Calidad-RSE

Ing. Cris1an Valladares Carrera

Obje1vos.
Iden1car los conceptos relacionados a calidad,
mejora con1nua, pol1ca de calidad, RSE.
Iden1car las dis1ntas metodologas, para llevar
a cabo la pol1ca de calidad en una organizacin.
Reconocer los obje1vos y las caracters1cas de la
norma ISO 9000.
Iden1car los obje1vos principales de la
responsabilidad social empresarial, en una
organizacin.

I parte: Calidad

Preliminares.
Qu es calidad?
Qu en1ende por ges1n de la
calidad?
Qu en1ende por calidad
garan1zada?

Concepto de Calidad
Conjunto de propiedades y de
caractersticas de un producto o servicio,
que le confieren aptitud para satisfacer
necesidades explcitas o implcitas (ISO
8402)


Conceptos bsicos
Calidad: Conjunto de propiedades y caracters1cas de un producto o servicio
que le coneren su ap1tud para sa1sfacer unas necesidades explcitas o
implcitas.

Control de calidad: Conjunto de tcnicas y ac1vidades de carcter opera1vo,

u1lizadas para vericar los requerimientos rela1vos a la calidad del producto o
servicio.

Garan/a de calidad: Conjunto de acciones planicadas y sistem1cas

necesarias para proporcionar la conanza adecuada de que un producto o
servicio sa1sfar los requerimientos dados sobre calidad.


Conceptos bsicos

Gestin de la calidad: Aspecto de la funcin de gestin que determina

y aplica la poltica de la calidad, los objetivos y las responsabilidades y
que lo realiza con medios tales como la planificacin de la calidad, el
control de la calidad, la garanta de calidad y la mejora de la calidad.

Mejora Continua: El Proceso de mejora con1nua es un concepto que

pretende mejorar los productos, servicios y procesos. Postula que es una
ac1tud general que debe ser la base para asegurar la estabilizacin del proceso
y la posibilidad de mejora. Algunas de las herramientas u1lizadas incluyen las
acciones correc2vas, preven2vas y el anlisis de la sa2sfaccin en los
miembros o clientes. Se trata de la forma ms efec1va de mejora de la calidad y
la eciencia en las organizaciones.


Evolucin Histrica de la Calidad

Inspeccin/deteccin de errores: hasta los aos 40

Inicialmente trabajo artesanal: control individual de cada tarea.
1918: Ford Motor Company. (Primera cadena de montaje).
1930: Laboratorios Bel.
Control (estads;co) de calidad: hasta los aos 80
Mercado poco compe11vo. Precio de venta jado por el fabricante en funcin de los costes.
Impedir que el producto defectuoso llegue al cliente.
Conseguir uniformidad de servicio.
Control de calidad = problema a resolver.
Controlar la calidad del departamento de produccin u1lizando tcnicas estads1cas.
1940-70: Japn y Calidad total. Deming, Ishikawa, Juran, Crosby,


Evolucin Histrica de la Calidad

Garan/a de calidad: a par;r de los 80.

Mercado compe11vo y de oferta
Precio de venta jado por el mercado
Planicacin y medida de la calidad. Modelos de calidad.
Afecta a todos los departamentos.
1980. Inters por la calidad en los EEUU. TQM
1987. Premio Malcom Baldrige Quality Award
1987. ISO 9000. A par1r de las normas britnicas
1992. Premio Europeo a la calidad de la EFQM.


Evolucin Histrica de la Calidad

Gestin de calidad hoy

Impacto estratgico. Oportunidad de ventaja competitiva.
Planificacin, fijacin de objetivos, coordinacin, formacin,
adaptacin de toda la organizacin
Afecta a la sociedad en general: directivos, trabajadores,
clientes
Una filosofa, una cultura, una estrategia, un estilo de
gerencia de la empresa.
ISO 9001:2000


Evolucin Histrica de la Calidad

MEJORA CONTINUA

Calidad Total

Garanfa de Calidad

Control de Calidad

Ciclo de mejora continua.

