METODOLOGIA 6 SIGMA

LUIS GABRIEL ROMERO

Por donde empezar?

IMPLEMENTANDO LA METODOLOGIA DE
OPTIMIZACION
- Definir: FOCO
- Medir: Recolectar datos o validar la
CONFIABILIDAD del sistema de medicin
Analizar: Identificar las causas que determinan el
desempeo del proceso. INGENIERIA Y ANALISIS
ESTADISTICO de procesos.
-

- Mejorar: Priorizar las acciones de mejora, atacar

causa real. Anlisis COSTO BENEFICIO.
-

- Controlar: Asegurar el resultado obtenido y

MANTENERLOS en el tiempo.

1. Definir

5.

2. Medir

Controlar

DMAMC

4.

3.

Mejorar

Analizar

DEFININIR

Anlisis del Plan Estratgico

Es el momento
Oportuno para esta
iniciativa?
SA
8000

ISO
9001

SIG
COPC
OHSAS
18001

ISO
14001

CLIENTE
PROCESO
RENTABILIDAD

Desde la perspectiva de
Rentabilidad
Disminuir costos operacionales
Disminuir gastos
Disminuir necesidades de capital de trabajo
Eliminar costos de no calidad (Reprocesos)

Es decir mayor rentabilidad

Desde la perspectiva de Proceso:

Eliminacin de cuellos de botella o restricciones de
proceso
Procesos Mas Agiles
Disminucin de fallas
Eliminacin de actividades que no agregan valor
Optimizacin de flujos de proceso
Mejorar calidad
Mejorar interaccin entre reas - ANS

Es decir . mayor productividad

Desde la perspectiva del cliente

Mejorar la satisfaccin del cliente
interno y externo.
Disminuir las quejas y reclamos
Entregarle un mayor valor al cliente,
facilitndole la vida, con procesos simples,
giles, de alta calidad y de bajo costo

Para lograr.. Mas ventas y clientes

ms leales

Fuentes de proyectos de Optimizacin

Estrategia de la Empresa
(Planeacin estratgica,
BSC, Benchmarking,
diagnsticos recientes)

Conocimiento sobre el cliente

(investigaciones, focus group, comprador
incgnito, auditorias, reclamos , informacin
del front office)

Proyectos de
Optimizacin
Conocimiento de los
procesos

Problemas con
proveedores

Estructura de Costos

Informes de Auditoras,
indicadores

Caractersticas de los proyectos

Trabajo focalizado, con alcance y objetivo claramente definido;

Mtrica robusta para comparacin del antes y el despus, lo mismo que

para el seguimiento del asunto a largo plazo;

Enfoque financiero en los beneficios del proyecto;

Solucin enfocada en las causas reales del problema, basadas en el

entendimiento de las relaciones de causa y efecto y validadas por
hechos y datos;

Definicin de prioridades basada en que los resultados sean obtenidos

con el mnimo de inversin en tiempo y costo;

Implantacin de mejoras sostenibles por un tiempo mayor y reevaluadas

sistemticamente.

Conduccin disciplinada del proyecto a travs de etapas claramente

definidas (DMAMC)

Seleccin de proyectos
Factores que deben ser considerados para definicin de los
proyectos:
1.

Debe estar absolutamente claro el problema que queremos

resolver o la oportunidad que queremos explotar.

2.

Los proyectos deben estar perfectamente alineados con las

estrategia definida por la empresa y sus objetivos de
desempeo.

Seleccin de proyectos
3.

Cada proyecto necesita tener indicadores apropiados que puedan

demostrar su evolucin. Esos indicadores deben ser cuidadosamente
definidos y si es posible, deben ser recolectados datos histricos de los
mismos, evaluando siempre la calidad de los sistema de medicin.

5.

El alcance del proyecto debe ser determinado de forma que no tenga

duracin excesiva (MAXIMO de 4 a 6 meses).

6.

Hay que evitar proyectos en procesos que sufrirn alteraciones

significativas en un periodo prximo, que puedan limitar el impacto
de las mejoras.

Seleccin de proyectos
7.

Los recursos necesarios para la implementacin de la metodologa,

medicin o de las potenciales soluciones, deberas estar disponibles.

8.

Deben ser evitados proyectos en asuntos que en el momento estn

siendo abordados en otros proyectos o trabajos de mejora.

Seleccin de proyectos
9.

La estimacin de los beneficios financieros del proyecto,

basadas en la mejora del rendimiento de las mtricas del
proceso, deben indicar gran posibilidad de que la meta
financiera del proyecto ser alcanzada.

10.

Proyectos con soluciones predefinidas que requieran ms

anlisis deben ser conducidos preferiblemente por Gerentes
de Proyectos. Debemos enfocar a los lderes de proyecto en
problemas cuyas soluciones requieran ms anlisis.

Seleccin de proyectos
11.

Hay que evitar proyectos en que la mayora de las acciones de mejora

tiendan a ser direccionadas hacia reas proveedoras. En este caso, el
proyecto deber ser hecho directamente en el rea que presenta esas
oportunidades.

12.

Hay que poner atencin para evitar proyectos direccionados hacia

problemas estructurales. En este caso el alcance puede tornarse muy
grande.

DEFINIR
Esta fase tiene por objetivo establecer los elementos
relativos al proyecto:

Por

qu conducir este proyecto?

