2.1.

DEFINICIN DE LIDERAZGO
Para Lussier y Achua (2002, p.06) el liderazgo "es el proceso en el cual
influyen lideres sobre los seguidores, y viceversa para lograr los objetivos de
una organizacin a travs del cambio.
Asimismo, Robbins (2004, p.314) define liderazgo como "la capacidad de
influir en un grupo para que consiga sus metas. La base de esta influencia
puede ser formal, como la que confiere un rango gerencial en una
organizacin
Por otra parte, Daft (2006, p.05) seala que el liderazgo, "es una relacin de
influencia que ocurre entre los lderes y sus seguidores, mediante el cual las
dos partes pretenden llegar a cambios y resultados reales que reflejen los
propsitos que comparten

2.2.

RASGOS DEL LIDERAZGO

Davis y Newstrom (2003, p.217) son aquellos rasgos ms importantes
que tienen un alto nivel de impulso personal, el deseo de dirigir, la integridad
personal y la seguridad en uno mismo. Tambin son frecuentemente
deseables

la

capacidad

cognoscitiva

(analtica),

la

posesin

de

conocimientos de administracin, el carisma, la creatividad, la flexibilidad y la

calidez personal. Resulta oportuno sealar que trae como desventaja que
estos rasgos de liderazgo es que no necesariamente garanticen un liderazgo
exitoso. As, que conviene concebirlos con aptitudes o recursos personales
que pueden no desarrollarse y utilizarse.
Segn Lussier y Achua (2002, p.35) los rasgos de los lderes son
algunos atributos que diferencian a los lderes de los dems, por lo tanto la
teora de los rasgos intenta determinar caractersticas distintivas que
expliquen la eficacia del liderazgo.
De la misma manera, los autores tienen similitud en las teoras Davis
Newtrom (2003) considera que los rasgos tienen unalto nivel de impulso

personal, el deseo de dirigir, la integridad personal y la seguridad en uno

mismo. Asimismo Lussier y Achua (2002) consisten que son atributos que
diferencian a los lderes de los dems y determinan las caractersticas
distintivas del lder. Al comparar estas evidencias los investigadores fijan
posicin con Lussier y Achua (2002), ya que explica con ms claridad la
definicin de los rasgos el cual consiste en identificar aquellas caractersticas
propias de los lderes efectivos.
2.2.1.
2.2.2.
2.2.3.
2.2.4.

DINAMISMO
A LA VANGUARDIA
CONFIANZA EN UNO MISMO
HONRADEZ/INTEGRIDAD

2.3.

TEORA DE CONTINGENCIA DEL LIDERAZGO

2.3.1. MODELO NORMATIVO DE DECISIN

2.3.2. MODELO DEL LIDERAZGO SITUACIONAL
Existen cuatro estilos especficos de liderazgo: Comunicar, vender, participar
y delegar.
Hersey y Blanchard
Relacionaron cuatro etapas de madurez de las personas en el ejercicio de un
cargo.
Al integrar los componentes en este modelo situacional, a medida que los
seguidores alcanzan altos niveles de madurez, el lder disminuye tanto el
control como el contacto con ellos.
2.3.3. MODELO DE CONTINGENCIA
El desempeo del grupo efectivo depende de la unin conveniente entre el
estilo de interactuar del lder con sus subordinados y el grado hasta el cual la
situacin le proporciona control e influencia.
Fred Fiedler

Desarroll el cuestionario del compaero menos preferido (CPM), el cual

pretender medir si una persona est orientada a las relaciones o la actividad.
Propuso tres criterios situacionales que podran manejarse para crear el
enlace efectivo con la orientacin del comportamiento del lder; Relaciones
lder miembro, estructura de la actividad, poder del puesto.
El estilo de liderazgo de una persona es innato y fijo. Por lo tanto, es
innecesario determinar el estilo, se debe evaluar la situacin y luego enlazar
al lder con la situacin.
2.3.4. TEORA DEL CAMINO-META
El debe lder apoyar a sus seguidores a que alcancen sus propias
metas y proporcionar la necesaria direccin y/o respaldo, para
asegurarse de que stos sean compatibles con los objetivos
generales del grupo u organizacin.
Robert House
Identific

cuatro

estilos

de

liderazgo:

Director, apoyador,

participativo y orientado hacia los logros.

