EL CICLO DE VIDA DE LA ORGANIZACIN

Y SU RELACIN CON EL PROCESO DE

MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD

LAS PERSONAS QUE NUNCA HACEN MS DE LO QUE SE LES PAGA,

NUNCA OBTIENEN PAGO POR MS DE LO QUE HACEN
Elbert Hubbard

Ing. Juan Carlos Gebhardt L.

C.N.I. 3422
Consultor en Planificacin Estratgica y Calidad Total

INDICE

I.

Introduccin

II.

Etapas de Madurez de la Organizacin

Infancia
Adolescencia
Juventud
Madurez
Observaciones Generales

III.

El Proceso de Mejoramiento de la Calidad y su relacin

con las etapas de madurez de la Organizacin
Infancia
Adolescencia
Juventud
Madurez

IV. Comentarios Generales y Conclusiones

Bibliografa

I.

INTRODUCCIN

Nuestro pas ha iniciado una serie de transformaciones estructurales y de actividades orientadas

a posicionarse en el escenario internacional en materia de industria y comercio de manera tal
que, nuestros productos as como nuestras empresas estn ahora vindose expuestas a una
situacin en la que hay que competir tanto dentro del territorio nacional como fuera de nuestras
fronteras para satisfacer los requisitos y las necesidades de los clientes que, cada da son
mayores. Estos requisitos o necesidades no solamente incluyen la calidad de los productos
ofertados sino tambin el precio, el servicio, los tiempos de entrega, la solidez y presencia de la
organizacin, etc...
En el esfuerzo por obtener competitividad en mercados de libre competencia, nuestras
organizaciones se han involucrado en una variedad de estrategias. La gran mayora de ellas
estn directamente relacionadas con los procesos de mejoramiento que consideran a la empresa
con una visin integral.
Estos procesos de mejoramiento en general se han caracterizado en nuestro medio como
esfuerzos con una cantidad tremenda de energa, entusiasmo y en ocasiones tambin de recursos
materiales y econmicos. Sin embargo, de la misma manera en forma general, resulta fcil
obsevar que estos esfuerzos no han considerado, en forma slida, factores relevantes que
aseguren su diseo e implementacin exitosa. Slo por mencionar algunos; tenemos que pocos
procesos de mejoramiento incorporan en su diseo e implementacin a las auditoras
tecnolgicas de sus procesos, un anlisis de la cultura y estructura organizacional, as como las
consideraciones del grado de desarrollo o madurez de la compaa.
Regularmente se concretan estos procesos de mejoramiento a educar principalmente en forma
masiva con respecto a la filosofa y conceptos relacionados con el mejoramiento (enriquecidos
por herramientas bsicas) y a organizar al personal en grupos de trabajo, asumiendo que
solamente en ellos est el secreto para resolver todos los problemas, olvidndose de los
Responsables del proceso de mejoramiento que, mientras que el trabajador labura en el sistema,
el ejecutivo (tomador de decisiones) realiza sus funciones sobre el sistema.
Es indudable que a medida que pasa el tiempo y se observan ms empresas incorporando
procesos de mejoramiento de su actividad diaria, ms repeticiones del fenmeno que aqu se
describe suceden: existe mucha ms energa y entusiasmo en comparacin relativa con la
cantidad de conocimientos, de planificacin y de diseo que son necesarios.
En el presente documento, el lector podr estudiar la relacin entre un esfuerzo de mejoramiento
que ac se considerar como un proceso de mejoramiento de la Calidad y su relacin con el
grado de madurez de la empresa donde ste proceso se planea implementar.
En una primera instancia se describir cmo el autor considera el concepto de madurez de la
organizacin, las etapas en que sta se presenta y los aspectos que la empresa debiera
considerar, para realizar una transicin fluda y libre de fricciones entre las etapas sucesivas.
Posteriormente1, se presentar el estudio de la necesidad de incorporar especiales
consideraciones del proceso de mejoramiento de calidad para cada etapa de madurez de la
organizacin y, bajo este formato por etapas, se vern los beneficios y las ventajas que emergen
al incorporar como elemento de un proceso de mejoramiento de calidad, el desarrollo de
crecimiento (madurez) en la organizacin.

