Gestion Del Conocimiento

UNIVERSIDAD NACIONAL
MAYOR DE SAN MARCOS
Facultad de Ciencias
Administrativas
E.A.P. Administración
CURSO: Gestión del
Conocimiento
PROFESOR: Aquiles Bedriñana
Ascarza
TEMA: TEORIA GENERAL DE
SISTEMAS
ALUMNO: Maldonado Montoya

Elizabeth
Salcedo Roman Adler Max
AULA: 304 - M
Universidad Nacional Mayor de San Marcos
(Universidad del Perú, Decana de América)
E.A.P.: Administración
CIUDAD UNIVERSITARIA, ABRIL 2010
DEFINICION DE TÉRMINOS:
SINERGIA:
La sinergia es la integración de elementos que da como resultado

algo más grande que la simple suma de éstos, es decir, cuando dos o
más elementos se unen sinérgicamente crean un resultado que
aprovecha y maximiza las cualidades de cada uno de los elementos.
La sinergia, por lo tanto, tiene como pre requisito la integración y ésta
debe ser antecedida por la afinidad de las partes, pues la integración
sólo es posible si existe afinidad.
La idea es hacer un trabajo integral para que las partes tiren en el
mismo sentido y no por el contrario estén haciendo trabajos
disímbolos que en el peor de los casos puede anular el esfuerzo de
otros.
Ejemplos:
• Los relojes; si uno toma cada parte de un reloj (hora, minutero y

segundero), ninguno nos indicará por sí solo la hora, en cambio,
juntos y relacionados sí lo hacen.
• Si necesitamos empujar un automóvil en una subida y disponemos de
20 personas, si empiezan a empujar al coche de una en una, no
consiguen elevar el coche hasta la parte de arriba. Sin embargo, si lo
hacen las 20 a la vez y todas empujando en el mismo sentido, el
coche llegará sin problemas al final de la cuesta.
• Si hay 2 personas que son buenos en informática pero no son buenos
hablando con la gente, es muy difícil que hagan un negocio exitoso (2
personas = 2 informáticos), pero si además a uno le gusta vender y al
Modelos de Administración Estratégica
Administración Estratégica
otro le gustan los temas legales, entonces ahí tienes mas

posibilidades (2 personas = 2 informáticos + 1 vendedor + 1 asesor
legal) y así se pueden seguir sumando habilidades.
FEEDBACK O RETROALIMENTACIÓN:
Es lo que hacemos cuando damos nuestra opinión, evaluación del
comportamiento o rendimiento de alguien; cualquier comunicación
que facilita información a otra persona acerca de nuestra percepción
de los mismos y de cómo incide en nosotros su conducta.
Ejemplos:
• si una persona le da ciertas instrucciones a otra, al final de toda la

alocución la persona pregunta: "¿me entendiste?", entonces, pueden
haber eventuales respuestas como: "si", "no", "¿puedes repetirlo?".
Entonces la primera persona tomará las acciones que piense
necesarias: repetir las indicaciones, no hacerlo, hacerlo pero antes
pedir que preste más atención.
• En un sistema electrónico. Los dispositivos semiconductores
conducen mejor la corriente cuanto mayor sea su temperatura. Si
éstos se calientan en exceso, conducirán mejor, por lo que la
corriente que los atraviese será mayor porque se seguirán calentando
hasta su destrucción si no se evita con algún otro dispositivo que
límite o impida el paso de corriente.
• Si intercambiamos conectándose una caldera (calentador) a un
sistema preparado para aire acondicionado (frío), cuando la
temperatura suba, el sistema intentará bajarla (se activará) a fin de
llegar a la temperatura de consigna, que es más baja, pero encenderá
la caldera en lugar del aire acondicionado, por lo que la temperatura
subirá aún más en vez de estabilizarse, lo que volverá a provocar que
la caldera siga funcionando cada vez con más fuerza.
ENTROPÍA:
Entropía es el grado de desorden que tiene un sistema, es una

tendencia que tienen los sistemas al desgaste o desintegración, es
decir, a medida que la entropía aumenta los sistemas se
descomponen en estados más simples. La entropía esta en función de
la información, a medida que aumenta la información, disminuye la
entropía, pues la información es la base de la configuración y del
orden. Si por falta de comunicación o por ignorancia, los estándares
de autoridad, las funciones, la jerarquía, etc. de una organización
formal pasan a ser gradualmente abandonados, la entropía aumenta
y la organización se va reduciendo a formas gradualmente más
simples y rudimentarias de individuos y de grupos.
Ejemplos:
• Hay entropía al fundir un cubo de hielo: El orden que guardaba la

estructura cristalina del hielo se pierde o desordena al pasar a la fase
líquida. La entropía es un grado de desorden
• Si consideras que la humanidad es un sistema, hay entropía en ella,

por ejemplo, en época de elecciones para presidente de la república,
hay un gran desorden provocado por el anuncio y el propio proceso
de elección. Este también es un fenómeno natural y por tanto existe
entropía en él. La entropía tiende siempre a aumentar en todo
proceso espontáneo.
CAJA NEGRA:
Se denomina caja negra a aquel elemento que es estudiado desde el

punto de vista de las entradas que recibe y las salidas o respuestas
que produce, sin tener en cuenta su funcionamiento interno.
Ejemplos:
• El preparador físico de un atleta. Sabe que las respuestas del atleta

dependen de sus condiciones fisiológicas en determinado espacio de
tiempo. Puede controlar algunos de los factores que lo determinan,
como ser intensidad del entrenamiento, alimentación, masajes, etc.
Se trata de descubrir qué conjunto de determinados valores de esos
factores conducen al mejor estado del atleta, y reproducirlos antes de
cada competencia. Obsérvese que este preparador tendrá un
problema distinto para cada atleta que entrene.
• Ejemplos más fáciles de entender son el caso del diagnóstico

médico, terapias psicológicas, pronóstico del tiempo, etc.
RECURSIVIDAD:
Podemos entender por recursividad el hecho de que un sistema, este

compuesto a su vez de objetos que también son sistemas. En general
que un sistema sea subsistema de otro mas grande.
Representa la jerarquización de todos los sistemas existentes es el concepto

unificador de la realidad y de los objetos.
El concepto de recursividad se aplica a sistemas dentro de sistemas

mayores.
Ejemplos:
• Cuando una persona entra en una habitación para buscar a una

persona y la habitación tiene otros cuartos la persona ingresa en un
cuarto y no encuentra a la persona, entonces regresa a la primera
habitación para ingresar a la siguiente habitación y así
sucesivamente hasta encontrar a la persona.
• Otro ejemplo demostrativo de recursividad es el juego matemático o

rompecabezas La Torre de Hanói
• Subsistema administrativo: relaciona a la organización con su medio y

establece los objetivos, desarrolla planes de integración, estrategia y
operación, mediante el diseño de la estructura y el establecimiento
de los procesos de control.
HOMEOSTASIS:
La homeostasis es la propiedad de un sistema que define su nivel de

respuesta y de adaptación al contexto.
Es el nivel de adaptación permanente del sistema o su tendencia a la

supervivencia dinámica. Los sistemas altamente homeostáticos sufren
transformaciones estructurales en igual medida que el contexto sufre
transformaciones, ambos actúan como condicionantes del nivel de
evolución.
La entropía de un sistema es el desgaste que el sistema presenta por el

transcurso del tiempo o por el funcionamiento del mismo. Los sistemas
altamente entrópicos tienden a desaparecer por el desgaste generado por
su proceso sistémico. Los mismos deben tener rigurosos sistemas de control
y mecanismos de revisión, reelaboración y cambio permanente, para evitar
su desaparición a través del tiempo.
Ejemplos:
• La glucemia, cuando hay un exceso (hiperglucemia) o un déficit

