So Paulo
2011
Orientador:
Prof. Dr. Joo Amato Neto
So Paulo
2011
FICHA CATALOGRFICA
AGRADECIMENTOS
Aos meus pais, por serem meu maior exemplo e por me inspirarem todos os dias a ser
uma pessoa melhor.
A minha irm, por ser a melhor amiga do mundo.
A minha av, pela contribuio preciosa no trabalho e por estar sempre presente.
Aos meus amigos, que me apoiaram durante toda essa jornada, me proporcionaram tantos
momentos divertidos e me ajudaram a ser quem eu sou hoje.
Ao Professor Joo Amato, pela orientao e auxlio no trabalho.
RESUMO
Esse trabalho tem como objetivo especificar e analisar o incio da operao de delivery de
comida chinesa do restaurante China Express. Assim, o Plano de Negcios dever orientar o
incio da operao por meio de seus trs pilares: um Plano de Marketing, um Plano Operacional e
um Plano Financeiro. O Plano de Marketing fornecer uma viso do setor e do mercado, alm de
avaliar e definir os principais aspectos do servio de delivery - seu preo, seus principais
requisitos, sua rea de abrangncia e a melhor forma de comunic-lo ao pblico. O Plano
Operacional projetar o servio mapeando os principais processos, analisando as principais
evidncias fsicas do servio e estabelecendo procedimentos para avaliao e melhorias
contnuas. Por fim, o Plano Financeiro analisar a viabilidade econmica do novo negcio por
intermdio de projees de receitas, custos e investimentos da nova operao.
O Plano de Negcios deve, portanto, orientar o investidor durante essa nova empreitada,
alm de disponibilizar diversas ferramentas e metodologias aplicveis para futuros investimentos
e negcios.
Palavras-chave: Administrao de restaurantes, Negcios (administrao)
ABSTRACT
This paper aims to specify and analyze the beginning of the food delivery service in
China Express, a Chinese restaurant. Thus, the Business Plan should guide the start-up through
its three pillars: a Marketing Plan, an Operational Plan and a Financial Plan. The Marketing Plan
provides a vision of the industry and the environment as well as evaluate and define the key
aspects of delivery service -
its price, its main requirements, its coverage area and how best to
communicate it to the public. The Operational Plan will design the service mapping core
processes, analyzing its key physical evidence and establishing procedures for evaluation and
continuous improvement. Finally, the Financial Plan will examine the feasibility of the new
business (in an economic perspective) through projections of its revenues, costs and investments
in the new business.
Therefore, the Business Plan should guide the investor in this new venture, in addition to
providing various tools and methodologies which can be applied to future investment and
business.
Keywords: Restaurant management, Business (administration)
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Estrutura do Plano de Negcios (elaborado pelo autor)............................................... 16
Figura 2 - Foto da primeira loja inaugurada em 1992 ................................................................... 17
Figura 3 Frango Xadrez e Macarro Chop-Suey - pratos servidos no China Express ............... 18
Figura 4 Diferena entre as abordagens metodolgicas (elaborado pelo autor)......................... 22
Figura 5 Resumo da estrutura do Plano de Marketing (elaborado pelo autor) ........................... 23
Figura 6 Foras de Porter para a indstria de delivery de comida (elaborado pelo autor) ......... 27
Figura 7 Metodologia de segmentao do mercado (elaborado pelo autor)............................... 30
Figura 8 Grfico de bolhas com o posicionamento dos segmentos avaliados (elaborado pelo
autor) .............................................................................................................................................. 32
Figura 9 Etapas para a determinao do produto/servio (elaborado pelo autor) ...................... 34
Figura 10 Diagrama de relao entre requisitos e processos demandados (elaborado pelo autor)
....................................................................................................................................................... 36
Figura 11 - Etapas para determinao do mix de comunicao (elaborado pelo autor) ................ 37
Figura 12 Grupos de meios de comunicao (adaptado de Lovelock e Wright) ........................ 40
Figura 13 Critrios de seleo de alternativas de comunicao (elaborado pelo autor)............. 42
Figura 14 Foto esquemtica com a insero de banner como exemplo de display de varejo .... 45
Figura 15 Exemplo da pgina inicial no website do China Express (elaborado pelo autor) ...... 48
Figura 16 Mtodo de precificao (adaptado de Kotler) ............................................................ 50
Figura 17 Grfico da curva de demanda com o preo para o delivery (elaborado pelo autor) .. 52
Figura 18 Metodologia e posicionamento de preos com base nos 3 Cs (adaptado de Kotler) 54
Figura 19 Mapa da regio dividida por reas de anlise (elaborado pelo autor/Google maps).. 58
Figura 20 Resumo da estrutura do Plano Operacional (elaborado pelo autor) ........................... 63
Figura 21 Modelo de Projeto de Servio (adaptado de Mello)................................................... 64
Figura 22 Mapa de processos (terceira etapa): estabelecimento de um time frame (elaborado
pelo autor) ...................................................................................................................................... 73
Figura 23 Diagrama do desempenho como resultado da seleo, avaliao, treinamento e
recompensa (adaptado de Gianesi) ................................................................................................ 80
Figura 24 Esquema dos requisites do cardpio (elaborado pelo autor) ...................................... 85
Figura 25 Anlise do interior do cardpio (elaborado pelo autor / fornecido pelo China Express)
....................................................................................................................................................... 85
Figura 26 Anlise da capa e contra-capa do cardpio (elaborado pelo autor / fornecido pelo
China Express) ............................................................................................................................... 86
Figura 27 Requisitos da embalagem (elaborado pelo autor) ...................................................... 87
Figura 28 Mapa esquemtico das mudanas no arranjo fsico da cozinha (elaborado pelo autor)
....................................................................................................................................................... 88
Figura 29 Reaes dos clientes as falhas no servio (adaptado de Zeithaml e Bitner) .............. 90
Figura 30 Folheto informando sobre avaliao no website (elaborado pelo autor).................... 94
Figura 31 Etapas para a recuperao de servios (elaborado pelo autor) ................................... 96
Figura 32 Ciclo avaliao-recuperao (elaborado pelo autor) ................................................ 100
Figura 33 Resumo da estrutura do Plano Financeiro (elaborado pelo autor) ........................... 101
Figura 34 Etapas do Plano Financeiro (elaborado pelo autor) ................................................. 102
Figura 35 Esquema do mtodo para projeo de vendas (elaborado pelo autor) ..................... 106
Figura 36 Modelo para clculo de pedidos mensais para populao fixa segundo abordagem 1
(elaborado pelo autor) .................................................................................................................. 106
Figura 37 Pedidos da populao fixa pela abordagem 1 (elaborado pelo autor) ...................... 107
Figura 38 - Modelo para clculo de pedidos mensais para populao flutuante segundo
abordagem 1 (elaborado pelo autor) ............................................................................................ 107
Figura 39 Pedidos da populao flutuante segundo abordagem 1 (elaborado pe lo autor) ....... 109
Figura 40 Modelo de clculo de pedidos mensais pela abordagem 2 (elaborado pelo autor) .. 110
Figura 41 Pedidos mensais Segundo abordagem 2 (elaborado pelo autor) .............................. 112
Figura 42 Grfico da evoluo projetada do market-share do China Express (elaborado pelo
autor) ............................................................................................................................................ 114
Figura 43 Projeo de vendas por segmento (elaborado pelo autor) ........................................ 114
Figura 44 Projeo das receitas por segmento (elaborado pelo autor) ..................................... 115
Figura 45 Custos totais com acessrios (elaborado pelo autor) ............................................... 117
Figura 46 Despesas operacionais totais (elaborado pelo autor)................................................ 119
Figura 47 Fluxo de caixa para os dois primeiros anos de operao (elaborado pelo autor) ..... 121
Figura 48 Evoluo do market-share para os trs cenrios definidos (elaborado pelo autor) .. 122
Figura 49 VPL de 20 anos para os trs cenrios (elaborado pelo autor) .................................. 124
Figura 50 - Mapa com a rea de entrega definida no Plano de Marketing (elaborado pelo autor /
Google maps) ............................................................................................................................... 142
Figura 51 Mapa de processos resultado da primeira iterao identificao dos processos
(elaborado pelo autor) .................................................................................................................. 143
Figura 52 Mapa de processos resultado da segunda iterao pontos de falha (elaborado pelo
autor) ............................................................................................................................................ 144
Figura 53 - Fluxo de caixa para cenrio otimista (elaborado pelo autor) .................................... 146
Figura 54 - Fluxo de caixa para cenrio pessimista (elaborado pelo autor) ................................ 146
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Aplicao de assuntos e ferramentas de diversas disciplinas ao Plano de Negcios
(elaborado pelo autor) .................................................................................................................... 20
Tabela 2 Principais metodologias e autores abordados pelo Plano de Negcios (elaborado pelo
autor) .............................................................................................................................................. 22
Tabela 3 Benchmark com concorrentes (elaborado pelo autor) ................................................. 28
Tabela 4 Caractersticas dos segmentos selecionados (elaborado pelo autor) ........................... 33
Tabela 5 Resultado da pesquisa de expectativa do servio de delivery (elaborado pelo autor) . 35
Tabela 6 Quadro-resumo que relaciona as caractersticas de servios e suas implicaes na
comunicao (elaborado pelo autor).............................................................................................. 38
Tabela 7 Matriz de impacto das alternativas de comunicao (elaborado pelo autor) ............... 44
Tabela 8 Objetivos possveis para se fazer um processo de precificao (adaptado de Kotler) 50
Tabela 9 Benchmark de taxas de entregas dos concorrentes (elaborado pelo autor).................. 53
Tabela 10 Mtodos de determinao de preo (adaptado de Kotler) ......................................... 55
Tabela 11 Principais referncias das reas geogrficas analisadas (elaborado pelo autor) ........ 59
Tabela 12 Matriz de avaliao das reas geogrficas analisadas (elaborado pelo autor) ........... 60
Tabela 13 Valor dos parmetros de custo da viagem (elaborado pelo autor)............................. 60
Tabela 14 Definio dos limites de aprovao da regio de entrega com base nas trs dimenses
principais (elaborado pelo autor) ................................................................................................... 61
Tabela 15 Resultado da anlise de cada rea geogrfica (elaborado pelo autor) ....................... 61
Tabela 16 Procedimentos de pedido (elaborado pelo autor) ...................................................... 67
Tabela 17 Procedimentos de produo (elaborado pelo autor) .................................................. 68
Tabela 18 Procedimentos de entrega (elaborado pelo autor)...................................................... 68
Tabela 19 Processos para ponto de falha A: pedido fora do padro (elaborado pelo autor) ...... 69
Tabela 20 Processos para ponto de falha B: pedido de pagamento fora do aceitvel (elaborado
pelo autor) ...................................................................................................................................... 69
Tabela 21 Processos para ponto de falha C: insatisfao ao receber o pedido (elaborado pelo
autor) .............................................................................................................................................. 70
Tabela 22 Processos para ponto de falha D: pagamento diferente do informado (elaborado pelo
autor) .............................................................................................................................................. 70
Tabela 23 Tempo padro para processos do pedido (elaborado pelo autor) .............................. 71
Tabela 24 Tempo padro para processos da produo (elaborado pelo autor)........................... 71
Tabela 25 Tempo padro para os processos da entrega (elaborado pelo autor) ......................... 72
Tabela 26 Tempo padro para o processo completo (elaborado pelo autor) .............................. 72
Tabela 27 Poka Yoke para o servidor: conceito e exemplos (adaptado de Correa e Caon) ....... 77
Tabela 28 Poka Yoke para o cliente: conceito e exemplos (adaptado de Correa e Caon) ......... 77
Tabela 29 Poka Yoke para o servidor no China Express (elaborado pelo autor) ....................... 78
Tabela 30 Poka Yoke para o cliente no China Express (elaborado pelo autor) ......................... 79
Tabela 31 Matriz de habilidades para seleo de funcionrios (elaborado pelo autor) .............. 81
Tabela 32 Processos da etapa de produo (elaborado pelo autor) ............................................ 87
Tabela 33 Fidelidade dos clientes em funo de como as reclamaes so geridas (adaptado de
Zeithaml e Bitner) .......................................................................................................................... 89
Tabela 34 Caracterizao dos clientes tpicos em funo de seu comportamento (elaborado pelo
autor) .............................................................................................................................................. 92
Tabela 35 Quadro-resumo dos trs procedimentos de avaliao do servio (elaborado pelo
autor) .............................................................................................................................................. 95
Tabela 36 Tipos de falha e seus subgrupos (adaptado de Hoffman e Bateson) ......................... 97
Tabela 37 Procedimentos para exemplos de reclamaes (elaborado pelo autor) ..................... 99
Tabela 38 Nmero de pessoas atendidas por pedido por segmento (elaborado pelo autor) ..... 104
Tabela 39 Preos dos pratos principais no China Express (elaborado pelo autor) ................... 104
Tabela 40 Preo mdio do pedido em funo do nmero de pessoas atendidas (elaborado pelo
autor) ............................................................................................................................................ 105
Tabela 41 Destino de almoo da populao flutuante (elaborado pelo autor) ......................... 108
Tabela 42 Frequncia de pedidos daqueles funcionrios que pedem delivery (elaborado pelo
autor) ............................................................................................................................................ 108
Tabela 43 Tipo de comida delivery (elaborado pelo autor)...................................................... 109
Tabela 44 Taxa de crescimento do mercado ao ms (fonte IBGE e Tishmanpeye) ................. 109
Tabela 45 Tamanho do mercado total segunda abordagem 1 (elaborado pelo autor) .............. 110
Tabela 46 Vendas mensais do China in Box por perodo da semana (elaborado pelo autor) .. 110
Tabela 47 Distribuio dos segmentos por perodo na semana (elaborado pelo autor) ........... 111
Tabela 48 Vendas mensais do China in Box por segmento (elaborado pelo autor) ................. 111
Tabela 49 Market-share no mercado de delivery de comida chinesa (elaborado pelo autor) .. 111
Tabela 50 Tamanho do mercado total segundo abordagem 2 (elaborado pelo autor) .............. 112
Tabela 51 Tabela comparativa das duas abordagens (elaborado pelo autor) ........................... 112
Tabela 52 Valor final de demanda adotado no modelo (elaborado pelo autor)........................ 113
Tabela 53 Custos e caractersticas dos lotes de acessrios (elaborado pelo autor) .................. 116
Tabela 54 Incremento na mo de obra em funo das entregas (elaborado pelo autor)........... 117
Tabela 55 Custo com mo de obra (elaborado pelo autor) ....................................................... 118
Tabela 56 Custos com o servio de entrega (elaborado pelo autor) ......................................... 118
Tabela 57 Investimentos totais (elaborado pelo autor) ............................................................. 120
Tabela 58 Market-share definido para os trs cenrios (elaborado pelo autor) ....................... 122
Tabela 59 Comparao do VPL entre o delivery e uma aplicao financeira (elaborado pelo
autor) ............................................................................................................................................ 124
SUMRIO
1.