Propone dos variables situacionales de contingencia que
moderan las relaciones de comportamiento y resultados del
liderazgo: Aquellos en el ambiente fuera del control del
subordinado (sistema de autoridad y grupo de trabajo) y aquellas
que son parte de las caractersticas personales del subordinado
(experiencia y habilidades).
Supone que los lderes son flexibles, la teora trayectoria meta
implica que el mismo lder puede mostrar cualquiera de estos
estilos de liderazgo dependiendo slo de la situacin.
2.4.

ENFOQUES EMERGENTES DEL LIDERAZGO

2.4.1. LIDERAZGO ESTRATGICO

De esta manera, Madrigal, B. (2009: p.212), define el liderazgo estratgico

como la capacidad de anticipar, visualizar, mantener la flexibilidad y otorgar
autoridad a otros para generar un cambio estratgico cuando sea necesario.
El liderazgo estratgico eficaz puede tener la capacidad de aprender a influir
eficazmente en el comportamiento humano ante un entorno incierto; ser
capaz de influenciar la conducta, los pensamientos y los sentimientos de
aquellos con los que interacta, tanto de palabra como de hecho.
El lder estratega posee la capacidad de realizar una visin estratgica y a la
vez poder motivar a sus seguidores con la finalidad de que estos participen y
se involucren para lograrla, siendo esto as, Madrigal, B. (ya citado) comparte
el modelo o forma de actuar de un lder estratega de Mintzberg, donde
anuncia lo siguiente: 1. El estratega como actor racional. El estratega es
como un comandante que tiene poder y acceso a la informacin. Usa ese
poder para realizar anlisis racionales antes de tomar una decisin.
El estratega como arquitecto. Su enfoque es la implantacin y su funcin es
lograr que la organizacin ponga en prctica la estrategia. 3. El estratego
como coordinador o facilitador. El estratega facilita el proceso de
establecimiento de objetivos y estrategias y compromete a la organizacin. 4.
El estratega como entrenador. El estratega busca el compromiso con toda la
organizacin; exhorta al personal a creer en la misin, la visin, los objetivos
y las estrategias; y hace participar al personal en la planeacin tctica. 5. El
estratega como orquestador y juez. El director general propicia que los
gerentes conciban, defiendan e implementen estrategias solidas que crezcan
de la base hacia arriba. (p. 214).

2.4.2. LIDERAZGO TRANSCULTURAL

2.4.3. LIDERAZGO TICO

Segn Trevio (2004, citado por Seijo y Guaiquirima, 2010, p. 59) el

liderazgo tico es la demostracin de la conducta apropiada normativamente
a travs de acciones personales y las relaciones interpersonales, as como la
promocin de dicha conducta a los seguidores a travs de dos vas de
comunicacin, refuerzo y la toma de decisiones.
Desde otro punto de vista, el liderazgo tico, es el ejercicio de las
competencias bsicas individuales de gestin en consonancia con los
principios morales, con el propsito de fomentar y promover un ambiente
tico en las organizacin, contribuyendo de esta manera a la transformacin
de los seguidores, engendrando la virtud en s mismo, los dems, y de la
sociedad a travs del ejemplo y la conducta virtuosa (Mendoza y Kanungo,
2009, citado por Seijo y Guaiquirima, 2010, p. 60).
Por otro lado, Fluker (2009, citado por Seijo y Guaiquirima, 2010, p. 60)
seala que liderazgo tico es la apropiacin critica y la personificacin de las
tradiciones morales que han forjado el carcter y compartir el significado de
un pueblo.
Gmez (2008, p. 34) por su parte, agrega que el liderazgo tico es
aquel cuyo accionar est pautado por la honestidad, la responsabilidad, el
profesionalismo y el compromiso, y cuyo valor cardinal es el respeto a la vida
y a la dignidad del ser humano.
Tambin se encuentra como definicin, que el liderazgo tico, es aquel
que ejerce una persona sobre un grupo de trabajo, con el objeto de lograr los
objetivos organizacionales dentro del marco de la tica, la moral, los valores
y las virtudes, adems de jugar un papel protagnico en la eleccin e
implantacin de las estrategias para alcanzar la competitividad a partir de un
anlisis del sector, as como de la organizacin.
Teniendo en cuenta esto, el punto clave de las funciones del lder tico
sera entonces, dirigir el talento humano hacia el logro de los objetivos de la
empresa ticamente, desarrollando virtudes tanto en el mismo, como del
grupo humano que dirige a objeto de lograr la supervivencia y trascendencia
de la organizacin en los mercados, as como contribuir al bien comn
(Fernndez, 2012, p. 01).

