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LIDERAZGO MILITAR

CAPITULO 1.

GENERALIDADES
Objeto
Finalidad
Alcance
Base doctrinaria
Definicin de trminos

CAPITULO 2.

EL LIDERAZGO MILITAR

Seccin I

CONCEPTOS BSICOS
Generalidades
Liderazgo
Liderazgo Militar
Los Valores del Lder Militar
Autoridad de mando y el Liderazgo

Seccin II

EL LDER DEL EJERCITO


Generalidades
Preparacin del Lder del Ejercito
La influencia del Lder
Propsito
Visin del Lder
Direccin
Motivacin
Requisitos del Lder Militar
Capacidades bsicas de un Lder Militar
Acciones del Lder en operaciones
Militares

Seccin IV

PRINCIPIOS DEL LIDERAZGO


Introduccin
Conocerse a s mismo y buscar su
automejoramiento
Ser Tcnica y Tctilmente Eficiente
Buscar y aceptar la responsabilidad de
sus acciones
Dar decisiones acertadas y oportunas
Dar ejemplo
Conoce a tus hombres y busca su
bienestar

Prr.
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5

Pg.
1-1
1-1
1-1
1-1
1-1

2.1
2.2
2.3
2.4
2.5

2-1
2-1
2-2
2-3
2-3

2.6
2.7
2.8
2.9
2.10
2.11
2.12
2.13
2.14

2-5
2-5
2-6
2-6
2-6
2-7
2-8
2-8
2-10

2.15

2-11

2.16
2.17

2-13
2-14

2.18
2.19

2-14
27

2.20
2.21
2.22

28
29
31

Mantener a sus hombres informados


Desarrollar el sentido de responsabilidad
en los subordinados
Instruir a sus hombres como un equipo
Asegurarse que la orden sea
comprendida, supervisada y cumplida
Emplear su Comando de acuerdo a sus
responsabilidades
CAPITULO 3

NIVELES DE LIDERAZGO MILITAR

Seccin I

ACCIONES DEL LIDERAZGO MILITAR


Consideraciones Bsicas
Categorizacin de los Lderes
Rol de los Oficiales en el Ejrcito
Rol de los Supervisores, Tcnicos y Sub
Oficiales en el Ejrcito
Rol del Personal de Tropa en el Ejrcito
Roles compartidos
NIVELES DE LIDERAZGO MILITAR
Consideraciones Bsicas
Liderazgo Estratgico
Liderazgo Organizacional
Liderazgo Directo
Equipos de Lderes

Seccin II

2.23
2.24

33
34

2.25
2.26

35
37

2.27

38

3.1
3.2
3.3
3.4

40
40
41
42

3.5
3.6

43
43

3.7
3.8
3.9
3.10
3.11

44
45
46
46
47

CAPITULO 4

LA MORAL DEL LDER MILITAR

Seccin I

LOS VALORES DEL LIDERAZGO


MILITAR
Conceptos Bsicos
Lealtad
Integridad
Disciplina
Espritu de cuerpo
Responsabilid

4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6

49
50
51
51
52
54

LA EMPATA Y LA TICA DEL


GUERRERO
La Empata
La tica del Guerrero

4.7
4.8

55
57

Seccin II

El desarrollo del carcter


El carcter y la tica
El razonamiento tico
CAPITULO 5

CUALIDADES PERSONALES DEL


LIDER

Seccin I

LA PRESENCIA DEL LDER MILITAR


La imagen de un Lder
La presencia efectiva del Lder Militar
LA INTELIGENCIA DEL LDER MILITAR
La inteligencia
Componentes conceptuales de la
Inteligencia
EL CONOCIMIENTO, HABILIDAD,
DOMINIOS DEL LIDER
El conocimiento integral
El conocimiento tctico
El conocimiento tcnico
El conocimiento conjunto
El conocimiento cultural y geopoltico

Seccin II

Seccin III

CAPITULO 6

LIDERAR

Seccin I

GENERALIDADES
Conceptos Bsicos
Capacidades bsicas del Lder Militar
Liderar a los Subordinados
Tcnicas de influencia
Implementacin de las tcnicas de
influencia
Proporcionar Propsito, Motivacin e
Inspiracin
Generar y sostener la moral
Aplicar normas
Realizar verificaciones e inspecciones

Seccin II

CADENA DE MANDO Y SU INFLUENCIA


Encontrar el equilibrio entre la misin y el
bienestar de Soldados
Extender la influencia ms all de la
Cadena de mando

4.9
4.10
4.11

58
59
60

5.1
5.2

63
63

5.3
5.4

67
68

5.5
5.6
5.7
5.8
5.9

74
74
76
77
77

6.1
6.2
6.3
6.4
6.5

79
80
81
82
83

6.6

84

6.7
6.8
6.9

88
88
88

6.10

89

6.11

90

Seccin III

Seccin IV

Generar confianza fuera de las lneas de


autoridad
Comprender el mbito, los medios y los
lmites de la influencian
Negociar, generar consenso y resolver
conflictos
LIDERAR CON EL EJEMPLO
Liderar con el ejemplo, demostrar carcter
Liderar con confianza en condiciones
adversas
Demostrar coraje moral
Demostrar capacidad
COMUNICACIN EN EL LIDERAZGO
MILITAR
Comunicar
Escuchar de forma activa
Establecer metas para la accin
Asegurar la comprensin compartida

CAPITULO 7

PERFECCIONAR

Seccin I

EL AMBIENTE EN EL TRABAJO
Conceptos Bsicos
Generar un entorno positivo
Establecer las condiciones para un
ambiente positivo
Justicia e integracin
Comunicaciones abiertas y sinceras
Evaluacin del ambiente
Manejo de la tica y el ambiente

Seccin II

TRABAJO EN EQUIPO
Generar trabajo de equipo y cohesin
Estimular la iniciativa
Demostrar inters por las personas
Prepararse a s mismo
Estar preparado para enfrentar desafos
esperados e inesperados
Expandir el conocimiento
Generar concientizacin

6.12

91

6.13

91

6.14

92

6.15
6.16

92
93

6.17
6.18

93
94

6.19
6.20
6.21
6.22

94
95
95
96

7.1
7.2
7.3

98
99
99

7.4
7.5
7.6
7.7

100
100
101
102

7.8
7.9
7.10
7.11
7.12

104
104
105
105
105

7.13
7.14

106
107

Seccin III

CAPITULO 8

Perfeccionar a otros
Evaluar las necesidades de
perfeccionamiento
Perfeccionar a travs del trabajo
Apoyar el crecimiento personal y
profesional
Ayudar a otros a aprender
Aconsejar, asesorar y orientar
Aconsejar
Asesorar
Orientar
GENERACIN DE EQUIPOS
Generar destrezas y procesos de equipo
Caractersticas de los equipos
Etapas en la formacin de un equipo
Etapa de formacin
Etapa de enriquecimiento
Etapa de sostenimiento

109
110

7.17
7.18

111
112

7.19
7.20
7.21
7.22
7.23

112
113
113
116
118

7.24
7.25
7.26
7.27
7.28
7.29

119
120
120
121
121
121

8.1
8.2
8.3
8.4
8.5

124
124
126
126
126

8.6
8.7
8.8
8.9
8.10
8.11
8.12
8.13
8.14
8.15

127
128
128
129
130
131
131
133
133
134

LOGROS Y RESULTADOS
Conceptos Bsicos
Proporcionar direccin, gua y prioridades
Desarrollar y ejecutar planes
Planificar
Considerar las consecuencias
intencionales y no intencionales
Planificacin inversa
Preparar
Ejecutar
Adaptarse a los cambios
Administrar los recursos
Cumplir las misiones
Monitorear el desempeo
Reforzar el buen desempeo
Mejorar el desempeo orgnico
Capacidades aplicadas para el xito

CAPITULO 9

7.15
7.16

INFLUENCIAS EN EL LIDERAZGO

El logro del xito y la excelencia en el


Liderazgo
Desafos del ambiente operativo
Como adaptarse a las amenazas que se
desarrollan
La influencia de los medios de
comunicacin
Entorno comn de componentes mltiples
La situacin geopoltica
Como cambiar con la tecnologa
Como sincronizar los sistemas
El estrs en el Combate
Como superar el temor en la Batalla
La actitud del Guerrero
El estrs en el entrenamiento
Cmo enfrentar el estrs del cambio
Herramientas para la adaptabilidad
CAPITULO 10

EL LIDERAZGO A NIVEL
ORGANIZACIONAL

Seccin I

GENERALIDADES
El Liderazgo en el nivel Organizacional
Liderar a otros
Conceptos Bsicos
Extender influencia ms all de la Cadena
de mando
Ejercer el mando dando el ejemplo
La Comunicacin en el Liderazgo
Organizacional
DESARROLLO
Desarrollo del Liderazgo Organizacional
Creacin de un ambiente positivo
Preparacin del Liderazgo Organizacional
Capacitacin de Lderes
Desarrollo de habilidades y procesos de
equipo
Incentivo de la iniciativa y de la aceptacin
de responsabilidad
Eleccin de lderes de personal talentoso
LOGROS

Seccin II

Seccin III

Seccin IV

9.1
9.2

135
135

9.3

135

9.4
9.5
9.6
9.7
9.8
9.9
9.10
9.11
9.12
9.13

136
137
137
138
138
141
141
142
142
143

10.1

146

10.2
10.3

147
147

10.4
10.5

148
149

10.6
10.7
10.8
10.9
10.10

150
150
151
152
152

10.11

153

10.12

154

Obtencin de logros
Proporcionar direccin, gua y prioridades
claras de forma oportuna.
Consecucin consistente de misiones
Dominio de los Recursos y los Sistemas
Comprensin y sincronizacin de los
sistemas
Sincronizacin de los sistemas tcticos
Evaluacin para asegurar el xito de la
misin y mejora de la organizacin
CAPTULO 11

EL LIDERAZGO ESTRATGICO

Seccin I

GENERALIDADES
El Liderazgo en el nivel Estratgico
LIDERAR A OTROS
Motivar, inspirar y proveer una visin
Crear un consenso estratgico
Liderar e inspirar el cambio institucional
Manejo de la incertidumbre y la
ambigedad
Comunicar
DESARROLLO
Crear un ambiente positivo para
posicionar a la institucin en el futuro
Prepararse
uno
mismo
con
una
orientacin estratgica
Expandir los conocimientos en reas
culturales y geopolticas-el dominio del
arte de la Estrategia.
Concientizacin y reconocimiento del
impacto sobre los dems - uso de
habilidades conceptuales
Capacitar Lderes
Aconsejar, asesorar y orientar
Crear destrezas y procesos grupales
Evaluar las necesidades de desarrollo y
fomentar el desarrollo laboral
LOGROS
Brindar rumbo, pautas y una visin clara
Planificacin y ejecucin estratgica

Seccin II

Seccin III

Seccin IV

10.13
10.14

156
156

10.15
10.16
10.17

156
157
158

10.18
10.19

158
159

11.1

160

11.2
11.3
11.4
11.5

161
162
162
164

11.6

165

11.7

167

11.8

169

11.9

170

11.10

171

11.11
11.12
11.13
11.14

171
172
172
173

11.15
11.16

174
175

Asignar los recursos adecuados


Cumplir las misiones con tica y manera
consistente.
CAPTULO 12

EL MANDO TIPO MISIN

Seccin I

EL LDER EN EL DESARROLLO DEL


MANDO TIPO MISIN
El mando de las Fuerzas Terrestres en
operaciones
El Mando tipo misin
INFLUENCIA DEL LIDER
El papel del Lder
Atributos personal
PRINCIPIOS DEL MANDO TIPO MISION
Unidad de esfuerzo
Libertad de accin
Confianza
Entendimiento mutuo
Toma de decisiones efectiva y oportuna.

Seccin II
Seccin III

Anexo 01

11.17
11.18

175
177

12.1

179

12.2

180

12.3
12.4

181
181

12.5
12.6
12.7
12.8
12.9

182
183
184
185
186
187

CAPITULO 1
GENERALIDADES
1.1 Objeto
Establecer la doctrina y los principios fundamentales del Liderazgo
Militar para el Personal Militar del Ejrcito del Per.
1.2 Finalidad
a.

Capacitar y desarrollar a los Lderes del Ejrcito del Per.

b.

Orientar a los Lderes en la tarea de liderar en sus respectivos


campos de accin.

c.

Proporcionar los principios, conceptos y educacin necesaria


para lograr la formacin de los Lderes.

1.3 Alcance
El manual est dirigido a todos los Oficiales, Supervisores, Tcnicos y
Sub Oficiales y personal de Tropa del Ejrcito.
1.4 Base Legal y Doctrinaria
o
o
o
o
o

Constitucin Poltica del Per, Art 137, Art 165


FE 6-22 Liderazgo del Ejrcito Americano.
ME 31-11 liderazgo vigente.
Cuadro de valores institucionales e inherentes del Ejrcito del Per.
Gua Deontolgica del Ejrcito.

1.5 Definicin de Trminos


a. Adaptabilidad.
Es el cambio efectivo en el comportamiento de una persona en
respuesta a una situacin modificada.
b. Ambiente.
Es la opinin que los miembros tienen de la organizacin y
proviene de las percepciones y actitudes compartidas sobre el
1-1

funcionamiento cotidiano de la unidad. Estos detalles tienen un


gran impacto sobre su motivacin y sobre la confianza en su
equipo y sus Lderes.
c. Autoridad
Es el arte de conseguir que la gente haga voluntariamente lo que
t quieres debido a una influencia personal.
d. Capacidades Bsicas de Lderes.
Son las actitudes relacionadas con el comportamiento de los
Lderes que conducen a un desempeo exitoso comn dentro de
la organizacin Militar y que influyen en el personal para el
cumplimiento de la misin.
e. Cohesin.
Estado de nimo por el cual los miembros de un grupo ponen de
manifiesto la ayuda cooperativa, la asistencia mutua y el trabajo en
equipo para lograr la tarea comn.
f. Cultura.
Conjunto de costumbres, historia, valores y creencias compartido
por un grupo y que influye en el ptimo funcionamiento de la
organizacin militar.
g. Intencin del Comandante.
Es la visin que tiene el Comandante de una fuerza durante una
operacin militar, pudiendo ser sta en el nivel operativo o tctico,
proporcionando para este fin propsito, direccin y motivacin.
h. Habilidad.
Es la destreza que mediante el entrenamiento adquiere una
persona o grupo de personas, para cumplir en forma eficiente una
tarea.
i. Lder del Ejrcito.
Militar que, en virtud de su jerarqua, un rol asumido o una
responsabilidad asignada, inspira y tiene influencia sobre sus
Subordinados para que cumplan con la misin asignada. Los
Lderes del Ejrcito motivan a las personas tanto dentro como
fuera de la cadena de mando para lograr lo mejor en beneficio de
la organizacin.
j. Liderazgo.
1-2

Proceso de influir en otras personas y de incentivarlas para que


trabajen en forma entusiasta por un objetivo comn.
k. Liderazgo Directo.
Es el tipo de Liderazgo que se desarrollan dentro de las Unidades
hasta el nivel batalln y que es realizado por los Lderes en las
posiciones de primera lnea.
l. Liderazgo Estratgico.
Es el tipo de Liderazgo que ocurre en los niveles ms altos de una
organizacin.
m. Liderazgo Organizacional.
El Liderazgo que se produce en las Unidades de tamao
intermedio de una organizacin desde una Brigada hasta un
Ejrcito de Operaciones como tambin desde unas Direcciones.
n. Liderazgo Militar.
Es el proceso de influir sobre el personal bajo nuestro mando
brindando propsito, direccin y motivacin, mientras se dirige las
acciones que logren la misin y mejoren la Unidad a la que
pertenecemos.
o. Motivacin.
Predisposicin a aceptar una tarea con actitud positiva, que
permita alcanzar la meta planeada.
p. Mando tipo misin.
Es la realizacin de operaciones militares a travs de la ejecucin
descentralizada basada en un ambiente de confianza y de
comprensin mutua. Es una filosofa de mando diseada para
situaciones que son complejas, dinmicas y contradictorias.
q. Personal de Tropa
Se considera para el presente manual al personal de Especialista,
reenganchado y personal de tropa SMV
r.

Poder.
Es la capacidad de forzar y coaccionar a alguien, para que haga su
voluntad debido a su posicin o fuerza.
s. Razonamiento tico.
Es un tipo de razonamiento caracterizado por las creencias de lo
1-3

que es correcto e incorrecto y que se aplica en el proceso de


pensamiento y en el modelo para solucionar problemas del
Ejrcito.
t.

Resistencia moral.
Capacidad que tiene una persona o un grupo de recuperarse
rpidamente frente a la adversidad, contratiempos, choques,
lesiones y presin, y al mismo tiempo mantener el enfoque sobre
la misin y la organizacin.

u. Responsabilidad.
La obligacin de llevar a cabo una tarea asignada para obtener un
final exitoso. Junto con la responsabilidad existe la autoridad para
dirigir y ejecutar las acciones necesarias para asegurar el xito.
v. Valores del Ejrcito.
Principios, normas y cualidades consideradas esenciales para
ser Lderes del Ejrcito exitosos.

1-4

CAPITULO 2
EL LIDERAZGO MILITAR
SECCIN I: CONCEPTOS BSICOS
2. 1 Generalidades
a. Las definiciones del Liderazgo Militar y de Lder Militar se
fundamentan en tres pilares:
(1) En los valores profundamente arraigados de la persona.
(2) En el Espritu Guerrero o combativo.
(3) La Competencia Profesional.
b. Los Valores del Liderazgo Militar, influyen en el carcter y la
capacitacin profesional del Lder, por lo que a su vez lo incentivan e
inculcan el deseo de adquirir el conocimiento esencial para mejorar su
forma de Liderar.
c. Los Lderes aplican este conocimiento dentro del espectro de las
competencias establecidas para lograr el cumplimiento exitoso de una
misin.
d. Los roles y las funciones de los Lderes del Ejrcito se aplican a
los tres niveles interrelacionados de Liderazgo: Directo, Organizacional y
Estratgico, dentro de estos niveles de Liderazgo se logra la excelencia
colectiva cuando interactan eficazmente.
2.2

Liderazgo

a. Es la capacidad, habilidad y cualidad de dirigir, conducir y orientar


la dinmica de un grupo humano para alcanzar sus objetivos comunes con
eficiencia y eficacia.
b. El liderazgo es una cualidad moral, en contraste con el mando
que es una autoridad legal. El liderazgo es sencillamente el requerimiento
moral de un individuo de guiar a los dems a que logren sus metas. El
aspecto interesante del liderazgo es que para ser un Lder no es necesario
ser designado oficialmente como tal.
2-1

2.3

Liderazgo Militar

a. Es el arte de influir en el personal bajo nuestro mando,


brindando propsito, direccin y motivacin, para lograr la misin en
beneficio de la organizacin.
b. La forma para ejercer el Liderazgo Militar debe cumplir con tres
componentes inherentes:
SER-SABER-HACER.
c. El Liderazgo en el Ejrcito comienza con lo que el Lder Militar
debe SER: con valores y atributos que forman el carcter y que se
poseen todo el tiempo como cualidades determinantes que forman la
identidad del Lder Militar.
d. Los valores y atributos deben ser practicados por el Lder Militar,
sin importar su posicin, se perfecciona con la experiencia y al asumir
posiciones de mayor responsabilidad. Por ejemplo, un Sub Oficial con
experiencia en combate puede tener una mayor comprensin del Espritu
de Cuerpo y la Responsabilidad que un Sub Oficial bisoo.
e. El SABER: Son los conocimientos que debe poseer el Lder
Militar. El Lder requiere tener conocimientos sobre estrategias y tcticas
militares, sistemas tcnicos, organizaciones, administracin de recursos y
el conocimiento de las tendencias y necesidades del personal. El
conocimiento determina la identidad de un Lder Militar y se refuerza con
sus acciones.
f. Mientras que el carcter y el conocimiento son necesarios, por s
mismos no son suficientes, el Lder Militar est obligado a ser efectivo y,
esto lo logra cuando aplica lo que sabe, entonces las acciones del Lder
definidas por el HACER se ven directamente relacionadas con la
influencia que tienen sobre otros y lo que se hace, proporcionando al
personal bajo su mando propsito, direccin y motivacin.
g. Al igual que con el conocimiento, el Lder Militar aprender ms
sobre Liderazgo a medida que cumpla funciones en diferentes posiciones.

2-2

2.4

Los Valores del Lder Militar

a. Como lo expres el Gran Mariscal Andrs Avelino CCERES


DORREGARAY: Servir como Soldado del Per no significa dejar de ser
un ciudadano peruano, con sus derechos y obligaciones inherentes. Los
Soldados son ciudadanos y deben reconocer que cuando lucen el
uniforme, representan a sus Unidades, al Ejrcito y a su pas.
a. Cada Soldado debe equilibrar sus funciones, tanto como
Soldado con la obediencia a las leyes de la Nacin, as como la de
comportarse como embajadores de la Patria en la paz y en la guerra.
b. Los valores Militares que son los principios, normas y cualidades
consideradas esenciales y que estn reconocidos por los valores
Institucionales y los valores inherentes (anexo 01), a estos engloban
tambin los valores del Liderazgo Militar que incluyen a la lealtad, la
integridad, la disciplina, el espritu de cuerpo y la responsabilidad (LIDER);
valores que sin ser ms importantes que los dems, son considerados
imprescindibles de practicar por todo Lder Militar.
2.5

Autoridad de Mando y el Liderazgo

a. El Mando es una responsabilidad de Liderazgo especfico y legal


que slo existe en el campo Militar.
b. El Mando es la autoridad que un Comandante Militar ejerce
conforme a la ley sobre los Subordinados en virtud del rango.
c. El Mando incluye el Liderazgo, la autoridad y la responsabilidad
por el uso efectivo de los recursos disponibles as como tambin la
planificacin, organizacin, direccin, coordinacin y control de las
fuerzas para cumplir con la misin asignada; incluyendo la operatividad de
su Unidad, la salud, el bienestar, la moral y la disciplina del personal
asignado.
d. El Mando se relaciona con la confianza. En ninguna otra parte
los Superiores tienen que responder por la forma en que viven y actan
sus Subordinados fuera de las horas de servicio. La Sociedad y el Ejrcito
recurren a los Comandantes en todos los niveles para asegurarse que los
Soldados reciban el adiestramiento y los cuidados adecuados, practiquen
2-3

los valores esperados y cumplan con las misiones asignadas.


e. Los Lderes Militares designados para ejercer el mando, lideran
ms all del ejercicio de la autoridad formal, lideran con autoridad moral;
es decir, deben liderar con el ejemplo y servir como modelo de roles, su
ejemplo personal y sus acciones polticas conllevan una enorme fuerza
moral; por eso, el Personal Militar y Civil del Ejrcito reconocen a los
Comandantes como los rostros humanos del sistema, aquellos que
personifican el compromiso del Ejrcito en cuanto a la preparacin y
cuidado de los dems. Nada encausa el comportamiento de un
Subordinado como el ejemplo del Superior
f. Los diferentes roles que cumplen los Comandantes en el
Ejrcito, los obliga a Liderar con una visin clara, englobando el legado
del pasado, con la misin del presente y la fuerza del futuro.
g. En el Ejrcito, los Comandantes fijan las normas y polticas para
recompensar el mejor desempeo, as como para castigar las malas
conductas mediante la aplicacin de la ley vigente. En consecuencia, no
debera ser una sorpresa que las organizaciones frecuentemente asuman
la personalidad de sus Comandantes.
h. Los privilegios y prerrogativas le son dadas a un Lder, para
ayudarlo a cumplir en su trabajo pero no para exaltar su ego. La
responsabilidad primaria del Lder Militar es el cumplimiento de la misin
que le ha sido asignada, ella conlleva la previsin integral que adopta
para cumplirla, as como el cuidado del bienestar de los hombres que
estn subordinados al cumplimiento de esa misin.

2-4

SECCIN II: EL LDER DEL EJRCITO


2.6

Generalidades

a. Un Lder del Ejrcito es un Soldado que, en virtud de su grado o


jerarqua, el rol asumido por el puesto que desempea, o una
responsabilidad asignada, inspira y tiene influencia sobre sus
Subordinados para que cumplan la Misin asignada a su Unidad.
b. Los Lderes del Ejrcito son los que motivan al personal tanto
dentro como fuera de la cadena de mando para que realicen acciones a
pesar de las dificultades que puedan presentarse, enfoquen su
pensamiento y configuren sus decisiones para lograr lo mejor en beneficio
de la organizacin a la cual pertenece.
c. El Lder es el hombre capaz de entregarse con espritu de
servicio y de equipo en la tarea de formar, estimular y guiar las energas
humanas de un grupo de trabajo para conseguir el objetivo comn, es el
que tiene la habilidad de influir sobre los otros, que sabe motivar a cada
uno de los miembros del equipo a dar lo mejor de s e integrar todas las
actividades.
d. El Ejrcito cuenta con hombres en los que se puede, con
entrenamiento adecuado, desarrollar la iniciativa, confianza y
magnetismo, necesario para ser Lderes; esas cualidades estn presentes
en los promedios de los hombres, en un grado tal, que pueden ser
transformados en buenos Lderes.
2.7

Preparacin del Lder del Ejrcito

a. Los nuevos desafos que enfrentan los Lderes Militares,


imponen cambios y adaptacin en la forma en la que el Ejrcito educa,
adiestra y capacita a sus Lderes.
b. La Misin del Ejrcito que es organizar y preparar la fuerza para
disuadir amenazas y proteger al Per de agresiones contra su
independencia, soberana e integridad territorial es decir, prepararse para
la guerra; desea contar con el personal idneo para cumplirla cuya
responsabilidad recae en los Lderes.
c. Los Lderes del Ejrcito deben ser buenos conductores de
2-5

hombres, sin importar el arma o servicio; todos se desempean con el


propsito comn de proteger a la Nacin y cumplir con la misin que
reciba; para cumplir con este fin, el Lder Militar debe tener gran influencia
sobre el personal bajo su mando y esto se incrementa proporcionando la
informacin necesaria sobre el propsito que se persigue, la direccin y
motivacin necesaria para alcanzar el objetivo comn.
2.8

La Influencia del Lder

a. Es la accin por la cual el Lder logra que el personal bajo su


mando haga lo que sea necesario para cumplir la Misin asignada.
b. Tener influencia sobre su personal implica algo ms que
simplemente dar rdenes; los ejemplos personales son tan importantes
como las palabras; los Lderes Militares dan el ejemplo en cada accin
ejecutada y palabra hablada, comunicando la informacin requerida sobre
el propsito que se busca, direccin y motivacin.
2.9

Propsito

Es la actitud que ofrece el Lder a los Subordinados, la razn que


los lleva a actuar y poder lograr el resultado deseado, los Lderes Militares
deben ofrecer un propsito claro a sus seguidores y hacerlo en diversas
formas, pudiendo usar mtodos directos para hacer comprender su
propsito a travs de los planes u rdenes segn el nivel.
2.10 Visin del Lder
a. Es una forma mediante la cual los Lderes Militares pueden
proporcionar su propsito. La visin se refiere a un propsito de la
Organizacin que puede ser ms amplio y de mayor plazo; para nuestra
Institucin su Visin es contar con un Ejrcito disuasivo, reconocido,
respetado e integrado a la sociedad.
b. Los Lderes Militares de los niveles ms altos del Ejrcito son los
que proponen y comunican la Visin de la Institucin en el largo plazo y
cuya concretizacin no es inmediata, sino a travs del cumplimiento
secuencial de los objetivos institucionales.

2-6

2.11 Direccin
a. Dirigir es hacer que los otros realicen el propsito deseado.
b. La direccin implica la motivacin para guiar a otras personas y
poder obtener resultados previstos.
c. La direccin es el medio que emplea el Lder para conducir justa
e inteligentemente a grupos humanos hacia objetivos acertados, de modo
que una accin armnica y congruente se transmita a toda la
organizacin. No es doblegar voluntades si no adherirse a los objetivos
marcados.
d. Proporcionar una direccin clara implica comunicar cmo se
puede cumplir con una Misin, priorizar tareas, asignar responsabilidades
para su finalizacin y asegurarse que los Subordinados comprenden las
normas.
e. Generalmente los Subordinados quieren y necesitan direccin,
pero tambin esperan tareas desafiantes, adiestramiento de calidad y
recursos adecuados, por lo que se les debe otorgar libertad de accin
apropiada.
f. Al proporcionar direcciones claras, los seguidores tienen la
libertad de modificar los planes y las rdenes para adaptarse cuando las
circunstancias cambiantes y la situacin lo imponga a fin de conseguir el
objetivo previsto.
g. La clave del xito de la direccin es la capacidad de abrir cauces
a las fuerzas creadoras del hombre, movilizar, potenciar y ayudar a
realizarse a las personas que poseen la preparacin necesaria.
h. El Liderazgo es el soporte vital, emotivo y trascendental de toda
direccin.
i. El verdadero Lder debe tener mentalidad ms de dirigente de
hombres que depositario o administrador de bienes.
j. Su calidad, medida por los resultados, viene determinada ms
2-7

por su capacidad para dirigir hombres que por la cantidad de


conocimientos especficos que posea.
2.12 Motivacin
a. La motivacin proporciona el deseo de hacer lo que sea
necesario para cumplir con una misin. El Lder Militar para lograr la
motivacin de su personal pese a las necesidades y limitaciones
existentes, deber alinear y elevar las energas individuales para lograr
metas que en un principio parecan difciles de alcanzar.
b. La motivacin estimula la iniciativa y la creatividad que
permiten cumplir con eficiencia y efectividad la misin asignada.
c. Como Lder Militar, debe conocer sobre las capacidades y
limitaciones de su personal para poder delegar responsabilidades de
acuerdo a su nivel.
2.13 Requisitos de un Lder Militar
a. Requisitos.
Los requisitos del Lder Militar para poder liderar en una posicin de
mando son:
(1) Carcter
(2) Presencia Fsica
(3) Capacidad Intelectual
b. Aspectos generales de los requisitos.
(1) Los componentes bsicos del modelo se centran en lo que
un Lder Militar es y lo que un Lder Militar hace.
(2) El carcter, la presencia fsica y la capacidad intelectual le
permiten dominar completamente las capacidades bsicas
de los Lderes a travs de un dedicado aprendizaje
permanente.
(3) La aplicacin equilibrada de los requisitos potencia al Lder
2-8

del Ejrcito para desarrollar Unidades cohesionadas de alto


desempeo, capaces de proyectar y mantener eficazmente
el podero terrestre.
(4) Tambin crea un ambiente positivo a nivel de la Unidad, lo
cual permite que ocurra el aprendizaje individual y grupal, y
ofrece empata a todos los miembros del equipo, a todos los
Soldados y a sus familias.
c. El Carcter.
(1) El carcter de un Lder Militar est determinado por tres
factores principales:
Valores, Empata y el Espritu Guerrero o Combativo.
(2) Algunas caractersticas estn presentes desde el principio
de la formacin de un Lder Militar, mientras que otras se
desarrollan a lo largo del tiempo mediante la educacin, el
adiestramiento y experiencia adicionales.
d. La Presencia Fsica.
(1) La Presencia Fsica de un Lder Militar determina la forma,
en que las dems personas lo perciben.
(2) Los factores relativos a la presencia fsica son el porte
militar, la aptitud fsica, la confianza y la resistencia moral.
e. La Capacidad intelectual.
(1) La Capacidad intelectual del Lder Militar es el medio con
que cuenta, para adquirir conocimientos, conceptualizar
soluciones y realizar la tarea de acuerdo al propsito que
persigue.
(2) Las capacidades conceptuales de un Lder Militar engloban
agilidad mental, juicio, innovacin, tacto interpersonal y
conocimiento del dominio, que abarca el conocimiento
tctico y tcnico.
2-9

Carcter

Presencia Fsica

Capacidad
Intelectual

o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o

Valores
Empata
Espritu Guerrero
Porte Militar
Aptitud Fsica
Confianza
Resistencia Moral
Agilidad Mental
Juicio
Innovacin
Tacto Interpersonal
Conocimiento del Dominio

Fig. 1: Requisitos de un Lder Militar


2.14 Capacidades Bsicas de un Lder Militar
a. Las capacidades que posee el Lder es lo que le permite liderar
al ofrecer una forma clara y coherente de trasmitir expectativas al
personal bajo su mando.
b. Los actuales y futuros Lderes Militares desean saber qu hacer
para tener xito en sus responsabilidades de Liderazgo.
c. Las capacidades bsicas de todo Lder Militar se aplican en
todos los niveles de la organizacin, en todas las posiciones de Liderazgo
y a lo largo de toda la carrera militar
d. Las capacidades se demuestran mediante comportamientos que
pueden observarse fcilmente y ser evaluados por los Superiores y
Subordinados, estas capacidades sirven a su vez para el desarrollo de
nuevos Lderes.
e. Las capacidades de todo Lder Militar se desarrollan mediante
una combinacin equilibrada de aprendizaje de la doctrina militar, la
autocapacitacin, el adiestramiento en situaciones reales y experiencia
profesional.
2-10

f. El desarrollo de las capacidades resulta de un enfoque


sistemtico y gradual, de perfeccionar las capacidades individuales,
aplicarlas conjuntamente y adaptarlas a la situacin del momento.
g. Liderar Guerreros proporcionndoles tareas complejas, le ayuda
a desarrollar la confianza y la voluntad para progresivamente aceptar
desafos cada vez ms difciles.
h. Las capacidades de todo Lder Militar se desarrollan, mantienen
y perfeccionan al desempear las tareas y misiones que les son
asignadas a lo largo del tiempo. Todo Lder Militar adquiere las
capacidades bsicas en el nivel de Liderazgo Directo. A medida que el
Lder Militar escala a posiciones de nivel Organizacional y Estratgico, las
capacidades proporcionan el fundamento para liderar a travs de los
cambios.
i. Todo Lder Militar se perfecciona continuamente ampliando y
desarrollando sus habilidades para aplicar sus capacidades con destreza
en situaciones cada vez ms complejas.
j. El Lder Militar no espera hasta el despliegue en combate para
desarrollar sus capacidades de Lder, utiliza cada oportunidad de
adiestramiento en tiempos de paz para evaluar y mejorar sus habilidades
para liderar a sus Soldados.
k. Para mejorar sus destrezas, todo Lder Militar aprovecha las
oportunidades para aprender y adquirir experiencia. Debe buscar nuevas
oportunidades de aprendizaje, obtener oportunidades de adiestramiento,
preguntar y solicitar que se critique su desempeo. Este enfoque
permanente hacia el aprendizaje asegura que todo Lder pueda continuar
siendo exitoso profesionalmente.
2.15 Acciones del Lder en Operaciones Militares
a. Las Operaciones engloban todas las acciones que se ejecutan
para influir sobre otros y as cumplir con las misiones de acuerdo a los
planes establecidos y permitir que los combatientes adquieran la
experiencia de combate para enfrentar con mayor xito las futuras
Operaciones.
2-11

b. Todos los Lderes Militares ejecutan estos tipos de acciones


que se tornan ms complejas a medida que asumen posiciones de mayor
responsabilidad.
Lidera con el
Comunica
Ms all de la
Cadena
de ejemplo
mando
Escucha
Brinda propsito,
Demuestra
Construye
activamente.
direccin y motivacin, confianza fuera carcter.
Establece
de las lneas
Implanta normas.
Lidera con
metas para
de autoridad.
confianza en
Equilibra la misin con
la accin.
Comprende la
condiciones
el bienestar del
Se asegura
esfera, los
adversas.
personal bajo su
de que
medios y los
mando.
Demuestra
exista
lmites de
capacidad.
comprensin
autoridad.
compartida.
Negocia, crea
consenso,
resuelve
conflictos.
Lidera a otros

Lidera

Crea un ambiente
Se prepara
Positivo
Est preparado
Establece las
para desafos
condiciones para un
esperados e
ambiente positivo.
inesperados.
Desarrolla Genera trabajo en
Expande su
equipo y cohesin.
conocimiento.
Apoya las iniciativas.
Mantiene su
Muestra preocupacin
por el personal bajo su concientizacin
.
mando

Capacita Lideres
Evala las necesidades de
capacitacin.
Capacita sobre las tareas.
Apoya el crecimiento
profesional y personal.
Aconseja, asesora y orienta.
Desarrolla las destrezas y
los procesos del equipo.

