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MANUAL DAS

COMPETNCIAS DE

LIDERANA

Esse manual o ajudar no processo de Avaliao de Desempenho (DPR).


Para cada nvel de gesto Executivo, Gerencial e Coordenao esto descritas as 7
Competncias da Nova Liderana Abril, assim como o que esperado em cada um dos
cinco nveis de proficincia (Muito Abaixo do Esperado; Abaixo do Esperado; Dentro do
Esperado; Acima do Esperado e Muito Acima do Esperado).
Consulte estas definies para melhor se avaliar e/ou avaliar sua equipe.
Utilize os links abaixo para facilitar a consulta!

sumrio
Nvel Executivo ...................... 03
Nvel gerencial ......................... 11
Nvel coordena0 ............... 19

03

competncias

nvel

executivo

1. Orientao ao Mercado e Ao Estratgica


2. Viso do todo interdependente
3. Esprito empreendedor
4. Protagonismo da mudana e inovao
5. Liderana inspiradora e engajadora
6. Atrao e reteno dos melhores profissionais
7. Comunicao e ao corajosas e transparentes

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sumrio

Nvel Executivo

04

1. Orientao ao Mercado e Ao Estratgica


Habilidade para fazer boa leitura do mercado a fim de traar aes estratgicas e viso
de longo prazo, traduzindo-a em planos e objetivos de curto prazo em seu negcio
ou funo. Direcionamento dos esforos de todos os envolvidos para alinharem suas
prioridades viso e ao planejamento estratgico da organizao
Muito acima do esperado
Define e aplica metodologia e mecanismos para uma leitura contnua do cenrio macro indstria, concorrncia
e clientes no Brasil e Exterior. Faz isso para identificar tendncias e responder de forma proativa s expectativas
dos stakeholders relevantes e gerar estratgias que alavanquem oportunidades significativas do mercado.
Traduz a viso de longo prazo para seu negcio / departamento, alinhada aos demais componentes do Comit
Executivo, em tticas, planos e objetivos de mdio e longo prazos, garantindo a consistncia entre os objetivos de
curto e de longo prazo; baliza todos os planos por indicadores de performance e satisfao de clientes.
Acima do esperado
Acompanha de perto e continuamente o cenrio externo indstria, concorrncia e clientes considerando
mltiplos cenrios para identificar tendncias e responder de forma proativa s necessidades e expectativas do
cliente final ou alavancar oportunidades de novos mercados/clientes.
Traduz a viso de longo prazo ao seu negcio / departamento, alinhada aos demais componentes do Comit
Executivo, em tticas, planos e objetivos de mdio e longo prazos, geralmente balizados por indicadores de
performance e satisfao de clientes.
Dentro do esperado
Em perodos de planejamento da empresa, acompanha o cenrio externo indstria, concorrncia e clientes
para identificar tendncias e responder s necessidades e expectativas do cliente final.
Traduz para seu pessoal sua viso de seu negcio / departamento em tticas, planos e objetivos de mdio prazo,
frequentemente balizados por indicadores de performance e satisfao de clientes.
Abaixo do esperado
Acompanha o cenrio externo de forma espordica e indireta, agindo de forma reativa aos problemas e limitando
suas anlises ao senso comum, a fim de determinar o curso de ao e aproveitar as oportunidades evidentes.
Utiliza indicadores de negcio e satisfao de clientes de forma espordica para dar suporte a decises
estratgicas, traando alguns vnculos entre as estratgias e prioridades intra e interdepartamentais.
Muito abaixo do esperado
Baseia suas anlises dos movimentos e tendncias de mercado limitadas aos dados levantados internamente,
deixando de considerar o cenrio macro externo e com anlise insuficiente para determinar o curso de ao para
seu departamento.
Limita-se a propor planos operacionais vagos e desconectados da viso do cenrio macro e dos outros membros
do Comit Executivo, sem embasamento em indicadores de negcio e de satisfao de clientes.

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Nvel Executivo

05

2. Viso do todo interdependente


Capacidade de influenciar positivamente (por meio de seu exemplo, de feedbacks de
reconhecimento e redirecionamento) a articulao das pessoas alm das fronteiras
departamentais, eliminando a mentalidade de silos e almejando melhores resultados
para o negcio como um todo.
Muito acima do esperado
referncia de profissional que compreende a transversalidade dos processos crticos, demonstrando
desprendimento quanto necessidade de ajustes internos para poder agregar mais valor ao negcio como um todo;
serve de exemplo para incentivar e convencer outros executivos dos benefcios dessa atuao.
Implementa de forma exemplar uma cultura interna em que as pessoas compreendam o seu papel dentro do
todo interdependente e evitem a mentalidade de silos; prov feedback de redirecionamento quelas que no se
alinhem a esta cultura, mesmo que sejam de outras reas; utiliza indicadores para monitorar as aes que mais
agreguem valor ao negcio.
Acima do esperado
Pensa e age alm das fronteiras de sua rea/negcio, aplicando consistentemente uma viso transversal dos
processos crticos, de modo a conseguir agregar mais valor para o negcio da empresa como um todo.
Demonstra capacidade e disposio para implementar uma cultura interna em que a mentalidade de silos seja
extinta e as pessoas compreendam o seu papel dentro do todo interdependente, redirecionando comportamentos
daquelas que no se alinhem a esta cultura, mesmo que sejam de outras reas.
Dentro do esperado
Adota com frequncia, uma viso transversal sobre os processos com os quais tem interface e responsabilidade;
demonstra entendimento dos papis de cada Unidade / rea e identifica oportunidades de melhoria na sinergia
para gerar maior valor para o negcio como um todo.
Esfora-se para criar uma cultura interna em que a mentalidade de silos seja minimizada e gradualmente
eliminada, reconhecendo as demonstraes positivas nessa direo e dando feedbacks claros de redirecionamento
s pessoas que reforam o isolamento dos silos.
Abaixo do esperado
Aplica uma viso transversal dos processos com os quais tm interface e responsabilidades; demonstra
entendimento dos papis das principais Unidades / reas, buscando sinergia com as de maior importncia na
cadeia de valor e preterindo outras, com prejuzo criao de valor para o negcio.
Direciona as pessoas por meio de feedbacks construtivos para que atendam as reas com maiores possibilidades
de agregar valor (fornecedores e clientes internos), porm deixa de considerar o alinhamento das aes no
processo de gerao de valor para o cliente final.
Muito abaixo do esperado
Apresenta uma viso de processos limitada s reas sob sua responsabilidade, fazendo poucas relaes entre os
processos transversais da cadeia de valor da Abril; direciona esforos a processos e projetos que pouco contribuem
para aumentar a percepo de valor da empresa pelo cliente.
Frente a suas demonstraes e feedbacks de redirecionamento, refora uma mentalidade de silos, priorizando
os interesses do departamento, rea ou pequenos grupos em detrimento dos interesses da Abril como um todo.