: El autor asume que el lector est familiarizado con los principales conceptos e ideas relacionados con
procesos de mejoramiento de la calidad. En caso de no estarlo, se sugiere al lector tener conocimiento de
los escritos del Sr. Crosby, el Dr. Deming, el Dr. Ishikawa y/o el Dr. Juran.

II.

ETAPAS DE MADUREZ DE LA ORGANIZACIN

Las organizaciones, al igual que los seres humanos, experimentan etapas bien definidas en sus
procesos de desarrollo o madurez evolutiva. Se puede mencionar en principio las etapas de
infancia, adolescencia, juventud y madurez.
Una vez lograda la madurez, una organizacin, a diferencia del ser humano que continua su
irremediable camino hacia el encuentro con el fin de su existencia biolgica, puede detener el
paso del tiempo e iniciar procesos que la mantengan viva, saludable e incluso compitiendo
exitosamente en forma continua como se ver ms adelante, al estudiar el estilo de liderazgo
adecuado para una organizacin madura.
Una forma grfica para representar el proceso de desarrollo de una organizacin desde su
infancia hasta su madurez es mediante el diagrama siguiente:

GRFICO N 1

MADUREZ

DECAIMIENTO
BIOLOGICO NATURAL EN EL
SER HUMANO A SER
EVITADO POR LA
ORGANIZACIN

JUVENTUD

ADOLESCENCIA
DESARROLLO DE LA ORGANIZACIN
EN TERMINOS DE SU SIMILITUD
CON EL DESARROLLO HUMANO
INFANCIA
INFANCIA

ETAPAS DE MADUREZ ORGANIZACIONAL

Tiempo

Fuente: Ing. Juan Carlos Gebhardt, 2014.

En cada una de las etapas del diagrama anterior se observan caracteraticas particulares que
resultan de gran importancia en los procesos de anlisis, diseo e implementacin de un proceso
de mejoramiento de la calidad.
En base al diagrama anterior y, teniendo en cuenta la comparacin de la evoluacin de una
organizacin con la evolucin del ser humano, a continuacin se describen los rasgos
caractersticos y presentes en cada una de las etapas hasta que sta llega a su fase de madurez.

Infancia.
En este grado de madurez inicial, la organizacin gira y se fundamente entorno al lder o
fundador. Es el sueo o la visin del lder, su energa, su carisma, su credibilidad, su
conocimiento y su autoridad lo que le da rumbo, estructura y vida a la compaa. Es una etapa
que se caracteriza por una toma de decisiones centralizada (sin que ello implique despotismo) en
el lder, ya que es l quien tiene mayor grado de conocimiento de su sueo y de su organizacin.
En este perodo de desarrollo, lo importante es sobrevivir a la larga lista de enfermedades
infantiles de la organizacin como ser: la falta de recursos econmicos, el tener que abrir
mercados, contar con el personal clave, retenerlo y entrenarlo, el producir con calidad, en forma
oportuna y a un precio atractivo para el cliente, etc..
Es sta etapa en la que el objetivo es producir resultados y/o obtener logros en todas las reas
funcionales de la empresa; en produccin, en ventas, en administracin, etc.
El fenmeno del hombre orquesta (el lder) se da a lo largo y a lo ancho de toda la naciente
organizacin y sus colaboradores lo siguen por sus conocimientos, su energa, su entusiasmo y
su todava correcta y bien fundamentada toma de decisiones.
Como especial informacin para el lector, se ha observado que una organizacin fuera de este
comportamiento, raramente sobrevive a etapas de desarrollo posterior.
Es el pequeo tamao y la poca complejidad de la empresa en este grado infante de desarrollo
el que permite toda esta situacin alrededor del lder. Sin embargo, al sobrevivir la empresa a
sus enfermedades y transformarse en una ms grande y con mayor grado de complejidad,
comienza a hacerse evidente la alta vulnerabilidad en la que se encuentra, puesto que ha dejado
la infancia para iniciar su etapa de adolescencia.
Esta situacin de vulnerabilidad se hace patente al no existir polticas, sistemas, procedimientos,
presupuestos, etc. y centralizarse todo esto en 1 sola persona que comienza a presentar signos de
cansancio, una toma de decisiones no muy bien fundamentada por carencia de informacin,
carencia de poder para controlar todas las nuevas operaciones que han surgido en la
organizacin y otros sntomas similares.
Complementando lo expuesto, lo que anteriormente se consideraba como bueno en el lder,
comienza a contemplarse como un excesivo centralismo o uso de autoridad al momento de
tomar decisiones apoyado en su ya no tanto conocimiento experto y percepcin de una situacin
de la cual difcilmente est informado; su energa y entusiasmo comienzan a verse como una
activitis, su credibilidad comienza a verse disminuda por sus crecientes y frecuentes errores,
su posicin de lder comienza a desintegrarse al no tomar en cuenta la opinin de sus
colaboradores que ya han adquirido tanto conocimiento as como nivel de experiencia.
Todo esto constituye sin duda, un cuadro que evidencia la necesidad de realizar un cambio en el
estilo de liderazgo y un proceso de aprendizaje/evolucin de la organizacin hacia una nueva
etapa. Es tiempo de salir del cascarn.