Obtiene resultados

Logra

Proporciona direccin, gua y da prioridades.


Desarrolla y ejecuta planes.
Cumple las tareas sistemticamente.

Fig. 2: Capacidades bsicas del Lder Militar.


2-12

SECCIN IV. PRINCIPIOS DEL LIDERAZGO


2.16 Introduccin
a. Los principios tradicionales de Liderazgo son guas excelentes de
accin.
b. Son ciertas reglas generales que han subsistido a travs del
tiempo, que han permitido guiar el comportamiento y accionar de los
Comandantes que tuvieron xito para conducir los hombres que estuvieron
bajo su mando, hacia la consecucin de sus metas u objetivos.
c. En la Historia Militar, estas reglas se las reconoce como
principios de Liderazgo.
d. El que algunos Lderes no hayan utilizado todos los principios no
les resta valor para justificar sus xitos, pero el que los descarta est en
peligro de fracasar.
e. Estos principios son los siguientes:
(1) Conocerse a s mismo y buscar su automejoramiento.
(2) Ser tcnica y tcticamente eficiente.
(3) Buscar y aceptar la responsabilidad por sus acciones.
(4) Tomar decisiones acertadas y oportunas.
(5) Dar el ejemplo.
(6) Conocer a sus hombres y buscar su bienestar.
(7) Mantener a sus hombres informados.
(8) Desarrollar

el

sentido

de

responsabilidad

en

los

subordinados.
(9) Instruir a sus hombres como a un equipo.
(10) Asegurarse que la orden sea comprendida, supervisada y
cumplida.
2-13

(11) Emplear su accin de Comando de acuerdo a sus


responsabilidades
2.17 Conocerse a s mismo y buscar su automejoramiento
a.

Para poder conocerse, debe comprender sus atributos de ser,


saber y saber hacer. Procurar mejorar como Jefe, significa
fortalecer continuamente sus atributos.

b.

Mtodo de Aplicacin:
(1) Conocerse a s mismo y buscar su auto mejoramiento.
(2) Analizarse objetivamente para determinar las cualidades
personales fuertes y dbiles, que uno posee. Hacer un
esfuerzo para superar las dbiles y vigorizar an ms las
fuerte.
(3) Solicitar, cuando sea apropiado, las opiniones de otros,
para mejorar las propias.
(4) Estudiar las causas de los xitos o fracasos de otros
Lderes ya sea en el pasado o en el presente.
(5) Tener un mayor contacto con personas especialistas en su
materia para analizar los conflictos y soluciones humanas.
(6) Dominar el arte de la redaccin y expresin oral.
(7) Cultivar relaciones amigables con miembros de las otras
armas, Instituciones y con la civilidad.
(8) Desarrollar una filosofa relativa de la vida y el trabajo,
tener metas precisas y trazarse planes para alcanzarlas.

2.18

Ser tcnica y tcticamente eficiente.

a. Para realizar una labor, no slo se debe poseer un


conocimiento general y amplio de las tareas, sino tambin aspectos
especficos de ellas. Se deber ser competente en las operaciones de
combate y en el entrenamiento, as como en los aspectos tcnicos y
administrativos, las deficiencias en estas funciones harn que los
subordinados pierdan la confianza en su Lder.
b.

Mtodo de Aplicacin
(1) Conocerse a s mismo y buscar su automejoramiento.
2-14

(2) Obtener conocimientos y cultura militar a travs de la


lectura, investigacin, la autocapacitacin y por medio del
contacto con miembros de otras armas e Instituciones.
(3) Fomentar la comunicacin efectiva con los superiores y
subordinados. Observar y estudiar sus acciones.
(4) Buscar oportunidades para aplicar el conocimiento a travs
del ejercicio del Comando, el verdadero liderazgo se
adquiere preferentemente por medio de la prctica.
(5) Mantenerse enterado de los progresos militares de
actualidad.
(6) Por medio del estudio y frecuentes visitas a los
subordinados, familiarizarse con la situacin actualizada
de todos los elementos de su Comando.
(7) Aprovechar toda oportunidad de prepararse para el
Comando en el escaln superior inmediato.
(8) Comprender y aplicar los principios de administracin.
2.19

Buscar y aceptar la responsabilidad por sus acciones.

a. En ausencia de rdenes se debe actuar con iniciativa


aceptando la responsabilidad que se deriva de dicha conducta. Al buscar la
responsabilidad, uno se desarrolla profesionalmente e incrementa su
capacidad de liderazgo. Se aceptar la responsabilidad por todo lo que la
Unidad haga o deje de hacer. El Lder que no acepta la responsabilidad
perder la confianza de sus hombres
b. Mtodo de aplicacin
(1) Estar enterado de los deberes de su Superior inmediato y
estar preparado para aceptar sus responsabilidades.
(2) Buscar fuentes diferentes dentro de la organizacin, que le
permitan obtener experiencia, a fin de conocer el alcance
de su responsabilidad.
(3) Desempear toda tarea, sea esta grande o pequea con
mucha dedicacin y empeo, su recompensa ser una
mayor oportunidad para desempear tareas ms
importantes.
2-15

(4) Aceptar la crtica en su verdadero alcance y admitir los


errores que pudieran derivarse de su accin de liderazgo.
(5) Adherirse a lo que se cree que es correcto y tener el valor
de sostener sus convicciones.
(6) Antes de tomar una decisin, evaluar cuidadosamente la
posibilidad de fracaso del Subordinado, cerciorndose que
sus faltas no se deriven de errores involuntarios; asimismo,
orientar el mximo esfuerzo al potencial humano
disponible.
(7) En ausencia de rdenes, tomar la Iniciativa y efectuar la
accin que posiblemente habra realizado el superior en
tantas circunstancias.
2.20

Dar decisiones acertadas y oportunas.


a. Generalidades
(1) Se debe tener la capacidad profesional para hacer un
anlisis corriente y consecuente con la situacin para
poder llegar a una aceptada decisin.
(2) Se debe ser capaz de razonar con lgica, bajo las ms
exasperantes condiciones, decidiendo rpidamente que
accin ejecutar a fin de obtener el mximo provecho de las
oportunidades que se presentan.
(3) Un Comandante indeciso no solamente es incapaz de
emplear su Unidad en forma efectiva, si no que crea
tambin prdida de confianza y confusiones dentro de su
Comando.
(4) Cuando las circunstancias dictan un cambio en los planes,
una decisin rpida incrementa la confianza en el Lder.
(5) El estudio constante, el entrenamiento y el planeamiento
apropiado sentarn las bases de la competencia
profesional necesaria, para decidirse en forma eficiente y
oportuna.
b. Mtodo de aplicacin
2-16

(1) Desarrollar un proceso de pensamiento lgico y ordenado


por medio de una prctica constante en la elaboracin de
apreciaciones objetivas de la situacin.
(2) Conforme el tiempo y las circunstancias lo permitan, se
debe planear todo posible acontecimiento que pueda
presentarse, durante el desarrollo de las diferentes
actividades derivados de la accin de Comando.
(3) Considerar los consejos y sugerencias de los subordinados
antes de la toma de decisiones.
(4) Anunciar con tiempo sus decisiones, a fin de permitir a los
subordinados capacidad de accin para integrar esfuerzos
y hacer efectivo el espritu de la decisin.
(5) Alentar e incentivar a su personal, un razonamiento y
anlisis continuo, para poder hacer frente sin ambigedad
a las diferentes situaciones que se les pueda presentar.
2.21

Dar ejemplo.
a. Generalidades
(1) Sus hombres buscarn en usted ejemplos que puedan
seguir o, que puedan utilizar como disculpa de sus propios
defectos.
(2) Su conducta y apariencia individual deben inspirar respeto,
orgullo y un deseo de alcanzar los estndares fijados para
el Comando, por medio de un sobresaliente desempeo
del deber.
(3) El Comandante que con sus actos muestra un mal ejemplo
contribuye a la desconfianza y destruye el respeto que
debe existir entre este y los subordinados
b. Mtodo de aplicacin.
(1) Mantenerse en todo momento fsicamente apto,
mentalmente alerta, pulcro y correctamente vestido.
(2) Dominar sus emociones. El Comandante que est sujeto a
estallidos incontrolados de clera o a perodos de
2-17

(3)

(4)

(5)

(6)
(7)

(8)

depresin tendr dificultad para obtener y mantener el


respeto y lealtad de sus subordinados.
Mantener un espritu optimista. El deseo de triunfar es
contagioso, y se desarrollar capitalizando las
posibilidades y xitos de la Unidad. Mostrar calma y
confianza. Cuanto ms difcil se presenta una situacin,
esta debe ser enfrentada con la debida resolucin.
Conducirse de tal forma que los hbitos personales no
estn expuestos a la censura. Un comportamiento
ordinario y vulgar es signo de un carcter dbil o inestable.
La impuntualidad, las actividades egostas y la
complacencia excesiva crean resentimientos en todos los
niveles.
Cooperar en lo espiritual y en lo material con el personal
bajo su mando, tener presente que la cooperacin es en
ambas direcciones (Superior y Subordinado), ya que tiene
un origen y deseo sincero en todos los miembros por
conseguir resultados efectivos que redunden positivamente
en el conjunto del grupo.
Ejercer la iniciativa y fomentarla entre los subordinados
mediante una adecuada orientacin.
Ser leal a sus superiores y a sus subordinados. Apoyar e
incentivar a estos ltimos en todo momento,
particularmente. El Comandante que trata de proteger a un
subordinado incompetente, evitando que sea corregido por
un Superior, este es desleal para consigo mismo. La
lealtad es un rasgo importante en el Jefe y demanda un
apoyo incondicional a las normas de los Oficiales de mayor
jerarqua, sin considerar si se est de acuerdo o no con
ellas.
Evitar la formacin de grupos privilegiados. Es difcil evitar
ser parcial hacia Subordinados con quienes se ha
generado cierto grado de afinidad al haber compartido
cortos periodos de tiempo, por consiguiente es deber
resistirse vigorosamente a la tentacin a mostrar
parcialidad hacia estos.
2-18

(9) Actuar con solidez moral. El Comandante que no es capaz


de sostener sus principios en los que est afectado el
bienestar de su personal o que trate de eludir tal
responsabilidad debido a errores, no podr obtener o
mantener el respeto y consideracin de sus subordinados.
(10) Compartir el peligro y las penalidades. El Comandante que
tiene parte de su Unidad en condiciones penosas o
peligrosas, debe visitarla tan a menudo como le sea
posible, para demostrar su determinacin de compartir las
dificultades con todo su personal.
2.22

Conoce a tus hombres y busca su bienestar.


a. Generalidades
(1) El conocimiento del personal requiere de un esfuerzo
consciente del Lder para lo cual debe observarlos
permanentemente y conocerlos personalmente que le
permita catalogarlos y saber las diferencias individuales
de cada uno.
(2) El conocimiento del personal permite tener un mejor
conocimiento de cmo reaccionan y actan los
Subordinados.
(3) Proveer y dar disposiciones para satisfacer necesidades
de sus hombres, todo lo cual le ayuda a obtener
obediencia voluntaria, confianza, respeto y leal
cooperacin.
(4) El deseo de los hombres de satisfacer ciertas necesidades
(primarias) es la base de su comportamiento.
(5) La calidad de esfuerzo que da estas necesidades,
conociendo a los hombres y orientado el esfuerzo a la
satisfaccin de sus necesidades primarias y espirituales,
se incrementar la productividad de los individuos dentro
de la Unidad y se mejorar la eficiencia de sta.
(6) Cuando los hombres comprueben que existe inters por su
bienestar, ofrecern una mejor actitud hacia el Ejrcito y
hacia la vida militar.
2-19

b. Mtodo de aplicacin.
(1) Ser accesible y camarada con sus Subordinados.
(2) Desarrollar la comprensin con los Subordinados a travs
del contacto personal. En pequeas Unidades no es
suficiente que el Comandante se dirija solamente a sus
Subordinados por su nombre; es indispensable que se
familiarice con las razones de su personalidad.
(3) Interesarse por las condiciones de vida de sus
Subordinados,
incluyendo
su
medio
ambiente,
alimentacin, vestuario y alojamiento.
(4) Implementar adecuadamente los servidos de personal
particularmente aquellos que contribuyen a la solucin de
sus problemas personales.
(5) Atender el bienestar espiritual de su personal apoyando las
actividades religiosas.
(6) Proteger la salud de su personal por medio de una activa
supervisin de la higiene y salubridad.
(7) Apoyar activamente programas de seguridad contra los
riesgos existentes, a fin de crear conciencia de seguridad.
(8) Vigilar la actitud mental de los Subordinados a travs de
visitas frecuentes y por el empleo de todas las fuentes de
informacin disponibles.
(9) Administrar justicia con la debida equidad, sin temores ni
favores.
(10) Asegurar una justa y equitativa distribucin de los
permisos, cambios, rotaciones y otros beneficios.
(11) Alentar el progreso individual, dando oportunidades
educacionales para los miembros que se encuentran bajo
su Comando.
(12) Proporcionar facilidades para la prctica de disciplinas
atlticas como recreativas dentro de la organizacin.
(13) Compartir los problemas de sus hombres, para
comprenderlos mejor.
2-20

2.23

Mantener a sus hombres informados.


a. Generalidades
(1) Cada individuo desea saber su grado de efectividad y lo
que se espera de l.
(2) Dentro de los lmites de las exigencias de seguridad, el
Comandante debe mantener informados a sus hombres,
pues ello alienta la iniciativa, mejora el trabajo en equipo e
incrementa la moral.
(3) El individuo que conoce la misin de la Unidad y la
situacin correspondiente, es ms efectivo que el que las
ignora.
(4) Normalmente, el militar bien informado, tiene una mejor
aptitud hacia el Comandante y la Unidad como un todo,
con sta comprensin, el individuo puede trazarse una
meta y adoptar su comportamiento hacia ella.
(5) El individuo y el grupo como un todo aprecian que se
reconozca una tarea bien hecha o una misin bien
cumplida.
(6) Por medio de la aplicacin apropiada de premios,
recompensas y de su programa efectivo de informacin, el
Jefe puede influenciar favorablemente en la moral, el
espritu de cuerpo, la disciplina y la eficiencia.
Normalmente, es lo desconocido, lo que ms temen los
hombres.
(7) Manteniendo informado a sus hombres, disminuir el temor
y los
rumores. Tambin se podr eliminar muchas
condiciones que causan pnico durante el combate.
b. Mtodo de aplicacin.
(1) Explicar a sus Subordinados segn la cadena de mando
las razones por las que debe ejecutarse cualquier tarea y
qu es lo que se espera de ellos, para conseguir su
2-21

mxima eficiencia.
(2) Verificar por intermedio de vistas e inspecciones
frecuentes, que los Lderes Subordinados transmitan a sus
hombres la informacin necesaria, acorde con los criterios
de Lder Superior.
(3) Tener informado a los Lderes Subordinados de los planes
para futuras operaciones, sujetndose slo a las
restricciones de seguridad.
(4) Distribuir informacin concerniente a las posibilidades de
nuestras armas en contraste con las de un enemigo activo
o potencial. Cuando un enemigo tenga una ventaja inicial
se mostrar cmo superarla.
(5) Asegurarse que las tropas estn informadas de las
posibilidades de armas y servicios de apoyo.
(6) Estar alerta para afectar la difusin de falsos rumores,
desmentirlos y dar a conocer la verdad.
(7) Incrementar la moral y el espritu de cuerpo explotando al
mximo toda informacin concerniente a los xitos del
Comando.
(8) Mantener informada al personal de la Unidad acerca de la
legislacin y reglamentos presentes que afectan su paga,
ascensos y otros beneficios.
2.24

Desarrollar el
Subordinados.

sentido

de

responsabilidad

en

los

a. Generalidades
(1) La delegacin de autoridad desarrolla confianza y respeto
mutuo entre el Lder y los Subordinados.
(2) Alienta al Subordinado a ejercer la iniciativa y prestar una
sincera cooperacin.
(3) El Lder que delega apropiadamente autoridad, demuestra
fe en sus Subordinados e incrementa la voluntad de stos,
para aceptar mayores responsabilidades.

2-22

b. Mtodo de aplicacin
(1) Operar a travs de la cadena de Comando.
(2) Decirle a los Subordinados qu hacer, no cmo hacerlo,
hacerlos responsables de los resultados. Delegar y
supervisar, pero no interferir, excepto cuando sea
necesario.
(3) Dar a la mayor cantidad de individuos, frecuentes
oportunidades de desempear deberes del Escaln
inmediato Superior.
(4) Reconocer rpidamente las realizaciones de sus
Subordinados
cuando
demuestren
iniciativa
e
ingeniosidad.
(5) Corregir los errores en el uso del juicio y la iniciativa de tal
forma que no se incomode al individuo. Evitar la condena
pblica. Ser justo y generoso en elogiar abiertamente a
quin lo merece.
(6) Dar sin reserva consejo y ayuda cuando sean solicitados.
(7) Asegurarse que se asigne a su personal, puestos de
acuerdo con su capacidad y mritos.
(8) Estar presto a ser justo en apoyo a sus Subordinados a
menos que est convencido de lo contrario; asimismo,
debe tenerse fe en cada subordinado, alentando y
orientando en todo momento.
(9) Demostrar
buena
voluntad
para
aceptar
las
responsabilidades e insistir que los Comandantes
Subordinados acten en igual forma.
2.25

Instruir a sus hombres como a un equipo.


a. Generalidades
(1) Es un deber del Lder desarrollar el trabajo en equipo por
medio de la instruccin.
(2) El trabajo en equipo es la clave para tener xito en las
operaciones, comienza en las Unidades ms pequeas y
2-23

alcanza hasta las ms grandes organizaciones.


(3) La Organizacin Militar incluye diversos servicios y armas
diferentes, trabajando todos aunadamente como un equipo
para el logro de un objetivo comn. Cada miembro debe
comprender donde encaja mejor en el equipo.
(4) El Comandante que pone nfasis en el desarrollo del
trabajo en equipo, al mismo tiempo que instruye obtendr
la eficiencia deseada para la Unidad.
(5) El trabajo en equipo efectivo, requiere un elevado grado de
moral, espritu de cuerpo, disciplina y eficiencia.
(6) Las necesidades y objetivos del grupo son ms fcilmente
alcanzados mediante el desarrollo del trabajo en equipo,
contribuyendo la accin de liderazgo a una mejor
interaccin entre todos sus miembros.
(7) El grado de eficiencia lograda por la Unidad en el
desempeo del trabajo como un equipo da al individuo una
sensacin de seguridad y efectividad.
c.

Mtodo de aplicacin:
(1) Asegurar por medio de inspecciones y evaluaciones de la
instruccin el cumplimiento de la doctrina y programas de
instruccin prescritos por los Comandos Superiores.
(2) Cerciorarse que se otorguen las facilidades disponibles
para la instruccin en equipo y que se empleen al mximo
toda clase de recursos que garantizan una buena
ejecucin de los ejercicios programados.
(3) Asegurarse que toda instruccin que se imparte sea til y
est acorde con los objetivos de instruccin de la Unidad,
derivados del cumplimiento de su misin.
(4) Asegurarse que todos los Lderes de la estructura de
Comando de la Unidad, conozcan sus posibilidades y
limitaciones recprocamente, con la finalidad de desarrollar
comprensin y confianza mutuas.
(5) Asegurar que los Comandantes en todos los niveles de
Comando conozcan la mecnica del empleo tctico y
2-24

tcnico de su Unidad.
(6) Basar la instruccin del grupo, sobre situaciones realistas,
las ms cercanas a las del combate.
(7) Insistir que los miembros del grupo conozcan las
funciones, de aquellas con quienes operan, habitualmente.
(8) Insistir que los Lderes Subordinados conozcan y
comprendan las peculiaridades, rasgos, fuerzas y
habilidades de cada miembro de su grupo.
(9) Aprovechar las oportunidades para entrenar e
interrelacionarse con otras unidades, tanto de servicio
como de combate, a fin de buscar y optimizar la
interrelacin grupal.
(10) Explicar a cada hombre la trascendencia de sus
responsabilidades as como la importancia de su funcin,
dentro del contacto de la efectividad del grupo al que
pertenece.
2.26

Asegurarse que la orden sea comprendida, supervisada y


cumplida.
a. Generalidades
(1) Las rdenes que se impartan deben ser claras y concisas,
asegurndose que son comprendidas para luego
supervisarlas y as tener la certeza de que son
correctamente ejecutadas
(2) Todo Lder hace un juicio de empleo de sus subordinados
a fin de que cumplan sus rdenes en forma efectiva.
(3) Cualquier Comandante que no sea capaz de emplear
apropiadamente a su EM y Subordinados de acuerdo con
sus posibilidades, pone de manifiesto una debilidad
fundamental en su capacidad de liderazgo y no contribuir
a la integracin de esfuerzos.
(4) Los hombres respondern ms rpidamente a las rdenes
que sean claras, concisas y permisibles dentro de las
circunstancias que se ejecutan por otra parte, pueden
confundirse durante su captacin cuando existan muchos
detalles sobre su ejecucin ya que centralizan la iniciativa
2-25

y eluden la responsabilidad
(5) A los Subordinados les complace saber que el Lder est
disponible para el consejo y asesoramiento cuando se le
necesita; sin embargo, el exceso de supervisin podra
generar resentimientos y hasta hostilidad.
(6) La iniciativa individual puede usar su imaginacin en el
desarrollo de tcnicas propias, para el cumplimiento de las
tareas o misiones.
b. Mtodo de aplicacin.
(1) Estar seguros de que existe la necesidad de una orden,
como consecuencia de hacer frente a la problemtica de
toma de decisiones.
(2) Emplear el canal de Comando respectivo, a fin de
mantener las relaciones normales entre todos los
componentes de la estructura de Comando.
(3) Interrogar a sus Subordinados para determinar si existe
alguna o algn mal entendido con respecto a la tarea por
cumplirse.
(4) Supervisar la ejecucin de sus rdenes, sta debe ser
conducida con mucho tacto a fin de garantizar su
cumplimiento.
(5) Facilitar al Subordinado los medios necesarios para el
cumplimiento de su misin, sin atentar su iniciativa.
(6) Durante la supervisin, variar los procedimientos para
evitar rutinas y desinters.
(7) Tener cuidado en la supervisin. Una supervisin excesiva
perjudica la iniciativa y crea resentimientos y una
supervisin mnima pone en peligro la realizacin de la
tarea, acorde con los criterios de quien enva la orden.
2.27

Emplear su Comando de acuerdo con sus responsabilidades.


a. Generalidades
(1) En funcin al nivel que se ocupa en la estructura de
2-26

Comando se debe tener un conocimiento cabal de sus


posibilidades y limitaciones a fin de desenvolverse
correctamente.
(2) Debe comandar a la Unidad con juicio y mucho tino, a fin
de garantizar su empleo efectivo.
(3) El fracaso en el cumplimiento de la misin origina prdida
de confianza que a su vez debilita la moral, el espritu de
cuerpo, la disciplina y la eficiencia.
b. Mtodo de aplicacin.
(1) Conocer, comprender y aplicar los principios de la guerra.
(2) Mantenerse informado sobre la efectividad, de su accin
de Comando.

2-27

CAPTULO 3
NIVELES DE LIDERAZGO MILITAR
SECCIN I: ACCIONES DE LIDERAZGO MILITAR
3.1

CONSIDERACIONES BSICAS

a. Los Lderes Militares a travs del esfuerzo constante por


perfeccionarse y desarrollarse lideran con el ejemplo, motivando a su
personal para que sean disciplinados, cumplan con sus obligaciones, se
encuentren comprometidos con los valores y se sientan capacitados para
cumplir cualquier tipo de misin.
b. Todos los Lderes del Ejrcito comparten las mismas metas:
Participan en la Defensa y Desarrollo Nacional, contribuyen con su rol al
logro de un podero militar terrestre eficaz, cumpliendo su misin ya sea en
tiempo de guerra o de paz.
c. El rol de los Lderes Militares est regulado por la constitucin,
las leyes conexas, reglamentos vigentes y el Derecho Internacional
Humanitario que les permite desarrollar conjuntamente con sus
subordinados actividades que se orienten al logro de una meta comn.
3.2

CATEGORIZACIN DE LOS LDERES

a. Cuando en el Ejrcito se habla de Lderes o Guerreros, se hace


referencia a tres categoras diferentes: Oficiales, Supervisores, Tcnicos y
Suboficiales y personal de Tropa.
b. Si bien el Ejrcito se compone de diversas categoras de rango,
para su desempeo se regula por sus respectivas leyes y reglamentos
pertinentes, las responsabilidades del Lder Militar de todas sus
organizaciones se integran y complementan.
c. Los Lderes en el Ejrcito se encuentran frecuentemente al
mando de Unidades u organizaciones integradas por miembros de dichas
dependencias; los cuales trabajan en forma corporativa, por la
consecucin de una meta comn
3.3

ROL DE LOS OFICIALES EN EL EJRCITO


3-1

a. Los Oficiales del Ejrcito son designados en sus cargos, con


Resolucin de acuerdo al grado de su investidura por disposicin del
Comando del Ejrcito.
b. Los Oficiales de acuerdo al grado que ostentan, son designados
en las diferentes Dependencias del Ejrcito para desempearse como
Comandantes de las Divisiones de Ejercito, Comandos Operacionales,
Comandos Especiales, Comandos Generales, Comandantes de las
Grandes Unidades, Unidades y Pequeas Unidades.
c. El Comando del Ejrcito es el encargado de establecer las
polticas de Comando, administrar recursos y realizar la administracin del
Personal militar velando por su bienestar y seguridad personal, por la
educacin, la instruccin y el entrenamiento colectivo de los Lderes para
cumplir las misiones de la Institucin.
d. El desempeo de los Oficiales en todos los niveles se concentran
en las operaciones de las Unidades y sus resultados, esto servir como
base para liderar con efectividad en el futuro en los niveles Estratgicos.
e. Los Oficiales ocupan cargos que en virtud del mando se
adquieren por nombramiento y grado, este se extiende a travs de una
estructura jerrquica de rangos en la que cada nivel goza de la autoridad
para cumplir con las obligaciones establecidas.
f. La funcin de todo Oficial exige adoptar los requisitos que rigen
el Liderazgo Militar: En la calidad y amplitud del conocimiento
especializado requerido, en la medida de la responsabilidad que implica y
en la magnitud de las consecuencias derivadas de la inaccin o
incompetencia.
g. El Oficial asimilado al Ejrcito, al igual que su par que es de
carrera, debe internalizar los Valores Institucionales, conocer y poner en
prctica los valores del Liderazgo Militar que de acuerdo a su grado y a
estos nuevos escenarios le permitan actuar como el Lder Militar que
necesita la Institucin.
h. La Identidad Profesional del Lder que inspira y configura la
conducta del Oficial, tiene como finalidad segn estos nuevos escenarios
convertir a ste en un Guerrero, un Profesional con competencias y
3-2

capacidades en un Lder de carcter.


i. El personal de Oficiales de los Grados de Comandante a
Subteniente que comandan Unidades, tienen la responsabilidad de educar,
impartir instruccin y entrenar a los nuevos contingentes incorporados al
Ejrcito en lo referente a las destrezas blicas propias de su funcin,
inculcarlos a seguir la estirpe guerrera de nuestros hroes, el valor, la
prctica de los valores, la disciplina, la vida diaria del cuartel, el respeto y
obediencia a sus Superiores, el respeto a sus camaradas de armas y a la
sociedad.
3.4

ROL DE LOS SUPERVISORES, TCNICOS Y SUBOFICIALES EN


EL EJRCITO

a. El Ejrcito adems de los Oficiales se apoya tambin en los


Supervisores, Tcnicos y Suboficiales capaces de ejecutar operaciones
tcticas complejas tomando decisiones motivadas en la intencin del
Comandante, ellos estn investidos de la autoridad de mando para dirigir,
instruir y entrenar a su personal para enfrentar cualquier situacin
inesperada.
b. Los Supervisores, Tcnicos y Sub Oficiales cumplen sus
funciones de acuerdo al cargo que ocupan, siguiendo estrictamente las
rdenes, directrices y normas establecidas; adems, como Lderes son
responsables de preservar los estndares de alta calidad establecidos,
contribuir a mantener la disciplina y ser ejemplo para sus subordinados.
c. Los Supervisores, Tcnicos y Sub Oficiales reciben las rdenes
que les proporcionan sus Superiores y las transmiten a sus Subordinados
para darle estricto cumplimiento y, junto con ellos ante inconvenientes
buscan las mejores soluciones que permitan hacer frente a los desafos del
ambiente operativo.
d. Los Supervisores, Tcnicos y Suboficiales impulsan la prctica
de valores, del Espritu de Cuerpo, basados en la mutua confianza y
objetivos comunes. El trabajo solidario es un paso fundamental en la
formacin y cohesin de un equipo.
e. Los Supervisores, Tcnicos y Sub Oficiales, de acuerdo a su
especialidad participan en la etapa de formacin y de especializacin de
los Soldados, ensendoles destrezas bsicas propias de su funcin, as
3-3

como resaltar el debido respeto a todos los Superiores Jerrquicos.


