UNIVERSIDAD NACIONAL DE

TRUJILLO
FACULTAD INGENIERIA DE SISTEMAS

TESIS DE INVESTIGACION CIENTIFICA

INTEGRANTES:
-Meregildo Leiva, Marvin Alexis
-Pedro vila, Jose Segundo

PROFESOR:

-Rojas Rodriguez, Carlos Alfonso

TEMA:
IMPLEMENTAR UNA OFICINA DE
ADMINISTRACIN DE PROYECTOS EN UNA
MEDIANA EMPRESA

CICLO:
IV
AO:

2015

INFORME CIENTFICO FINAL O

TESIS

Meregildo Leiva, Marvin Alexis

Pedro Avila, Jose Segundo

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

FACULTAD DE INGENIERA
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERA DE
SISTEMAS
METODOLOGA PARA IMPLEMENTAR UNA
OFICINA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS EN
UNA MEDIANA EMPRESA
TESIS EN TECNOLOGIAS DE INFORMACION
DOCENTE:
Rojas Rodriguez, Carlos Alfonso

INTEGRANTES :
Meregildo Leiva Marvin Alexis
Pedro Avila Jose Segundo

CICLO :
IV
TRUJILLO-PERU
26/11/2015

NDICE

-TTULO:
Resumen
-CAPTULO I:
Introduccin
Justificacin
Estado del Arte
-CAPTULO II:
Fundamentos Tericos
Fundamentos Metodolgicos
-CAPTULO III:
Aplicacin de la Metodologa
-CAPTULO IV:
Resultados
Conclusiones y Recomendaciones
Bibliografa y Referencias Bibliogrficas

RESUMEN

El objetivo de la presente tesis es la definicin y aplicacin de una Metodologa para

implementar una Oficina de Administracin de Proyectos, en adelante PMO (Project
Management Office) en una mediana empresa, en este caso particular se aplicar en una
empresa perteneciente al rubro bancario. A fines del ao 2009 la empresa realiza un anlisis
interno de sus fortalezas y debilidades encontrando algunas falencias en el proceso asociado al
desarrollo de su portafolio de proyectos. La empresa es de carcter tecnolgico, por ende la
mayor cantidad de sus proyectos estn alineados dentro del marco de las Tecnologas de
Informacin. La tnica la marcan proyectos muy extensos, con altos costos y con una baja tasa
de trmino. Debido a la necesidad existente, se aprecia la oportunidad de implementar una PMO
que permita alinear los esfuerzos en el cumplimiento de los objetivos estratgicos, asegurando
la ejecucin del presupuesto autorizado y garantizando que los proyectos se activen y finalicen
dentro de la planificacin inicial. Para cumplir los objetivos anteriormente sealados se
definieron procesos bsicos asociados a la PMO, la cual fue definida como una nueva funcin
dentro de la organizacin, de carcter transversal y que rige a todos los proyectos que se
ejecuten independientes de su naturaleza. El proyecto de tesis involucr la ejecucin de un
piloto que permiti probar las definiciones en la prctica y ajustarlas con las finalidad de hacerlas
mas eficientes y lo menos burocrticas posibles. Como complemento se tomaron las medidas
necesarias para mitigar los riesgos propios de una nueva implantacin de procedimientos,
abarcando a toda la organizacin. Especial nfasis se puso en la comunicacin de las nuevas
funciones, responsabilidades y roles creados, lo cual fue apoyado por un plan de capacitacin
completo e innovador, asegurando que el proceso fuese entendido en su plenitud aplicando el
concepto de aprender haciendo. Es importante sealar que este proceso no hubiese sido posible
sin el apoyo incondicional de la Gerencia de la empresa, quienes enfocaron todos sus esfuerzos
en hacer posible que el proyecto siguiese adelante y concluyera en forma exitosa. Finalmente,
en el plazo de 1 ao se logr la implementacin de la PMO en la empresa. Las ventajas estn a
la vista y benefician a la organizacin como un todo. En este momento la empresa ha
comenzado el proceso de mejora continua en la PMO, que permita fortalecer los puntos de
control y eliminar las actividades poco necesarias o que aportan poco al proceso, con la finalidad
de hacer eficiente la labor de los colaboradores.

CAPTULO I
INTRODUCCIN
Anualmente la empresa define una serie de proyectos que permiten mantener el
liderazgo en tecnologa y que le permite posicionarse ante los clientes como una

entidad innovadora, proactiva, abierta a las nuevas tendencias y con un equipo de

profesionales orientados al cliente y de excelente nivel tcnico.
La definicin de los proyectos a desarrollar es realizada por cada gerencia en
forma separada. De esta forma, la Gerencia de Operaciones y TI, Gerencia de
Nuevos Negocios y Gerencia Comercial formulan sus proyectos de distinta forma y
con distinto nivel de detalle. Adems, estos proyectos son monitoreados y
administrados en forma diferente dependiendo de cada gerencia, jefe de proyecto
e inclusive de la relevancia de cada proyecto. Existe una amplia gama de
proyectos orientados por un lado a satisfacer las necesidades de los clientes
indicadas explcitamente, es decir desarrollos a pedido.
Finalmente, la organizacin cuenta tambin con un grupo de proyectos que son
transversales y que estn orientados a ofrecer servicios a la organizacin, como
por ejemplo renovacin tecnolgica, potenciamiento de infraestructura de soporte,
desarrollo organizacional, mejoras en calidad de procesos, mejoras en seguridad y
alineacin con las certificaciones exigidas por la banca, entre otros.
Debido a que los proyectos tecnolgicos son abundantes, se requieren altas
inversiones en asesoras tcnicas, equipamiento y licencias, siendo necesario en
muchas ocasiones capacitar a los colaboradores en las nuevas herramientas a
introducir. Por lo anterior, debido al costo involucrado y al tiempo requerido, es de
vital importancia que los proyectos en los cuales se embarca la empresa, sean
correctamente evaluados desde un comienzo y controlados sistemticamente de
tal forma de llegar a destino final en forma exitosa.
Adicionalmente, se aprecia la necesidad de realizar un estudio detallado del
retorno de la inversin, de tal forma de asegurar que los proyectos sean
sustentables en el tiempo y no sean slo gasto. Esto va de la mano con un estricto
seguimiento que permita controlar que los ingresos generados, son efectivamente
los estimados al inicio del proyecto, permitiendo tomar acciones correctivas en
caso de requerirse. La empresa define alrededor de 100 iniciativas para el ao. Sin
embargo la definicin de dicha cartera de proyectos y el control de la misma,
presenta algunas falencias, las cuales se mencionan a continuacin:
No existe un proceso formal para definir el portafolio de proyectos.
No existe una distribucin de proyectos por lnea de negocios u objetivo
estratgico.
La definicin de proyectos no tiene una alineacin clara con los objetivos
estratgicos de la empresa
El gerente ms proactivo es quien consigue ms proyectos para su rea.
No existe una evaluacin inicial de los proyectos, de tal forma que se llegan a
realizar grandes inversiones en productos que no son rentables en el tiempo.
Cada tres meses los gerentes informan sobre el estado de avance de los
proyectos, la periodicidad de esta informacin no permite tomar acciones
correctivas a tiempo. Por otra parte, la ejecucin misma de los proyectos tambin
presenta falencias, como por ejemplo:

 No existe un proceso de direccin de proyectos estndar definido.

No existen grupos de trabajo definidos como tal, ni tampoco se observa
liderazgo en ellos.
No existe seguimiento de los proyectos ejecutados.
No existe control del presupuesto asignado y ejecutado.
En su mayora los proyectos no terminan e incluso ni siquiera comienzan.
En general los proyectos se inician con una definicin general y cuando
concluyen, no son ni la mitad de la definicin original.
La empresa es del rubro de servicios de informacin que est estructurada en
gerencias, las cuales reportan mensualmente al Directorio el quehacer de la
organizacin. Las polticas y acciones estn alineadas a los planteamientos
establecidos por dicha instancia. El proyecto que se desarroll abarca a toda la
organizacin en forma completa, por lo tanto la PMO es una funcin transversal en
la organizacin, ya que todas las reas son potenciales ejecutoras de proyectos.

1.1JUSTIFICACIN
Es evidente que las debilidades de contenidos en el Proyecto de oficina de
Administracin(PMO) afectan negativamente los resultados, que se constituyen en
la produccin de los nuevos conocimientos.
Es por ello que se hace necesario una evaluacin a los Mtodos y las
Metodologas Aplicadas en las Tesis en la Universidad Nacional de Trujillo.
Este trabajo propone una travesa por algunas de las problemticas y orientaciones
en las que se han desarrollado estas investigaciones.
En tal sentido, este estudio se orienta con la finalidad de colaborar con la bsqueda
de aportes significativos dirigidos a mejorar problemas de comprensin,

identificacin y aplicacin de mtodos y metodologas pertinentes en el campo de

la investigacin de Tecnologas de informacin.
De manera pues, que esta investigacin ofrece un verdadero desafo para los
investigadores, ya que deben aplicar mtodos y metodologas que posean rigor
cientfico,que puedan ofrecer resultados fiables que colaboran con el alcance de
los objetivos asumidos en las investigaciones.
Este estudio puede poner en evidencia la necesidad de actualizar y fortalecer los
contenidos de la mediana empresa en una organizacin y corregir problemas
coyunturales que afectan la calidad de las nuevas perspectivas Empresariales.
El mismo se constituye como termmetro que mide la capacidad de los
Empresarios para emprender acciones investigativas, y que evaluara de manera
subyacente (la calidad) de las negociaciones impartidas por los empresarios de
una mediana empresa, as como tambin, sus aptitudes pedaggicas.
Por todo lo expuesto anteriormente, se considera que en esta realidad Empresarial,
los empresarios deben priorizar las tecnologas de informacin para implementar
una oficina de administracin de proyectos(PMO) .

1.2.OBJETIVOS
El objetivo general de esta propuesta de tesis es disear e implementar en el corto
plazo, 1 ao, una PMO en la empresa, para administrar de manera estndar el
portafolio de proyectos. Para ello se han definido los siguientes objetivos
especficos:
Definir el modelo a implementar e identificar los procesos necesarios para
administrar y gestionar los proyectos de manera eficiente en la empresa.
Implementar una experiencia piloto, con 5 proyectos representativos y de corto
tiempo de ejecucin, que permita validar el modelo definido en forma rpida. Esto
permitir realizar ajustes a los procesos en caso de ser necesario.
Preparar a la organizacin para implementar la PMO en el plazo definido con el
mnimo impacto y disminuyendo al mximo la resistencia al cambio.

1.3.ESTADO DEL ARTE

Debido a lo anteriormente expuesto, es absolutamente necesario reestructurar el
proceso para generar el portafolio de proyectos y establecer los mecanismos que
permitan mejorar la tasa de xito de los proyectos en ejecucin. El no hacerlo
puede traerle a la organizacin graves consecuencias en el tiempo, siendo las
siguientes las ms importantes:
Baja capacidad de reaccin ante las necesidades del mercado. Aunque la
organizacin debe ser rpida y eficiente en la generacin de nuevos proyectos que

den solucin a las necesidades del mercado, la falta de monitoreo y control hara
que la organizacin reaccione en forma demasiado lenta.
Prdida de competitividad, permitindole a la competencia aumentar la brecha al
captar a clientes cautivos.
Disminucin de ventas, debido a que peridicamente existen clientes que migran
a otros mercados.
Disminucin de los ingresos, debido a la disminucin de los clientes.
Obsolescencia tecnolgica, debido a que la baja en los ingresos le quitara a la
organizacin la posibilidad de reinvertir en temas de infraestructura tecnolgica.
Clientes insatisfechos, la falta de reaccin ante las necesidades de los clientes
podra reducir el nivel de satisfaccin de ellos, lo cual se traduce en una prdida de
imagen y de mercado.

1.4.ESTRUCTURA DEL CONTENIDO

Lo que se llevar a cabo para alcanzar los objetivos planteados, es lo que se
detalla a continuacin:
Levantamiento formal de requisitos de negocio y definicin de los requisitos de la
solucin.
Definicin del proceso de generacin de portafolio. Este proceso permitir
identificar los proyectos a desarrollar, con una mirada integral que considere los
objetivos estratgicos y lneas de negocios de la empresa. Se considera tambin
incluir la definicin de la metodologa para priorizar los proyectos a nivel empresa.
Diseo del proceso de gestin de proyectos en ejecucin, el cual permitir cubrir el
proceso de concepcin del proyecto desde un inicio y con la visin de todas las
reas involucradas.
De esta forma, el producto generado ser el esperado por todas las partes.
Se incluye una definicin de la evaluacin completa del proyecto, antes de
aprobar su ejecucin. As se podrn generar productos que sean rentables
en el tiempo y justificar de esta manera la inversin realizada en ellos.
Diseo del proceso de seguimiento de proyectos, manteniendo informacin
actualizada y oportuna respecto del avance de los mismos. Esto permitir tomar
acciones correctivas en el tiempo.