Adolescencia.
En este perodo (al igual que el ser humano al abandonar su infancia para llegar a la
adolescencia donde aprende a administrar sus energas y toma conciencia de su alta
vulnerabilidad frente al nuevo entorno) la organizacin ve la necesidad de crear y desarrollar
polticas, establecer sistemas, mtodos y procedimientos que le permitan disminur su
vulnerabilidad y la hagan ms estable, uniforme y slida ante un mundo donde existen tambin
otras empresas que han dejado su etapa de infancia y se inician en un proceso de establecer
relaciones con un mundo diferente y hasta ahora desconocido. Cambios de estilo, organizacin
y procesos de aprendizaje especiales deben darse si la empresa desea dejar la infancia para
transformarse en una compaa adolescente.
Es el momento de aprovechar el conocimiento y la experiencia de la gente que existe en la
organizacin y orientarlo hacia la estandarizacin y uniformizacin de las operaciones y de los
procesos que antes dependan exclusivamente de una persona o un grupo de personas. Para ello,
deben realizarse e implementarse sistemas, mtodos de trabajo, procedimientos, manuales de
funciones, dando de esta manera oportunidad a que los individuos escenciales descansen de
los altos niveles de stress en los que se encontraban y se dediquen a facilitar la evolucin de la
compaa de su etapa anterior a la actual de manera natural.
Se menciona que las personas que se encontraban sujetas a altos niveles de stress en una
compaa transicionando de la infancia hacia la adolescencia, debido a la complejidad y el
tamao de las operaciones y que, al no existir una estructura administrativa de soporte, todas las
operaciones de cualquier naturaleza tienen que ser referidas a unos pocos (o exclusivamente al
lder) para el proceso de toma de decisiones.
Es tiempo de cambiar el estilo de liderazgo de una orientacin eminentemente dirigida a la
obtencin de logros (Productor), a un estilo dirigido a crear e implementar mtodos, sistemas y
procedimientos que eficientizen (Do things right) y consoliden la vida de la empresa
(Administrador).
El cambio de estilo no implica el abandono del anterior; realmente ste nunca deja de existir. Es
un cambio con nfasis ante la presencia de un nuevo ambiente externo e interno para la
compaa. En gran medida se trata de asegurar la administracin de una operacin eficiente de
una firma que ya cuenta en forma suficiente de productos, mercados, recursos humanos y
tecnologa, fruto del xito de su lder al sobrevivir a la potencial mortalidad infantil.
El tiempo para evolucionar a una etapa de desarrollo posterior (juventud) se manifiesta cuando
la organizacin ha dominado productos, mercados, mtodos de trabajo, sistemas y el personal
en general habla de participar ms en los procesos de toma de decisiones y de colaborar en el
diseo de planes, dado que se siente habilitado y con los conocimientos y la experiencia
suficiente para hacerlo.
Otros sntomas describiendo la necesidad de evolucionar son el surgimiento de conflictos
debido a luchas por obtener el poder; la existencia de un nuevo grupo de individuos que se
comienza a cansar de las historias que cuentan sus jefes o compaeros con mayor antigedad de
que cuando las cosas estaban realmente difciles y todo mundo andaba de arriba para
abajo; tambin el exceso de juntas o reuniones comienza a hacerse sentir en forma negativa;
tambin se cree que la tecnologa y los procesos de produccin estn relativamente bajo control;
etc.