3.5

ROL DEL PERSONAL DE TROPA EN EL EJRCITO

a. El personal de Tropa, contribuye en el ejercicio de Liderazgo


Militar ayudando a sus Superiores a capacitar a todos los peruanos
captados para cumplir con el Servicio militar en sus respectivos
dependencias en aspectos de instruccin, entrenamiento y formacin
tcnico laboral, para su eficiente participacin en la Defensa y Desarrollo
Nacional, as como para disponer de Reservas instruidas y entrenadas
para la movilizacin.
b. El personal de Tropa al igual que los Oficiales, Supervisores,
Tcnicos y Suboficiales contribuyen al cumplimiento de la misin
Constitucional del Ejercito tanto en tiempo de paz como
guerra,
intervienen y estn presenten en la ejecucin de las operaciones tcticas,
bajo la direccin de sus Comandos directos.
c. El personal de tropa instruido particularmente en las prcticas de
Liderazgo, puede ser capaz de aspirar a la carrera profesional de acuerdo
a sus competencias, capacidades cuyos requisitos se encuentran
establecidos en cada uno de los Centros de Formacin Militar.
3.6

ROLES COMPARTIDOS

a. La relacin complementaria y el respeto mutuo entre los


Oficiales, Supervisores, Tcnicos y Sub Oficiales y el personal de Tropa,
constituyen una forma de exteriorizar la disciplina en el Ejrcito. Una parte
importante del Liderazgo Efectivo es la habilidad de los Superiores de
trabajar junto a sus Subordinados, para desarrollar una relacin de trabajo
eficaz, todos ellos deben de reconocer las similitudes y diferencias de sus
respectivos roles, deberes y responsabilidades.
b. Los Superiores como Lderes aprovechando sus conocimientos y
experiencias deben brindar los recursos, la ayuda y la supervisin
necesaria para que los Subordinados cumplan con sus funciones
trabajando en conjunto como un equipo, interactuando y empleando un
adecuado criterio.
SECCIN II: NIVELES DE LIDERAZGO MILITAR
3-4

3.7

CONSIDERACIONES BSICAS

Fig. 4 Niveles Fig. 3 Niveles de Liderazgo Militar

a. En la figura se presenta los tres niveles del Liderazgo en el


Ejrcito que son:
(1) Estratgico: Responsabilidad Institucional
(2) Operacional: Responsabilidad EEMM y OMA
(3) Directo: Responsabilidad GU, Unidad, Compaa, Seccin
o grupo
b. En el Cuartel General a Nivel Estratgico sirven Lderes de todos
los grados particularmente Oficiales Superiores, Supervisores y Tcnicos,
pero eso no significa que todos sean Lderes de ese Nivel. Las
responsabilidades de un puesto de servicio, conjuntamente con los
factores enumerados en el prrafo 3.8 determinan generalmente su Nivel
de Liderazgo.
c. Por ejemplo:

3-5

(1) Un Capitn jefe en un puesto de vigilancia con una docena


de Subordinados trabaja en un Nivel de Liderazgo Directo.
Un Capitn de Intendencia en la oficina de tesorera que
tenga influencia sobre un par de docenas o ms de personas
es un Lder a Nivel Organizacional.
(2) Un Sub Oficial de 1ra que sirve en un Grupo de Combate,
trabaja en el Nivel Directo de Liderazgo. Si ese mismo Sub
Oficial trabaja en el EM en el que se desempea dentro de la
seccin personal (S-1, G-1) de la Unidad, ese Sub Oficial
trabaja en el nivel de Liderazgo Organizacional; sin embargo,
si la responsabilidad principal del Sub Oficial es encargarse
de una seccin del personal de la Compaa que est bajo
rdenes de Lderes que dirigen el Batalln, el Sub Oficial es
un Lder Directo.
3.8

LIDERAZGO ESTRATEGICO

a. El Liderazgo Estratgico comprende a los Lderes Militares del


Ejrcito, en los niveles que van del mando principal al Ministerio de
Defensa, del Alto Mando, los Lderes de los Comandos Generales, los
Comandos de las Divisiones de Ejrcito.
b. Los Lderes Estratgicos son responsables de dictar la poltica
de Comando, establecer la estructura de la Fuerza, la distribucin de los
recursos, la difusin de la visin estratgica, de la preparacin a sus
Comandos en sus roles futuros.
c. Los Lderes Estratgicos estn capacitados para trabajar en
ambientes de gran incertidumbre y complejidad adaptndose con rapidez
a los escenarios cambiantes que permitan dar soluciones oportunas que
contribuyan al cumplimento de la preparacin de la fuerza.
d. Los Lderes Estratgicos al acumular experiencias de las
capacidades bsicas de Liderazgo adquiridas cuando se desempearon
como Lderes Directos y Organizacionales, le facilitan tomar decisiones
con efectividad adecundose a las realidades ms complejas de su
ambiente estratgico.
e. Los Lderes Estratgicos son los gestores importantes del cambio
y la transformacin de la Institucin, cuya visin y enfoques a largo plazo
3-6

son aplicadas en la planificacin, preparacin y ejecucin de la misin


Institucional.
f. Los Lderes Estratgicos ejercen su liderazgo manteniendo una
estrecha coordinacin con los Lderes Organizacionales empleando los
diferentes medios a su disposicin particularmente mediante visitas
regulares a las dependencias de la estructura Institucional.
3.9

LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

a. El Liderazgo Organizacional comprende directamente a los


Lderes que trabajan en los Estados Mayores y en los rganos de Medios
de Apoyo. Ellos establecen polticas de gestin, administran ciertos
recursos dndole prioridades, participan en la implementacin de la visin
para cumplir con la misin.
b. La influencia del Liderazgo Organizacional se da a travs de la
Cadena de Comando, empleando personal idneo que permita a la
Institucin una mejor administracin de los escasos recursos cuidando
principalmente el bienestar de su personal.
c. Al igual que en el Liderazgo estratgico, tambin en su plan de
control debe programar visitas para comprobar si las directivas, planes,
informes, correos electrnicos y rdenes verbales de su Estado Mayor
corresponden con la situacin real, las condiciones que enfrenta su
personal y sus propias percepciones del avance de la Unidad o
dependencia en el cumplimiento de la misin.
3.10 LIDERAZGO DIRECTO
a. El Liderazgo Directo se ejerce con el contacto inmediato, esto se
da en las organizaciones desde el nivel de grupos de combate hasta el
nivel de Brigada, en la que los Subordinados estn constantemente con
sus Lderes.
b. Los Oficiales Subalternos ocupan cargos donde ejercen el
Liderazgo Directo con mayor frecuencia que los Oficiales Superiores; lo
mismo ocurre con los supervisores, Tcnicos y Sub Oficiales y el personal
de tropa.
c. Los Lideres Directos capacitan a sus Subordinados uno a uno y a
travs de ellos influyen indirectamente en la organizacin. Por ejemplo, un
3-7

Comandante de una Unidad tipo Batalln est suficientemente cerca de los


Soldados para ejercer influencia directa cuando supervisa el entrenamiento
o interacta con sus Subordinados en el curso de otras actividades
programadas.
d. Los Lderes Directos experimentan ms certezas y menos
complejidades que los Lderes Organizacionales y Estratgicos, estn
permanentemente cerca de la accin para determinar o abordar
problemas, monitorear y coordinar los esfuerzos de los equipos,
proporcionar una intencin clara y concisa de la misin y establecer lo que
se espera del desempeo de su organizacin.
3.11 EQUIPOS DE LDERES
a. Los Lderes de todos los niveles reconocen que el Ejrcito es un
equipo, que interacta en forma de numerosas Unidades funcionales
proyectadas para desempear tareas y misiones necesarias que, en su
conjunto, conforman el esfuerzo colectivo de todos los componentes del
Ejrcito.
b. Todos pertenecen a un equipo y sirven bien como Lderes, bien
como Subordinados responsables; para que estos equipos rindan al
mximo, sus Lderes y seguidores deben desarrollar la confianza y respeto
mutuos, reconocer los talentos existentes y contribuir de buen grado con
sus talentos y capacidades al bien de la organizacin.
c. El Liderazgo que se aplica en el Ejrcito con los equipos que se
componen, se alcanzan formas de liderazgo como el liderazgo formal y
liderazgo informal.
(1) Liderazgo Formal:
(a) El Liderazgo Legtimo o Formal se otorga a los
individuos en virtud de su nombramiento en puestos de
responsabilidad y constituye una funcin propia del
rango y la experiencia.
(b) Los cargos mismos se basan en el nivel de experiencia
y capacitacin laboral del Lder. Uno de los procesos de
seleccin utilizados para la asignacin de autoridad
legtima es el Proceso de Ascenso.
(c) En el Proceso de Ascenso, tanto de Oficiales como el
3-8

de Supervisores, Tcnicos y Sub Oficiales y personal


de Tropa, se tiene en cuenta el rendimiento y el
potencial para seleccionar LDERES idneos para
cubrir puestos para el mando de acuerdo al grado
correspondiente.
(2) Liderazgo Informal
(a) El Liderazgo Informal se encuentra en todos los niveles
de Liderazgo y, si bien juega un papel importante en el
cumplimiento de las misiones, nunca debera
desconocer la autoridad legtima.
(b) Todos los integrantes del Ejrcito podran llegar a
encontrarse en algn momento en la situacin de tener
que actuar como Lderes, para lo cual deben estar
preparados para asumir retos.
(c) El Liderazgo Informal no est asociado a ningn rango
o puesto en particular dentro de la Jerarqua
Organizacional, este puede provenir del conocimiento
adquirido con la experiencia y de la situacin
inesperada que obligue a una persona asumir el
Liderazgo Informal por lo que se requiere la iniciativa
del individuo para asumir responsabilidades que no son
propias de su puesto.
(d) Existe la posibilidad de quienes se encuentran en los
rangos ms bajos pueden llegar a influir en la decisin
de la ms alta autoridad organizacional pero, el Lder
Formal es el encargado de tomar la decisin final,
quien es en ltima instancia el responsable de legitimar
la idea de accin del Lder Informal.

3-9

CAPITULO 4
LA MORAL DEL LDER MILITAR
SECCIN I: LOS VALORES DEL LIDERAZGO MILITAR
4.1

CONCEPTOS BSICOS

a. El Lder Militar debe tener en consideracin la necesidad de


conjugar los valores familiares, valores sociales y ciertas habilidades
deportivas e intelectuales que tiene el ciudadano cuando ingresa a filas del
Ejrcito con nuestros Valores Institucionales y del Liderazgo Militar que
permitan lograr formar un Lder Integral de carcter.
b. La Moral del Lder le permite determinar qu es lo correcto,
independientemente de las circunstancias o las consecuencias. Una
conciencia tica informada y coherente con respecto a los Valores del
Liderazgo en el Ejercito da fortaleza a los Lderes, permitindoles elegir lo
que est bien aun en las situaciones ms adversas.
c. La Moral es fundamental para ejercer con xito el Liderazgo,
determina quin es y cmo acta una persona y permite distinguir lo que
est bien de lo que est mal. Los factores intrnsecos y primordiales que
hacen la esencia de un Lder Militar son:
(1)
(2)
(3)

Los valores del Liderazgo Militar


La Empata
La tica del Guerrero

d. El ciudadano en general cuando ingresan a la Institucin traen


consigo valores personales que los han desarrollado y cultivado desde la
infancia a lo largo de muchos aos de experiencia personal. El Ejrcito del
Per dispone de Valores Institucionales (anexo 01) que son el soporte para
el xito en el cumplimiento de su misin constitucional.
e. Segn el captulo 2 prrafo 2.4, inciso c, se indica los Valores
que todo Lder debe practicar, para lo cual se han extrado cinco de los
Valores Institucionales, los cuales llevan el acrnimo LIDER para una
mejor comprensin y aplicacin. Es necesario sealar que los otros valores
se aplican de manera transversal a los del Liderazgo.
4-1

(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
4.2

Lealtad.
Integridad.
Disciplina.
Espritu de cuerpo.
Responsabilidad.

LEALTAD

a. Es la devocin sincera, voluntaria e infalible hacia el pas, la


Constitucin Poltica, al Ejrcito, la Unidad y sus integrantes. Implica la
prioridad correcta de sus obligaciones y compromisos de todo Militar. La
Lealtad es recproca, entre el Superior y el Subalterno, su principal
caracterstica es la de cohesionar al personal y a las Unidades Militares a
travs de la confianza depositada, esencial para el trabajo en conjunto.
b. La lealtad incluye atributos de sinceridad, justicia, verdad,
honradez, rectitud y nobleza que son comunes a todo militar para servir al
Ejrcito y al pas, como compromiso permanente.
c. La Lealtad de sus Subordinados es el premio que reciben
aquellos Lderes que lo merecen. Los Lderes Militares ganan la Lealtad de
sus Subordinados capacitndolos correctamente, tratndolos con equidad
y fomentando la prctica de los Valores del Liderazgo Militar.
d. Los Lderes han demostrado a travs de la historia que los
Soldados son mejores combatientes cuando existe la certeza de que su
palabra empeada va a ser cumplida. La Lealtad los amalgama y crea un
vnculo ms fuerte que se forja en el calor del trabajo tanto en operaciones
como en poca de paz.
e. Lo ideal de la lealtad es que sea recproca; pero con el
Subalterno, siempre se exige que la Lealtad sea de abajo hacia arriba,
siendo lo ms importante que la Lealtad sea de arriba hacia abajo, esto
porque, el Lder debe preocuparse que sus Subordinados se encuentren
siempre en las mejores condiciones y evitando que sean objeto de
cualquier tipo de abuso e injusticia, de tal manera que estos se mantengan
firmes al lado de su Lder, por ms difcil que sea la situacin.

4-2

4.3

INTEGRIDAD

a. La Integridad implica que el Lder haga lo correcto, legal y


moralmente, este valor implica al honor, honestidad, veracidad, dignidad y
rectitud, evitando en todo momento perder la confianza, siendo firme con
las normas del comportamiento. La Integridad puede definirse como una
cualidad de la persona que la faculta para tomar decisiones sobre su
comportamiento, creencias y forma de actuar.
b. Los Lderes ntegros actan siempre de acuerdo a principios
establecidos, y no slo tomando en consideracin lo que funciona mejor en
un momento determinado.
c. La Integridad surge de la comprensin de que tenemos la
capacidad de resistir tentaciones o amenazas y la seguridad de que
nuestro espritu forjado en la moral no se puede romper. Nuestra base es
el coraje y el autorespeto. Nuestra filosofa como forma de vida se basa en
principios ticos - morales claros y transparentes.
d. Todo Lder Militar que producto de su labor diaria llegue a
cometer algn error, deber reconocer y rectificar ste. Los Lderes
Militares ntegros hacen lo que est bien no porque sea conveniente ni
porque no tengan otra opcin sino, porque su propio carcter no le permite
actuar de otro modo.
e. Los valores caractersticos de cada persona pueden abarcar
otras reas tales como la cultura o las creencias; sin embargo, un Lder
Militar integro debe adecuar estas a los valores del Liderazgo Militar,
debiendo fortalecerlos e integrarlos para su mejor aplicacin en beneficio
de los logros de mejores resultados.
4.4

DISCIPLINA

a. Es la norma a que los militares debemos ajustar nuestra


conducta y tiene como base la obediencia y un alto concepto del honor, la
justicia y la moral.
b. El objeto de disciplina es el fiel y estricto cumplimiento de los
deberes que prescriben las leyes y reglamentos militares. Es la base
fundamental del desarrollo de todo Guerrero. Se refiere a la regulacin del
comportamiento de todo Militar que implica reglas que rigen la orientacin
de los objetivos y el comportamiento dentro y fuera de la Institucin.
4-3

c. La disciplina es una ciencia y un arte, que puede comprender la


instruccin que posee una persona en torno a cierta doctrina y la forma
precisa en que lo lleva a la prctica. En base a la disciplina el Lder puede
actuar determinadamente hasta cumplir sus metas y objetivos. Un claro
ejemplo de esto se ve en la Instruccin que para lograr habilidades y
destrezas saltantes en el manejo de equipo y materiales se necesita de la
prctica constante y objetiva.
d. La disciplina y la moral son inseparables. La mejor disciplina es
la autodisciplina, donde el individuo hace lo que l considera correcto
porque l quiere hacer lo correcto. De acuerdo a ello, la verdadera
disciplina es el resultado de la voluntad y se logra mediante la formacin
de deseos, entusiasmo y cooperacin muy rara vez mediante el temor al
castigo. La disciplina existe no slo donde los hombres estn bajo la
vigilancia de sus Superiores, sino mientras ellos estn fuera de servicio.
e. La autodisciplina es la capacitacin entrenamiento que se da a
s mismo para llevar a cabo una determinada tarea o para adoptar un
patrn particular de comportamiento, incluso si uno preferira estar
haciendo otra cosa. La autodisciplina es, en cierta medida un sustituto de
la motivacin, cuando uno utiliza la razn para determinar el mejor curso
de accin que se opone a los deseos de uno; en cambio, el
comportamiento virtuoso es cuando las motivaciones estn alineadas con
nuestros objetivos, quiere decir, hacer lo que uno sabe que es mejor y
hacerlo con entusiasmo desde el primer momento.
4.5

ESPRITU DE CUERPO

a. El Espritu de Cuerpo es el valor fundamental que debe


prevalecer en todo momento y lugar en la Institucin para alcanzar el xito
en conjunto. Se logra cuando la totalidad de los individuos que integran el
Ejrcito estn identificados con sus valores, intereses y objetivos.
b. El trmino Espritu de Cuerpo es utilizado frecuentemente para
sealar la identificacin que los miembros de un grupo sienten con el
mismo y su Unidad. A travs de ese sentimiento los miembros son
motivados a lograr objetivos comunes del grupo y de la Unidad. Esta
identificacin se puede reforzar a travs de smbolos propios como logos,
colores, banderas, escudos, lemas, frases, mascotas, canciones, etc.

4-4

c. La prctica del Espritu de Cuerpo por todo Militar responde


mejor a la conduccin cuando sta estimula su orgullo, y la de su
organizacin. El sentimiento de orgullo de grupo aumenta el sentimiento de
fuerza de los individuos porque, ellos pertenecen a l, ellos mismos se
reconocen como parte del conjunto que hace las cosas en una
organizacin de esplendidas tradiciones, eficientes y distinguida.
d. Para el mantenimiento de la moral se deben establecer metas y
objetivos especficos alcanzables en forma conjunta por todo el personal
como un equipo, logrando resultados concretos que permita brindar una
firme base al sentimiento de considerarse "lo mejor de lo mejor". Tal
sentimiento puede materializarse realizando actividades en conjunto
relativamente simples. Haga que una Seccin realice una prolongada
marcha sin que abandone a ningn combatiente y, el equipo estar
orgulloso de tal hazaa.
e. En el fomento de la buena moral en los individuos, la
administracin, el entrenamiento, el alto espritu en la Unidad y cada
detalle de la vida diaria, juegan un importante papel. Por ejemplo
podramos decir :
(1) La insistencia del Lder Militar para que el rancho siempre
sea de lo mejor, con las caloras apropiadas y bien
preparado, bien servido, sea apetitoso y se sirva en lugares
aseados, es una demostracin muy concreta de su inters
en los camaradas y en sus hombres.
(2) La administracin eficiente, justa y cabal juega su parte
porque, contribuye al bienestar y felicidad del individuo y,
porque demuestra concretamente que el conductor se
desvela por los intereses de sus hombres.
(3) La instruccin y el entrenamiento cuidadosamente planeado,
intencionado y efectivo, permite que sus hombres y la
Unidad reciban todo lo necesario para prepararse a fin de
cumplir su Misin, logrando el orgullo de los miembros de
las organizaciones altamente especializadas.
(4) El Espritu de Cuerpo es amor por la institucin ntimamente
compartido por sus miembros. Dentro del grupo, el Espritu
de Cuerpo expresa los mismos sentimientos y valores en
torno al grupo, a los que sirve con lealtad, sacrificio, entrega
generosa de todas las facultades intelectuales, profesionales
y afectivas.
4-5

4.6

RESPONSABILIDAD

a. Esta es, en general, la capacidad existente en toda persona de


conocer y cumplir los deberes con efectividad, induciendo al cumplimiento
exacto del deber militar as como los resultados de sus propios actos.
b. La Responsabilidad es la virtud o disposicin habitual de asumir
las consecuencias de las propias decisiones, respondiendo de ellas ante el
Escaln Superior.
c. El Lder Militar toma decisiones conscientemente y acepta las
consecuencias de sus actos, dispuesto a rendir cuenta de ellos.
d. En ausencia de rdenes se debe actuar con iniciativa aceptando
la Responsabilidad que se deriva de dicha conducta; al ir en busca de la
Responsabilidad, uno se desarrolla profesionalmente e incrementa su
capacidad de Liderazgo y debemos ser conscientes de aceptar la
Responsabilidad por todo lo que la Unidad haga o deje de hacer.
e. El Lder Militar que no acepta la responsabilidad perder la
confianza de sus hombres.
f. El Lder Militar debe estar enterado de los deberes de su
Comandante inmediato y estar preparado para aceptar sus
responsabilidades, desempeando toda tarea, sea esta grande o pequea
con mucha dedicacin y empeo, y su recompensa ser cuando lo
designen para desempear tareas ms importantes.
g. El Lder Militar acepta la crtica en su verdadero alcance y admite
los errores que pudieran derivarse de su accin de Liderazgo, sosteniendo
lo que cree que es correcto y teniendo el valor de mantener sus
convicciones.
h. La responsabilidad modera las fluctuaciones de la libertad; la
persona responsable decide teniendo en cuenta el deber; el irresponsable,
en cambio, decide a impulsos de lo que le apetece o le disgusta. El
primero usa el intelecto, el segundo los instintos.

4-6

Lealtad

Integridad

Disciplina
Espritu
de Cuerpo
Responsabi
lidad

La lealtad del Ejrcito implica la prioridad correcta de las


obligaciones de todos los Soldados y los compromisos con la
Constitucin, el Ejrcito, la Unidad y con los otros Soldados.
Implica hacer lo correcto, legal y moralmente. Significa
honestidad, rectitud, evitar la decepcin, siendo firme con las
normas de comportamiento.
Estricto cumplimiento de todas las obligaciones. Es la base
fundamental del desarrollo de todo Guerrero.
Factor principal para alcanzar el xito en conjunto. Se logra
cuando la totalidad de los individuos que integran el Ejrcito
estn identificados con sus valores, intereses y objetivos.
Conocer y cumplir los deberes y obligaciones con
efectividad. Induce al cumplimiento exacto del deber militar.
Fig. 4: Los Valores del Liderazgo Militar.

SECCIN II: LA EMPATA Y LA TICA DEL GUERRERO


4.7

LA EMPATA

a. Es la capacidad que tiene el ser humano para relacionarse o


conectarse a otra persona y responder adecuadamente a las necesidades
del otro, a compartir sus sentimientos e ideas de tal manera de lograr que
ambos se sientan bien.
b. La Empata faculta al Lder mostrarse accesible a compartir
experiencias con los integrantes de su organizacin, cuando l planifica y
toma decisiones procura determinar de qu manera stas afectaran a su
personal, para tenerlas en cuenta cuando dicta sus disposiciones, por lo que
en todo les brinda comodidades razonables y les proporciona periodos de
descanso para mantener la moral y asegurar la eficacia de la misin.
c. En tiempos de guerra y durante operaciones difciles, el Lder
Militar comparte con su gente las dificultades y penurias a fin de comprobar
el realismo de sus planes y decisiones, particularmente cuando una Unidad
4-7

u Organizacin sufre heridos o bajas, el Lder Militar debe de ayudar a aliviar


el sufrimiento causado por dicha circunstancia traumtica, y lograr que
aquella vuelva a estar en condiciones de actuar lo antes posible.
d. Un Lder Militar emptico se preocupa por sus Soldados
brindndoles la capacitacin, el equipamiento y todo el apoyo necesario para
preservar su vida en el campo de batalla y permitir que culminen con xito la
misin.
e. Para tener una mejor comprensin de cmo reaccionan y
actan los Subordinados, el lder debe hacer un esfuerzo consciente para
observarlos; si los conoce personalmente debe catalogarlos de acuerdo a
sus diferencias individuales lo cual le ayudar, a obtener obediencia
voluntaria, confianza, respeto, y leal cooperacin.
f.
El deseo de los hombres de satisfacer ciertas necesidades es la
base de su comportamiento, conociendo a los hombres y orientado el
esfuerzo a la satisfaccin de sus necesidades primarias y espirituales, se
incrementar el aporte de los integrantes dentro de la Unidad y se mejorar
la eficiencia de sta.
g. Cuando el Lder provee de los recursos y dicta las
disposiciones pertinentes para satisfacer las necesidades de sus hombres y
ellos comprueben que existe inters por su instruccin, entrenamiento y
bienestar, ofrecern una mejor actitud hacia el Ejrcito y hacia la vida militar.
h.

Pasos para lograr tener una mayor Empata:


(1) Ser accesible y desarrollar la comprensin con los
Subordinados a travs del contacto personal.
(2) En pequeas Unidades no es suficiente que el Comandante
se dirija solamente a sus Subordinados por su nombre, es
indispensable que se familiarice con las razones de su
personalidad.
(3) Velar por las condiciones de vida de sus Subordinados,
incluyendo su medio ambiente, alimentacin, vestuario y
alojamiento, e implementando adecuadamente los servicios
de personal, particularmente aquellos que contribuyen a la
solucin de sus problemas personales, supervisar
4-8

activamente la higiene y salubridad y promover actividades


atlticas y recreativas dentro de la organizacin.
(4) Crear conciencia de seguridad.
(5) Administrar justicia con la debida equidad, sin temores ni
favores; asegurar una justa y equitativa distribucin de los
permisos, cambios, rotaciones y otros beneficios, alentar el
progreso individual, dando oportunidades educacionales
para los miembros que se encuentran bajo su Comando.
4.8

LA TICA DEL SOLDADO

a. El Cdigo de tica del Ejrcito del Per, se conceptualiza como


la expresin de los principios y valores que deben orientar el accionar de
todos y cada uno de sus integrantes.
b. La tica del Soldado constituye un componente del carcter, al
cual lo forma y orienta su accionar y est estrechamente unida a los
valores del Lder como la lealtad a los camaradas, a la integridad en todos
sus actos, a la disciplina consciente, al espritu de cuerpo y a la
responsabilidad.
c. La tica del Soldado exige una firme determinacin, una
disposicin permanente a hacer lo que est bien, y a hacerlo con orgullo.
d. La tica tiene que ver con la actitud profesional y las creencias
que caracterizan al Soldado Peruano, se basa en los preceptos de cdigo
de conducta, y refleja el compromiso y la entrega desinteresada del
Soldado a la Nacin, a la Misin, a la Unidad y a los dems Soldados.
e. La tica del Soldado se desarrolla y mantiene por medio del
compromiso con los Valores del Ejrcito y Valores del Liderazgo Militar.
f. La tica del Soldado es ms que una actitud perseverante en la
guerra, es el incentivo para seguir luchando en medio de toda clase de
circunstancias adversas, independientemente del tiempo o del esfuerzo
que ello indique; para lo cual, siempre debe mantener intacta la voluntad
de ganar aun cuando la situacin parece no tener salida y no hay signos
de que pueda de alguna manera mejorar.

4-9

g. La tica del Soldado constituye un componente del carcter, se


forja tanto en el calor del trabajo diario como en la batalla, dando fortaleza
a sus Lderes y a su gente para superar el miedo, el hambre, las
privaciones y el agotamiento.
h. La tica del Soldado exige una firme determinacin, una
disposicin permanente a hacer lo que est bien, y a hacerlo con orgullo
en toda clase de conflictos; para hacer lo correcto, es preciso tratar con
respeto a todas las personas involucradas en funciones de la Fuerza
Operativa y con los rganos de medios de apoyo administrativo (OMA).
i. Las acciones de todos los que pelearon valerosamente en las
guerras del pasado ejemplifican la esencia de la tica del Soldado del
Ejrcito, desarrollada por medio del compromiso con el cumplimiento de
los Valores Institucionales, los Valores del Liderazgo Militar y conocimiento
de su glorioso legado.
j. La tica del Soldado deja bien en claro que el deber con la Patria
se plasma en el Servicio Militar el cual es mucho ms que un trabajo
cualquiera, ya que este servicio implica riesgos a los que nadie quiere
enfrentar, como es el ofrendar su vida en la defensa de la sociedad entera
y del pas.
k. Los Soldados deben confiar fielmente en s mismos y en sus
camaradas, lo que hace que el Ejrcito sea permanentemente persuasivo
en tiempos de paz e invencible en tiempos de guerra.
4.9

EL DESARROLLO DEL CARCTER

a. El personal integrante del Ejrcito cuando recin se incorpor a


filas, llegaron con el carcter moldeado por la crianza, las creencias, la
educacin y la experiencia de vida de su familia y de la sociedad.
b. La tarea de un Lder Militar sera mucho ms fcil si solo
consistiera en contrastar los valores personales de cada integrante del
equipo con los Valores del Ejrcito, y trazar un plan sencillo para
armonizarlos; sin embargo, la realidad es muy diferente por la diversidad
de caracteres de los ingresantes.
c. El Carcter se forma a travs del estudio, la reflexin, la
experiencia y la retroalimentacin constante, la transformacin en una
4-10

persona de Carcter, en un Lder Militar Moral, es un proceso continuo


que involucra la experiencia cotidiana, la educacin, el propio desarrollo
integral, el asesoramiento en materia de perfeccionamiento personal y la
orientacin.
d. Es de responsabilidad de cada persona el cultivar su propio
carcter, pero el Lder Militar es responsable de promover, motivar y
evaluar los esfuerzos de los dems, asimismo conseguir que su personal
sean personas de carcter, que tengan el firme deseo de actuar con tica
en toda circunstancia.
e. El hacer siempre lo correcto es lo ideal, hacer lo correcto por la
razn correcta y con el propsito correcto es an mejor, manteniendo en
todo momento que el clima de la organizacin se rija por la tica y
conducta moral.
f. Una de las responsabilidades fundamentales del Lder Militar es
mantener la armona dentro de la organizacin que promueva una
conducta tica permanente en sus integrantes porque con el transcurrir
del tiempo, las personas llegan a pensar, sentir y actuar de acuerdo a
estrictos cnones morales, que integran el buen criterio a su
personalidad.
g. Un Lder Militar solo puede forjarse por medio del estudio, la
reflexin, la experiencia y la retroalimentacin constantes.
h. Un Lder Militar procura actuar siempre de acuerdo a los
estndares ms exigentes para impulsar a sus Subordinados a que
hagan lo mismo y de esa forma los estndares y valores se extienden a
todo el equipo, la Unidad y en ltima instancia, al Ejrcito en su conjunto.
4.10 El CARCTER Y LA TICA
a. El ceirse a los principios que encarnan los Valores del Liderazgo
Militar es esencial para mantener elevados niveles ticos de conducta.
b. El proceder en contrario a la tica destruye la moral y la cohesin
de la organizacin, porque va minando la confianza elemento esencial del
trabajo en equipo y la culminacin exitosa de toda misin.
c. El hacer siempre lo correcto da fortaleza de carcter a las
personas, contribuyendo a generar una cultura de confianza que se
4-11

extiende a toda la organizacin.


d. El Lder Militar debe concentrar su atencin en crear para la
organizacin un ambiente sustentado en la tica y, en el que juntos los
Subordinados con la Organizacin logren desarrollar al mximo su
potencial, para alcanzar su objetivo.
e. El Lder Militar debe realizar evaluaciones del ambiente tico de
su Unidad analizando entre otros los aspectos relacionados con su propio
Carcter y accin, del lugar de trabajo y del entorno externo, a fin de poder
luego trazar e instrumentar su plan de accin que logre resolver los
problemas ticos que se planteen dentro de su mbito de influencia.
f. El Lder Militar deber desarrollar permanentemente las actitudes
siguientes:
(1) La integridad caracterizada por la honradez, que debe guiar
todas sus acciones.
(2) Decir siempre la verdad haciendo honor a su palabra.
(3) Mximo esfuerzo y dedicacin en el cumplimiento del deber.
(4) Trabajar dando ejemplo de conducta en su vida personal y
pblica.
(5) Aceptar la responsabilidad de sus decisiones.
(6) Tratar con justicia y con respeto a la dignidad de todas las
personas.
(7) Mejorar continuamente en su desarrollo personal,
profesional y familiar.
(8) No usar la autoridad del puesto o grado para beneficio
personal.
(9) Mantener el valor fsico y moral.
(10) Buscar el bienestar de la organizacin consecuente con los
valores institucionales.
4.11 RAZONAMIENTO TICO
a. El razonamiento tico busca en primer lugar identificar el
problema para poder realizar la toma de decisiones y su instrumentacin,
el razonamiento tico establece especficamente que la tica se manifiesta
en consideraciones especficas al optar por criterios de estudio, realizar
anlisis y cotejar posibles soluciones; el Lder Militar debe conocer y
4-12

aplicar los Valores ticos de tal manera de buscar soluciones ticas para
los diversos problemas que se le presenten.
b. Las opciones de carcter tico pueden darse entre lo que est
bien y lo que est mal, entre dos opciones correctas, algunos problemas
se reducen a un dilema moral que exige considerar especialmente cul de
todas las opciones disponibles es la ms tica.
c. Las
perspectivas:

opciones disponibles se aplican de acuerdo a tres

(1) Una perspectiva se funda en el criterio de que si se aplican


los Valores Institucionales, se obtendrn resultados ticos.
(2) Una segunda perspectiva se funda en el conjunto de
valores y reglas acordadas, tales como los Valores del
Liderazgo Militar.
(3) Una tercera perspectiva se funda en el criterio de que lo que
ms favorezca al mayor nmero de personas es lo mejor y
afectar las consecuencias ms deseables.
d. Los Comandantes en su respectivo nivel dentro de su
organizacin, estn obligados de realizar siempre lo correcto por la razn
correcta, es por ello que sus Subordinados, confan en que ellos tomaran
las decisiones ticamente correctas.
e. Desde una perspectiva tica, el Lder Militar en su accionar debe
actuar de acuerdo al Derecho Internacional Humanitario, Tratados
Internacionales y Derechos de la Guerra, nada podra ser ms peligroso y
devastador para el prestigio del Ejrcito y su misin, vulnerar el orden
jurdico y tratados internacionales establecidos.
f. El razonamiento tico resulta muy complejo en la prctica, para
enfrentar las disyuntivas de carcter moral es preciso pensar en sentido
crtico, tomando siempre como referencia los Valores Militares
Institucionales.
g. El Lder Militar analiza los problemas de carcter moral desde
diferentes puntos de vista, aplicando a travs del criterio y los valores, la
opcin que sea ms tica, de modo de poder dar solucin a los problemas
que se presenten.
4-13

h. Cuando el Subordinado advierte que la orden recibida no ha sido


comprendida, deber actuar de la siguiente manera:
(1) Primero, cerciorarse de haber entendido bien los detalles de
la orden y la intencin original de la misma.
(2) Solicita de inmediato de quien recibe la orden, que lo aclare
el concepto e intencin de la misma, antes de seguir
adelante.
(3) Si el problema es complejo, deber solicitar mayores
informaciones que permitan dar solucin a este.
(4) Si exige tomar una decisin inmediata, como puede ocurrir
en el combate, deber juzgarla lo mejor posible tomando en
cuenta los Valores del Liderazgo Militar, la experiencia
personal, el pensamiento crtico, el estudio y la reflexin
previos.
i. Cumplir con los Valores Institucionales y actuar con tica es un
deber de todos los miembros de la Institucin en sus diferentes niveles;
todos los das se toman decisiones de carcter moral en las Unidades
Militares y dependencias del Ejrcito, en ellas hay situaciones en las se
puede ver afectada la vida del Soldado, particularmente cuando se
encuentra frente a un conflicto interno o externo, por lo que las decisiones
que se tomen en los diferentes Niveles de Comando o lo tome el Comando
del Ejrcito, deben ser elegidas en funcin de los valores y la tica por el
bien de la Institucin y de la Nacin.

4-14

CAPITULO 5
CUALIDADES PERSONALES DEL LDER
Seccin I: LA PRESENCIA
5.1

La Imagen de un Lder.

a. La impresin que causa el Lder Militar en los dems es de gran


importancia para el xito en su tarea de dirigirlos y, depende mucho de su
aspecto exterior, su conducta, su actitud, su accin y su palabra, debiendo
compartir a diario las dificultades y los riesgos de su equipo.
b. El Lder Militar es evaluado por su personal en los momentos
ms crticos de la conduccin de las operaciones, donde l comparte las
dificultades y los riesgos junto a sus hombres; siempre debe estar
presente donde se realizan o se ejecutan las tareas, esto le permitir al
Lder Militar conocer por s mismo las condiciones reales a las que se
enfrentan, estar en contacto directo con su personal, logrando con esta
sola actitud que ellos estn ms dispuestos a aceptar y a apreciar que a su
Unidad se le asigne un papel importante.
c. La presencia no es solo presentarse, importa la imagen que el
Lder Militar proyecta, y esta se transmite por medio de la accin, la
palabra y la actitud. La presencia es un atributo fundamental que es
preciso que el Lder Militar llegue a entender de manera cabal.
d. La reputacin se refleja en el respeto que se inspira en los
dems, en cmo se alude al Lder Militar y en cmo se responde a su
orientacin.
5.2

La Presencia Efectiva del Lder Militar.