(hipoglucemia), siendo la solución en el primer caso, de la secreción
de insulina, y en el segundo, la secreción de glucagón todo ello a
través del páncreas, y consiguiendo nivelar la glucemia.
• La homeostasis se manifiesta CELULARMENTE cuando se mantiene

una acidez interna estable (pH)
TELEOLOGÍA:
Puede ser traducido como la razón de algo en función de su fin, su

significado abarca dos cosas fundamentalmente:
Que no se trata de un suceso aleatorio.
Que existe una meta, fin o propósito, que constituye su razón,

explicación o sentid.
Todo equivale a decir que el cumplimiento de la meta es la razón de

ser el suceso mismo. Es preciso también que dicho fin haya sido
asumido consciente y críticamente.
Ejemplos:
• Toda organización es concebida para generar valor y obtener

utilidades, se puede decir que este es el propósito por la cual
existe, mas no solo es ese fin la razón por la que la empresa
sigue en pie, sino que influye también el proceso por el cual se
mantiene estable o en mejora, sin esta condición esta empresa
habría logrado obtener utilidades pero su ciclo de vida
empresarial habría sido muy corta.
• En el campo empresarial existen herramientas de gestión, un
ejemplo de estas son: reingeniería customer, etc. Todas estas
enfocadas a mejorar y optimizar el desempeño empresarial que
se tenga en una organización, en este caso esta seria la meta, y
la razón seria el método a desarrollar con una d estas
herramientas que lógicamente tendrá que ser la mas apropiada
a las condiciones de la empresa, bien es sabido que la

aplicación de una de las herramientas será distinta en cuanto a
resultados se refiere ya que ninguna organización es igual aun
cuando se encuentre en el mismo rubro empresarial.
EQUIFINALIDAD:
En un sistema, los "resultados" (en el sentido de alteración del estado al

cabo de un período de tiempo) no están determinados tanto por las
condiciones iniciales como por la naturaleza del proceso o los parámetros
del sistema. La conducta final de los sistemas abiertos está basada en su
independencia con respecto a las condiciones iniciales. Este principio de
equifinalidad significa que idénticos resultados pueden tener orígenes
distintos, porque lo decisivo es la naturaleza de la organización. Así mismo,
diferentes resultados pueden ser producidos por las mismas "causas".
Por tanto, cuando observamos un sistema no se puede hacer

necesariamente una inferencia con respecto a su estado pasado o futuro a
partir de su estado actual, porque las mismas condiciones iniciales no
producen los mismos efectos.
Ejemplos:
Una empresa se plantea como objetivo aumentar las utilidades y

para lograrlo puede tomar varias decisiones como:
o Reducir los costos de producción.
o Aumentar el margen de ganancia.
o Aumentar las ventas, entre otros
Una empresa se plantea como objetivo disminuir su ciclo de

conversión de efectivo y para lograrlo puede tomar varias
decisiones como:
o Reducir el periodo de conversión de inventarios,
o Reducir el periodo de conversión de las cuentas por cobrar

o Aumentar el periodo de conversión de las cuentas por pagar
o todas juntas.
NEGENTROPIA:
La negentropía es el proceso inverso de la entropía, y está definido por el

paso de un estado de desorden aleatorio a otro estado de orden previsible.
De hecho, todas las religiones de orden cosmogónico describieron la
creación como un proceso del tipo negentrópico, como el paso de un estado
de desorden indiferenciado a un orden organizado. En relación con la
información se puede decir que a mayor desorden o entropía, mayor es la
cantidad de información necesaria para recuperar un mensaje.
Pero el caos nunca desaparece, la negentropía busca controlar el caos entre

los límites permisibles
Ejemplos:
• Los organismos vivos no son negentrópicos sino que son entrópicos,
es decir, al ser sistemas abiertos tienden al máximo desorden que
sería la muerte. Para evitarlo, los organismos vivos se alimentan,
intercambian energía con el exterior. Este intercambio energético es
el que permite que el organismo vivo mantenga el orden
(Negentropia) y no muera.
• Una empresa. Como cualquier otro sistema, la empresa tiene un fin,

conseguir la mayor utilidad posible, y debe adaptarse a las
situaciones externas, como por ejemplo, sacar un producto que tenga
una gran demanda o hacer una campaña de marketing que venda
bien el producto para conseguir el fin perseguido. Internamente,
como cualquier otro sistema, necesita mantener el orden que aquí
sería la disciplina interna, el modo de trabajar, el convenio colectivo y
todo lo que rija mediante normas el funcionamiento de la empresa y
la mantenga cohesionada en su estructura y siendo capaz de resolver
las tensiones y los problemas internos. Aunque la necesaria conexión
con el exterior puede generar conflictos (un producto que no vende),

lo que predomina es la estabilidad. El sistema, la empresa, puede
alcanzar un estado negentrópico cuando apenas necesita relación
con el medio exterior para alcanzar sus fines; es difícil pero a veces
pasa. A veces también pasa que algunas empresas pretenden ser
negentrópicas y mueren.
Gestión de la información vs. Gestión del conocimiento
Todo el mundo habla de la gestión del conocimiento en las

organizaciones y de cómo el buen uso del mismo puede hacerlas
mejorar. Pero, en realidad, lo que hace mejorar el conocimiento, en
un sentido generoso del término, es a las personas. Y claro, las
organizaciones las integran personas. Pero las personas, y por lo
tanto las organizaciones, además de conocimiento tienen y
transmiten emociones. Por lo tanto, es preciso ir más allá de la
estrecha concepción de "gestión del conocimiento" que se ha tenido
hasta la fecha, basada esencialmente en la "gestión documental",

