DISEO ORGANIZACIONAL

ALBA LUCIA CHACON

FANNY DUARTE CIFUENTES
KAROL HERNANDEZ
ALEXANDRA SANCHEZ SABALA

FUNDACION EDUCATIVA COMERCIAL FUNDEC

ADMINISTRACION GENERAL
TECNICO LABORAL POR COMPETENCIAS EN GESTION HUMANA
FACATATIVA

2015
DISEO ORGANIZACIONAL

ALBA LUCIA CHACON

FANNY DUARTE CIFUENTES
KAROL HERNANDEZ
ALEXANDRA SANCHEZ SABALA

LUIS FERNANDO RODRIGUEZ GARCIA

Docente

FUNDACION EDUCATIVA COMERCIAL FUNDEC

ADMINISTRACION GENERAL
TECNICO LABORAL POR COMPETENCIAS EN GESTION HUMANA
FACATATIVA

2015

DISEO ORGANIZACIONAL

El diseo organizacional es el proceso de elegir una estructura de tareas,

responsabilidades y relaciones de autoridad dentro de las organizaciones. Se
pueden representar las conexiones entre varias divisiones o departamentos de
una organizacin e un organigrama.
Es el arte de organizar el trabajo y crear mecanismos de coordinacin que faciliten
la implementacin de la estrategia, el flujo de Procesos y el relacionamiento entre
las personas y la organizacin, con el fin de lograr productividad y competitividad.
El gran reto del diseo organizacional, es la construccin de una estructura y
puestos de trabajo, flexibles, sencillos alineados con estrategia, los procesos, la
cultura y el nivel de evolucin de la organizacin, con el fin lograr los resultados y
la productividad mediante la organizacin del trabajo y la distribucin adecuada de
las cargas laborales. Es un proceso, donde los gerentes toman decisiones, donde
los miembros de la organizacin ponen en prctica dicha estrategia. El diseo
organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos; hacia el
interior de su organizacin y hacia el exterior de su organizacin.
PRINCIPIOS DEL DISEO ORGANIZACIONAL
La divisin del trabajo, la departamentalizacin, la jerarqua y la coordinacin-tienen una larga tradicin en la historia del ejercicio de la administracin

La divisin del trabajo

Hace referencia al nmero de tareas distintas en que se distribuye el trabajo
necesario para la produccin de un bien o servicio, tareas que han de ser
realizadas por distintos trabajadores especializados en cada una de ellas.
Fragmentacin o descomposicin de una actividad productiva en sus tareas
ms elementales y su reparto entre diferentes personas, segn su fuerza
fsica, habilidad y conocimientos.
Segn Taylor
La correcta delimitacin y divisin de funciones es primordial para el buen
funcionamiento de la empresa. Se debe explicar claramente el trabajo que
cada colaborador debe desempaar. Adems, se debe aprovechar la
especializacin del personal para aumentar la eficiencia.
Segn Adam Smith, a tres causas principales:
1) aumenta la habilidad y destreza de los trabajadores;

2) ahorra la prdida de tiempo de pasar de una tarea a otra;

3) facilita la invencin y el uso de grandes mquinas que abrevian
considerablemente el trabajo y le permiten a un hombre realizar la labor de
muchos.
Si las tareas se dividen en pasos pequeos y discretos y si slo cada
trabajador es responsable de un paso, entonces es fcil que se presente la
enajenacin; es decir, la ausencia de una sensacin de control. Karl Marx
consideraba que este tipo de enajenacin tena su raz en la estructura de
clases de la sociedad. Como bien se sabe, a partir de las experiencias vividas,
el aburrimiento puede ser un producto secundario de las tareas especializadas
que se tornan repetitivas y poco gratificantes en lo personal.

La departamentalizacin
Proceso por el cual se agrupan, entre los rganos de una determinada
organizacin, actividades o funciones similares y, lgicamente,
relacionadas.
Los gerentes, con el objeto de seguir la pista de esta maraa de relaciones
formales de una organizacin, suelen preparar un organigrama que
describe la forma en que se divide el trabajo. En un organigrama los
cuadros representan la agrupacin lgica de las actividades laborales que
llamamos Departamentos. Por lo tanto la departamentalizacin es el
resultado de las decisiones que toman los gerentes en cuanto a que
actividades laborales, una vez que han sido divididas en tareas, se pueden
relacionar en grupos "parecidos". Como se puede suponer, existen muchas
variedades de trabajos y departamentos en las organizaciones y los
trabajos y departamentos de una organizacin sern diferentes que los de
otras.