La presencia efectividad del Lder Militar se potencia de manera


notable si comprende y cultiva el porte Militar, su aptitud fsica, seguridad y
capacidad de recuperacin o resiliencia
a. Porte Militar y Profesional
El porte militar permite proyectar presencia de mando y una
imagen profesional de autoridad para lo cual debe tener presente lo
siguiente:
5-1

(1) La buena forma fsica y la prctica de una cortesa


apropiada, ayuda a superar situaciones difciles.
(2) Preocupacin permanente por su buena apariencia, porque
sabe que denota autoridad y adems al considerarse un
profesional le permite ser competente, y comprende que el
amor propio comienza por verse muy bien porque debe de
actuar siempre bien.
(3) En todo momento actuar de manera profesional.
(4) Llevar el uniforme siempre con gallarda, elegancia y
sintindose muy bien por ello; trasmitiendo en todo momento
una imagen de dignidad de profesionalismo, haciendo
quedar muy bien a su Institucin, Unidad y a sus
compaeros ante la sociedad.
(5) Al manejar su imagen pblica y dar muestras de cortesa
militar, le ayuda a transmitir un mensaje claro de estar
siempre orgulloso del uniforme que viste y de servir al pas.
b. Aptitud Fsica.
Una buena salud, fuerza y entrenamiento, sustentan la salud
emocional y la destreza conceptual en condiciones de tensin extrema y
prolongada, para lo cual se debe tener presente lo siguiente:
(1)

(2)

(3)

La aptitud fsica es todo aquello que se hace para


mantener una condicin saludable. Incluye someterse
regularmente a exmenes fsicos y mdicos, el arreglo y la
higiene personal; mantener al da las vacunas y prestar
atencin al stress psicolgico.
La preparacin de la Unidad comienza por contar con
personal fsicamente aptos, ya que el combate agota
fsica, psicolgica y emocionalmente; la buena forma
fsica es fundamental para el triunfo en el campo de
batalla.
La preparacin fsica es buena para todos los integrantes
del Ejrcito, aquellos que estn en buena forma fsica se
sienten ms competentes y seguros, manejan mejor el
estrs, trabajan ms y mejor, y se recuperan ms rpido,
dichos atributos resultan sumamente valiosos en cualquier
mbito.
5-2

(4)

(5)

(6)

(7)

(8)

(9)

(10)
(11)

El programa de entrenamiento fsico de la Unidad debe de


dar prioridad absoluta a la preparacin para las misiones
operativas. El Lder prctica de visin desarrollar un
programa de preparacin equilibrado que permita a los
Soldados ejecutar la lista de tareas esenciales para la
misin de la Unidad.
Las exigencias fsicas de la funcin del Lder Militar, el
despliegue de las Fuerzas por periodos de tiempo
prolongados y las operaciones continuas pueden erosionar
ms que los atributos fsicos.
Los Soldados deben
estar preparados para pasar
privaciones; es difcil mantenerse adecuadamente en
forma durante operaciones de elevado nivel de exigencia.
Si no se est en buena forma, los efectos del stress
pueden llegar a poner en juego tambin la salud mental y
emocional.
Las operaciones de combate en terrenos difciles,
condiciones climticas extremas y de gran altitud requieren
de una importante preparacin fsica previa; y una vez que
se est en operaciones, se deben realizar esfuerzos
constantes por mantener dicha preparacin.
En ltima instancia, los requisitos que debe cumplir el Lder
en materia de preparacin fsica tienen un impacto
significativo en su propio desempeo y su salud, dado que
las decisiones del Lder Militar son determinantes para la
eficacia en el combate, la salud y la seguridad de la
organizacin que dirige, es para l un imperativo prctico
para mantenerse sano y en buena forma fsica.
Las enfermedades siguen siendo un poderoso enemigo en
los campos de batalla para el personal combatiente,
mantenerse saludable y en buena forma fsica es
importante para defenderse de enfermedades y contar
con la fortaleza necesaria para enfrentar el impacto
sicolgico del combate.
Todo el personal debe ser consciente del cuidado de la
salud y de la higiene para su mejor desempeo en
condiciones operativas extremas.
Un integrante enfermo en una Unidad bien entrenada
constituye un eslabn dbil en la cadena, y la puede hacer
vulnerable y menos eficaz cuando el personal enfermo es
irreemplazable por la especialidad y conocimientos.
5-3

c. Seguridad.
Est dada por la fe que se tiene el Lder para actuar de manera
apropiada, en cualquier situacin an en condiciones extremas y poca
informacin de la situacin que va a desarrollar; esta seguridad se
desarrolla aplicando y conociendo lo siguiente:
(1)

La seguridad del Lder Militar, descansa en su propia


capacidad y en su creencia de seguridad por s mismo.

(2)

La seguridad en s mismo nace de la competencia


profesional, sin embargo debe tener presente que la
excesiva seguridad puede ser tan daina como la
inseguridad; ambos extremos se constituyen en obstculos
para el aprendizaje y la adaptabilidad.

(3)

El exceso de confianza y la ostentosa jactancia no tienen


nada que ver con la seguridad, el Lder Militar no necesita
publicitar sus virtudes, porque sus propias acciones las
demuestran.

(4)

La seguridad es de gran importancia tanto para el Lder


Militar como para su personal; la seguridad de un buen
Lder Militar es contagiosa y rpidamente se transmite al
conjunto de la organizacin, en especial en situaciones de
incertidumbre.

(5)

En combate un Lder Militar ayuda a sus Soldados a


ahuyentar la duda y mitigar la ansiedad, la cual va
asociada a una frrea voluntad y autodisciplina, la
seguridad impulsa al Lder Militar a hacer lo que debe
hacer en circunstancias en que sera ms fcil quedarse
sin hacer nada.

(6)

Todo Lder Militar, en todo momento debe proyectar


seguridad y confianza al personal de la Unidad y la
capacidad para triunfar en lo que haga; debiendo ser
capaz de mantener la compostura y la calma por medio del
frreo control de las emociones en las situaciones
adversas.
5-4

d. La Capacidad de Recuperacin Resiliencia


Es la demostracin de la aplicacin de la tendencia a recuperarse
rpidamente tras sufrir contratiempos, experiencias impactantes, lesiones,
adversidades y situaciones de tensin extrema, sin dejar de centrar la
atencin en la misin y la organizacin, esta se sustenta:
(1)

En la voluntad y en la fortaleza interior que le impulsa


seguir adelante aun cuando se est agotado, hambriento,
asustado y enfermo, permitiendo de esta manera al Lder
Militar y su organizacin de ser capaces de dar
cumplimiento a las misiones ms difciles, permitindole
tomar el camino que conduzca al xito y a la victoria en la
batalla.

(2)

La tarea primordial de todo Lder Militar es infundir


resiliencia para enfrentarse con xito a todo tipo de
adversidades y nimo de triunfar en cualquier
circunstancia, para ello debe comenzar por brindarles un
entrenamiento duro y una capacitacin realista, de modo
que apelando a la energa interna que cada persona
posee, la impulse al cumplimiento de la misin. As las
cosas vayan mal, el Lder debe recurrir a su reserva
interior para perseverar.

SECCION II: LA INTELIGENCIA DEL LDER MILITAR


5.3

La Inteligencia

a. La inteligencia de todo Lder Militar se nutre de las tendencias y


recursos mentales que forjan las habilidades conceptuales al aplicarlas en
los deberes y responsabilidades que debe asumir.
b. Las habilidades conceptuales permiten analizar y juzgar con
criterio antes de emitir conceptos y formular planes, ellas ayudan a pensar
con creatividad y a razonar analtica, critica y ticamente con la
sensibilidad cultural necesaria para considerar las consecuencias
previstas, as como las posibles consecuencias no previstas; todo Lder
Militar debe pensar en funcin de lo que prev que ocurrir como
consecuencia de una decisin.
5-5

c. Ciertas decisiones pueden desencadenar una secuencia de


acontecimientos, por lo tanto todo Lder Militar debe procurar adelantarse a
los efectos indirectos de sus acciones, inclusive hasta las acciones de un
Lder Militar de menor jerarqua, porque pueden llegar a tener efectos que
van ms all de lo previsible.
5.4

Componentes conceptuales de la inteligencia.


Los componentes conceptuales de la inteligencia son:
a. La agilidad mental
(1)

Consiste en la flexibilidad de la mente y en la tendencia a


anteponerse y adaptarse a situaciones inopinadas y
cambiantes

(2)

Permite pensar en funcin de los efectos mediatos cuando


las decisiones que se toman no producen los efectos
deseados, permitiendo apartarse de los patrones de
pensamiento habituales, improvisar ante situaciones muy
difciles y aplicar prestamente mltiples perspectivas para
considerar nuevos enfoques o soluciones, esta agilidad
mental debe permitir a todo Lder Militar aislar un problema
e identificar sus posibles soluciones promoviendo la
iniciativa para adaptarse al cambio durante las
operaciones.

(3)

Se funda en la capacidad de razonar con sentido crtico,


manteniendo la mente abierta a mltiples posibilidades
hasta alcanzar la solucin ms razonable, es la flexibilidad
de la mente que le permite anticiparse y adaptarse a
situaciones inciertas o cambiantes.

(4)

Se basa en el anlisis crtico, manteniendo la mente


abierta a una serie de posibilidades hasta alcanzar la
solucin ms razonable, el pensamiento crtico es la clave
para llegar a comprender situaciones cambiantes,
descubrir causas, llegar a conclusiones razonables, juzgar
con criterio y aprender de la experiencia.

(5)

El pensamiento crtico es un proceso del pensamiento que


5-6

tiende a encontrar la verdad en situaciones en las cuales la


observacin directa es insuficiente, imposible o poco
prctica, permitiendo pensar con visin de futuro y resolver
problemas, y es vital para tomar decisiones.
(6)

El pensamiento crtico es la clave para llegar a comprender


situaciones cambiantes, descubrir causas, llegar a
conclusiones razonables, juzgar con criterio y aprender de
la experiencia, este pensamiento implica analizar un
problema en profundidad desde mltiples puntos de vista,
y no quedarse con la primera respuesta que venga a la
mente.

(7)

Todo Lder Militar necesita de la habilidad de poseer un


pensamiento crtico y gil porque muchas de las
disyuntivas que debe enfrentar exigen ms de una
solucin; el primer paso para encontrar una solucin
apropiada es determinar claramente cul es el problema
central, hacerlo no es nada fcil; otras veces, es preciso
sortear una multiplicidad de problemas menores que
distraen la atencin para finalmente llegar al tema central.

(8)

Los mbitos operativos contemporneos requieren de


Lderes Militares con mayor agilidad mental, capaces de
dirigir con eficacia Unidades en los conflictos, apartarse de
los patrones de pensamiento habituales, improvisar ante
situaciones sin salida, y aplicar mltiples perspectivas para
considerar nuevos enfoques o soluciones.

(9)

La agilidad mental y la iniciativa de todo Lder deben


infundirlas a sus Subordinados, que permita generar un
clima propicio para la activa participacin de la
organizacin; cuando se identifican los errores cometidos
sin mala intencin durante el entrenamiento, se proceder
a su correccin inmediata, motivando a que los
Subordinados estn proclives a desarrollar su propia
iniciativa.

5-7

b.

El Criterio
(1)

El criterio es la norma, regla o pauta, que todo Lder debe


seguir para conocer la verdad o falsedad de una cosa o
cuestin, el criterio va de la mano de la agilidad mental.

(2)

El buen criterio requiere tener la capacidad de evaluar con


inteligencia las situaciones o circunstancias, y extraer
conclusiones factibles.

(3)

El buen criterio habilita al Lder a formar opiniones


razonables, tomar decisiones sensatas y realizar clculos
estimativos confiables, aplicado en forma ordenada es
importante para el xito del Lder, y en buena medida nace
de la propia experiencia.

(4)

El Lder Militar adquiere experiencia a travs de la


orientacin y el consejo de los Superiores, de los de su
mismo grado y aun de algunos Subordinados; tambin
puede ampliar la experiencia leyendo libros o biografas de
personalidades notables permitindole aprender de sus
xitos y sus fracasos; leer las historias de personajes que
triunfaron son una fuente de conocimiento, sabidura y
mtodos de abordaje que bien podran adaptarse al
ambiente o a las circunstancias actuales de su autodidaxia.

(5)

El criterio le permite a todo Lder Militar el momento en el


que debe sopesar los hechos, manejar datos cuestionables
y algunas veces contrario a sus sentimientos ms
profundos tomar una decisin acertada y, es en base al
buen criterio que le permite tomar la decisin ptima ante
la situacin que tiene entre manos, constituyendo un
atributo clave en el arte de dirigir y transformar el
conocimiento y comprensin en decisiones lgicas y
aplicables.

(6)

El buen criterio le permite determinar los posibles caminos


a seguir y a decidir cul es lo mejor; antes de elegir la
medida especfica a adoptar, se permite considerar las
posibles consecuencias y razonarla metdicamente, este
criterio se nutre de fuentes tales como las intenciones y
5-8

propsitos de los Comandantes de larga trayectoria, el


resultado que se desea lograr, las reglas, las leyes, la
experiencia y los valores.
(7)

c.

El buen criterio implica asimismo ser capaz de evaluar a


sus Subordinados y al enemigo, de modo de establecer
cules son sus fortalezas y sus flaquezas; ser capaz de
imaginar soluciones apropiadas e instrumentarlas, al igual
que la agilidad mental, el buen criterio es un ingrediente
imprescindible cuando se trata de solucionar problemas y
tomar decisiones.

El Espritu Innovador
(1)

Es lo que le permite a todo Lder Militar introducir por


primera vez algo nuevo cuando es preciso o se presenta la
oportunidad, el ser innovador implica tener creatividad para
generar ideas originales y valiosas.

(2)

Todo Lder Militar debe aprovechar las oportunidades que


se presentan cuando se plantean un problema nuevo o un
problema antiguo que requiera una nueva solucin; para
solucionarlo pensando
con creatividad y con ideas
innovadoras

(3)

El concepto clave para el pensamiento creativo es


desarrollar nuevas ideas e imaginar nuevas formas de
plantear desafos a los Subordinados que conlleven
conceptos innovadores, en el caso de los Soldados,
implica pensar en nuevas maneras de culminar con xito
las tareas y misiones.

(4)

Todo Lder innovador evita el conformismo; procura


encontrar nuevos desafos para sus Subalternos por medio
de nuevos enfoques e ideas de avanzada; para ser
innovador, todo Lder Militar aprende a confiar en la
intuicin, la experiencia, el conocimiento y el aporte de sus
Subordinados.

(5)

Todo Lder innovador debe preocupase por reforzar el


espritu de cuerpo haciendo que todos asuman su cuota de
5-9

responsabilidad y de riesgo en el proceso de innovacin; el


pensamiento creativo del Lder implica adoptar enfoques
adaptativos a partir de circunstancias similares anteriores,
o enfoques totalmente innovadores basados en una idea
completamente nueva, a veces aplicando la iniciativa y el
buen criterio para que en algunas circunstancias de no
contar con los medios necesarios para su entrenamiento
en sus respectivas instalaciones, sustituirlas por otras que
alcancen el fin deseado. .
d. El Tacto en la Relacin Interpersonal
(1)

Para interactuar eficazmente con otras personas, es


preciso saber que ellas estn percibiendo y aceptando el
carcter, las reacciones y las razones del Lder, as como
nosotros de los dems.

(2)

El tacto en la relacin interpersonal integra las habilidades


mencionadas, al tiempo que reconoce la diversidad y
demuestra autocontrol, equilibrio y estabilidad en toda
situacin. Es aceptarse uno mismo y aceptar a los dems
con sus caracteres, sus reacciones y sus razones.
Para tener tacto se debe estudiar la diversidad cultural de
su personal, que viene a ser el comprender a cada
persona empezando por reconocer sus diferencias,
aptitudes, aportes y potencial individual, debiendo todo
Lder Militar generar un ambiente en el que sus
Subordinados saben que son valorados por sus talentos y
sus aportes, comprendiendo que su tarea no es igualar a
todos sino ms bien aprovechar las diversas capacidades
y talentos de su personal.

(3)

(4)

El tacto cuando lo prctica le permite el autocontrol, que es


el control de las emociones, inspirando serenidad y
confianza en el equipo, no debiendo nunca perder la
ecuanimidad, ya que de hacerlo no podra exigir a los que
estn a su mando que controlen sus emociones.

(5)

Todo Lder Militar debe ser equilibrado siendo capaz de


exteriorizar las emociones que corresponden en cada
situacin y de diagnosticar el estado emocional de su
5-10

personal, recurriendo a su propia experiencia para


transmitir a sus Subordinados la perspectiva adecuada de
los acontecimientos que se estn desarrollando en ese
momento.
(6)

Un Lder equilibrado sabe cmo dar a entender que algo


es urgente sin sembrar el caos en toda la organizacin,
siendo capaz de animarlos a seguir adelante con la misin,
aun en los momentos ms difciles.

e. Estabilidad Emocional
(1)

Estabilidad Emocional es una caracterstica de nuestra


personalidad, depende del equilibrio de nuestros
sentimientos y se trata de una circunstancia muy personal
que es producto de nuestro equilibrio interior y de lo que
consideremos positivo o negativo en nuestra vida diaria.

(2)

La estabilidad es el manejo de las emociones aun en los


momentos ms difciles, transmitiendo aplomo y serenidad

(3)

Todo Lder Militar eficiente se muestra estable y aplomado


cuando est bajo presin y exhausto, y se mantiene
sereno ante el peligro, tales caractersticas contribuyen a
infundir estabilidad en sus Subordinados, quienes siempre
estn atentos a su Lder y esperan de ellos seguir su
ejemplo y enseanzas.

(4)

Todo Lder deben actuar en estas circunstancias de la


manera siguiente;
(a) Ensear con el ejemplo las emociones que se quiere
demostrar a los Subordinados.
(b) No caer en la tentacin de hacer lo que
personalmente le hace sentirse mejor.
(c) En situaciones de estrs severo, podra ser mejor
desahogarse y dar rienda suelta a las emociones.
(d) Si se espera que los Subalternos mantengan la calma
bajo presin, todo Lder deben demostrar el mismo
nivel de estabilidad emocional.
5-11

SECCION III.
5.5

EL CONOCIMIENTO, HABILIDAD Y DOMINIO DEL


LIDER

Conocimiento Integral

a. Se debe entender una mezcla de experiencia, valores,


informacin y el "saber hacer" que sirven como marco para la
incorporacin de nuevas experiencias e informacin, y es til para la
accin.
b. El conocimiento requiere estar al tanto de los hechos, las
creencias y las hiptesis lgicas en muchas areas tales como
conocimiento estratgico, tctico, tcnico, conjunto, cultural, geopoltico y
la sensibilidad que estas determinan, de acuerdo al nivel o rango
5.6

El Conocimiento Tctico

El conocimiento tctico consiste en comprender las tcticas militares


para asegurar la consecucin de un objetivo determinado por medios
militares, para lo cual es necesario tener presente lo siguiente:
a. La Doctrina Militar
(1)

Todo Lder Militar debe conocer la doctrina, las tcticas, las


tcnicas, procedimientos y que estos conocimientos le
permitan el empleo eficaz de su personal, equipos y
organizaciones puestas a su disposicin para actuar en
combate, ganar la batalla y lograr la conquista de los
objetivos previstos

(2)

Los Lderes Directos suelen actuar en las batallas que se


desarrollan, mientras que los de las otras organizaciones
se centran en seguir, apoyar y consolidar las acciones.

(3)

La tctica es el arte y la ciencia de emplear los medios con


que estn dotadas las Unidades para combatir y alcanzar
el xito.

b. Dominio Tctico
(1)

La tctica es el arte y la ciencia de emplear los medios con


que todo Lder debe contar para ganar y triunfar en el
5-12

combate.
(2)

La tctica comprende aquellas capacidades, tcnicas y


procedimientos susceptibles de ser aplicados en el
momento correcto cuando la Unidad entra en operaciones
de acuerdo a la misin asignada.

(3)

El Arte abarca el despliegue creativo y flexible de medios


para culminar las misiones asignadas, tomar decisiones
ante un enemigo inteligente y tratar de alcanzar en el
combate los efectos deseados mediante la aplicacin del
arte de la Guerra.

(4)

Los centros de entrenamiento de las Unidades y los


ejercicios de campaa, permiten la capacitacin de una
manera real de los campos de batalla.

(5)

A pesar que la prctica de las destrezas tcticas suelen ser


por si difciles, los Lderes competentes deben de
reproducir las condiciones operativas reales durante los
entrenamientos, es necesario
agotar los medios a su
alcance para reproducir casi en forma similar al campo de
batalla.

c. Habilidad en el Campo de Batalla.


(1)

Se trata de las destrezas que deben tener todo el personal


militar para manejar y preservar su vida en el campo de
batalla. La probada habilidad en el campo de batalla
reduce las probabilidades de que se produzcan bajas
permitiendo culminar con xito la misin.

(2)

Todo Lder Militar debe llegar a dominar las habilidades del


campo de batalla por medio del entrenamiento, el estudio y
la prctica, del mismo modo, se aseguren de que sus
Soldados se cuiden y les brinden los medios para hacerlo,
contribuyendo a dicho xito.

(3)

Aunque las habilidades del campo de batalla son fciles de


aprender, a menudo no se les da la importancia que
merecen en los ejercicios de entrenamiento, es por ello
5-13

que durante los ejercicios que se realizan en tiempos de


paz, todo Lder Militar debe ser estricto en reforzar la
disciplina tctica y asegurarse que su personal sea gil en
las habilidades del combate, de modo de asegurar que no
se conviertan en vctimas en tiempos de guerra.
5.7

El Conocimiento Tcnico

El conocimiento tcnico consiste en la informacin especializada en


relacin con una funcin sistema especfico, esto conlleva.
a. Dominio tcnico
(1)

Se refiere al conocimiento de los equipos, las armas y los


sistemas, desde el arma ms simple hasta los ms
modernos complejos informticos.

(2)

Indica especficamente a los tcnicos que deben saber


cmo hacer para que los equipos funcionen mejor, como
aplicarlos y modificarlos y de no poder resolver un
problema especfico deben conocer a quin recurrir para
que le d la solucin respectiva.

b. Conocimiento de los Equipos


(1)

Todo Lderes Militares necesita saber el valor funcional de


los equipos para Operaciones y como emplearlos en sus
Unidades y Organizaciones.

(2)

Todo Lder Militar debe de mantenerse alerta al desarrollo


de capacidades futuras y al impacto que tendr su puesta
en prctica en sus respectivas dependencias.

(3)

Deben de centrar su inters en conocer los aspectos


tcnicos de cmo influyen los sistemas en la doctrina, el
diseo de las organizaciones, la capacitacin, el material
de estudio, el personal y las instalaciones.

(4)

Deben de asegurarse de que las organizaciones cuenten


con todos los recursos necesarios para instalar, aprender a
usar, mantener, operar inventariar y entregar los equipos.
c. Utilizacin de los Equipos
5-14

5.8

(1)

Todo Lder Militar necesita saber el valor funcional de los


equipos para las operaciones y como emplearlos en sus
Unidades y Organizaciones.

(2)

Todo Lder Militar debe de mantenerse alerta al desarrollo


de capacidades futuras y al impacto que tendr su puesta
en prctica en sus respectivas dependencias.

(3)

Deben de centrar su inters en conocer los aspectos


tcnicos de cmo influyen los sistemas en la doctrina, el
diseo de las organizaciones, la capacitacin, el material
de estudio, el personal y las instalaciones.

El Conocimiento Conjunto

a. El conocimiento conjunto es la comprensin de las


organizaciones conjuntas, sus problemas y el rol que desempean en la
Defensa Nacional.
b. La guerra conjunta es la guerra en equipo, a partir de la
experiencia de los ltimos conflictos se ha hecho necesario la participacin
conjunta de las FFAA y su despliegue requiere un mayor nivel de
colaboracin entre los integrantes de la Institucin, por lo que actualmente
se le est dando la importancia debida en la capacitacin y participacin
conjunta en los actuales conflictos.
c. Todo el personal de las FFAA que cumplen funciones
Estratgicas, reconocen la importancia de la guerra conjunta.
d. Los Lderes Militares reconocen que todos los servicios conllevan
ciertas fortalezas y limitaciones en el campo de batalla y solo la
colaboracin estrecha de cada uno de ellos puede asegurar el rpido xito
de la misin en los entornos operativos complejos que enfrenta nuestra
institucin.
5.9

El Conocimiento Cultural Geopoltico.

a. El conocimiento cultural y geopoltico es la consideracin de las


diferencias culturales, geogrficas y polticas y la sensibilidad que estas
determinan.
b. La Cultura consiste en creencias, valores y supuestos
5-15

compartidos sobre lo que es importante. Todo Lder Militar tiene presente


los factores culturales en tres contextos:
(1)

Son sensibles a las diferencias socio-culturales de los


integrantes de su equipo, a modo de potenciar sus
talentos.

(2)

Son conscientes de la cultura en el que opera la


organizacin.

(3)

Consideran y evalan las posibles implicancias de las


costumbres, tradiciones, principios doctrinarios y mtodos
operativos al trabajar con fuerzas de otra nacin.

c. Los contingentes y/o personal de observadores que se organicen


con Fuerzas del Ejrcito, deben de tener conocimiento cultural del pas al
cual ha sido designados a viajar, es de mucha importancia el conocimiento
de la cultura, usos y costumbres del Pas donde debern prestar sus
servicios y de esa manera coadyuvar un mejor desempeo y el
cumplimiento de los objetivos por lograr.

5-16

CAPITULO 6
LIDERAR
SECCION I: GENERALIDADES
6.1

CONCEPTOS BSICOS

a. El fin de todo Lder Militar es brindar propsito, direccin y


motivacin. Dos aspectos deben ser considerados en el trabajo diario del
Lder: Liderar a las personas y desarrollarse a s mismos.
b. Para que la accin del Liderazgo sea efectiva en el ambiente
operacional, debe considerarse el impacto de sus dimensiones en los
miembros de la organizacin. El clima y el terreno, combinados con el ciclo
da y noche, forman la base de todas las operaciones. El ambiente bsico
recibe la influencia de la tecnologa y afecta la aplicacin de la potencia de
fuego, la maniobra, la proteccin y el Liderazgo.
c. La combinacin del impacto psicolgico que supone el peligro
mortal, los efectos de las armas, la dificultad del terreno y la presencia de
las fuerzas enemigas pueden generar caos y confusin, convirtiendo los
planes tcticos y operacionales en sencillos y en verdaderos retos.
d. Generar y mejorar los valores y atributos de forma continua, as
como adquirir conocimientos profesionales, es solo un componente ms de
todo Lder Militar y ellos son exitosos cuando logran eficacia al actuar y
aplicar las capacidades bsicas del Liderazgo.
e. El Lder Directo, proporciona con claridad la intencin de la
misin. El Lder a nivel Operacional, ofrece una visin y potencia a las
personas de su equipo. El Lder a nivel Estratgico, Comanda el cambio,
participa y da forma a la Institucin para el xito futuro.
f. Los Lderes Militares utilizan su carcter, presencia, intelecto y
destrezas en el ejercicio del Liderazgo. Los Lderes Directos ejercen
influencia en cada persona de los que estn bajo su mando, los instruyen,
reconocen el logro y promueven el trabajo arduo. Los Lderes Orgnicos,
emplean un medio indirecto de influencia tanto en los de menor rango
como en el Estado Mayor.
g. En el nivel Directo, todo Lder de seccin debe de saber lo que su
6-1

Comandante de batalln quiere que se haga, para lo cual debe entender


cul es la intencin del Comandante en los dos niveles Superiores. La
intencin crea un vnculo crtico entre los niveles de Liderazgo Orgnico y
Directo. En todos los niveles, los Lderes Militares aprovechan los
procesos formales e informales para extender su influencia ms all de la
cadena tradicional de mando.
6.2

CAPACIDADES BSICAS DEL LDER MILITAR

Encontramos cuatro capacidades bsicas, las mismas que estn


organizadas en dos grupos:
a. En relacin con la autoridad e influencia:
Liderar a los dems.
Extender la influencia ms all de la cadena de mando.
b. En relacin con la transmisin de influencia:
Liderar con el ejemplo.
Comunicar.
6.2.1 Liderar a los dems:
Esto es ejercer influencia directa sobre los Subordinados en su
Unidad y para que esto se cumpla es necesario:
Establecer una direccin precisa.
Aplicar las normas.
Lograr el equilibrio.
6.2.2 Extender la influencia ms all de la cadena de mando
Esto exige la capacidad de operar en un ambiente donde los Lderes
deben manejarlo sin una autoridad designada o en situaciones en las que
los dems no reconocen su autoridad.
6.2.3 Liderar con el ejemplo
Esto es esencial para liderar con eficacia en el transcurso del
tiempo. Ya sea consciente o inconscientemente todo Lder Militar da el
ejemplo que las dems personas consideran y utilizan en su accionar.
Esta capacidad recuerda a los Lderes que deben servir como modelos de
6-2

roles. Lo que los Lderes Militares hacen se sustentan en los Valores


Militares y en su Espritu del Guerrero.
6.2.4 Comunicar
Esta capacidad se relaciona con mantener el enfoque claro en los
esfuerzos del equipo a fin de lograr los objetivos y las tareas para la
consecucin de la misin. Ayuda a generar consenso y es una herramienta
esencial para las operaciones exitosas. Todo Lder Militar debe
perfeccionar su habilidad para comunicar desarrollando destrezas
avanzadas en comunicacin oral, escrita y auditiva.
6.3

LIDERAR A LOS SUBORDINADOS

a. Todas las capacidades bsicas de un Lder del Ejrcito,


especialmente la de Liderar a los Subordinados involucran la influencia
que todo Lder logra sobre ellos, desde obtener el acatamiento de la orden
hasta generar un compromiso de logro.
b. Acatar, se refiere al acto de ajustarse a un requisito o exigencia
especfico. Compromiso, es la dedicacin exclusiva o la lealtad a una
causa o a una organizacin. La obediencia, se basa principalmente en la
autoridad del Lder. Dar una orden directa a un Subordinado es un enfoque
para obtener el acatamiento durante una tarea. El acatamiento es
adecuado con personas que no estn muy familiarizadas con sus tareas o
que no estn dispuestas a comprometerse cabalmente con la solicitud ni
son capaces de hacerlo.
c. El compromiso crece a partir del deseo de una persona de
obtener un sentido de control y desarrollar el valor propio contribuyendo
con la organizacin. La influencia enfocada en el compromiso en general
produce efectos ms amplios y de mayor duracin.
d. La resistencia, es lo contrario al acatamiento y el compromiso,
para evitar esto se deben de utilizar tcnicas que influyan en los dems
que hagan que acaten o se comprometan, los Lderes Militares pueden
emplear una de ellas o ms para ajustarse a los aspectos especficos de
cualquier situacin.
e. La obediencia nicamente cambia el comportamiento de un
Subordinado; sin embargo, el compromiso alcanza niveles ms profundos:
cambia actitudes y creencias, as como tambin conductas.
6-3

6.4

TCNICAS DE INFLUENCIA

a. Los Lderes Militares emplean varias tcnicas especficas de


influencia que se ubican a lo largo de un espectro continuo entre el
acatamiento y el compromiso.
b. Las tcnicas que buscan diferentes grados de acatamiento o
compromiso y van desde ejercer presin para el acatamiento de las
rdenes, hasta generar relaciones de confianza mutua son:
(1) La Presin: Se aplica cuando los Lderes Militares emplean
demandas claras y rotundas para lograr el acatamiento. La
presin indirecta incluye recordatorios persistentes de la
solicitud y verificaciones frecuentes. La presin es una
buena opcin cuando hay mucho en juego, hay poco tiempo
y han fallado los intentos anteriores de lograr el compromiso.
(2) Los pedidos del Escaln Superior: En el rea militar, ciertas
tareas deben realizarse independientemente de las
circunstancias cuando el Lder Subordinado recibe rdenes
legtimas del Escaln Superior. La referencia a la posicin
propia le sugiere a quienes reciben la influencia que existe la
posibilidad de llamadas de atencin si no se cumple con el
pedido.
(3) El intercambio: Tcnica de influencia que los Lderes
Militares emplean cuando ofrecen proporcionar algn
artculo o accin deseados a cambio del acatamiento del
pedido. Exige que los Lderes controlen determinados
recursos o recompensas valorados por quienes reciben la
influencia.
(4) Las peticiones personales: El Lder Militar le pide al
Subordinado que acate una solicitud en base a la amistad o
lealtad. La confianza mutua es fundamental para el xito. El
Lder Militar realiza la peticin al Subordinado resaltando los
talentos especiales y la confianza profesional de Lder a fin
de fortalecerlo antes de asumir una misin difcil.
(5) La colaboracin: El Lder Militar hace que la opcin sea ms
atractiva estando dispuesto a intervenir y resolver los
6-4

problemas.
(6) La persuasin racional: El Lder Militar proporciona
evidencia, argumentos lgicos o explicaciones que
demuestren por qu un pedido es relevante para el objetivo.
Este es el primer enfoque para obtener el acatamiento o el
compromiso de los Subordinados y, es probable que sea
eficaz si al Lder se le reconoce como experto en el rea de
la especialidad en la cual se produce la influencia.
(7) La opcin informativa: El Lder Militar explica por qu un
pedido beneficiar a un Subordinado.
(8) La inspiracin: El Lder Militar infunde entusiasmo por un
pedido del escaln superior despertando emociones fuertes
para lograr conviccin.
(9) La participacin: Es cuando el Lder Militar le pide a un
Subordinado que participe en la planificacin de cmo
encarar un problema o cumplir con un objetivo. La
participacin activa lleva a un mayor sentido del valor y al
reconocimiento. Brinda valor al esfuerzo y genera
compromiso para llevar a cabo el compromiso.
(10) La generacin de relaciones: Es una Tcnica en la que los
Lderes Militares generan una comunicacin positiva y una
relacin de confianza mutua, haciendo que los
Subordinados estn ms dispuestos a apoyar los pedidos;
puede ser una forma sistemticamente eficaz de obtener el
compromiso de los Subordinados.
6.5

IMPLEMENTACIN DE LAS TCNICAS DE INFLUENCIA.

a. A fin de tener xito y lograr un verdadero compromiso, las


tcnicas de influencia deben percibirse como autnticas y sinceras. La
influencia positiva proviene de Lderes Militares que hacen lo que es
correcto para el Ejrcito, su Unidad, la misin, el equipo y cada uno de los
Soldados. La falsa percepcin puede desencadenar efectos secundarios
no planteados, tales como resentimiento del y deterioro de la cohesin de
la unidad.
b. La naturaleza crtica de la misin es determinante a la hora de
decidir qu tcnica o combinacin de tcnicas de influencia es la
6-5

adecuada. Los Lderes de nivel Directo emplean las tcnicas de


acatamiento para coordinar las actividades del equipo de forma oportuna.
Los Lderes Operacionales buscan un enfoque a ms largo plazo y
emplean influencia indirecta para generar un fuerte compromiso. Al ejercer
influencia sobre los Subordinados, todo Lder Militar debe considerar lo
siguiente:
(1)

(2)
(3)

6.6

Los objetivos del uso de la influencia deben respetar los


Valores Militares, la tica, el Cdigo de Justicia Militar, el
Espritu del Guerrero.
Se pueden emplear tcnicas de influencia para obtener
acatamiento y compromiso.
La influencia que procura el acatamiento se centra en
cumplir con las demandas de tareas especficas y ser
responsable de ellas. La influencia que promueve el
compromiso hace hincapi en el otorgar poder y en la
confianza duradera.