Proceso de resolucin de problemas Rueda Deming

Deming fue el principal impulsor del ciclo de la
mejora continua, pero en realidad este ciclo fue
definido por Shewhart quien lo considera como Un
proceso metodolgico elemental aplicable en
cualquier campo de la actividad, con el fin de
asegurar la mejora continua de dichas actividades

Planicar

Actuar

Ejecutar

Comprobar

La rueda o ciclo de Deming es un proceso

metodolgico que tiene como objetivo aplicar a un
proceso cualquiera una accin cclica formada por
cuatro pasos fundamentales:
P = PLAN = Planificar a fondo
D = DO = Efectuar, realizar, hacer.
C = CHECK = Verificar, comprobar. A = ACT =
Actuar.

Proceso de resolucin de
problemas Rueda Deming
Planear
Seleccin de un proceso
ac1vidad
mtodo
operacin de una mquina
ejecucin de una pol1ca
Documentar el proceso
Analizar los datos
Establecer metas cuan1ta1vas
Discu1r caminos para lograrlas
Elaboracin del Plan de Mejora con sus mediciones

Proceso de resolucin de problemas Rueda Deming

Ejecutar
Aplicar el Plan
Observar los progresos
recabar informacin
medir avances
Documentar cambios

Proceso de resolucin de
problemas Rueda Deming
Comprobar
Anlisis de datos de la
etapa Ejecutar
Observacin de
desviaciones respecto a
las metas
Detectar limitaciones

Proceso de resolucin de
problemas Rueda Deming
Actuar
mejorar los
aspectos dbiles
aanzar las
fortalezas
difundir las
mejoras
.anlisis del valor de las operaciones como aporte
al producto y al servicio

Taller prc1co de la rueda de Deming.

Metodologa: En equipos de trabajo y luego de
analizar el ejemplo entregado por el docente.
Desarrollen un ejemplo, que considere las 4
etapas de la rueda de Deming. Para esto puede
tomar una ac1vidad; la operacin de una
maquina; un proceso produc1vo conocido; etc.

El ejemplo desarrollado, debe ser entregado al
docente, en la hoja blanca que se les entregar.

Pol1cas de Calidad
La organizacin debe establecer en su plan cules son las premisas de calidad:
Calidad 100% - Cero defectos
Excederemos las expecta1vas de los clientes
Repararemos cualquier producto que no funcione
Mantendremos comunicacin con nuestros suplidores para mantener la calidad del producto
Estableceremos una cultura de mejoramiento con1nuo
Sa1sfacer las necesidades del cliente.
Igualar exceder a la competencia.
Promover el mejoramiento con1nuo de la calidad.
Promover el trato favorable para el empleado.
Asumir la responsabilidad hacia la comunidad.
Conseguir los obje1vos nancieros.

Gerencia de Calidad Total TQM (Total

quality management).
La calidad total pretende, teniendo como idea nal la sa2sfaccin del
cliente, obtener benecios para todos los miembros de la empresa. Por
tanto, ya no solo pretende fabricar un producto para venderlo, sino que
ahora abarca muchos ms aspectos tales como mejoras en las
condiciones de trabajo, y en la formacin del personal.

La calidad es la totalidad de aspectos o caracters1cas

que posee un producto o servicio que permiten
sa1sfacer las necesidades implcitas o explcitamente
formuladas por los consumidores (Segn denicin de
ASQ).

TQM busca

TQM

La calidad total se u1liza muy a menudo para lograr ser altamente compe11vo y lograr la mejora
con1nua en una organizacin.
Sa1sfacer tanto al cliente externo como interno.
Lograr la par1cipacin Individual o responsabilidad- Nivel de compromiso del empleado para aportar
al bienestar de la organizacin.
Simplicar las tareas- trabajo sencillo, muy tcnico y nada complejo.
Prac1car rotacin del trabajo- movimiento de los empleados para que adquieran otras competencias.
Fortalecimiento del puesto Aadir otras tareas al puesto lo que har el mismo mucho ms complejo
y diverso.
Enriquecimiento del puesto Fortalecimiento del trabajo para que el empleado pueda tomar
decisiones, planicar, evaluar, trabajar en equipo.
Relacin de las metas de la organizacin con las necesidades de sus clientes.