Juventud.
Dada la evolucin de la organizacin, ste es el perodo de desarrollar planes, estrategias y
programas orientados a lograr la interaccin de personas y objetivos de la organizacin. En este
grado de madurez, el estilo de liderazgo se caracteriza por la sonrisa, la negociacin, la continua
invitacin al dilogo, la promocin de eventos sociales de integracin, etc., aunque no se
eliminan los 2 estilos anteriores (Productor y Administrador).
Se puede observar ahora a una organizacin relativamente ms madura, posee solidez en sus
actividades y/u operaciones y genera utilidades. Son stas caractersticas las que en un principio
permiten que el lder y sus segundos de abordo puedan al haberse librado de la alta tarea
dedicarse con mayor nfasis en los aspectos humanos. De hecho, el lder observador, puede
darse cuenta de que sus colaboradores directos a menudo, conocen ms que l en ciertos
aspectos operacionales y logsticos y, tienen un mejor dominio sobre el desarrollo de las
actividades de la empresa.
Ejemplos tpicos de esta etapa de integracin de la gente con la organizacin son la creacin de
credos o cuerpos de valores de la compaa, grupos de trabajo o Crculos de Calidad,
descentralizacin en la toma de decisiones y delegacin de funciones en forma estratificada,
sesiones de sensibilizacin orientadas a lograr una integracin de los recursos humanos, el
respeto al derecho ajeno y la aceptacin del individuo, acompaado ello con polticas de
capacitacin y actualizacin continuas.
En esta etapa, la organizacin alcanza tal vez su mximo grado de energa, conocimientos e
integracin aunque, todava se hacen evidentes algunas conductas de la fase de madurez anterior
(Adolescencia). Ante este grado de desarrollo, la organizacin se va preparando la ingresar a su
madurez. sta se manifiesta como una gran cantidad de ejecutivos capaces, con alta energa y
con deseos de emprender nuevas actividades y nuevos desafos.
Madurez.
En esta etapa la organizacin llega a su plenitud; es financieramente sana, posee un mercado al
que satisface, su gente est integrada y exhibe congruencia con los objetivos y las metas que se
propone alcanzar; su tecnologa si no es de vanguardia, es suficiente y est siendo utilizada en
su total capacidad.
Este perodo es altamente satisfactorio, pero de continuarse por mucho tiempo, se pueden
presentar sntomas de obesidad organizacional, fuerte orientacin hacia el status, tendencia
hacia la burocratizacin de los sistemas y los procedimientos (hgalo por escrito con 4
copias), as como de un paulatino alejamiento de los mercados y de los clientes (ya que sabe
que los tiene en sus manos) en cuanto al no detectar sus cambios, nuevos diseos y/o
tendencias.
Si el lder contina sin realizar cambios de estilo, se corre el riesgo de hacer que la organizacin
se comporte como un club social y pierda poco a poco su posicionamiento en los mercados,
debilitamiento financiero, insatisfaccin laboral, huelgas, etc.

Llega entonces el momento oportuno para la organizacin de volverse en una empresa creativa,
innovadora y con una alta iniciativa2 para emprender nuevos horizontes e iniciar un nuevo ciclo
de vida con todo un proceso de madurez similar al expuesto en el presente documento y que se
presenta en el Grfico N 2:

GRFICO N 2

PEI
PEA
PE

INICIO DE NUEVO
CICLO

MADUREZ

LA ORGANIZACIN DESCANSA SOBRE

DECAIMIENTO
BIOLOGICO
NATURAL EN EL
SER HUMANO
A SER EVITADO
POR LA ORGANIZACIN
UNIMEB

SISTEMAS, PERSONAS Y OBJETIVOS.