INTRODUO .....................................................................................................................15
1.1.
1.2.
A Empresa.......................................................................................................................16
1.3.
1.4.
2.
METODOLOGIA ..................................................................................................................21
3.
PLANO DE MARKETING...................................................................................................23
4.
5.
3.1.
3.2.
3.3.
3.4.
Produto/Servio...............................................................................................................33
3.5.
Promoo ........................................................................................................................37
3.6.
Preo................................................................................................................................49
3.7.
4.2.
4.3.
4.4.
5.2.
5.3.
5.4.
6.
CONCLUSO .....................................................................................................................126
REFERNCIAS ..........................................................................................................................127
APNDICE A Anlise das Foras de Porter ............................................................................130
APNDICE B Pesquisa de Expectativa do Cliente em Relao ao Servio de delivery .........133
APNDICE C Estudo da Representatividade da Amostra Coletada........................................138
APNDICE D Modelo de Seleo de Alternativas de Comunicao ......................................140
APNDICE E Mapa Final da rea de Entrega ........................................................................142
APNDICE F Mapa de Processos............................................................................................143
APNDICE G Modelo de Formulrio de Avaliao do Servio pelo website .......................145
APNDICE H Fluxos de Caixa para cenrios pessimista e otimista .......................................146
15
1. INTRODUO
1.1.
Objetivo do Trabalho
O presente trabalho tem como objetivo estruturar um Plano de Negcios para uma nova
operao de delivery de comida chinesa para a empresa China Express. O China Express j existe
em Shopping Centers porm ainda no opera com delivery. Assim, o Plano de Negcios visa
mapear os principais pontos da implementao dessa nova forma de operao para a unidade
localizada no Shopping Tambor, em Alphaville.
O presente Plano de Negcios elaborado tem como principais objetivos responder as
questes o que fazer?, como fazer? e por que fazer?. Cada uma dessas questes ser
respondida atravs de um dos seguintes planos elaborados para o China Express:
Plano de Marketing consistente com a nova operao que responder a pergunta
o que deve ser a operao?. O Plano de Marketing deve ser capaz de fornecer uma viso
abrangente do mercado e do ambiente nos quais o negcio est estabelecido, dos clientes
potenciais e suas principais caractersticas e dos quatros fatores que norteiam qualquer negcio,
quais sejam os requisitos do produto/servio, a forma de promoo, a praa (rea de atuao) e
o preo;
Plano Operacional que abranja todos os principais aspectos da nova operao
respondendo a questo como deve ser a operao?. O Plano Operacional deve conter no
apenas o mapeamento dos principais processos do novo negcio como tambm mudanas nas
instalaes fsicas e procedimentos para recuperao e melhoria do servio ao longo do tempo;
Plano Financeiro capaz de responder se o novo negcio ou no vivel
financeiramente respondendo questo por que fazer a operao?. O Plano Financeiro tambm
deve analisar as principais formas de custos e receitas da nova operao e fornecer um
planejamento financeiro (fluxo de caixa) para a empresa.
importante ressaltar que o desenvolvimento de todo Plano de Negcio ser pautado por
metodologias e referncias da bibliografia. O que se almeja alcanar excelncia no novo servio
que ser ofertado utilizando-se de mtodos desenvolvidos por autores referenciados.
16
1.2.
A Empresa
1.2.1. Histria
O China Express uma rede de fast-food de comida chinesa encontrada em praas de
alimentao de Shopping Centers em So Paulo. Inaugurada em Maio de 1992 no Shopping
Tambor na regio de Alphaville, a rede foi uma das pioneiras no ramo de fast-food em
Shoppings no Brasil.
A idia surgiu quando Victor Li, engenheiro da Escola Politcnica notou o potencial do
mercado de fast-food e dos Shoppings em So Paulo. Na poca, incio da dcada de 90, os
Shoppings iniciavam suas operaes e ainda no tinham se estabelecidos por completo. A idia
de grandes centros de compras era nova e os empresrios e comerciantes investiam no setor com
insegurana e incerteza, desavisados quanto ao sucesso que viriam a ter. Praas de alimentao
em Shoppings ainda no eram comuns em So Paulo e estavam comeando a surgir com os
novos empreendimentos. Foi nesse momento que Victor e sua esposa decidiram por arriscar-se
no setor, confiantes de que em poucos anos seu fast-food seria bem sucedido.
O resultado do empreendimento no poderia ter sido melhor. Os primeiros meses de
operao foram um sucesso e, em menos de um ano aps a inaugurao, uma segunda loja da
rede foi aberta, no Shopping Continental na zona Oeste de So Paulo. A operao cresceu e se
desenvolveu com a dedicao total de Victor e sua esposa e, em pouco mais de cinco anos aps a
17
abertura de sua primeira loja, a rede China Express j contava com seis unidades em grandes
Shoppings de So Paulo, tais como o Shopping Butant e o Shopping Morumbi.
Os anos que se seguiram foram de grande prosperidade para o negcio. Evidentemente,
como em qualquer negcio, problemas ocorreram e algumas investidas no deram certo. Mesmo
assim, a operao manteve um alto padro de qualidade e uma clientela fiel. A partir de 2002,
Victor e sua esposa decidiram reduzir o ritmo de expanso e manter apenas as lojas mais
rentveis.
Hoje, onze anos aps sua inaugurao, o China Express conta com duas unidades: uma no
Shopping Butant, na zona Oeste de So Paulo, e outra no Shopping Tambor, a qual fora,
justamente, a primeira unidade inaugurada.
1.2.2. Produtos
O China Express serve pratos tpicos da culinria chinesa. Dentre os principais pratos,
pode-se citar o Macarro Chop-Suey (talharim tipo chins coberto com molho composto de
carne, frango, presunto e variados legumes e verduras), o Frango Xadrez (peito de frango em
cubos, cebola, pimentes e amendoim) e o clssico Rolinho Primavera (massa fina crocante
recheada com carne, repolho e cenoura desfiada).
Originalmente, o sistema era a la carte e que o cliente escolhia os pratos do cardpio
que lhe aprouvesse e era servido.. No entanto, por volta de 1996, a direo da empresa percebeu
que mudanas no mercado e no prprio comportamento dos clientes demandavam por algo
diferenciado. Assim, foi estipulada para todas as unidades uma nova forma de comercializao
18
do produto: o Buffet. Dessa forma, todos os pratos ficam expostos aos clientes que podem se
servir vontade a um custo fixo. Pratos do dia e promoes da semana tambm foram
praticados pela empresa como uma forma de expor novidades e diferenciar seus produtos.
Figura 3 Frango Xadrez e Macarro Chop-S uey - pratos servidos no China Express
1.3.
China Express. Dessa forma, a empresa possui pouco conhecimento e experincia relacionado a
essa nova modalidade de servio de forma que h um espao amplo para que o projeto seja
desenvolvido;
segundo anlise preliminar. Assim, o desenvolvimento de um bom Plano de Negcios poder ter
impacto direto no sucesso de uma operao rentvel e bem estruturada;
O fato de o China Express ser uma empresa familiar e de pequeno porte faz com
que metodologias de servios, marketing e outros assuntos sejam capazes de agregar muito valor
operao. Assim, o Plano de Negcios que ser apresentado poder, de fato, ser explorado e
aproveitado dentro da empresa
Alm dos pontos j destacados, o desenvolvimento deste Plano de Negcios focar,
exclusivamente, um servio - o delivery - e no produtos. Assim, o projeto tem um carter
inovador, uma vez que aborda temas e perspectivas tpicas de servios que muitas vezes so
deixadas de lado em outros Planos de Negcio.
19
1.4.
Assuntos e ferramentas
Conceitos
bsicos
de
entrega
Engenharia
Mtodo de
financeira
Gesto de
Servios
Controle e
Processo
de
controle
Gesto da
Qualidade
qualidade de servios
Gesto da
Avaliao da
Estratgia
estratgia
de
Porter
relao a concorrncia
Pesquisa
Operacional
20
Administrao
/ Organizao
do Trabalho
Projeto de
Fbrica
Economia de
Empresas
Projeto de
Produto e
Processo
processos produtivos
mtodos de precificao
dos
processos
de
Tabela 1 Aplicao de assuntos e ferramentas de diversas disciplinas ao Plano de Negcios (elaborado pelo autor)
21
2. METODOLOGIA
Tipicamente, a metodologia a ser utilizada em qualquer projeto deve ser estruturada e
bem explicada antes de sua aplicao. Isso faz com que a aplicao de teorias e ferramentas a
casos e projetos reais tenha um embasamento e d fora e estrutura quilo que est sendo
desenvolvido. apenas com esses alicerces conceituais bem definidos e expostos que o resultado
final se consolida.
Para a elaborao do Plano de Negcios para o delivery do China Express, no poderia ser
diferente. Uma reviso bibliogrfica ampla e variada foi realizada com o intuito de fornecer os
principais conceitos e ferramentas aplicveis ao caso. No entanto, diferentemente da maioria dos
trabalhos acadmicos, esse levantamento de conceitos, teorias e metodologias no ser exposta
por completo nos captulos iniciais do trabalho, mas sim conforme se fizerem necessrios para a
compreenso das questes prticas que vierem a ser apresentadas. Optou-se por essa abordagem
diferenciada por dois motivos principais:
1) Um plano de negcios trata de uma diversidade muito grande de assuntos e temas.
Dessa forma, as ferramentas e metodologias que foram investigadas na bibliografia contemplam
os mais diversos autores e assuntos de forma que expor todos juntos talvez no faa muito
sentido. Assim, a separao da teoria em grandes blocos contribui para a organizao e fluidez do
trabalho como um todo;
2) O Plano de Negcios do delivery do China Express um caso extremamente prtico. A
empresa est na eminncia do lanamento dessa nova operao de forma que todo conhecimento
gerado por esse Plano de Negcios poder ser aplicado na gesto e inaugurao do delivery.
Assim, essa proximidade da teoria com a prtica tambm deve estar representada no formato de
apresentao do Plano de Negcios.
importante que fique claro que o fato de no existir um grande captulo tratando
exclusivamente sobre metodologias e revises bibliogrficas no significa que o projeto no seja
pautado por teorias. Ao contrrio, cada tema e cada assunto tratado no Plano de Negcios sero
acompanhados por uma metodologia ou uma referncia de forma que o projeto esteja
integralmente pautado por ferramentas e teorias j desenvolvidas por outros autores.
22
Como foi explicado, a metodologia e reviso bibliogrfica sero feitas em conjunto com o
desenvolvimento do Plano de Negcios. Cada um dos trs grandes blocos do Plano de Negcios
(planos de Marketing, Operacional e Financeiro) ser desenvolvido baseado em um modelo ou
metodologia bem definido. Assim, a espinha dorsal de cada um dos modelos ter como base o
modelo de algum autor como demonstrado na Tabela 2.
Tabela 2 Principais metodologias e autores abordados pelo Plano de Negcios (elaborado pelo autor)
Por fim, vale ressaltar que as metodologias e abordagens propostas pelos autores acima
so as principais porm no as nicas utilizadas neste Plano de Negcios. Diversos outros autores
e abordagens foram consultados para a construo de toda a estruturao do negcio do delivery
do China Express como ser visto a seguir.
23
3. PLANO DE MARKETING
3.1.
ser determinado o que o servio dever ter (produto/servio), como o servio ser comunicado e
divulgado (promoo), onde o servio ir atuar (praa) e a qual preo o servio ir operar.
24
3.2.
Mercado e Ambiente
25
26
Fora dos fornecedores: fornecedores fortes fazem com que insumos sejam mais
caros e/ou de menor qualidade. Isso faz com que empresas do setor tenham que reduzir sua
margem j que muitas vezes no conseguem repassar esse aumento de custo aos seus clientes.
Um grupo forte de fornecedores geralmente pode ser reconhecido quando: (1) o nmero de
fornecedores pequeno (indstria concentrada); (2) o grupo de fornecedores possui outras
indstrias e setores como clientes; (3) os custos para troca de fornecedores so altos; ou quando
(4) os produtos fornecidos so nicos e exclusivos.
Fora dos compradores: compradores fortes pressionam a indstria por menores
preos e melhor qualidade. A fora dos compradores forte quando estes possuem alto poder de
barganha, ou seja, quando: (1) existem poucos compradores ou os compradores so responsveis
por altos volumes; (2) os produtos so pouco diferenciados facilitando a substituio por
concorrentes; e quando (3) o custo de troca dos compradores baixo.
Ameaa de substitutos: produtos substitutos so aqueles que so capazes de
desempenhar a mesma funo/objetivo desempenhados pelos produtos da indstria analisada.