PROPORCIONAR PROPSITO, MOTIVACIN E INSPIRACIN

a. Todo Lder Militar debe ejercer influencia sobre los Subordinados


para lograr un propsito. Es posible que un Lder Militar decida que se
debe mejorar la Moral de la Unidad y puede establecer esa meta para
obtener el apoyo de los Subordinados.
b. El Propsito, apoya lo que todo Lder Militar desea que se haga,
mientras que la Motivacin y la Inspiracin, brindan la fuerza vigorizante
para ver que se aborde el objetivo y que se tenga la fortaleza para
movilizar y sostener el esfuerzo a fin de cumplir con las obligaciones. La
Motivacin y la Inspiracin abordan las necesidades del individuo y del
equipo.
c. La Influencia de todo Lder Militar tambin consta de direccin de
cmo lograr una meta, tarea o misin. Los Subordinados no tienen por
qu recibir pautas sobre los detalles de la ejecucin de todas las
situaciones.
d. El Mando Tipo Misin, trasmite el propsito sin proporcionar
instrucciones excesivas y detalladas; el Mando Tipo misin, permite la
realizacin de operaciones militares mediante una ejecucin
descentralizada que se basa en las rdenes de la misin para la
6-6

consecucin eficaz de la misma. El Mando Tipo Misin exitoso se apoya


en cuatro elementos:
(1)
(2)
(3)
(4)

Intencin del Comandante


Iniciativa de los Subordinados
rdenes de la misin
Asignacin de recursos

El Mando Tipo Misin es la base de la planificacin del Ejrcito.


6.6.1 Proporcionar Propsito
Los Lderes en posiciones de mando emplean la Intencin del
Comandante para transmitir propsito. La intencin del Comandante es la
determinacin clara y concisa de lo que la fuerza debe hacer y de las
condiciones con las que debe cumplir respecto al enemigo, el terreno y el
estado final deseado. En tanto los Lderes Directos y Organizacionales
proporcionan propsito e intencin, los Lderes Estratgicos en general
ofrecen visin a largo plazo o modelos conceptuales.
6.6.2 Motivar e Inspirar
a. Las tres partes que definen la Motivacin:
(1)
(2)
(3)

Estimulacin: Necesidad de algo que no est satisfecho o


que no satisfacerlas expectativas.
Direccin: Metas y otras pautas que dirigen el curso del
esfuerzo y del comportamiento.
Intensidad o mpetu: La cantidad de esfuerzo realizado
para satisfacer una necesidad o alcanzar una meta.

b. La estimulacin, la direccin, la intensidad o el mpetu de la


motivacin producen al menos cuatro aspectos que contribuyen
directamente al desempeo eficaz de la tarea:
(1)

(2)

La motivacin enfoca la atencin en los problemas, las


metas, los procedimientos de tareas u otros aspectos de lo que
debe hacerse.
La motivacin produce un esfuerzo que dicta cunto esfuerzo
ponemos en nuestro intento.
6-7

(3)

(4)

La motivacin genera persistencia en trminos de la


cantidad de tiempo durante la cual uno intenta lograr la
meta.
La motivacin consta de estrategias, que define cmo se
lleva a cabo una tarea: el conocimiento y las destrezas
empleados para alcanzar una meta especfica.

Conocer formas de llevar a cabo una tarea, mejora el rendimiento y lleva


al xito de una meta deseada.
c. La Motivacin se basa en el individuo y en la situacin. Los
individuos aportan conocimiento y capacidad laboral, personalidad y estado de
nimo, as como creencias y valores. Los Lderes Militares pueden mejorar la
motivacin individual ejerciendo su influencia sobre el individuo y la
situacin. Las tcnicas de influencia operan sobre diferentes partes de la
motivacin.
d. La autoeficacia es la confianza en la capacidad de uno mismo para
triunfar en una tarea o alcanzar una meta. Los Lderes Militares pueden
mejorar la motivacin de otras personas al mejorar su autoeficacia
desarrollando el conocimiento y las destrezas que se necesitan. Un ejemplo
es aprender una manera ms eficaz de realizar una tarea sin disminuir la
calidad del trabajo.
e. La inspiracin emocional es otra forma en la que un Lder Militar
puede mejorar la motivacin. Al brindar una visin inspiradora de las metas
futuras, se puede aumentar el deseo interno de un Subordinado de lograr
esa visin. La instruccin y el entrenamiento en condiciones severas y
estresantes permiten a los individuos tener la oportunidad de experimentar
diferentes niveles de estimulacin.
f. Los Lderes pueden estimular a los Subordinados para que
establezcan metas propias o para que establezcan metas conjuntas. Cuando
las metas se aceptan, ayudan a enfocar la atencin y la accin, aumentan el
esfuerzo dedicado y la persistencia ante las adversidades desarrollando
estrategias para la consecucin de las metas.
g. La reafirmacin positiva que adopta la forma de las recompensas
(por ejemplo, los elogios, el reconocimiento, etc.), puede mejorar la
motivacin. El castigo puede utilizarse cuando hay una necesidad inmediata
de discontinuar un comportamiento peligroso o no deseado por otros motivos.
6-8

El castigo tambin puede enviar un mensaje claro a otras personas de la


Unidad con respecto a las expectativas de comportamiento y las
consecuencias de no cumplir con esas expectativas.
h. Los Lderes eficaces aprovechan los valores y las metas
compartidas de los integrantes de su esfera de influencia a fin de motivar a
los Subordinados. Los Lderes alientan a los Subordinados a reflexionar
sobre sus compromisos, como las metas compartidas en la Unidad. Adems,
a menudo hay valores compartidos dentro de una organizacin que forman
la base de los compromisos individuales.
i. Los Soldados pueden sentirse motivados por las obligaciones que
cumplen. En general, si alguien disfruta de la realizacin de una tarea y est
internamente motivado, el simple reconocimiento por un trabajo bien hecho
puede ser suficiente para sostener el desempeo. No se necesitan otras
recompensas ni incentivos para motivar el trabajo continuo en la tarea.
j. A menudo los Subordinados desean que se les d la oportunidad
de ser responsables de su propio trabajo y de ser creativos: desean tener
poder. Para poder otorgar poder a los Subordinados, es necesario
adiestrarlos para hacer un trabajo y proporcionarles las estrategias de tareas
necesarias; darles los recursos necesarios, la autoridad y una intencin
clara; y luego, es necesario dar un paso al costado para permitirles
completar la misin. Otorgar poder a los Subordinados es una contundente
declaracin de confianza y una de las mejores maneras de desarrollarlos
como Lderes. Es importante sealar que el otorgar poder tambin supone
aceptar la responsabilidad que implica la libertad de actuar y de crear.
k. La motivacin efectiva se logra cuando el equipo u organizacin
desean triunfar. La motivacin implica utilizar palabras y ejemplos para
inspirar a los Subordinados a cumplir con la misin. Nace de la confianza
que las personas sienten en s mismas, en su Unidad y en sus Lderes.
Esa confianza se desarrolla mediante el adiestramiento riguroso y
realista, as como tambin a travs de un Liderazgo coherente y justo. La
motivacin tambin surge de la fe de la persona en las misiones ms
importantes de la organizacin, una sensacin de formar parte de un
entorno ms amplio.
6.7

GENERAR Y SOSTENER LA MORAL

a. La Moral es el elemento intangible ms importante de la


dimensin humana. Es una medida de cmo se sienten las personas
6-9

acerca de s mismas, de su equipo y de sus Lderes. Una moral alta


proviene del buen Liderazgo, del esfuerzo compartido y del respeto
mutuo. Un vnculo emocional surge del Espritu del Guerrero, de los
valores militares como la lealtad, la integridad, la disciplina, el espritu de
cuerpo y la responsabilidad. La Moral alta da como resultado un equipo
cohesivo que procura lograr metas comunes. Los Lderes competentes
saben que la Moral, el elemento humano esencial, mantiene unido al
equipo y en continuo movimiento frente a todos los sucesos aterradores y
desalentadores que ocurren en la guerra.
b. Los Lderes Militares pueden estimular la Moral ante el peligro
extremo proporcionando a sus Subordinados los medios para la
proteccin de la fuerza y el soporte para lograr operaciones exitosas. En
general las Unidades con una Moral alta son ms efectivas en combate y
manejan mejor las dificultades y las prdidas.
6.8

APLICAR NORMAS

a. A fin de liderar a los dems y evaluar si un trabajo se ha hecho


correctamente, el Ejrcito ha establecido normas para las actividades
militares. Las Normas son instrucciones formales y detalladas que pueden
describirse, medirse y cumplirse. Los buenos Lderes explican las Normas
que son pertinentes a sus organizaciones, pero les dan a los Subordinados
la autoridad para aplicarlas.
b. Al aplicar las Normas en las actividades de la Unidad, los Lderes
Militares deben ser conscientes de que no todo puede tener la misma
prioridad. Procurar la excelencia en todas las reas, independientemente de
lo trivial que esto parezca, sera imponer un trabajo demasiado arduo sobre la
organizacin. Los Lderes Militares deben priorizar las tareas sin permitir que
otras tareas caigan por debajo de las Normas establecidas.
6.9

REALIZAR VERIFICACIONES E INSPECCIONES

a. La supervisin adecuada es esencial para asegurar la consecucin


de la misin segn las Normas. A fin de promover la independencia y la
iniciativa, los Lderes Directos dan instrucciones y una intencin de la misin
clara; luego, permiten que los Subordinados realicen el trabajo sin estar
supervisndolos constantemente.
b. Los Lderes Militares verifican la situacin mediante controles e
inspecciones formales. Las Inspecciones exhaustivas garantizan que los
6-10

Subordinados, las Unidades y los sistemas tengan la capacidad y


preparacin totales para ejecutar la misin que el tiempo y los recursos
permitan.
c. La verificacin enfocada minimiza la posibilidad de descuido o
errores que puedan hacer fracasar una misin o provocar bajas
innecesarias. La verificacin tambin ofrece a los Lderes la posibilidad de
ver y reconocer a los Subordinados que estn haciendo las cosas bien o
de hacer correcciones oportunas cuando sean necesarias.

SECCION II. CADENA DE MANDO Y SU INFLUENCIA


6.10 ENCONTRAR EL EQUILIBRIO ENTRE LA MISIN Y EL
BIENESTAR DE LOS SOLDADOS
a. La consideracin de las necesidades de los Subordinados es
una funcin bsica de todos los Lderes Militares. Tener un inters genuino en
el bienestar de los Subordinados va de la mano con la motivacin, la
inspiracin y la influencia. Los Subordinados estarn ms dispuestos a
realizar un esfuerzo extraordinario por los Lderes si saben que estos van
a cuidarlos.
b. Cuidar de los Subordinados supone crear un ambiente
disciplinado donde puedan aprender y crecer. Significa brindarles un
adiestramiento de alto nivel y prepararlos para hacer su tarea de forma
que puedan tener xito en tiempos de paz y vencer en la guerra.
c. Cuidar de los Subordinados tambin significa exigir que estos
cumplan con sus deberes; no significa mimarlos ni hacer que su
adiestramiento sea fcil o cmodo. La instruccin y el entrenamiento
deben ser rigurosos pero siempre en seguridad. Los Lderes emplean la
administracin de riesgos para garantizar que las normas de seguridad
sean las adecuadas.
d. Muchos Lderes Militares se relacionan a nivel personal con sus
Subordinados, por lo que sern capaces de prever y comprender las
circunstancias y necesidades del individuo. Generar relaciones es una
forma de tener influencia y obtener el compromiso de los Subordinados.

6-11

6.11

EXTENDER LA INFLUENCIA MS ALL DE LA CADENA DE MANDO

a. Si bien los Lderes del Ejrcito tradicionalmente ejercen


influencia dentro de su Unidad y su cadena de mando establecida, los
Lderes Militares con mltiples destrezas adems deben ser capaces de
extender su influencia a otras personas que se encuentren ms all de la
cadena de mando. Extender la influencia es la segunda capacidad de un
Lder. Extender la influencia exige estar especialmente consciente de las
diferencias en lo que respecta a cmo funciona la influencia.
b. Al extender la influencia ms all de la cadena de mando
tradicional, los Lderes Militares a menudo deben ejercer su influencia sin una
autoridad designada ni implcita en su rango o posicin. Un aspecto nico de
extender la influencia es que aquellos a quienes est dirigida fuera de la
cadena pueden incluso no reconocer o aceptar voluntariamente la autoridad
que tiene un Lder. En algunos casos, es posible que los Lderes deban
establecer su capacidad para liderar a los dems. En algunas ocasiones, es
posible que los Lderes deban interactuar con otras personas como influencia
de persuasin, pero no desde una posicin y actitud obvias de poder.
c. Liderar sin autoridad requiere adaptacin al ambiente y sensibilidad
cultural ante una situacin dada. Los Lderes Militares deben poseer un
conocimiento cultural para comprender diferentes sistemas sociales de
costumbres y creencias y para abordar los problemas dentro de esos
contextos.
d. Extender la influencia incluye las siguientes capacidades:
(1)
(2)
(3)

Generar confianza fuera de las lneas de


autoridad del mando militar.
Comprender la esfera, los medios y los lmites
de la influencia.
Negociar, generar consenso y resolver conflictos.

6.12 GENERAR CONFIANZA


AUTORIDAD

FUERA

DE

LAS

LNEAS

DE

a. Formar equipos efectivos y cohesivos es a menudo el primer reto


de todo Lder Militar que trabaja por fuera de una estructura tradicional de
mando. En general estos equipos deben formarse a partir de grupos diferentes
6-12

que no estn familiarizados con el mbito militar (como son por ejemplo
autoridades civiles o PNP) ni con las costumbres y la cultura del Ejrcito.
Debe observar que, sin alguna medida de confianza, tampoco nada
funcionar. A fin de crear un estado de confianza, todo Lder Militar deber
identificar en un mbito de seguridad reas de intereses y metas en comn.
b. Los equipos exitosos desarrollan una actitud ganadora contagiosa.
Los problemas son retos ms que obstculos. Los equipos cohesivos
cumplen con las misiones de forma mucho ms eficiente que un grupo
disgregado de individuos. Si bien crear grupos perfectos es lo ideal, en
ocasiones no ser prctico reunir a grupos dispares.
c. Generar alianzas es similar a crear equipos; la diferencia es que en
las alianzas los grupos mantienen una mayor independencia. La confianza
es un ingrediente comn en las alianzas efectivas. Las alianzas se
perfeccionan con el tiempo al establecer contactos con otras personas,
cultivar amistades e identificar intereses en comn.
d. Ya sea que se opere con equipos enfocados o con alianzas ms
disgregadas, el adiestramiento y el trabajo en conjunto generan competencia
colectiva y confianza mutua. Una relacin de confianza mutua en ltima
instancia impregnar a toda la organizacin, llegar a cada uno de sus
integrantes, independientemente de su sexo, raza, origen social, religin o de
que su asignacin sea permanente o temporal.
e. Los requisitos para la generacin de confianza y cohesin son
vlidos para las relaciones que se extienden ms all de la organizacin y de
la cadena de mando. Son pertinentes en el trabajo con organizaciones
establecidas en torno a las tareas o fuerzas conjuntas; as como, con otras
organizaciones.
6.13 COMPRENDER EL AMBITO, LOS MEDIOS Y LOS LMITES DE
LA INFLUENCIA
a. Operar con una estructura de mando establecida y con
procedimientos comunes, las disposiciones y lmites de las funciones y
responsabilidades se vuelven evidentes de inmediato. Al liderar fuera de
una organizacin establecida, la evaluacin de las partes implicadas se
convierte en otra parte de la operacin. Identificar quin es quin, qu funcin
tienen, sobre quines tienen autoridad o influencia, y cmo es probable que
respondan a la influencia del Lder del Ejrcito son todas consideraciones
importantes. En ocasiones, se considera que esto significa comprender
6-13

los lmites de la influencia del Ejrcito o del Lder Militar.


b. Comprender los lmites de grupos u organizaciones dispares es
una tarea que exige una atencin especial. La clave de la influencia fuera
de la cadena de mando es aprender acerca de las personas y
organizaciones. Al comprender sus intereses, el Lder sabr qu tcnicas
de influencia tienen ms probabilidades de funcionar.
6.14 NEGOCIAR,
CONFLICTOS

GENERAR

CONSENSO

RESOLVER

Mientras operan fuera de la cadena de mando, los Lderes Militares


a menudo deben resolver conflictos entre los intereses del Ejrcito y las
poblaciones locales u otros. La resolucin de conflictos identifica
diferencias y similitudes entre las posiciones de los diversos grupos. Las
diferencias se analizan an ms para comprender qu subyace a ellas.
Se realizan propuestas para reinterpretar las diferencias o negociar
acuerdos a fin de alcanzar metas compartidas. La confianza, la comprensin y
el conocimiento de la tcnica de influencia adecuada para la situacin son
los factores determinantes en la negociacin, la generacin de consenso
y la resolucin de conflictos.

SECCION III: LIDERAR CON EL EJEMPLO


6.15 LIDERAR CON EL EJEMPLO, DEMOSTRAR CARCTER
a. Ya sea de forma consciente o inconsciente, todo Lder Militar da
el ejemplo. En innumerables ocasiones los Lderes Militares actan
siguiendo el instinto que han desarrollado a partir de lo que han visto en el
pasado. Lo que los Lderes ven hacer a los dems forma los cimientos de
lo que posiblemente hagan en el futuro. Un Lder Militar que tenga un
carcter firme exhibir ese carcter en todo momento.
b. Tener como filosofa de vida los Valores Militares y el Espritu
del Guerrero exhibe de la mejor manera el carcter y el Liderazgo como
ejemplos. Significa poner a la organizacin y a los Subordinados por
encima del inters propio personal, la profesin y la comodidad. Para todo
Lder Militar las vidas de sus Subordinados estn por encima de un
deseo personal o de auto conservacin.
6-14

6.16 LIDERAR CON CONFIANZA EN CONDICIONES ADVERSAS


a. Todo Lder Militar que proyecte confianza es una inspiracin
para sus Subordinados. Los Soldados seguirn a los Lderes que se
sienten cmodos con sus propias capacidades y cuestionarn al Lder que
demuestre duda y vacilaciones.
b. Demostrar confianza y corregirse cuando las cosas no van bien
puede ser un reto para cualquier persona. La confianza es un
componente clave de la presencia del Lder. Un Lder que se muestra
vacilante ante los contratiempos puede provocar una reaccin en cadena
entre los dems. Un Lder que exhiba demasiada confianza en
situaciones difciles puede no tener el nivel adecuado de preocupacin o
inters.
c. Liderar con confianza exige una elevada concientizacin y la
capacidad de dominar las emociones. Desarrollar la capacidad de mantener
la confianza, ms all de lo que implique la situacin es:
(1) Haber tenido oportunidades anteriores para experimentar
reacciones ante las situaciones graves.
(2) Mantener una actitud positiva cuando una situacin se vuelve
confusa o cambia.
(3) Permanecer firme despus de descubrir errores.
(4) Animar a los dems cuando muestran indicios de debilidad.
6.17 DEMOSTRAR CORAJE MORAL
a. El coraje moral otorga poder a los Lderes para mantenerse firme
en sus valores, principios y convicciones en las situaciones ms crticas. Los
Lderes que se hacen plenamente responsables de sus decisiones y
acciones exhiben coraje moral. Los Lderes que tienen coraje moral estn
dispuestos a observarse crticamente, considerar nuevas ideas y cambiar lo
que provoc fallas.
b. El coraje moral en las operaciones diarias de paz es tan importante
como el coraje fsico momentneo en el combate. El coraje moral es
fundamental para vivir de acuerdo con los valores Militares de lealtad,
integridad, disciplina, espritu de cuerpo y responsabilidad y los otros valores
como el honor, el deber, etc.
6.18 DEMOSTRAR CAPACIDAD
6-15

a. Tener los niveles apropiados de conocimiento del dominio es de


vital importancia para preparar Lderes competentes, los cuales, a su vez,
exhiban confianza a travs de sus actitudes, acciones y palabras.
b. Liderar con el ejemplo exige que los Lderes sean conscientes de
cmo se ejecutan su orientacin y sus planes. Los Lderes Directos y
Organizacionales no pueden permanecer en Cuarteles Generales diseando
planes complejos, sin analizar lo que estn experimentando sus Soldados.
Deben tener el coraje de salir al sitio donde se desarrolla la accin. Todo
Lder se conecta con sus Subordinados al compartir dificultades y
comunicarse abiertamente para ver y sentir con claridad lo que sucede desde
la perspectiva de estos.
c. A fin de verificar que un plan pueda tener xito, los verdaderos
Lderes lo hacen desde el frente y comparten las experiencias de sus
Subordinados. Ver y sentir que el plan se transforma en accin da poder al
Lder para evaluar mejor la situacin y ejercer su influencia sobre la
ejecucin con su presencia directa. Los Lderes que se cuidan y
permanecen a una distancia segura del frente se arriesgan a destruir la
confianza de su personal.

SECCION IV: COMUNICACIN EN EL LIDERAZGO MILITAR


6.19 COMUNICAR
a. El Liderazgo Militar competente que obtiene resultados depende de
la buena comunicacin. Aunque en general la comunicacin se considera
un proceso de proporcionar informacin, pero la comunicacin como
capacidad es la que debe garantizar que se produzca ms que la mera
transmisin de informacin.
b. La comunicacin debe lograr una nueva comprensin. La
comunicacin debe crear una nueva o mejor concientizacin.
c. Comunicar informacin crtica de forma clara es una destreza
importante que consiste en expresar pensamientos, presentar
recomendaciones, salvar las susceptibilidades culturales y alcanzar un
consenso. Los Lderes no pueden Liderar, supervisar, formar equipos,
aconsejar, asesorar u orientar si no tienen la capacidad para comunicar
6-16

con claridad.
6.20. ESCUCHAR DE FORMA ACTIVA
a. Una forma importante de comunicacin bidireccional para alcanzar
una comprensin compartida es escuchar de forma activa. Escuchar de
forma activa supone evitar las interrupciones y mantener notas mentales o
escritas de los puntos importantes para aclaracin. Quienes escuchan bien
comprendern el contenido del mensaje, pero tambin la urgencia y la
emocin expresadas.
b. Es de fundamental importancia ser consciente de los obstculos al
escuchar. No se debe formular una respuesta que impida or lo que la otra
persona est diciendo. No permita que las distracciones debidas al enojo, el
desacuerdo con quien habla u otras cosas se transformen en un obstculo.
6.21 ESTABLECER METAS PARA LA ACCIN
a. La base para expresar metas claras de accin reside en la visin
del Lder y en lo bien que esa visin se explica. Antes de establecer las
metas, los objetivos y las tareas requeridas del equipo, la Unidad o la
Organizacin, es importante que el Lder visualice un estado final deseado.
Una vez que las metas estn claras, los Lideres las comunican de manera
tal de motivar a sus Subordinados para que comprendan el mensaje, las
acepten y acten de acuerdo al mismo.
b. El Lder debe estar abierto a los indicios que dan quienes
escuchan y adaptarse a fin de asegurarse de que su mensaje sea
recibido. Siempre debe estar alerta para reconocer y resolver los malos
entendidos. Puesto que el xito o fracaso de toda comunicacin es
responsabilidad del Lder, es importante garantizar que el mensaje haya
sido recibido. Para ello, los Lderes pueden emplear la repeticin
confirmativa o hacer algunas preguntas enfocadas.
6.22 ASEGURAR LA COMPRENSIN COMPARTIDA
a. Todo Lder Militar debe conocerse as mismo, la misin y el
mensaje. Compartir la informacin que es directamente pertinente a sus
obligaciones es algo que lo deben a su Organizacin y a sus Subordinados.
b. Todo Lder Militar debe mantener a su organizacin informado
porque esto genera confianza. La informacin compartida ayuda a paliar
el estrs y a controlar los rumores. El intercambio oportuno de
6-17

informacin permite a los miembros del equipo determinar qu debe


hacerse para cumplir con la misin y adaptarse a las circunstancias
cambiantes.
c. Todo Lder emplea una variedad de medios para compartir la
informacin: conversaciones cara a cara, rdenes escritas y verbales,
clculos y planes, memorandos publicados, correo electrnico, sitios web
y boletines informativos. Al comunicar para compartir informacin, todo
Lder debe reconocer dos factores crticos:
(1) Un Lder es responsable de garantizar que el equipo
comprenda el mensaje.
(2) Un Lder debe asegurarse que la comunicacin no se limite
a la cadena tradicional de mando, sino que a menudo
incluya redes de apoyo laterales y verticales.
d. La comunicacin tambin fluye desde abajo hacia arriba. Es al
escuchar que los Lderes averiguan lo que su gente est pensando,
diciendo y haciendo. Todo Lder debe verificar el pulso de su
organizacin, para lo cual salen a asesorar, escuchar y aclarar. Luego
comunican las observaciones relevantes a sus supervisores, quienes
pueden ayudar con la planificacin y la toma de decisiones.
e. A fin de preparar a las organizaciones para los inevitables retos
de la comunicacin, los Lderes crean situaciones de adiestramiento en
las que el personal se ve obligado a actuar con pautas mnimas o
nicamente con la intencin del Comandante. Los Lderes brindan
comentarios formales o informales a fin de resaltar las cosas que los
Subordinados hicieron bien, lo que podran haber hecho mejor y lo que
deberan cambiar la prxima vez para mejorar la forma en que se
comparte y procesa la informacin.
f. La comunicacin abierta es ms que compartir informacin.
Demuestra que los Lderes cuidan de aquellos con quienes trabajan. Todo
Lder seguro de s mimos fomentan el dilogo abierto, escucha de forma
activa todas las perspectivas y garantiza que los dems puedan expresar
opiniones directas y honestas, sin miedo a consecuencias negativa.

6-18

6-19

CAPTULO 7
PERFECCIONAR
SECCION I: EL AMBIENTE EN EL TRABAJO
7.1

CONCEPTOS BSICOS

a. Todo Lder tiene la posibilidad de generar un ambiente positivo en la


organizacin Militar, se prepara para hacer un buen trabajo en sus
obligaciones y ayuda a otros a lograr un buen desempeo. Todo Lder se
adelanta y prepara a los Subordinados talentosos para que asuman
posiciones con una mayor responsabilidad de Liderazgo en su propia
organizacin y en misiones futuras. Tambin trabaja en su propio
perfeccionamiento para prepararse para nuevos desafos.
b. El perfeccionamiento de la gente y la organizacin con una
perspectiva a largo plazo requiere de los siguientes elementos:
(1)

(2)

(3)

El Lder debe generar un entorno positivo que promueva el


trabajo de equipo, la cohesin y que fomente tomar la
iniciativa y aceptar responsabilidades. Un Lder debe tambin
mantener un equilibrio sano entre la atencin que brinde a la
gente y su concentracin en la misin.
El Lder debe buscar su perfeccionamiento personal. Para
dominar todos los aspectos de la profesin, un Lder debe
estar totalmente comprometido con el aprendizaje continuo.
El perfeccionamiento personal conduce a la adquisicin de
nuevas destrezas necesarias para adaptarse a los cambios
en el entorno del Liderazgo. El perfeccionamiento personal
requiere de concientizacin.
El Lder debe dedicar el tiempo y el esfuerzo adecuado para
capacitar a los Subordinados en forma individual y formar
equipos eficaces. El xito exige un delicado equilibrio entre
ensear, aconsejar, asesorar y orientar.

7-1

7.2

GENERAR UN ENTORNO POSITIVO

a. El ambiente y la cultura describen el entorno en el cual un


Comandante ejerce su Liderazgo. La cultura alcanza al entorno del Ejrcito
como Institucin tanto los elementos que la conforman as como a las
corporaciones de importancia dentro de la misma. Si bien los Lderes
Estratgicos mantienen la Cultura Institucional del Ejrcito, el ambiente se
refiere al entorno de las Unidades y dems dependencias, que es
determinado fundamentalmente por los Lderes Directos y Organizacionales.
b. La forma en que el Lder Militar genera el ambiente de la
organizacin influye en el cuidado de los intereses de los Subordinados y en
la maximizacin de su desempeo. El ambiente es la opinin que los miembros
tienen de la organizacin y proviene de percepciones y actitudes compartidas sobre
el funcionamiento cotidiano de la Unidad. Estos detalles tienen un gran impacto
sobre su motivacin y sobre la confianza en su equipo y sus Lderes.
c. El ambiente es en general una experiencia a corto plazo, que
depende de una red de las personalidades que conforman una organizacin
pequea. El ambiente de la organizacin cambia a medida que se van unas
personas y vienen otras.
d. La Cultura es un conjunto de expectativas compartidas ms duradero y
complejo que el ambiente. Mientras que el ambiente es una reflexin acerca de
lo que piensa y siente la gente sobre su organizacin en el presente, la
Cultura se forma con las actitudes, valores, metas y prcticas compartidas
que caracterizan a toda la institucin en el transcurso del tiempo.
7.3

ESTABLECER
POSITIVO

LAS

CONDICIONES

PARA

UN

AMBIENTE

a. El ambiente y la cultura constituyen el contexto en el que los


Lderes y sus Subordinados interactan. Cada uno de los elementos tiene
efectos sobre el otro. Investigaciones realizadas en organizaciones militares
y gubernamentales demuestran que un entorno positivo hace que los
trabajadores se sientan mejor como personas, asuman compromisos ms
fuertes y realicen un mejor trabajo.
b. Los Lderes Militares se preocupan por establecer un ambiente
que pueda caracterizarse como justo, integrado y tico. Justo significa que el
tratamiento sea igualitario y que nadie reciba tratamiento preferencial por
7-2

motivos arbitrarios. Integrado significa que todas las personas,


independientemente de las diferencias, formen parte de la organizacin.
tico significa que las acciones en toda la organizacin sean consecuentes
con los Valores Militares y los principios morales.
7.4

JUSTICIA E INTEGRACIN

a. El Lder Militar que usa el mismo conjunto de polticas y el mismo


punto de vista para tratar a los dems est en el camino correcto para
generar un ambiente positivo. Si bien los Lderes Militares deberan ser
consecuentes y justos en la forma en que tratan a las dems personas, no
todas sern tratadas exactamente igual.
b. Las personas tienen diferentes capacidades y necesidades, por lo
que los Lderes deben tomar en cuenta algunas diferencias y a la vez ignorar
otras que carezcan de importancia. No todos recibirn el mismo tratamiento,
por lo que los Lderes justos utilizarn el mismo conjunto de principios y
valores para evitar un tratamiento arbitrario.
c. Todos los Lderes Militares tienen la responsabilidad de observar
las polticas sobre la igualdad de oportunidades y de evitar toda forma de
hostigamiento. La creacin de un ambiente positivo comienza a promover la
diversidad y la inclusin de todos.
7.5

COMUNICACIONES ABIERTAS Y SINCERAS

a. Los Lderes accesibles muestran respeto por las opiniones de los


dems, aun cuando puedan representar puntos de vista contrarios a los
suyos o fuera de la corriente principal de creencias. A fin de evitar caer en el
razonamiento colectivo, algunos Lderes reconocen especficamente a las
personas que aportan un punto de vista crtico.
b. El Ejrcito, como organizacin de aprendizaje, aprovecha la
experiencia de su personal y sus organizaciones para mejorar su forma de
funcionar, adoptando nuevas tcnicas y procedimientos que permiten que el
trabajo se realice ms eficiente o eficazmente. De igual manera, dejan de
lado tcnicas y procedimientos que no se adecuen a su propsito original.
Las organizaciones de aprendizaje crean un ambiente que valora y apoya la
adquisicin de conocimientos por parte de sus Lderes y su gente.
c. El aprendizaje continuo y permanente es la opcin de un individuo
de buscar siempre el conocimiento, la comprensin de ideas y la
7-3

profundizacin, en forma activa y abierta, en cualquier rea, con el objetivo de


avanzar ms all de un estado conocido de desarrollo y competencia.
d. Los Lderes que aprenden analizan sus experiencias y encuentran
mejores formas de hacer las cosas. Los Lderes dedicados a un entorno de
aprendizaje no pueden tener miedo de cuestionar la manera en que ellos y
sus organizaciones funcionan. Los equipos que encontraron una forma que
funciona quizs no estn trabajando de la mejor manera. A menos que los
Lderes estn dispuestos a cuestionar cmo trabajan en la actualidad, nadie
podr saber lo que se puede lograr.
e. Los Lderes que establecen como prioridad el perfeccionamiento
de sus Subordinados, y la forma de trabajo de los equipos, son quienes
estn al frente de una organizacin de aprendizaje. Utilizan mtodos de
capacitacin y evaluacin eficaces, alientan a las personas para que
alcancen su mximo potencial, motivan a otros a que se perfeccionen y
ayudan a otros a recibir capacitacin y educacin.
7.6

EVALUACIN DEL AMBIENTE

a. Ciertas acciones y actitudes muy definidas pueden determinar el


ambiente. El sentido colectivo grupal de los miembros y el ambiente de la
organizacin, puede atribuirse directamente a los valores, las destrezas y las
acciones del Lder. Los Lderes del Ejrcito dan forma al ambiente de la
organizacin, independientemente de su tamao. Para evaluar el ambiente
de la organizacin se debe verificar si:
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)

Se han establecido prioridades y metas claras


Existe un sistema de reconocimiento, recompensas y castigos.
Los Lderes saben lo que hacen.
Los Lderes tienen el valor de admitir cuando se equivocan.
Los Lderes buscan activamente informacin de los
Subordinados.
(6) Los Lderes actan en funcin de la retroinformacin que los
Subordinados hayan proporcionado.
(7) En ausencia de rdenes, los Lderes Subalternos tienen
autoridad para tomar decisiones solo si stas son coherentes
con la intencin o la gua del Comandante.
(8) Los Lderes perciben la presencia de un alto grado de tensin
interna y competencia negativa en la organizacin y si han
7-4

previsto alternativas para cambiar la situacin.