para alcanzar la auténtica emergencia del conocimiento de una
organización, basada en conceptos y visualizada en entornos gráficos
avanzados e íntimamente vinculada y generada entre una maraña
(que no red) de emociones.
• Yogesh Malhotra, fundador de Brint.com y experto en gestión
del conocimiento, ha identificado los tres mitos a destronar
dentro de la concepción de lo que es la gestión del
conocimiento cuando éste se aplica a la nueva economía. El
primer mito es que "las tecnologías de la gestión del
conocimiento pueden facilitar la información adecuada a la
persona adecuada en el momento adecuado". Pero Malhotra
argumenta que en la economía del conocimiento las empresas
no pueden prever a largo plazo, sino que lo que deben es
implantar un modelo de "anticipación a la sorpresa". El segundo
mito es que "las tecnologías de gestión del conocimiento
pueden almacenar la inteligencia y la experiencia humanas".
Malhotra pone en cuestión este mito arguyendo que "el mismo
paquete de datos puede evocar diferentes respuestas de
distintas personas en diversos momentos en el tiempo o en
contextos de decisión, acción e implementación distintos. El
tercer y último mito es que "las tecnologías de gestión del
conocimiento pueden distribuir la inteligencia humana".
Malhotra niega que los receptáculos de información más o
menos estructurada, que es lo que son las actuales
herramientas de gestión del conocimiento, permitan renovar
por sí solos el conocimiento existente y puedan crear nuevo
conocimiento. Porque de hecho, Malhotra cuando habla de los
tres mitos se refiere a las tecnologías existentes en el mercado
hasta ahora, tecnologías de gestión de la información, de

gestión documental, y no de gestión del conocimiento.
• Toda economía se basa en un recurso escaso (tierra, materias
primas), por eso no estamos entrando en la sociedad o la
economía de la información (que precisamente escasa no es),
sino en la sociedad y economía del conocimiento, que sí que es
un recurso escaso. Y si de lo que se trata es de construir la
sociedad y la economía del conocimiento ¿Qué hacemos
utilizando tecnologías de gestión de la información y
documental?
• Como Saul Wurman ha dicho, "comprender la información es
poder" ("understanding information is power") y para esto son
necesarias nuevas herramientas que lo posibiliten. Y de hecho,
ya están empezando a desarrollarse otro tipo de tecnologías de
gestión del conocimiento que van más allá de la gestión
documental, ya que se basan en un análisis conceptual de la
información. Empresas e instituciones como Cartia Inc., Semio
Corp., Inxight, el Medialab del Massachussets Institute of
Technolgy, o el Xerox PARC, cuyas tecnologías serán
presentadas en la I Jornada en.red.ando el próximo octubre y
sobre las cuales ya se está trabajando en la fase virtual de la
Jornada, ya están diseñando, y en algunos casos
implementando, un nuevo concepto de entender la gestión,
ahora sí, del conocimiento. Todas ellas se fundamentan en el
tratamiento y visualización de la información siempre con el
punto de partida del análisis conceptual de cualquier sistema
de información. Por ejemplo, Inxight, un spin-off del Xerox
PARC, propone una organización de la información presentada a
través de lo que ellos llaman "un árbol hiperbólico", creado a
partir de un software que trata los documentos después de

haberlos "leído" y "comprendido". Pero hay más. Como
demuestra el libro "Readings in Information Visualization", el
mismo Xerox PARC está trabajando en un nuevo paradigma de
gestión de la información que recupera el concepto originario
de hipertexto, fusionándolo con tecnologías de visualización de
la información, que tiene la vocación de relevar a la mismísima
World Wide Web.
• Pero es que todavía se puede dar una vuelta de tuerca más en
la que no tengo noticias (y me gustaría tenerlas) de que nadie
esté trabajando. Y es la gestión de las emociones en una
organización. Porque las personas que integran una
organización vehiculan invariablemente su capacidad creativa y
la emergencia de su conocimiento a partir de emociones, y es
en función de la comprensión de las mismas que una
organización podrá maximizar la gestión del conocimiento. Ya
hace tiempo que se habla del concepto "business of emotions"
(el negocio de las emociones) por todas partes, pero siempre
referido a la relación de los productos de una empresa para con
sus clientes y consumidores, pero casi nunca desde el punto de
vista de la generación de conocimiento dentro de una empresa,
nunca desde el punto de vista de la "gestión de las emociones"
que fomentan la creación y la emergencia de nuevas ideas en
una organización. Como mucho se ha hablado del fomento de
los "intrapreneurs", emprendedores dentro de la misma
empresa. Pero cómo hacerlo, cómo identificarlos, o mejor, cómo
crearlos. Pienso en un departamento de "gestión de las
emociones" que sería una fusión del departamento de "gestión
del conocimiento", en su sentido más avanzado y no ligado sólo
a la "gestión documental" con el de "recursos humanos",
también en un sentido avanzado, es decir, no un departamento
de "contratos y despidos". Y es que en una semana en la que se
conmemora el centenario del nacimiento de Antoine de Saint-

Exupéry (29 de junio), merece sacar a colación una de las citas
más famosas de su libro "El Pequeño Príncipe": "lo esencial es
invisible a los ojos". Pero éste ya es otro tema.
TEORÍAS EN QUE SE DESARROLLA EL REDUCCIONISMO

ADMINISTRATIVO
DESARROLLO HISTÓRICO
Existen dificultades al remontarse al origen de la historia de la

administración. Algunos escritores, remontan el desarrollo de la
administración a los comerciantes sumerios y a los egipcios antiguos
constructores de las pirámides, o a los métodos organizativos de la Iglesia y
las milicias antiguas. Sin embargo, muchas empresas pre-industriales, dada
su escala pequeña, no se sentían obligadas a hacer frente sistemáticamente
a las aplicaciones de la administración.
Las innovaciones tales como la extensión de los números árabes (entre los
siglos V y XV) y la aparición de la contabilidad de partida doble en 1494
proporcionaron las herramientas para el planeamiento y el control de la
organización, y de esta forma el nacimiento formal de la administración. Sin
embargo es en el Siglo XIX cuando aparecen las primeras publicaciones
donde se hablaba de la administración de manera científica, y el primer
acercamiento de un método que reclamaba urgencia dada la aparición de la
revolución industrial.
Siglo XIX
Algunos piensan en la administración moderna como una disciplina que
comenzó como un vástago de la economía en el siglo XIX. Los economistas
clásicos tales como Adam Smith y John Stuart Mill proporcionaron un fondo
teórico a la asignación de los recursos, a la producción, y a la fijación de
precios. Al mismo tiempo, innovadores como Eli Whitney, James Watt y
Matthew Boulton, desarrollaron herramientas técnicas de producción tales
como la estandarización, procedimientos de control de calidad, contabilidad
analítica, y planeamiento del trabajo. Para fines del siglo XIX, Léon Walras,
Alfred Marshall y otros economistas introdujeron una nueva capa de
complejidad a los principios teóricos de la Administración. Joseph Wharton
ofreció el primer curso de nivel terciario sobre Administración en 1881.
Siglo XX
Durante el siglo XX la administración fue evolucionando en la medida en
que las organizaciones fueron haciéndose más complejas y las ciencias
como la ingeniería, la sociología, la psicología la teoría de sistemas y las
relaciones industriales fueron desarrollándose.
Teoría clásica
La escuela de la administración se desarrolló en EE.UU. durante los
gobiernos de los presidentes T. Roosevelt y Wilson. En este contexto nace la
escuela de la teoría clásica Esta Escuela se divide en cuatro corrientes
principales, estas distintas escuelas tratan de establecer principios de
aplicación universal, analizando la naturaleza y estructura de la
Administración:
Escuela de administración científica