Cul

es el problema a resolver?

Qu

objetivos se quieren alcanzar?

Cules
Cul

Definir

son los beneficios financieros estimados?

ser el equipo asignado al proyecto?

Medir

Analizar

Mejorar

Controlar

DEFINIR

Algunos elementos son importantes para definir un proyecto:

Justificacin: Cul es el problema que queremos resolver u oportunidad

que queremos explotar y el impacto de este en el negocio. Siempre que sea
posible, expresarlo de forma cuantitativa o an financiera.

Objetivo: Estado final que queremos alcanzar a travs de la planificacin y

ejecucin del proyecto. Evitar palabras como estandarizar o mejorar sin un
contexto claro.

Alcance: Franja de responsabilidad que estamos asumiendo en nuestro

proyecto. Normalmente debe aclarar clientes involucrados, productos y
servicios, departamentos, inicio y fin de los procesos contemplados.

Mtricas de proceso: Indicador o indicadores (Ys) que podemos adoptar

para realizar el seguimiento al proyecto y confirmar su eficacia. Estos
indicadores deber ser medidos por lo menos una vez al mes.

Definir

Medir

Analizar

Mejorar

Controlar

DEFINIR

Algunos elementos son importantes para definir un proyecto:

Mtricas financieras: Mediciones que permiten asociar la

evolucin de las mtricas de proceso a los resultados de la
empresa.

Metas cuantitativas: Metas para las mtricas de proceso y si es

posible para las financieras (esta definicin puede ser
postergada para el anlisis, en caso que no haya datos
suficientes).

Equipo de trabajo: Cuales reas de la empresa deben tener

representantes en el equipo del proyecto (puede haber un
equipo base de 3 a 5 personas adems del Lder de Proyecto, y
un equipo expandido con personas que tengan participacin
espordica)
Definir

Medir

Analizar

Mejorar

Controlar

Roles en Seis Sigma

Champions

Lderes de Proyecto

Dueos de los procesos

Miembros del equipo de trabajo

Planeacin - Finanzas

Consultora

Lder de Seis Sigma

22

Elementos para la Carta de Proyecto

Nombre del Proyecto
Justificacin: qu problemas queremos resolver y cul ser el impacto en el
negocio;
Objetivo: cul es el estado final que queremos alcanzar;
Meta: propuesta de mejora del proceso ( cuantitativo );
Alcance: cules son los lmites del proyecto y reas involucradas;
Mtrica de Proceso: cul indicador que utilizaremos para seguir l a eficacia
del proyecto;
Mtrica Financiera: cul indicador utilizaremos para seguir la contribucin
financiera del proyecto.
Equipo: personas que sern formalmente involucradas en el proceso;

Definir

Medir

Analizar

Mejorar

Controlar

Definir
23

Actividades

Herramientas

Identificar a los Clientes

(internos Externos);
Comprender las necesidades
de los Clientes (Internos
Externos);

Encuestas de satisfaccin

Determinar CTQs;

Anlisis reclamos

Identificar el Proceso en que el

CTQ est incluido;

Anlisis Plan Estratgico

Conocer Proceso y elaborar el

MAPA;
Seleccionar a las personas;
Iniciar montaje de Carta de
Proyecto (Nombre, Problema,
Justificacin, Objetivo, Alcance)
Definir

Medir

Focus Group

Matriz de Valoracin
Documentacin de procesos
Defectos por oportunidad. Nivel
Sigma, Capacidad

Analizar

Mejorar

Controlar

 ENTIENDA LA NECESIDADES DE SU CLIENTE

1. Dimensiones de la calidad del servicio (atributos) o producto
Identificacin de Atributos o dimensiones del servicio

Disponibilidad, Accesibilidad
Cortesa
Agilidad
Confianza
Comunicabilidad
Especificaciones

Focus Group

Definir

Medir

Analizar

Mejorar

Controlar

24

 ENTIENDA LA NECESIDADES DE SU CLIENTE

2. Requisitos del Cliente o Servicio esperado

Identificacin del grado de importancia que los clientes dan a los

diversos atributos o dimensiones.

Correlacin de variables, Preguntando

Definir

Medir

Analizar

Mejorar

Controlar

25

 ENTIENDA LA NECESIDADES DE SU CLIENTE

3. Factores de Influencia

Identificacin y anlisis de los factores de influencia

Comunicacin "boca a boca

Necesidades personales por referencia de la industria, experiencias
pasadas con proveedor
Comunicaciones externas

Definir

Medir

Analizar

Mejorar

Controlar

 ENTIENDA LA NECESIDADES DE SU CLIENTE

4. Servicio Percibido y Evaluacin de la Calidad del Producto entregado o Servicio

Prestado

Percepcin de la calidad del Servicio (Para las dimensiones identificadas)

Diferencia entre la clasificacin que dieron para la calidad recibida y la calidad
que esperaban recibir.
Calidad objetiva Vs calidad subjetiva
Tcnica: Entrevistas telefnica, personales por intercepcin, aleatorias, estratificadas,
etc