Uma forte ameaa de substitutos afeta a lucratividade da indstria e muitas vezes reduz o
crescimento do setor. Os substitutos tm fora em uma indstria quando: (1) sua relao
custo/benefcio alta; e quando (2) os custos de troca para o cliente baixa.
Concorrncia: a intensidade da rivalidade e da concorrncia em uma indstria
fundamental na determinao da lucratividade do setor. Guerra de preos, busca por qualidade e
diferenciao podem afetar drasticamente os custos produtivos e as margens de determinada
indstria. A fora da concorrncia normalmente alta quando: (1) h um grande nmero de
concorrentes ou os concorrentes possuem tamanhos e poder parecidos; (2) a indstria apresenta
baixo crescimento; (3) barreiras de sada do setor so altas; e quando (4) competidores almejam
os mesmos objetivos pelos mesmos meios.
Foi feito um estudo de cada uma das cinco foras para o delivery do China Express. Para
fazer a anlise das cinco foras, foi definido como a indstria em anlise o servio de delivery de
comida (independentemente do tipo de comida). Assim, entregas de outro tipo de comida que no
a chinesa tambm sero tratadas como concorrentes diretos para esta anlise. O resultado das
anlises individuais de cada uma das cinco foras pode ser vista no Apndice A. O resumo das
foras pode ser visto na Figura 6.
27
Figura 6 Foras de Porter para a indstria de delivery de comida (elaborado pelo autor)
A anlise das foras de Porter indica que os clientes possuem grande influncia e poder
sobre a indstria. Isso faz com que se torne ainda mais importante entender as expectativas dos
clientes em relao ao servio. As foras da concorrncia e dos produtos/servios substitutos
tambm tm intensidades elevadas o que evidencia a importncia de um monitoramento
constante dos movimentos do mercado e do ambiente em que a empresa dessa indstria est
inserida.
3.2.3. Concorrncia e Benchmarks
A anlise da concorrncia tem por objetivo entender parmetros importantes da operao
e de que forma outras empresas atuantes no mesmo setor esto posicionadas. Para isso, foram
selecionados cinco parmetros do servio de delivery a serem analisados para os principais
concorrentes: forma de clculo e valor da taxa de entrega, horrios de funcionamento, rea de
28
29
3.3.
3.3.1. Metodologia
Para que o pblico-alvo seja definido com clareza, so necessrias duas etapas: a
segmentao do mercado e a seleo do pblico-alvo. Na primeira etapa, deve-se considerar o
mercado total constitudo por toda a populao (fixa e flutuante) que se encontra no raio de
atuao de entrega do delivery. Esse grande mercado heterogneo, composto por integrantes com
caractersticas muito diferentes entre si, ser dividido em diversos grupos menores compostos por
integrantes com caractersticas similares de forma que se diferenciem o suficiente para serem
atingidos por aes de marketing especficas. Essa segmentao ser pautada por critrios de
segmentao considerados relevantes para o caso. O segundo passo consiste na seleo do
segmento que se pretende atingir atravs de critrios de seleo que esto relacionados com os
30
31
Segmento 1: Esse grupo composto basicamente por crianas muito novas (menos de 4
anos) ou por pessoas muito idosas (acima de 80 anos), extremos da pirmide etria. Essa
segmentao baseia-se na idia de que o delivery de comida chinesa possui baixo apelo nessas
faixas de idade.
Segmento 2: Grupo da populao entre 4 e 80 anos com baixo poder aquisitivo. Para o
estudo realizado, foi definido como baixo poder aquisitivo as classes C,D e E como definidas
pelo IBGE.
Segmento 3: Grupo da populao entre 4 e 80 anos pertencentes s classes A e B que
fazem parte da populao fixa de Alphaville, ou seja, moradores da regio
Segmento 4: Grupo da populao entre 4 e 80 anos pertencentes s classes A e B que
fazem parte da populao flutuante de Alphaville, ou seja, pessoas que passam pela regio
rotineiramente porm no so moradores
Vale ressaltar que para estimar a populao de cada segmento, foram feitas utilizadas as
seguintes premissas: (a) a distribuio etria do bairro Alphaville a mesma da cidade onde ela
se encontra (Barueri); (b) tanto a populao flutuante como a populao fixa possui a mesma
distribuio de renda. Tais premissas foram adotadas com o intuito de facilitar a coleta de dados e
a obteno de valores reais para a populao de cada grupo.
3.3.3. Seleo do pblico-alvo
No se pode deixar de notar que a forma como a segmentao do mercado foi feita na
etapa anterior induz seleo do pblico-alvo. Isso porque a escolha dos critrios de
segmentao pressupe que determinados parmetros sociais, culturais e econmicos so
essenciais para que se atinja determinado mercado preferencialmente. No entanto, os critrios de
seleo do pblico-alvo j abordam os grupos por outra perspectiva. Abaixo esto listados os trs
principais critrios de seleo do pblico-alvo:
a) Tamanho e crescimento do mercado;
b) Atratividade estrutural do segmento;
c) Alinhamento com os objetivos e recursos disponveis pela empresa.
32
Avaliando cada um dos segmentos citados na etapa anterior segundo esses critrios,
obtemos o grfico da Figura 8 onde o tamanho das bolhas representa o tamanho do mercado e seu
crescimento potencial, o eixo horizontal representa a atratividade estrutural do segmento e o eixo
Segm. 1
Segm. 2
Segm. 3
Segm. 4
Segmentos alvo
Atratividade do segmento
Figura 8 Grfico de bolhas com o posicionamento dos segmentos avaliados (elaborado pelo autor)
Com base no grfico da Figura 8 acima, resultado da avaliao dos segmentos de mercado
analisados, levantamos as seguintes concluses:
muito atrativo pois: (a) est alinhado com os objetivos da empresa de se firmar sua marca na
regio atravs do delivery e captar e fidelizar seus clientes; (b) tanto a concorrncia como
produtos substitutos possuem pouca fora no mercado existente; e pois, (c) apesar de
corresponder a uma parcela pequena do mercado total, possui expectativas de crescimento
expressivo para os prximos anos.
um segmento atrativo uma vez que: (a) est alinhado com a busca de aumento de reconhecimento
da marca; (b) apesar de possuir uma gama razovel de concorrentes e produtos substitutos, ainda
assim a estrutura do segmento possibilita uma entrada no mercado com fora; e (c) representa
uma parcela grande (cerca de 20%) do mercado total.
33
Tanto o grupo 1 quanto o grupo 2 fogem ao escopo do delivery uma vez que apresentam
Parmetros
Idade
AA e A
presena da classe B
Estruturao da
Populao constituda
populao
Demanda pelo
servio
Expectativa de
qualidade
Poder aquisitivo
Pontos chave
de fidelizar o cliente
prticos e rpidos
3.4.
Produto/Servio
34
principais requisitos do servio. O desdobramento dos requisitos do servio teve como resultado
o estabelecimento dos principais processos essenciais para o sucesso da operao. O resumo da
metodologia de definio do produto/servio est ilustrado na Figura 9.
Pesquisa da expectativa
dos clientes
Desdobramento dos
requisitos em processos
Foram obtidas 252 respostas para o questionrio. A mdia de pontuao alcanada por
cada quesito do servio est exposta na Tabela 5. Vale lembrar que a nota mxima era 5 e
correspondia a percepo que aquele quesito extremamente essencial para um servio de
excelncia enquanto a nota mnima era 1 e correspondia ao quesito que no essencial.
Requesito
Cumprimento do horrio de entrega informado
Comida chega de forma adequada (sem ter molhos misturados, pores misturadas,
etc)
Pontuao
mdia
4.9
4.8
4.8
4.7
4.5
4.5
4.5
4.4
35
Requesito (continuao)
Pontuao
mdia
4.3
4.2
pedido)
Funcionrios esto sempre dispostos a ajudar e entender necessidades especiais dos
clientes (pedidos fora do padro)
3.9
3.9
3.6
2.8
2.1
36
Figura 10 Diagrama de relao entre requisitos e processos demandados (elaborado pelo autor)
37
3.5.
Promoo
produto com facilidade e por isso ela se apia em benefcios tangveis e benefcios trazidos por
aquele produto. No entanto, o fato do servio possuir um carter muito mais intangvel que um
produto faz com que a comunicao lance mo de recursos metafricos e de apelos emocionais
ao invs de destacar puramente possveis benefcios para o cliente;
2)
produtos e isso faz com que tambm seja um dos objetivos da comunicao em servios
administrar a oferta e demanda. Assim, propaganda e publicidade devem servir para estimular a
38
demanda fora dos perodos de pico e desestimular a demanda nos perodos de pico (transferir
esses clientes para outros perodos);
4)
contato direto com o cliente final (sem a intermediao de varejistas como no caso de alguns
produtos, por exemplo) faz com que a comunicao da marca seja muito mais importante;
5)
Caracterstica de Servios
Intangibilidade
Cliente co-produtor
Servio no estocvel
Poucos/nenhum intermedirios
Tabela 6 Quadro-resumo que relaciona as caractersticas de servios e suas implicaes na comunicao (elaborado pelo
autor)
39
40
Propaganda
Promoo de
Vendas
Publicidade e
RP
Materiais
Instrutivos
Atendimento
ao Cliente
Imprensa
escrita
Amostras
Patrocnios
Sites na
Internet
Simbologia
Boca a boca
(clientes)
Internet
Cupons e
descontos
Eventos
especiais
Folhetos
Veculos
Displays do
Varejo
Brindes
Papel
timbrado
Mala direta
Promoes
Uniformes
Comunicaes
Pessoais
Design
Empresarial
41
Tendo como base as alternativas de comunicao, preciso definir quais delas so mais
adequadas ao delivery do China Express. Para isso, preciso retomar os objetivos principais da
comunicao (definidos no captulo 3.5.2.) e, alm disso, preciso levar em conta diversos
42
A) Objetivos
Como j foi determinado, os dois principais objetivos com a comunicao so:
I)
II)
43
Populao fixa
No cliente Cliente
Comunicao
Pessoal
Propaganda
Promoo de
Vendas
Populao flutuante
No cliente
Cliente
Atendimento ao cliente
Boca a boca
Imprensa escrita
Internet
Displays de Varejo
Mala direta
Amostras
Cupons/desconto
Brindes
Promoes
44
Populao fixa
No cliente
Cliente
Populao flutuante
No cliente
Cliente
Patrocnios
Eventos especiais
Materiais
Site na Internet
Instrutivos
Folhetos
Publicidade e RP
Design Empresarial
importante ressaltar que a pontuao dada leva em considerao a forma pela qual
determinada alternativa aproxima-se ou no dos objetivos traados para a comunicao. Apesar
de ter sido elaborada de forma subjetiva, a matriz retrata a viso de especialistas do setor
(gestores do China Express) com mais de quinze anos no setor.
3.5.4.3.
Modelo de seleo
Com base na matriz de impacto por alternativa, foi construdo um modelo bsico de
otimizao de forma a maximizar os impactos sujeitos a restries de oramento e outras
restries discutidas com a diretoria do China Express. Detalhes do modelo podem ser vistos no
Apndice D.
O modelo de otimizao forneceu as melhores alternativas de comunicao:
Atendimento ao cliente e boca a boca
Displays de varejo
Promoes
Eventos especiais
Site na internet e folhetos
Design Empresarial
45
Displays de Varejo
Figura 14 Foto esquemtica com a insero de banner como exemplo de display de varejo
46
Eventos Especiais
Eventos especiais podem ser dos mais diferentes tipos e estilos, mas todos eles objetivam
levar a marca do China Express para dentro de residncias e empresas. Um fato interessante que
os eventos especiais no esto necessariamente relacionados ao delivery mas operao do China
Express como um todo.
Para os eventos especiais, foram pensadas duas abordagens. A primeira para a populao
fixa moradora de Alphaville e a segunda para a populao flutuante que trabalha na regio
Populao fixa residentes em Alphaville: a principal idia possibilitar a
realizao de eventos comemorativos como aniversrios e outras reunies em domiclio. Assim,
ficaria a cargo do China Express a entrega de um volume relativamente grande de pratos quando
alertado com certa antecedncia;
Populao flutuante empresas da regio: da mesma forma que as entregas
poderiam ser feitas em grande volume para festas em domiclio, possvel realizar eventos
corporativos com produtos do China Express. Festas de final de ano, happy hours e outros
eventos comemorativos poderiam ser fornecidos pelo delivery do China Express.
O fornecimento de eventos especiais subsidiados pelo China Express atravs de descontos
significativos nos primeiros meses de operao so uma forma eficiente de tornar a marca
conhecida tanto no meio domiciliar como no meio corporativo da regio.
Com relao populao fixa, mais difcil tornar os eventos especiais possveis no curto
prazo, uma vez que eles dependem de intensiva divulgao e uma atitude ativa por parte do
cliente. Diferentemente, no que tange s empresas, possvel que o China Express mobilize-se
47
para acelerar a implementao da idia. Para isso, necessrio que se dedique alguns recursos da
empresa para que os seguintes passos sejam realizados:
3.5.5.3.
48
Alphaville caracteriza-se por abrigar pessoas com alto poder aquisitivo o que contribui para que o
uso de internet seja mais disseminado. Dessa forma, entende-se que grande parte do mercadoalvo tem acesso a internet, seja em suas residncias, seja no trabalho
2) O Qu? O website contar com informaes bsicas mas essenciais para o delivery
como: telefone de contato, mapa com rea de entrega, cardpio e ilustraes de pratos, preos, etc
3) Quando? Atualizaes sero feitas de quatro em quatro meses de forma a mant-lo
constantemente atualizado. Alm disso, mudanas importantes como novos pratos ou mudanas
no preo devero ser atualizadas imediatamente
4) Onde? O endereo do China Express dever ser intuitivo e identificvel (exemplo
possvel:www.chinaexpressdelivery.com.br). Ele dever estar presente em todas as formas de
exposio da marca.