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Nvel Executivo

06

3. Esprito empreendedor
Sentimento de dono do negcio como um todo e capacidade para adotar iniciativas
ousadas, com pragmatismo e senso de urgncia, sem esperar solues prontas - mesmo
que tenha de correr riscos - visando aos resultados de curto e longo prazos.
Muito acima do esperado
Cria e promove uma cultura empreendedora que exemplo para outras reas e por meio da qual as pessoas se
sentem donas do negcio, e se engajam em estratgias baseadas em uma viso otimista sobre o futuro da Abril,
embasada em dados, ousadia e senso de urgncia para aproveitar oportunidades. Implementa mecanismos de
monitoramento, reconhecimento e recompensa que reforam a cultura implementada.
Articula os stakeholders relevantes internos e setores externos, para viabilizar decises estratgicas corajosas,
envolvendo riscos calculados; patrocina as iniciativas empreendedoras de sua rea / negcio e apoia aquelas de
outras reas, equilibrando metas de curto e longo prazos.
Acima do esperado
Cria e promove uma cultura empreendedora em sua Unidade/rea por meio da qual as pessoas se sentem donas
do negcio e se engajam em estratgias baseadas em sua viso otimista sobre o futuro da Abril, embasada em
dados, ousadia e senso de urgncia para aproveitar oportunidades.
Articula com frequncia os stakeholders relevantespara viabilizar decises estratgicas corajosas, envolvendo
riscos calculados; patrocina as iniciativas empreendedoras de sua rea / negcio, equilibrando metas de curto e
longo prazos.
Dentro do esperado
Age com frequncia como exemplo de dono do negcio como um todo; procura estimular em seus funcionrios
a mesma atitude de responsabilizao sobre o que tem que ser feito para viabilizar sua viso sobre o futuro da
Abril, embasada em dados de mercado e foco na ao, evitando a inrcia por anlise excessiva.
Toma decises estratgicas com disposio para correr alguns riscos calculados, visando ao crescimento e
sustentabilidade do negcio no longo prazo, sem comprometer o curto prazo.
Abaixo do esperado
Demonstra-se responsvel pelo futuro do negcio, criando uma cultura por meio da qual as pessoas se sentem
responsveis pelo sucesso da Abril no longo prazo, porm exige informaes e embasamentos excessivos para
propostas ousadas, perdendo janelas de oportunidades.
Preza pela segurana total das decises, levando ao detalhamento excessivo das anlises e perda de
oportunidades de assumir e patrocinar decises estratgicas corajosas ou no conseguindo conciliar o curto (PO)
com o longo prazo.
Muito abaixo do esperado
Frequentemente expe uma perspectiva crtica e pessimista sobre o futuro da empresa, com foco em anlises
excessivas sobre o pior cenrio, que desencorajam pares e equipe a perseguir iniciativas empreendedoras
envolvendo algum risco; responsabiliza fatores externos (mercado e outros departamentos) por insucessos,
reforando uma reputao vitimista.
Atrasa projetos, decises e iniciativas estratgicos ousados em funo de anlises excessivas e alinhamentos
polticos pouco relevantes, com foco limitado ao curto prazo (PO) e com objetivos de longo prazo desalinhados
estratgia organizacional.

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Nvel Executivo

07

4. Protagonismo da mudana e inovao


Capacidade para lidar com incertezas e dilemas e para adaptar-se rapidamente a
mudanas. Promoo de um ambiente favorvel ao questionamento, ao pensamento
fora da caixa e disposio ousada e corajosa para assumir riscos com o intuito de
mudar e inovar.
Muito acima do esperado
Faz de sua organizao uma referncia de protagonismo em aes que respondam rapidamente aos sinais de
mudanas do cenrio externo, mesmo quando envolvem incertezas e paradoxos, visando ao melhor resultado
possvel, dentro das informaes e dados disponveis.
Cria e promove uma cultura e aes de apoio abertura mental e coragem para se testar limites, correr riscos,
questionar e pensar fora da caixa; patrocina o desafio intelectual do status quo e a confrontao de superiores,
quando necessrio, pelo pessoal de seu negcio / rea, para avanar em projetos inovadores.
Acima do esperado
Via de regra, estimula o protagonismo diante de sinais de mudanas no ambiente externo, mesmo quando
envolvem incertezas e paradoxos, visando ao melhor resultado possvel, dentro das informaes e dados
disponveis.
Cria mecanismos de apoio abertura mental e coragem para se testar limites, correr riscos, questionar e pensar
fora da caixa; patrocina o desafio intelectual do status quo pelo pessoal de seu negcio / rea para avanar em
projetos inovadores.
Dentro do esperado
Frequentemente fomenta em sua organizao a adaptabilidade gil s mudanas do cenrio externo, mesmo
quando envolvem incertezas e paradoxos, visando ao melhor resultado possvel, dentro das informaes e dados
disponveis.
Procura criar um ambiente favorvel abertura mental para se testar limites, correr riscos, questionar e inovar,
com abertura para o desafio intelectual e para avanar em projetos inovadores.
Abaixo do esperado
Age de forma reativa s mudanas do cenrio externo, principalmente diante de incertezas e paradoxos
organizacionais, buscando causas externas ou internas para justificar suas dificuldades e adotando, s vezes,
papel de vtima das circunstncias.
Promove um ambiente favorvel abertura mental e coragem para se testar limites, questionar e inovar, mas
no se dispe a defender ideias e projetos inovadores com pares e junto ao Comit Executivo, restringindo suas
contribuies a assuntos internos de sua rea.
Muito abaixo do esperado
Age de forma reativa ou paralisa-se diante de mudanas do cenrio externo, principalmente diante de
incertezas e paradoxos organizacionais, buscando causas externas ou internas para justificar suas dificuldades,
frequentemente adotando o papel de vtima das circunstncias.
Via de regra, demonstra, por aes e discurso, uma preferncia pela preservao do status quo de no mexer em
time que est ganhando, de eliminao de riscos advindos de inovaes e pela reproduo de solues j testadas;
desestimula, por meio de sua atitude e palavras, a confrontao de ideias de superiores.

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Nvel Executivo

08

5. Liderana inspiradora e engajadora


Capacidade de comunicar-se com impacto para inspirar e engajar as pessoas
a quererem realizar o que necessrio com autonomia, assegurando-lhes seu
apoio e patrocnio, alm de oferecer proximidade, dar abertura para a escuta e ter
participao nas decises. Liderana baseada nos Valores da Abril e exercida pelo
exemplo, o que faz com que as pessoas queiram segui-la e apoi-la.
Muito acima do esperado
Cria uma cultura baseada em otimismo contagiante e senso de humor estabelecendo em toda a organizao
processos que estimulam autonomia e conexo de suas atividades departamentais misso e viso mais amplas
da organizao; utiliza com eficcia mecanismos de reconhecimento e recompensas para as demonstraes de
pessoas de todos os nveis que agem como donas do negcio.
Estabelece o padro para sua rea/negcio e influencia a organizao como um todo quanto ao respeito
diversidade social, racial e intelectual, independente do nvel e da rea em que atua -- que enxerga como diferencial
competitivo; age proativamente sobre os conflitos internos e externos, diretamente ou mediando dilogo dos
envolvidos, de forma a evitar que as relaes se deteriorem em nome de uma harmonia aparente.
Acima do esperado
Cria e fomenta em sua rea/negcio uma cultura de autonomia, baseada em otimismo contagiante e senso de
humor, estabelecendo processos que permitam a conexo de suas atividades departamentais com a misso e
viso mais amplas da organizao.
Assegura em sua rea/negcio que o respeito diversidade social, racial e intelectual seja regra; age
proativamente sobre os conflitos internos e externos, alm das fronteiras departamentais, diretamente ou
mediando dilogo dos envolvidos, evitando que as relaes se deteriorem em nome de uma harmonia aparente.
Dentro do esperado
Frequentemente toma medidas em seu negcio/rea que visam criar um ambiente que estimula a autonomia,
baseado em sua habilidade para ajudar as pessoas de sua rea a verem a conexo de suas atividades com a
misso e viso mais amplas da organizao e assim agirem como donas do negcio.
Respeita a diversidade social, racial e intelectual das equipes de seu negcio/rea, gerenciando os conflitos
internos e externos quando surgem, evitando que as relaes se deteriorem em nome de uma harmonia aparente.
Abaixo do esperado
Implementa as prticas organizacionais definidas por outras reas para criar engajamento em sua rea/
Unidade, mas tende a seguir um padro de formalidade e seriedade, com limitado potencial para promover o
sentimento de donos do negcio, pois no consegue ajudar as pessoas a fazer conexes de suas atividades
com o contexto mais amplo da organizao. Prioriza o controle centralizado de decises, que pode desestimular
iniciativas e decises com autonomia em sua Unidade.
Geralmente demonstra por palavras e atos seu respeito diversidade social, racial e intelectual das equipes
de seu negcio/rea, mas em situaes controversase conflituosas nem sempre se posiciona de forma clara e
assertiva, gerando dvidas sobre suas convices e sua capacidade de enfrentar conflitos prontamente.
Muito abaixo do esperado
Promove em sua Unidade / rea um ambiente formal, com foco limitado ao operacional e tcnico, em que
decises so excessivamente centralizadas e a autonomia alm das responsabilidades estritas de cada cargo
desestimulada.
Via de regra comunica-se com respeito diversidade social, racial e intelectual, ainda que, em situaes controversas,
no se posicione claramente; em situaes de conflitos internos e externos, costuma adiar seu envolvimento para
administr-los, deixando que as relaes se deteriorem em nome de uma harmonia aparente.
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Nvel Executivo