Definir

Medir

Analizar

Mejorar

Controlar

ALTA

1818

MEJORAR
1616
2

12

MEDIA

12

7
17
17 10
19

10
5

19

5
6

33

BAJA

IMPORTANCIA

MANTENER

15
15

88
14

BUENO

[1] A que brinda variedad en los productos ofrecidos

[2] A la relacin costo / beneficio
[3] A que cuenta con asesores capacitados
[4] A que cuenta con asesores con conocimiento del negocio del cliente
[5] A que ofrece una frecuencia de visitas adecuada
[6] A que ofrece nuevas soluciones para su empresa
[7] Al cumplimiento de la promesa de ventas
[8] Al cumplimiento de los tiempos acordados de instalacin
[9] A que el Call Center (018000910999) est capacitado para
atender sus inquietudes

[10]
[11]
[12]
[13]
[14]
[15]
[16]
[17]
[18]
[19]

11

11

13

REGULAR

comptencia
Nosotros
13
14

MUY BUENO

A que responde rpidamente a sus inquietudes

A que brinda un servicio telefnico con calidad
A que da soluciones de forma definitiva a sus requerimientos escritos
A que entrega facturas oportunamente
A que entrega facturas con calidad
Al cumplimiento de los niveles de servicio contratados
A la calidad en el soporte tcnico
A la oportunidad en el soporte tcnico
A la calidad del mantenimiento ofrecido
A la oportunidad en el mantenimiento ofrecido

Seleccin de proyectos
Matriz de Priorizacin

Peso
ABC
EFG
XYX
WKZ

Potencial de
los
beneficios

Alineamiento
con la
estrategia

4
3
4
4
1

5
5
3
4
2

1 bajo retorno poco alineado

5 alto retorno muy alineado

Resultado Y

4,1
3,4
4,0
1,6

Uso de la
Otros
Finalizacin
metodolog esfuerzos
a trmino
a
en curso

Recursos
disponibles

Soluciones
predefinidas

Resultado X

Posibilidad
de medir
beneficios
($)

3,8
3,9
3,1
3,9

5,0
5,0
2,0
3,0

4
3
3
4
5

4
4
5
3
2

2
4
5
3
2

3
3
4
3
5

3
5
3
2
5

difcil

poco uso

hay

no hay

difcil medir

fcil

mucho uso

no hay

hay

no

fcil medir

DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO

(Cdigo)
Vigencia:

(dd/mm/aa)

Versin No:

( NOMBRE DEL PROCESO)

#
AREA
CARGO

INICIO

Actividad

No
Pregunta?

Si

(cdigo del proceso

procedimiento)
(nombre del proceso
procedimiento)

FIN

EMPRESA
Elaborado por:
Aprobado por:

MEDIR
Esta fase tiene por objetivo:

Identificar y seleccionar las variables del

proceso que condicionan su resultado.

Evaluar el desempeo actual del proceso,

utilizando datos vlidos.

Definir

Medir

Analizar

Mejorar

Controlar

MEDIR
32

Recolectar datos e informacin a respecto de la oportunidad que

trabajaremos y sobre las variables que puedan afectar esa oportunidad.
Investigar datos histricos disponibles sobre el desempeo actual del
proceso, dando nfasis a las mtricas de procesos definidas.
Confirmar la confiabilidad del sistema de medicin.
En caso de ser necesario ms datos, verificar la viabilidad de las
mediciones;
Si es necesario, implementar recoleccin de datos sobre el desempeo
del proceso, definiendo el sistema de medicin (criterios, muestreo y
estndares)

MEDIR
33

Herramientas:
SIPOC
Planillas de recoleccin de datos (Ejercicio la Pista)
Anlisis del Sistema de Medicin
Histograma
Estadstica Descriptiva
Pruebas R&R (Repetitividad y reproductividad del sistema de
medicin)

Diagrama SIPOC
34

Diagrama utilizado para tener una visin macro del proceso, establece:
1)Quines son los proveedores;
2)Quines son los clientes;
3)Cules son las reas involucradas;
4)Cules son los lmites de actuacin del proceso.
Suppliers
Proveedor

Inputs
Entrada

Process
Proceso

Outputs
Salida

Customers
Cliente

Ejemplo de SIPOC
35

Empresa: Servicios de Aseo Don Limpin

Proceso: Servicio de Aseo de Baos
Proveedor

rea de
compras y
despachos
rea
administrativa

Entrada

EPP
Desinfectante
Avisos de sealizacin
Trapeador
Escoba
Bolsas
Jabon
Planilla de limpieza
Paos abrasivos
Ambientados

Proceso

Salida

Instalar avisos de
Baos, paredes y
peligro
pisos limpios y
Usar EPP
desinfectados
Recoger mugre pesa
Ambiente
Barrer
agradable
Utilizar
desinfectantes baos Espejos sin
manchas
y dejar actuar
Lavar espejos y
paredes
Descargar baos
Lavar y trapear
pisos

Cliente

Usuario
final

Herramientas Grficas - Histograma

36

Definicin:
Es un grfico de barras que representa la frecuencia con que
datos cuantitativos de una muestra o poblacin estn
distribuidos en subfranjas dentro de una muestra.

A medida que contamos con ms datos recolectados, hay

una tendencia natural de que el histograma represente
estos datos se aproxime a una Distribucin Normal , o
curva de Gauss, con formato semejante al de una
campana

Histograma Construccin Manual

37

A partir de los datos recolectados, calcule el Intervalo (I), sustrayendo

del mayor valor tabulado el menor valor tabulado.