5) Por qu? Promoes e cupons de desconto estaro disponveis exclusivamente pela
internet como uma forma de atrair o interesse dos clientes. Em algumas formas de divulgao do
endereo do site (como nos cardpios) haver frases como acesse o site e participe de
promoes exclusivas despertando o interesse e aumentando as visitas ao endereo virtual.
A idia preliminar para a pgina inicial do site est esquematizada na Figura 15.
Figura 15 Exemplo da pgina inicial no website do China Express (elaborado pelo autor)
49
3.6.
Preo
50
2) Maximizao do
lucro atual
3) Maximizao da
participao do
incrementando suas vendas. A idia por trs disso que com maior
mercado
4) Desnatamento
mximo do mercado
5) Liderana na
qualidade do produto
6) Outros objetivos
O quadro acima foi analisado em conjunto com o principal tomador de deciso e scio do
China Express para que fosse determinado qual o objetivo do processo de precificao para o
51
delivery da empresa. Aps discusso, foi estabelecido que o objetivo da precificao era pura e
simplesmente a maximizao do lucro atual da empresa. Foram destacados os seguintes pontos:
O China Express no se encontra em uma situao de crise de forma que o objetivo de
sobrevivncia no faz sentido;
Apesar de almejar elevada participao no mercado de delivery, market-share nunca foi
prioridade do China Express;
O servio de delivery do China Express no ser estruturalmente diferente de outros
servios de delivery j presentes no mercado. Dessa forma, os objetivos de desnatamento mximo
do mercado e de liderana na qualidade do servio/produto se aplicam para o caso
52
Foram pesquisadas 252 pessoas atravs de um questionrio pela internet. Foi feita a
seguinte pergunta: Considerando as opes de taxa de entrega listadas abaixo, assinale aquela a
partir da qual voc deixaria de fazer um pedido de delivery (considere um pedido de comida
chinesa com valor mdio de R$ 30,00). Foram dadas as opes abaixo de R$ 2,00 at Acima
de R$ 7,00 sendo que as opes variaram de R$ 0,50 em R$ 0,50. O resultado da pesquisa
fornece a curva de demanda do delivery em funo do preo como ilustrado na Figura 17.
100,0%
80,0%
60,0%
40,0%
20,0%
0,0%
Menos R$
de R$ 2.00
2.00
R$
2.50
R$
3.00
R$
3.50
R$
4.00
R$
4.50
R$
5.00
R$
5.50
R$
6.00
R$
6.50
R$ Mais
7.00 de R$
7.00
Figura 17 Grfico da curva de demanda com o preo para o delivery (elaborado pelo autor)
53
taxa de entrega, ser considerado apenas o custo varivel, ou seja, apenas a taxa cobrada por
viagem pela empresa contratada. Isso porque o custo fixo de contratao da empresa e das motos
deve ser visto como uma forma de investimento e no como um custo especfico da entrega.
Aps negociao com a empresa selecionada para o servio, foi definido que o custo de
cada entrega ser de R$ 2,50.
3.6.6. Anlise de Custos, Preos e Ofertas de Concorrentes
A concorrncia no pode ser deixada de lado quando se est elaborando uma estratgia de
precificao. Muitas vezes, so as ofertas e os preos praticados pela concorrncia que servem de
referncia para a determinao do seu prprio preo. Isso ocorre na medida em que ofertas de
servios/produtos j praticados no mercado refletem os gostos, tolerncias e expectativas dos
clientes em relao a determinado servio/produto.
Dessa forma, necessrio analisar de que forma os preos dos concorrentes se
comportam, mas tambm como os servios oferecidos pelos concorrentes diferenciam-se uns dos
outros. Para isso, foi feito um mapeamento das principais redes de delivery da regio. O resultado
desse mapeamento pode ser observado na Tabela 9.
China in
Box
Forma de
clculo
Valor
Fixo
3,50
(R$)
Lig-Lig
Amrica
Funo da
Funo da
distncia
compra
3,30 a 8,00
10% do
valor
The
Fifties
Almanara
Fixo
Fixo
6,50
5,90
Galetos
Funo da
compra
10% do
valor
Desfrutti
Fixo
3,00
Tanto as formas de clculo como os valores de taxa de entrega variam muito entre as
principais redes de delivery. Apesar disso, possvel observar que as taxas concentram-se entre
R$3,00 e R$6,00.
3.6.7. Seleo de um Mtodo de Determinao de Preos
Com base nas informaes fornecidas pelos 3Cs clientes (demanda), custos e
concorrncia a empresa j pode traar sua estratgia de determinao de preo. De maneira
simplificada, cada informao proveniente dos 3Cs serve como referncia para que se encontre o
54
Caracterstica
Observaes
Muitas vezes a utilizao do markup no faz
Preo de
Markup
produto/servio e aplica
Preo de
Retornoalvo
para a empresa
55
Preo de
valor
percebido
Preo com
base no
valor
boa qualidade
Preo de
mercado
praticados no mercado e
pelos concorrentes
Preo por
leilo
leiles
em excesso (estocados)
No se deseja que a taxa de entrega seja uma grande fonte de renda. Uma taxa de entrega
56
existente no mercado. Assim, propostas de valor diferenciadas com preos premium no so uma
alternativa para o China Express;
no mercado. Assim, um alinhamento de preos fundamental uma vez que dificilmente o cliente
enxergar grandes distines de um servio para outro.
Com base no posicionamento do China Express e nas alternativas descritas por Kotler,
pode-se afirmar que o mtodo que melhor se adqua ao delivery de comida chinesa em questo
o mtodo de preo de mercado. Assim, deve-se fazer uma avaliao dos preos e ofertas
praticadas no mercado para que seja possvel posicionar o preo do servio do China Express.
3.6.8. Seleo do Preo Final
Uma vez que os objetivos da precificao foram determinados, que a demanda, custos e
prticas dos concorrentes foram mapeados e que o mtodo de precificao foi definido, possvel
selecionar o preo final para o servio estudado.
Como o preo ser determinado com base nas ofertas e preos de mercado, os seguintes
tpicos foram levantados em conjunto com a direo do China Express para que fosse possvel
chegar a um preo final.
concorrente principal, est posicionado como uma das menores taxas de entrega do mercado.
Como o ticket mdio do concorrente muito prximo ao ticket mdio do China Express,
diferenas na taxa de entrega poderiam ser identificadas facilmente por clientes. Assim, a taxa de
entrega do China Express deve ser muito prxima a taxa de entrega do China in Box.
dependendo da distncia ao local de entrega. Assim, estabelecer um preo fixo prximo ao preo
mnimo deste concorrente poderia representar uma vantagem competitiva para o China Express
nas regies mais afastadas.
mostra que taxas acima de R$ 5,00 podem representar uma queda significativa na demanda.
57
A partir dos tpicos levantados, foi determinada a taxa de entrega de R$ 3,50 para o
delivery do China Express, mesma taxa do China in Box, principal concorrente.
3.7.
58
duas
regies
geogrficas
(regies
no
significativas nesses parmetros, isso quer dizer que elas devem pertencer a reas distintas.
O resultado da segmentao da regio pode ser observado na Figura 19. A estrela
representa a localizao do China Express.
Figura 19 Mapa da regio dividida por reas de anlise (elaborado pelo autor/Google maps)
59
rea
Principais referncias
rea central de Alphaville que abrange os condomnios Alphaville 0 a 2 e Tambor 1. Essa rea
tambm concentra os prdios residenciais e os escritrios de empresas da regio.
rea perifrica a Alphaville que apresenta baixa concentrao populacional (pouco povoada).
rea mais afastada da regio de Alphaville que se aproxima ao municpio de Osasco. Caminho
para a rea 7 cruza o Rodoanel Mrio Covas e exige pagamento de pedgio na Castello Branco.
Tabela 11 Principais referncias das reas geogrficas analisadas (elaborado pelo autor)
Maps que j calcula a distncia real (por ruas e avenidas) e o tempo estimado entre dois pontos
determinados. Para a determinao desses parmetros, foi considerado o ponto central de cada
uma das reas.
A partir dos dados levantados, foi elaborada a Tabela 12 com os principais parmetros
para cada uma das reas.
60
rea 1
Populao fixa (pessoas/m)
rea 2
rea 3
rea 4
rea 5
rea 6
rea 7
16
12
13
8.8
6.8
5.9
3.5
1.2
5.1
Portarias?
Pedgio?
Populao flutuante
(pessoas/m)
Renda da populao
(R$/pessoa)
Tabela 12 Matriz de avaliao das reas geogrficas analisadas (elaborado pelo autor)
3.2 R$/passagem
Preo gasolina
2.5 R$/L
Desempenho da moto
30 km/L
5 min
que determinada rea pode ter. Seu clculo feito a partir do produto da renda mdia da
populao dessa rea com a soma das populaes fixa e flutuante da rea. importante ressaltar
61
que o ndice deve ser visto como um fator comparativo entre as reas (fatores maiores
demonstram maior atratividade);
eventual gasto com pedgio a depender da rea analisada. Vale ressaltar que este custo calculado
apenas o custo que ir ser diferente para cada viagem. Custo com entregadores e motos no so
contabilizados pois sero considerados iguais para entrega em todas as reas.
Para a pr-seleo das reas de entrega, foi definido, em conjunto com a direo do China
Express, os principais critrios e limites de aprovao de rea para cada dimenso do resultado
como indicado na tabela 14.
Dimenso
Fator potencial de
receita
Limite
Explicao
reas com potencial abaixo de 10 apresentam poucos
> 12
Tempo de viagem
Custo da viagem
< 20
min
< R$ 4.5
Tabela 14 Definio dos limites de aprovao da regio de entrega com base nas trs dimenses principais (elaborado
pelo autor)
Os resultados dessas trs dimenses assim como as reas pr-selecionadas esto indicados
na Tabela 15. Clulas vermelhas indicam dimenses no aprovadas pelos critrios e clulas
amarelas indicam dimenses aprovadas porm prximas aos limites aceitveis.
rea 1
rea 2
rea 3
rea 4
rea 5
rea 6
rea 7
35
10
15
30
40
19
13
16
12
13
1.43
1.13
0.98
1.00
0.58
0.20
4.05
Custo da viagem
62
deslocamento, a rea 1, regio mais afastada de Alphaville, concentra a maior parte da populao
do bairro (sete dos doze condomnios residncias Alphaville). Assim, mesmo sendo a regio mais
afastada dentre as analisadas, uma rea que no pode ser excluda da rea de atuao do
delivery
3 precisam ser levados em conta. O primeiro que o fator potencial de receita muito abaixo das
outras reas pr-selecionadas. Isso ocorre principalmente por conta do menor poder aquisitivo da
populao aliada menor concentrao populacional. O segundo ponto a questo de que a rea
3 est localizada em direo oposta das outras trs reas pr-selecionadas. Isso impede a
realizao de entregas conjuntas (por exemplo, entregas feitas nas reas 1, 4 e 5 podem ser todas
feitas de uma vez s uma vez). Em ltima instncia, isso acarretaria na necessidade de um
nmero maior de motos e entregadores, elevando os custos totais.
Elencado todos os pontos de ateno, premissas e observaes elaboradas em conjunto
com a direo do China Express, decidiu-se manter como regio de entrega as reas 1, 4 e 5 e
excluir do escopo do servio a rea 3. Com o crescimento do mercado e do servio, essa deciso
pode ser revista no futuro. O mapa final com a rea de abrangncia do delivery pode ser visto no
Apndice E.
63
4. PLANO OPERACIONAL
4.1.
64
A metodologia proposta por Mello ampla uma vez que deve ser compatvel a qualquer
tipo de servio e nvel de maturidade do projeto. Dessa forma, algumas etapas no so aplicveis
e outras fogem ao escopo do projeto do servio de delivery do China Express. Foram ento
listadas todas etapas definidas por Mello que no sero contempladas nesse Plano Operacional:
Projeto e Concepo do Servio (Mdulo I, todas partes): o Mdulo I como um todo
foi abordado pelo Plano de Marketing. Assim, toda a anlise estratgica e ambiental assim como
65
a definio completa dos servios j foram abordados e serviro de base para o Plano
Operacional;
Processo de entrega do servio (Mdulo II, parte 3): consiste no detalhamento de
processos que envolvem diretamente a entrega do servio. Uma vez que esses processos j sero
detalhados na etapa de controle dos processos, a descrio segregada dos processos de entrega do
servio se torna redundante;
Localizao da instalao (Mdulo III, parte 1): apesar de ser uma etapa de extrema
importncia no projeto de um servio, no se aplica ao caso do China Express uma vez que sua
localizao j est definida;
Estudo da capacidade produtiva (Mdulo III, parte 4): o estudo da capacidade
produtiva abrange a anlise dos recursos necessrios para a ampliao da produo no
estabelecimento alm de uma anlise em alto nvel de previso de demanda. No entanto, em
conversas com a direo do China Express, considerou-se esse estudo de prioridade baixa pelo
fato de que ainda h recursos disponveis para o aumento de demanda de forma que no sero
necessrias mudanas estruturais no processo produtivo.
A proposta de Mello para o projeto de servio ser a base estrutural do trabalho aqui
desenvolvido. No entanto, sero utilizados diversos outros conceitos e anlises definidos e
abordados por outros autores como forma de complementar a base metodolgica do projeto
desenvolvido para o China Express.
4.2.
66
67
Descrio
1.
Ligao do Cliente
2.
3.
4.
Gerao de cadastro
5.
6.
8.
9.
Atendente se despede
68
Descrio
12.
Recebimento
do
comunicao para a cozinha
pedido
14. Embalagem
Comidas so embaladas
Por fim, o ltimo macro-processo o da entrega que comea com a viagem at o local em
que o cliente se encontra at o fechamento formal do pedido no sistema.