Alrededor del 1900 encontramos a empresarios que intentan dar a sus
teorías una base científica. Los ejemplos incluyen a "Science of
management" de Henry Towne de 1890, "La Administración científica" de
Frederick Winslow Taylor (1911), "El estudio aplicado del movimiento" de
Frank y Lillian Gilbreth (1917). En 1912 Yoichi Ueno introdujo el Taylorismo
en Japón y se convirtió en el primer consultor en administración de
empresas en crear el “estilo Japonés de Administración”. Su hijo Ichiro Ueno
fue un pionero de la garantía de calidad japonesa. Para la década de 1930
hace su aparición el fordismo, siguiendo las ideas de Henry Ford el fundador
de la Ford Motor Company.
Escuela de administración clásica

Las primeras teorías comprensivas de la Administración aparecieron
alrededor de 1916. Primero, Henry Fayol, que es reconocido como el
fundador de la escuela clásica de la administración, fue el primero en
sistematizar el comportamiento gerencial y estableció los 14 principios de la
administración en su libro “Administración Industrial y General”:
1. Subordinación de intereses particulares: Por encima de los
intereses de los empleados están los intereses de la empresa.
2. Unidad de Mando: En cualquier trabajo un empleado sólo deberá
recibir órdenes de un superior.
3. Unidad de Dirección: Un solo jefe y un solo plan para todo grupo de
actividades que tengan un solo objetivo. Esta es la condición esencial
para lograr la unidad de acción, coordinación de esfuerzos y enfoque.
La unidad de mando no puede darse sin la unidad de dirección, pero
no se deriva de esta.
4. Centralización: Es la concentración de la autoridad en los altos
rangos de la jerarquía.
5. Jerarquía: La cadena de jefes va desde la máxima autoridad a los

niveles más inferiores y la raíz de todas las comunicaciones van a
parar a la máxima autoridad.
6. División del trabajo: quiere decir que se debe especializar las
tareas a desarrollar y al personal en su trabajo.
7. Autoridad y responsabilidad: Es la capacidad de dar órdenes y
esperar obediencia de los demás, esto genera más responsabilidades.
8. Disciplina: Esto depende de factores como las ganas de trabajar, la
obediencia, la dedicación y un correcto comportamiento.
9. Remuneración personal: Se debe tener una satisfacción justa y
garantizada para los empleados.
10. Orden: Todo debe estar debidamente puesto en su lugar y en su
sitio, este orden es tanto material como humano.
11. Equidad: Amabilidad y justicia para lograr la lealtad del personal.
12. Estabilidad y duración del personal en un cargo: Hay que darle
una estabilidad al personal.
13. Iniciativa: Tiene que ver con la capacidad de visualizar un plan a
seguir y poder asegurar el éxito de este.
14. Espíritu de equipo: Hacer que todos trabajen dentro de la empresa
con gusto y como si fueran un equipo, hace la fortaleza de una
organización.
Escuela Empirológica de Ernest Dale

Esta escuela plantea que la Administración no debe basarse solo en la
experiencia práctica que enunciaron los iniciadores de la Administración,
sino que se deben realizar investigaciones para cada caso en particular y en
un determinado momento; también plantean la enseñanza por medio de
casos reales.
Escuela burocrática
El sociólogo alemán Max Weber (1864 – 1920), pensando que toda
organización dirigida a alcanzar metas, y compuesta por miles de
individuos, requería un estrecho control de sus actividades, desarrolló una
teoría de la administración de burocracias que subrayaba la necesidad de
una jerarquía definida en términos muy estrictos y regida por reglamentos y
líneas de autoridad definidos con toda claridad. Consideraba que la
organización ideal era una burocracia con actividades y objetivos
establecidos mediante un razonamiento profundo y con una división del
trabajo detallada explícitamente. Weber también pensaba que la
competencia técnica tenía gran importancia y que la evaluación de los

resultados debería estar totalmente fundamentada en los méritos. Se piensa
que las burocracias son organizaciones vastas e impersonales, que
conceden más importancia a la eficiencia impersonal que a las necesidades
humanas. Weber como todos los teóricos de la administración científica,
pretendía mejorar los resultados de organizaciones importantes para la
sociedad, haciendo que sus operaciones fueran predecibles y productivas. Si
bien ahora concedemos tanto valor a las innovaciones y la flexibilidad como
a eficiencia y la susceptibilidad al pronóstico, el modelo de la administración
de burocracias de Weber se adelantó, claramente, a las corporaciones
gigantescas como Ford. Weber pensaba que el patrón particular de
relaciones que presentaba la burocracia era muy promisorio.
OJO: ANTES DE LA ESCUELA SISTEMICA

El Reduccionismo Expansionismo
El Pensamiento Analítico Pensamiento sintético
El Mecanisismo Teleología
Expansionismo: Sustenta que todo fenómeno es parte de un fenómeno

mayor, el funcionamiento del sistema depende de cómo se relaciona con el
todo mayor. El expansionismo no niega que cada fenómeno está constituido
por partes.
Pensamiento sintético: El fenómeno que se pretende explicar es visto
como parte de un sistema mayor. (los órganos del organismo humano). El
enfoque sistemático está más interesado en unir las cosas que en
separarlas.
Teleología: Es el principio según el cual la causa es una condición
necesaria, más no siempre suficiente para que surta el efecto. La relación
causa-efecto ya no es determinística o mecanisista sino simplemente
probabilística. A partir de esta concepción (Teleológica) los sistemas pasan
a visualizarse como entidades globales en busca de un objetivo y
finalidades.
Con estos tres nuevos conceptos, la teoría general de los sistemas,
proporcionó los principios para la teoría cibernética.
CONCLUSIÓN DEl ENFOQUE REDUCCIONISTA
Gran parte del progreso que se ha obtenido en cada uno de los campos de
las ciencias se debe a el enfoque reduccionista, el cual estudia un fenómeno
complicado a través del análisis de sus partes o elementos.
Los fenómenos no solo son estudiados por el enfoque reduccionista, existen
fenómenos que solo son explicados teniendo en cuenta todo lo que le