JUVENTUD
HAY INTEGRACIN DE PROCESOS Y LOS
PRODUCTOS ESTN ESTANDARIZADOS.

ADOLESCENCIA
DESARROLLO DE LA ORGANIZACIN
EN TERMINOS DE SU SIMILITUD
CON EL DESARROLLO HUMANO
INFANCIA
ORGANIZACIN DIRIGIDA POR EL LDER QUE TIENE EL
KNOW HOW. DECISIONES CENTRALIZADAS.

Tempo

ETAPAS DE MADUREZ ORGANIZACIONAL

Lo anterior muestra claramente la necesidad que tiene la organizacin (si quiere sobrevivir) de
disear un Plan Estratgico Institucional (PEI) con una visin de corto (3 aos), mediano (5
aos) y largo plazo (10 aos) con una Visin y Misin Estratgica claras y definidas que
permitan establecer estrategias generales, estrategias especficas, acompaadas con acciones
especficas para cada una de ellas, as como los tiempos, responsables y costo de las mismas
consolidado en un diagrama de Gantt.
Un esquema estructurado es el que se presenta en los Grficos N 3 y N 4:

: INICIATIVA: Hacer lo que se debe hacer, bien hecho; sin que nadie lo mande. Ernest
Hemingway.

GRFICO N 3
Visin y Misin Estratgica

Aprovechar recursos internos

Capacidades

Visin
Estratgica

Aptitudes centrales
Alcanzar metas competitivas

Propsito nico de la empresa

Misin
Estratgica

Panorama de sus operaciones

En trminos de productos y
mercado

GRFICO N 4

Estrategia, estructura y procesos de organizacin

Estrategia
Gerencial

Debe
tener

Innovacin
Corporativa

Estrategia
de Negocio

Estructura
organizacional

Lograr
Busca

Estrategia
de
Liderazgo

Alianzas
Estratgicas

Contrarrestar

Medio Ambiente
Interno
Dinmica
Competitiva
Medio Ambiente
Externo

Despus de analizar el Entorno, la compaa compite y participa en:

Competitividad y
Cooperacin

Fuente: Ing. Juan Carlos Gebhardt. 2014.

Globalizacin

Observaciones Generales.
Antes de continuar con la siguiente seccin es conveniente considerar las siguientes
observaciones con respecto al proceso de desarrollo de una organizacin y sus correspondientes
etapas de madurez:
i.

En cada etapa de madurez, la organizacin podr: 1.) evolucionar a la siguiente etapa si

se dan las condiciones adecuadas; 2.) quedarse en esa etapa en forma indefinida sin
evolucionar a etapas posteriores de desarrollo y 3.) morir y dar por terminado su
desarrollo sin lograr avanzar hacia su madurez.

ii.

Aunque se habla en forma implcita de la madurez y que la organizacin evoluciona a

travs del tiempo, este factor, en cualquiera de sus formas de ser medido (aos, meses,
semanas, etc.) no es el determinante de la madurez de la empresa. Son las condiciones
descritas en cada etapa las que permiten identificar el grado de madurez alcanzado.

iii.

Aunque el concepto de madurez organizacional contempla solamente la parte

ascendente de la curva, tambin existe la parte decreciente que constituyen las fases de
menopausia, la senilidad y la muerte; las cuales no se presentan aqu puesto que
merecen otro tipo de anlisis. Sin embargo existen terapias organizacionales que
estn orientadas a regresar a una organizacin a etapas de mayor energa.

III.

EL PROCESO DE MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD Y SU RELACIN