III. ENTREGA
Processo
Descrio
17. Viagem
20. Pagamento
Cliente paga
21. Recebimento
69
4.2.1.2.
Shostack (1984) afirma que, aps a identificao e uma viso preliminar do mapa dos
servios, possvel identificar possveis pontos de falha no processo (principalmente devido a
aes inesperadas por parte dos clientes) e assim, projetar sub-processos (sub-servios) para lidar
com essas possveis falhas. Segundo o autor, a identificao dos pontos de falha e o projeto dos
processos para lidar com eles so crticos para uma melhor qualidade do servio como um todo.
Assim, tendo analisado o resultado da primeira iterao, foram identificados quatro
pontos de falhas no processo do servio:
a) Pedido fora do padro: cliente pede algo personalizado ou que no est no
cardpio (exemplo: sem pimenta, com mais molho, sem vegetais, etc);
b) Pedido para pagamento fora do aceitvel: quando questionado sobre a forma de
pagamento, cliente informa pagamento diferente dos aceitveis;
c) Insatisfao ao receber o pedido: ao receber o pedido, cliente demonstra
insatisfao (pedido errado, comida fria, muita demora, etc);
d) Pagamento diferente do informado: no momento de receber pelo pedido, o
entregador nota que o pagamento foi feito de forma diferente da qual foi informado.
Identificados os quatro principais e mais evidentes pontos de falha, foram elaborados
quatro grupos de sub-processos (sub-servios) a serem incorporados no mapa de processos do
servio. A lista de atividades para cada sub-processo pode ser visualizada nas Tabelas 19 a 22.
A. Pedido fora do padro
Processo
Descrio
Tabela 19 Processos para ponto de falha A: pedido fora do padro (elaborado pelo autor)
Processo
b2. Desistncia
Tabela 20 Processos para ponto de falha B: pedido de pagamento fora do aceitvel (elaborado pelo autor)
70
Descrio
Tabela 21 Processos para ponto de falha C: insatisfao ao receber o pedido (elaborado pelo autor)
Descrio
Tabela 22 Processos para ponto de falha D: pagamento diferente do informado (elaborado pelo autor)
71
4.2.1.3.
Feito o levantamento dos processos e dos sub-processos em funo dos possveis pontos
de falha, deve-se focar na execuo em si. Segundo Shostack (1984), como todos os servios
dependem de tempo, que usualmente o maior fator de custo, o projeto do servio deve ter um
tempo padro de execuo. Dessa forma, deve ser incluso para cada processo ou grupo de
processos um tempo de execuo esperado como padro. Sero analisados apenas os processos
principais, ou seja, aqueles gerados na primeira iterao. Isso porque aqueles processos
realizados em funo dos pontos de falha devem ser considerados como eventuais ou excees e
no o padro de pedidos. As Tabelas 23 a 25 indicam o tempo padro para cada processo ou
grupo de processos.
Processo
I. PEDIDO
1.
Ligao do Cliente
2.
3.
4.
Gerao de cadastro
5.
6.
7.
8.
9.
Atendente se despede
3
2
1
Processo
II. PRODUO
13
14. Embalagem
72
Processo
III. ENTREGA
6 + viagens
17. Viagem
0-20
21. Recebimento
22. Viagem de volta
0-20
I. PEDIDO
II. PRODUO
13
III. ENTREGA
6 + viagens
TOTAL GERAL
28 (+ viagens)
A verso final do mapa de processos aps a terceira iterao pode ser visualizada na
Figura 22. Note que o mapa de processo segue uma ordem cronolgica da esquerda para direita
de forma que os processos localizados mais a esquerda so os primeiros a acontecer enquanto os
processos mais a direita devero ser os ltimos.
73
Figura 22 Mapa de processos (terceira etapa): estabelecimento de um time frame (elaborado pelo autor)
74
Padronizao e Roteiros
Processo
Processo
Processo
Processo
Processo
Os processos supracitados foram definidos uma vez que atendem aos seguintes requisitos
estabelecidos como prioritrios:
a) So processos realizados pela linha de frente que possuem interao direta com o
cliente;
b) Fazem parte do Mdulo I Pedido do mapa de processos que consiste no
mdulo mais denso e complexo na medida em que constitui a base de todo o servio e que possui
maior imprevisibilidade.
75
Vale ressaltar que o nico processo que atende os dois requisitos acima e que no ser
tratado o Processo 4 Gerao de Cadastro uma vez que envolve detalhes tcnicos do
sistema de informao implementado no servio que no ser tratado neste trabalho.
Foi elaborado ento um roteiro bem detalhado para cada uma das atividades. Vale lembrar
que todos os roteiros devem expor informaes completas de como, quem, quando, onde e o
porqu das atividades (MELLO, 2005).
ROTEIRO PARA ATENDIMENTO
Instrues iniciais:
o Essas instrues so dirigidas para os atendentes do China Express que iro registrar
os pedidos de Delivey. S devem atender ao telefone (e, portanto, fazer uso desse roteiro)
aquelas atendentes que tiverem passado pelo treinamento de atendimento
o A atendente deve se localizar sempre a frente do computador gerador do cadastro e do
sistema. Deve tambm ter em mos papel e caneta para anotao de eventuais imprevistos e
excees.
o Em azul esto marcadas as possveis respostas dos clientes. Nem sempre as respostas
sero como as previstas. Quando isso ocorrer, o julgamento fica a critrio do atendente
sempre de acordo com as orientaes obtidas no treinamento e com o supervisor.
76
Processo 9 - Despedida
32. (Atendente) O China Express agradece seu pedido. Boa Tarde (Boa noite).
33. (Cliente) Boa tarde (Boa noite)
77
4.2.2.2.
Poka Yokes
A segunda ferramenta para controle de processos que ser abordada no projeto de servio
do delivery do China Express o poka yoke. O conceito do poka yoke foi originalmente
desenvolvido por Shigueo Shingo em 1970 com o objetivo de evitar simples erros humanos nos
processos produtivos. O conceito foi evoluindo e se apoiando na idia de que no basta uma
filosofia de zero defeitos, mas tambm uma prtica de zero defeitos (FRANCISCHINI, 2010).
O conceito que usualmente era aplicado aos processos produtivos ligado indstria de
manufatura sofreu ajustes e transformaes para que fosse adaptado aos servios. Chase e
Stewart (1994) sintetizam ento a ferramenta do poka yoke para os servios em dois grandes
grupos: poka yokes do servidor (subdivididos nas dimenses de tarefa, tratamento e tangveis) e
poka yokes do cliente (subdividido nas dimenses de preparao, contato e concluso). Diversos
exemplos podem ser utilizados para ilustrar e melhor diferencias os tipos de poka yokes como
demonstraram Corra e Caon (2002) nas tabelas 27 e 28.
Dimenso
Tarefa
Tratamento
Tangveis
No reagir adequadamente ao
cliente
Falha na limpeza das instalaes
Falha na limpeza dos uniformes
Tabela 27 Poka Yoke para o servidor: conceito e exemplos (adaptado de Correa e Caon)
Dimenso
Preparao
Contato
Concluso
Demarcao de filas
Tabela 28 Poka Yoke para o cliente: conceito e exemplos (adaptado de Correa e Caon)
78
interessante ressaltar que o poka yoke do cliente possui tanta ou mais importncia que o
poka yoke do servidor. A existncia do poka yoke do cliente uma das adies e transformaes
trazidas por tericos quando se pensa na ferramenta para servios (uma vez que o conceito
tradicional como foi concebido no vislumbrava poka yokes para clientes). O conceito de poka
yoke do cliente alinha-se com a idia que, em servios, o cliente um co-produtor e, portanto,
suas falhas no devem ser vistas isoladas mas sim como parte do processo produtivo e de entrega
do servio.
Analisando o mapa do processo elaborado no captulo anterior, foi feito um levantamento
das possveis falhas para o servio de delivery em conjunto com os funcionrios do China
Express. Em seguida, aquelas falhas passveis de serem evitadas atravs de mecanismos de poka
yokes foram classificadas nos dois grandes grupos (servidor ou cliente) e em suas respectivas
dimenses para que fosse possvel melhor compreende-la e abord-la. Por fim, para cara falha,
foram projetados poka yokes sendo eles ora procedimentos rotineiros, ora mecanismos fsicos,
visuais, ou ainda mesmo auditivos.
As Tabelas 26 e 27 mostram o resultado do trabalho realizado.
Possveis Falhas
Fazer/entregar comida
que no foi pedida
Tratamento
No ouvir ou no
perceber ligaes do
telefone
Tangveis
Ausncia de nota no
envio do pedido
Tabela 29 Poka Yoke para o servidor no China Express (elaborado pelo autor)
79
Possveis Falhas
Preparao
tempo que se espera para que a entrega seja feita [ver roteiro para
do que efetivamente ir
receber
Cliente no consegue
Contato
no seu pedido
Concluso
Cliente no comunica
problemas decorrentes
do servio
Tabela 30 Poka Yoke para o cliente no China Express (elaborado pelo autor)
80
A gesto dos funcionrios da linha de frente de servios envolve quatro grandes blocos:
seleo, motivao, treinamento e avaliao. Os quatro blocos em conjunto so responsveis pelo
desempenho dos funcionrios como mostra a Figura 23.
Figura 23 Diagrama do desempenho como resultado da seleo, avaliao, treinamento e recompensa (adaptado de
Gianesi)
Seleo
Qualquer empresa, por menor que seja, possui um sistema de seleo. evidente que
empresas menores possuem processos seletivos mais simples e menos estruturados enquanto
empresas maiores possuem sistemas de seleo complexos. Porm mesmo o proprietrio de um
pequeno estabelecimento tem em sua cabea aqueles requisitos e valores que espera encontrar em
uma pessoa que possivelmente ir trabalhar na sua empresa.
81
Quando falamos em servio, uma ateno especial deve ser dada a seleo daqueles
funcionrios que iro atuar na linha de frente. Isso porque, diferentemente de indstrias de
manufatura em que os principais critrios so tcnicos, em servios a outros requisitos to ou
mais importantes. Corra e Caon (2002) citam alguns deles:
Habilidades (e atitudes) interpessoais: transmitir tranqilidade, passar segurana,
administrar a relao do cliente com eventual elemento de tecnologia do servio e saber ouvir
(essa ltima ainda mais importante para os servios em que h um fluxo de informao grande
do cliente para o servidor como ocorre no caso do delivery do China Express)
Comunicao: habilidade de transmitir as informaes de forma adequada e respeitosa.
Habilidade de vendas: habilidade do funcionrio de sugerir servios e produtos
adicionais (por exemplo, sugerir de forma convincente promoes ou sobremesas no pedido do
cliente do delivery)
Observando o modelo atual de seleo de funcionrios do China Express, notou-se a
ausncia de uma avaliao mais objetiva de requisitos no-tcnicos como os listados por Corra e
Caon. Dessa forma, foi elaborado um quadro de avaliao desses requisitos com o objetivo de
facilitar a identificao dessas habilidades no funcionrio potencial. A Tabela 31 resultado da
matriz de habilidades elaborada.
Habilidade
Habilidade
interpessoal
Comunicao
Habilidade de
vendas
Abaixo das
expectativas
Atende as
expectativas
Acima das
expectativas
Candidato mostrou-se
extremamente nervoso.
Sua insegurana
percebida no tom de
voz e nos gestos.
Candidato mostrou-se
inseguro e nervoso em
alguns momentos. Sua
insegurana
transparece em alguns
momentos.
Candidato seguro e
tranqilo. Sua
segurana sentida
pelo tom de voz
tranqilo e por sua
postura corporal
Utilizao de muitas
frases informais ou
fala muito baixo.
Comunica-se bem
e claramente.
Utilizao de frases
coloquiais e
formais.
Candidato
extremamente
tranqilo. Sua
segurana sentida
pelo seu interlocutor.
Aparenta segurana
mesmo sobre presso
Comunicao muito
clara como se fosse
um discurso. Fala
pausadamente, de
forma formal e
persuasiva.
Apresenta noes de
vendas porm muito
pouco convincentes.
No aparenta acreditar
no que est falando
Bom poder de
persuaso e
firmeza naquilo
que se est
vendendo.
Candidato
extremamente
persuasivo e
convincente.
Aparenta realmente
acreditar na qualidade
do que est vendendo
82
Treinamento
83
4.3.
84
Cardpios
85
Um cardpio preliminar j foi desenvolvido pela equipe do China Express para incio da
operao de delivery. Dessa forma, ser feita uma anlise do cardpio j produzido indicando os
principais pontos e verificando se os requisitos levantados esto ou no presentes. Para itens ou
pontos nos quais foram avaliadas certas deficincias, uma nota de destaque ser exposta com o
intuito de aprimorar o projeto inicial de cardpio j desenhado.
Segue abaixo anlise feita para a capa e interior do cardpio elaborado. Notas vermelhas
indicam os pontos de melhoria sugeridos.
INTERIOR
Figura 25 Anlise do interior do cardpio (elaborado pelo autor / fornecido pelo China Express)
86
CAPA E CONTRA-CAPA
Figura 26 Anlise da capa e contra-capa do cardpio (elaborado pelo autor / fornecido pelo China Express)
4.3.1.2.
Embalagens
87
Descrio
so comunicados do pedido.