09

6. Atrao e reteno dos melhores profissionais


Capacidade para identificar, atrair, desenvolver e reter talentos permanentemente.
As decises sobre pessoas so assumidas com coragem, transparncia e clareza,
baseadas na meritocracia e na flexibilidade quanto diversidade mais ampla.
Muito acima do esperado
Promove em seu negcio/rea a criao de sistemas e mecanismos prioritrios para assegurar atrao,
desenvolvimento e reteno dos profissionais necessrios para as necessidades atuais e futuras, garantindo
um banco de talentos para as posies chave de sua rea/negcio, com foco na organizao como um todo;
frequentemente contribui com a exportao de talentos para outras reas quando h benefcio para os
funcionrios e para a empresa.
Cria e sustenta uma cultura e mecanismos claros de meritocracia e aplica os sistemas de gesto de pessoas da
empresa de forma objetiva, contnua e coerente, para realizar avaliaes, movimentaes e recompensas baseadas
em critrios transparentes, independente de cobranas de Recursos Humanos.
Acima do esperado
Prioriza seu tempo pessoal e de seus reportes diretos e cria sistemas e mecanismos para assegurar atrao,
desenvolvimento e reteno dos profissionais necessrios para as necessidades atuais e futuras, garantindo a
nomeao de pelo menos um sucessor para cada posio chave em sua rea/negcio, com foco na organizao
como um todo.
Aplica os mecanismos claros de meritocracia reforada em situaes concretas e aplica os sistemas de gesto
de pessoas da empresa de forma objetiva, contnua e coerente, para realizar avaliaes, movimentaes e
recompensas baseadas em critrios transparentes.
Dentro do esperado
Dedica recursos e prioriza seu tempo pessoal para assegurar atrao, desenvolvimento e reteno dos
profissionais necessrios para as necessidades atuais, garantindo a formao de sucessores de alto potencial
com foco na organizao como um todo e no apenas na sua rea.
Aplica a meritocracia e os sistemas de gesto de pessoas definidos pela empresa, de forma contnua e coerente,
para realizar avaliaes, movimentaes e recompensas baseadas em critrios transparentes, garantindo que o
mesmo seja feito por todos os gestores da rea.
Abaixo do esperado
Cumpre o bsico definido pelas polticas e prticas de atrao, desenvolvimento e reteno dos profissionais
necessrios para sua Unidade / negcio, com baixa prioridade para a formao de sucessores e limitada ao foco
de sua rea; frequentemente, atribui apenas a RH a responsabilidade pelos processos de gesto de pessoas.
Nem sempre aplica a meritocracia e os sistemas de gesto de pessoas da empresa de forma coerente para
realizar avaliaes, movimentaes e recompensas, faltando s vezes com a transparncia de critrios das
decises sobre pessoas em sua Unidade/negcio.
Muito abaixo do esperado
Raramente d ateno e disponibiliza recursos de sua Unidade / negciopara tratar das aes de atrao,
desenvolvimento e reteno de profissionais, preferindo delegar integralmente a RH; no dispe de
sucessores para posies-chave e bloqueia o aproveitamento de talentos de sua rea por outras, adotando
uma postura protecionista em detrimento da necessidade do todo organizacional.
Frequentemente resiste aplicao coerente dos sistemas de gesto de pessoas da empresa; adota critrios
inconsistentes e pouco transparentes para realizar avaliaes, movimentaes e aplicar recompensas,
prejudicando o clima organizacional.

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Nvel Executivo

10

7. Comunicao e ao corajosas e transparentes


Aes e comunicao baseadas na transparncia e na coragem para se posicionar,
pautadas pelos Valores da Abril, demonstrando respeito s pessoas em todos os
nveis. Coerncia entre discurso e ao; credibilidade para exercer influncia positiva
junto aos pblicos interno e externo; humildade para assumir erros, compartilhar
seus problemas e pedir ajuda.
Muito acima do esperado
reconhecido como um exemplo, alm das fronteiras de sua Unidade/rea, pela forma consistente que
demonstra comportamentos e atitudes pautados nos Valores Abril.
Comunica-se com clareza, objetividade, autenticidade e coragem e estabelece essa postura como o padro para
todos os nveis em seu negcio/departamento, usando mecanismos organizacionais formais de sondagem e ajustes
de rudos na comunicao e alinhamento aos Valores Abril.
Acima do esperado
Pauta seus comportamentos e atitudes pelo respeito aos Valores Abril de forma consistente, alm das
fronteiras de sua Unidade/rea.
Comunica-se com clareza, objetividade, coerncia e autenticidade e estabelece essa postura como o padro
definido para todos os nveis em seu negcio/ departamento, por meio de mecanismos informais de verificao
da qualidade da comunicao.
Dentro do esperado
Pauta seus comportamentos e atitudes pelo respeito aos Valores Abril, dentro de sua Unidade / rea, com
consistncia entre discurso e ao na maioria das situaes.
Comunica-se transparecendo seu posicionamento claro, objetivo e coerente, estabelecendo essa postura como
o padro definido para seu negcio/ departamento.
Abaixo do esperado
Procura pautar seus comportamentos e atitudes pelos Valores Abril, mas s vezes mostra inconsistncia entre o
que prega e como age em sua Unidade / negcio.
s vezes comunica seu posicionamento sobre questes crticas de forma vaga, ambgua e pouco assertiva,
deixando dvidas sobre a linha de ao e postura a ser adotada em sua organizao.
Muito abaixo do esperado
Em momentos de dilemas e conflitos de interesses pode demonstrar comportamentos inconsistentes aos
Valores Abril, e/ou legitimar pessoas a agir fora desses padres.
Frequentemente se percebe falta de transparncia, coerncia e coragem para expressar claramente seu
posicionamento em linha com os Valores Abril a todos os nveis em seu negcio/ departamento.

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11

competncias

nvel

gerencial

1. Orientao ao Mercado e Ao Estratgica


2. Viso do todo interdependente
3. Esprito empreendedor
4. Protagonismo da mudana e inovao
5. Liderana inspiradora e engajadora
6. Atrao e reteno dos melhores profissionais
7. Comunicao e ao corajosas e transparentes