(9) Los Lderes dirigen dando el ejemplo y constituyen modelos a
imitar.
(10) La conducta del Lder es coherente con los Valores del
Ejrcito.
(11) Los Lderes dirigen desde el frente, compartiendo las
dificultades cuando la situacin se complica.
(12) Los Lderes se dirigen a la organizacin en forma peridica y
mantienen informada a su gente.
b. El comportamiento del Lder tiene un efecto significativo en el
ambiente de la organizacin. Los Lderes del Ejrcito que hacen lo correcto
por los motivos correctos generarn un ambiente sano en la organizacin. La
conducta del Lder es la que indica a cada miembro de la organizacin qu
se acepta y qu no.
7.7

MANEJO DE LA TICA Y EL AMBIENTE

a. Un Lder Militar es quien marca el parmetro de tica de la


organizacin y es el responsable de generar un ambiente tico que exija y
recompense un comportamiento coherente con los Valores del Ejrcito.
b. El Lder debe supervisar continuamente el ambiente tico de la
organizacin y tomar medidas rpidas para corregir cualquier discrepancia
entre el ambiente y las normas. A fin de controlar eficazmente los ambientes
de la organizacin, los Lderes pueden recurrir al uso peridico de una
encuesta para evaluacin del ambiente tico en combinacin con un plan
especfico de accin, como por ejemplo:
(1)

(2)

(3)

Comenzar el plan de accin evaluando la Unidad. Observar,


interactuar y recopilar retroinformacin de otros o llevar a
cabo evaluaciones formales del lugar de trabajo.
Analizar la informacin recolectada para identificar las
necesidades de mejoras. Una vez identificados los aspectos
que necesitan mejorarse, comenzar a elaborar formas de
accin para hacer los cambios.
Desarrollar un plan de accin. En primer lugar, desarrollar y
considerar varias formas de accin posibles para corregir las
debilidades identificadas. Recopilar informacin importante,
7-5

(4)

(5)

evaluar las limitaciones y los riesgos asociados con las


diversas formas, identificar el personal clave y los recursos
disponibles y verificar los hechos y las suposiciones. Intentar
predecir el resultado de cada uno de las formas de accin
posibles. En funcin de las predicciones, seleccionar varias
acciones por parte del Lder para manejar los problemas
identificados.
Ejecutar el plan de accin por medio de la educacin,
capacitacin o asesoramiento de los Subordinados,
establecer nuevas polticas o procedimientos y revisar o
aplicar los sistemas adecuados de recompensas y castigos.
La organizacin se mueve hacia la excelencia mejorando las
reas dbiles o por debajo de los estndares y manteniendo
condiciones que cumplan o superen las normas.
Por ltimo, volver a evaluar la unidad en forma peridica
para identificar nuevos aspectos a considerar o evaluar la
eficacia de las acciones del lder.

c. Usar este proceso para las diversas reas de inters y


problemticas dentro de la organizacin. Es importante que los
Subordinados tengan confianza en el entorno tico de la organizacin porque
gran parte de lo que hace falta durante una guerra va en contra de la
naturaleza de los valores de la sociedad que los individuos traen consigo al
Ejrcito. Quizs la conciencia de un Soldado le diga que no es correcto
privar de la vida al semejante, mientras que la misin exige precisamente
eso. Un ambiente tico poderoso ayuda a que los Subordinados definan sus
obligaciones, evitando un conflicto de valores que pueda minar su voluntad
de combate y ponga en enorme peligro a todo el equipo.

SECCION II: EL TRABAJO EN EQUIPO


7-6

7.8

GENERAR TRABAJO DE EQUIPO Y COHESIN

a. El trabajo de equipo y la cohesin constituyen medidas para


evaluar el ambiente. La disposicin para participar en el trabajo de equipo es
lo contrario al egosmo. El servicio desinteresado es un requisito para un
trabajo de equipo eficaz. Para funcionar eficazmente, los equipos, las
Unidades y las organizaciones deben trabajar conjuntamente en base a los
Valores Militares y a los Objetivos de la tarea y de la Misin.
b. Los Lderes Militares alientan el trabajo en conjunto, mientras que
promueven el orgullo grupal por los logros. El equipo de trabajo se basa en
el compromiso con el grupo, que a su vez se basa en la confianza. La
confianza proviene de la expectativa de que los otros actuarn por el equipo,
y que sus intereses trascendern los individuales. Los Lderes tienen que
ocuparse de situaciones difciles, como lidiar con la prdida de confianza, la
mala coordinacin de grupo y los propios conflictos.
c. Los buenos Lderes reconocen que ocurren contratiempos y fallas
razonables ya sea que el equipo proceda correctamente o no. Los Lderes
tienen que expresar la importancia de ser competentes y estar motivados,
pero deben comprender que las debilidades existen. Los errores crean
oportunidades para aprender algo sobre lo que no se haba pensado.
d. Los Soldados del Ejrcito estn dispuestos a respetar parmetros
altos pero realistas. En definitiva, se sienten mejor consigo mismos cuando
logran completar sus tareas en forma satisfactoria. Su confianza aumenta
con Lderes que los ayudan a alcanzar los patrones establecidos y disminuye
cuando sus Lderes desconocen las normas o no exigen un desempeo de
calidad.
7.9

ESTIMULAR LA INICIATIVA

a. Uno de los mayores desafos de un Lder Militar es alentar a los


Subordinados a que tengan iniciativa. Los Soldados comnmente son
reacios a reconocer que, frente a una situacin determinada, deben aceptar
la responsabilidad y dar un paso al frente. Esto podra suponer tomar la
iniciativa de hablar cuando el Soldado posee un conocimiento tcnico o una
informacin sobre determinada situacin de la cual su comandante carece.
b. El ambiente queda determinado, en gran medida, por el grado
en que se alienta, en cualquier persona que posea una comprensin de la
7-7

pertinencia del asunto, la iniciativa y la informacin. Los Lderes Militares pueden


establecer las condiciones que favorezcan la iniciativa orientando a las propias
personas a que examinen y resuelvan los problemas.
7.10 DEMOSTRAR INTERS POR LAS PERSONAS
a. El inters demostrado por los Lderes Militares hacia los dems
influye sobre el ambiente. Los Lderes Militares que tienen en cuenta el
bienestar de sus Subordinados generan mayor confianza. Los Lderes
Militares que respetan a las personas con quienes trabajan
probablemente reciban su respeto a cambio.
b. El respeto y el inters pueden demostrarse mediante acciones
simples tales como escuchar con paciencia o asegurarse de que se
hayan atendido las necesidades de los Soldados. Captar la moral en
forma habitual y solicitar activamente la retroinformacin sincera sobre la
salud de la organizacin tambin demuestra inters.
7.11 PREPARARSE A S MISMO
a. A fin de prepararse para ambientes operacionales cada vez ms
exigentes; los Lderes del Ejrcito deben invertir ms tiempo que antes en
el estudio autodidctico y en la auto capacitacin.
b. En ninguna otra profesin el costo de no estar preparados es
tan implacable, y muchas veces conduce al fracaso de una misin y a
bajas innecesarias.
7.12 ESTAR
PREPARADO
PARA
ESPERADOS E INESPERADOS

ENFRENTAR

DESAFOS

a. Si bien es importante que los Lderes se entrenen fsicamente,


deben tambin aprovechar toda oportunidad que se presente para
agudizar sus capacidades intelectuales y sus conocimientos en las reas
pertinentes, los componentes conceptuales que influyen en la inteligencia
de un Lder del Ejrcito incluyen: agilidad, juicio, innovacin, tacto
interpersonal y conocimiento del dominio. Un intelecto cultivado ayuda al
Lder a pensar en forma creativa y a razonar analtica, crtica y
ticamente, as como tambin con sensibilidad cultural.
b. Al enfrentar diversos contextos operacionales, un Lder recurre a su
capacidad intelectual, a su pensamiento crtico y al conocimiento del
dominio correspondiente. Los Lderes crean estas capacidades a travs
7-8

de estudios continuos sobre estrategia, doctrina, tcticas, tcnicas y


procedimientos; tambin al contextualizar la informacin junto con sus
experiencias personales, la historia militar, la conciencia geopoltica y la
realidad nacional.
c. La autocapacitacin es incesante y debe continuarse durante
las misiones tanto institucionales como operacionales. Una
autocapacitacin satisfactoria comienza con una persona motivada, y se
complementa con un esfuerzo concertado de equipo. Parte de dicho
esfuerzo de equipo est constituida por la retroinformacin proveniente
de diversas fuentes, que incluye los compaeros, los Subordinados y los
Superiores. Es importante comprender que esta retroinformacin lleva al
establecimiento de metas de autocapacitacin y de formas de accin
relacionados con el perfeccionamiento personal.
d. La autocapacitacin para los Lderes Subalternos es ms
estructurada y definida. El enfoque se ampla a medida que las personas
identifican sus propias fortalezas y debilidades, determinan sus necesidades
personales y se tornan ms independientes.
e. La Educacin Militar es otro aspecto muy importante de la
autocapacitacin. Los Lderes del Ejrcito nunca detienen su aprendizaje y
buscan oportunidades de capacitacin y adiestramiento que trasciendan lo
que ofrece la educacin obligatoria o la adquirida durante las misiones.
f. Los Lderes enfrentan el desafo de perfeccionarse a s mismos y
de ayudar a que los Subordinados adquieran los atributos individuales, las
capacidades intelectuales y las competencias como para transformarse en
los futuros Lderes del Ejrcito. Para alcanzar el xito en el Liderazgo en
ambientes estratgicos, operacionales y tcticos cada vez ms complejos,
los Lderes deben ampliar sus conocimientos profesionales y del dominio y
desarrollar un profundo sentido de concientizacin.
7.13 EXPANDIR EL CONOCIMIENTO
a. Los Lderes se preparan para ocupar puestos de Liderazgo a
travs del aprendizaje continuo. Esto conlleva estudio y reflexin para
adquirir nuevos conocimientos y aprender a aplicarlos cuando sea necesario.
Algunos Lderes rpidamente incorporan estrategias sobre cmo aprender
informacin nueva ms gil y minuciosamente.

7-9

pasos:

b. Mejorar la forma de aprender supone recorrer resueltamente varios


(1)
(2)
(3)
(4)
(5)

Planificar cmo adaptarse al hecho de aprender.


Concentrarse en metas de aprendizaje especficas y
alcanzables.
Reservar tiempo para estudiar.
Organizar la nueva informacin a medida que se recibe.
Hacer un seguimiento de cmo se est llevando a cabo el
aprendizaje.

c. Los Lderes necesitan desarrollar y ampliar su conocimiento sobre


tcticas, arte operacional, equipos y sistemas tcnicos, culturas diferentes y
situaciones geopolticas para lo cual se concentrarn en la informacin
nueva, qu implica con respecto a otra informacin y cmo podra aplicarse.
7.14 GENERAR CONCIENTIZACIN
a. La concientizacin es un componente de la autopreparacin.
Significa estar preparado, participar activamente en una situacin e
interactuar con otros. La concientizacin tiene el potencial de ayudar a que
todos los Lderes se ajusten ms eficazmente y sean ms eficientes. La
concientizacin resulta pertinente para las operaciones contemporneas que
exigen sensibilidad cultural y para la capacidad de adaptacin de un Lder
frente al cambio inevitable del entorno.
b. Permite que los Lderes reconozcan sus fortalezas y debilidades en
una gama amplia de ambientes y que, progresivamente, potencien las
fortalezas para corregir las debilidades. Para tener concientizacin, los
Lderes deben poder formular percepciones propias de forma precisa,
recopilar retroinformacin a partir de las percepciones de otros y cambiar el
concepto propio segn sea apropiado. Tener una concientizacin verdadera
requiere, en definitiva, que los Lderes lleguen a una idea clara y sincera de
sus capacidades y limitaciones.
c. La concientizacin es tener conciencia de uno mismo, de sus
caractersticas, sentimientos y comportamientos. Debido a que una situacin
dada cambia, tambin debe cambiar la evaluacin que realice un lder de las
capacidades y limitaciones necesarias para adaptarse. Todo Lder tiene la
capacidad de llegar a la concientizacin. Los Lderes competentes entienden
7-10

la importancia de la concientizacin y se esfuerzan en desarrollarla.


d. Los Lderes con concientizacin estn abiertos a la
retroinformacin y la buscan en forma activa. La meta de un Lder al obtener
retroinformacin es lograr una percepcin precisa de s mismo a travs de la
comprensin de las percepciones de los dems.
e. Un autoanlisis productivo tiene lugar cuando uno se examina
internamente y toma conciencia de la propia conducta y su interaccin con
los dems. Los Lderes deben tambin buscar la ayuda de otras personas
para comprender sus experiencias. El hablar con maestros, instructores,
amigos u otros en quien confan puede aportar informacin valiosa.
f. Es importante darse cuenta de que no es necesario que la
retroinformacin se recopile a travs de consejos formales, encuestas o
sesiones para recabar ideas. Parte de la mejor retroinformacin proviene
simplemente de sentarse a hablar informalmente con personas del entorno,
con los soldados. Muchos Comandantes han recibido informacin valiosa
sobre s mismos simplemente compartiendo una comida en el comedor con
un grupo de soldados y preguntndoles sobre el ambiente de la Unidad y el
adiestramiento.
g. Los Lderes con concientizacin se analizan a s mismos y se
formulan preguntas difciles sobre experiencias, situaciones y sus acciones.
Deberan someter su propio comportamiento a un examen serio. Los Lderes
competentes y confiados entienden su experiencia y la utilizan para
aprender ms sobre s mismos. Los diarios y los procesos de pos evaluacin
constituyen instrumentos valiosos para ayudar a comprender mejor las
experiencias pasadas y las reacciones frente a los cambios en el ambiente.
h. En el ambiente de la fuerza actual as como de la futura, que
enfrenta cambios tan veloces, los Lderes se ven ante situaciones
desconocidas e inciertas. Para cualquier Lder, la concientizacin es un
factor fundamental para realizar evaluaciones precisas de los cambios en el
ambiente y de su capacidad y limitaciones personales para funcionar en ese
ambiente. La concientizacin ayuda a que los Lderes trasladen la
capacitacin anterior a un ambiente nuevo y busquen informacin nueva
cuando la situacin lo necesite.
i. El ajustar los propios pensamientos, sentimientos y acciones en funcin
de la concientizacin se llama autorregulacin. Se trata del seguimiento lgico y
proactivo a la concientizacin. Los lderes pueden buscar nuevas
7-11

perspectivas sobre s mismos y convertirlas en una ventaja para el


Liderazgo. Debido a que los Lderes no pueden darse el lujo de detener su
aprendizaje, buscan mejorar y crecer. Convertirse en una persona con ms
concientizacin no es algo que suceda automticamente. Los Lderes
competentes y seguros buscan aportes y mejoras en el transcurso de toda
su carrera.
7.15 PERFECCIONAR A OTROS
a. El perfeccionamiento de un Lder Militar constituye un proceso
deliberado, continuo, secuencial y progresivo enraizado en los Valores
Militares. Transforma a los Soldados en Lderes competentes y seguros,
capaces de dirigir equipos y organizaciones para ejecutar acciones decisivas.
El perfeccionamiento de un Lder se logra a travs del conjunto de toda una
vida de conocimiento, destrezas y experiencias obtenidos a travs del
adiestramiento y la educacin institucionales, de la capacitacin
organizacional, de la experiencia operacional y de la autocapacitacin.
b. El perfeccionamiento de un Lder toma en cuenta que los Lderes
Militares son, intrnsecamente, Soldados en primer lugar y que deben ser
tcnica y tcticamente competentes as como demostrar adaptacin al
cambio. La capacitacin del Ejrcito y el perfeccionamiento como Lder se
centra, por lo tanto, en la creacin de Unidades capacitadas y preparadas,
dirigidas por Lderes capacitados y competentes. El concepto destaca una
interaccin importante que capacita a Soldados para hoy y perfecciona a
Lderes para el maana.
c. Las tres reas fundamentales que dan forma a las experiencias de
aprendizaje ms importantes a lo largo de la carrera de los Soldados y los
Lderes son:
(1) Adiestramiento Institucional.
(2) Capacitacin, educacin y experiencia de trabajo obtenida
durante las misiones operacionales.
(3) Autocapacitacin.
d. Estas tres reas interactan entre s recurriendo a retroinformacin
y evaluacin proveniente de diversas fuentes y mtodos. Si bien el
perfeccionamiento del Lder apunta a producir un Liderazgo Militar
competente a todo nivel, se reconoce que los Lderes de Unidades
Pequeas deben convertirse en competentes lo antes posible para poder
7-12

operar en reas dispersas, en equipos de armas combinadas.


e. Cada vez ms, el Ejrcito necesita Lderes competentes de
Unidades pequeas, capaces de operar en reas dispersas y/o en forma
integrada con fuerzas conjuntas, de operaciones especiales. Estos Lderes
deben tener concientizacin y capacidad de adaptacin para poder ejercer
las mltiples funciones que se dan cuando se explotan la integracin de las
armas combinadas.
f. El Ejrcito impulsa la educacin para el perfeccionamiento de
Lderes en la Educacin Militar profesional, de manera de asegurarse la
mejor combinacin de experiencias y misiones operacionales respaldadas
por una educacin competente. El propsito del aumento en las actividades
de perfeccionamiento es infundir en todos los Soldados y Lderes el deseo y
la motivacin para que actualicen sus conocimientos profesionales y
competencias, mejorando as las habilidades actuales y futuras de los
Lderes del Ejrcito para dominar los desafos de las operaciones actuales.
g. El perfeccionamiento de un Lder exige tambin apoyo
organizacional. Un Comandante u otro Lder designado tienen la
responsabilidad de perfeccionar a los otros para que tengan un mejor
desempeo en sus actuales y futuros puestos. Existen acciones especficas
que los Lderes pueden llevar a cabo para personalizar el perfeccionamiento
de los Lderes en su Organizacin.
7.16

EVALUAR LAS NECESIDADES DE PERFECCIONAMIENTO

a. El primer paso en el perfeccionamiento de los Subordinados es


comprender cul sera la mejor forma, qu reas ya estn fortalecidas y
cules deben consolidarse an ms. Los Lderes que conocen a sus
Subordinados tendrn una idea del rea en la cual alentarlos para
perfeccionarse. Se puede observar la actuacin de los Subordinados nuevos
bajo diferentes condiciones de trabajo para identificar fortalezas y debilidades
y ver con qu velocidad incorporan nueva informacin y destrezas.
b. Comnmente, los Lderes realizan una evaluacin inicial antes de
asumir un nuevo puesto. Se renen con el Lder saliente para solicitarle una
evaluacin, as como con personas clave fuera de la organizacin. Los Lderes
escuchan con atencin, ya que cada uno ve los hechos desde su
perspectiva personal. Reflexionan y saben que sus impresiones iniciales
pueden no ser exactas todava. Los buenos lderes actualizan las
7-13

evaluaciones en profundidad cuando asumen nuevas posiciones de servicio,


ya que una evaluacin minuciosa ayuda a poner en prctica cambios, gradual
y sistemticamente, sin causar daos o confusin en la organizacin. Para
evaluar a los Subordinados con objetividad, los Lderes proceden de la
siguiente manera:
(1)

(2)
(3)

Observan y registran el desempeo de los Subordinados en


las capacidades bsicas de Liderazgo. Determinan si el
desempeo est por debajo de las expectativas
establecidas, cumplen con las mismas o las superan.
Transmiten lo observado a los Subordinados y les dan la
oportunidad de hacer sus comentarios.
Ayudan a los Subordinados a concebir un plan individual de
desarrollo para mejorar el desempeo.

c. Los buenos Lderes brindan retroinformacin sincera a las otras


personas, y analizan las fortalezas y las reas a mejorar. Una evaluacin
eficaz tiene como resultado un plan individual de desarrollo diseado para
corregir las debilidades y mantener las fortalezas. A continuacin, se detalla
lo necesario para pasar de la planificacin a lograr resultados:
(1)
(2)

(3)

7.17

Disear conjuntamente el plan personal de desarrollo, pero


dejar que el subordinado dirija el proceso.
Ponerse de acuerdo sobre las acciones necesarias para
perfeccionar el desempeo en las capacidades bsicas de
Liderazgo. Los Subordinados deben estar convencidos de
este plan para que funcione.
Analizar el plan con frecuencia, verificar su avance y
modificarlo si fuera necesario.

PERFECCIONAR A TRAVS DEL TRABAJO

a. Las mejores oportunidades de perfeccionamiento generalmente


tienen lugar en el trabajo. Los Lderes con la capacidad de ayudar a los
Subordinados a perfeccionarse fomentarn el crecimiento en las funciones y
los cargos actuales. La forma en que un Lder asigna tareas y obligaciones
puede servir como manera de dirigir a los Soldados hacia una ampliacin de
sus capacidades.
7-14

b. Algunos Lderes buscan constantemente nuevas formas de definir


las obligaciones o de enriquecer un trabajo a fin de preparar a los
Subordinados para recibir responsabilidades adicionales en sus actuales
puestos o en las futuras misiones.
7.18

APOYAR EL CRECIMIENTO PERSONAL Y PROFESIONAL

a. Prepararse a s mismo y a los Subordinados para el Liderazgo


apunta a la meta del perfeccionamiento de Lderes con mltiples destrezas.
El Lder que se adapta va a comprender ms rpidamente los desafos que
plantea un ambiente estratgico en constante evolucin, que exige no
solamente destrezas para el combate sino tambin creatividad y un cierto
grado de diplomacia.
b. Como Institucin de aprendizaje continuo, el Ejrcito estudia las
diferencias entre las Operaciones de hoy y las del futuro y genera
continuamente mejores capacidades de perfeccionamiento de Liderazgo y
adiestramiento. Los Lderes del Ejrcito que reflexionan sobre su experiencia
y aprenden de la misma encontrarn mejores formas de hacer las cosas. Se
necesita amplitud e imaginacin para crear un ambiente de aprendizaje
organizacional eficaz.
c. Los Lderes deben mantener la confianza en s mismos y en la
capacidad de sus Subordinados de comprometerse de por vida con el
aprendizaje de la Profesin Militar. Esta actitud ayudar a asumir nuevas
responsabilidades y a adaptarse a los inevitables cambios.
d. Los Lderes que se interesan en los dems y en la organizacin
apoyarn totalmente las oportunidades de perfeccionamiento que surjan,
nombrarn y alentarn a los Subordinados para que aprovechen estas
oportunidades, ayudarn a vencer las barreras para capitalizar las oportunidades y
se asegurarn de que los nuevos conocimientos y destrezas se consoliden.
7.19 AYUDAR A OTROS A APRENDER
a. En cualquier relacin que involucre perfeccionamiento, el Lder puede
adoptar formas especficas para ayudar a que los dems aprendan. Explicar
por qu un tema es importante. Los Lderes muestran cmo ayudar ese
tema a los individuos y a la organizacin a desempearse mejor e involucra
activamente a los Subordinados en el proceso de aprendizaje. Por ejemplo,
nunca intente ensear a conducir un vehculo a una persona nicamente con
7-15

instruccin terica finalmente, la persona tendr que tomar el volante.


b. Aprender de la experiencia real no siempre es posible. Es
imposible que los Lderes puedan vivir todos los tipos de experiencia durante
el adiestramiento. Sin embargo, lo sustituyen aprovechando lo aprendido por
otros y sacan partido sin haber vivido la experiencia personalmente. Los
Lderes deben tambin compartir sus experiencias con los Subordinados
durante las sesiones de consejos, asesoramiento y orientacin.
7.20 ACONSEJAR, ASESORAR Y ORIENTAR
Los Lderes cuentan con tres maneras de perfeccionar a los
Subordinados. Pueden brindar conocimiento y retroinformacin a travs de
consejos, asesoramiento y orientacin:
a. Aconsejar: Tiene lugar cuando un Lder, que acta como evaluador
designado de un Subordinado, analiza con ste su desempeo demostrado y
su potencial, habitualmente en relacin con una evaluacin programada de
desempeo.
b. Asesorar: Significa guiar el perfeccionamiento de otra persona en
destrezas nuevas o adquiridas durante la prctica de las mismas.
c. Orientar: Un Lder con ms experiencia que el que recibe la
orientacin ofrece gua y consejos; se trata de una actividad de
perfeccionamiento orientada al futuro, que se concentra en el avance en la
profesin.
7.21 ACONSEJAR
a. La actividad de aconsejar es central para el perfeccionamiento
del Lder. Los Lderes que actan como evaluadores designados tienen
que preparar a sus Subordinados para ser mejores Soldados. Aconsejar
bien gira en torno al desempeo y los problemas del Subordinado, con
vista a los planes futuros y las soluciones. El Subordinado debe ser un
participante activo que busque una retroinformacin constructiva. La
actividad de aconsejar no puede ser un hecho ocasional, debe formar parte de
un programa integral para el perfeccionamiento de los Subordinados.
b. Aconsejar es el proceso utilizado por los Lderes para analizar con
el Subordinado su desempeo demostrado y su potencial. Durante las
sesiones de consejos, los Subordinados no escuchan pasivamente sino
7-16

que participan activamente. En el proceso, los Lderes ayudan a que los


Subordinados identifiquen fortalezas y debilidades y elaboren planes de
accin. Para que los planes funcionen, los Lderes apoyan activamente a
sus Subordinados durante la implementacin y los procesos de
evaluacin. Los Subordinados se comprometen en el proceso con energa
en su determinacin en mejorar y en ser sinceros al realizar su evaluacin
y fijar sus metas. Los tres tipos de procesos de aconsejar son:
(1)
(2)
(3)

Consejos sobre una situacin.


Consejos sobre el desempeo.
Consejos sobre el crecimiento profesional.

7.21.1 Consejos sobre una situacin


Cubre un suceso o una situacin especfica, tales como un
desempeo excepcional de servicio, un problema en el desempeo o un
problema personal. Tambin se recomienda esta instancia al ser aceptado
en una Unidad u Organizacin, al enfrentar crisis y durante la transicin
entre Unidades o la separacin del Ejrcito.
7.21.2 Consejos sobre el desempeo
El Lder y el Subordinado, en forma conjunta, establecen objetivos
de desempeo y establecen estndares claros para viabilizar los
consejos a brindar. Esta actividad se concentra en las fortalezas, en las
reas a mejorar y en el potencial del Subordinado. Una actividad eficaz
incluye dar ejemplos especficos de fortalezas y reas que necesitan
mejorarse, as como orientacin sobre cmo pueden los Subordinados
mejorar su desempeo. El proceso de consejos sobre el desempeo se
exige en concordancia con los sistemas de informes de evaluacin para
Oficiales, Supervisores, Tcnicos y Sub Oficiales del Ejrcito.
7.21.3 Consejos sobre el crecimiento profesional
a. El proceso de consejos sobre el crecimiento profesional
incluye la planificacin para el logro de metas individuales y
profesionales. Tiene una orientacin hacia el perfeccionamiento y ayuda a
que los Subordinados puedan identificar y alcanzar metas individuales y
de la organizacin. Las sesiones de consejos sobre el crecimiento
profesional incluyen un anlisis para identificar y reflexionar sobre las
fortalezas y debilidades del Subordinado as como para crear un plan
7-17

individual de desarrollo. El plan se basa en las fortalezas adquiridas para


superar las debilidades.
b. Parte del proceso de consejos sobre el crecimiento profesional
es un anlisis calificado de cmo lograr el camino al xito. Establece
metas a corto, mediano y largo plazo para el Subordinado. Estas metas
pueden incluir oportunidades para asistir a institutos de educacin civiles
o Militares. Los Lderes ayudan a elaborar formas de accin
especficamente adaptados a cada individuo.
7.21.4 Mtodos para aconsejar
a. Los Lderes con poca experiencia a veces se sienten incmodos
cuando enfrentan a un Subordinado cuyo desempeo no cumple con las
exigencias. Pero no se trata de que el Lder se sienta cmodo, se trata de
corregir el desempeo o desarrollar el carcter de un Subordinado. Para ser
consejeros eficaces, los Lderes del Ejrcito deben demostrar determinadas
cualidades: respeto por los Subordinados, concientizacin, conciencia
cultural, empata y credibilidad.
b. Un aspecto complicado del proceso es seleccionar el mtodo
correcto para una situacin especfica. Para aconsejar en forma eficaz, la
tcnica utilizada debe adaptarse a la situacin. En algunos casos, es posible
que simplemente se requiera dar informacin o escuchar. Quizs, lo que
simplemente necesite un Subordinado para mejorar sea unas breves
palabras de elogio. Otras situaciones pueden requerir de consejos
estructurados con planes de accin especficos. Un Lder eficaz considera a
cada Subordinado como un individuo. Aconsejar incluye mtodos dirigidos,
no dirigidos y combinados. La principal diferencia entre los mtodos es el
grado de participacin y de interaccin del subordinado durante una sesin
de consejos.
c. Se prefiere el mtodo no dirigido para la mayor parte de las
sesiones. Los Lderes recurren a su experiencia, su perspectiva personal y
su juicio para ayudar a que los Subordinados generen soluciones. Como
forma de estructurar parcialmente este tipo de actividad, los Lderes les
explican a los Subordinados cmo se lleva a cabo el proceso de aconsejar y
cules son las expectativas.
d. El mtodo dirigido funciona mejor para corregir problemas
simples, hacer correcciones en el momento y corregir aspectos del
desempeo en servicio. Al usar el estilo dirigido, el Lder es el que ms habla,
7-18

l explica al Subordinado qu es lo que debe hacer y cundo. A diferencia del


mtodo no dirigido, el Lder apunta una forma de accin para el Subordinado.
e. En el mtodo combinado, el Lder usa tcnicas del mtodo dirigido
as como del mtodo no dirigido, y las ajusta de manera de articular lo que
sea ms conveniente para el Subordinado. El mtodo combinado enfatiza las
responsabilidades de planificacin y toma de decisiones del Subordinado.
7.22 ASESORAR
a. El Lder como asesor tiene ms experiencia que la persona que
recibe el apoyo; el asesoramiento, sin embargo, se basa fundamentalmente
en ensear y guiar para sacar a flote las capacidades existentes y
mejorarlas. En su significado original, el asesoramiento se refiere a la
funcin de ayudar a una persona a enfrentarse a un conjunto de tareas.
Quienes reciben el asesoramiento quizs ya valoren su potencial, o quizs
no. El asesor les ayuda a comprender su nivel de desempeo actual y los
instruye para alcanzar un nivel ms alto de conocimientos y destrezas.
b. Si se lo compara con las actividades de aconsejar y orientar,
asesorar es una tcnica de perfeccionamiento de destrezas y tareas
especficas. Los asesores deben poseer conocimientos considerables en el
rea especfica de la que asesoran. Un aspecto importante del
asesoramiento es identificar y planificar metas a corto, mediano y a largo
plazo. El asesor y la persona que recibe el asesoramiento analizan fortalezas,
debilidades y formas de accin a mantener o mejorar.
c. Los asesores usan las siguientes directivas:
7.22.1 Concentrarse en las metas: Esto requiere que el asesor
identifique el objetivo de la sesin de asesoramiento. Deben analizarse tanto
las expectativas de la persona que recibe el asesoramiento como las del
asesor. El asesor le comunica a la persona las tareas de perfeccionamiento
que se trabajarn en la sesin de asesoramiento, que pueden incorporar los
resultados de la evaluacin proveniente de mltiples fuentes y la
retroinformacin adquirida.
7.22.2 Aclarar la concientizacin del Lder: El asesor trabaja
directamente con el Lder para definir las necesidades en materia de
fortalezas as como de capacitacin. Durante esta sesin, el asesor y el Lder
se comunican las fortalezas percibidas, las necesidades de capacitacin y las
7-19

reas especficas a fin de mejorar el desempeo del Lder. El asesor y el


individuo se ponen de acuerdo en las reas que presenten necesidades de
capacitacin.
7.22.3 Descubrir el potencial: El asesor facilita el proceso de
concientizacin del potencial y de las necesidades de capacitacin del Lder,
orientando el anlisis con preguntas. El asesor escucha activamente al Lder,
que explica cmo percibe su potencial. El objetivo es alentar el libre flujo de
ideas. El asesor tambin evala la disposicin del Lder para cambiar e
incorpora este aspecto en la sesin de asesoramiento.
7.22.4 Eliminar barreras de capacitacin: El asesor identifica las
necesidades de capacitacin con el Lder y le informa las reas que pueden
entorpecer la auto capacitacin. Es durante esta etapa que el asesor ayuda a
que la persona determine cmo superar las barreras que frenan la
capacitacin y cmo poner en prctica un plan individual de desarrollo eficaz
para mejorar el desempeo general del Lder. El asesor ayuda al Lder a
identificar las potenciales fuentes de apoyo para ejecutar un plan de accin.
7.22.5 Elaborar planes de accin y de compromiso: El asesor y la
persona elaboran un plan de accin que defina las medidas especficas que
pueden mejorar el desempeo del Lder en un perodo dado. El asesor utiliza
una gua de accin para la capacitacin a fin de comunicar las actividades
auto dirigidas que el Lder puede realizar por s mismo para mejorar su
desempeo en relacin con una competencia especfica.
7.22.6 Seguimiento: Despus de la sesin inicial de asesoramiento, debe
tener lugar un seguimiento como parte de una transicin ms amplia. Al
cabo del asesoramiento inicial, se debe pedir que los participantes aporten
retroinformacin sobre la eficacia de la evaluacin, la utilidad de la
informacin que recibieron y sus avances hacia la puesta en prctica de su
plan individual de desarrollo. Los Lderes que asesoran brindan
retroinformacin informal con frecuencia, y asesoramiento formal, proactivo y
oportuno, con el fin de dar inspiracin y mejorar a sus Subordinados.