88
O espao de produo a cozinha do China Express que deve incluir ou adaptar seus
recursos e espaos atuais as novas atividades que sero desenvolvidas (Tabela 32). A forma como
o novo arranjo fsico da cozinha ser desenhado levar em conta os seguintes pontos elaborados
em conjunto com a direo da empresa:
O arranjo fsico atual deve sofrer o menor nmero de mudanas possvel;
Mudanas estruturais como o posicionamento do fogo ou da cubas no so
aconselhveis devido a sua alta complexidade e custo;
No necessrio espao para as motos que sero localizadas fora do espao da loja em
lugar pr-estabelecido pelo Shopping;
A movimentao interna na cozinha para a elaborao dos pratos muito dinmica e
complexa de forma a ser difcil de mape-la. Por isso, no devem ser prioridades mudanas no
arranjo fsico por conta da produo da comida (processo 13);
As geladeiras e congeladores atuais possuem capacidade suficiente para o acrscimo de
produo gerado pelo delivery. Dessa forma, no ser necessrio a aquisio nem espao para
novos refrigeradores.
Tendo em vista os pontos levantados e as restries impostas pela prpria empresa, foi
elaborado um desenho esquemtico do arranjo fsico para a cozinha do China Express na Figura
27. Em preto est ilustrado o arranjo fsico atual. Em vermelho, as mudanas propostas para cada
uma das atividades mapeadas.
Figura 28 Mapa esquemtico das mudanas no arranjo fsico da cozinha (elaborado pelo autor)
89
Sero includas duas mesas de apoio. A primeira na linha de frente onde ser feito o
atendimento por telefone. Nela, haver alm do telefone, o computador com sistema de cadastro.
A segunda mesa de apoio ser no interior da cozinha e servir de auxlio para embalar a comida e
montar o pedido.
4.4.
Menosprezar o impacto de falhas em servios pode ser um dos maiores erros a se cometer
em qualquer operao. Por mais que se tenham tomadas todas as precaues necessrias, falhas
so inevitveis e, quando elas ocorrem, a organizao deve ser capaz de detect-las e buscar
processos para primeiramente recuperar o dano causado e em seguida evitar que a falha se repita.
Falhas podem ser a principal causa do fracasso de um negcio quando no forem bem
gerenciadas. Pesquisa realizada pela TARP Technical Assitance Research Program
(ZEITHAML e BITNER, 2005) demonstra que cerca de 82% dos clientes que tiveram sua
reclamao resolvida rapidamente voltam a comprar da empresa enquanto esse nmero cai para
19% quando as reclamaes no so resolvidas.
Clientes descontentes que reclamam
Reclamaes no resolvidas
19%
Reclamaes resolvidas
54%
82%
Tabela 33 Fidelidade dos clientes em funo de como as reclamaes so geridas (adaptado de Zeithaml e Bitner)
Alm da reduo da reteno dos clientes, um problema ainda maior de falhas mal
gerenciadas em servios o impacto no boca a boca e na propaganda negativa da marca e do
servio. Detalhes de como isso ocorre ser explorado no prximo tpico
4.4.1.2.
Segundo Zeithaml e Bitner (2005), uma falha pode gerar diversas formas de reao do
cliente. Em um primeiro plano, ele opta por agir ou no como conseqncia da falha do servio.
Caso opte por agir, sua reclamao poder ser direcionada diretamente ao prestador do servio, as
90
pessoas prximas como famlia e amigos ou ainda pode ser direcionada a terceiros. Caso decida
por no agir, nenhuma reclamao feita. Em ambos os casos, o cliente ao final tem a opo de
mudar ou permanecer com o prestador de servio. As reaes possveis do cliente so
demonstradas no diagrama da Figura 29.
Clientes possuem reaes a falhas diferentes porque possuem perfis diferentes. Assim,
preciso compreender que existem diferentes tipos de clientes e que cada um impactar a
organizao de uma forma. Zeithaml e Bitner (2005) classificam os clientes em quatro grandes
grupos:
1) Passivos: so aqueles que possuem pouca propenso a tomar uma ao, seja a reclamao
ao prestador do servio, seja a difuso de informaes negativas boca a boca. Clientes passivos
no costumam agir por dois motivos principais ou por acreditarem que sua reclamao no
impactar em nada a organizao ou porque considera o esforo para reclamar muito alto por
falhas muito pequenas. Apesar de no disseminar informaes negativas, o cliente passivo pode
migrar para outros fornecedores quando tiver a possibilidade;
91
92
Indireta
Irado/Ativista/Tagarela
Passivo
Passivo
Tabela 34 Caracterizao dos clientes tpicos em funo de seu comportamento (elaborado pelo autor)
Clientes Passivos precisam de um mtodo ativo uma vez que no possuem pr-
atividade para reclamar. A medio indireta mais adequada uma vez que clientes passivos
apresentam maior resistncia a pesquisas e podem maquiar e enviesar o resultado por no
quererem responde-la;
uma vez que so pr-ativos o suficiente para comunicar suas reclamaes. necessrio apenas
que a empresa disponibilize um canal pela qual seus clientes possam expor suas reclamaes
diretamente;
importante ressaltar que, quando realizando avaliaes do servio, no possvel
direcionar cada um dos mtodos de avaliao para cada tipo de cliente uma vez que os clientes
no so facilmente classificados. No entanto, o resultado da tabela acima indica que com trs
mtodos de avaliaes diferentes possvel alcanar todos os tipos de clientes de sua operao.
Como conseqncia dos diferentes tipos de clientes e das diferentes formas de avaliao,
foram elaborados trs procedimentos para o delivery do China Express visando abranger todos os
casos possveis.
4.4.1.4.
O procedimento 1 consiste em obter a avaliao dos clientes por meio de ligaes. Esse
procedimento ativo por ser exclusivamente iniciativa da empresa e direto uma vez que a
avaliao a resposta direta dos clientes. O procedimento de avaliao conta com basicamente
dois passos: seleo dos clientes pesquisados e aplicao da avaliao :
93
Seleo dos clientes pesquisados: necessrio que alguns clientes sejam selecionados para a
avaliao uma vez que a pesquisa por telefone implica em maiores custos (tempo e pessoas). Os
clientes devem ser selecionados a partir dos seguintes critrios na ordem mostrada:
1- Clientes que j responderam alguma vez a pesquisa por telefone (descartar em ordem
temporal clientes que responderam h mais tempo devem ser descartados por ltimo);
2- Clientes que j responderam alguma vez a pesquisa no website devem ser descartados
(descartar em ordem temporal clientes que responderam h mais tempo devem ser
descartados por ltimo);
3- Clientes restantes devem ser sorteados ao acaso.
Inicialmente, o plano que sejam feitas duas a trs ligaes por dia dependendo da
disponibilidade dos funcionrios.
Aplicao da avaliao: a avaliao por telefone deve ser simples e concisa contemplando apenas
a viso e sensao geral do cliente em relao ao servio. Isso porque muitas vezes o cliente no
deseja ser incomodado. Dessa forma, a avaliao deve conter basicamente as seguintes questes:
As respostas devem ser armazenadas em um banco de dados que ser utilizado pelos
procedimentos de recuperao de falhas.
4.4.1.5.
94
junto com os pratos enviados pelo delivery, ser enviado um pequeno folheto informativo sobre o
processo avaliativo. Um possvel exemplo do folheto est exposto na Figura 30.
Assim, o cliente conhece o processo seletivo, entende de que forma pode faz-lo e possui
um incentivo para a avaliao. O verso do folheto deve conter o nmero de identificao do
pedido. Apenas atravs desse nmero o cliente poder preencher sua avaliao no site
Elaborao e funcionamento do formulrio: o formulrio deve ser elaborado e deve ser
facilmente acessado pelo website. Alm disso, o formulrio s deve ser acessado aps a insero
do nmero de identificao do pedido contido no folheto. O formulrio de avaliao pelo website
pode ser mais extenso uma vez que s iro respond-lo aqueles clientes que j demonstrarem
certa vontade e pr-atividade para avaliar o servio. O modelo de avaliao elaborado para o
website pode ser visto no Apndice D.
4.4.1.6.
95
Quadro Resumo
Caractersticas
Ligaes feitas aps o pedido buscando
1a- Ligao
pedindo avaliao
2a- Formulrio no
website
Resultados
- Demonstrar aos clientes preocupao
com a qualidade do servio
- Gerar conhecimento sobre os pontos
de falhas do processo
- Demonstrar aos clientes preocupao
com a qualidade do servio
- Gerar conhecimento sobre os pontos
de falhas do processo
- Entender se, de forma geral, o servio
est ou no correspondendo s
expectativas dos clientes
- Gerar mapeamento dos clientes sendo
possvel direcionar recursos de
recuperao de falhas
Tabela 35 Quadro-resumo dos trs procedimentos de avaliao do servio (elaborado pelo autor)
96
4.4.2.2.
SUBGRUPO
Servio indisponvel
Falhas no sistema de prestao de
Servio excessivamente lento
servio
Outras falhas no ncleo do servio
Clientes com "necessidades especiais"
Preferncias do cliente
Necessidades e pedidos do cliente
Erro admitido por parte do cliente
Outros problemas
Aes no induzidas/no
solicitadas do funcionrio
Nvel de ateno
Ao inusitada
Normas culturais
Gestalt (avaliao holstica genrica)
97
Clientes problemticos
Embriaguez
Abuso verbal e fsico
Quebra de regras da empresa
Clientes que no cooperam
raiz na
prpria organizao,
outras so
Independentemente do ator gerador da falha, a organizao deve estar preparada para lidar com
essas falhas e estruturar procedimentos para sua recuperao. No tpico seguinte, sero
explorados diversos princpios de recuperao de servios que serviro de base para a elaborao
dos procedimentos.
4.4.2.3.
Hoffman e Bateson (2003) descrevem sete passos importantes no que denominam a arte
da recuperao de servios. Cada um dos passos compe os alicerces da poltica dos processos
de recuperao de qualquer servio. So eles:
1) Mea os custos: importante perceber que os custos conseqncia dos procedimentos
de recuperao so facilmente retornados caso a recuperao seja bem sucedida. Isso porque
98
atravs da recuperao de falhas a organizao no apenas retm clientes como tambm reduz
propaganda negativa.
2) Encoraje ativamente as reclamaes: como j foi explorado quando a avaliao foi
discutida, reclamaes e sugestes devem ser vistas como uma chance de melhoria para a
empresa. Assim, elas devem ser incentivadas tanto atravs de aes passivas como ativas da
organizao.
3) Preveja a necessidade de recuperao: empresas com bons processos de recuperao
conseguem identificar momentos do processo que tem maior probabilidade de ocorrncia de
falhas. Assim, torna-se mais fcil direcionar esforos alm de agilizar o processo de recuperao
4) Reaja rapidamente: estudos indicam que quanto mais rpido a empresa reage a falhas,
maior a chance de sucesso e reteno do cliente tem o processo de recuperao.
5) Treine os funcionrios: apesar de serem essenciais, processos de recuperaes de falhas
no so naturais para a maioria dos funcionrios. No adianta esperar que os funcionrios
naturalmente desenvolvam procedimentos com o objetivo de minimizar falhas e recuperar
servios. Dessa forma, o treinamento torna-se essencial para o sucesso do processo de
recuperao.
6) Delegue poderes linha de frente: na maioria das vezes, um bom processo de
recuperao exige uma elevao no grau de flexibilidade da autonomia dos funcionrios da linha
de frente. Principalmente para aquelas falhas originadas por clientes (necessidades/pedidos de
clientes e clientes problemticos), importante que os funcionrios tenham liberdade o suficiente
para tornar o processo de recuperao eficiente.
7) Feche o Circuito: um processo de recuperao excelente compartilha com o cliente o
efeito de sua reclamao/avaliao no processo. Assim, importante que empresas retornem aos
clientes comunicando de que forma seu contato impactou a organizao como um todo.
A partir do levantamento dos principais tipos de falhas em servios e dos princpios de
processos de recuperao de uma empresa excelente, possvel estabelecer procedimentosresposta para cada um dos procedimentos de avaliao formulados no captulo anterior.
4.4.2.4.
99
Procedimento
Perguntar se o cliente aceita que o item errado ou faltante seja
Demora
evidente que os procedimentos devem ser ajustados a cada situao e a cada cliente. No
entanto, importante que o procedimento ocorra de forma rpida aps a falha.
4.4.2.5.
As respostas dos formulrios devem ser agrupadas assim como as anlises feitas com os
parmetros da empresa (nmero de viagens, pedidos por pessoas, etc). Esse conjunto de dados
deve servir como direcionador para entender se o servio est ou no mantendo os padres e as
expectativas dos clientes. Os formulrios conseguem fornecer uma viso mais especfica de qual
ponto necessita melhorar (comida, atendimento, etc). J os nmeros macros da operao em
conjunto com o mapeamento de clientes fornecem uma perspectiva de que tipo de cliente
consome mais, qual tipo de cliente est mais ou menos satisfeito, etc. Essas informaes devem
ser vistas juntas e devem direcionar as aes da empresa por parte da direo do China Express.
Melhorias em pontos especficos do servio e para cada cliente deve ser observados.
100
Alm das aes e projetos macroscpicos da empresa, aes pontuais devem ser tomadas
com base em cada uma das formas de avaliao. Um processo para cada forma de avaliao foi
elaborado com o intuito de aprimorar a estratgia de recuperao do China Express:
1)
detalhe mais especfico ou alguma crtica muito forte ao servio sejam respondidos. A resposta
visa agradecer o cliente pela sugesto/reclamao alm de explicar o ocorrido e as aes que
foram tomadas para que aquilo no se repita.
2)
para indicar aqueles clientes que no pedem h mais de trs meses, por exemplo. O procedimento
consiste em reatar o relacionamento com esse cliente atravs de uma ligao de recuperao. A
idia entender o que fez o cliente deixar de comprar e oferecer a ele uma oferta especial como
forma de reaproximao.
evidente que os procedimentos de recuperao esto constantemente sendo ampliados
e modificados em funo das falhas do servio. Por esse motivo, a avaliao deve ser feita
constantemente mantendo um ciclo constante de recuperao do servio.
Avaliao
Recuperao
101
5. PLANO FINANCEIRO
5.1.