I = Vmx - Vmn

Determine el Nmero de Clases (N) en funcin de la tabla que se

presenta. El nmero de clases equivale a la cantidad de barras en el
histograma.

Determinar la Amplitud de las Clases (A):

A = I/N

Histograma Construccin Manual

38

Determinada la amplitud de las clases, debemos sumar ese valor A al

valor mnimo Vmin, determinando el lmite de la 1 clase.
Sumando a ese nmero nuevamente la amplitud A del intervalo,
obtendremos el lmite de la 2 clase, y as sucesivamente.

Contar cuantos datos contiene cada intervalo. La cantidad de datos ser

proporcional a la altura de la barra que representa cada clase.
Debe ser utilizada una escala coherente para el grfico, y en este debe
quedar clara cul es la unidad utilizada y cuales son los intervalos de
cada clase.

Herramientas Grficas Histograma

39

Consejos:

En el Histograma pueden tambin ser colocada la lnea demostrando los

valores especificados, como por ejemplo tolerancia;
En el caso de que sean calculados los promedios y desvo-estndar, esos
valores tambin pueden estar representados en el Histograma;
En caso que haya dudas sobre si los datos presentes en un Histograma
son una Distribucin Normal, es posible que sean hechos algunos clculos
matemticos que comprueben esa normalidad;
Cuando el formato del Histograma aparenta dos o ms Distribuciones
Normales prximas, decimos que existen dos o ms familias y es
prudente que sea hecha una estratificacin de esos datos.

Herramientas Grficas Histograma

40

Ejemplo: El formato del Histograma indica la existencia de dos o ms

Distribuciones Normales prximas.
Histogram of Tecla t1
16
14

Frequency

12
10
8
6
4
2
0

19,88

19,92

19,96
20,00
Tecla t1

20,04

20,08

EJERCICIO

Construir el Histograma para el

ejercicio La Pista

Definir

Medir

Analizar

Mejorar

Controlar

Anlisis del Sistema de Medicin

42

El objetivo del Anlisis del Sistema de Medicin es asegurar que los

datos que sern analizados son confiables.
INDICADOR 1
CRITRIOS
UTILIZADOS
FUENTE DE
DATOS
LIMITACIONES
DEL SISTEMA DE
MEDICIN

AJUSTES DEL
SISTEMA DE
MEDICIN

INDICADOR 2

INDICADOR N

ANALIZAR
.

Datos

Estadstica

Proceso

Ingeniera

Anlisis

Esta fase tiene por objetivo:

Identificar

cules son las pocas variables (causas) que

determinan el funcionamiento del proceso y, como
consecuencia, su desempeo.

ANALIZAR
44

Analizar grfica y estadsticamente los datos

obtenidos;
Responder a las preguntas sobre las relaciones
causa-efecto del proceso;
Estructurar o estratificar los datos y completar el
anlisis grfico;

Analizar
45

Herramientas:
Grficos en general
Brainstorming
Diagrama de Pareto

Ishikawa
Correlacin
Grficos de control

Grfico de Sectores - lineas

46

Grfico utilizado para presentar los datos en forma de sectores;

Muestra la proporcin de un sector en relacin al todo.
Exemplo:
PRODUTOS VENDIDOS
Ejemplo: PRODUCTOS
VENDIDOS
5%
30%

50%
10%
5%
Speedy

DDR

SLDD

LIRA

FRAME RELAY

Atencin: Este grfico en 3 dimensiones perjudica la nocin de

proporciones entre las partes del todo.

47

Lluvia de ideas
La lluvia de ideas es una tcnica de grupo para generar ideas en un ambiente
de trabajo relajado.

Pasos para su realizacin

Se define el tema o el problema.
Se nombra un conductor del ejercicio
Antes de comenzar la tormenta de ideas, explicar las reglas.
Se generan ideas libremente sin sacar conclusiones en esta etapa.
Se listan las ideas, sin repetirlas. No se critican.
El ejercicio termina cuando ya no existen nuevas ideas
Se analizan, evalan y organizan las ideas, para valorar su utilidad
en funcin del objetivo que pretenda lograr con el empleo de esta
tcnica.

48

Diagrama Causa-Efecto

(Espina de pescado-Ishikawa)

Un diagrama de Causa y Efecto es la representacin de varios elementos

(causas) de un sistema que pueden contribuir a un problema (efecto). Es una
herramienta efectiva para estudiar procesos y situaciones.
Categoria

Categoria

Categoria

Efecto
Categoria

Categoria

Categoria

Cundo se utiliza?
Es utilizado para identificar las posibles causas de un problema especfico.
La naturaleza grfica del diagrama permite que los grupos organicen
grandes cantidades de informacin sobre el problema y determinar
exactamente las posibles causas. Finalmente, aumenta la probabilidad
de identificar las causas principales.

49

Diagrama Causa-Efecto

(Espina de pescado)

Pasos para su realizacin

Identificar el problema. El problema (efecto) deber ser especfico y concreto. Esto
causar que el nmero de elementos en el Diagrama sea muy alto.