comprende.
Si los sistemas se van haciendo más complicados, la explicación de los
fenómenos que presentan los comportamientos de esos sistemas toman en
cuenta su medio y su totalidad.
El enfoque reduccionista tiende a la subdivisión cada vez mayor del todo, y
al estudio de esas subdivisiones mientras que el enfoque de sistemas trata
de unir las partes para alcanzar la totalidad lógica o una independencia
relativa con respecto al grupo que pertenece.
Cambio de Paradigmas: Las nuevas tendencias en sistemas

complejos
Existen diversos factores que han contribuido a cambios tan abruptos en

campos tan diversos que han alterado tan sensiblemente el
comportamiento y el metabolismo de la sociedad, el sistema económico y la
forma tradicional de administrar las empresas.
Resulta arbitrario y hasta incómodo alcanzar a determinar el peso específico

de las circunstancias que actuando simultáneamente precipitaron a la
sociedad y al mundo empresarial. Lo único claro es que en la modernidad –
y mas cuando se habla de post-modernidad-, no se habían presentado antes
cambios tan bruscos ni tan indomables como los que ahora afloran como
normales después de haber permanecido por tantos años sumergidos en el
respecto y la admiración de la ciencia los postulados que hoy los amparan e
impulsan.
Sin embargo, las rectificaciones abarcan campos que se distancian

sideralmente y se extienden a través de un amplio espectro imposible de
cubrir. Reconociendo la incapacidad de abordar todos los aspectos que
interactúan y, a la vez, se realimentan, impidiendo determinar la influencia
puntual de cada uno aisladamente, sólo demandarán atención los que se
consideran más influyentes o, concretamente, los más sentidos porque
afectan órganos vitales de la “cibersociedad”, dicho termino aludido al
sistema cibernético y virtual que predomina en el mundo.
A pesar de todo cuanto se ha avanzado, el nervio central más colapsado e

impactado de todo el ecosistema: la economía. Muchos teóricos advierten
que todavía no ha sido posible encontrar el modelo económico que se ajuste
a las cambiantes y desiguales condiciones de los países. Así por ejemplo, la
pobreza, la más devastadora enfermedad de la humanidad aún no se le ha
encontrado remedio. Y lo que más desconsuela es que ni siquiera se
vislumbra una fórmula que contribuya, solamente como posibilidad, a
neutralizar su avance. Los desequilibrios que desencadena hacen tambalear
todo el contexto; produciendo turbulencias perversas que precipitan ajustes
desacostumbrados. Todos los síntomas predican que la pobreza seguirá
profundizando sus raíces, y en ellos los enormes proyectos mundiales del
PNUD para erradicar y combatir o contrarrestar la evolución de crecimiento
directamente proporcional a la población mundial.
Al lado de esta gran debilidad y problema de agenda política mundial,

aparece otra no menos importante, “El avance arrollador de la tecnología
está arrasando con todo lo que consigue a su paso”. En su impetuosa
carrera ha venido resquebrajando hasta los cimientos más sólidos en que se
sustentaba la sociedad. El pilar que más lentamente se fue agrietando y que
al fin terminó cediendo ante la fuerza de los embates de la civilización ha
sido el de las instituciones: la familia, la iglesia, el sistema educativo, los
partidos políticos, la justicia, etc.; hoy no tienen el mismo significado que
antaño las connotaba debido, parcialmente, a que la globalización de la
economía ha venido lentamente provocando la homogeneización cultural
violentando de manera agreste las raíces de la identidad (Rincón, 2007).
En un acto aparentemente apacible, no obstante, otro venerable principio

ha sido vulnerado. Las premisas que guiaron la concepción del futuro y la
planeación están siendo cuestionadas con argumentos sólidos, hasta tal
punto que hay que reconsiderarlos irremediablemente. Las empresas, las
organizaciones, las instituciones tendrán que aprender mucho de su pasado
pero también olvidarlo. “Dos metáforas concretarán la relación entre el
pasado y el futuro. El futuro debe considerarse como las segundas nupcias,
lo cual significa ineludiblemente que hubo un primer matrimonio. Pero de la
primera experiencia -el primer matrimonio- se tomará sólo aquello que
contribuya a fortalecer el segundo. Sin olvidar el primer matrimonio se
puede hacer de la segunda oportunidad un hecho realmente ensoñador.
Quien pretenda tratar a la segunda pareja como trató a la primera o
considerar el segundo matrimonio como una prolongación del primero
fracasará. Hay que ser selectivos, tomar sólo lo que contribuya a mantener
la unión en un ambiente de continua y prolongada dicha”. Con estas ideas
el autor se refiere a las nuevas tendencias de planificación en prospectivas,
donde la evolución y la eficacia de la gestión pública esta mirando al futuro
planificando desde el presente, y de allí la hermosa moraleja de Richard
Bach “gaviota que ve lejos, vuela alto”.
Las técnicas de previsión siguen dos procesos intelectuales posibles: la

proferencia y la prospectiva. En un enfoque de proferencia se da por
sentado que el futuro es la continuación del presente que, a su vez, es la
prolongación del pasado. Se perciben los acontecimientos como
pertenecientes a una cadena continua de la cual el presente no es sino un
eslabón. En el enfoque de prospectiva el futuro no es necesariamente la
prolongación del pasado, le concede sentido al devenir aceptando que
existen discontinuidades. En esta época prima, entonces, la prospectiva
(Álvarez Rodríguez, 2002).
La planeación –gubernamental-, argumento en que se inspiró por mucho

tiempo el progreso de las organizaciones entró en barrena. Durante muchos
años, hemos seguido un procedimiento equivocado al pensar en el futuro. El
proceso consistía en predecir tratando de identificar un futuro particular
teniendo en cuenta las cosas que estaban impulsando el cambio, o que
potencialmente podrían ser canalizadas para precipitarlo, ignorando las
discontinuidades inherentes a los sistemas complejos. El procedimiento
fallaba además porque no hay datos patentados sobre el futuro. Lo único
válido es que siempre habrá diferentes niveles de conocimiento sobre los
diversos factores que podrían abrir posibilidades para la revolución de las
empresas.
Aún cuando el ataque es aparentemente devastador no se sostiene que se

prescinda totalmente de la planeación; sencillamente se concibe desde una
perspectiva distinta a la sabiduría tradicional. Es posible que la planeación
no sea muy eficaz para pronosticar el futuro, pero tal vez constituya una
buena manera de evaluar el presente. De igual manera es útil para evaluar
las compensaciones esperadas, las posibilidades, convida a imaginar los
escenarios posibles, integra ideas y obliga a pensar sobre las eventuales
consecuencias. Además, es capaz de colocar a la administración en lo que el
planeador Jivan Tabibian denomina "un estado de alerta previsor", (Farson,
1995, p.121) a fin de que se encuentre mejor preparada para lo inesperado.
El proceso, no el producto, es lo que reviste importancia.
Ya no se podrá hablar del futuro con certeza como antes se pretendía. Se ha