O objetivo do Plano Financeiro entender por que o proprietrio do China Express deve
ou no investir na nova operao de delivery. Em outras palavras, o Plano Financeiro busca
entender se a nova operao ou no rentvel e, se for, se mais rentvel que outras possveis
aplicaes.
O plano financeiro ser construdo com base no mtodo de avaliao atravs do Fluxo de
Caixa Descontado (DCF Discounted cash flow) demonstrado por Damodaran (1997). Segundo
o autor, o mtodo do Fluxo de Caixa Descontado fundamenta-se na idia de trazer a valor
presente (a uma determinada taxa de desconto) os fluxos de caixas esperados gerados por
qualquer ativo da operao.
Dessa forma, o mtodo consiste em trs etapas principais:
investimentos
102
5.2.
Despesas Operacionais
Lucros antes de juros, impostos, depreciao e amortizao
= (EBITDA)
-
Depreciao e amortizao
Impostos
= Lucro Lquido
+ Depreciao e amortizao
= Fluxo de Caixa Proveniente de Operaes
-
Desembolsos de Capital
103
Despesas Operacionais
Impostos
Desembolsos de Capital
Portanto, o clculo do fluxo de caixa exigira o levantamento das receitas, das despesas
operacionais (custos), dos impostos e dos desembolsos de capital (investimentos). Cada um
desses tpicos ser abordado a seguir.
5.2.2. Receita Definio do Ticket Mdio
Para projetar o fluxo de receitas da operao de delivery, preciso determinar tanto o
ticket mdio de uma viagem como tambm a projeo da demanda. Ambos os parmetros sero
determinados para cada um dos segmentos-alvo definidos no Plano de Marketing: populao fixa
moradora de Alphaville e populao flutuante de funcionrios que trabalham em empresas da
regio.
104
O ticket mdio com cada viagem funo do nmero de pessoas que iro se alimentar
com aquele pedido e dos preos dos pratos em funo de seu tamanho.
Para determinar a mdia de pessoas que se alimentam com um pedido, foi feita uma
anlise separada por segmentos de clientes (populao fixa e flutuante). A distribuio foi
definida atravs de conversas com a direo do China Express. Para a populao fixa, baseou-se
na distribuio de pessoas por domiclio. Para a populao flutuante, a idia que dificilmente os
pedidos sejam para mais de uma pessoa. A Tabela 38 indica o resultado da distribuio.
Pessoas atendidas
Populao fixa
Populao flutuante
30%
75%
30%
10%
15%
5%
10%
5%
10%
3%
Mais que 5
5%
2%
por um pedido
Tabela 38 Nmero de pessoas atendidas por pedido por segmento (elaborado pelo autor)
Os preos dos pratos e suas pores foram informados pelo China Express como na
Tabela 39.
Prato
Poro
Preo (R$)
1 pessoa
15,90
2 pessoas
23,90
1 pessoa
2,90
Refrigerante (lata)
1 pessoa
3,50
Tabela 39 Preos dos pratos principais no China Express (elaborado pelo autor)
Para efeito de clculo do valor padro, ser considerado que 20% das pessoas pedem
rolinho primavera de acompanhamento e que 10% das pessoas pedem bebida para acompanhar os
pratos. Dessa forma, o valor do pedido em funo do nmero de pessoas dado pela Tabela 40.
105
Pessoas atendidas
Preo do pedido
por um pedido
(R$)
16,80
25,80
42,60
51,50
68,40
Mais que 5*
103,00
Populao Flutuante
R$ 36,30
R$ 24,00
Para efeito do clculo da receita, preciso adicionar ao ticket mdio o valor da taxa de
entrega de R$ 3,50 definido no Plano de Marketing.
Populao Fixa
Populao Flutuante
R$ 39,80
R$ 27,50
importante ressaltar que a diferena do ticket mdio entre os dois segmentos reflete a
diferena de pessoas que se alimentam por viagem. Assim, enquanto os pedidos em escritrio
tendem a ser individuais, pedidos para casas tendem a ser compartilhados por mais de uma
pessoa.
5.2.3. Receita Projeo da Demanda
A demanda por viagens foi projetada por dois mtodos diferentes: uma primeira
abordagem busca construir o nmero total de viagens demandadas partindo da populao total de
cada um dos segmentos-alvo e de uma srie de premissas feitas. J a segunda abordagem adota
informaes de volume vendido do principal concorrente da regio aliado a premissas de roubo
106
do market-share. Os nmeros obtidos pelos dois mtodos sero confrontados e a partir deles ser
definida a projeo de demanda do China Express.
5.2.3.1.
Figura 36 Modelo para clculo de pedidos mensais para populao fixa segundo abordagem 1 (elaborado pelo autor)
107
A freqncia de pedidos por famlia foi obtida atravs uma pesquisa feita pela internet.
Foi perguntado para 252 pessoas Com que freqncia voc costuma pedir delivery de comida
chinesa em sua casa?. Atravs de uma mdia simples das respostas dos pesquisados obtivemos o
resultado de 0,43 pedidos por ms.
Assim, temos os seguintes valores para o segmento de populao fixa.
Figura 38 - Modelo para clculo de pedidos mensais para populao flutuante segundo abordagem 1 (elaborado pelo
autor)
nos escritrios. A rotina corrida de trabalho eleva a demanda por refeies que no necessitem
sair do escritrio. Pensando nisso, foi elaborado em conjunto com a direo do China Express
uma tabela de destinos de almoo dos funcionrios de empresas de Alphaville.
108
Destino de almoo
70%
15%
Refeitrios na empresa
10%
Delivery
5%
com a freqncia de pedidos por ms. A Tabela 42 tambm mostram premissas elaboradas em
conjunto com a direo do China Express e do conhecimento dos diretores em relao ao
consumo de delivery e do tipo de escritrios na regio.
Frequncia (pedidos/ms)
Menos de 1
10%
20%
30%
20%
10%
5 ou mais
10%
Tabela 42 Frequncia de pedidos daqueles funcionrios que pedem delivery (elaborado pelo autor)
Assim, obtivemos uma mdia de 2,4 pedidos por ms o que se aproxima a um pedido a
cada duas semanas.
delivery por famlias no final de semana. Assim, no se costuma pedir pizza ou comida japonesa
no escritrio por questes de praticidade. Assim, dentre as opes possveis de entrega no almoo
em Alphaville, a comida chinesa aparece como uma das principais opes. A proporo de
pedidos feitos por cada tipo de delivery foi elaborada com base nesses pontos e em conjunto com
a viso da direo do China Express
109
Percentual do mercado de
Tipo de delivery
entregas em escritrios
Comida chinesa
40%
Lanches
20%
20%
Outros
20%
Tabela 43 Tipo de comida delivery (elaborado pelo autor)
Segmento
Fonte
Fixo
0,25%
IBGE
Flutuante
0,53%
TISHMANSPEYE
110
O tamanho do mercado em nmero de pedidos de comida chinesa por ms pode ser visto
na Tabela 45.
Atual
dez/2012
dez/2013
1,686
1,734
1,787
2,362
2,503
2,668
4,048
4,237
4,454
5.2.3.2.
A segunda abordagem para a projeo da demanda baseia-se nos dados fornecidos pelo
principal concorrente do delivery do China Express. Assim, o mercado de delivery de comida
chinesa na regio foi obtido atravs do nmero de viagens do concorrente e seu market-share
estimado como demonstrado na Figura 39.
Figura 40 Modelo de clculo de pedidos mensais pela abordagem 2 (elaborado pelo autor)
da semana e no final de semana pelo concorrente China in Box. Considerando 8 finais de semana
e 22 dias de semana em um ms, obtemos o total de viagens mensais do principal concorrente
Perodo
Dias no ms
Viagens por ms
Final de semana
140
1.120
Dia de semana
80
22
1.760
Tabela 46 Vendas mensais do China in Box por perodo da semana (elaborado pelo autor)
111
Pop. Fixa
Pop. Flutuante
Final de semana
90%
10%
Dia de semana
20%
80%
Tabela 47 Distribuio dos segmentos por perodo na semana (elaborado pelo autor)
Viagens por ms
Pop. Fixa
1.360
Pop. Flutuante
1.520
Tabela 48 Vendas mensais do China in Box por segmento (elaborado pelo autor)
Market-share
China in Box
60%
Lig Lig
40%
A partir dos dados e premissas estabelecidas, obtemos os seguintes resultados para o total
de pedidos projetados para o China Express para cada segmento.
112
dez/2012 dez/2013
2,267
2,330
2,402
2,533
2,685
2,862
4,800
5,016
5,263
5.2.3.3.
1-Tamanho dos
segmentos e
consumo
2- Concorrncia
e market-share
Principais Premissas
Pop. Flutuante
1.686
2.362
2.267
2.533
113
Pop. Fixa
Pop. Flutuante
1.900
2.400
114
30%
30,0%
24%
25,0%
20,0%
15%
15,0%
10,0%
5,0%
0,0%
jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez
2012
2013
Figura 42 Grfico da evoluo projetada do market-share do China Express (elaborado pelo autor)
900
600
300
-
jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez
2012
2013
115
R$
50.000
45.000
40.000
35.000
30.000
25.000
20.000
15.000
10.000
5.000
-
jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez
2012
2013
Custos
com
compra
de
acessrios
(embalagens,
talheres
descartveis,
guardanapos)
Insumos
28%
116
5.2.5.2.
Energia, gua e gs
5.2.5.3.
7%
Acessrios
Valor (R$/lote)
Utilizao
Estoque de
(un/viagem)
segurana
Saco plstico
60,000
3,000
2.0
3,200
Embalagens
16,000
5,200
3.0
4,700
Talheres
4,000
104
0.5
800
Palitos
6,000
700
1.0
1,600
Guardanapos
15,000
129
4.0
6,500
A partir dos dados e das projees do nmero de viagens, as datas das compras dos lotes
foram projetadas determinando o custo com acessrios para os dois anos projetados.
117
R$
10.000
8.000
6.000
4.000
2.000
2012
Guardanapo
dez
nov
out
set
ago
jul
jun
mai
abr
mar
fev
jan
dez
nov
out
set
ago
jul
jun
mai
abr
mar
fev
jan
incio
2013
Palitos
Talheres
Embalagem
Saco plstico
Fica evidente que os custos com embalagens so os mais significativos tanto pelo seu
custo unitrio como tambm pela sua freqncia de uso.
5.2.5.4.
Mo de obra
O custo com mo de obra tambm ser relacionado com o volume total vendido. No
entanto, os custos no crescem linearmente com o aumento de vendas mas em degraus. Assim,
foram determinados patamares de vendas mensais nos quais haver a necessidade de um aumento
no nmero de funcionrios. A Tabela 54 foi elaborada com base em entrevistas com o
cozinheiro-chefe do China Express e com a diretoria.
Incremento na mo de obra da cozinha em funo das entregas
Viagens por ms
At 500
500 a 800
800 a 1200
1200 a 1600
1600 a 2100
Subgerente
Cozinheiro
Ajudante
Atendente
118
A partir dos salrios-base e dos encargos trabalhistas, possvel obter o custo total com
cada funcionrio.
salrio
encargos
total
Subgerente
1400
700
2100
Cozinheiro
1000
500
1500
Ajudante
700
350
1050
Atendente
700
350
1050
Atravs do incremento de mo de obra necessria, dos gastos totais com cada funcionrio
e da projeo de vendas, possvel determinar os custos totais com mo de obra para os
primeiros dois anos de operao
5.2.5.5.
Entregas
Preo
Moto e entregador
Viagem
(considerando
rea
de
determinada)
Tabela 56 Custos com o servio de entrega (elaborado pelo autor)
Apesar de diferentes reas de entrega implicar em diferentes custos para o entregador (em
funo da distncia), a empresa contratada definiu um preo nico por viagem como forma de
simplificar a contabilidade e a negociao.
Para determinar o custo total com entregas em funo do nmero de viagens, foi preciso
definir a eficincia das motos, ou seja, a quantidade de pedidos atendidos diariamente por moto.
Esse parmetro foi obtido com base no conhecimento da empresa do ramo. Foi considerado que o
dimensionamento do nmero de motos deve atender o horrio de pico de forma que nenhuma
119
entrega deixe de ser feita. Levando isso em considerao, a eficincia dos entregadores foi
definida como sendo de 12 viagens por dia ou 360 viagens por ms.
A partir do conjunto de dados, foi possvel determinar o custo total com entregas em
funo do nmero de pedidos feitos para os dois primeiros anos de operao
5.2.5.6.
jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez
2012
Lotes
2013
Pessoal
Entregas
Insumos
5.2.6. Impostos
A carga tributria no Brasil complexa e de difcil entendimento. No entanto, para micro
e pequenas empresas como o China Express, foi criado em 1996 um sistema de tributao
denominado Simples (Sistema Integrado de Pagamentos de Impostos e contribuies das
microempresas e empresas de pequeno porte) que unifica todos os tributos e impostos das esferas
federais, estaduais e municipais em uma nica alquota.
As faixas de faturamento da empresa assim como caractersticas do setor influenciam na
alquota final do modelo de tributao Simples. Para o caso do China Express, a alquota de
7,54% sendo esta aplicada sobre o total de faturamento mensal e cobrada no ms imediatamente
depois.
Com base no modelo Simples de tributao, todos os impostos j esto includos na
alquota de 7,54% no sendo necessrio nenhum outro clculo mais complexo. Dessa forma, os
120
gastos com impostos sero calculados mensalmente (com base no faturamento do ms anterior) e
includos no total de desembolsos no fluxo de caixa.
5.2.7. Desembolso de Capital Investimentos
A utilizao de ativos fixos j existentes na operao de fast-food atual como os
equipamentos de cozinha, geladeiras, foges, etc faz com que o desembolso de capital seja muito
menor do que se a operao do delivery estivesse se iniciando separadamente. Esse ganho de
sinergia e o compartilhamento dos equipamentos atuais reduzem muito os investimentos
necessrios para que a operao do delivery se inicie. Na Tabela 57 foram listados os principais
investimentos feitos assim como suas principais caractersticas e utilidades e seus valores
estimados.