Registrar la frase que rene el problema. Escribir el problema identificado en la

parte extrema derecha del papel.
Dibujar y marcar las espinas principales. Las espinas principales representan las
categoras de recursos o factores causales. No existen reglas sobre qu
categoras o causas se deben utilizar, pero las ms utilizadas por los
equipos son los materiales, mtodos utilizados, mquinas y/o personas.
Realizar una lluvia de ideas de las causas del problema. Las ideas generadas en
este paso guiarn la seleccin de las causas de raz. Es importante que
solamente las causas, y no soluciones del problema sean identificadas. Para
asegurar que su equipo est al nivel apropiado de profundidad, se deber
hacer frecuentemente la pregunta Por Qu para cada una de las causas
iniciales mencionadas.
Identificar los candidatos para la causa ms probable

50

Diagrama Causa-Efecto

(Espina de pescado)

...Pasos

El anlisis se puede complementar con los siguientes pasos:

Dibujar la versin final en un tamao ms grande.

Exhibir el diagrama en una zona de alto trfico o en una cartelera con una
invitacin para ser estudiado por otros y para que agreguen sus
ideas en Post-it en las categoras respectivas.
Despus de un perodo especfico de tiempo el diagrama se retira y se
revisa para incluir la informacin adicional. Un diagrama completo
ms pequeo se publica nuevamente con una nota de
agradecimiento. Es este momento, el equipo avanza al siguiente
paso para una anlisis ms profundo, y para reunir datos
adicionales.

Ejemplo
51

MEDICIN

MANO DE OBRA

Mostrador instantneo
inservible

MATERIAL

Combustible adulterado
Chofer mal entrenado
Aceleracin innecesaria
Frenadas innecesarias
Solo utiliza la 1 y 2 marchas

Alto consumo
de combustible
Ruta con hoyos
Exceso de Subidas
Regin con mucho viento

M.AMBIENTE

MTODO

Tanque de combustible con hoyos

Mezcla errada de
combustible

4 marcha no funciona
Motor daado

MQUINA

EJERCICIO

Reunirse en los Grupos y realizar

Ishikawa para la Pista

53

Diagrama de relacin
El diagrama de relacin permite aclarar las causas y sus relaciones para identificar,
confirmar y seleccionar las causas originales ms importantes que afectan un
problema de anlisis.

Pasos para su realizacin

Escribir la descripccin especfica del problema en una tarjeta y colocarla en el centro de una
hoja grande de papel.
Escribir las posibles causas que afecten el problema en forma simple y clara. Escribir una causa
por tarjeta.
Leer todas las tarjetas y agrupar las semejantes. Colocar las tarjetas lado a lado en la hoja de
papel sin sobreponerlas.
Organizar las tarjetas de acuerdo con la relacin causa-efecto: dividir las tarjetas en primero,
segundo, tercero y cuarto nivel de causas, colocando cada rango un poco ms lejos del problema.
Determinar las relaciones entre todas las tarjetas, estudiando la agrupacin de las tarjetas para
entender las relaciones entre los grupos de tarjetas para que pueda organizar las relaciones
causa-efecto.
Hacer diagrama de relaciones
Identificar las causas principales.

54

Herramienta utilizada para profundizarnos ms en las

posibles causas apuntadas en el Ishikawa o en la Matriz de
Priorizacin;
Causa Raz
1 Porqu

Porque hay
muchas
visitas
improductivas

Demora para
Instalacin
De internet

Porque el
proceso tiene
que volver para
las reas de soporte
muchas veces
antes de la
instalacin

2 Porqu

3 Porqu

Porque existen
modems con
defecto durante la
instalacin

Porque fueron
transportados
de manera
inadecuada

Porque no hay
una especificacin
para los envases
correctos para
transporte

Porque no
se verifica la
disponibilidad
del cliente al
asignar al tcnico

Porque el
procedimiento no
prev inclusiones
en la agenda

Porque no se encuentra
al cliente en su
casa

Porque faltan
datos sobre el
cliente
Porque faltan
datos sobre el
producto

Pedidos
insertados
sin todos
los campos

No hay una
validacin de
consistencia
de los datos en el
sistema

55

Grfica de Pareto
El principio de Pareto afirma que en todo grupo de elementos o factores
que contribuyen a un mismo efecto, unos pocos son responsables de la
mayor parte de dicho efecto (20% - 80%). El anlisis de pareto es una
comparacin cuantitativa y ordenada (jerarquizada) de elementos o
factores segn su contribucin a un determinado efecto.

Pasos para su realizacin

Identificar el problema a analizar.

Preparacin de los datos y clculo de las contribuciones parciales y totales.

Ordenar los elementos o factores incluidos en el anlisis.

Calcular el porcentaje y el porcentaje acumulado, para cada elemento de la

lista ordenado.

Dibujar un grfico de barras que representa el efecto de cada uno de los

elementos contribuyentes.

Trazar la lnea que represente el porcentaje acumulado.

Sealar los elementos Poco Vitales y los Muchos Triviales

Anlizar la grfica para determinar los pocos vitales.

56

Grfica de Pareto
Ejemplo: Insatisfaccin del cliente con el servicio de cajeros
automticos
97%

99%

100%

100%

92%
87%
82%

Lnea de porcentaje
acumulado

75%

50%

46%

Las principales causas de la

insatisfaccin del cliente
estn representadas por
los dos primeros factores
(82%).