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Nvel gerencial

12

1. Orientao ao Mercado e Ao Estratgica


Habilidade para fazer boa leitura do mercado a fim de traar aes estratgicas e viso
de longo prazo, traduzindo-a em planos e objetivos de curto prazo em seu negcio
ou funo. Direcionamento dos esforos de todos os envolvidos para alinharem suas
prioridades viso e ao planejamento estratgico da organizao
Muito acima do esperado
Sistematiza de forma estratgica a aplicao de tticas como benchmarkings e discusses internas sobre
movimentaes e tendncias do mercado. Estrutura sua leitura do cenrio e potencializa as oportunidades de
longo prazo na direo das mudanas almejadas.
Traduz a viso de longo prazo de seu departamento, desdobrando-a em planos e objetivos de curto e mdio
prazos para sua rea, garantindo consistncia entre os objetivos de curto e de longo prazo; destaca os impactos
para o negcio como todo e define indicadores de performance para avaliar o processo de alinhamento.
Acima do esperado
Planeja tticas como benchmarkings e discusses internas sobre movimentaes e tendncias do mercado para
estruturar sua leitura do cenrio e as propostas reativas aos problemas atuais e proativas para potencializar as
oportunidades de longo prazo.
Traduz a viso de longo prazo de seu departamento, desdobrando-a em planos e objetivos de curto e mdio
prazos para sua rea balizados por indicadores de performance e satisfao de clientes; destaca os impactos
desses planos e objetivos para o negcio como um todo.
Dentro do esperado
Em perodos de planejamento corporativo, promove discusses internas com suas equipes sobre movimentaes
e tendncias do mercado para estruturar sua leitura do cenrio e fazer propostas de curto e mdio prazos como
reao aos problemas enfrentados por sua rea.
Traduz a viso de seu departamento, desdobrando-a em planos e objetivos de curto prazo para os setores sob
sua responsabilidade, balizados por indicadores de performance e satisfao de clientes.
Abaixo do esperado
Levanta dados sobre o cenrio externo apenas quando solicitado e limita suas anlises ao senso comum.
Promove esporadicamente discusses ou alinhamentos internos com a equipe para propor planos tticos de
curto prazo.
Cria planos de ao e objetivos de curto prazo para sua rea balizados por indicadores de performance limitados,
imprecisos ou de difcil mensurao.
Muito abaixo do esperado
Observa exclusivamente as variveis internas da empresa, sem considerar o que ocorre no mercado para propor
aes de curto prazo e reativas, geralmente deixando de alinhar as prioridades de sua equipe aos planos propostos.
Cria planos de ao e objetivos de curto prazo para sua rea desalinhados aos planos estratgicos de seu
departamento e sem vnculo a indicadores de performance.

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Nvel gerencial

13

2. Viso do todo interdependente


Capacidade de influenciar positivamente (por meio de seu exemplo, de feedbacks de
reconhecimento e redirecionamento) a articulao das pessoas alm das fronteiras
departamentais, eliminando a mentalidade de silos e almejando melhores resultados
para o negcio como um todo.
Muito acima do esperado
Entende os principais processos organizacionais (mesmo os no relacionados s suas responsabilidades) e
identifica e alavanca oportunidades para seu departamento contribuir para a sinergia interdepartamental e
na gerao de valor para o negcio como um todo; usa indicadores de performance para embasar decises
transparentes e servir de exemplo para incentivar e convencer outros dos benefcios dessa atuao.
Age como referncia consistente de discurso e ao na defesa da viso do todo interdependente, estimulando
discusses e aes concretas de compartilhamento de informaes e recursos e a busca ativa de sinergias
departamentais.
Acima do esperado
Entende os principais processos organizacionais (mesmo os no relacionados com suas responsabilidades)
e identifica e alavanca oportunidades de como seu departamento pode contribuir para a sinergia
interdepartamental e na gerao de valor para o negcio como um todo.
- Fornece feedbacks claros e consistentes para o redirecionamento do desempenho das pessoas que
demonstram aes que contrariam a viso do todo e protegem informaes e recursos como exclusivos de seu
departamento.
Dentro do esperado
Aplica, com frequncia, uma viso transversal dos processos com os quais tm interface e responsabilidade
direta; demonstra entendimento dos papis de cada fornecedor e cliente interno para identificar e alavancar
oportunidades de sinergia com foco na gerao de valor para o negcio como um todo.
Fornece, em algumas situaes, feedback de redirecionamento s pessoas que demonstram aes que
privilegiam o foco departamental ou os silos funcionais.
Abaixo do esperado
Aplica uma viso transversal dos processos limitada queles que tm interface e responsabilidades e pouco
entendimento dos papis dos fornecedores diretos e clientes internos, gerando inconsistncias de processos
que podem restringir a gerao de valor para o negcio.
Frequentemente, d feedbacks de redirecionamento a atitudes do pessoal de seu departamento para
incentivar a satisfao dos clientes diretos da rea, mas lhe falta proatividade para buscar oportunidades de
sinergia interdepartamentais que gerem mais valor para o cliente final.
Muito abaixo do esperado
Cria burocracias, controles e investe tempo em processos que pouco contribuem para o aumento da percepo
de valor no cliente; tendea considerar somente as entregas de seu departamento, com limitada viso do todo ou
abertura para rever sua abordagem.
Raramente fornece feedbacks de redirecionamento sobre atitudes de pessoas de seu departamento que
privilegiam o foco departamental ou de silos funcionais e/ou penaliza aes que objetivam uma viso transversal.

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Nvel gerencial

14

3. Esprito empreendedor
Sentimento de dono do negcio como um todo e capacidade para adotar iniciativas
ousadas, com pragmatismo e senso de urgncia, sem esperar solues prontas - mesmo
que tenha de correr riscos - visando aos resultados de curto e longo prazos.
Muito acima do esperado
Age como exemplo de responsabilizao contnua sobre os resultados ambiciosos e ousados por meio
das contribuies funcionais de seu departamento, que extrapolam as fronteiras e estimulam outros
departamentos a alavancar estratgias mais amplas; mobiliza sua equipe a superar barreiras e alcanar metas
com sentimento de propriedade.
Estabelece para seu departamento o padro de tomada de decises equilibrando qualidade e coragem
com velocidade, alinhadas estratgia organizacional; mobiliza, com seu apoio contnuo, as pessoas de seu
departamento a promover iniciativas para o crescimento no longo prazo, equilibrado com o foco no curto prazo.
Acima do esperado
Prioriza as contribuies funcionais de seu departamento com foco na oportunidade de produzir resultados
ambiciosos e ousados, que alavancam a estratgia organizacional; mobiliza sua equipe a se responsabilizar
para superar as barreiras de forma a atingir aqueles resultados.
Toma decises, geralmente rpidas e corajosas, alinhadas estratgia organizacional e mobiliza as pessoas
de seu departamento a se engajar em iniciativas para buscar o crescimento no longo prazo, equilibrado com o
foco no curto prazo.
Dentro do esperado
Articula as contribuies do seu departamento e procura alinh-las viso organizacional, estimulando
na equipe o sentimento de responsabilizao por resultados, embasado por dados levantados e melhores
prticas de mercado; mantm o foco nas informaes importantes e suficientes para a tomada de deciso e
para atingir os objetivos estabelecidos.
Com frequncia mostra capacidade para tomar decises rpidas dentro de uma perspectiva funcional,
equilibrando o foco no curto prazo (PO) e objetivos de longo prazo, alinhados estratgia organizacional.
Abaixo do esperado
Demonstra ter uma viso otimista de futuro da Abril, responsabilizando-se por resultados, sem culpar fatores
externos por insucessos; entretanto, ao buscar oportunidades mais ousadas de melhorias e negcios, costuma
se perder em detalhes e anlises excessivas.
Costuma se concentrar em detalhes funcionais e operacionais pouco relevantes de seu departamento; mostra
foco limitado ao curto prazo e desalinhamento s estratgias de longo prazo, na busca de segurana total para
suas decises.
Muito abaixo do esperado
Perde-se em excesso de detalhes e anlises de informaes irrelevantes, provocando atrasos e perdas de
oportunidades; responsabiliza fatores externos para justificar o fracasso em seus objetivos; comunica pouco
otimismo e/ou muito ceticismo sobre o potencial e as condies da empresa de realizar seus empreendimentos.
Quase sempre adota uma perspectiva negativista sobre as possibilidades de melhorias futuras, preferindo a
manuteno conformista dos processos para proteger os resultados do curto prazo, sem correr riscos, mesmo
que calculados.