desterrado la idea de la previsibilidad, debido a que antes era permisible
extrapolar sosteniendo que lo que estaba por venir dependería o sería
semejante a lo que hasta ahora había funcionado. Esa idea murió. "La física
tradicional vinculaba conocimiento completo y certidumbre, que ciertas
condiciones iniciales apropiadas garantizaban la previsibilidad del futuro y la
posibilidad de retroceder el pasado. Apenas se incorpora la inestabilidad, la
significación de las leyes de la naturaleza cobra un nuevo sentido. En
adelante expresan posibilidades […] Como se ha destacado, tanto la
dinámica clásica como en física cuántica las leyes fundamentales ahora
expresan posibilidades abiertas, complejas, dinámicas, y no certidumbres"
(Prigogine, 1996, 12-13).
Se entenderá entonces, según esta versión, que el futuro no depende del

presente y mucho menos del pasado; tendrá un desenvolvimiento
autónomo que lo hace prácticamente imprevisible. Si antes reinaba la
racionalidad, hoy se premiará la intuición, la creatividad y básicamente la

tendencia a tomar decisiones sin muchos elementos de juicio.
Desde otro perfil tendrá que entenderse que el desafío es tan grande que no
basta con formarse profesionalmente para sobrevivir, como hasta ahora
había sido. Para siempre tendrá que abordar el tren del aprendizaje
continuo. De ahora en adelante estamos sentenciados a estar
permanentemente aprendiendo y desaprendiendo, en una especie de
espiral donde la continuidad, la trascendencia son las bases de la
mutidemensionalidad del ser humano.
Sistemas Complejos: La nueva visión del pensamiento
El presente siglo vio derrumbarse la columna que soportaba la mayor carga

ideológica y paradigmática del mundo, se vino al piso la teoría newtoniana
que se inspiraba en el reduccionismo y el ordenamiento cósmico. Newton
construyó toda su teoría alrededor de esa concepción dando por sentado
que la naturaleza y todo lo que al mundo respecta se puede armar y
desarmar de la misma manera como acontece con un reloj. "Si la única
herramienta es un martillo", afirma Abraham Maslow, "uno comienza a ver
todo en términos de clavos". Como ese enfoque regía el destino de la
humanidad, todo cuanto se construyó en esa época se sometió a la
dictadura de ese esquema. Y, para más señales, también el enmarañado
sistema de engranajes que hoy impulsan el progreso de la humanidad,
como la sociedad y particularmente las organizaciones empresariales, fue
diseñado bajo el imperio del mismo paradigma (Álvarez Rodríguez, 2002).
Consecuentemente fueron configuradas como si fueran máquinas y como

tal era de esperar que trabajaran como máquinas en forma rutinaria,
eficiente, exacta y predecible. Las organizaciones mecánicas puesto que se
programan para conseguir objetivos específicos sufren de incurables
restricciones principalmente en cuanto a la flexibilidad para adaptarse a
circunstancias imprevistas. Cumplen el propósito para el que fueron
construidas, pero no son propensas a la innovación.
El modelo newtoniano es determinista; según este modo de pensar todo es

predecible, el caos era una complejidad que no podía desentrañarse y, por
lo tanto, se ignoró. Fue un intento vano de la razón pretender doblegar la
incertidumbre sencillamente desconociéndola aplicando la simplificación. No
obstante, ya se ha comprobado que cuando se estudian sistemas complejos
como la sociedad, la empresa o la economía las respuestas no son lineales
y, cuando así ocurre, el efecto no es proporcional o se aparta notablemente

de la fuente que lo originó y, repentinamente, se descubre que la conexión
causa-efecto perdió vigencia.
Según Álvarez Rodríguez, 2002, “Un ejemplo llega como anillo al dedo para
contextualizar la argumentación. Si una máquina funciona mal, encontrar el
problema sería hasta relativamente fácil. Se ha roto un eslabón en la
cadena de causa-efecto del sistema. Cuando se encuentra el eslabón el
problema es superado. En este caso se procede linealmente. Sin embargo,
cuando el cuerpo humano funciona mal, un médico puede diagnosticar que
la causa reside en determinado factor, pero en realidad la "causa" de toda
perturbación de la salud es siempre múltiple, pues un organismo viviente
-sistema complejo- está constituido por un sinnúmero de rizos de
realimentación. Se trata de un sistema no lineal.
Los efectos "anormales" que se producen rompen la armonía invocada.

Estas manifestaciones son suficientes para delatar que los sistemas
complejos tienen una particular manera de comportarse lógica, por
supuesto, en su arquitectura; y si los resultados no concuerdan con la causa
es fácil deducir, sin lugar a dudas, que los altera algún evento extraño y por
lo mismo como en la fábula de Marroquín, "en más de una ocasión sale lo
que no se espera". Esos resultados inesperados, sorprenden.
Estas claras manifestaciones de la naturaleza y de los fenómenos sociales

dieron origen al pensamiento complejo que, desconociendo a Newton,
concibe el mundo desde otra perspectiva. "Complexus", que es tanto como
decir "lo que está en conjunto" es el origen latino de la palabra complejo. En
primera instancia se instauró el concepto de separar para analizar. Luego,
se formalizó el holismo, porque según esta manera de ver el mundo el
pensamiento sólo es pertinente cuando se puede situar en su contexto y en
su globalidad, prescindir de ese enfoque puede conducir a respuestas
absurdas y desprovistas de sentido. No obstante, desde las postrimerías del
milenio pasado es inherente al contexto el pensamiento complejo.
Se ha venido hablando de lo complejo y la complejidad; creo que es el

momento de expresar su significado de manera accesible. Prigogine deja
entrever que se refiere a complejidad cuando en un sistema interactúa un
gran número de elementos –no es posible identificar los elementos que
intervienen ni cuántos son- y, por lo mismo, no se pueden anticipar las
consecuencias de la interactuación. En general se considera complejo
aquello que no se alcanza a explicar, lo que produce turbación, confusión, lo
que no se puede definir de manera simple o nombrar de manera clara, lo

que no puede resumirse en una palabra maestra, lo que no parece obedecer
ninguna ley, aquello que no puede reducirse a una idea simple porque se
presenta con los rasgos inquietantes de lo enredado, del desorden, la
ambigüedad, la incertidumbre, lo impredecible, (Morin,1996, 21). En suma,
la complejidad siempre está relacionada con el azar; está ligada a una
mezcla íntima de orden y de desorden.
Esos comportamientos "anormales" a que se hizo alusión fueron