Por ltimo, el liderazgo tico se ejerce desde y hacia las personas. Si se

prescinde de esta primera premisa se olvida lo que, realmente es importante:
las personas son la clave de la empresa (Seijo y Guaiquirima, 2010, p. 60).
En referencia a la comparacin en las definiciones expuestas, los
autores como Mendoza y Kanungo (2009) y Fernndez (2012), concuerdan
en que el liderazgo tico, busca promover un ambiente tico, y persigue el
alcance de los objetivos organizacionales planteados, siempre y cuando sea
dentro de la tica. Por otro lado, los autores, Fernndez (2012), Gmez
(2008) y Mendoza y Kanungo (2009), se muestran de acuerdo en que el
liderazgo tico conlleva una conducta virtuosa o que se debe dar dentro de
un marco de valores y virtudes, dentro de esos valores, se encuentran: la
responsabilidad y la honestidad.
Adems, los autores, Trevio (2004), Mendoza y Kanungo (2009),
opinan de forma similar cuando expresan que el liderazgo tico trae consigo
la promocin de una conducta tica a los seguidores, o contribuir con la
transformacin de los seguidores, engendrndose en la virtud en s mismo,
los dems, y de la sociedad a travs del ejemplo, en otras palabras, ambos
expresan que el ejemplo de una conducta tica, es un elemento importante
en el liderazgo tico.
Por ltimo, como semejanzas entre autores, se encuentra que Mendoza
y Kanungo (2009) y Fernndez (2012), muestran similitud al pensar que el
liderazgo tico va de mano con el bien comn, sea, de las personas y de la
sociedad en su conjunto.
Sin embargo, se halla como diferencia la definicin dada por el autor
Fluker, la cual se expone desde un punto de vista de crtico y personificacin
de tradiciones de pueblos, que simplemente para el liderazgo tico que se
est tratando, no es de utilidad.
Como concepto definitivo, se toma, la definicin de los autores
Mendoza y Kanungo (2009), pues cumple con ser el concepto ms amplio,
completo y adems este menciona los elementos ms importantes e
relevantes que conforman un verdadero liderazgo tico, adems cabe
mencionar y resaltar, que estos autores estn citados por Seijo y Guaiquirima

(2010), escritores que son habitantes de la ciudad de Maracaibo, ciudad en

donde se est elaborando la investigacin, lo cual garantiza que se est
2.5.

trabajando sobre una misma realidad.

CONDUCTAS DE LIDERAZGO
Segn Robbins (2005, p. 40) las habilidades del liderazgo son las
capacidades que tiene los individuos para realizar las diversas tareas
inherentes con su puesto, bsicamente estn compuestos por cuatro grupos
de factores, intelectuales, conceptuales y tcnicas.
Para Madrigal (2005 p.62) son capacidades que tienen los individuos
en: habilidad, destreza, pericia, arte, maestra, tcnica, desenvoltura,
experiencia. Todos ellos son sinnimos que comprometen ms a quienes se
precien de tener talento, habilidad para guiar y dirigir personas.
Tomando en consideracin los autores Robbins (2004) y Madrigal
(2005) manejan semejanza en la definicin al destinar las habilidades y
aptitudes de los individuos en los puestos. Para la investigacin se considera
importante el aporte de Madrigal (2005) presenta con claridad la definicin al
tomar en cuenta la diversidad de talentos que poseen en crear, hacer,
descubrir, desarrollar diferentes tipos de habilidades, permitiendo el dominio
de sus acciones y operaciones por el individuo.