Investimento
Caractersticas
Compra
de
divisrias
para
Valor
atendimento,
Computador
Sistema computacional
softwares
especficos
R$ 12.000
R$ 2.000
para
R$ 3.000
Caractersticas
Telefonia
Comunicao e propaganda
Valor
R$ 2.000
R$ 4.000
R$ 12.000 ano 1
R$ 8.000 ano 2
Com exceo da comunicao e propaganda que ter desembolso gradual ao longo dos
dois anos iniciais de operao, os outros investimentos sero feitos antes da operao se iniciar e
devero constar no primeiro momento do fluxo de caixa.
121
40.000
20.000
(20.000)
2012
INVESTIMENTOS
dez
nov
out
set
ago
jul
jun
mai
abr
mar
fev
jan
dez
nov
out
set
ago
jul
jun
mai
abr
mar
fev
jan
(60.000)
inicial
(40.000)
2013
IMPOSTOS
DESPESAS OPERACIONAIS
RECEITAS
Figura 47 Fluxo de caixa para os dois primeiros anos de operao (elaborado pelo autor)
5.3.
122
primeiros anos de operao. A tabela abaixo indica o market-share estimado para cada um dos
cenrios para os primeiros seis meses, um ano e dois anos de operao
jan/2012
jun/2012
dez/2012
dez/2013
REAL
1%
15%
24%
30%
OTIMISTA
1%
20%
30%
36%
PESSIMISTA
1%
10%
15%
20%
2013
real
otimista
pessimista
Figura 48 Evoluo do market-share para os trs cenrios definidos (elaborado pelo autor)
A partir do novo market-share projetado para cada cenrio, foi possvel elaborar um novo
fluxo de caixa para cada situao. Detalhes dos fluxos de caixa dos cenrios podem ser
visualizados no Apndice H.
5.3.2. Clculo do Valor Presente Lquido (VPL)
Tendo construdo os fluxos de caixa, possvel calcular o valor presente lquido (VPL) do
negcio. O valor presente lquido corresponde ao valor que o fluxo de caixa futuro somado aos
desembolsos iniciais possui no presente. A comparao do valor presente lquido de diversos
investimentos possibilita a escolha pelo negcio mais atrativo financeiramente.
Para obter o valor presente lquido da operao, necessrio trazer a valor presente todos
os fluxos de caixas futuros e som-los como demonstrado na equao:
123
Dois pontos importantes para o clculo do valor presente lquido do delivery do China
Express ainda precisam ser discutidos: o horizonte temporal e o valor da taxa de desconto.
5.3.2.1.
Horizonte temporal
Para avaliar o valor presente lquido de qualquer negcio, preciso que todos os fluxos de
caixa sejam projetados. No entanto, a operao de delivery do China Express no possui um
prazo para acabar . Nesse caso, necessrio determinar at qual perodo o fluxo de caixa foi
estimado e qual a taxa de crescimento dos fluxos de caixa (em funo do crescimento do
mercado).
Tendo isso em vista, foram feitas as seguintes premissas:
A taxa de crescimento ser de 2,92% a.a. ou 0,24% a.m. baseada nas projees de
crescimento populacional de Alphaville e do crescimento da populao flutuante devido
expanso de escritrios na regio.
A partir do segundo ano de operao, o market-share do China Express
permanecer constante.
O fluxo de caixa ser analisado ate o vigsimo ano de operao a partir do qual
ser considerado que a operao ser finalizada e no haver nenhum valor residual.
Estabelecidas essas premissas, possvel calcular o VPL dos fluxos de caixas futuros.
5.3.2.2.
Taxa de desconto
Clculo do VPL
O clculo do valor presente lquido foi calculado para cada um dos trs cenrios definidos
com base nas premissas anteriormente citadas. O resultados da Figura 48 indica o valor presente
lquido do delivery do China Express nos vinte anos de operao.
124
R$
1.500.000
1.250.000
1.000.000
750.000
500.000
250.000
-
VPL - 20 anos
1.396.443
1.138.131
626.884
Realista
Otimista
Pessimista
5.4.
Para entender o significado dos valores obtidos, foi calculado o valor presente lquido de
uma das aplicaes financeiras mais rentveis e de menor risco existentes dentre as aplicaes do
portflio do investidor e proprietrio do China Express. O valor presente lquido da aplicao
financeira aplicada por 20 anos de R$ 71.370 (detalhes da aplicao financeira no foram
autorizados a serem divulgados). A Tabela 59 demonstra quantas vezes o valor presente lquido
calculado para o delivery (com 20 anos de operao) superior ao valor presente lquido da
aplicao financeira.
CENRIOS VPL delivery / VPL aplicao financeira
REALISTA
16
OTIMISTA
20
PESSIMISTA
9
Tabela 59 Comparao do VPL entre o delivery e uma aplicao financeira (elaborado pelo autor)
Os valores presentes lquidos obtidos indicam uma rentabilidade muito alta do negcio.
No caso do cenrio realista o valor presente lquido chega a ser 16 vezes superior a aplicao
financeira. Mesmo para o cenrio mais pessimista, o valor presente lquido alcana 9 vezes o
valor presente da aplicao financeira. Os resultados demonstram que a investida possui um
grande potencial e que a operao deve ser implementada pelo China Express.
No entanto, importante entender a razo pela qual o negcio estudado ter demonstrado
resultados to bons. Os trs principais pontos elencados abaixo indicam as principais razes para
os bons resultados projetados para o delivery do China Express.
125
principal razo pela qual os resultados se mostram to positivos se d pelo fato de que h uma
sinergia enorme entre a operao atual e o novo negcio de delivery. Grandes investimentos com
equipamentos de cozinha e aluguel do espao j foram feitos para a operao de fast-food de
forma que no faz sentido contabilizar esses desembolsos na anlise de viabilidade do novo
negcio. Isso faz com que os investimentos necessrios sejam aqueles ligados estritamente a nova
operao de entregas o que implica num investimento inicial muito reduzido para o potencial do
negcio.
financeiro do negcio. evidente que a abertura da nova operao envolve muitos riscos que no
existem no investimento financeiro. Alm disso, a nova operao exigir muito mais tempo,
esforo e dedicao dos proprietrios do que um simples investimento financeiro. Essas
diferenas no esto contempladas na comparao entre os valores presentes lquidos dos
negcios por tratarem de algo mais qualitativo. No entanto, evidente que a deciso a ser tomada
pelo proprietrio do China Express deve se basear tanto no resultado financeiro quantitativo
calculado como na anlise de riscos e outras analises qualitativas a serem desenvolvidas.
126
6. CONCLUSO
O Plano de Negcios elaborado responde as trs principais questes levantas: o que deve
ser feito, como isto deve ser feito e por que isto deve ser feito.
A partir do entendimento do mercado, do comportamento e posicionamento dos
concorrentes e do mapeamento do pblico-alvo o Plano de Marketing foi capaz de concluir que:
A elaborao de mapa de processos, anlise das embalagens e timeframe dos processos
so algumas das etapas fundamentais para que o servio atenda as necessidades e expectativas
dos clientes
O mix de comunicao deve ser composto por folhetos, website, displays no varejo entre
outros.
O preo da entrega (taxa de entrega) deve ser de R$3,50
A rea de entrega deve ser restrita as regies dos condomnios e prdios de Alphaville
Atravs do mapeamento de processos, roteiros, mtodos de seleo e treinamento, projeto
de evidncias fsicas (cardpios, embalagens) e procedimentos para avaliao e melhoria do
servio, o Plano Operacional indica todas as principais etapas para tornar o possvel uma
operao de delivery no China Express.
Por fim, o Plano Financeiro demonstra que, principalmente por conta das sinergias com a
operao atual (que diminuem o investimento inicial necessrio), o delivery muito rentvel
mesmo em cenrios pessimistas alcanando um valor presente lquido de R$ 626 mil no pior
cenrio ou at R$ 1.396 mil em um cenrio otimista.
A operao do delivery do China Express se mostra uma oportunidade nica para o
crescimento da marca e do negcio como um todo, aumentando a rentabilidade e as vendas do
negcio j existente. Os prximos passos devem ficar a cargo da direo da empresa, que deve
assimilar e compreender as informaes contidas nesse Plano de Negcios e executar as
transformaes necessrias para que se atinja o sucesso projetado para o novo negcio.
127
REFERNCIAS
ABEPRO;
Associao
Brasileira
de
Engenharia
de
Produo.
<http://www.abepro.org.br/interna.asp?p=399&m=440&s=1&c=417>.
Disponvel
Acessado
em
10
em
de
Outubro de 2011
ABRASEL;
Associao
Brasileira
de
Bares
Restaurantes.
Disponvel
em
A.
Avaliao
de
Investimentos: ferramentas
tcnicas
para a
128
129
SHOSTACK, G. Lynn. Designing Services That Deliver. Harvard Business Review, JanuaryFebruary, 1984
TISHMANSPEYE,
Gestora
de
projetos
imobilirios;
Disponvel
em
BRASIL;
Word
Brasil
Comunicao
Empresarial.
Disponvel
em
130
131
132
133
No essencial
absolutamente essencial
No essencial
absolutamente essencial
134
No essencial
absolutamente essencial
No essencial
absolutamente essencial
No essencial
absolutamente essencial
6) Funcionrios atendem prontamente a ligao (pouco tempo de espera para ser atendido) *
1
No essencial
absolutamente essencial
7) Funcionrios esto sempre disponveis para atender e responder solicitaes dos clientes
(por exemplo, no pedem para os clientes aguardarem na linha durante um pedido) *
1
No essencial
absolutamente essencial
135
No essencial
absolutamente essencial
No essencial
absolutamente essencial
No essencial
absolutamente essencial
No essencial
absolutamente essencial
No essencial
absolutamente essencial
136
No essencial
absolutamente essencial
No essencial
absolutamente essencial
15) Comida chega de forma adequada (sem ter molhos misturado, pores misturadas, etc) *
1
No essencial
absolutamente essencial
137
16) Considere os valores de taxa de entrega listados abaixo. Assinale o valor a partir do qual
voc deixaria de fazer um pedido de delivery (considere um pedido de comida chinesa com
valor mdio de R$ 30)*
Abaixo de R$ 2,00
R$ 2,00
R$ 2,50
R$ 3,00
R$ 3,50
R$ 4,00
R$ 4,50
R$ 5,00
R$ 5,50
R$ 6,00
R$ 6,50
R$ 7,00
Acima de R$ 7,00
17) Com que frequencia voce pede comida chinesa em sua casa?*
Nunca peo
Uma vez a cada seis meses
Uma vez a cada trs meses
Uma vez por ms
Uma vez a cada duas semanas
Uma vez por semana
138
Onde,
= significncia
confiana como 0,2. Vale lembrar que o nmero de pesquisas feitas na amostragem piloto de
252. A partir desses parmetros definidos, foi possvel calcular o nmero de pesquisas
necessrias para cada uma das perguntas como demonstrado na tabela
139
OK?
PERGUNTA
Entregadores com boa aparncia
Materiais institucionais como cardpios e folhetos
com visual atrativo
Cumprimento do horrio de entrega informado
Servio bem realizado desde o primeiro pedido
Funcionrios informam pr-ativamente o tempo
que levar a entrega
Funcionrios atendem prontamente a ligao
(pouco tempo de espera para ser atendido)
Funcionrios esto sempre dispostos a ajudar e
entender necessidades especiais dos clientes
(pedidos fora do padro)
Funcionrios esto sempre disponveis para
atender e responder solicitaes dos clientes (por
exemplo. no pedem para os clientes aguardarem
na linha durante um pedido)
O comportamento dos funcionrios inspira
confiana no servio
Funcionrios preparados para responder questes
dos clientes
Horrio de funcionamento adequado
Canal de comunicao para reclamaes e
sugestes sempre disponvel
Comida chega a temperatura adequada
Comida chega de forma adequada (sem ter
molhos misturado. pores misturadas. etc)
Equipamentos de aparncia moderna
(motocicletas)
DESVIO PADRO
N CALCULADO
(n calculado <
252?)
1.19
139
OK
1.02
101
OK
0.32
0.57
10
32
OK
OK
0.79
60
OK
0.68
45
OK
0.92
83
OK
0.80
62
OK
0.76
55
OK
0.71
48
OK
0.68
45
OK
1.12
121
OK
0.44
19
OK
0.40
16
OK
1.10
117
OK
140
141
142
Figura 50 - Mapa com a rea de entrega definida no Plano de Marketing (elaborado pelo autor / Google maps)
143
Figura 51 Mapa de processos resultado da primeira iterao identificao dos processos (elaborado pelo autor)
144
Figura 52 Mapa de processos resultado da segunda iterao pontos de falha (elaborado pelo autor)
145
Voc tem alguma sugesto para que possamos melhorar o servio do China Express?
146
R$
60.000
40.000
20.000
(20.000)
dez
dez
out
set
ago
nov
INVESTIMENTOS
nov
2012
jul
jun
mai
abr
mar
fev
jan
dez
nov
out
set
ago
jul
jun
mai
abr
mar
fev
jan
(60.000)
inicial
(40.000)
2013
IMPOSTOS
DESPESAS OPERACIONAIS
RECEITAS
R$
60.000
40.000
20.000
-
2012
INVESTIMENTOS
out
set
ago
jul
jun
mai
abr
mar
fev
jan
dez
nov
out
set
ago
jul
jun
mai
abr
mar
fev
jan
(40.000)
inicial
(20.000)
2013
IMPOSTOS
DESPESAS OPERACIONAIS
RECEITAS