7.23 ORIENTAR
a. Los futuros mbitos de guerra pondrn presiones adicionales en los
Lderes que se estn perfeccionando, a un ritmo acelerado. Con el fin de que
estos Lderes adquieran las habilidades exigidas, el Ejrcito se apoya en un
7-20

sistema de perfeccionamiento de Lderes que condensa y acelera el


desarrollo de conocimientos tcnicos profesionales, de madurez y de destrezas
tanto para formacin de equipos como conceptuales. La orientacin es un
instrumento de desarrollo que puede servir de base eficaz para muchos de
estos objetivos de aprendizaje.
b. En general, no es necesario que los Lderes tengan los mismos
antecedentes en educacin y ocupacin que las personas a quienes
asesoran o aconsejan. En comparacin, en general los orientadores se
especializan en la misma rea especfica de quienes reciben la orientacin.
c. La orientacin es la relacin voluntaria con fines de
perfeccionamiento que existe entre una persona de ms experiencia y una
persona de menos experiencia, y que se caracteriza por la confianza y el
respeto mutuos. Esta actividad se enfoca en la orientacin voluntaria que va
ms all de la cadena de mando. En general, la orientacin se caracteriza
por los siguientes aspectos:
(1)

(2)

(3)

(4)
(5)

La orientacin tiene lugar cuando el orientador brinda


asesoramiento y consejos, en el transcurso del tiempo, a un
Lder con menos experiencia, para ayudarlo en su
crecimiento personal y profesional.
El Lder en proceso de perfeccionamiento es quien
habitualmente inicia la relacin y busca el consejo del
orientador. El orientador toma la iniciativa de constatar el
bienestar y el desarrollo de esa persona.
La orientacin tiene efectos en el perfeccionamiento personal
(madurez, habilidades interpersonales y de comunicacin) y
tambin en el perfeccionamiento profesional (conocimientos
tcticos y tcnicos y sobre progreso profesional).
La orientacin ayuda a que el Ejrcito mantenga un conjunto
de Lderes altamente competentes.
La fortaleza de la relacin de orientacin se basa en la
confianza y el respeto mutuos. Quien recibe la orientacin
toma en cuenta con atencin la evaluacin, la
retroinformacin y la gua proporcionada, estas
consideraciones pasan a ser valiosas para el crecimiento
que tiene lugar.
7-21

d. Los individuos deben participar activamente en el proceso de su


perfeccionamiento. No deben esperar que un orientador los elija, deben tener la
responsabilidad de tomar la iniciativa en su propio proceso. Cada uno de los
Oficiales, Supervisores, Tcnicos y Sub Oficiales del Ejrcito debe identificar
sus propias fortalezas y debilidades as como aquellas reas que necesitan
mejorar. Cada persona debe luego determinar un plan de perfeccionamiento
para corregir estas deficiencias. Algunas estrategias que pueden utilizarse
son:
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)

Hacer preguntas y prestar atencin a los expertos.


Leer y estudiar.
Observar a quienes ocupan puestos de liderazgo.
Buscar oportunidades en materia de educacin.
Buscar y participar en oportunidades nuevas y variadas.

e. Los Subordinados pueden aumentar sus posibilidades de recibir


orientacin, buscando activamente retroinformacin sobre su desempeo y
adoptando una actitud de aprendizaje continuo. Estas medidas de
autocapacitacin ayudan a crear las circunstancias para acceder a
oportunidades de orientacin. La base para enraizar en la Cultura del Ejrcito
los conceptos de aprendizaje continuo, auto capacitacin y adaptabilidad,
estar constituida por soldados que busquen retroinformacin para enfocar
su perfeccionamiento y orientadores dedicados y bien informados.
SECCION III: GENERACIN DE EQUIPOS
7.24 GENERAR DESTREZAS Y PROCESOS DE EQUIPO
a. Es posible que el propsito de la misin y muchas otras
consideraciones puedan no ser visibles desde la perspectiva del Soldado en
el campo de batalla. Independientemente de asuntos de mayor importancia,
los Soldados actan para los dems miembros del grupo o la seccin, del
equipo o de la dotacin, para la persona que est a su derecha o a su
izquierda. Esto es una verdad fundamental, nacida del Espritu del Guerrero.
Los Subordinados cumplen con su responsabilidad porque no quieren
decepcionar a sus camaradas.
b. Generar equipos unidos lleva mucho trabajo, paciencia y destrezas
interpersonales por parte del Lder. Pero es una inversin que vale la pena
7-22

ya que los buenos equipos completan las misiones a tiempo con los
recursos disponibles y con un mnimo de esfuerzos desperdiciados. En
combate, los equipos unidos son los ms eficaces y tienen menos bajas.
7.25 CARACTERSTICAS DE LOS EQUIPOS
a. Entre otras, las caractersticas distintivas de los equipos unidos
son:
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
(6)

Confiar en el otro y poder predecir lo que cada uno tiene que


hacer.
Trabajar conjuntamente para cumplir con la misin.
Ejecutar las tareas de forma precisa y rpidamente.
Cumplir con el estndar y superarlo.
Funcionar mejor frente a grandes desafos.
Aprender de la experiencia y estar orgullosos de sus logros.

b. Los Lderes competentes perciben las caractersticas del


equipo y de cada uno de sus miembros. Los equipos evolucionan en
forma diferente y los lmites entre las etapas no estn claramente
definidos. Los resultados pueden ayudar a determinar qu esperar del
equipo y qu se necesita para mejorar sus capacidades.
7.26 ETAPAS EN LA FORMACIN DE UN EQUIPO
Los Lderes deben guiar a los miembros a travs de tres etapas
de desarrollo:
a. Formacin
b. Enriquecimiento
c. Sostenimiento.

7.27 ETAPA DE FORMACIN


a. Los equipos funcionan mejor cuando los miembros nuevos
rpidamente se sienten parte del mismo. Los dos pasos fundamentales de la
etapa de formacin, recepcin y orientacin, difieren enormemente en
7-23

tiempos de guerra y de paz. En combate, un buen proceso de patrocinio


puede literalmente significar la diferencia entre la vida y la muerte tanto para
los recin llegados como para todo el equipo.
b. La recepcin es la bienvenida del Lder a la Organizacin. La etapa de
orientacin comienza cuando el recin llegado conoce a los dems
miembros del equipo, se familiariza con la distribucin del lugar de trabajo,
aprenden los horarios y llega a conocer el ambiente en general. La disciplina
y las dificultades compartidas unen a las personas de manera poderosa.
7.28 ETAPA DE ENRIQUECIMIENTO
Los equipos nuevos y los nuevos miembros de equipos pasan
gradualmente de cuestionar todo a confiar en s mismos, en sus compaeros
y en sus Lderes. Los Lderes aprenden a confiar escuchando, haciendo un
seguimiento de lo que escuchan, estableciendo lneas claras de autoridad y
fijando estndares. Sin lugar a dudas, lo ms importante que hace un Lder
para consolidar el equipo es adiestrar. El adiestramiento recibe a un grupo
de individuos y los transforma en un equipo mientras los prepara para
cumplir con su misin. El adiestramiento tiene lugar particularmente durante
el enriquecimiento. Es en este punto en el cual el equipo se vuelve
competente en forma colectiva.
7.29 ETAPA DE SOSTENIMIENTO
Durante esta etapa, los miembros se identifican con su equipo, forman
parte de l, se enorgullecen de l y quieren que ste tenga xito. En esta
etapa, los miembros del equipo harn lo que deben sin necesidad de que se
les ordene. Cada nueva misin ofrece al Lder la posibilidad de fortalecer los
vnculos y retar al equipo a alcanzar mayores logros. El Lder ayuda a
perfeccionar a sus Subordinados porque sabe que ellos sern los Lderes del
maana. El equipo debe adiestrarse continuamente que le permita ser competente
en las tareas colectivas e individuales que debe llevar a cabo para cumplir
con sus misiones.
ETAPA DE
FORMACIN
Formacin de

ACCIONES DE LOS
SUBORDINADOS

ACCIONES DEL LDER Y DE


LA ORGANIZACIN

Aprender sobre el objetivo Idear una recepcin y una


del equipo, sus tareas y
orientacin eficaces.
sus estndares.
Crear experiencias didcticas.

7-24

equipo en
general

Aprender sobre los lderes Comunicar las expectativas.


y los otros miembros
Preocuparse por los Subordinados
Alcanzar un sentido de
y escucharlos.
pertenencia y aceptacin Recompensar los aportes positivos.
Dar el ejemplo.
Ajustarse a la
Hablar con cada Soldado.
incertidumbre en todo el
Dar confianza con una presencia
Formacin del
espectro de conflictos.
serena.
equipo para
Enfrentar el temor a ser
Comunicar consejos de seguridad
despliegues
herido y morir.
vitales.
Adaptarse a la separacin Proporcionar una situacin estable.
del hogar y la familia.
Establecer
un
sistema
de
compaerismo.
Ayudar a los Soldados a manejar
los problemas inmediatos.
ETAPA DE ENRIQUECIMIENTO
Confiar en los Lderes y Confiar y alentar la confianza.
dems miembros.
Fortalecer las normas grupales
Formacin del Colaborar
con
los
deseadas.
equipo en
miembros del equipo.
Establecer
lneas
claras
de
general
autoridad.
Compartir informacin.
Aceptar la forma en que Establecer metas individuales y de
la unidad.
se funciona.
a
los Identificar Lderes y ayudarlos a
Adaptarse
pensamientos sobre cmo
crecer.
se debera funcionar.
Entrenarse como unidad para la
misin.
Generar orgullo a travs de los
logros.
Demostrar competencia.
Demostrar competencia.
Convertirse
en
un Prepararse como Unidad para la
Formacin del
miembro del equipo.
misin.
equipo para
sobre
la Conocer a los Soldados.
Aprender
despliegues
amenaza.
Brindar un ambiente estable en la
Aprender sobre el rea de
unidad.
operaciones.
Enfatizar la seguridad para mejorar
Evitar errores con riesgo
el estado de preparacin.
de vida.
ETAPA DE SOSTENIMIENTO

7-25

Formacin del
equipo en
general

Formacin del
equipo para
despliegues

Confiar en los dems.


Compartir ideas y
sentimientos
Ayudar a otros miembros
del equipo
Mantener la confianza
Compartir misiones y
valores
Adaptarse
a
las
operaciones continuas.
Enfrentar las bajas.
Ajustarse a las acciones
del enemigo.
Sobreponerse
al
aburrimiento.
Evitar rumores.
Controlar el miedo, la
rabia, la desesperacin y
el pnico.

Demostrar confianza
Concentrarse en el trabajo de
equipo, la capacitacin y el
sostenimiento.
Dar respuesta a los problemas de
los subordinados
Idear un adiestramiento ms
exigente
Generar orgullo y espritu de
equipo
Observar y hacer cumplir la
disciplina del sueo.
Mantener la conciencia sobre la
seguridad.
Informar a los Soldados.
Conocer
y
manejar
las
percepciones de los Soldados.
Mantener ocupados a los soldados
en forma productiva.
Usar reuniones de coordinacin y
pos evaluaciones.
Actuar con decisin frente al
pnico.

Figura 5 Etapas en la Formacin de un Equipo

7-26

CAPTULO 8
LOGROS Y RESULTADOS
8.1

CONCEPTOS BSICOS

a. El Liderazgo construye organizaciones efectivas. La efectividad


est ms directamente relacionada con la capacidad del Lder para obtener
resultados. Segn la definicin de Liderazgo, el logro est centrado en
completar la misin. El cumplimiento de una misin es un objetivo que debe
coexistir con una perspectiva amplia en favor de mantener y construir la
capacidad de la organizacin para el futuro.
b. El logro comienza, en el corto plazo, mediante el establecimiento
de objetivos. En el largo plazo, el logro en base a una visin clara requiere
obtener resultados en la prosecucin de esos objetivos. Obtener resultados
se focaliza en estructurar lo que necesita ser realizado de manera de
obtener resultados coherentes. Esta capacidad est centrada en la
organizacin de cmo lograr esos resultados.
c. Obtener resultados incluye todas las acciones necesarias para
realizar el trabajo en tiempo y forma.
(1) La provisin de direccin, gua y prioridades claras involucra
equipos que sirvan de gua en aquello que necesita hacerse y
de qu manera.
(2) El desarrollo y ejecucin de planes para el logro de la misin y
la tarea incluye poder anticipar cmo llevar a cabo lo que debe
realizarse, administrar los recursos usados para realizarlo y
llevar a cabo las acciones necesarias.
(3) Cumplir las misiones consistente y ticamente involucra utilizar
el monitoreo para identificar los puntos fuertes y corregir las
debilidades en el desempeo de la organizacin, del grupo y
del individuo.
8.2

PROPORCIONAR DIRECCIN, GUA Y PRIORIDADES

a. Cuanto ms grandes sean las organizaciones en las que operan


los Lderes, su propsito, direccin, gua y prioridades tpicamente se
vuelven ms orientadas al futuro y ms amplias en su aplicacin. Los
8-1

Lderes Directos y los Comandantes de Pequeas Unidades habitualmente


operan con menos tiempo para una planificacin formal que los Lderes a
niveles Orgnicos y Estratgicos. Aunque los Lderes usan diferentes
tcnicas de gua dependiendo del tiempo y el personal con el que cuentan,
los aspectos bsicos son los mismos. El Lder provee gua para que los
Subordinados y los dems entiendan los objetivos y las prioridades.
b. La mayor parte de los trabajos estn definidos por procedimientos
operativos estndar y tareas asignadas a los grupos. A medida que se
desarrollan nuevas tareas y las prioridades cambian, las asignaciones de
tareas sern diferentes. En puestos de mayor jerarqua, los Comandantes y
Directores cuentan con otros para ayudarlos a desempear las funciones de
asignacin y establecimiento de prioridades. Las organizaciones de mayor
jerarqua tambin cuentan con procedimientos estimativos y el proceso
militar de toma de decisiones para definir y sincronizar las actividades de
planeamiento.
c. Los Lderes deben proveer gua tanto desde una perspectiva de
corto como de largo plazo. Un objetivo de corto alcance est basado en las
acciones crticas que deben ser realizadas de manera inmediata.
En
contraste, al delegar lo ms posible, los Lderes preparan a otros para
manejar futuras situaciones de manera competente a la vez que ellos quedan
disponibles para una coordinacin a nivel ms alto.
d. Cuando las tareas son difciles, los Lderes con capacidad de
adaptacin identifican y tienen en cuenta las capacidades del equipo.
Algunas tareas sern de rutina y requerirn poca clarificacin por parte del
Lder, mientras otras presentarn nuevos desafos para el conocimiento y
experiencia que tenga el equipo.
e. Los Lderes deben brindar retroinformacin frecuentemente, como
una parte intrnseca, natural del trabajo. Si bien es importante contar con
perodos establecidos para el asesoramiento sobre el desarrollo del
desempeo, tambin es importante brindar retroinformacin de manera
regular. Hacer que la retroinformacin sea una parte integrante del normal
desempeo del trabajo es una tcnica que utilizan los Lderes para guiar
acerca de cmo se cumplen las obligaciones.
f. Con frecuencia lo ms difcil del trabajo de un Lder es identificar y
clarificar conflictos en los roles y las responsabilidades de los subordinados.
Las buenas tcnicas de comunicacin, junto con la informacin de retorno
8-2

obtenida son tiles para identificar conflictos.


Las diferencias de roles
pueden surgir durante la ejecucin y deben ser resueltas por los Lderes
cuando se presentan.
g. La buena gua depende de que se entienda cmo van progresando
las tareas, de manera que el Lder sepa cmo y cundo brindar aclaraciones.
La mayora de los trabajadores sienten el deseo de demostrar que son
competentes en su trabajo, por lo cual los Lderes han de cuidar que este
deseo no se vea disminuido.
8.3

DESARROLLAR Y EJECUTAR PLANES

En los adiestramientos y operaciones en tiempos de paz o durante el


combate, la principal responsabilidad del Lder es ayudar a que la
organizacin funcione eficazmente. La Unidad debe cumplir la misin ms
all de cualquier situacin crtica. Todo esto comienza por un plan bien
pensado y una preparacin cuidadosa.
8.4

PLANIFICAR.

Los Lderes utilizan la planificacin para asegurarse de que


determinado abordaje para lograr objetivos sea prctico. La planificacin
reduce la confusin, eleva la confianza de los Subordinados en s mismos y
en su organizacin y permite la flexibilidad para ajustarse a situaciones
cambiantes. La buena planificacin estimula la comprensin compartida y
asegura que una misin se logre con un mnimo de malgasto de esfuerzo y
un menor nmero de bajas en combate.
8.5

CONSIDERAR LAS CONSECUENCIAS INTENCIONALES Y NO


INTENCIONALES

a. Los planes y las acciones que se llevan a cabo probablemente


tendrn consecuencias, tanto intencionales como no intencionales. Las
consecuencias intencionales son los resultados anticipados por decisiones y
acciones del Lder. Las consecuencias no intencionales surgen de
acontecimientos no planificados que afectan la organizacin o el
cumplimiento de la misin. Las consecuencias intencionales y no
intencionales se pueden abordar de la mejor manera durante la prctica de
juegos de guerra y ensayos que son crticos durante la planificacin. El
propsito de los juegos de guerra y los ensayos es reducir las consecuencias
no intencionales al mnimo posible.
b. Los Lderes que piensan detenidamente en las consecuencias de
8-3

posibles acciones y entienden el propsito del Comandante, las prioridades


de la misin y las reglas de enfrentamiento, habitualmente estn preparados
para tomar las decisiones correctas. Las consecuencias intencionales son
obvias, ejemplo de una barricada: controlar el acceso de personas y eliminar
el ingreso de explosivos, armas y contrabando.
8.6

PLANIFICACIN INVERSA

a. La planificacin inversa es una tcnica especfica utilizada para


asegurar que un concepto conduzca al estado final deseado, este proceso
mental va desde el objetivo proyectado hasta la situacin presente,
estableciendo los pasos bsicos a lo largo del camino, determinando el
quin, qu, cundo, dnde y por qu lograr el objetivo.
b. Al planificar, los Lderes consideran la cantidad de tiempo necesaria
para coordinar y dirigir cada paso. Por ejemplo: Un Oficial jefe de Compaa
de tanques cuya Sub Unidad tiene que realizar un ejercicio de campo en el
polgono de tiro, tiene que prever el reabastecimiento de combustible en el
polgono. Nadie ha dicho explcitamente que se reabastecimiento en el
polgono, pero el Jefe de Compaa sabe que necesariamente suceder
dado el alto consumo de combustible de los tanques; consecuentemente,
debe pensar detenidamente los pasos desde el ltimo hasta el primero:
(1) Cundo deber hacerse el reabastecimiento.
(2) Cunto tiempo llevar hacer el reabastecimiento
(3) Cunto tiempo llevar poner en marcha la unidad de
reabastecimiento, y
(4) Cundo debern los vehculos de reabastecimiento reportarse
en el polgono.
c. Luego de determinar lo que deber suceder en el camino a la meta,
los Lderes ubicarn las tareas en una secuencia lgica, establecern
prioridades claras y determinarn una lnea de tiempo real. Examinan todos
los pasos requeridos en el orden en que ocurrirn y si el tiempo lo permite
solicitan a los Subordinados que hagan sus aportes. Los Subordinados
experimentados a menudo pueden brindar una valiosa verificacin de
realidad al plan. El aporte de los Subordinados tambin demuestra su
coautora del plan. La contribucin positiva crea confianza, a la vez que
estimula su confianza en ellos mismos y su voluntad de tener xito.
8.7

PREPARAR
8-4

a. La preparacin complementa la planificacin. En todos los


casos, la preparacin incluye la coordinacin detallada con otras
organizaciones involucradas o afectadas por el operativo o proyecto. En el
caso de un requerimiento no tctico, la preparacin puede incluir
asegurarse que las instalaciones necesarias (por ejemplo, hospitales,
laboratorios, talleres de mantenimiento) y otros recursos (por ejemplo,
bomberos, polica y otros servicios de urgencia) estn disponibles para
apoyar la misin.
b. Un ejercicio de prctica es un elemento crtico de la preparacin.
Permite a todos los involucrados en una misin hacerse una idea de las
responsabilidades y de qu es lo que debera suceder. Ayuda al equipo a
sincronizar los operativos en el tiempo y lugares que son crticos para el
cumplimiento de una misin exitosa. Los ejercicios de prctica de
acciones de combate claves permiten a los Subordinados ver cmo se
supone que las cosas funcionen y crea confianza en el plan. Incluso un
simple repaso ayuda a los Lderes a visualizar quin se supone que est
en un lugar especfico para desempear una accin coordinada en un
momento determinado. Los Lderes pueden ver cmo pueden llegar a
desarrollarse las cosas, qu es lo que puede fallar y cmo se podra
cambiar el plan para ajustarlo teniendo en cuenta las consecuencias
intencionales o no intencionales.
8.8

EJECUTAR

a. La ejecucin exitosa de un plan se basa en todo el trabajo


realizado con anterioridad. Ejecutar para el xito requiere de la
comprensin situacional, la supervisin del cumplimiento de las tareas, la
evaluacin del desarrollo y la implementacin de las ejecuciones que se
requieran o de los ajustes que se decidan.
b. Ejecutar en combate significa poner un plan en accin mediante
la aplicacin del poder de combate para cumplir la misin y el uso de la
comprensin situacional para evaluar el desarrollo y tomar decisiones de
ejecucin o de ajuste. En el combate, los Lderes luchan por integrar y
sincronizar eficazmente todos los elementos del equipo conjunto y de
armas combinadas as como los elementos no militares. La meta es
asignar tareas u objetivos especficos a la organizacin ms capaz y darle
el poder a sus Lderes para ejecutar y ejercer la iniciativa dentro de un
propsito dado.
c. Planificar la ejecucin involucra tener conciencia de si las tareas
8-5

crticas se van cumpliendo en el camino hacia la finalizacin de la misin.


Los buenos Lderes saben cules son las partes ms importantes de la
misin a inspeccionar. Saber por experiencia en los hechos qu es lo que
hace a una misin difcil o no exitosa ayuda al hacer el seguimiento del
desarrollo de la misin. Guiar el desarrollo hacia el cumplimiento de la
misin incluye la programacin de las actividades, el seguimiento de las
tareas y sus ceses, alertar a otros acerca de cundo ser necesario su
apoyo y hacer los ajustes que se requieran.
8.9

ADAPTARSE A LOS CAMBIOS

a. Los Lderes competentes y realistas tambin tienen en cuenta


que la friccin y la incertidumbre pueden y siempre van a afectar los
planes; en general, ningn plan sobrevive el contacto inicial con el
enemigo. El Lder debe por lo tanto estar preparado para reemplazar
partes del plan original con nuevas ideas e iniciativas. Los Lderes deben
poseer la confianza y la resistencia para lidiar con situaciones
inesperadas mientras continan concentrados en el cumplimiento del
propsito de la misin. Los Lderes conservan la libertad de accin
manteniendo a su personal concentrado en la misin, motivado y capaz
de reaccionar con agilidad a los cambios.
b. Los ajustes se hacen necesarios cuando se enfrentan
obstculos que no fueron anticipados. Los Lderes deben asegurarse que
las tareas que se agreguen adicionalmente estn dentro de las
capacidades de la Unidad u Organizacin. Si no lo estn, el Lder debe
buscar apoyo en sus Superiores, dejndoles claro el impacto que la
carga de trabajo adicional ejerce sobre la Unidad. Los Lderes
experimentados anticipan los ciclos de las cargas de trabajo y hacen la
programacin teniendo esto en cuenta.
c. Los Lderes continuamente examinan con atencin lo que est
sucediendo en el ambiente de trabajo y en la misin. Con esta conciencia
de la situacin, los Lderes reconocern cundo la situacin ha cambiado o
cundo el plan no est logrando los efectos deseados. Si la situacin cambia
de manera significativa, los Lderes considerarn opciones de
procedimiento, incluso la revisin de cualquier contingencia que haya sido
elaborada para lidiar con las nuevas circunstancias. Los Lderes hacen
ajustes puntuales en el curso de accin de manera de continuar avanzando
hacia los objetivos designados.
8.10 ADMINISTRAR LOS RECURSOS
8-6

a. Una responsabilidad principal de los Lderes -sean Oficiales,


Supervisores, Tcnicos y Sub Oficiales - es cumplir la misin asignada, lo
cual incluye hacer el mejor uso de los recursos disponibles. Algunos Lderes
del Ejrcito se especializan en administrar slo determinadas categoras de
recursos tales como municiones, alimentos, personal y finanzas, pero todos
los Lderes tienen inters en supervisar que se brinden todas las categoras
de recursos para su utilizacin acertada por parte de sus equipos.
b. Administrar recursos consiste en mltiples pasos que requieren
diferentes abordajes e incluso diferentes habilidades. En muchos casos, los
Lderes del Ejrcito necesitan adquirir los recursos necesarios para ellos
mismos o para otros. Los recursos pueden ser dinero, pertrechos, personal y
tiempo. El proceso de adquisicin puede ser un proceso relativamente
sencillo de presentar un pedido a travs de los canales apropiados. Otras
veces un Lder puede necesitar ser ms creativo e ingenioso; en esos casos,
el uso eficaz de las tcticas de influencia puede contribuir decisivamente a
adquirir con xito los recursos necesarios.
c. Luego de que se hayan adquirido los recursos, los Lderes son
responsables de asignarlos de una manera imparcial, que reconozca las
diferentes necesidades y prioridades. Un Lder puede tener mltiples
pedidos de recursos que pueden ser limitados y necesitar tomar decisiones
acerca de la mejor distribucin de los mismos. Hacer eso de una manera
que reconozca y resuelva potenciales dilemas ticos requiere de firmes
conocimientos de los Valores Militares. En definitiva, un Lder debe decidir
cmo asignar mejor los recursos de manera tal que cumpla a la vez con la
misin del Ejrcito. Es necesario que los Lderes traten abierta y
honestamente sus decisiones sobre las asignaciones y estn preparados
para manejar las reacciones de aquellos que pueden llegar a sentir que sus
pedidos no fueron manejados de una manera justa o eficaz.
d. Todo Lder debe evaluar si los limitados recursos fueron utilizados
de una manera acertada y eficaz, ya que estos permitirn el cumplimiento de
la misin del Ejrcito y de la Organizacin; de no ser as, todo Lder, en los
casos en los cuales los recursos no fueron utilizados prudentemente, debe
hacer el seguimiento de esta observacin con el asesoramiento apropiado
que permita adoptar las medidas correctivas para aquellos que tuvieron
responsabilidad de la administracin y gestin de los recursos en cuestin.
8.11 CUMPLIR LAS MISIONES
8-7

Un elemento crtico de obtener resultados es adoptar medidas que


respalden la capacidad de logros continuos. Lograr resultados continuos
depende de llevar a cabo las acciones correctas establecidas por las otras
capacidades: tener una visin clara, cuidar de la gente, dar el ejemplo,
construir la organizacin, alentar el crecimiento del Lder, etc. El desempeo
continuo se puede lograr utilizando tcnicas para:
a. Evaluar el desempeo colectivo
b. Reforzar el buen desempeo
c. Implementar sistemas para mejorar el desempeo
8.12 EVALUAR EL DESEMPEO EL DESEMPEO
a. La habilidad de evaluar una situacin con exactitud y de manera
confiable contrastndola con los resultados deseados, los valores
establecidos y los estndares ticos es una herramienta crtica
para que los Lderes puedan obtener resultados constantes y
xito en la misin.
b. La evaluacin se lleva a cabo permanentemente durante la
planificacin, la preparacin y la ejecucin, no se trata meramente
de una evaluacin a posterior.
c.

8.12.1

La evaluacin certera requiere del instinto y la intuicin basados


en la experiencia y el aprendizaje. Tambin exige tener
sensibilidad para la confiabilidad y la validez de la informacin y
sus fuentes. La evaluacin peridica es necesaria para identificar
las debilidades de la organizacin y evitar contratiempos.
Identificar causas con exactitud es esencial para la administracin
del adiestramiento, el desarrollo del Liderazgo de los
Subordinados y el inicio de mejoras de calidad.
Tcnicas de evaluacin:

a. Existen varias maneras diferentes de recoger informacin con


fines evaluativos. stas incluyen hacer preguntas a los miembros del equipo
para saber si la informacin les est llegando, reunirse con otros para
preguntar si las tareas y los objetivos son apropiados y chequear la
sincronizacin del plan. Evaluar tambin puede involucrar la investigacin y
el anlisis de bases de datos electrnicas. Sin importar con cul tcnica se
8-8

maneje el Lder, es importante que la informacin se verifique como exacta.


b. Aunque el personal y los Subordinados administran y procesan
la informacin para los Lderes Orgnicos y Estratgicos, esto no los libra de
la responsabilidad de analizar la informacin como parte del proceso de
toma de decisiones. A menudo, los Lderes obtienen informacin de varias
fuentes, para poder comparar la informacin y crear una visin
multidimensional. Los Lderes envan Oficiales de enlace con la finalidad de
mantener informado al Comandante de la situacin actual y real.
8.12.2 Disear un sistema de evaluacin eficaz
a. El primer paso en el diseo de un sistema de evaluacin eficaz es
determinar el propsito de la evaluacin. Mientras que los propsitos pueden
variar, la mayora cae dentro de una de las siguientes categoras:
(1) Evaluar el progreso hacia los objetivos orgnicos, tales como
el uso de un ejercicio de preparacin para despliegue de
emergencia que permita verificar la preparacin de la
Unidad.
(2) Evaluar la eficiencia de un sistema, verificando la relacin
que existe entre los recursos utilizados y los resultados
obtenidos, as como comparar la cantidad de tiempo usada
en la preparacin de la organizacin.
(3) Evaluar la eficiencia de un sistema, verificando la calidad de
los resultados que produce, por ejemplo analizar la variacin
en las puntuaciones de puntera de un sistema de armas.
(4) Comparar la eficiencia o eficacia relativa contra los
estndares.
(5) Comparar el comportamiento de los integrantes de un grupo
con los estndares prescritos, tales como la prueba de
aptitud fsica del Ejrcito o puntuaciones de puntera.
b. Mientras que los sistemas y los tcnicos evaluadores pueden ser
de gran ayuda, el Lder contina siendo central para el control instantneo de
personas, desempeo, equipamiento y recursos. Los Lderes adoptan las
mejores prcticas, utilizando indicadores de desempeo para chequear
eventos y se aseguran de que la organizacin cumpla con los estndares
mientras progresa hacia los objetivos que el Lder ha establecido. Al evaluar,
8-9

los Lderes encuentran oportunidades para dar orientacin espontnea.


Demuestran cmo la experiencia hace que la supervisin, la inspeccin y la
correccin se vuelvan una rutina dentro de los deberes diarios.
8.13 REFORZAR EL BUEN DESEMPEO
a. Para continuar cumpliendo las misiones, los Lderes necesitan
mantener la motivacin dentro del equipo. Una de las mejores maneras de
llevar esto a cabo es reconocer y premiar el buen desempeo. Los Lderes
que reconozcan los logros individuales y del equipo sern capaces de crear
motivacin y acciones positivas para el futuro. El reconocimiento individual y
de los equipos frente a los Superiores y a otras personas otorga a aquellos
que contribuyeron un mayor sentido de su propio valor. Los Soldados que
sienten que sus aportes son valorados se ven estimulados a mantener y
mejorar su desempeo.
b. Los Lderes no deben pasar por alto otorgar el mrito
correspondiente a sus Subordinados. Compartir el mrito tiene enormes
beneficios en trminos de construir la confianza y la motivacin para
acciones futuras. Un Lder que comprende cmo se sienten los integrantes
del equipo acerca de los logros del equipo dispondr de una mejor base para
motivar a cada individuo segn sus intereses.
8.14 MEJORAR EL DESEMPEO ORGNICO
a. Las Unidades con un alto nivel de desempeo son organizaciones
que aprenden y que aprovechan las oportunidades para mejorar el
desempeo. Los Lderes necesitan fomentar una actitud de
perfeccionamiento del desempeo que cumpla con las normas pero que vaya
ms all de cumplir con los patrones en la bsqueda de mayores eficiencias
y eficacias. Mltiples acciones son caractersticas de la mejora del
desempeo:
(1)
(2)
(3)
(4)

Hacer preguntas incisivas acerca de cmo pueden


desempearse mejor las tareas.
Anticipar la necesidad de cambio y accin.
Analizar las actividades para determinar cmo se logran o se
ven afectados los estados finales deseados.
Identificar maneras para mejorar los procedimientos de la
unidad u organizacin.
8-10

(5)
(6)

Considerar cmo las tecnologas de la informacin y la


comunicacin pueden mejorar la efectividad.
Ejercer la crtica constructiva y el pensamiento creativo y
fomentarlo en otros.

b. Todo Lder debe tener especial cuidado con sus expresiones, ya


que algunas de estas podran afectar las ideas e iniciativas de sus
Subordinados, en perjuicio de los cambios y mejoras de la organizacin. Los
Lderes necesitan fomentar un clima de reflexin acerca de la organizacin y
fomentar ideas para mejorarla.
8.15

CAPACIDADES APLICADAS PARA EL XITO

a. Los Lderes competentes se aseguran de que todos los miembros


de la organizacin sepan los roles importantes que juegan cada da. Tienen
en cuenta el hecho de que para lograr la misin del Ejrcito con consistencia
y tica, se requiere de una coleccin de innumerables equipos
desempeando un sinnmero de pequeas tareas de una manera
satisfactoria todos los das.
b. Todo Lder debe ser competente y tambin realista. Entienden que
la excelencia en el Liderazgo no significa perfeccin. Por el contrario, todo
Lder competente permiten que los Subordinados aprendan de sus xitos
como tambin de sus errores. Todo Lder competente tolera los errores
cometidos honestamente, que no son resultado de la negligencia, porque
lograr la excelencia Implica intentar, aprender, intentar nuevamente y ser
mejores cada vez; sin embargo los mejores esfuerzos y buenas intenciones
no le quitan al individuo la responsabilidad por sus propios actos.