Gerencia de Calidad Total TQM

La experiencia ha demostrado que tras implantar un
sistema de calidad se consiguen resultados tales como:

Aumento en la sa2sfaccin del cliente.

Trabajo interno de la empresa ms ecaz.
Incremento de la produc2vidad.
Mayores benecios.
Menores costos.
Mayor calidad en los productos elaborados.

Por qu la calidad aumenta la

produc1vidad?
Mejorar la calidad

Disminuir los costos

Mejorar la
produc1vidad

Conquistar el mercado
con
mejor calidad y
precios bajos

Permanecer en el
mercado

Ms trabajo

Tringulo de la calidad
Intervienen tres componentes:

El producto

1.

El producto mismo

2.

Las instrucciones para usarlo, la

formacin del cliente, la de las
p ers o n a s q u e b ri n d a n l o s
servicios relacionados con el
producto

3.
La formacin del
cliente

La atencin del
cliente interno

El cliente del producto y su forma

de usarlo.

Principales componentes TQM

1.

El liderazgo

2.

El enfoque al empleado

3.

El compromiso de los empleados

4.

El reconocimiento y la recompensa

5.

El adiestramiento

6.

El enfoque al cliente

7.

La planicacin estratgica

8.

El cambio y la ges;n de los procesos

9.

El benchmarking (evaluacin compara;va).

10. El diseo de productos y servicios

Principios bsicos de la TQM

La atencin a los requerimientos
de los usuarios/clientes

El mejoramiento con1nuo

El trabajo en equipos y grupos

Par1cipacin Individual o
responsabilidad- Nivel de
compromiso del empleado para
aportar al bienestar de la
organizacin.

Muy importante!!

Empowerment Nivel de
responsabilidad de la
organizacin para reconocer que
sus empleados pueden aportar al
desarrollo de la organizacin as
como a las soluciones a sus
problemas.

TQM requiere 5 conceptos bsicos

Compromiso y accin de la gerencia para proveer apoyo
organizacional a largo plazo.
Enfoque incondicional en el cliente interno y externo.
U1lizacin efec1va de la fuerza trabajadora.
Mejora con1nua en la calidad del proceso y de la
produccin .
Medidas de ejecutoria para el proceso.

Metodologa KAIZEN

KAIZEN, mejoramiento con;nuo

Filosota Kaizen: buscar con1nuamente la forma de mejorar las

operaciones
Incluye productos y procesos
Implica la iden1cacin de modelos (benchmarks)

Bases de la FilosoKa
Cualquier aspecto de una operacin puede mejorarse
Quienes estn cerca de la operacin, estn en mejor situacin para
sugerir mejoras

KAIZEN, mejoramiento con;nuo

Puesta en marcha del mejoramiento con1nuo

Capacitar al personal en mtodos de

control estads1cos de procesos y
herramientas de mejoras

Integrar equipos de
trabajo y propiciar la
par1cipacin

Desarrollar en los
operadores el
sen1miento de
propiedad de los
procesos

Lograr que los

mtodos se
conviertan en parte
de las operaciones

U1lizar herramientas
para la resolucin de
problemas

Ejemplo prc1co de una aplicacin TQM.

Herramientas para mejorar la calidad

Herramientas para mejorar la calidad

Listas de
vericacin

Histogramas y
grcos de
barra

Grcas de
Pareto

Diagramas de
dispersin

Diagramas
causa-efecto

Grcas

Grcas de
Control


Listas de vericacin

Primer paso en el anlisis de problemas de calidad

Es un formulario que se u1liza para registrar la frecuencia con que se presentan las
caracters1cas de un producto/servicio relacionadas con la calidad
Defectos del interior del techo
Tipo de defecto

Recuento

Total

a.- Rasgadura de la tela

b.- Decoloracin de la tela

c.- Rotura del tablero de fibra

36

d.- Bordes dehilachados

7
Total

50

Histogramas y grcos de barra

L o s d i a g r a m a d e b a r r a s
representa la frecuencia con que
se presenta las caracters1cas que
suelen medirse por un s o no

Nro de tableros de fibra
rotos

El histograma resume los datos

medidos sobre una escala
con1nua
Muestra la distribucin de
frecuencia de una caracters1ca:
media y dispersin.