25%

0%
Error al
entregar dinero

Suma
acreditada
erronea

Area del cajero Recibo ilegible

sucia

Largas f ilas

Cajero daado

Otros

57

Diagrama de correlacin
Este diagrama sirve para visualizar la relacin existente entre causas y
efecto y eliminando las causas no importantes. Puede ocurrir que dos
variables estn relacionadas de manera que al aumentar el valor de una,
se incremente el de la otra, en este caso hablaramos de la existencia de
una correlacin positiva. Tambin podra ocurrir que al producirse una en
un sentido, la otra derive en el sentido contrario, entonces, se estara
ante una correlacin negativa. Si los valores de ambas variable se
revelan independientes entre s, se afirmara que no existe correlacin.

Pasos para su realizacin

Recoger un conjunto de ms de 30 pares de datos.
Hacer una grfica en la cual el eje X sea la causa y el eje Y sea el efecto.
Coloque cada par de datos en ella.
Establecer el coeficiente de correlacin para determinar el grado de relacin entre
causa y efecto.

58

Diagrama de correlacin
El grado de correlacin, es expresado a travs de un coeficiente de
correlacin, que puede calcularse facilmente mediante la formula
correspondiente en una hoja de clculo. El coeficiente de correlacin
puede tener un valor comprendido entre 1 y 1. La mxima correlacin
positiva tendra un valor de 1; la mxima correlacin negativa estara
expresada por valor de 1, mientras un valor de 0 implicara una
correlacin nula entre las variables

Coeficiente de Correlacin
-1
Correlacin
negativa

0
Correlacin
nula

1
Correlacin
positiva

59

Diagrama de Correlacin
Ejemplo:
Oportunidad de mejora detectada: Se desea mejorar los
procesos gestin comercial. Los resultados de ventas
Posible causa: Los aos o edad del asesor de ventas
Aplicacin de la herramienta: Se determinar la relacin
existente entre las puntuaciones obtenidas por un grupo de
candidatos en una prueba de seleccin (x) y su posterior
evaluacin de desempeo (y).
Coeficiente de Correlacin:
0.71

100
80
60
40
20
0
0

20

40

60

80

100

Conclusin: Existe una

correlacin positiva entre
los aos y resultados
comerciales.

No.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15

X
42
42
51
47
53
62
74
56
68
67
65
75
73
55
50

Y
45
51
46
52
60
45
71
46
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59
75
64

No.
16
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19
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25
26
27
28
29
30

X
67
76
66
90
59
70
54
57
83
75
64
71
60
59
85

Y
75
67
66
75
70
79
80
85
80
80
50
63
46
62
92

60

Grfico

Tipo Correlacin

Interpretacin
Un aumento en X producir Aumento en Y.

1. Correlacin positiva

Y ser controlado a travs de X

Ej.: Entrenamiento y Desempeo/ Altura y Peso
Un aumento en X producir Aumento en Y.

2. Posible correlacin positiva

Pueden existir otras causas adems de X.

3. No existe correlacin

Un aumento en X producir disminucin en Y.

4. Posible correlacin negativa

Pueden existir otras causas adems de X.

Un aumento en X producir disminucin en Y.

5. Correlacin negativa

Y ser controlado a travs de X.

61

Grficos de Control
LC superior

LC inferior

Principios para la presentacin de los datos

Los datos deben siempre ser presentados de forma que

preserven las evidencias para todas las previsiones que
pudieran ser hechas a partir de los mismos.
Ningn dato o conjunto de datos tiene significado separado de
su contexto.

Cualquier conjunto de datos contiene ruidos (causas comunes), y

algunos tienen signos (causas especiales). Por lo tanto, antes de
detectar el ruido en un conjunto de datos, es necesario filtrar los
signos.

Grficos de Control
63

Definicin: Son grficos que permiten seguir el comportamiento

especfico de un proceso a travs del tiempo, facilitando la
identificacin de las acciones a ser tomadas.
A travs del grfico de control podemos verificar si un proceso
es estable (previsible) o inestable (fuera de control). En el primer
caso este presenta solo causas comunes para la variacin,
mientras que en el segundo presenta causas especiales.

Grficos de Control
64

Causas comunes (ruidos):

Causadas por fuentes de variacin dentro de un proceso. Tienen una

distribucin estable y repetitiva a lo largo del tiempo.
Causada por: diferencias entre las personas, lotes de materias
primas, equipos e instrumentos que hacen parte del proceso.
Si solamente causas comunes de variacin estn presentes, el
resultado del proceso se torna previsible

Normalmente, la mejora de un proceso que presente solo causas

comunes exige acciones sobre la concepcin del sistema, por lo tanto
frecuentemente acciones gerenciales.

Grficos de Control
65

Causas especiales (signos):

Causadas por fuentes de variacin que no estn actuando

siempre en el proceso
Las causas especiales pueden volver el proceso imprevisible o
fuera de control
Normalmente, la mejora del proceso que presente causas
especiales requiere soluciones locales, que frecuentemente
pueden ser ejecutadas por personas prximas al proceso.

Tipos de Grficos de Control

66

Grficos de control para variables (datos continuos) para caractersticas

en las que el valor es el resultado de algn tipo de medicin (Ej: tiempo, peso,
altura, concentracin)
Grfico de control para atributos (datos discretos) - para caractersticas en
las que el resultado es la suma dentro de categoras (numero de atenciones
correctas, numero de entregas erradas, numero de defectos,numero de
defectuosos).
Aunque no siempre sea posible realizar el control por variables continuas,
este grafico trae mas informaciones sobre el proceso y necesita tamaos de
muestras menores para detectar causas especiales.