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Nvel gerencial

15

4. Protagonismo da mudana e inovao


Capacidade para lidar com incertezas e dilemas e para adaptar-se rapidamente a
mudanas. Promoo de um ambiente favorvel ao questionamento, ao pensamento
fora da caixa e disposio ousada e corajosa para assumir riscos com o intuito de
mudar e inovar.
Muito acima do esperado
Antecipa mudanas no cenrio macro e age proativa e pioneiramente diante de sinais dessas mudanas,
mesmo quando envolvem paradoxos, visando ao melhor resultado possvel, dentro das informaes e dados
disponveis; ajuda sua equipe a fazer o mesmo, de forma independente.
Cria em seu departamento uma disposio constante para setestar limites e questionar, com abertura mental,
os paradigmas correntes para encontrar solues inovadoras; patrocina o desafio intelectual do status quo e a
confrontao de superiores pelo pessoal de seu departamento, quando necessrio, para avanar em iniciativas
fora da caixa.
Acima do esperado
Normalmente age de forma proativa e rpida diante de sinais de mudanas externas, mesmo quando
envolvem incertezas, visando ao melhor resultado possvel, dentro das informaes e dados disponveis; ajuda
sua equipe a fazer o mesmo.
Promove aes departamentais para estimular abertura mental e coragem para correr riscos e questionar
criativamente; patrocina o desafio intelectual do status quo e a confrontao de superiores pelo pessoal de
seu departamento, quando necessrio, para avanar em projetos inovadores.
Dentro do esperado
Frequentemente demonstra capacidade de se adaptar s mudanas externas a seu departamento, mesmo
quando envolvem algumas ambiguidades, visando ao resultado possvel, dentro das informaes e dados
disponveis.
Demonstra, na maioria das situaes, abertura mental para testar limites, correr riscos, questionar e inovar,
bem como estmulo para o desafio do status quo para avanar em projetos inovadores.
Abaixo do esperado
Reage, s vezes de forma tardia, s mudanas no cenrio externo, especialmente quando envolvem
ambiguidades, desperdiando tempo com justificativas vitimistas das circunstncias que limitam sua
capacidade de gerar os resultados esperados, estendendo esse esprito para sua equipe.
Demonstra frequentemente abertura mental para pensar de forma criativa e corajosa dentro dos limites
estabelecidos pelos projetos patrocinados por seus superiores, porm deixa de enfrentar e questionar
superiores com ideias que envolvem tomada de riscos.
Muito abaixo do esperado
Reage, geralmente de forma tardia e/ou ineficiente, s mudanas internas e externas, especialmente quando
envolvem ambiguidades, desperdiando tempo e energia ao se colocar como vtima e culpar outros, com
prejuzo do clima e dos resultados de seu departamento.
Quase sempre demonstra, em seu departamento, uma preferncia por no mexer em time que est
ganhando, por eliminao de riscos advindos de inovaes e pela reproduo de solues j testadas;
desestimula, por meio de sua atitude e palavras, a confrontao de ideias de superiores.

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Nvel gerencial

16

5. Liderana inspiradora e engajadora


Capacidade de comunicar-se com impacto para inspirar e engajar as pessoas
a quererem realizar o que necessrio com autonomia, assegurando-lhes seu
apoio e patrocnio, alm de oferecer proximidade, dar abertura para a escuta e ter
participao nas decises. Liderana baseada nos Valores da Abril e exercida pelo
exemplo, o que faz com que as pessoas queiram segui-la e apoi-la.
Muito acima do esperado
Estabelece um clima organizacional que referncia para outras reas, no qual as pessoas se sentem donas
do negcio e tomam decises bem informadas sobre as conexes de suas atividades com a viso e misso
organizacionais, apoiadas por uma atitude otimista e de alto astral, que estimulam o engajamento.
capaz de liderar uma equipe diversa e heterognea quanto a perfis, experincias e pontos de vista,
alavancando as sinergias dessa diversidade por meio de projetos diferenciados; age proativamente para
prevenir ou solucionar conflitos internos e externos sua equipe, assegurando a qualidade do ambiente e
evitando que as relaes se deteriorem em nome da manuteno da harmonia aparente.
Acima do esperado
Promove um ambiente departamental em que as pessoas se sentem donas do negcio para tomar decises
bem informadas sobre as conexes de suas atividades com a viso e misso organizacionais, apoiado por uma
atitude otimista e um clima bem humorado, que estimulam o engajamento.
capaz de liderar uma equipe diversa e heterognea quanto a perfis individuais, experincias e pontos de vista,
agindo de forma preventiva para evitar os conflitos internos e externos sua equipe, resgatando a qualidade
do ambiente e evitando que as relaes se deteriorem em nome da manuteno de uma harmonia aparente.
Dentro do esperado
Normalmente estimula o otimismo e o senso de humor em seu departamento, propiciando uma comunicao
e clima que permitem que seus membros vejam as conexes de suas atividades com a estratgia mais ampla
da organizao e tomem iniciativas e decises de forma autnoma.
capaz de liderar uma equipe diversa e heterognea em perfis, experincias e pontos de vista, ao mesmo
tempo em que procura agir quando surgem conflitos dentro dessa equipe, evitando que as relaes se
deteriorem em nome da manuteno de uma harmonia aparente.
Abaixo do esperado
Procura mostrar as relaes entre as atividades das pessoas de seu departamento e da organizao como um
todo, porm o foco operacional e o tom formal e pouco inspirador da sua comunicao dificultam sua capacidade
para criar um esprito de engajamento, em que elas se sintam donas do negcio; s vezes, desestimula a adoo
de iniciativas e a tomada de decises com autonomia, submetendo-as a um controle centralizador.
Nem sempre mostra capacidade de flexibilizar sua abordagem s diferenas de perfil, experincias e pontos
de vista dentro de seu departamento; s vezes pode demorar para agir sobre conflitos entre pessoas de seu
departamento ou com outros, deixando que as relaes se deteriorem em alguns casos.
Muito abaixo do esperado
Adota uma postura de seriedade e formalismo em seu departamento, baseada no comando e controle, em
que as iniciativas e decises autnomas so desestimuladas ou punidas; limita sua delegao comunicao
operacional, sem oferecer a perspectiva ampla e estratgica do negcio.
Apresenta dificuldades para gerir uma equipe diversa e heterognea em perfis, experincias e pontos de vista,
mostrando preferncias e favoritismos por aqueles com os quais se identifica; adia a gesto de conflitos dentro
de seu departamento e com outras reas, permitindo que a situao se deteriore e afetando os resultados de seu
departamento em nome da manuteno de uma harmonia aparente ou mesmo para estimular a competio
entre pessoas e departamentos.
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Nvel gerencial

17

6. Atrao e reteno dos melhores profissionais


Capacidade para identificar, atrair, desenvolver e reter talentos permanentemente.
As decises sobre pessoas so assumidas com coragem, transparncia e clareza,
baseadas na meritocracia e na flexibilidade quanto diversidade mais ampla.
Muito acima do esperado
reconhecido como exportador de talentos para alm das fronteiras departamentais, atuando de forma
proativa na atrao, desenvolvimento e reteno de talentos para o benefcio dos funcionrios e da organizao
como um todo.
Promove uma cultura em seu departamento em que a meritocracia e a transparncia de critrios so aplicadas
nas avaliaes, movimentaes e recompensas de forma objetiva, coerente e constante em todos os setores
de seu departamento, garantindo que seus subordinados diretos faam o mesmo de forma proativa.
Acima do esperado
Participa ativa e permanentemente das iniciativas de identificao, atrao, desenvolvimento e reteno de
talentos; prioriza a formao de sucessores de alto potencial para as posies chave em seu departamento e
aberto exportao de talentos para outras reas, visando ao benefcio do funcionrio e da organizao como
um todo.
Aplica meritocracia e transparncia de critrios nas avaliaes, movimentaes e recompensas de forma
objetiva, coerente e constante em todos os setores de seu departamento, garantindo que seus subordinados
diretos faam o mesmo.
Dentro do esperado
Participa das iniciativas de identificao, atrao, desenvolvimento e reteno de profissionais para as
necessidades atuais, garantindo a formao de sucessores para sua Unidade de negcios/rea e no apenas
para seu departamento.
Aplica meritocracia e transparncia de critrios nas avaliaes, movimentaes e recompensas de forma
coerente e constante em todos os setores de seu departamento.
Abaixo do esperado
Frequentemente delega a RH a responsabilidade pelos processos de gesto de pessoas de seu departamento;
cumpre o bsico definido pelas polticas e prticas de atrao, desenvolvimento e reteno dos profissionais
necessrios para seu departamento, com baixa prioridade para a formao de sucessores e limitada ao foco
de sua rea.
Nem sempre aplica a meritocracia e os sistemas de gesto de pessoas da empresa de forma coerente para
realizar avaliaes, movimentaes e recompensas, faltando s vezes com transparncia de critrios das
decises sobre pessoas em seu departamento.
Muito abaixo do esperado
Raramente dedica seu tempo pessoal ou recursos do departamento para tratar da atrao, desenvolvimento
e reteno de profissionais, preferindo delegar integralmente a RH; no dispe de sucessores para posieschave e, muitas vezes, desestimula ou bloqueia o aproveitamento de talentos de seu departamento por outros,
adotando uma postura protecionista em detrimento da necessidade do todo organizacional.
Frequentemente deixa de acatar e seguir as polticas e processos de gesto de pessoas definidos pela empresa;
adota critrios questionveis e pouco transparentes em suas avaliaes, movimentaes e recompensas em
seu departamento.