 Diseo del proceso de control de presupuesto asignado para evitar desviaciones y

si estas ocurren, que estn debidamente autorizadas por todas las reas de la
empresa, en particular por la Gerencia de Finanzas.
Ejecucin de una experiencia piloto para validar los procesos definidos. El
resultado de la evaluacin podra significar hacer ajustes en caso de requerirse.
Definicin del procedimiento administrativo que involucre los nuevos procesos
generados o normen su cumplimiento por parte de los colaboradores de la
empresa.
Conformacin de equipos de trabajo de proyectos eficientes e integrales, con roles
definidos y responsabilidades claras que permitan ejecutar los proyectos de
manera adecuada y asegurando llegar a su fin.
Definicin de una nueva rea o funcin a desarrollar en la empresa, la cual deber
ser capaz de concretar la PMO.
Implementacin de una PMO de manera adecuada, con una buena recepcin y

participacin activa de los colaboradores, reduciendo al mnimo el impacto de esta

nueva forma de trabajar.

CAPTULO II
2.MARCO TERICO
2.1 CONCEPTOS BSICOS
Definicin de PMO en la empresa
La empresa es una organizacin en que todas las decisiones son tomadas por la
Gerencia, representada por el Comit de Proyectos. La PMO de la empresa provee
la informacin necesaria a la Gerencia entregando visibilidad sobre el estado de
avance de los proyectos del portafolio, administra el portafolio y es el nexo con los
lderes de proyectos.
La priorizacin de los proyectos es responsabilidad de la Gerencia, al igual que la
asignacin de recursos para la ejecucin de los mismos. La PMO entrega el apoyo
necesario y acompaa a la Gerencia en el proceso que permite definir el portafolio
del ao, levanta las alertas cuando es requerido y establece propuestas de
acciones a seguir en caso de ser necesario corregir desviaciones. Respecto de los
proyectos y equipos de trabajo, la PMO establece las directrices a seguir en la
ejecucin de los proyectos, proporcionando un apoyo a los lderes que los oriente a
administrar los proyectos de forma ms adecuada de tal manera de aumentar las
probabilidades de xito de sus proyectos.

La PMO es el puente de comunicacin entre los lderes de proyectos y el Comit

de Proyectos, en los cuales los patrocinadores se informan de los problemas y
riesgos de los proyectos en los cuales tienen injerencia. A continuacin se
describen las definiciones con la cuales trabajar la PMO y que son la base del
proceso.

Clasificacin de proyectos
Todos los proyectos debern ser clasificados de acuerdo a la siguiente escala.
Dependiendo de ella se define como ser su tratamiento.
Tarea: actividades desarrolladas peridicamente por una unidad, o bien
cualquier iniciativa que requiera horas persona de una sola rea y que stas no
superen las 1.000 UF de horas persona
Proyecto menor: proyectos que requieren horas personas de ms de un rea
dentro de la organizacin, o requieren menos de 1.000 UF de esfuerzo (asociado a
horas persona) o bien tienen un gasto menor o igual a 300 UF.
Proyecto intermedio: proyectos que requieren entre 1.000 y 2.000 UF esfuerzo o
bien tiene un gasto entre 300 y 1.000 UF.
Proyecto superior: proyectos que requieren un esfuerzo de horas persona
superior a 2.000 UF o bien tienen un gasto mayor a 1.000 UF Metodologa para
implementar una PMO en una mediana empresa Tesis Magster en TI Pgina 11
Gasto: cualquier costo distinto de horas personas existente en la organizacin,
incluye equipamiento, licencias, compra de datos, asesora, capacitacin externa,
outsourcing de desarrollo, entre otras Horas persona: horas de colaboradores de
la empresa, son recursos existentes en la organizacin. Cada hora personas tiene
un costo fijo de 1.5 UF. 2.2 Funciones y responsabilidades La PMO tiene las
siguientes responsabilidades:

 Proveer informacin de apoyo al Comit de Proyectos en el proceso de definicin

de portafolio. Todas las iniciativas generadas por los patrocinadores son
informadas a la PMO, quien genera resmenes de informacin, indicando
informacin de esfuerzo en horas persona, gastos, objetivos estratgicos cubiertos,
entre otros. Lo cual entrega visibilidad al comit para tomar decisiones sobre qu
iniciativas son aprobadas en Proyectos y la priorizacin que se aplica.
La PMO est asociada a cualquier tipo de proyecto que se desarrolle en la
organizacin independiente del rubro; de esta forma el portafolio puede contener
proyectos tecnolgicos, de gestin, financieros, de recurso humano, de
infraestructura, de desarrollo de software, etc.
Controlar y hacer el seguimiento a los proyectos en ejecucin. Los lderes de
proyectos deben informar a la PMO mensualmente sobre el avance de los
proyectos. De esta forma la PMO genera el panel de control para informar al
Comit de Proyectos sobre el estado de los proyectos activos.
Generar mensualmente el panel de control de los proyectos activos, indicando el
estado de avance de los mismos, los problemas presentados y las alertas
asociadas a los tems de planificacin de actividades y presupuesto ejecutado.
Informar al Comit de Proyectos en forma mensual el estado de avance de los
proyectos, indicar los riesgos inherentes presentados en algunos proyectos,
solicitar la gestin de temas o acciones a seguir por parte de patrocinador o por el
propio Comit para gestionar algunos proyectos, presentar nuevas iniciativas a
incorporar en el portafolio de acuerdo a lo informado por Patrocinadores.
Registrar y controlar proyectos intermedios y superiores
Registrar proyectos menores, el registro est asociado a esfuerzo en horas
persona y gasto asociado. En este caso no existe control mensual.
Hacer anlisis de informacin asociada a las personas de la organizacin, esto
incluye: distribucin de horas personas en los proyectos, disponibilidad de horas
persona por cargo, carga de trabajo asociada a cada cargo, entre otras. Lo
anterior, para informar al Comit de Proyectos de posibles problemas que se
presenten con el recurso humano, para tomar las medidas paliativas respectivas.
Hacer un seguimiento de los recursos asignados a cada proyecto, con la
finalidad de controlar el aumento excesivo de los costos, as el Comit de
Proyectos se mantiene informado del avance del presupuesto ejecutado,
permitiendo tomar acciones correctivas en caso de desviaciones.

