------------ -----------------------------------------------------validez-------------------------------de la hiptesis. Es decir,
al hecho de
que la implementacin de algo o la
--------------------------- ---------------.
investigacin ha permitido resolver el
2. ----------------------------------- --------------------------------------------- -------------------------------problema.
------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Las dems estn relacionadas
con la
validez
de la teora ----------------------------------------------y el Modelo Aplicativo; la--------------------------------- -----------------------------metodologa o procedimiento y a la mejora de
------------------------------------ ------------------------------------ ---------------------------------- ----la situacin.
------------------------ ------------------------------------------------------------------------------------ Adems
que identifica y pone
de manifiesto
cules han sido los problemas y soluciones
--------------------------- ---------------.
ms trascendentes.
3. ----------------------------------- --------------------------------------------- ------------------------------- Las conclusiones deben ir enumeradas.
------------------------------------ ------------------------------------ ---------------------------------- -----

-------------------------------------------------------------------- -------------------------- ----------------------------------------------- ------------------------------ ----------------------------------------------- --------------------------------------- ------------------------------------ ---------------------------------- ---------------------------- ------------------------ -------------------------------- --------------------------------------------------------- ---------------.
4. ----------------------------------- --------------------------------------------- --------------------------------------------------------------------------------------------------- -------------------------- ----------------------------------------------- ------------------------------ ----------------------------------------------- --------------------------------------- ------------------------------------ ---------------------------------- ---------------------------- ------------------------ -------------------------------- --------------------------------------------------------- ---------------.
5. ----------------------------------- --------------------------------------------- --------------------------------------------------------------------------------------------------- -------------------------- ----------------------------------------------- ------------------------------ ----------------------------------------------- --------------------------------------- ------------------------------------ ---------------------------------- ---------------------------- ------------------------ -------------------------------- --------------------------------------------------------- ---------------.

30

En la cuarta lnea despus del

borde superior
Letra Arial 14 en negritas

RECOMENDACIONES
1. ----------------------------------- --------------------------------------------- --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Son propuestas de mejora
complementaria-----------------brindadas
por el investigador.
------------------------------ ---------------------------------------------------------------------------- --- Las Recomendaciones se hace acerca del trabajo que

se ha realizado, respecto a---------------------------------la teora o modelo que se ha---------------------------------------- -----------------------------------aplicado, a los lectores, a los investigadores, a los

------------------------ -----------------------------------------------------dueos -------------------------------o decisores del problema, etc.

Estas deben ser deseables y factibles, es decir viables.
--------------------------- ---------------.
Las Recomendaciones deben ir enumeradas.

2. ----------------------------------- --------------------------------------------- --------------------------------------------------------------------------------------------------- -------------------------- ----------------------------------------------- ------------------------------ ----------------------------------------------- --------------------------------------- ------------------------------------ ---------------------------------- ---------------------------- ------------------------ -------------------------------- --------------------------------------------------------- ---------------.
3. ----------------------------------- --------------------------------------------- --------------------------------------------------------------------------------------------------- -------------------------- ----------------------------------------------- ------------------------------ ----------------------------------------------- --------------------------------------- ------------------------------------ ---------------------------------- ---------------------------- ------------------------ -------------------------------- --------------------------------------------------------- ---------------.
4. ----------------------------------- --------------------------------------------- --------------------------------------------------------------------------------------------------- -------------------------- ----------------------------------------------- ------------------------------ ----------------------------------------------- --------------------------------------- ------------------------------------ ---------------------------------- ---------------------------- ------------------------ -------------------------------- --------------------------------------------------------- ---------------.
5. ----------------------------------- --------------------------------------------- --------------------------------------------------------------------------------------------------- -------------------------- ----------------------------------------------- ------------------------------ ----------------------------------------------- --------------------------------------- ------------------------------------ ---------------------------------- ---------------------------- ------------------------ -------------------------------- --------------------------------------------------------- ---------------.

31

REFERENCIAS
Espinoza Montes, C. (2014). Metodologa de Investigacin Tecnolgica. Huancayo, Junn,
Per.
Gmez Vieites, A., & Suarez Rey, C. (2006). Sistemas de Informacin: Herramientas
prcticas para la gestin empresarial. Espaa: Alfaomega.
PMI.

(2015).

Project

Management

Institute.

Retrieved

08

15,

2015

from

http://www.pmi.org/About-Us/About-Us-What-is-Project-Management.aspx
PMI, I. P. (2013). Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) (Vol. Fifth
edition). Pennsylvania, USA.
Sommerville, I. (2005). Ingeniera de Software (Vol. 7 Edicin). Madrid, Espaa: Pearson
Educacin S.A.

32