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Nvel gerencial

18

7. Comunicao e ao corajosas e transparentes


Aes e comunicao baseadas na transparncia e na coragem para se posicionar,
pautadas pelos Valores da Abril, demonstrando respeito s pessoas em todos os
nveis. Coerncia entre discurso e ao; credibilidade para exercer influncia positiva
junto aos pblicos interno e externo; humildade para assumir erros, compartilhar
seus problemas e pedir ajuda.
Muito acima do esperado
Pauta consistentemente seus comportamentos e atitudes pelo respeito aos Valores Abril, sendo visto como
uma referncia sobre eles alm das fronteiras de seu departamento.
Comunica-se com clareza, objetividade, autenticidade e coragem e estabelece essa postura como o padro para
todos os nveis de seu departamento; usa os canais corretos de comunicao para agir proativamente sobre os
rudos na comunicao visando ao alinhamento aos Valores Abril.
Acima do esperado
Pauta consistentemente seus comportamentos e atitudes pelo respeito aos Valores Abril alm das fronteiras
de seu departamento.
Comunica-se com clareza, objetividade, coerncia e autenticidade e estabelece essa postura como o padro
definido para todos os nveis em seu departamento, utilizando os canais corretos de comunicao para identificar e
agir sobre os rudos na comunicao e alinhamento aos Valores Abril.
Dentro do esperado
Pauta seus comportamentos e atitudes pelo respeito aos Valores Abril, dentro de seu departamento, com
consistncia entre discurso e ao na maioria das situaes.
Comunica-se transparecendo seu posicionamento claro, objetivo e coerente, procurando estimular seu pessoal
para adotar essa abordagem como o padro de seu departamento.
Abaixo do esperado
s vezes mostra inconsistncia entre o que prega e o que faz dentro de seu departamento, gerando dvidas
sobre seu posicionamento.
s vezes comunica seu posicionamento sobre questes crticas de forma vaga, ambgua e pouco assertiva, deixando
dvidas sobre a linha de ao e postura a ser adotada em seu departamento.
Muito abaixo do esperado
Em momentos de dilemas e conflitos de interesses pode demonstrar comportamentos inconsistentes com os
Valores Abril, e/ou legitimar pessoas a agir fora desses padres.
Frequentemente se percebe falta de transparncia, coerncia e coragem para expressar claramente seu
posicionamento em linha com os Valores Abril em seu departamento.

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19

competncias

nvel
coordenao

1. Orientao ao Mercado e Ao Estratgica


2. Viso do todo interdependente
3. Esprito empreendedor
4. Protagonismo da mudana e inovao
5. Liderana inspiradora e engajadora
6. Atrao e reteno dos melhores profissionais
7. Comunicao e ao corajosas e transparentes

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sumrio

Nvel coordenao

20

1. Orientao ao Mercado e Ao Estratgica


Habilidade para fazer boa leitura do mercado a fim de traar aes estratgicas e viso
de longo prazo, traduzindo-a em planos e objetivos de curto prazo em seu negcio
ou funo. Direcionamento dos esforos de todos os envolvidos para alinharem suas
prioridades viso e ao planejamento estratgico da organizao
Muito acima do esperado
Cria mecanismos e processos para sua equipe de linha de frente coletar informaes sobre o cenrio externo de
forma regular; estimula seu pessoal a fazer avaliaes crticas sobre as informaes levantadas relacionadas s
tendncias de mercado e s expectativas dos clientes, que facilitam as decises departamentais..
Prepara planos de ao de curto e mdio prazos, alinhados aos planos departamentais de longo prazo, de
maneira a garantir a consistncia entre os resultados do curto e longo prazos; acompanha pessoalmente
a realizao das prioridades da equipe sob sua responsabilidade, que so balizadas por indicadores de
performance e satisfao de clientes.
Acima do esperado
Estimula a equipe da linha de frente a trazer informaes e avaliaes crticas sobre o cenrio externo para
discusso departamental, incluindo expectativas de clientes e tendncias de mercado, visando levar essas
infomaes aos nveis superiores.
Prepara planos de ao de curto e mdio prazos, alinhados aos planos de longo prazo do departamento,
acompanhando pessoalmente a realizao das prioridades da equipe sob sua responsabilidade, que so
balizadas por indicadores de performance e satisfao de clientes.
Dentro do esperado
Estimula a equipe da linha de frente a trazer informaes do cenrio externo, incluindo expectativas de clientes
e tendncias de mercado, visando levar essas informaes aos nveis superiores.
Prepara planos de ao de curto prazo, alinhados aos planos departamentais e balizados por indicadores
de performance e satisfao de clientes, viabilizando a realizao das prioridades da equipe sob sua
responsabilidade.
Abaixo do esperado
Levanta dados sobre o cenrio externo apenas quando solicitado por seu superior e limita suas anlises ao
senso comum. Promove esporadicamente discusses ou alinhamentos internos com a equipe para propor planos
tticos de curto prazo.
Desdobra planos de ao de curto prazo com vago alinhamento ao plano estratgico de seu departamento
e utilizando indicadores limitados, imprecisos, de difcil mensurao e sem uma base de dados conectada s
informaes do negcio.
Muito abaixo do esperado
Solicita esporadicamente sua equipe que traga dados do mercado externo, via de regra para atender a pedidos
explcitos de seus superiores, com limitada anlise sobre as implicaes desses dados sobre suas atividades.
Prepara planos operacionais de ao de curto prazo, desalinhados aos planos estratgicos do departamento
e os coloca em prtica sem embasamento em indicadores de performance e satisfao de clientes.

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Nvel coordenao

21

2. Viso do todo interdependente


Capacidade de influenciar positivamente (por meio de seu exemplo, de feedbacks de
reconhecimento e redirecionamento) a articulao das pessoas alm das fronteiras
departamentais, eliminando a mentalidade de silos e almejando melhores resultados
para o negcio como um todo.
Muito acima do esperado
Define os processos de sua rea e busca proativamente formas de agregar mais valor ao negcio pela
contribuio a processos crticos, mesmo que sua rea no seja diretamente envolvida; busca sinergias para a
relao de ganha-ganha com seus clientes e fornecedores internos, com foco nos resultados almejados para o
negcio como um todo; serve de exemplo para incentivar e convencer outros funcionrios sobre os benefcios
de uma atuao focada no negcio como um todo.
Age como referncia em seu setor para compartilhar recursos e informaes e buscar ativamente sinergias
entre setores; aplica feedbacks constantes e claros aos seus subordinados que demonstram querer proteger
recursos e informaes como exclusivos do setor.
Acima do esperado
Define os processos de sua rea e busca proativamente formas de agregar mais valor ao departamento como
um todo pela contribuio a processos crticos, mesmo que sua rea no seja diretamente envolvida; busca as
sinergias para a relao de ganha-ganha com seus clientes e fornecedores internos, com foco nos resultados
almejados por sua rea / negcio.
D feedback claro, constante e consistente com suas atitudes, para o redirecionamento das pessoas que
demonstram aes de proteo de informaes e recursos como exclusivos do setor.
Dentro do esperado
Define os processos de seu setor considerando as necessidades das outras reas com as quais tem interface,
buscando as sinergias para a relao de ganha-ganha entre as reas, com foco nos resultados almejados para
o negcio como um todo.
Fornece feedback regular de redirecionamento s pessoas que demonstram aes que privilegiam o foco
departamental ou de silos funcionais.
Abaixo do esperado
Define os processos de seu setor, considerando as necessidades de algumas reas de fronteira, buscando as
sinergias para a relao de ganha-ganha com elas, mas gerando inconsistncias e insatisfaes e deixando de
maximizar o valor para o negcio.
Frequentemente d feedbacks de redirecionamento a atitudes de pessoas de seu setor para incentivar a
satisfao dos clientes diretos da rea, sem contudo propor melhorias e sinergias nas interfaces dos processos
para gerao de valor para o cliente final.
Muito abaixo do esperado
Quase sempre prioriza as entregas de seu setor, sem considerar a integrao dos processos; frequentemente
cria controles e investe tempo em processos que pouco contribuem para o atendimento de seu cliente interno
e prejudicam as entregas de outros departamentos e reas.
Deixa de dar feedbacks de redirecionamento a atitudes que privilegiam os silos funcionais e/ou penaliza
aes que objetivam uma viso de sinergias com outros setores.