 Registrar, controlar e informar al Comit de cualquier cambio generado en los

proyectos que estn asociados a alcance, planificacin y costo.
Registrar, controlar e informar el cierre de proyectos que forman parte de
portafolio asegurando que stos han concluidos en forma exitosa de acuerdo a las
definiciones iniciales efectuadas.
Generar mensualmente los indicadores de gestin de todos los proyectos activos
para informar al Directorio de la empresa el funcionamiento de la empresa en
cuanto al portafolio definido.

Integrantes del Comit de Proyectos

El Comit de Proyectos, es la instancia a la cual la PMO informa mensualmente
sobre el estado de avance de los proyectos en curso. Lo conforman los siguientes
cargos:
Gerente General
Gerente de Operaciones y Tecnologa
Gerente de Desarrollo de Negocios
Gerente Comercial
Gerente de Gestin y Finanzas
Subgerente de Seguridad de la Informacin
Subgerente de Desarrollo de Personas
En el caso que alguno de ellos no est presente, ser reemplazado por el cargo
subrogante o backup. El Comit se rene mensualmente, los segundos viernes de
cada mes. Las sesiones sern agendadas a principios de ao y tendrn una
duracin 1,5 horas.

Periodicidad de informes de la PMO

En este caso existen dos tipos de informes generados en la PMO:
Los lderes de proyectos mensualmente informan a la PMO sobre el estado de
avance de sus proyectos, para ello envan un informe con formato definido, muy
sencillo y bastante grfico que seale; las actividades concluidas, hitos terminados,
las actividades pendientes, los problemas presentados, los riesgos existentes y el
presupuesto ejecutado. Adicionalmente, envan actualizado el cronograma de
actividades.
La PMO mensualmente genera el panel de control con el estado de avance de
los proyectos activos, con el cual genera el Informe de Gestin al Comit de
Proyectos. Dicho informe contiene; el resumen del estado de avance, los proyectos

con alertas, los problemas presentados, las gestiones necesarias a realizar para
avanzar con proyectos, cambios realizados en algunos proyectos, presentacin de
nuevas iniciativas a incluir en el portafolio, entre otras.

Indicador de avance de proyectos

Los proyectos en ejecucin son controlados por la PMO mensualmente, de esta
forma dependiendo del movimiento que se ha efectuado se les asocia un indicador
que mide el estado de avance, dicho indicador se refleja con una bandera que
seala su situacin.
El estado de avance de un proyecto, es medido en base a dos factores, la
planificacin y el presupuesto. Ambos indicadores son manejados en forma
independiente entre ellos.
A continuacin se indica la forma de generar dichos indicadores.
Indicador de planificacin: mide el estado de avance en cuanto a tiempo de
ejecucin. Para ello el equipo de trabajo declara un cronograma al inicio del
proyecto y los hitos a medir, establecindose como exigencia, al menos un hito por
mes.
Cada hito declarado es medido en cuanto al cumplimiento de la fecha
comprometida, de esta forma se obtiene el porcentaje de cumplimiento en cada
hito. Cuando se hace el anlisis del indicador de planificacin, se revisan los hitos
declarados y acumulados a la fecha de control. Se obtiene el promedio de
cumplimiento de todos los hitos y dependiendo del porcentaje obtenido se asigna
una bandera que tiene las siguientes caractersticas:
Azul: promedio de hitos finalizan antes de lo acordado Verde: promedio de hitos
entre 0-10 % de atraso
Amarillo: promedio de hitos entre 10-25% de atraso
El color de la bandera obtenida refleja el estado de avance en cuanto a
planificacin para el proyecto y es presentado de esta forma al Comit.
Indicador de presupuesto: mide el estado de avance de la ejecucin del
presupuesto. Para ello el equipo de trabajo declara inicialmente una planificacin
del presupuesto asociado al proyecto. Este anlisis se limita al gasto asociado, es
decir cualquier costo que sea distinto a esfuerzo u horas personas disponibles en
la empresa.
Lo anterior, porque pretende ser una herramienta de control para la Gerencia de
Gestin y Finanzas. De esta forma mensualmente el lder de proyecto informa el

presupuesto ejecutado por el proyecto, el total de presupuesto ejecutado se

compara con el total de presupuesto planificado para esa fecha.
El anlisis se hace para el total de presupuesto acumulado a la fecha de control.
En este caso de obtiene el indicador que opera de la siguiente forma:
Verde: presupuesto acumulado es menor o igual al presupuesto acumulado
planificado
Rojo: presupuesto acumulado es mayor que el presupuesto acumulado planificado.
El color de la bandera obtenida refleja el estado de avance en cuanto a
presupuesto para el proyecto y es presentado de esta forma al Comit.

2.2 METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN

Los aspectos metodolgicos orientan el proceso de investigacin del
estudio desarrollado, por cuanto esos procedimientos son los que orientan
cualquier proyecto educativo que se quiera realizar. Es as como la
investigacin educativa segn la finalidad, se centra bsicamente en un
estudio aplicado, teniendo como propsito primordial la resolucin de
problemas inmediatos en el orden de transformar las condiciones del acto
didctico y mejorar la calidad educativa. Segn su alcance temporal, es
una investigacin transversal, ya que estudia un aspecto de desarrollo de
los sujetos en un momento dado y de acuerdo con su profundidad es
exploratoria, debido a que posee carcter provisional, por cuanto se realiza
para obtener un primer conocimiento de la situacin.
Tenemos que diferenciar dos mbitos de aplicacin en los proyectos de
tecnologa: la Gestin del Proyecto y el Desarrollo del Software. Es muy
importante hacer esta distincin para saber qu metodologas aplicar y
quin son los implicados
Gestin del Proyecto.Una metodologa de gestin de proyectos cubre todas las
cosas que un director de proyectos necesita hacer independientemente de si se
trata de un proyecto de desarrollo de software o de una construccin de un edificio.
Esta metodologa establece que los proyectos deben descomponerse en fases,
que debe existir un plan definido para cada fase antes de empezar, especifica que
es necesario definir roles y responsabilidades, adems que se debe establecer un
presupuesto y ste debe ser gestionado adecuadamente.
Desarrollo del Software. Una metodologa de desarrollo define las fases del
proyecto software, qu actividades deben de ejecutarse en cada una de la fases y
su secuencia, qu roles y responsabilidades hay en cada fase del desarrollo, etc
En definitiva, define lo que se tiene qu hacer y cmo se tienen que ejecutar las