La jerarqua
El organigrama y jerarqua de cargos debe estar claramente definidos y
expuestos. Desde gerentes a jefes de seccin, todos deben conocer a su
superior directo y se debe respetar la autoridad de cada nivel.

Jerarqua es el orden entre elementos de un conjunto, que los clasifica formando

un conjunto parcialmente ordenado. Puede aplicarse a personas, animales o
cosas, en orden ascendente o descendente, segn criterios de clase, poder, oficio,
categora, autoridad, o cualquier otro asunto que conduzca a un sistema de

clasificacin. En una determinada sociedad, es el orden de los elementos

existentes, ya sean polticos, sociales, econmicos, etc.

La coordinacin.

Establecer la armona entre todos los actos de una empresa de manera de facilitar
su funcionamiento y procurar el buen xito.
La coordinacin depende, directamente, de la adquisicin, la transmisin y el
procesamiento de la informacin. Cuanto mayor sea la incertidumbre sobre las
tareas que se coordinen, tanto mayor ser la necesidad de informacin. Por lo
tanto, es conveniente pensar que la coordinacin es cuestin de procesamientos
de informacin.
Podemos enfocar la coordinacin efectiva de las siguientes tres maneras:

Utilizar tcnicas bsicas de la administracin.

Ampliar las fronteras
Reducir la necesidad de coordinacin

ETAPAS DEL PROCESO DEL DISEO ORGANIZACIONAL

Identificacin de los usuarios de la entidad y las necesidades de servicio

Identificacin de los bienes o servicios que satisfacen estas necesidades
Diseo de los procesos para la produccin de los bienes y servicios sus
resultados e indicadores
Identificacin y conformacin de reas y unidades organizacionales que
llevarn a cabo las operaciones especificando el mbito de competencia
Determinacin del tipo y grado de autoridad de las unidades y su ubicacin
en los niveles jerrquicos
Definicin de los canales y medios de comunicacin
Determinacin de las instancias de coordinacin interna
Definicin de los tipos e instancias de relacin interinstitucional
Elaboracin del manual de organizacin, funciones y el manual de
Procesos

5. Organizacin eficaz y Cultura Organizacional

Organizar implica desarrollar una estructura intencional de papeles para un
desempeo eficaz. Para organizar se requiere de una red de centros de decisin y
comunicacin que coordinen los esfuerzos tendientes a lograr las metas del grupo
y de la empresa.

Cultura Organizacional es el patrn de comportamiento general, creencias

compartidas y valores comunes de los miembros de la organizacin. La cultura se
puede inferir de lo que dicen, hacen y piensan las personas dentro de un ambiente
organizacional.

5.1 Algunos errores en la Organizacin

Incapacidad para Planear en forma apropiada. Este tipo de errores ocurre

cuando la empresa no logra planificar en forma apropiada hacia un futuro
muy diferente del pasado o del presente. Al mirar hacia adelante, el
administrador debe determinar qu clase de estructura organizacional
cumplir mejor las necesidades futuras y que clase de personas le servir
mejor.
Incapacidad para Clarificar las Relaciones. La falta de claridad en ellas
significa falta de conocimiento de las tareas que deben desempear los
miembros de un equipo de la empresa, lo que causa fricciones, politiqueras
e ineficiencias.
Incapacidad para Delegar Autoridad. La sobrecarga de los altos ejecutivos
con detalles, la continua tarea de "apagar incendios" y "resolver crisis" y el
subdesarrollo de los administradores de los niveles inferiores son evidencia
de que el hecho de no delegar el grado apropiado de autoridad es
decididamente un error.
Incapacidad para Equilibrar la Delegacin. La alta gerencia debe conservar
alguna autoridad, en particular en lo referente a decisiones que afectan a
toda la empresa y, por lo menos, la suficiente para revisar los planes y el
desempeo de los subordinados.
Inadecuada correspondencia entre la Autoridad y Responsabilidad
asignada. Tan malo es la asignacin de autoridad sin hacer responsable a
una persona, como responsabilizar a personas por resultados sin darles la
autoridad para lograrlos. Lo ideal es buscar el equilibrio entre la autoridad y
responsabilidad que se otorga a los jefes.
Mal uso de la Autoridad Funcional. En la bsqueda de economas de
especializacin y debido a las ventajas de contar con una opinin
tcnicamente experta, con frecuencia los administradores exageran
indebidamente la importancia de los departamentos Staff y de servicios, a
expensas de los departamentos de lnea. Adems el principal peligro de
una exageracin de la autoridad funcional es la destruccin de la unidad de
mando.
Exceso y falta de Organizacin. Los administradores que complican
indebidamente la estructura al crear demasiados niveles ignoran que la
eficiencia exige que los gerentes supervisen tantos subordinados como