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Nvel coordenao

22

3. Esprito empreendedor
Sentimento de dono do negcio como um todo e capacidade para adotar iniciativas
ousadas, com pragmatismo e senso de urgncia, sem esperar solues prontas - mesmo
que tenha de correr riscos - visando aos resultados de curto e longo prazos.
Muito acima do esperado
Coordena as atividades tcnicas e operacionais de seu setor, mobilizando, com seu exemplo e apoio contnuo,
o sentimento de responsabilidade de todos os funcionrios com foco nas prioridades departamentais e do
negcio mais amplo; apoia ou incentiva as iniciativas ousadas para obter resultados superiores.
Ajuda sua equipe a entender as estratgias departamentais e viso organizacional para que seus integrantes
possam fazer conexes com as prioridades do setor; incentiva e apoia a equipe a assumir riscos calculados
para gerar resultados de longo prazo, com sustentabilidade, equlibrando-os com o atingimento dos objetivos
de curto prazo.
Acima do esperado
Coordena as atividades tcnicas e operacionais de seu setor, geralmente mobilizando o sentimento de
responsabilidade de todos os funcionrios com foco nas prioridades departamentais e do negcio.
Incentiva a equipe a focar suas prioridades s estratgias de seu departamento, dispondo-se a assumir riscos
calculados para gerar resultados de longo prazo, com sustentabilidade, equlibrando-os com o atingimento
dos objetivos de curto prazo.
Dentro do esperado
Coordena as atividades tcnicas e operacionais de seu setor, assegurando a responsabilidade de cada
funcionrio por suas aes e impactos em seu departamento e agindo, com frequncia, como filtro das anlises
mais relevantes para embasar as decises.
Incentiva sua equipe a focar as prioridades do setor s departamentais, dispondo-se a assumir alguns riscos
calculados para gerar resultados de curto prazo, com sustentabilidade.
Abaixo do esperado
Coordena as atividades tcnicas e operacionais de seu setor, assegurando responsabilidade de cada
funcionrio por suas aes e impactos em seu departamento; no age, contudo, como um filtro das anlises
para embasar decises, sendo percebido como muito imaginativo, pouco prtico, superficial ou crtico.
Frequentemente instrui a equipe a focar suas prioridades s estratgias de seu departamento, mas aparenta
pouca disposio para assumir riscos voltados aos resultados de longo prazo, solicitando informaes e
anlises excessivas.
Muito abaixo do esperado
Coordena as atividades tcnicas e operacionais de seu setor sem relacion-las s estratgias departamentais,
gerando em sua equipe descrena ou desnimo quanto ao futuro do negcio; prioriza anlises excessivas e
detalhes irrelevantes para os resultados mais importantes.
Muda constantemente as prioridades de sua equipe com fraco alinhamento s estratgias funcionais de seu
departamento ou desestimula as iniciativas que envolvem riscos para gerar resultados sustentveis de longo
prazo.

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Nvel coordenao

23

4. Protagonismo da mudana e inovao


Capacidade para lidar com incertezas e dilemas e para adaptar-se rapidamente a
mudanas. Promoo de um ambiente favorvel ao questionamento, ao pensamento
fora da caixa e disposio ousada e corajosa para assumir riscos com o intuito de
mudar e inovar.
Muito acima do esperado
Cria um esprito inquisitivo em seu pessoal, que costuma levantar proativamente informaes relevantes
sobre o cenrio externo e promover respostas geis e eficazes diante de mudanas, mesmo diante de incertezas,
visando ao melhor resultado, dentro das informaes e dados disponveis.
Por meio de seu exemplo, preconiza em seu setor uma disposio corajosa e contnua de testar os limites dos
paradigmas presentes, propondo ideias e solues criativas e inovadoras que geram resultados relevantes.
Acima do esperado
Geralmente estimula seu pessoal a coletar informaes relevantes sobre as reas com as quais tem interface
e propor respostas rpidas s mudanas, mesmo diante de incertezas, visando ao melhor resultado dentro das
informaes e dados disponveis.
Promove frequentemente discusses em seu setor para estimular a abertura mental, criatividade e coragem
para testar limites, garantindo-lhe a segurana para desafiar paradigmas com propostas inovadoras.
Dentro do esperado
Procura estimular seu pessoal a perceber mudanas no cenrio externo e a pensar em respostas a essas
mudanas, mesmo diante de incertezas, visando ao melhor resultado, dentro das informaes e dados
disponveis.
Quando solicitado pelos nveis superiores, promove reunies para estimular a abertura mental e criatividade,
apoiando, com recursos e reconhecimento, as sugestes inovadoras geradas no setor.
Abaixo do esperado
Reage tarde demais s mudanas no cenrio externo informadas por sua equipe de linha de frente,
especialmente quando envolvem incertezas; s vezes desperdia tempo com justificativas vitimistas das
circunstncias, que limitam sua capacidade de gerar os resultados esperados, criando um clima de desnimo
em equipe.
Demonstra abertura mental e coragem para testar limites em projetos crticos para a organizao quando
patrocinado pelos superiores, com pouca disposio a enfrentar e questionar superiores para defender
pensamentos fora da caixa, bem como para desafiar o status quo e assumir riscos.
Muito abaixo do esperado
Raramente considera informaes sobre o cenrio externo ou sobre as outras reas, a menos que seja forado
a faz-lo; com frequncia coloca justificativas vitimistas quando no consegue gerar os resultados esperados,
criando um clima de desnimo em seu setor.
Quase sempre demonstra em seu departamento uma preferncia por no mexer em time que est ganhando,
por eliminar riscos advindos de inovaes e pela reproduo de solues j testadas; desestimula, por meio de
sua atitude e palavras, a confrontao de ideias de superiores.