tareas propias de un proyecto de desarrollo software (seleccin del software,

especificacin de requisitos, definicin y ejecucin de las pruebas, etc)
El tema expuesto en la presente tesis, abordaremos el mbito de
desarrollar la gestin de proyectos para una mediana empresa.Para una
buena gestin del cambio en tu empresa, no hay que olvidar que se va a
cambiar la forma de trabajar, es muy importante la retroalimentacin de tus
empleados, todos tienen que tener acceso a la metodologa de la empresa
y opinar sobre la misma. Ninguna metodologa puede asegurar el xito de
tu proyecto, ya que es imposible controlar todas las variables y todos los
factores del entorno de cada proyecto, pero usar una metodologa es lo
ms cercano a ello.

2.3 VALIDACIN DE LA INVESTIGACIN

Evaluacin final de proyecto
La evaluacin del proyecto es una actividad que se realiza una vez que las
actividades planificadas inicialmente han concluido, es decir cuando el equipo de
trabajo declara que el proyecto ha finalizado, se procede a realizar la evaluacin
que se refleja en una nota final para el proyecto. Dicha nota final est asociada a la
evaluacin de desempeo existente en la empresa, la definicin realizada implica
que la nota entregada al proyecto es asignada a cada miembro del equipo de
trabajo, como parte de las metas de desempeo anual. En base a la evaluacin de
desempeo, los colaboradores tienen asociado un beneficio econmico o bono
anual.

CAPTULO III
APLICACIN METODOLGICA
Implementacin Proyecto
El proyecto est enfocado validar los procesos definidos para la PMO y
confirmar que las instancias de control fueron las adecuadas. De esta forma
se efectuaron los ajustes necesarios que solo la prctica pudo identificar y

se asegur que la oficializacin de la PMO se realizara slo cuando sus

procesos fueran completamente validados.
Formulacin de Proyecto
La etapa de formulacin se activ citando a los equipos de trabajo de los
cinco proyectos a una capacitacin para presentarles el proceso de
direccin de proyectos y comenzar el proceso de formulacin del proyecto
en forma conjunta. Las actividades involucradas en esta fase fueron las
siguientes:
El patrocinador del proyecto identific las directrices a seguir al equipo de
trabajo para dar inicio al proceso de concepcin del proyecto.
El equipo de trabajo se reuni las veces que fue necesario para establecer
el alcance del proyecto, los objetivos, analizar los riesgos presentes, definir
los supuestos, establecer el equipo responsable, identificar los criterios de
xito, definir el tiempo requerido y el costo asociado.
En el caso de la definicin de costos involucrados, se barrieron todas las
reas de la organizacin que tambin participaron en la ejecucin del
proyecto. En este caso el equipo de trabajo debi solicitar a cada una de
ellas las evaluaciones respectivas para de esta forma incluir todos los costos
reales.
Una vez definido el proyecto, el equipo gener el documento Declaracin
de Trabajo que resume el proyecto
Finalmente el equipo efectu una presentacin de la Declaracin de
Trabajo al patrocinador para obtener la aprobacin de este.
En estos caso los proyectos presentaron los mismos problemas en cuanto a
la definicin de los objetivos, los cuales de medible tuvieron poco. Por esta
razn se modific el procedimiento inicial para indicar explcitamente que los
objetivos deban ser medibles para facilitar la evaluacin del cumplimiento al
final del proyecto.
El proceso de aprobacin permiti que todas las partes involucradas
fijaran en conjunto las condiciones que determinaron el xito del proyecto al
finalizar.

Proceso de Direccin de Proyectos

Cinco fueron los proyectos que participaron en el proceso piloto y que
permitieron validar las actividades involucradas en esta etapa y que fueron
definidas previamente por la PMO. Para seleccionar los proyectos que
formaron parte del piloto se consideraron los siguientes factores:

 Proyectos que iniciaban su ejecucin en enero 2010

Proyectos que tuvieran una duracin de mximo 5 meses para lograr probar
el ciclo completo y asegurar el cierre del mismo
Proyectos representativos, idealmente de varios tipos; desarrollo de
software, tecnolgicos, de gestin, es decir con distintos mbitos. Proyectos
que tenan presupuesto asociado distinto de horas personas para probar el
control del presupuesto.

El piloto del proceso de direccin de proyectos, implic una revisin de los

procesos definidos para las siguientes fases del ciclo de vida:
Formulacin
Ejecucin
Cierre Metodologa para implementar una PMO en una mediana empresa
Las actividades involucradas en esta fase fueron las siguientes:
El patrocinador del proyecto identific las directrices a seguir al equipo de
trabajo para dar inicio al proceso de concepcin del proyecto.
El equipo de trabajo se reuni las veces que fue necesario para establecer
el alcance del proyecto, los objetivos, analizar los riesgos presentes, definir
los supuestos, establecer el equipo responsable, identificar los criterios de
xito, definir el tiempo requerido y el costo asociado.
En el caso de la definicin de costos involucrados, se barrieron todas las
reas de la organizacin que tambin participaron en la ejecucin del
proyecto. En este caso el equipo de trabajo debi solicitar a cada una de ellas
las evaluaciones respectivas para de esta forma incluir todos los costos
reales.
Una vez definido el proyecto, el equipo gener el documento Declaracin
de Trabajo que resume el proyecto.
Finalmente el equipo efectu una presentacin de la Declaracin de Trabajo
al patrocinador para obtener la aprobacin de este. En este caso los 5
proyectos presentaron los mismos problemas en cuanto a la definicin de los
objetivos, los cuales de medible tuvieron poco. Por esta razn se modific el
procedimiento inicial para indicar explcitamente que los objetivos deban ser
medibles para facilitar la evaluacin del cumplimiento al final del proyecto.