25
20
15
10
5
0
Primero

Segundo
Turno

Tercero


Diagrama de Dispersin

Es una representacin grca de dos

variables que muestran cmo se
relacionan entre s

Se u1liza para conrmar o negar la
sospecha

Ejemplo: Comprobar la hiptesis de
que la can1dad de horas des1nadas
a Facebook, 1enen relacin con las
malas calicaciones de algunos
alumnos.

Diagrama Causa - Efecto

Muestra las vinculaciones entre un problema de calidad y sus posibles causas

Ayuda a rastrear el origen de las inconformidades de productos y servicios
El proceso se inicia clasicando las causas por las categoras de inuencia ms
importantes:

personal
equipos
materiales
mtodos
37


Diagrama Causa - Efecto

Ac1vidad en clases.
Desarrolle un ejemplo con el diagrama de
causa-efecto, para una situacin complicada
que haya presenciado en su trabajo o en
alguna ac1vidad ru1naria. Considere los 4
elementos que intervienen.

6 sigmas y el anlisis de pautas de

comportamientos, en diagramas de control

Qu es 6 sigma?
Es una metodologa de mejora de procesos, centrada
en la reduccin de la variabilidad de los mismos,
consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallos en
la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta
de 6 Sigma es llegar a un mximo de 3,4 defectos por
milln de eventos u oportunidades, entendindose
como defecto cualquier evento en que un producto o
servicio no logra cumplir los requisitos del cliente.

Por qu sigma? Si este smbolo representa la desviacin estndar.
La desviacin estndar nos permite determinar, con un buen grado de
precisin, dnde estn localizados los valores de una distribucin de
frecuencias con relacin a la media.

6 sigmas.
Obtener 3,4 defectos en un milln de oportunidades es una meta bastante
ambiciosa pero lograble. Se puede clasicar la eciencia de un proceso
con base en su nivel de sigma:

1 sigma= 690.000 DPMO = 31% de eciencia

2 sigma= 308.538 DPMO = 69% de eciencia
3 sigma= 66.807 DPMO = 93,3% de eciencia
4 sigma= 6.210 DPMO = 99,38% de eciencia
5 sigma= 233 DPMO = 99,977% de eciencia
6 sigma= 3,4 DPMO = 99,99966% de eciencia

En conclusin, mientras mas amplio es el control que tengo ante posibles

errores o defectos (dentro de la 6 sigmas), puedo hacer mas compe11va la
organizacin. Ya que todo aquel evento que ocurra, lo tendr bajo control,
dentro de este rango.

6 sigmas.
Se puede medir con ms precisin el
porcentaje de observaciones que caen
dentro de un rango
especfico de curvas simtricas:
1. Aproximadamente 68% de las
observaciones cae dentro de 1
2. Aproximadamente 95% de las
observaciones cae dentro de 2
3. Aproximadamente 99% de las
observaciones cae dentro de 3


Anlisis de pautas de comportamientos en los diagramas de control

Puntos fuera
de control

Existencia de
tendencias y
rachas

Periodicidad
y/o existencia
de ciclos

Inestabilidad


Anlisis de pautas de comportamientos en los diagramas de control

Puntos fuera de los lmites de control


Anlisis de pautas de comportamientos en los diagramas de control

Existencia de tendencias


Anlisis de pautas de comportamientos en los diagramas de control

Existencia de Rachas


Anlisis de pautas de comportamientos en los diagramas de control

Periodicidad o existencia de ciclos


Anlisis de pautas de comportamientos en los diagramas de control

Inestabilidad


Anlisis de pautas de comportamientos en los diagramas de control

Superestabilidad

II Parte: Norma ISO 9000


ISO 9000

Serie de estndares
internacionales para la
ges1n y aseguramiento de
calidad

Complementan los
estndares de productos

Se refiere a qu debe
hacerse, y no al camino o
tecnologa a utilizarse

Una organizacin certifica que:

El sistema de calidad tal como ha sido
documentado e implementado, satisface la norma ISO
9000 que corresponde a su actividad.