inicialmente detectados por Henri Poincaré, después por Edward Lorenz y
más recientemente por Ilya Prigogine. La idea inicial de Poincaré más tarde
comprobada por Lorenz sostenía que pequeñas diferencias en las
condiciones iniciales engendran otras muy grandes en las situaciones
finales; un pequeño error en las primeras provocaría un error enorme en las
últimas. Este comportamiento es típico de los sistemas sujetos a evolución,
-la empresa lo es- porque son no-lineales, como ya se anotó. En estos
sistemas un pequeño cambio en una variable puede generar efectos
desproporcionados y aún catastróficos en otras variables. Lorenz y otros
científicos comprendieron que en los sistemas dinámicos deterministas
(causales), el potencial para generar caos (imprevisibilidad) está vigente en
cada detalle. Así la no linealidad despedazó el sueño reduccionista.
Prigogine después de desenredar los misterios de la naturaleza del

comportamiento azaroso propone la llamada "ciencia de la inestabilidad".
En este enfoque la aparición súbita del orden a partir del caos es la regla
antes que la excepción; y se apresura a confirmar que en la mayor parte de
los sistemas sean físicos, químicos, sociales, económicos o empresariales
los desenlaces no están predeterminados.
Es posible que esta concepción despierte la adhesión de unos y el desafecto

de otros, pero debe quedar claro que si hasta ahora se creía o aceptaba que
en los sistemas complejos -la sociedad, o una empresa, por ejemplo- el
futuro dependía en parte del pasado y el presente, tajantemente descarta
esa posibilidad y, alternativamente, ofrece otra que explica elocuentemente
que está también en función del azar o, por lo menos, de fuerzas que
escapan cada vez más al control del hombre.
Todos estos cambios conceptuales irreverentes, por supuesto, forzaron a

reconsiderar el más venerable concepto de la modernidad: la racionalidad y
la racionalización. La racionalidad siempre ha sido entendida como la
aplicación de principios de coherencia a los datos que consigue la
experiencia. Desde esta empinada cumbre, toda sociedad genera sus

propios modos de dar interpretaciones consistentes a la realidad vivida. Sin
embargo, corre el riesgo de ser perniciosa cuando se limita a la aplicación
de la razón pura a los elementos, aislándolos del todo y del entorno, porque
se diluye el concepto de conjunto.
La racionalización, tiene una acepción diferente; extrema, para decirlo de la

manera menos alarmante. Tiene que ver con la aplicación excesiva de
lógica a los datos que provienen de la experiencia rechazando de plano la
complejidad inherente a la realidad y, sometiéndolos, arbitrariamente, a sus
caprichos que, en último término no son más que modelos desprovistos de
sensibilidad. La racionalización pretende, sin conseguirlo, -naturalmente-
acomodar una ballena en el refrigerador.
La concepción holística condiciona el estudio de los sistemas con el

tranquilizante de la racionalidad y rechaza de plano la racionalización.
Porque no vemos el mundo como es, sino como nos han condicionado para
verlo o, definitivamente, como se quiere ver. Ya ha hecho carrera la
expresión; "Ser es ver". En este ambiente no es posible movilizarse sobre
rieles. Existe primero la realidad real; y, luego, la percepción de la realidad.
La percepción no reside ni en los ojos ni en los oídos; es el proceso de
transformación que realiza el cerebro con la información que llega de los
ojos, de los oídos y de los demás sentidos. Y tanto la racionalidad como la
racionalización se inspiran en la percepción, que puede realmente haber
perdido el rumbo y estar desplazándose en contravía. Esta puede ser una
causa de distorsión de la realidad.
La percepción se rige por los paradigmas. Una aproximación afortunada

para entender espontáneamente este último concepto es asociarlo con la
idea de mapa. El mapa no es el territorio. Un paradigma es exactamente un
mapa mental, es una teoría, una explicación, un modelo de alguna otra
cosa, es un mapa que sirve para llevar al observador a alguna parte. La
racionalización sufre descalabros desagradables con las paradojas, porque
invoca la linealidad. Y la paradoja, se rebeldiza, la desobedece. "La paradoja
sólo es un conflicto entre la realidad y lo que usted siente que la realidad
debiera ser", dice el Nobel Richard Feyerman, (Zohar, 1994, p.45). Con otras
palabras, la paradoja es una afirmación aparentemente contradictoria, pero
que puede ser cierta. La paradoja mimetiza la realidad. ¿No existe acaso
una eventual contradicción entre libertad e igualdad? Una paradoja puede
ser un distractor apropiado para perder de vista la verdadera realidad.
La confusión que ahora nos agobia es inherente al momento histórico y no

hay forma de evadirla. El escritor checo Bohumil Hrabal, anotó, "el hombre
no se puede descoser de su época". El mundo actual ya no es el mismo que
se formuló con los paradigmas convencionales. Si es necesario atravesar un
río, sin duda hay que cambiar el medio de transporte. Lo mismo ocurre
ahora, cuando estamos atravesando otra divisoria histórica en donde se
interceptan y/o traslapan el anochecer del siglo XX y el amanecer del XXI.
Es una coyuntura de transición en donde confluyen problemas
aparentemente insolubles, y todos los horizontes congruentes con un
cambio de época, no una época de cambios.
Invocando a -Edgar Morin- entender la Complejidad de la Gestión se perfila

como la caja de herramientas mejor dotada para afrontar los retos del
nuevo milenio. Se fundamenta en tres principios: 1) El dialógico, 2) La
recursividad organizacional y 3) El hologramático. (Morin, 1996, 105).
El principio dialogico, que citare como uno de los mas importantes dentro
del ámbito de la gestión publica, admite la dualidad del orden y el desorden
en el seno de la unidad; asocia dos términos a la vez complementarios y
antagónicos. El recursivo reconoce que los productos y los efectos son, al
mismo tiempo, causas y productos de aquello que los produce. Rompe con
la idea lineal de causa-efecto, producto-productor, estructura-
superestructura.
Se trata de un ciclo en sí mismo auto-constitutivo, auto-organizador y auto-

productor. El principio hologramático encarna la idea de que no solamente
la parte está en el todo, sino que el todo está en la parte. La idea del
holograma trasciende al reduccionismo que no ve más que a las partes, y al
holismo que no ve más que al todo.
Morin define la dialógica –propuesta para sustituir a la dialéctica- afirmando:

"Lo que he dicho del orden y del desorden puede ser concebido en términos
dialógicos. Orden y desorden son dos enemigos: uno suprime al otro pero, al
mismo tiempo, en ciertos casos, colaboran y producen la organización y la
complejidad. El principio dialógico admite mantener la dualidad en el seno
de la unidad". (Morin, 1996, 106).
En la modernidad, un escenario inverosímil es la forma como habíamos

estado mirando los fenómenos de la naturaleza y la sociedad. Hemos sido
levantados bajo el imperio del maniqueísmo: las cosas se catalogaban como
buenas o malas, pero en ese modelo era inaceptable que tuvieran algo de lo
uno y de lo otro. Hoy se acepta que la realidad puede estar matizada. Y se

ha demostrado en la práctica que las empresas que han logrado triunfar han
jugado con el absurdo: son a la vez centralizadas y descentralizadas,
autoritarias y participativas, avanzan sobre programas conscientemente
establecidos pero también aceptan cambios que las apartan del plan
trazado para adaptarse a las exigencias imperantes.
Está demostrado que las empresas exitosas han jugado con el éxito y el
fracaso, pero lo que las distingue es que han tenido una gran capacidad de
rebote para liberarse de la adversidad. Dice Charles Handy, "Lo que
debemos hacer es aprender a equilibrar los opuestos. Es como montar en
un columpio. Uno tiene que saber que para que el columpio funcione tiene
que haber una sucesión de movimientos ascendentes y descendentes y que
ambos opuestos son necesarios para conseguir que el conjunto funcione.
Una vez que uno comprenda cómo y por qué funciona, puede empezar a
jugar. La vida es como un columpio, un juego en que el movimiento y la
emoción se producen por el equilibrio entre contrarios porque es inevitable
que la vida esté llena de paradojas". (Gibson, 1997, 23).
La evidencia empírica confirma también que las compañías visionarias se

aferran a unos principios rectores pero simultáneamente muestran un
poderoso impulso hacia el progreso. Lo que retrospectivamente aparece
como resultado de un proceso brillante de previsión y preplanificación es
tan sólo a menudo el resultado de "ensayar un montón de cosas y conservar
lo que funciona".
UNIDAD DE LOS OPUESTOS: La concepción integral y holística de la vida

Sin duda el artificio más conocido en este ámbito es la unidad de los
opuestos, contenida en la noción del yin y el yan; dos categorías
complementarias en el universo, y se piensa que todas las cosas del mundo
pertenecen a una u otra.
La unidad de los opuestos resalta cómo pueden encontrarse actuando en

conjunto: ofensa-defensa, fuerza-flexibilidad, regularidad-sorpresa, vacío-
solidez, trabajo-descanso, fuerza-debilidad, día-noche, centralización-
decentralización, opresión-libertad, anarquía-unidad, orden-caos.
Esta arquitectura mental, de filosofia oriental, tan extendida sugiere -sin

más preámbulos- que se abandone la racionalización y el maniqueísmo y se
acepte el juego de la unidad de los opuestos: el yin y el yan. Los límites
entre uno y otro son tenues, son bandas de parecidos, la demarcación es
imperceptible. El milenio que recién despunta será el partero de un nuevo

enfoque: el reconocimiento de la unidad de los contrarios. Todas las cosas
del mundo contienen a uno y otro. Se afirma que Richelieu, decía "el
desorden es parte del orden".
Todas las puntadas del complicado entramado empresarial se tejen

alrededor de los dos últimos conceptos: "orden" y "desorden" o "caos",
siendo este último término más preciso. Por "orden" en este ambiente se
entiende lo estable, lo predecible, lo que es susceptible de ser controlado.
Entretanto, el "caos" encierra todo lo que no es susceptible de predicción. El
concepto admite la incursión de: lo contingente, lo inestable, lo incierto e
impredecible, la incertidumbre, el flujo múltiple, complejo y azaroso y por
extensión todo lo que no puede ser controlado. Se presta por consiguiente
para ser entendido como flaqueza y puede vender la idea de exposición a la
vulnerabilidad. Esa falta de certeza es lo que conduce a que se le
desconozca o en el mejor de los casos se esquive o ignore.
Establecido el significado de estos conceptos, se aprecia que no tienen

relación con el principio de autoridad. El "caos" no implica ausencia absoluta
de autoridad ni el "orden" el control total; la interpretación se aparta de la
tradicional. Los conceptos deben ser interpretados con otro significado.
Los bordes de desorden que surgen en el mundo empresarial u

organizacional -que operan como detonantes- visualizados desde la óptica
del razonamiento tradicional son interpretados como disfuncionales. Sin
embargo, no siempre es así. Observados desde la perspectiva de la
complejidad se debe pensar en otras opciones. Es perfectamente posible
que perturbaciones generadas en el interior o turbulencias provenientes del
entorno alteren el funcionamiento de la empresa y ésta en el afán de
responder o de adaptarse a las nuevas condiciones imperantes exhiba
comportamientos "anormales". Esos comportamientos "anormales" son
precisamente los que ofrecen la oportunidad para introducir innovaciones
que restablezcan el equilibrio de la empresa y garanticen su supervivencia.
Por eso no sin razón se afirma que el "desorden" es fuente del "orden", de la
creatividad, de la innovación.
En el mundo real convergen tantos factores al mismo tiempo que es

imposible concebirlo linealmente. La evidencia empírica también enseña
que la vida real no se compone de una serie de acontecimientos
interconectados que tienen lugar uno después de otro como las perlas de un
collar, o, como se alinean los usuarios de un supermercado alrededor de un

puesto de pago donde van pasando disciplinadamente uno tras otro.
La dialógica tiene la virtud de impedir que se opte por la conducta

maniqueísta –en la administración pública-, de ver las cosas o juzgar las
situaciones desde ángulos radicalmente opuestos, o totalmente buenas o
totalmente malas, como lo enseña la sabiduría convencional. Es una manera
de pensar, de resolver los problemas, que se desplaza imperceptiblemente
entre la lógica formal y el pensamiento lateral. No es posible reconocer
cuándo actúa una y cuándo lo hace la otra. Tal vez sea más apropiado decir
que mientras se presuma tener bajo la mira lo predecible, lo controlable, el
"orden", se acude a la lógica; en tanto que cuando se tropieza de frente con
el "caos", lo impredecible, la incertidumbre, la ambigüedad, se apela a la
intuición y al pensamiento lateral. Sin embargo, comparto la idea de que el
cerebro tiene operando simultánea y permanentemente los dos programas.
De la manera como se interpreten estos comportamientos "anormales"

dependerá, entonces, el futuro de la empresa. El mundo empresarial y
organizacional es incoherente, por naturaleza. Y lo es, sencillamente,
porque el hombre es coherente en el proceso de discernimiento. Cuando un
competidor impulsa una acción, automáticamente se desencadena la
reacción de los competidores. La reacción lo puede inducir a retractarse, a
replegarse o, alternativamente, a mantener la decisión. Y en ese tire y afloje
se corre el riesgo de entrar en contradicción consigo mismo: rozar los
límites de la incoherencia para sobrevivir. Por esa razón, el timonel con
mentalidad dialógica siempre interpreta las reacciones como oportunidades,
y la respuesta tiene que necesariamente inspirarse en la creatividad y la
innovación. Naturalmente, esta es una de las cualidades que permiten
distinguir al hombre de éxito del que nunca lo consigue.

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UNIVERSIDAD NACIONAL

MAYOR DE SAN MARCOS

CURSO: Gestión del

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ALUMNO: Maldonado Montoya

CIUDAD UNIVERSITARIA, ABRIL 2010

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