Grficos de control
67

Conceptos
Lmites de Especificacin: son valores especificados en las
tolerancias predeterminadas por el cliente interno/externo para
el proceso, producto o servicio.
Limites de Control o Limites Naturales del Proceso: Son valores
mximos y mnimos determinados estadsticamente dentro de la
aleatoriedad del proceso. Estos lmites son calculados a travs de
formulas especficas, dependiendo del tipo de grafico utilizado,
pero siempre con el siguiente significado LC=Vm+ 3
Normalmente es necesario que tengamos por lo menos 5 o 6
puntos para establecer esos limites.
Para datos normalmente distribuidos, si todos los valores de un grfico estn
dentro de los lmites de control, sin cualquier tendencia particular no-aleatoria, el
proceso es considerado bajo control, o sea, estable.

Grficos de control
68

Cmo reconocer las causas especiales en el grfico?

Grficos de control
69

Partiendo de la presuncin de que la distribucin de los datos del proceso sea normal, la
distribucin de los puntos en el grafico debe seguir la siguiente proporcin entre las zonas:

Criterios de inestabilidad
70

Identificacin de causas especiales para Grfico de Control por variables (1):

1 o ms puntos fuera de los

lmites de control
Puntos consecutivos en el mismo
lado del grfico

Criterios de inestabilidad
71

Identificacin de causas especiales para Grfico de Control por variables (2):

Puntos consecutivos alternando

los lados del grfico (arriba y
abajo del Vm)

Puntos consecutivos crecientes o puntos

consecutivos decrecientes
(tendencia no esperada)

Construccin de los grficos de control

72

Recolectar datos por un perodo de tiempo suficiente para que todos los
tipos de variacin que se desea analizar tengan oportunidad de aparecer;
Hacer los clculos que resuman la informacin contenida en los datos
(promedios, desvo-estndar, proporcin de defectos);
Calcular los lmites de control
Mantener el grfico de control actualizado con las estadsticas de cada
nuevo punto;
Analizar el grafico en busca de causas especiales;
Detectada una causa especial, buscar la causa y eliminarla, evitando su
repeticin.

Subgrupos racionales
73

Es comn, en control de calidad, que la muestra sea hecha

peridicamente, o sea, recoleccin de muestras a cada
hora/turno/perodo.
Para que el subgrupo de las muestras sea un subgrupo racional, es
necesario que:
Las muestras sean recolectadas en el orden que fueron producidas
Cada subgrupo sea compuesto de muestras producidas
consecutivamente

1 hora

Muestr
a1

1 hora

Muestr
a2

Subgrupos racionales
74

Lo que No puede ocurrir en la muestra con subgrupos racionales:

Muestras compuestas- Ej Si son recolectadas tres muestras por hora, es errado

recolectar una al inicio, otra en el medio y otra al final de la hora

Muestras subdivididas- Ej Es incorrecto recolectar 15 muestras de consecutivas

realizadas y subdividirlos en 3 grupos de 5 c/u

Mezcla de diferentes fuentes de variacin Ej Si existen 2 reas que hacen el mismo

proceso, la muestra de las dos reas debe ser separada.

Grficos para variables

75

Tipos de grficos de control para variables continuas:

X y s (promedio y desvo estndar) Presenta la evolucin de los promedios de los

subgrupos y de los desvos dentro de los subgrupos. Es eficiente para subgrupos mayores
(con 10 o ms datos), pero los clculos son mas complejos.
X y R (promedio y amplitud): presenta la evolucin de los promedios de los subgrupos y
de las amplitudes dentro de los subgrupos. Sus clculos son mas simples y subgrupos
menores son relativamente eficientes (normalmente menores que 9).
Me y R (mediana y amplitud): presenta la evolucin de las medianas de los subgrupos y
de las amplitudes dentro de los subgrupos. Exige que los subgrupos tengan el mismo
tamao, pero tiene la ventaja de ser bastante simple en trminos de clculos.
I y mR ( valor individual): este grfico, como el nombre ya lo dice, no exige que haya
subgrupos. Muestra los valores individuales y una amplitud mvil, calculada por la
diferencia del valor actual por el valor anterior.

Grficos Xbarra y R o Xbarra y S

76

Grficos Xbarra R o Xbarra S: Miden la tendencia central de una variable de respuesta

a travs del tiempo. Esos grficos son basados en la variacin de los valores entre los
subgrupos y dentro de cada subgrupo. Grficos S son diferentes por medir la
variabilidad dentro de cada subgrupo a travs del desvo estndar (S) y no a travs de
la amplitud (R).

Estos grficos son muy sensibles y poderosos para seguir el promedio y la variacin de
los procesos a travs del tiempo.
El promedio de los subgrupos tiende a ser aproximado por una distribucin.
El nmero mnimo de muestras representadas para fijar los lmites de control es cerca de
30 subgrupos.