CON LAS ETAPAS DE MADUREZ DE LA ORGANIZACIN

Habiendo presentado una visin global del desarrollo de una organizacin desde su infancia
hasta su madurez, en el presente acpite se consideran los aspectos relacionados con el Proceso
de Mejoramiento de la Calidad que deben ser considerados o evitados en cada una de las etapas
descritas anteriormente.
Infancia.
Puesto que lo que caracteriza a la organizacin en esta etapa es la energa, el conocimiento, la
credibilidad, el carisma y la toma de decisiones centralizada del lder, es conveniente que el
Proceso de Mejoramiento de la Calidad (PMC, en lo sucesivo) considere lo siguiente:
1) Inicie el PMC en forma pequea y siempre congruente con el estilo de liderazgo actual.
No involucre a toda la organizacin, es mejor involucrar solamente al lder y a sus
inmediatos colaboradores.
2) El propsito del PMC en este grado de madurez est orientado a la creacin y desarrollo
de una conciencia empresarial y la generacin de actitudes compatibles con las ideas de
hacer las cosas bien desde la primera vez, producir con calidad es ms barato que
sin ella, la calidad comienza y termina con el cliente calidad es el camino hacia la
Productividad, etc.
Dado que en esta etapa de arranque, los procesos y productos no estn todava definidos
ni en su tecnologa ni en sus especificaciones puesto que la empresa se encuentra en la
bsqueda de nichos o segmentos de mercado dnde posicionarse, difcilmente se
pueden incorporar, por ejemplo, las tcnicas de control estadstico de procesos.

3) Tampoco es conveniente el formar Crculos de Calidad o incluir al personal en una

toma de decisiones participativa, puesto que ello agregara mucha ms variabilidad a la
ya variable e incipiente organizacin.
4) En esta etapa, el nfasis consiste en asegurar el concepto de cliente y la satisfaccin de
sus necesidades; en crear una cultura de actitudes y acciones hacia el hacer las cosas
bien desde la primera vez; en seguir con una toma de decisiones centralizada en el lder
de tal manera que se minimize la variabilidad; en enfocarse a adquirir el conocimiento
tcnico de la maquinaria y equipo (tecnologa) que posee la empresa y en establecer
mecanismos que aseguren la salida de los productos y/o servicios de la compaa.
Resumiendo:
a) Se debe dar al lder una orientacin de conceptos, ideas y filosofa en materia de Calidad;
b) Mantener su estilo actual de toma de decisiones (con un grado mnimo de administracin
participativa);
c) Se debe mantener en niveles mnimos la variabilidad inherente a la fase de infancia, evitando
procesos de alta innovacin tecnolgica o creatividad, a menos que estn directamente
relacionados con la solucin de problemas especficos y;
d) Se deben establecer mecanismos que aseguren la Calidad de los productos/servicios de la
empresa.
Adolescencia.
En esta etapa, la organizacin ya posee un mercado, un portafolio de clientes, uno o varios
productos de lnea (estrella), una relativamente estable tecnologa y un cierto nmero de
recursos humanos estable y conocedor de sus actividades.
Sin embargo, comienza a observarse cansancio y una toma de decisiones no tan acertada como
antes en el lder; las actividades se acumulan alrededor del mismo; los procesos de cualquier
tipo descansan exclusivamente en el talento y la experiencia de los individuos que al irse
cualquiera de ellos de la organizacin, sta tiene que iniciar de zero todo el aprendizaje que el
individuo se llev (se crean los indispensables).
Esta es una etapa de alta vulnerabilidad, ya que toda la tecnologa (y el know how) se
encuentra en manos de unos pocos y no existen manuales o instrumentos ni procedimientos
escritos que hagan transferible este conocimiento.
La necesidad se hace obvia: es el momento en que la empresa toma conocimiento de que es
necesario crear sistemas, mtodos, procedimientos orientados todos a disminuir an ms la
variabilidad de los procesos y hacer menos vulnerable la organizacin.
El lder debe entonces reconocer que con pura energa, los procesos no se van a uniformizar, la
tecnologa no se va a transmitir de unos trabajadores a otros, la eficiencia de los procesos no se
va a dar y el dominio control de las operaciones no surgir.
Como consecuencia de lo anterior, se sugiere lo siguiente:
Determinar con mayor precisin los requisitos y/o necesidades del cliente;
Transformar estos requisitos a especificaciones de producto o de servicio;
Estandarizacin y control de los procesos que fabrican dichos productos o servicios;
Asegurar la Calidad de todas las materias primas y materiales concurrentes en el
proceso de fabricacin;
Adquirir dominio tecnolgico (entender, conocer y operar) sobre la maquinaria y el
equipo;
Asegurar la implantacin del concepto cliente proveedor al seno de la organizacin y;

