Las personas ven el mundo de diversas maneras.

El modo en que actuamos frente a esas

diferencias nos define como "controladores" o "aprendices". Los controladores proclaman que saben
cmo son las cosas, cmo deben ser y qu debe hacerse. Dan muchas rdenes y formulan pocas
preguntas. Los aprendices son curiosos y humildes, tienen menos certezas acerca de la
interpretacin de los hechos, y de lo que debe hacerse al respecto. Son ms inquisitivos que
directivos. Suelen tomar en cuenta los puntos de vista de los dems en lugar de imponer los propios.
Los controladores fundan su autoestima en tener la razn, o al menos en convencer a otros de
que la tienen. Manejan las situaciones imponiendo sus opiniones a los dems y proclamando que
esas opiniones son "la verdad". Se sienten satisfechos cuando eliminan todos los puntos de vista
opuestos a los suyos y logran que todos estn de acuerdo con ellos. Creen que ven las cosas como
son, y que aquellos que las ven de otra manera estn equivocados.
La ontologa es la rama de la filosofa que estudia la naturaleza de la realidad. La arrogancia
ontolgica es la creencia de que la propia perspectiva es la privilegiada, de que la suya es la nica
forma de interpretar una situacin. En situaciones complicadas, solemos asumir que vemos las cosas
tal cual son. En realidad vemos las cosas tal como se presentan para nosotros.
Lo opuesto a la arrogancia es la humildad. Una persona humilde no se considera superior a los
dems. No pretende detentar una posicin privilegiada. La humildad ontolgica es la comprensin de
que nadie tiene un derecho especial sobre la realidad o la verdad, que los dems tienen perspectivas
igualmente vlidas que merecen respeto y consideracin. Hay muchas maneras de ver el mundo, y
cada una tiene sus zonas luminosas y sus zonas oscuras. Slo desde la perspectiva de la humildad
ontolgica es posible dar cabida a esa diversidad e integrarla en una visin ms abarcadora. La
humildad ontolgica puede comprenderse con el intelecto, pero no es la actitud natural del ser
humano.
Un modelo mental es el conjunto particular de asunciones, generalizaciones, creencias y valores
profundamente arraigados, que permiten dar sentido al mundo en que vivimos y operar efectivamente
en l. Modelos mentales diferentes crean interpretaciones, sentimientos, opiniones y acciones
diferentes.
Los cuatro filtros: biologa, lenguaje, cultura y circunstancia personal, dan forma a nuestros
modelos mentales. Estos modelos mentales, a su vez, condicionan nuestras percepciones,
pensamientos, sentimientos y acciones. Nos llevan a asociarnos con ciertas personas y no con otras;
a pensar de determinadas maneras y rechazar otras; a emprender ciertas acciones sin siquiera tomar
en cuenta otras; a decidir qu es aceptable y qu no lo es. La humildad ontolgica significa reconocer
y validar los modelos mentales propios y los de los otros.
En el captulo cinco se aborda la comunicacin autntica. El primer paso para un esfuerzo
cooperativo es intercambiar informacin vlida. Es imposible crear una perspectiva en comn sobre
una situacin sin dar a conocer honestamente informacin de todo tipo, desde hechos bsicos hasta
opiniones, sentimientos, intereses y deseos.
En todas las ocasiones en que nos sentimos vulnerables o est involucrada nuestra autoestima,
cuando los asuntos que estn en juego son importantes y los resultados son inciertos, cuando nos
importa profundamente el tema que se discute o las personas con quienes estamos conversando, es
probable que el dilogo nos parezca difcil.
Toda conversacin tiene tres aspectos: operacional, que en el captulo se identifica como el " ello",
o la dimensin impersonal; relacional, el "nosotros" o la dimensin interpersonal; e individual, el "yo"
o la dimensin personal.
El aspecto operacional de la conversacin se refiere a la tarea que se est desarrollando. El
aspecto relacional de la conversacin alude a los vnculos emocionales entre los participantes. El
aspecto individual de la conversacin se asocia a la identidad y la autoestima de las personas.
El captulo seis habla sobre la negociacin constructiva. Normalmente los conflictos son caticos e
improductivos. Cuando en una relacin personal o profesional se produce una colisin, en general
afecta las tres reas mencionadas anteriormente: impersonal, interpersonal y personal. Con respecto
a la tarea, un conflicto abordado de una manera incorrecta pone en peligro la habilidad para
coordinar acciones y producir buenos resultados. En lo relativo a las relaciones, las disputas no
resueltas provocan resentimiento, desconfianza y conducen al fracaso completo. Y por ltimo, un
conflicto abordado de modo equivocado puede daar emocionalmente a las personas, produciendo
inseguridad, desesperacin, o ira.