MEJORAR
Esta fase tiene por objetivo:
Introducir

en el proceso los cambios necesarios para

conseguir mejorar substancialmente su rendimiento.
Realizar

una evaluacin de los riesgos de las

soluciones seleccionadas y determinar cules sern
las acciones de mejora a implantar.
Testear

las acciones de mejora para verificar su

aplicabilidad y resultados;

MEJORAR
78

Seleccionar las soluciones ms eficaces para conseguir optimizar el

rendimiento del proceso;
Analizar costo x beneficio de las acciones;
Testear las acciones de mejora para verificar su aplicabilidad y
resultados;
Desarrollar plan de accin;
Implantar definitivamente las mejoras

PLAN DE ACCION
IDENTIFICACIN DEL PLAN DE ACCIN
No.

Tipo

Origen del plan de accin

Proceso

Procedimiento

Si el origen es AUDITORIA, indique:

Fecha

Informe No.

DESCRIPCIN DEL PROBLEMA / SITUACION ACTUAL

ANLISIS DE CAUSAS (Causas identificadas)

PLAN DE ACCION
BENEFICIOS ESPERADOS
Impacto
En el cliente
En el proceso
En Ingresos / Reduccin Costos
En los indicadores de gestin
(cuales?)

Otros

Descripcin

PLAN DE ACCION

PLAN DE TRABAJO
Actividades

Fecha inicio

Fecha Fin

Responsable

EJERCICIO

Reunirse en los Grupos y realizar

Plan de Accin para la Pista
Implantar mejoras. Tomar datos.

CONTROLAR
Esta fase tiene por objetivo:
Establecer

un mtodo de control del proceso que permita

asegurar los resultados obtenidos y mantenerlos en el
tiempo.

CONTROLAR
84

Elaborar un plan de control.

Definir el sistema para realizar el control de forma sistemtica.

Transferir el plano de control al dueo del proceso, junto con el plan

de implantacin de las mejoras.
Elaborar o revisar la documentacin del proceso.

PLAN DE COMUNICACION

Estrategia de Implementacin
86

Visin de Proceso, Cliente, Rentabilidad

Definir los objetivos del programa.
Definir los procesos que sern inicialmente
involucrados.
Aclarar el posicionamiento del programa en relacin
a las otras iniciativas de la empresa.
Definir los detalles de coordinacin del programa.

87

PLAN DE COMUNICACIN Y
RECONOCIMIENTO

88

Tener en cuenta la Dificultad del Cambio

89

Dificultad del Cambio

1.

Que porcentaje de la gente que gasta un tiempo y dinero considerable

en bajar de peso, realmente alcanza el peso deseado?

2.

Que porcentaje de la gente que gasta un tiempo y dinero considerable

en bajar de peso, y alcanza el peso deseado, lo mantiene en el largo
plazo?

5%

5%
7%

3.

Que porcentaje de la gente que deja de fumar no vuelve a agarrar un

cigarrillo?

4.

Que porcentaje de la gente que deja de fumar luego de un gran

problema fsico, no vuelve a agarrar un cigarrillo?

37%

5.

Que porcentaje de los esfuerzos de calidad son exitosos segn los

gerentes de Calidad?

25%

Fuente: Prof. Alejandro Sioli IAE - Argentina

90

Por qu no cambiamos ?
1. Complacencia con el xito.
2. Considerar asegurada la
posicin en el mercado.
3. Las ventajas competitivas se
vuelven rigideces.
4. Se desalienta el espritu
emprendedor.

91

La Ecuacin del Cambio

(I x V x P)

Resistencia al cambio

I = Insatisfaccin

V = Visin
P = Proceso

92

93

Plan de Comunicacin y reconocimiento

Fuente: Prof. Martha Olga Arango -

IMPLEMENTACION DE LA
METODOLOGIA

Seleccin de proyectos
Preguntas para evaluacin de potenciales proyectos:
1.

Cual es la justificacin (tcnica y financiera) para enfocarnos en ese asunto?

2.

Ese problema afecta la estrategia de la empresa, o sea, ya est registrado en la

Planeacin Estratgica, BSC o en algn diagnstico realizado?
Mencione donde est registrado.

3.

Hay acciones paralelas en marcha, o previstas para un periodo prximo, que

afectan ese problema actualmente? Si s, cuales son?

4.

Como es definida la falta de calidad (defectos) relacionada al asunto?

5.

Cual es el objetivo del proyecto propuesto?

6.

La solucin de ese problema puede entrar en conflicto con otros asuntos, procesos o
futuros cambios? Cuales?

7.

Cual es el alcance del proyecto? Ese alcance permite que el proyecto sea concluido
y el problema solucionado entre 4 6 meses?

Seleccin de proyectos
Preguntas para evaluacin de potenciales proyectos:
8.

Cuales son los recursos necesarios para ejecutar el proyecto y solucionar el

problema? Esos recursos estn disponibles?

9.

Cuales son las mtricas de proceso para evaluar el proyecto?

10.

Hay datos histricos disponibles relacionados a ese asuntos? Donde?

11.

La calidad del sistema que mide los datos relacionados al asunto es satisfactoria?
Si no lo es, porque no lo es?

12.

Cuales beneficios financieros pueden ser alcanzados con el xito del proyecto? Es
posible medirlos?

13.

Las soluciones para ese problema ya estn definidas? Si lo estn, cuales son?

14.

Se trata de un proyecto cuyas potenciales soluciones estn solamente en las reas

proveedoras?

15.

El problema a ser resuelto en ese proyecto es resultado de otro problema fuera

del alcance actual? Cual?