2.5.1. HABILIDAD TCNICA

Segn Madrigal (2005, p. 63) es la capacidad de utilizar en su favor, o
en el grupo, los recursos y las relaciones necesarias para llevar a cabo
tareas especficas para afrontar problemas. Incluyen: habilidades directivas,
liderazgo, comunicacin, creatividad, asertividad, toma de decisiones, trabajo
en equipo, manejo del conflicto y administracin del tiempo.
Para Davis y Newtrom (2003, p.218) se refieren a los conocimientos de
la persona y su capacidad en cualquier tipo de proceso o tcnica. Es la
caracterstica distintivaen el desempeo laboral ms en los niveles operativo
y

profesional,

pero

medida

que

los

empleados

ascienden

responsabilidades sus habilidades se vuelven proporcionalmente menos

importantes. De igual forma Robbins y Coulter (2007, p.12) define las
habilidades tcnicas como los conocimientos y competencia en un campo

especializado, como ingeniera, cmputo, contabilidad o manufactura.

Estas habilidades son ms importantes en los niveles inferiores de la
administracin, pues estos gerentes tratan directamente con los empleados
que hacen el trabajo de la organizacin.
Sobre las bases planteadas al comparar las teoras de los autores
Madrigal (2005), Davis y Newtrom (2003). Robbins y Coulter (2007) tienen
similitud en la definicinal esbozar los mtodos, procesos y procedimientos
para realizar las actividades. Para la investigacin fijan posicin con Madrigal
(2005) debido a que la teora se acopla con los objetivos de la investigacin y
expresa que son las habilidades necesarias para llevar a cabo las tareas y
afrontar los problemas por lo tanto, representa trabajar con determinadas
herramientas y tcnicas que el personal emplea en la organizacin.
2.5.2. HABILIDAD HUMANA
2.5.3. HABILIDAD CONCEPTUAL
Madrigal (2005, p. 63) son las habilidades para contemplar la
organizacin como un conjunto y la influencia del personal, para coordinar e
interpretar, los conceptos y las prcticas, para analizar, predecir, planificar
segn el contexto general tanto interno como externo de la empresa o
institucin. Segn Chiavenato (2002, p. 20) son aquellos que influyen en la
visin de la organizacin de la unidad organizacional con un todo, la facilidad
para trabajar con los conceptos, tericas y abstraccin, la habilidad
conceptual estn relacionadas con el pensamiento el raciocinio diagnstico
de la situacin y la formulacin de alternativas de solucin de los problemas.
Robbins y Coulter (2007, p.12) las habilidades conceptuales son las que
deben poseer los gerentes para pensar y conceptuar situaciones abstractas y
complicadas. Con estas habilidades los gerentes contemplan la organizacin
en su totalidad, comprenden las relaciones entre sus unidades y ven el lugar
que ocupa en el entorno general. Estas habilidades son ms importantes en
los niveles administrativos superiores.
Por lo antes mencionado los autores Madrigal (2005), Chiavenato
(2002) yRobbins y Coulter (2007) manejan similitud en la teora y expresan

que la habilidad conceptual es comprender las teoras y conceptos de la

organizacin, los gerentes contemplan la organizacin en su totalidad,
comprenden las relaciones entre sus unidades. Los investigadores fijan
posicin con Madrigal (2005) debido que es comprensible y expresa con
claridad la definicin al manifestar que la organizacin comprende como una
totalidad al engranar la influencia del personal con los procesos
administrativos aunado a esto se ajusta al estudio de investigacin.