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24

5. Liderana inspiradora e engajadora


Capacidade de comunicar-se com impacto para inspirar e engajar as pessoas
a quererem realizar o que necessrio com autonomia, assegurando-lhes seu
apoio e patrocnio, alm de oferecer proximidade, dar abertura para a escuta e ter
participao nas decises. Liderana baseada nos Valores da Abril e exercida pelo
exemplo, o que faz com que as pessoas queiram segui-la e apoi-la.
Muito acima do esperado
Cria um ambiente em que as pessoas so motivadas pela delegao de atividades e responsabilidades
desafiadoras, e pela autonomia para contribuir com iniciativas para fazer mais e melhor e tomar decises
dentro de parmetros estabelecidos; um ambiente baseado em otimismo e ajuda que lhes permita ver a
conexo de suas atividades e o impacto que podem ter sobre a organizao como um todo.
Adota em bases consistentes discurso e prtica que alavancam e utilizam a diversidade de perfis e pontos de
vista dentre os membros de sua equipe como forma de atingir melhores resultados; proativo e transparente
para lidar com os conflitos internos e externos de sua equipe e evita que as relaes se deteriorem em nome da
manuteno da harmonia aparente.
Acima do esperado
Delega atividades e responsabilidades desafiadoras s pessoas de sua equipe, estimulando a autonomia para
contriburem com iniciativas para fazer mais e melhor e tomardecises dentro de parmetros estabelecidos,
engajando-as pelo otimismo e ajuda para que possam ver a conexo de suas atividades com o impacto mais
amplo na organizao.
capaz de liderar uma equipe de perfis e pontos de vista dentre os membros de sua equipe; enfrenta
proativamente os conflitos dentro de sua equipe e de seus membros com o pessoal de outras reas, evitando
que as relaes se deteriorem em nome da manuteno da harmonia aparente.
Dentro do esperado
Normalmente delega atividades e responsabilidades a seu pessoal, dando a eles oportunidade de contribuir
com iniciativas para fazer mais e melhor; engaja a equipe pelo otimismo e ajuda seus integrantes a ver a
conexo de suas atividades com o impacto mais amplo no departamento.
Respeita a diversidade de ideias e caractersticas pessoais dos membros de sua equipe, ao mesmo tempo
em que lida com os conflitos internos quando eles surgem, procurando evitar que as relaes prejudiquem as
atividades do setor.
Abaixo do esperado
Geralmente delega atividades e responsabilidades tcnicas e operacionais a seu pessoal, mas costuma
restringi-las aos limites da descrio de cargo. Adota frequentemente uma comunicao formal e sria em
seu setor, que gera um ambiente de entusiasmo contido e de limitado potencial para criar o engajamento e o
sentimento de dono do negcio.
Geralmente respeita a diversidade dos membros de sua equipe, mas s vezes prioriza o apoio quelas pessoas
com as quais se identifica; nem sempre age prontamente para eliminar ou minimizar conflitos entre as pessoas
de seu setor ou deste com outros, para preservar um ambiente de harmonia aparente
Muito abaixo do esperado
Adota um estilo de liderana do tipo comando e controle, com pouco espao e autonomia para decises e iniciativas
que ultrapassem os limites estritos das descries de cargo; promove ambiente formal em que a comunicao se
restringe atribuio de tarefas tcnicas, sem conexes com os objetivos mais amplos do departamento.
Apresenta dificuldades frequentes para gerir uma equipe diversa e heterognea, mostrando preferncias e
favoritismos por aqueles com os quais se identifica; adia a gesto de conflitos dentro de seu departamento
e com outras reas, permitindo que a situao se deteriore e afete os resultados de seu setor, em nome da
manuteno de uma harmonia aparente ou por estimular a competio entre pessoas e setores.
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25

6. Atrao e reteno dos melhores profissionais


Capacidade para identificar, atrair, desenvolver e reter talentos permanentemente.
As decises sobre pessoas so assumidas com coragem, transparncia e clareza,
baseadas na meritocracia e na flexibilidade quanto diversidade mais ampla.
Muito acima do esperado
reconhecido como exportador de talentos para outros setores e departamentos, priorizando seu
envolvimento direto na gesto de pessoas de sua equipe, cuidando da seleo, avaliao e desenvolvimento
de pessoal de talento para atender a necessidades atuais e futuras da empresa como um todo.
Cria em seu setor uma cultura de gesto de consequncias para o desempenho e postura de seu pessoal
quando avalia, movimenta e recompensa, baseando suas decises em meritocracia e em outros critrios
objetivos e transparentes, considerando o que e como os resultados so produzidos.
Acima do esperado
Prioriza seu envolvimento pessoal na gesto de pessoas de sua equipe, cuidando do recrutamento e seleo,
avaliao, treinamento e desenvolvimento e reteno de pessoal de talento para atender a necessidades atuais
e futuras da empresa como um todo, inclusive contribuindo para a exportao de talentos para outros setores.
Geralmente faz gesto de consequncias para o desempenho de seu pessoal em suas avaliaes,
movimentaes e recompensas com base em meritocracia e outros critrios objetivos e transparentes,
considerando o que e como os resultados so produzidos.
Dentro do esperado
Participa, quando possvel, do recrutamento e seleo, avaliao, treinamento e desenvolvimento e reteno
de pessoal de seu setor para atender a necessidades atuais do departamento, buscando o apoio de RH para
melhores resultados.
Procura embasar quase todas as suas decises sobre avaliaes, movimentaes e recompensas das
pessoas de seu setor em critrios transparentes e objetivos de desempenho, considerando o que e como os
resultados so produzidos.
Abaixo do esperado
Frequentemente delega ao RH a responsabilidade pelos processos de gesto de pessoas de sua equipe,
limitando-se a cumprir o bsico das polticas e prticas de recrutamento e seleo, treinamento e reteno dos
profissionais dos quais necessita; possui foco limitado sobre seu setor, desestimulando as movimentaes de
seu pessoal para outros.
Nem sempre segue os sistemas e processos de gesto de pessoas da empresa; suas decises sobre avaliao,
movimentao e recompensas podem faltar com equidade e transparncia de critrios, com impacto sobre o
clima e a rotatividade de seu setor.
Muito abaixo do esperado
Dedica quase nenhum tempo s questes de recrutamento e seleo, avaliao, treinamento e
desenvolvimento e reteno de profissionais para atender a necessidades atuais e futuras da empresa como
um todo, delegando-as ao RH, sem seu patrocnio ou apoio.
As movimentaes, avaliaes e recompensas para seu pessoal frequentemente carecem de objetividade,
equidade e transparncia, criando descontentamento e rotatividade em seu setor; precisa ser advertido com
frequncia sobre a necessidade de obedincia aos procedimentos relativos gesto de pessoas.

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26

7. Comunicao e ao corajosas e transparentes


Aes e comunicao baseadas na transparncia e na coragem para se posicionar,
pautadas pelos Valores da Abril, demonstrando respeito s pessoas em todos os
nveis. Coerncia entre discurso e ao; credibilidade para exercer influncia positiva
junto aos pblicos interno e externo; humildade para assumir erros, compartilhar
seus problemas e pedir ajuda.
Muito acima do esperado
Pauta consistentemente os seus comportamentos e atitudes pelo respeito aos Valores Abril, sendo visto
como uma referncia sobre eles alm das fronteiras de seu setor.
Comunica-se de forma clara e transparente com pares, subordinados e superiores e assegura que a comunicao
de seu pessoal seja baseada no posicionamento genuno e corajoso; age proativamente para prevenir e resolver
rapidamente os rudos na comunicao e o desalinhamento aos Valores Abril.
Acima do esperado
Pauta consistentemente os seus comportamentos e atitudes pelo respeito aos Valores Abril, alm das
fronteiras de seu setor.
Comunica-se de forma clara e transparente com pares, subordinados e superiores e busca assegurar que a
comunicao de seu pessoal seja baseada no posicionamento genuno e corajoso para evitar rudos na comunicao
e desalinhamento aos Valores Abril.
Dentro do esperado
Pauta seus comportamentos e atitudes pelo respeito aos Valores Abril, dentro de seu setor, mostrando
consistncia entre discurso e ao na maioria das situaes.
Comunica-se de forma transparente com pares, subordinados e superiores e procura assegurar que a comunicao
em seu setor seja clara, objetiva e coerente.
Abaixo do esperado
s vezes mostra inconsistncia entre o que prega e o que faz dentro de seu setor, gerando dvidas sobre seu
posicionamento.
Nem sempre se comunica de forma transparente com pares, subordinados e superiores, gerando dvidas sobre
seu posicionamento sobre temas controversos ; pode deixar de agir prontamente para corrigir desalinhamentos aos
Valores Abril.
Muito abaixo do esperado
Em momentos de dilemas e conflitos de interesses demonstra comportamentos inconsistentes aos Valores
Abril, e/ou autoriza pessoas de seu setor a agir fora desses padres.
Comunica-se, com frequncia, de forma pouco transparente com pares, subordinados e superiores e no age
prontamente para corrigir dificuldades e desalinhamentos aos Valores Abril de forma a assegurar a comunicao
clara, objetiva, genuna e corajosa de seu pessoal.

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