puedan. Los tramos estrechos de control quiz reflejen una comprensin

errnea del principio del tramo de administracin, la incapacidad gerencial
para minimizar los requerimientos de tiempo de las relaciones humanas
necesarias o la falta de tiempo para administrar. En la misma forma. La
multiplicacin de actividades o departamentos de Staff y de servicio puede
ser ocasionada por una delegacin inadecuada a los subordinados de lnea.
Por otra parte, tambin el exceso de comits puede ser indicios de una
organizacin deficiente.

Cultura Organizacional
La cultura es el patrn de comportamiento general, creencias compartidas y
valores comunes de los miembros. La cultura de una organizacin tiende a ser
estable y no cambiar con rapidez. Con frecuencia fija la imagen de la compaa y
establece reglas implcitas sobre la forma en que se deben comportar las
personas.
Los administradores, en especial los de nivel superior, crean el clima de la
empresa. Sus valores influyen en la direccin de sta. En muchas compaas
exitosas, los lderes corporativos, impulsados por sus valores , sirven como
modelos de los papeles a desempear, establecen los estndares para el
desempeo, motivan a los empleados, hacen que la compaa sea especial y
constituyen un smbolo. Por ejemplo, Edwin Land, el fundador de Polaroid, cre un
ambiente organizacional favorable para la investigacin y la innovacin. En la
planta Towanda, de Du Pont, instalada en Pensilvanya, el personal est
organizado en equipos de autodireccin. Los empleados tienen libertad para
establecer sus propios programas, solucionar sus problemas e incluso participar
en la seleccin de sus compaeros de trabajo.
La visin clara de un propsito comn fomenta el compromiso. Adems cuando el
personal participa en el proceso de toma de decisiones y ejerce la autodireccin y
el autocontrol, se siente comprometido con sus propios planes. Sin embargo es
necesario reforzar los valores adoptados mediante recompensas e incentivos
econmicos y morales.
As la cultura organizacional se manifiesta en:

Las formas en que la organizacin lleva a cabo sus actividades, trata a sus
empleados, clientes y la comunidad en general
El grado en que se permite la autonoma y la libertad en la toma de decisiones, el
desarrollo de nuevas ideas, y la expresin personal
Cmo se ejercita el poder y como fluye la informacin a travs de su jerarqua
La fuerza del compromiso de los empleados hacia los objetivos colectivos.

La autoridad es el derecho o capacidad de mandar, de hacerse obedecer, de

tomar decisiones que afecten a otros.

La responsabilidad es la obligacin de la persona de llevar a efecto las tareas que

le han sido asignadas.
TIPOS DE AUTORIDAD

Suelen distinguirse cuatro tipos diversos: los dos primeros de ndole jurdica,
forman el poder o la autoridad propiamente dicha; los dos ltimos forman mas bien
la autoridad moral que dan el prestigio, los conocimientos, etc., y son
complementos que deben darse en cualquiera de los dos bsicos.
https://www.youtube.com/watch?v=X2vHugmoz0U

Autoridad formal: Aquella que se recibe de un jefe superior para ser ejercida sobre
otras personas o subordinados.

La autoridad formal debe constituir necesariamente una cadena que, en el ultimo

termino, descanse en la persona (fsica o moral) de quien se deriva toda la
autoridad de la empresa; Cualquier rompimiento de esa cadena hara nulo el
ejercicio de dicha autoridad.

La autoridad formal puede ser a la vez de dos tipos:

Autoridad lineal
Autoridad Funcional

Ya sea que ejerza sobre una persona o un grupo de trabajo exclusivamente por un
jefe, o por varios que manden en el mismo grupo, cada uno para funciones
distintas.