Obje;vos ISO 9000

Promover la estandarizacin para facilitar el intercambio de

bienes y servicios a nivel internacional.
Facilitar cooperacin en actividades econmicas,
intelectuales, cientficas y tecnolgicas


Caracters;cas ISO 9000
Los estndares estn desarrollados sobre un modelo de
procesos
El nfasis est puesto en la descripcin del sistema para
desarrollar procesos efec1vos
Se destaca la ges1n del nivel gerencial

Se incrementa el nfasis en el cliente:

comprender sus necesidades
sa1sfacer sus requerimientos
medir el nivel de sa1sfaccin

Se enfa1za acerca de establecer el valor de los obje1vos,

de las caracters1cas del producto y de la performance de
los procesos


Caracters;cas ISO 9000
Mejoramiento continuo

Medicin, anlisis y
mejoramiento

Ges1n de recursos

Requerimientos

Responsabilidad de
gerencia

Clientes

input

Procesos
produc1vos

output

Productos

Clientes
Sa1sfaccin


Caracters;cas ISO 9000

Se enfa1za acerca de establecer estndar de referencia de los

obje1vos, de las caracters1cas del producto y de la performance
de los procesos
Se introduce el concepto de requerimientos de anlisis y el uso de
la informacin como oportunidad para la mejora
Su redaccin intenta facilitar su aplicacin a todo 1po de
organizaciones

56


Benecios de la aplicacin ISO 9000

Oportunidad de nuevos
negocios

Gua para el desarrollo de

la calidad

Dominio de procesos y
reduccin de costos
rela1vos a la falta de
calidad, re trabajos,
garanfas y problemas
ocasionados al cliente

Mejora de productos y
servicios

Reduccin de 1empos de
procesos

Base para el
establecimientos de
alianzas

III Parte: R.S.E. Responsabilidad social empresarial.

Qu es RSE?
Se dene como la contribucin ac1va y voluntaria al mejoramiento
social, econmico y ambiental por parte de las empresas,
generalmente con el obje1vo de mejorar su situacin compe11va,
valora1va y su valor agregado.
La responsabilidad social empresarial va ms all del cumplimiento
de las leyes y las normas, dando por supuesto su respeto y su
estricto cumplimiento. En este sen1do, la legislacin laboral y las
norma1vas relacionadas con el medio ambiente son el punto de
par1da con la responsabilidad ambiental. El cumplimiento de estas
norma1vas bsicas no se corresponde con la Responsabilidad
Social, sino con las obligaciones que cualquier empresa debe
cumplir simplemente por el hecho de realizar su ac1vidad. Sera
ditcilmente comprensible que una empresa alegara ac1vidades de
RSE si no ha cumplido o no cumple con la legislacin de referencia
para su ac1vidad.

RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

Hacer negocios
basados
en principios ticos y
apegados a la ley
La importancia de buenas prc1cas de RSE Responsabilidad Social Empresarial (CSR
Corporate Social Responsability en ingls) enfocadas a la sostenibilidad, estn tomando
cada vez ms relevancia.

Fundamentacin terica.
La RSE como el equilibrio

Aspectos como compromiso con los clientes, cuidado del medio ambiente,
compromiso con la comunidad, entre otros, son la base de esta estrategia que
busca mantener a la empresa en el largo plazo y hacerla ms competitiva.

Obje1vo principal.
Radica en el
impacto positivo que
estas prcticas
generen en los
distintos mbitos
con los que una
empresa tiene
Relacin.

Aplicaciones como estrategias.

Estrategia de limpieza de empresa.
Empresas actualmente conocidas, como:
empresas verdes, comprome1das con el
medio ambiente.
Ejemplo: Bolsas ecolgicas - boletas o estados de
cuenta al mail Instalacin de canchas o reas
verdes en poblaciones vulnerables (coca-cola)
corridas familiares, etc.

Publico interesado.
Es importante reconocer que existen pblicos o actores con los que toda
empresa se interrelaciona. A estos, se les llama pblicos interesados.
Los pblicos interesados son todas aquellas personas a quienes el
negocio afecta y se ven impactados por la empresa de manera negativa o
positiva.