Es fcil comprender por qu las personas suponen que los conflictos son intrnsecamente
destructivos. Sin embargo, la energa del conflicto no lo es. Las consecuencias negativas que
observamos a diario surgen de nuestra incapacidad para aprender a manejar los conflictos de
manera constructiva. Para vivir vidas plenas y productivas necesitamos aprender cmo manejarlos.
Evitarlos no es una opcin vlida. Donde hay vida, habr conflicto.
Algunos enfoques tpicos sobre el conflicto y sus respectivas alternativas son: a) Negar. Para
algunas personas los conflictos son tan intimidatorios que deciden negar su existencia. Tratan de
simular que no existen. La negacin implica actuar como si todo estuviera bien cuando en realidad no
es as; b) Evitar. Algunas personas estn dispuestas a ver los conflictos, pero hacen todo lo posible
para mantenerse al margen de ellos. Cuando las situaciones son tensas, se retiran; c) Rendirse.
Cuando ciertos individuos descubren que sus deseos entran en conflicto con los de otras personas,
renuncian a ellos. De esta manera eliminan la confrontacin abierta, pero nunca funciona porque la
persona que se rinde no satisface sus necesidades; d) Dominar. Algunas personas tratan de imponer
a cualquier precio la solucin que desean. Inicialmente esta estrategia da buenos resultados en lo
referente al trabajo, pero siempre causa grandes daos en las relaciones y afecta a las personas que
no logran satisfacer sus necesidades. Si las personas no son felices y las relaciones se deterioran,
los logros externos sern poco duraderos; e) Intrigar. En esta variante la persona trata de imponer su
voluntad persuadiendo a una persona con autoridad a espaldas de su oponente; f) Votar. Es otra
variante de la dominacin pero en lugar de ejercer directamente su autoridad, el dominador intenta
lograr su objetivo manipulando a los otros a votar a favor de lo que l propone; g) Transigir. Cuando
se establece una solucin de compromiso, cada persona consigue ms de lo que tena, pero menos
de lo que deseaba. Todos pierden algo. Llegar a un acuerdo parcial puede ser mejor que no lograr
ninguno, pero tiende a fomentar la mediocridad en lugar de la excelencia.
Todos los mtodos anteriores estn llenos de problemas. Tienen en comn el defecto de que
consideran las posibles soluciones como algo fijo: o bien una parte gana imponiendo su posicin a la
otra, o bien ambas partes llegan a un acuerdo para poner en prctica una alternativa intermedia.
En la negociacin constructiva, por el contrario, se permite a las personas expresarse,
comprender las necesidades de todas las partes y crear nuevas soluciones. La negociacin
constructiva resuelve los temas en conflicto por medio de la toma de decisiones consensuadas, las
relaciones de respeto mutuo y la valoracin de los individuos, que se manifiesta en la consideracin
de sus necesidades y valores.
La negociacin constructiva crea nuevas posibilidades. Las personas se concentran en ganar con
el otro en lugar de ganar contra el otro. Comprenden que para crear tanto valor como sea posible
deben entablar una relacin que funcione, y que esa clase de relacin slo puede fundarse en el
respeto por los intereses de todos los individuos.