Autoridad operativa: la que no ejerce directamente sobre las personas, si no que

da facultad para decidir sobre determinadas acciones: autoridad para comprar,
para cerrar una venta, para lanzar un producto, etc.

Estas decisiones deben ser respetadas y de algn modo obedecidas por otras
personas, pero directamente este tipo de autoridad se ejerce sobre actos y no
sobre personas.

Autoridad tcnica: aquella que se tiene en razn del prestigio, la experiencia, la

capacidad que dan ciertos conocimientos, tcnicos, prcticos, que una persona
posee en determinada materia. Es la autoridad del profesional, del tcnico o del
experto cuyas opiniones se admiten por reconocer capacidad y pericia.

Autoridad personal: la que poseen ciertos hombres en razn de sus cualidades

morales, sociales y psicolgicas, etc. Que los hace adquirir un ascendiente
indiscutible sobre los dems, aun sin haber recibido autoridad formal alguna.

PODER
El poder es la capacidad de ejercer control sobre una persona o grupo. Todo el
mundo tiene poder, sin embargo, las personas difieren en el tipo de poder que
poseen y la forma en que lo utilizan. En el lugar de trabajo, hay siete formas
comunes de poder: coercitivo, conexin, recompensa, legtimo, referente, de
informacin y de expertos
Poder coercitivo
Una persona capaz de castigar a otros por no seguir rdenes tiene poder
coercitivo. El poder coercitivo es ms eficaz cuando se usa con moderacin y
estratgicamente en ciertos casos, como la amenaza de rescisin de un empleado
que acosa sexualmente a un compaero de trabajo. Cuando el poder coercitivo se
utiliza sobre una base regular, sin embargo, el miedo y la disfuncin pueden
resultar. Debido a que el poder coercitivo se basa en la amenaza de algo negativo
y pone de relieve la posicin subordinada de un empleado de la organizacin, los
empleados obligados constantemente a menudo sienten resentimiento de sus
directivos a costa de la satisfaccin en el trabajo y la motivacin. Los empleados
con miedo al castigo pueden negarse a trabajar en tareas no establecidas en sus
contratos, y suelen resistirse a la colaboracin o la oferta de su opinin, y tienden
a evitar a su director.
Poder de conexin
El poder de conexin se obtiene al conocer y ser escuchado por personas
influyentes o ser percibido como tal por los dems. Si otros creen que una persona
es amigable con quienes tienen el poder, pueden estar ms dispuestos a hacer lo
que la persona pide, o esforzarse ms para complacer a esa persona. El aumento
de las conexiones y el dominio de las redes polticas conducen a un mayor
potencial de poder de conexin. Una persona con el poder de conexin, sin
embargo, no es respetada necesariamente por otros dentro de la organizacin,
sino que es un conducto utilizado para ganarse el respeto de los que ocupan
posiciones legtimas de autoridad dentro de la misma.

Poder de recompensa
El poder de recompensa proviene de la capacidad de dar recompensas a otros
empleados. Las recompensas no siempre son monetarias, tales como la mejora
de las horas de trabajo y las palabras de alabanza. Cuando las recompensas se
dan estratgicamente, pueden ser un aliciente importante. Cuando las