Desarrollar una organizacin que descanse principalmente en sistemas, mtodos y

procedimientos enriquecidos (con relativamente pocos grados de libertad) con el talento
y la experiencia de los recursos humanos.
Es en esta etapa donde se recomienda el empleo de tcnicas tales como: las Siete
Herramientas Bsicas (7 HB); la Metodologa Estadstica de los Ocho Pasos para la
Resolucin de Problemas; el Control Estadstico de Procesos; los estudios de Regresin y
Correlacin; las 9S; la Ruta del Control Total de la Calidad (TQC); etc.
Es ste un perodo de aprendizaje difcil para la organizacin puesto que no se tiene una
cultura de Calidad. En ocasiones, el lograr este nivel de conocimientos implica cierto grado de
ciruga organizacional (despidos) o sublimacin organizacional de algunas personas (se
crean puestos a nivel de staff de alto nivel pero con poca influencia e injerencia sobre los
procesos y las actividades de la organizacin).
El Coordinador de Calidad del PMC deber en gran medida, pasar de una etapa de concientizar
y sensibilizar al lder hacia una cultura de Calidad para luego pasar a una etapa de aplicar en
forma selecta las tcnicas que existen para tener bajo control los procesos de la organizacin.
Esto permitir a la empresa una transformacin gradual hacia una de mayor habilidad para
competir como un todo (recursos humanos, tecnolgicos, econmicos, naturales y de
informacin).
Sin embargo todava no es el momento de formar Crculos de Calidad, de ser altamente creativo
o de incorporar a todo el personal de la organizacin en el PMC; el propsito fundamental es el
de administrar y controlar va sistemas, mtodos y procedimientos operados a travs de
personas.
Juventud.
Al lograr esta etapa, la organizacin posee bsicamente las siguientes caractersticas: clientes,
productos, procesos, proveedores y recursos humanos estables; posicin financiera sana y un
sentimiento de dominio tecnolgico de su maquinaria y equipo entre otras.
Sin embargo, tambin se presentan otras caractersticas relacionadas con un sentimiento por
parte de los mandos intermedios de querer participar en la toma de decisiones, con ciertos
principios de luchas de poder, se puede presentar indicios de un excesivo uso de autoridad por
parte del lder formal de la organizacin y hay una rotacin del personal ejecutivo que va
abandonando la empresa para buscar otras que sean ms humansticas.
Todas estas caractersticas, las buenas del anterior prrafo y las malas que se acaban de
describir son sntomas de una necesidad de cambiar el estilo de liderazgo dirigido a administrar
y controlar a la organizacin de forma integral, incorporando a los recursos humanos con los
objetivos de la empresa.
Es ahora cuando se sugiere, de manera gradual, la implementacin de Crculos de Control de
Calidad y la formacin de grupos de trabajo, el cambiar de una toma de decisiones todava
centralizada a una toma de decisiones ms participativa en funcin del conocimiento tcnico y
administrativo del personal con respecto a sus funciones, el delegar autoridad para que la toma
de decisiones se d en el lugar en donde pueda ocurrir la variabilidad para eliminar los errores,
etc.
Se puede observar que el estilo de liderazgo ha ido evolucionando de un estilo eminentemente
centralizado orientado hacia la obtencin de resultados, pasando por un estilo dirigido a
administrar y lograr eficiencia, a un estilo de integrar a los recursos humanos con las metas y
objetivos de la empresa.
De lograrse lo anterior, la organizacin llegar a su madurez plena. Se tienen, como ya se
mencion, clientes, productos de calidad, procesos eficientes, proveedores seguros y

satisfechos, recursos humanos identificados con la organizacin, una robustez econmica y un