 El proceso de aprobacin permiti que todas las partes involucradas fijaran

en conjunto las condiciones que determinaron el xito del proyecto al finalizar.
Al experimentar el piloto con los 5 proyectos, se determina que es necesario
efectuar una induccin a los equipos de trabajo, orientada al proceso de
formulacin.

Ejecucin de Proyecto
La etapa de ejecucin de proyectos fue realizada en todos los casos por el
lder de proyecto, que es el representante del equipo de trabajo. En una
primera actividad los miembros del equipo de trabajo realizaron la
declaracin de compromisos en cuanto a plazos y ejecucin del
presupuesto. De esta forma, entregaron una declaracin de hitos a cumplir,
identificando al menos un hito mensual. De la misma forma entregaron una
planificacin de la ejecucin del presupuesto, en lo que se refiere a gasto, es
decir indicaron mensualmente los costos que deban ser pagados. Junto con
esta declaracin de compromisos se inform el cronograma de actividades a
realizar hasta finalizar el proyecto, representado a travs de una Carta
Gantt. Toda esta informacin fue enviada a la PMO.
La segunda actividad fue que el lder del proyecto formalmente inform a la
PMO la fecha de inicio del proyecto, de tal forma que la PMO tomara
conocimiento del momento en el cual el proyecto oficialmente se activa. En
este momento el equipo de trabajo, representando por el lder, tomaron el
control del proyecto y comenzaron la ejecucin del mismo. Desde este
momento, una vez al mes informaron a la PMO el estado de avance del
proyecto, indicando el cumplimiento de los hitos comprometidos, la
actividades finalizadas, las actividades atrasadas con sus respectivas fechas
probables, se sealaron los riesgos que se presentaron y la forma de
mitigarlos y cualquier otro punto relevante.
La forma en que cada equipo de trabajo gestiona y controla el proyecto en
ejecucin es de responsabilidad de cada grupo, el nico punto de control es
el informe mensual que enviaron a la PMO.

Cierre de Proyecto

La etapa de cierre es la etapa final en la vida del proyecto, implica formalizar

en la institucin que el proyecto ha concluido las actividades planificadas.
Este proceso se activa por parte del lder de proyecto, el cual procede a
enviar la evidencia recolectada que seale que el proyecto ha concluido y
los entregables comprometidos existen. Con toda esta informacin se
solicita a la PMO el cierre formal. Para ello la PMO revisa que
administrativamente el proyecto haya generado toda la informacin

comprometida y cumpla el procedimiento establecido. Lo anterior, debido a

que se constat que finalizadas todas las actividades planificadas y
generados todos los entregables comprometidos, no garantiz
necesariamente que el producto como un todo fuese el esperado por el
patrocinador.
De alguna manera se debe asegurar que el proyecto termine sus
actividades, genere los entregables y adems el producto sea de buena
calidad y que efectivamente todos queden conformes. El proceso
inicialmente definido no permiti establecer cul fue la evaluacin efectuada
por el patrocinador al proyecto y al producto generado. Por ende se
incorpor una actividad adicional que permite evaluar el resultado del
proyecto, en base a los objetivos establecidos inicialmente. De esta forma el
Patrocinador coloca una nota final al proyecto que mide su grado de
satisfaccin del producto final obtenido por el proyecto.
Para eliminar el grado de subjetividad de la evaluacin se establecieron
tablas de medicin para unificar el criterio entre los patrocinadores. De la
misma forma al grado de cumplimiento de los objetivos se incorpor el
cumplimiento de plazos y gastos para hacerlo ms equitativo.
Como medida adicional y con la intencin de incentivar el cumplimiento de
los proyectos, el Comit decidi incluir en las metas de desempeo anuales
de los colaboradores, los proyectos PMO en los cuales participa,
independiente del grado de responsabilidad. De esta forma la evaluacin
final del proyecto sera parte de las metas y por ende el beneficio econmico
del bono anual estara ligado a la evaluacin final del proyecto.

Seguimiento del proceso

El proceso de seguimiento, fue una actividad realizada por los
coordinadores de la PMO que permiti validar que el proceso de control
definido tuviese el efecto esperado. La actividad estuvo centrada en el
proceso de revisin de la definicin inicial del proyecto, chequeando que los
objetivos definidos fuesen medibles, punto ms dbil dentro del documento.
Adems se valid la formalidad en la concepcin del proyecto, se requiere el
formulario firmado para chequear que el patrocinador est de acuerdo y
comparte los objetivos definidos, el alcance del proyecto, los plazos y costos
involucrados. Se detecta en la primera instancia cierta resistencia de los
lderes de proyectos en cumplir la formalidad y los plazos para informar el
estado de avance del proyecto. Despus del tercer informe enviado, se
regulariza el proceso no presentando problemas. Los coordinadores de la
PMO debieron asistir permanentemente a los lderes en la generacin de los
estados de avance para que interiorizaran los conceptos asociados y que se
pretenden medir.

CAPTULO IV
4.1.RESULTADOS
A continuacin se realiza un anlisis de los beneficios obtenidos en la organizacin, a
nivel global, producto de la implementacin de la PMO. Con seis meses de
aplicabilidad de los nuevos procesos definidos ya se aprecian beneficios obtenidos
los cuales se detallan a continuacin:
Proyectos correctamente seleccionados. Con la implementacin del proceso de
definicin del portafolio se logr una definicin balanceada de iniciativas a
desarrollar durante el ao, existiendo un balance en las lneas de negocios
cubiertas, en los objetivos estratgicos alcanzados y los presupuestos asignados.
De esta forma el portafolio es definido de manera adecuada incluyendo proyectos
que son rentables en el tiempo.