recompensas se dan con demasiada frecuencia o al azar, sin embargo, pueden

tener un impacto negativo de tal manera que los empleados pueden comenzar a
centrarse en el logro de beneficios ms que en la realizacin de la obra que los
ocupa.
Poder legtimo
El poder legtimo viene cuando los empleados creen que una persona puede dar
rdenes sobre la base de su posicin dentro de la organizacin, por ejemplo,
cuando un gerente ordena a los miembros del personal completar una tarea y
cumplen porque las rdenes venan de su superior. El poder basado en la posicin
no siempre es eficaz, ya que est basado en un ttulo ms que en el respeto. En
ltima instancia, la falta de colaboracin puede ser el resultado.
Poder referente
Las personas que son del agrado y respeto de otros empleados y a quienes
desean emular tienen poder referente. Los supervisores que predican con el
ejemplo, tratan a los empleados con respeto, buscan su colaboracin y ganarse su
confianza poseen este tipo de poder. Este poder a menudo toma tiempo para
desarrollarse y no puede ser un medio eficaz de poder en las organizaciones con
numerosos empleados a corto plazo o un volumen alto de devoluciones.
Poder informativo
Las personas con acceso a informacin valiosa poseen poder informativo. En los
programas despus de la escuela, por ejemplo, los instructores que trabajan con
jvenes estudiantes y conocen a sus familias saben ms que el director que no
trabaja directamente con ellos diariamente. El director, en este caso, necesita
informacin de los estudiantes y sus familias del personal. Estos miembros del
personal poseen poder informativo. Este poder puede ser rpidamente fugaz, ya
que, una vez que se comparte la informacin necesaria, el poder de la persona se
ha ido.
Poder de experto
Cuanto mayor es el conocimiento o conjunto de habilidades especializadas de una
persona, mayor ser su potencial para poder experto. Las personas pueden
obtener poder sobre la base de la percepcin de su mayor conocimiento de la
tarea que otros empleados. En varios casos, los empleados con poder de experto
son superados por otros. Los expertos en tecnologa estn tpicamente en esta
situacin. Por ejemplo, si el equipo del CEO no est funcionando correctamente, el
CEO probablemente escuche lo que el tcnico informtico recomienda que se
debe hacer para solucionar el problema. A medida que la informacin se comparte
y ms empleados obtienen los mismos conocimientos o habilidades, el poder
experto tiende a disminuir con el tiempo.

5. Organizacin eficaz y Cultura Organizacional

Organizar implica desarrollar una estructura intencional de papeles para un
desempeo eficaz. Para organizar se requiere de una red de centros de decisin y
comunicacin que coordinen los esfuerzos tendientes a lograr las metas del grupo
y de la empresa.

Cultura Organizacional es el patrn de comportamiento general, creencias

compartidas y valores comunes de los miembros de la organizacin. La cultura se
puede inferir de lo que dicen, hacen y piensan las personas dentro de un ambiente
organizacional.

5.1 Algunos errores en la Organizacin

Incapacidad para Planear en forma apropiada. Este tipo de errores ocurre

cuando la empresa no logra planificar en forma apropiada hacia un futuro
muy diferente del pasado o del presente. Al mirar hacia adelante, el
administrador debe determinar qu clase de estructura organizacional
cumplir mejor las necesidades futuras y que clase de personas le servir
mejor.
Incapacidad para Clarificar las Relaciones. La falta de claridad en ellas
significa falta de conocimiento de las tareas que deben desempear los
miembros de un equipo de la empresa, lo que causa fricciones, politiqueras
e ineficiencias.
Incapacidad para Delegar Autoridad. La sobrecarga de los altos ejecutivos
con detalles, la continua tarea de "apagar incendios" y "resolver crisis" y el
subdesarrollo de los administradores de los niveles inferiores son evidencia
de que el hecho de no delegar el grado apropiado de autoridad es
decididamente un error.
Incapacidad para Equilibrar la Delegacin. La alta gerencia debe conservar
alguna autoridad, en particular en lo referente a decisiones que afectan a
toda la empresa y, por lo menos, la suficiente para revisar los planes y el
desempeo de los subordinados.
Inadecuada correspondencia entre la Autoridad y Responsabilidad
asignada. Tan malo es la asignacin de autoridad sin hacer responsable a
una persona, como responsabilizar a personas por resultados sin darles la
autoridad para lograrlos. Lo ideal es buscar el equilibrio entre la autoridad y
responsabilidad que se otorga a los jefes.
Mal uso de la Autoridad Funcional. En la bsqueda de economas de
especializacin y debido a las ventajas de contar con una opinin
tcnicamente experta, con frecuencia los administradores exageran
indebidamente la importancia de los departamentos Staff y de servicios, a

expensas de los departamentos de lnea. Adems el principal peligro de

una exageracin de la autoridad funcional es la destruccin de la unidad de
mando.
Exceso y falta de Organizacin. Los administradores que complican
indebidamente la estructura al crear demasiados niveles ignoran que la
eficiencia exige que los gerentes supervisen tantos subordinados como
puedan. Los tramos estrechos de control quiz reflejen una comprensin
errnea del principio del tramo de administracin, la incapacidad gerencial
para minimizar los requerimientos de tiempo de las relaciones humanas
necesarias o la falta de tiempo para administrar. En la misma forma. La
multiplicacin de actividades o departamentos de Staff y de servicio puede
ser ocasionada por una delegacin inadecuada a los subordinados de lnea.
Por otra parte, tambin el exceso de comits puede ser indicios de una
organizacin deficiente.