dominio de la tecnologa al servicio de la empresa.
Madurez.
La empresa madura es autosuficiente, slida y es atractiva para el externo a ella. Se respira
seguridad, bonanza y tranquilidad. Sin embargo el permanecer de esta forma demasiado tiempo,
termina por cansar.
Fruto de este cansancio organizacional, se empieza a volver molesto el ahora excesivo
papeleo, abundan las juntas y reuniones, la lentitud con la que se realizan las cosas, la ausencia
de nuevos lderes, etc.
Es recomendable que en esta etapa, se implante un estilo de liderazgo innovador y creativo. Un
proceso de mejoramiento de la calidad puede incorporar aqu el uso de tecnologas y de sistemas
modernos de manufactura como Flexible Manufacturing Systems, Justo a Tiempo (JIT),
CAD/CAM, Manufacturing Requirements Planning (MRP), Mtodos de Taguchi, etc.
Es tambin el tiempo en el que los productos y los procesos se les puede agregar valor con el
propsito de satisfacer en otros aspectos las actuales necesidades de los clientes o los nuevos
requisitos por parte de los mismos.
Algunos puntos a ser considerados en este proceso de innovacin y creatividad son los
siguientes:
1) Las personas que vayan a emprender nuevos proyectos o a quienes se les delegue
autoridad para hacerlo y se les conceda independencia organizacional, deben estar
conscientes de que iniciarn una nueva curva de desarrollo y de los estilos que debern
mostrar y actuar si quieren que se d una evolucin natural y libre de conflictos,
demoras y obstculos.
2) Es importante observar tambin que, existen personas que no desean o no pueden
cambiar su estilo de liderazgo. El permanecer en esta posicin afectar inevitablemente
el desarrollo de la organizacin y pueda ser que sea recomendable invitarlos a
retirarse de la empresa.
3) Finalmente, cuando una organizacin madura decide emprender un nuevo ciclo de
desarrollo, debe darse cuenta que es precisamente su condicin de madura lo que le va
a hacer ms difcil el hacerlo. Sus sistemas, las conductas aprendidas de sus ejecutivos y
el sentimiento generalizado de que estamos bien, para qu vamos a hacer cambios
nuevos sern obstculos que habr que vencer para evitar que la organizacin tenga
desgaste y comience a mostrar signos de cansancio reflejados en burocracia, inhabilidad
para reaccionar al entorno (lentitud), obsolescencia tecnolgica, etc.
Comentarios Generales y Conclusiones.
En el presente documento, se ha podido evidenciar la importancia de considerar en un PMC las
diferentes etapas de madurez de una organizacin y su actitud ante dicho PMC. Con la finalidad
de ilustrar esta importancia, se han mencionado los principales aspectos a ser incluidos y los que
se deben evitar en un PMC, en funcin de la etapa en la que la empresa se encuentre, al
momento de iniciarse en el esfuerzo de mejoramiento.
Aunque las etapas de madurez fueron descritas de manera relativamente excluyente unas de
otras, stas pueden ocurrir en forma simultnea en una organizacin.
Por ejemplo, una compaa puede estar madura en cuanto a sus productos; adolescente en el
manejo de su tecnologa y sus procesos; joven en la manera en la que administra a los recursos
humanos de niveles organizacionales intermedios y bajos; e infante en su toma de decisiones y

liderazgo. Sin embargo, sta sera una empresa que tambin amerita una adecuacin con
estrategias especficas y terapias organizacionales que la posicionen dentro del contexto del
PMC.
La informacin que se acaba de describir, invita al lector a considerar, en este tipo de empresas
la necesidad de consolidar sus procesos y tecnologa (i.e.: control estadstico de procesos); la
necesidad de ser creativa e innovadora (i.e.: generar valor agregado a sus productos y/o
generacin de nuevos productos), y as respectivamente se puede continuar el diseo de un
PMC que sea armnico y a la medida de la empresa (de acuerdo con el diagnstico
organizacional previo).
El lector no debe perder de vista que todo este proceso de diseo adecuacin del PMC a las
condiciones propias de la organizacin debe ser el resultado de un anlisis inteligente, apoyado
en estudios formales (para los cuales existen metodologas), incorporando recursos humanos de
la empresa en donde se iniciar el PMC, as como de un Consultor Senior externo que provea un
diagnstico y asesoramiento objetivo e imparcial, as como el aporte de sus experiencias y el
conocimiento empresarial.
BIBLIOGRAFA
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