Se observa la disminucin del nmero de proyectos entre un ao y otro,

logrando erradicar del portafolio actividades operativas o tareas recurrentes
que eran mal catalogadas como proyectos. Quedando finalmente solo
iniciativas que correspondan a proyectos de clasificacin intermedia y
superior. Para el 2010 existen 10 proyectos correspondientes a
evaluaciones, es decir el 27% del portafolio.
Proyectos correctamente definidos.Al contar con un proceso estndar para la
concepcin de proyectos, se garantiza que el nivel de detalle en la definicin sea el
mismo para todos los proyectos independiente de su tipo o del equipo de trabajo
que corresponda. La definicin del proyecto es el resultado de un proceso que
debe efectuar el equipo de trabajo, son ellos los que en conjunto definen el alcance
del proyecto y los objetivos a cumplir, para ello utilizan los lineamientos entregados
por el patrocinador. De esta forma, se obtiene el compromiso del equipo de trabajo
completo desde el inicio, ya que todos conocen los objetivos, los riesgos, el
presupuesto, la planificacin, es decir cada uno de los miembros del equipo est
comprometido del proyecto del cual forman parte. De los 37 proyectos del
portafolio 2010, el 100% de ellos mantienen la misma documentacin, con el
mismo detalle y la misma formalidad de aprobacin de los patrocinadores. Cabe
mencionar que esta informacin est almacenada de manera centralizada en una
herramienta de gestin documental, quedando disponible para ser consultada por
la organizacin cuando as se requiera.
Aumento de proyectos ejecutados en el ao. El contar con un proceso de
seguimiento y control definido previamente y aplicable a todos los proyectos,

independiente de la ndole, asegura que el equipo de trabajo mensualmente debe

revisar los compromisos adquiridos en la planificacin y rendir cuenta de ellos. Esto
permite que el equipo de trabajo necesariamente se involucre mensualmente, ya
que existe la obligacin de informar, accin que no es posible eludir. Se apreci en
los dos primeros meses de seguimiento, poco o ningn avance, sin embargo esta
situacin se revirti del tercer mes en adelante. Se concluye que al existir la
obligacin de informar mensualmente, los equipos de trabajo reaccionan a este
hecho y realizan acciones concretas para que el proyecto avance de acuerdo a su
planificacin.

Presupuesto de organizacin controlado. El panel de control que genera la

PMO en forma mensual, coloca especial nfasis en controlar el cumplimiento del
presupuesto planificado, de esta forma se levanta la alerta en forma inmediata
cuando el presupuesto excede lo definido inicialmente. El tener esta informacin
centralizada y de manera oportuna permite al Comit de Proyectos tomar acciones
correctivas en caso de ser necesario o aprobar el presupuesto requerido para
continuar con la ejecucin normal del proyecto. Cualquier modificacin que se
requiera en el presupuesto debe ser presentada al Comit y autorizada, por lo
tanto este punto de control permite asegurar la correcta administracin de los
recursos asignados. Por tratarse de informacin confidencial no es posible reflejar
en detalle la variacin entre un ao y otro de la ejecucin del presupuesto.
Formacin de equipos de trabajo. El trabajo conjunto de los colaboradores con el
fin de lograr un objetivo comn, ha permitido formar equipos de trabajo
comprometidos y proactivos. Esto sumado a la capacitacin inicial y apoyo
permanente a partir del coaching efectuado durante los 3 primeros meses por los 2
coordinadores de la PMO permiti crear confianza en los equipos de trabajo y
asegurar el cumplimiento de las metas fijadas. El hecho de contar con un apoyo
real y constante durante la primera etapa de implementacin de la nueva
metodologa, permiti entregar seguridad a los colaboradores y reducir as la
resistencia al cambio.
Visibilidad de estado del arte del portafolio. Uno de los principales beneficios
observados producto de la implementacin de la PMO es la visibilidad que obtiene
el Comit de Proyecto del portafolio. En forma peridica, una vez al mes, pueden
observar cuales son los proyectos activos, el estado de avance de stos, el
cumplimiento de plazos comprometidos, el presupuesto ejecutado, los principales
problemas y los riesgos presentes.
Capacidad de reaccin antes desviaciones. Como consecuencia directa de la
visibilidad que proporciona la PMO, el Comit se entera del estado de avance del
portafolio, lo que le entrega a la organizacin la capacidad de reaccin necesaria

para corregir desviaciones y tomar medidas de accin apropiadas en el momento

adecuado. De esta forma se pueden inyectar nuevos recursos a proyectos, se
pueden gestionar de manera ms gerencial algunas actividades, pueden existir
eliminaciones de proyectos del portafolio, pueden ampliarse alcances de proyectos,
etc., en fin pueden existir una serie de acciones necesarias producto de la situacin
puntual y que se pueden tomar oportunamente.
Organizacin con una estructura preparada para ejecutar un portafolio con
xito. El contar con procesos bsicos definidos y adems tener procedimientos
formalizados dentro de la organizacin para administrar proyectos, de alguna
manera permite asegurar la Metodologa para implementar una PMO en una
mediana empresa. El xito de un proyecto necesariamente depende del equipo de
trabajo, sin embargo el tener puntos de control en todo el ciclo de vida del proyecto
sin duda que permite fomentar su correcta ejecucin. Por otro lado, contar con
colaboradores capacitados y alineados con los roles existentes dentro de un
equipo permite que la organizacin est preparada para enfrentar proyectos,
incluso cuando stos son fijados en circunstancias de urgencia o prioridad alta,
permitiendo tener una reaccin rpida y un grupo de trabajo adecuado para la
instancia requerida.

4.2.CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Todo proceso de cambio dentro de una organizacin, independiente del tamao de
sta, es un tema muy complejo, debido a los diversos factores que pueden afectar
el proceso. El proyecto ejecutado durante los ltimos 6 meses no ha estado exento
de problemas, a continuacin se mencionan las conclusiones a las cuales se ha
llegado.
La gerencia. El conseguir el apoyo de la alta direccin es un gran desafo, sin
embargo lograrlo asegura el xito del proyecto. La estrategia a utilizar es indicar
claramente cules son los beneficios que se obtienen en trminos de resultados,
hacer un cuadro comparativo entre el ahora y el futuro para visualizar de manera
prctica los beneficios del proyecto, esto es ms efectivo que detallar en exceso
las caractersticas del proyecto en s. Con el apoyo de la gerencia todo cambia,
cualquier accin a seguir es comunicada por la jefatura directamente,
transformndose las actividades solicitadas en una tarea ms de las acciones
diarias. Los colaboradores actan de manera natural sin mayor resistencia al
cambio, tomando las nuevas tareas como algo rutinario. De la misma forma, la
jefatura al estar comprometida supervisa el proceso apoyando la ejecucin del
proyecto.
La resistencia al cambio .Toda persona tiene una cuota de resistencia al cambio,
cualquier modificacin en la rutina personal o laboral implica un efecto negativo, si