Cultura Organizacional
La cultura es el patrn de comportamiento general, creencias compartidas y
valores comunes de los miembros. La cultura de una organizacin tiende a ser
estable y no cambiar con rapidez. Con frecuencia fija la imagen de la compaa y
establece reglas implcitas sobre la forma en que se deben comportar las
personas.
Los administradores, en especial los de nivel superior, crean el clima de la
empresa. Sus valores influyen en la direccin de sta. En muchas compaas
exitosas, los lderes corporativos, impulsados por sus valores , sirven como
modelos de los papeles a desempear, establecen los estndares para el
desempeo, motivan a los empleados, hacen que la compaa sea especial y
constituyen un smbolo. Por ejemplo, Edwin Land, el fundador de Polaroid, cre un
ambiente organizacional favorable para la investigacin y la innovacin. En la
planta Towanda, de Du Pont, instalada en Pensilvanya, el personal est
organizado en equipos de autodireccin. Los empleados tienen libertad para
establecer sus propios programas, solucionar sus problemas e incluso participar
en la seleccin de sus compaeros de trabajo.
La visin clara de un propsito comn fomenta el compromiso. Adems cuando el
personal participa en el proceso de toma de decisiones y ejerce la autodireccin y
el autocontrol, se siente comprometido con sus propios planes. Sin embargo es
necesario reforzar los valores adoptados mediante recompensas e incentivos
econmicos y morales.
As la cultura organizacional se manifiesta en:

Las formas en que la organizacin lleva a cabo sus actividades, trata a sus
empleados, clientes y la comunidad en general

El grado en que se permite la autonoma y la libertad en la toma de decisiones, el

desarrollo de nuevas ideas, y la expresin personal
Cmo se ejercita el poder y como fluye la informacin a travs de su jerarqua
La fuerza del compromiso de los empleados hacia los objetivos colectivos.

La autoridad es el derecho o capacidad de mandar, de hacerse obedecer, de

tomar decisiones que afecten a otros.

La responsabilidad es la obligacin de la persona de llevar a efecto las tareas que

le han sido asignadas.
TIPOS DE AUTORIDAD

Suelen distinguirse cuatro tipos diversos: los dos primeros de ndole jurdica,
forman el poder o la autoridad propiamente dicha; los dos ltimos forman mas bien
la autoridad moral que dan el prestigio, los conocimientos, etc., y son
complementos que deben darse en cualquiera de los dos bsicos.
https://www.youtube.com/watch?v=X2vHugmoz0U

Autoridad formal: Aquella que se recibe de un jefe superior para ser ejercida sobre
otras personas o subordinados.

La autoridad formal debe constituir necesariamente una cadena que, en el ultimo

termino, descanse en la persona (fsica o moral) de quien se deriva toda la
autoridad de la empresa; Cualquier rompimiento de esa cadena hara nulo el
ejercicio de dicha autoridad.

La autoridad formal puede ser a la vez de dos tipos:

Autoridad lineal
Autoridad Funcional

Ya sea que ejerza sobre una persona o un grupo de trabajo exclusivamente por un
jefe, o por varios que manden en el mismo grupo, cada uno para funciones
distintas.

Autoridad operativa: la que no ejerce directamente sobre las personas, si no que

da facultad para decidir sobre determinadas acciones: autoridad para comprar,
para cerrar una venta, para lanzar un producto, etc.

Estas decisiones deben ser respetadas y de algn modo obedecidas por otras
personas, pero directamente este tipo de autoridad se ejerce sobre actos y no
sobre personas.

Autoridad tcnica: aquella que se tiene en razn del prestigio, la experiencia, la

capacidad que dan ciertos conocimientos, tcnicos, prcticos, que una persona
posee en determinada materia. Es la autoridad del profesional, del tcnico o del
experto cuyas opiniones se admiten por reconocer capacidad y pericia.

Autoridad personal: la que poseen ciertos hombres en razn de sus cualidades

morales, sociales y psicolgicas, etc. Que los hace adquirir un ascendiente
indiscutible sobre los dems, aun sin haber recibido autoridad formal alguna.