Orientaciones internas y/o externas.

La empresa puede orientar sus prcticas responsables hacia el interior
de la empresa o hacia fuera de la empresa. En cada caso ya sea interno o
externo, existen diferentes pblicos interesados hacia donde puede
focalizar su accin.

Pirmide de responsabilidad de la empresa.

Ejemplos.
www.essbio.cl
h{p://www.falabella.com/falabella-cl/
www.chilectra.cl
h{p://www.youtube.com/watch?
v=nWBZ6hLVd1Y
h{p://www.youtube.com/watch?
v=4u1XeDF1SLs

Huella de carbono.
Se conoce como huella de carbono a la totalidad de gases de efecto invernadero
(GEI) emitidos por efecto directo o indirecto de un individuo, organizacin, evento o
producto. Tal impacto ambiental es medido llevando a cabo un inventario de
emisiones de GEI o un Anlisis de ciclo de vida segn la tipologa de huella,
siguiendo normativas internacionales reconocidas, tales como ISO 14064, PAS
2050 o GHG Protocol entre otras. La huella de carbono se mide en masa de CO2
equivalente. Una vez conocido el tamao y la huella, es posible implementar una
estrategia de reduccin y/o compensacin de emisiones, a travs de diferentes
programas, pblicos o privados.

Dixido de carbono (CO2).

Consecuencias en las personas:
A partir de 0,1%, (1000 ppm), el CO2 se convierte en
uno de los factores de asma. Esta concentracin es el
mximo permitido para el diseo de sistemas de aire
acondicionado, en el interior de los edificios y de las
viviendas.
Por encima de 0,5%, (5000 ppm), es la exposicin
ocupacional mxima que se permite en la mayora de
los pases, y el mximo permitido para el diseo de
equipos de aire acondicionado en los aviones no debe
sobrepasarlo.
3 veces esa tasa (1,5 %, o 15000 ppm) es la exposicin
laboral mxima por un mximo de 10 minutos.
A partir de 4% de CO2 en el aire, (40000 ppm) se
alcanza el umbral de efectos irreversibles sobre la salud
(el umbral mnimo que obliga a una evacuacin
inmediata de los locales).
A partir del 10% y una exposicin superior a 10 minutos
sin un recurso de reanimacin rpida, se produce la
muerte.

Estndares u1lizados en la medicin de la Huella de

carbono

Huella de carbono de una organizacin. Se

analizan las emisiones de GEI de una
organizacin a lo largo de un ao o periodo
determinado, generando un inventario de las
mismas. Los estndares ms u1lizados son:
GHG Protocol e ISO 14064-1:2012
Huella de carbono de productos o servicios.
Se analizan todas las emisiones de GEI
realizadas durante el Ciclo de Vida del
producto o servicio analizado. Los estndares
ms u1lizados son: PAS 2050:2011, ISO/TS
14067:2013, con el apoyo de ISO 14040 e ISO
14044 para la elaboracin del Anlisis de
Ciclo de Vida.

Huella de carbono de una organizacin.

Emisiones de Alcance 1 tambin denominadas Emisiones
Directas. Son los gases de efecto invernadero emi1dos de
forma directa por la organizacin, por ejemplo por el uso de
combus1bles fsiles en maquinaria o vehculos propiedad de
la organizacin, por prdidas de gases refrigerantes, o por
reacciones qumicas durante los procesos produc1vos de la
organizacin.
Emisiones de Alcance 2 o Emisiones Indirectas por Energa.
Son los gases de efecto invernadero emi1dos por el productor
de la energa requerida por la organizacin. Dependen tanto
de la can1dad de energa requerida por la organizacin como
del Mix energ1co de la red que provee a la organizacin.
Emisiones de Alcance 3 tambin denominadas Otras
Emisiones Indirectas. Son las atribuibles a los productos y
servicios adquiridos por la organizacin, que a su vez habrn
generado emisiones previamente para ser producidos. Son las
ms ditciles de contabilizar debido a la gran can1dad de
productos y servicios u1lizados por las organizaciones y a la
dicultad en conocer los emisiones de estos productos o
servicios si no son aportadas por el propio productor.