bien es cierto algunas personas son ms propensas a este tipo de alteraciones

existen otras que oponen real resistencia. Cualquier cambio laboral independiente
del tamao genera entropa en la organizacin, por lo anterior, es necesario tomar
medidas para mitigarlo desde el inicio. La recomendacin es informar desde un
inicio a los colaboradores, proporcionarles toda la informacin disponible desde la
concepcin del proyecto, para que se sientan comprometidos con el objetivo final y
se sientan partcipes del cambio en que la organizacin est trabajando. Las
charlas informativas son esenciales en el proceso de mitigacin, de la misma forma
la entrega de material informativo a travs de correos corporativos, diario
electrnico, diario mural y otros medios de difusin. Las capacitaciones tambin
deben efectuarse en todo nivel de la organizacin y varias veces, generalmente se
tiende a capacitar solo en el inicio de un nuevo proceso o proyecto sin embargo es
recomendable hacer capacitaciones peridicas que permitan reforzar conceptos o
dar las instancias para recopilar recomendaciones u observaciones a aplicar.
La metodologa. El ncleo del proyecto ejecutado ha sido la definicin y
formalizacin de 3 procesos bsicos que permiten definir, administrar y controlar el
portafolio de proyectos de una mediana empresa. Estos procesos fueron diseados
de manera estndar con la finalidad que pudiese ser aplicado por cualquier
iniciativa independiente del rubro, tipo de proyectos o patrocinador. Se recomienda
que toda la organizacin forme parte del proyecto, no se hacen distinciones por
tipo de proyecto o por tipo de patrocinador, toda la organizacin se rige bajo el
mismo procedimiento, no existiendo excepciones.
Los colaboradores. El corazn de toda organizacin son sus trabajadores, ellos
son en gran parte los responsables de que los proyectos se lleven a cabo,
independiente de su rubro. Por lo anterior, siempre se debe pedir la opinin a los
colaboradores cuando se est en la etapa de concepcin, ya que tienen mucho
que aportar, el involucrarlos desde el inicio permite que se comprometan con el
objetivo final. En la organizacin en la cual se desarroll este proyecto, los
colaboradores se comprometieron desde un inicio e incluso los equipos de trabajo
que participaron en el piloto inicial para probar los procesos, entregaron aportes
que permitieron simplificar el procedimiento y eliminar aquellos pasos burocrticos
que no aportaban valor. Se deben buscar los mecanismos para encantar a los
colaboradores y as asegurar que participen alineados con la organizacin en llegar
al objetivo final, especialmente cuando se trata de proyectos de reestructuracin
interna.
El coaching. Una tcnica muy recomendable cuando se implantan nuevos
procesos internos en la organizacin, es aplicar coaching. En este proyecto se
aplic esta tcnica, en la cual los equipos de trabajo que participaron en el piloto,
aprendieron haciendo con el apoyo constante de un coordinador de la PMO que
en todo momento estuvo con el equipo participando en todas las instancias de los
procesos bsicos definidos; en la concepcin del proyecto, en la ejecucin del

mismo, en el cierre, en informar el estado de avance, en conclusin en todo el ciclo

del proyecto.
El proceso definido. Las organizaciones que poseen procesos bien definidos,
estandarizados, declarados y de conocimiento pblico tienen cierta garanta que el
resultado de dicho proceso ser de calidad. Se recomienda revisar peridicamente
las actividades realizadas dentro de la organizacin y definir procesos estndares,
de esta forma la organizacin asegura que dichas tareas se realizarn con un
mnimo de calidad mejorando los resultados internos. De esta forma es posible
aplicar puntos de control a distintos fases del proceso, aumentando la visibilidad y
permitiendo a la gerencia tomar acciones correctivas en caso de desviaciones, esto
es posible hacerlo solo si el proceso est claramente definido.
Los resultados obtenidos. Despus de 10 meses de implementacin de la PMO
en la organizacin, la alta direccin valora que el nmero de proyectos ejecutados
durante el ao haya aumentado versus los aos anteriores. Por otro lado la
existencia de una definicin detallada y estndar de los proyectos mejora la calidad
de los resultados obtenidos y por ende se cubren las expectativas creadas en torno
a las iniciativas declaradas inicialmente. Segn la gerencia lo ms valorado en este
proyecto es la visibilidad que tiene sobre el estado de avance de los proyectos,
teniendo informacin clara y oportuna en el momento adecuado que le permita
tomar acciones correctivas en caso de requerirse, de esta forma la organizacin se
adapta de mejor forma a los cambios, teniendo la capacidad de reaccin y
aumentando las ventajas competitivas frente a la competencia.
Trabajo a futuro .La organizacin siempre debe estar en un proceso de mejora
continua, por esta razn y considerando que la definicin de la PMO recin se ha
efectuado, es absolutamente necesario definir un plan de accin en el corto plazo
para evaluar el comportamiento de los procesos definidos, identificar puntos de
falencia, optimizar los procesos, reducir la burocracia, hacer ms efectivos los
puntos de control y solo si es posible disminuirlos, en conclusin darle un tiempo al
proceso para que se ajuste, ver su comportamiento y aplicar cambios que los
optimicen.

4.3.BIBLIOGRAFA Y REFERENCIAS

 Sally Bernstein, Project Offices in Practice. Project Management Journal.

December, vol. 30, no. 4, pp. 4-7, 2000.
Jolyon Hallows, The Project Management Office Toolkit, AMACOM, 2002.
Gerard M. Hill, The Complete Project Management Office Handbook, Auerbach
Publications; First edition, December, 2003.
Gerald I. Kendall and Steven C. Rollins ,Advanced Project Portfolio Management
and the PMO: Multiplying ROI at Warp Speed. J. Ross Publishing, 2003.
Harold Kerzner, Strategic planning for Project Management using a Project
Management Maturity Model, John Willey & Sons, 2002.
James P. Lewis, Mastering project management. McGraw-Hill; First edition, 1998.
Parviz F. Rad, Ginger Levin, The Advanced Project Management Office. A
Comprehensive Look at Function and Implementation. CRC; First edition, 2002.
Metodologa TenStep para administracin de proyectos, URL: www.tenstep.cl.
ltima visita: Julio de 2010.