8-11

CAPTULO

INFLUENCIAS EN EL LIDERAZGO
El logro del xito y la excelencia en el liderazgo
9.1

DESAFOS DEL AMBIENTE OPERATIVO

a. Cada da trae nuevos desafos para un Lder. Algunos de estos


desafos son predecibles en base a experiencias. Algunos son impredecibles
y emergen por una situacin o lugar en el tiempo en el que los soldados se
encuentran. Los Lderes deben estar preparados para enfrentar los efectos
del estrs, el temor en el combate, las influencias externas como los medios
de comunicacin, el clima geopoltico y el impacto de los cambios
tecnolgicos.
b. Algunos de estos factores se mitigan a travs de la
concientizacin, el adiestramiento apropiado y la discusin abierta y franca.
El Ejrcito debe considerar estas influencias externas y planificar de acuerdo
con ellas. Un Lder eficaz reconoce las herramientas necesarias para
adaptarse en situaciones cambiantes.
9.2

CMO ADAPTARSE
DESARROLLAN

LAS

AMENAZAS

QUE

SE

La agilidad y la adaptabilidad a todos los niveles de Liderazgo de las


organizaciones del Ejrcito se vuelven cada vez ms importantes para
resolver situaciones que no se pueden prever totalmente. En el nuevo
ambiente operacional, la importancia de que los Lderes Directos tomen las
decisiones correctas en situaciones de estrs ha adquirido nueva
preponderancia. Las decisiones y las acciones de Lderes que llevan a cabo
las misiones pueden fcilmente tener implicaciones fundamentales a nivel
estratgico y poltico.
9.3

LA INFLUENCIA DE LOS MEDIOS DE COMUNICACIN

a. Otra influencia en el Liderazgo son los medios de


comunicacin. Los medios pueden ser tanto una ventaja como un obstculo
para el Lder. Los medios pueden brindar informacin en tiempo real, a
veces sin filtrar ni analizar, que el enemigo podra explotar como una va
para cambiar el clima poltico regional.
b. Los Lderes deben garantizar estar capacitados para bregar con
9-1

los medios de prensa y entender los efectos a largo plazo de historias e


imgenes especficas. La moral de quienes estn al Servicio de la nacin
en diferentes lugares puede verse afectada si el panorama general
presentado por los medios es demasiado negativo o transmiten que las
acciones militares son en vano. Los Lderes pueden contrarrestar lo
negativo mediante el uso de las oportunidades de contacto con los medios
para explicar que la misin del Ejrcito sirve a los intereses nacionales y
cmo se dedican los Soldados al cumplimiento de la misma.
9.4

ENTORNO COMN DE COMPONENTES MLTIPLES

a. Los Soldados al ingresar al Ejrcito se encuentran en sus


diferentes Unidades con personas de diferentes lugares del pas. La
comprensin de la singularidad de las culturas y subculturas es esencial
para el xito en un mundo voltil y en constante cambio que le permita
hacer frente a los desafos y escenarios cambiantes.
b. Los Lderes deben ser conscientes de que la poltica
Institucional y reglamentos son aplicables para todos sin excepciones, con
ciertas particularidades especficas como es para el ascenso, sueldo,
beneficios y otros. Saber las diferencias es esencial para emplear a todos
los componentes de una manera eficaz.
c. Dentro del Ejrcito, los Lderes deben reconocer la existencia de
subculturas, cuyos miembros entrecruzan componentes y servicios en
asignaciones especficas a lo largo de sus carreras. Como consecuencia,
los Lderes necesitan entender cmo trabajan y se adiestran los
miembros de estas dependencias o Unidades Especializadas. A menudo,
abordan las misiones desde una perspectiva diferente y a veces utilizan
mtodos poco convencionales para llevarlas a cabo. Las Fuerzas
Especiales por ejemplo habitualmente operan en equipos pequeos e
independientes. Por razones operativas, no se les exige que revelen
informacin de rutina acerca de sus Unidades como a las Fuerzas
Convencionales.
d. Estas subculturas funcionales son de gran utilidad como medio
para intercambiar conocimientos y brindar soluciones corporativas cuando
el Ejrcito necesita respuestas de los expertos en cada materia.
9.5

LA SITUACIN GEOPOLTICA
9-2

a. Pese a que el mundo est cada vez ms conectado por la


tecnologa y el crecimiento econmico, permanece muy diverso y dividido
por religiones, culturas, condiciones de vida, educacin y salud. Dentro de
la esfera de influencia poltica, mantener nuestra presencia en otros
pases a travs de una cuidadosa mezcla de acuerdos diplomticos y
militares contina siendo un desafo importante. Todo Lder del Ejrcito
debe considerar de una manera cuidadosa y coherente el impacto que
existe sobre los tesoros culturales y religiosos que le permita desarrollar
su actividad profesional en el cumplimento de tareas exitosas.
b. De los Lderes del maana se esperar nuestra presencia en
muchos ambientes diferentes alrededor del mundo. Si bien la lengua
materna es el espaol, los continuos despliegues particularmente como
integrantes en operaciones de paz requerirn una comprensin de otros
idiomas y culturas. Los Lderes tienen que ser plurilinges y estudiar las
culturas y las historias de otras regiones de inters. Una va para adquirir
informacin y conocimientos de la situacin geopoltica es la tecnologa.
9.6

CMO CAMBIAR CON LA TECNOLOGA

a. Mientras que las tensiones del combate han sido constantes


durante siglos, otro aspecto de la dimensin humana ha adquirido una
creciente importancia: El efecto de los rpidos avances tecnolgicos en
organizaciones y personas. Aunque los Lderes Militares siempre han tenido
que lidiar con los cambios tecnolgicos, estos cambios son diferentes a los
anteriores. Est comprometiendo al Ejrcito y sus Lderes a mantenerse
permanentemente actualizado.
b. Los Lderes del Ejrcito de hoy en da deben mantenerse al
corriente de los avances tecnolgicos y aprender acerca de sus aplicaciones,
ventajas y necesidades. Junto con los especialistas y tcnicos, los Lderes
pueden poner la tecnologa al servicio del Guerrero. La tecnologa especfica
y apropiadamente integrada, aumentar la efectividad operativa, la
supervivencia en el campo de batalla y el potencial de destruccin. Los
desafos tecnolgicos que enfrenta el Lder del Ejrcito son:
(1) Conocer los puntos fuertes y los vulnerables de diferentes
tecnologas que apoyan al equipo y a su misin.
(2) Pensar detenidamente cmo operar la organizacin con otras
organizaciones que son ms o menos tecnolgicamente
9-3

complejas, tales como operar con fuerzas conjuntas


(3) Considerar el efecto de la tecnologa en el tiempo disponible
para analizar problemas, tomar una decisin y actuar. Los
eventos ocurren ms rpido hoy en da y el estrs para los
Lderes del Ejrcito es por consiguiente mayor.
(4) Aprovechar la tecnologa para ejercer influencia en los
equipos virtuales dada la creciente disponibilidad y necesidad
de usar operaciones de apoyo electrnico a distancia.
c. Un equipo virtual est referido a cualquier equipo cuyas
interacciones estn mediadas por el tiempo, la distancia o la tecnologa. Los
Lderes del Ejrcito con mando y control sobre un equipo virtual deben
solicitar el aporte de informacin detallado de los Soldados o Comandantes
subordinados que estn ms cerca de la accin y puedan brindar la
informacin ms exacta sobre la situacin.
d. Tener demasiada informacin es tan malo como carecer de
informacin suficiente. Los Lderes deben tener la posibilidad de examinar
cuidadosamente la informacin que se les brinda, analizarla y sintetizarla y
elevar solamente los datos importantes a la cadena de mando.
e. Los Lderes y el personal del Ejrcito siempre han tenido que
identificar la informacin crtica para la misin, priorizar los informes
entrantes y procesarlos con rapidez. El volumen de informacin que
brinda la tecnologa actual hace que esta habilidad sea an ms crtica.
La respuesta se halla en la gil y adaptable mente humana.
f. A veces un enfoque no tecnolgico puede desviar la ayuda
tecnolgica por canales que el Lder y el personal sean capaces de
manejar. Por ejemplo, entender bien la intencin del Comandante y los
requisitos de informacin crtica bien analizada del Comandante ayudar
a los Lderes a liberarse del exceso de informacin no esencial. El
concepto del Ejrcito del mando de la misin es an ms importante en un
entorno de sobrecarga de informacin. El mando de la misin delega la
mayora de las decisiones a los Subordinados de manera que los
Superiores queden liberados para las decisiones crticas que solo ellos
pueden adoptar. Los Lderes del Ejrcito deberan continuar resistindose
al atractivo de la toma de decisiones centralizada, pese a que tengan ms
informacin disponible que antes.
9.7 CMO SINCRONIZAR LOS SISTEMAS
9-4

a. Los Lderes del Ejrcito actuales tienen que entender los


sistemas y necesitan ms conocimiento tcnico y tctico que nunca, el
adaptarse son conscientes de las virtudes y los defectos de la tecnologa
avanzada, y se aseguran de que los subordinados tambin lo hagan.
b. Los Lderes deben considerar los sistemas en sus
organizaciones: cmo actan juntos, cmo el accionar de uno afecta a los
dems y cmo obtener el mejor rendimiento de todos. Deben pensar ms
all de sus propias organizaciones y considerar cmo las acciones de su
organizacin pueden influir en otras organizaciones y en el equipo en su
conjunto.
c. La tecnologa tambin est cambiando la dispersin en el campo
de batalla y la velocidad de las operaciones. Las comunicaciones globales
instantneas estn acelerando el ritmo de las acciones militares. El GPS y
la capacidad de visin nocturna significan que el Ejrcito puede combatir
de noche y en perodos de visibilidad limitada: Condiciones que solan
hacer lentos los movimientos. Adems, lo complejo de las operaciones
hacen que sea ms difcil para los comandantes determinar los puntos
crticos en el campo de batalla.
d. La tecnologa moderna tambin ha aumentado la cantidad y la
complejidad de las habilidades que el Ejrcito requiere. Los Lderes del
Ejrcito deben administrar cuidadosamente las especialidades
ocupacionales y asegurar que los puestos crticos sean ocupados por
personas adecuadamente adiestradas que mantengan el profesionalismo
en estas habilidades de la alta tecnologa perecederas. Todo Lder del
Ejrcito debe equilibrar el Liderazgo, la administracin de personal y la
administracin del adiestramiento para asegurarse de que a sus
organizaciones se les asignen las personas con el adecuado
adiestramiento especializado y que la organizacin en su totalidad
permanezca continuamente adiestrada, preparada y lista.
9.8

EL ESTRS EN EL COMBATE

a. El combate es repentino, intenso y amenaza la vida. La labor del


Soldado es defender su vida y la misin en combate. Desgraciadamente,
las operaciones de combate pueden suponer la muerte accidental de
hombres, mujeres y nios inocentes. Los Soldados no estn seguros de
cmo se desempearn en combate hasta que llega el momento. Las
9-5

tensiones experimentadas en combate e incluso el estrs de la


preparacin, la espera y el apoyo del combate pueden ser considerables.
b. Todo Lder debe comprender esta dimensin humana y anticiparse a
las reacciones de los Soldados al estrs. Requiere disciplina mental y
capacidad de recuperacin para superar una falla del plan, que los soldados
salgan heridos o mueran y el ataque inesperado del enemigo.
c. Durante la preparacin para la guerra todo Lder debe entrenar
plenamente a sus Soldados para hacer frente al estrs del combate durante
todas las fases de las Operaciones. Admitir que el temor existe cuando se
est en combate, para lo cual debe:
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
(6)
(7)

Asegurarse de que estn abiertas las lneas de comunicacin


entre los Lderes y los Subordinados.
No asumir riesgos innecesarios.
Brindar un Liderazgo bueno y humanitario.
Tratar las reacciones de estrs por el combate como heridas
de combate.
Reconocer los lmites de la resistencia de un Soldado.
Discutir abiertamente las implicaciones morales del
comportamiento en combate.
Recompensar y reconocer a los Soldados y sus familias por
los sacrificios personales.

d. Los Soldados deben tener acceso sin trabas a los servicios de


medicina y capellanes para su recuperacin fsica y psicolgica despus de
haber estado en Operaciones por tiempo prolongado. Los expertos que
ayudan y tratan a los heridos psicolgicos deben trabajar codo a codo con la
Cadena de Mando de la Unidad para enfatizar la importancia de mantener el
orden y la disciplina.
e. El Ejrcito ha puesto en prctica un plan integral de recuperacin de
salud mental para todos los Soldados que regresan de las zonas de
emergencia, para contrarrestar los trastornos del estrs postraumtico. El
Liderazgo firme, la cohesin de la Unidad y la estrecha camaradera son
esenciales para asegurar la pronta recuperacin psicolgica de las
experiencias de combate.
9.9

CMO SUPERAR EL TEMOR EN LA BATALLA


9-6

a. Es necesario que todo Lder comprenda que el peligro y el temor


siempre sern parte de su trabajo. Luchar contra los efectos del temor no
significa negarlos. Significa reconocer el temor y lidiar con l de manera
eficaz. Todo Lder comparte los mismos riesgos con sus Soldados, pero
utilizan su capacidad y su vasto adiestramiento para ganarse la confianza y la
lealtad de sus Soldados.
b. El Liderazgo de combate es un tipo de Liderazgo diferente, donde
todo Lder debe conocer su profesin, a sus Soldados, la doctrina y su
material y equipo. Los Lderes Directos tienen que estar preparados para tomar
decisiones y motivar a los Soldados en condiciones reales de combate.
Tambin lo deben estar para realizar tareas y ejercicios crticos de guerrero
en medio del ruido, el polvo, las explosiones, la confusin y los alaridos de
los heridos y moribundos. Deben saber cmo motivar a sus soldados ante la
adversidad.
c. Lo que lleva a los Soldados a travs de los terribles desafos del
combate y a apoyar a otros en condiciones peligrosas es la excelente
preparacin, la planificacin y un riguroso adiestramiento. El adiestramiento
realista desarrollado en torno a tareas crticas y ejercicios de batalla es una
fuente primaria de resistencia y confianza para ganar, junto con la habilidad
de sacar hacia fuera el coraje cuando las cosas se ponen difciles, incluso
cuando parece no haber esperanza. Es la capacidad, la confianza, la
agilidad, la valenta y la resistencia del Lder lo que ayuda a las Unidades a
perseverar y encontrar soluciones factibles a los problemas ms difciles. El
espritu del Guerrero y la fuerza moral movilizan la capacidad de forjar la
victoria a partir del fragor de la batalla para superar el temor, el hambre, las
privaciones y el cansancio para cumplir la misin a pesar de todo.
9.10 LA ACTITUD DEL GUERRERO
a. Es importante para los Soldados adquirir, y mantener una actitud de
guerrero cuando sirven en condiciones de peligro. La resistencia y el espritu
del guerrero se aplican en ms situaciones que las que requieren valor
desde el punto de vista fsico y psicolgico. A veces los Lderes tendrn que
continuar por largos perodos en situaciones muy difciles. Las dificultades
que enfrentan los Soldados pueden ser no solo de peligro fsico sino tambin
de gran tensin fsica, emocional y mental.
b. Una parte esencial de la actitud del guerrero es la disciplina. La
9-7

disciplina mantiene a un equipo unido, mientras que la resistencia, el espritu


del guerrero, la capacidad y la confianza motivan a los Soldados a continuar
la misin a pesar de todo. La valenta es lo que anima a los Soldados a
cargar una ametralladora, pero la resistencia, la disciplina y la confianza,
respaldados por la capacidad profesional, los ayudan a seguir combatiendo
aun cuando se vean excedidos en nmero y sometidos a condiciones
extremas.
9.11 El ESTRS EN EL ENTRENAMIENTO
a. El adiestramiento conforme a normas muy exigentes en situaciones
de gran parecido con las tensiones y los efectos del campo de batalla real es
imprescindible para la victoria y la supervivencia en combate.
b. Con solo crear una situacin para los Subordinados y hacerlos
reaccionar no se llega al tipo de tensin que requiere el adiestramiento para
el combate. Una misin significativa y productiva con restricciones y
limitaciones detalladas y altos niveles de desempeo lleva a un nivel de
estrs bsico. Para alcanzar un nivel mayor de realidad, todo Lder debe
agregar condiciones no previstas a los niveles bsicos de estrs del
adiestramiento para crear un ambiente de aprendizaje exigente.
9.12 CMO ENFRENTAR EL ESTRS DEL CAMBIO
a. El Ejrcito como parte de la Fuerza Armada y en el contexto de
escenarios cambiantes del entorno que son cada vez ms rpidos e
inciertos, viene adaptndose a estas exigencias que le permitan cumplir con
xito el mandato constitucional. Viene aplicando cambios de diferente ndole
como por ejemplo el redefinir los efectivos de personal en todos los
componentes, cambios en las polticas de asignaciones y nuevas estructuras
orgnicas, tambin con un sinnmero de cambios que imponen realizar
nuevos despliegues para conducir operaciones de estabilidad y para
combatir la expansin de amenazas como el terrorismo. Al mismo tiempo
que deben adaptarse a los cambios todo Lder del Ejrcito tiene que
mantener la fuerza moral y preparar a los Soldados para las tensiones del
combate.
b. Para tener xito en un ambiente de cambio contino, los Lderes
del Ejrcito enfatizan los Valores del Ejrcito, el trabajo en equipo y la
disciplina mientras ayudan a su gente a prever el cambio, a adaptarse al
cambio y buscar nuevas maneras para mejorar. El Liderazgo competente
9-8

implica administrar el cambio, adaptarse y lograr que ste opere para todo el
equipo. Los Lderes son quienes determinan lo que requiere cambio. A
menudo, es mejor construir sobre lo que ya existe para limitar el estrs.
c. El estrs ser una parte importante del ambiente del Liderazgo,
tanto en la paz como en la guerra. Las mayores fuentes de estrs
comprenden el estrs del combate y los consiguientes temores, el rpido
ritmo del cambio y la creciente complejidad de la tecnologa. El carcter de
un Lder y su competencia profesional son factores importantes para mitigar
el estrs de la organizacin y lograr el cumplimiento de la misin, a pesar de
las presiones y los cambios del ambiente. Al enfrentar estos factores, es
imprescindible la adaptabilidad para obtener buenos resultados.
9.13 HERRAMIENTAS PARA LA ADAPTABILIDAD
a. La adaptabilidad es la habilidad de una persona de reconocer los
cambios en el ambiente, identificar los elementos crticos de la nueva
situacin y provocar los cambios acordes para satisfacer los nuevos
requisitos. La adaptabilidad es un cambio de comportamiento eficaz en
respuesta a una situacin que ha cambiado.
b. Los Lderes adaptables analizan el ambiente, encuentran las
caractersticas clave de la situacin y son conscientes de lo que ser
necesario para desempearse en el nuevo ambiente. Todo Lder debe estar
particularmente atento a las seales del ambiente que cambia de manera
inesperada. Reconocer que enfrentan a adversarios muy adaptables que
operan dentro de ambientes dinmicos y muy cambiantes.
c. El mando exitoso de una misin es consecuencia de Lderes
Subordinados en todos los escalafones que ejercen la iniciativa disciplinada
dentro del propsito de un Comando Superior. Todo Lder adaptable puede
evaluar rpidamente la situacin y determinar las habilidades necesarias
para lidiar con ella. Si las habilidades que aprendieron en el pasado no son
suficientes para obtener el xito en el nuevo ambiente, todo Lder adaptable
busca aplicar destrezas nuevas o modificadas y las capacidades aplicables.
d. El Liderazgo supone ser un agente de cambio. Esto significa
ayudar a otros miembros de la Organizacin, especialmente a otros a
reconocer que un ambiente est cambiando y crear consenso mientras
ocurre el cambio. Mientras se construye este consenso, todo Lder debe
trabajar para influir en el curso de la Organizacin. Segn la inmediatez del
9-9

problema, todo Lder puede usar varios mtodos diferentes para influir en su
Organizacin. Los Lderes carentes de adaptabilidad ingresan a todas las
situaciones de la misma manera y frecuentemente esperan que su
experiencia en un trabajo los lleve al siguiente. En consecuencia, pueden
usar estrategias inadecuadas u obsoletas.
e. Decidir cundo adaptarse es tan importante como determinar cmo
adaptarse. La adaptacin no da certeza de que el cambio mejorar los
resultados. A veces, persistir en determinado curso de accin puede tener
ms mrito que el cambio.
f. Todo Lder se siente cmodo con la ambigedad. Son flexibles e
innovadores: dispuestos a enfrentar los desafos que surjan con los recursos
disponibles. El Lder es muy probablemente que sea un aprendiz
apasionado, capaz de manejar mltiples exigencias, prioridades cambiantes y
el cambio rpido sin contratiempos. Los Lderes ven cada cambio que se les
pone por delante como una oportunidad no como una obligacin. La
adaptabilidad de todo Lder tiene dos componentes clave:
(1) La habilidad para identificar los elementos esenciales crticos
para el desempeo en cada situacin nueva.
(2) La habilidad para cambiar sus prcticas o su unidad
capitalizando rpidamente los puntos fuertes y minimizando
las debilidades.
g. Igual que la concientizacin, la adaptabilidad requiere esfuerzo.
Para volverse adaptables, todo Lder tiene que desafiar las ideas y suposiciones
que tenan antes mediante la bsqueda de situaciones que sean nuevas y
desconocidas. La adaptabilidad es fomentada por un conjunto de hbitos
pensados. Estos comprenden la apertura mental, la habilidad para
considerar perspectivas mltiples, no sacar conclusiones apresuradas sobre
qu es o qu significa una situacin, la voluntad de asumir riesgos y ser
resistente a lo inesperado.
h. Para volverse ms adaptable todo Lder debe:
(1) Aprender a adaptarse adaptndose. Todo Lder debe ir ms
all de aquello con lo que se siente cmodo y debe
acostumbrarse a experimentar lo desconocido a travs de desafos
diversos y dinmicos.
9-10

(2) Buscar desafos. Todo Lder debe buscar asignaciones que


implican cambios importantes en el ambiente operacional y
comprometerse con ellas. Los Lderes pueden ser
especialistas, pero igual deberan tener una base de
experiencia amplia. A medida que se acumula la amplitud de
la experiencia, tambin lo hace la capacidad de adaptacin

9-11

CAPITULO 10
LIDERAZGO A NIVEL ORGANIZACIONAL
SECCION I: GENERALIDADES
10.1 LIDERAR EN EL NIVEL ORGANIZACIONAL
a. Los Lderes Militares se preparan de forma consciente para
asumir mayores responsabilidades; deben lograr dominar las capacidades
bsicas del Liderazgo Directo para aplicarlo cuando lleguen a ser Lderes
Organizacionales, adems, deben poseer mltiples habilidades, una vasta
experiencia y amplios conocimientos que le permitan operar cmodamente
para lograr el xito de la misin.
b. Los Lderes Organizacionales supervisan la transformacin
continua del Ejrcito y responden a la evolucin de los ambientes
operativos, adems ayudan en el desarrollo de los Lderes del futuro.
c. Los Lderes Organizacionales deben tener la habilidad de traducir
conceptos complejos para convertirlos y desarrollarlos en programas y
planes operacionales comprensibles, sincronizando sistemas adecuados
para permitir que los Soldados de las Unidades conviertan en accin
dichos planes.
d. Mediante el Liderazgo, los Lideres Organizacionales a travs del
tiempo, un vasto conocimiento y la aplicacin de capacidades de Liderazgo
forjan Lderes con disciplina, cohesin, confianza y destreza. Enfocan
hasta el ltimo nivel de sus organizaciones en la misin que tienen
encomendada, difundiendo un propsito claro, conceptos operacionales
slidos y un enfoque sistemtico de la ejecucin.
e. El Liderazgo Organizacional exitoso generalmente se forma en
base a las experiencias directas del Lder, comprende a los Lderes
Militares que trabajan en los Estados Mayores y en los rganos de Medios
de Apoyo. Estos Lderes, orientan el enfoque del Ejrcito para preparar y
aplicar la potencia de combate en los niveles tctico y estratgico
operacional, exigiendo agilidad en el Liderazgo para ponerla en prctica
agresivamente con la finalidad de cumplir la misin.
SECCIN II.

LIDERAR A OTROS
10-1

10. 2 CONCEPTOS BASICOS


a. Los Lderes Organizacionales modernos tienen mltiples
capacidades y propsitos. Tienen conocimientos slidos de doctrina,
tcticas, tcnicas, procedimientos y otros. Gracias a su experiencia
personal a nivel estratgico operacional y tctico, han desarrollado el
instinto, la intuicin y el conocimiento que se necesitan para comprender
cmo se interrelacionan los procesos tcticos operacionales. Sus
habilidades tcticas le permite comprender, integrar y sincronizar las
actividades en sistemas, utilizando todos los recursos necesarios para los
diferentes tipos de conflictos.
b. Dado la dimensin de su Organizacin, los Lderes
Organizacionales ejercen su influencia indirectamente con mayor
frecuencia que en persona. Se basan ms en desarrollar a los
Subordinados y facultarlos para ejecutar las responsabilidades y misiones
que tienen asignadas. Los Soldados y los Lderes Subordinados, esperan
que sus Lderes Organizacionales establezcan estndares alcanzables, les
proporcionen un propsito claro y los recursos necesarios.
c. Las decisiones y acciones de los Lderes Organizacionales tienen
consecuencias mucho mayores que las de los Lderes Directos. Sus
acciones y sus efectos son menos predecibles y difciles de ver; pasan
ms tiempo que los Lderes Directos pensando y reflexionando sobre lo
que se est haciendo y cmo lo estn haciendo; desarrollan conceptos
claros tanto para las operaciones como para las polticas y procedimientos
usados para controlar y evaluar su ejecucin.
10.3 EXTIENDE SU INFLUENCIA MS ALLA DE LA CADENA DE
MANDO
a. Mientras que los Lderes Organizacionales ejercen influencia
directa a travs de su Cadena de Mando y Estado Mayor, su influencia se
extiende ms all de la cadena de mando y la organizacin por otros
medios, como la persuasin, la motivacin, la negociacin, la resolucin de
conflictos, las concesiones, la intercesin y la diplomacia. Como Lderes,
afectan la situacin operacional en su rea de operaciones porque
extienden su influencia a travs de los Lderes locales tales como los jefes
de polica, alcaldes, gobierno regional, representantes de grupos sociales,
comunidades, etc.
b. Los Lderes Organizacionales utilizan habilidades de negociacin
10-2

para obtener la cooperacin y el apoyo que se necesita para cumplir con


una misin ms all de la cadena de mando tradicional por ejemplo, para
lograr una negociacin exitosa es necesario comunicar claramente la
posicin propia sobre los temas de importancia e integrar la comprensin
de los motivos con la trasmisin de la voluntad de conceder en otros
temas, lo cual necesitan comprender qu es aceptable para las partes de
la negociacin y lograr un compromiso alcanzable. Los Lderes deben
visualizar varios estados finales posibles mientras que mantienen una idea
clara del estado final ptimo desde el punto de vista de su Comando.
c. Resolver las controversias de manera positiva y abierta ayuda a
superar la resistencia contra una idea o plan y a crear apoyo. Cuando se
discute la posicin propia abiertamente y se muestra una actitud positiva
ante la discrepancia a menudo se disipa el conflicto, se aumenta la
confianza mutua y se ahorra tiempo.
10.4 EJERCER EL MANDO DANDO EL EJEMPLO.
a. Las operaciones militares en el conflicto interno han demostrado
que todas las organizaciones deben poder adaptarse a circunstancias que
cambian rpidamente. Con frecuencia la habilidad de tomar decisiones de
calidad en forma rpida y ejecutarlas con efectividad, es lo que define
quin ganar un enfrentamiento o una batalla que surjan repentinamente.
b. Los Lderes Organizacionales tienen un papel importantsimo con
respecto a mantener el enfoque en el combate con el enemigo y no en el
plan. Estn a la vanguardia en lo que se refiere a adaptarse a los cambios
en el ambiente operacional y a explotar las oportunidades emergentes
aplicando una combinacin de intuicin, resolucin analtica de problemas,
integracin de sistemas y el Liderazgo por medio del ejemplo, tan cerca de
la accin como sea posible.
c. Para poder ver y sentir la situacin en cuestin y ejercer el
Liderazgo por medio de la presencia personal y el ejemplo, los Lideres
Organizacionales se posicionan tan cerca del frente como les sea posible,
con todos los medios necesarios para mantener el contacto con los
elementos crticos de combate y con el Comando.
d. El estar cerca del frente otorga a los mandos organizacionales de
hoy en da los conocimientos necesarios para pensar creativamente en
colaboracin con los Lderes Subordinados. Facilita los ajustes por
10-3

deficiencia de la planificacin y acorta el tiempo de reaccin al aplicar


soluciones tcticas y operativas ajustadas a las realidades cambiantes del
campo de batalla.
e. Los Lderes Organizacionales son el eslabn crtico para recoger,
registrar y explorar las lecciones operacionales aprendidas. Son los que
finalmente encauzan la integracin de experiencias crticas y los nuevos
conceptos hacia la doctrina y la capacitacin futura. Brindan sus
experiencias debidamente sustentadas al Comando de Educacin y
Doctrina del Ejrcito para ser explotadas por las Escuelas pertinentes, a
las Unidades de Combate y a los Centros de Instruccin de Reclutas; los
Lderes Organizacionales asesoran y orientan a los Lderes Subordinados
hacia sus futuros roles de Liderazgo.
10.5 LA COMUNICACIN EN EL LIDERAZGO ORGANIZACIONAL
a. Los Lderes Organizacionales se conocen a s mismos, a la
misin y a la intencin del Comandante. Deben compartir tanta informacin
como sea posible con su organizacin y sus Subordinados. Al compartir
informacin de manera abierta y recproca, se refuerza en el equipo el
valor de compartir y se demuestra que se aprecia la participacin
constructiva.
b. Es importante comunicarse con los Superiores de manera abierta
y clara pero lo es esencial para los Lderes Organizacionales. Al
comprender el propsito, las prioridades y los procesos de pensamiento
del Superior se hace ms fcil prever la planificacin futura y las
prioridades de recursos.
c. Los
Lderes
Organizacionales
necesitan
comprender
constantemente lo que est sucediendo dentro de sus Organizaciones. Los
Lderes pueden interactuar constantemente y compartir pensamientos,
ideas y prioridades a travs de mltiples canales para crear un panorama
ms completo.
d. El interactuar con el Estado Mayor inmediato Superior, permite a
estos Lderes comprender mejor las prioridades de sus Superiores y los
cambios inminentes. Esto los ayuda a establecer las condiciones de sus
propios requisitos y cambios. El detectar, observar, hablar, preguntar y
escuchar activamente de forma constante, ayuda a los Lderes
Organizacionales a identificar mejor y resolver o evitar los problemas
10-4

potenciales. Esto les permite prever las decisiones y poner a su Unidad en


la mejor posicin posible en tiempo y espacio para responder y ejecutar de
forma adecuada.
e. La persuasin es un mtodo de comunicacin importante para
los Lderes Organizacionales. Con capacidades de persuasin bien
desarrolladas y claridad para resolver las controversias de manera positiva
permite a estos Lderes vencer la resistencia y lograr apoyo. Estas son
caractersticas importantes cuando se trata con otros Lderes
Organizacionales. Al demostrar estas caractersticas, los Lderes
Organizacionales tambin dan un ejemplo que los subordinados pueden
usar para su autodesarrollo.
f. En algunas circunstancias la persuasin puede no ser apropiada.
Durante el combate los Lderes deben con frecuencia tomar decisiones
rpidamente, lo cual exige el uso de un estilo ms directo para Liderar y
decidir la mejor forma de accin.

SECCION III. DESARROLLO


10.6

DESARROLLO DEL LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

En trminos relativos, los Lderes Organizacionales toman un


enfoque a largo plazo para desarrollar toda la organizacin. Preparando a
su organizacin para el corto y mediano plazo a fin de determinar cmo
nuestro Ejrcito combatir en las prximas guerras. Los Lderes del nivel
Organizacional dependen de los mtodos de Liderazgo indirectos, lo cual
hace ms difcil desarrollar, liderar y obtener resultados.
10.7 CREACION DE UN AMBIENTE POSITIVO
a. El ambiente de una organizacin surge de las actitudes, acciones
y prioridades de su Lder. stas se implantan mediante las polticas y
programas. Cuando un Lder llega a una posicin de Liderazgo
Organizacional, evala el ambiente existente en toda la organizacin,
comenzando por los rangos inferiores.
b. Cuando el ambiente promueve los valores Militares y estimula el
Espritu Guerrero, se alienta el aprendizaje, se promueve la creatividad y el
10-5

desempeo y se cimenta la cohesin.


c. Los Lderes Organizacionales reconocen que los errores son
oportunidades para aprender, creando equipos cohesivos, recompensando
a los Lderes con carcter y dndoles mayores responsabilidades. Los
Lderes Organizacionales valoran la retroinformacin y usan
constantemente todos los medios disponibles para mantener el contacto
con la organizacin.
10.8

PREPARACION DEL LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

a. Los Lderes Organizacionales mantienen la mira en el punto


hacia donde la organizacin necesita ir y en lo que todos los Lderes deben
ser capaces de lograr. A nivel Organizacional, los Comandantes se
aseguran de que existan sistemas y condiciones para que la
retroinformacin, el asesoramiento y la orientacin se realicen en forma
objetiva para todos los miembros de la organizacin.
b. Los Lderes Organizacionales conscientes de s mismos y que
conocen sus organizaciones logran en general resultados de alta calidad.
Los errores de los Lderes Organizacionales se detectan con facilidad y
frecuentemente afectan a los liderados. En consecuencia, al admitir,
analizar y aprender de estos errores se agrega valor a la capacitacin.
Para los Lderes Organizacionales del Ejrcito, igual que para los Lderes
de otros niveles, es vital reflexionar, aprender y aplicar
acciones
correctivas en tiempo de paz para lograr efectividad en la crisis.
c. Aunque las capacidades de Liderazgo se mantienen iguales en
todos los niveles, el cambio de una posicin de Lder Directo hacia el nivel
Organizacional exige hacer un cambio en el enfoque. La educacin Militar
profesional est diseada para facilitar la transicin en cuanto al campo y
el alcance de las responsabilidades. Los Lderes deben acostumbrarse a
depender de medios menos directos de direccin, control y supervisin.
d. El desarrollarse como Lderes no significa solamente adquirir
ms capacidad, tambin exige dejar de hacer ciertas cosas. Las exigencias
que tienen los Lderes cambian segn el nivel. Algo que puede ocupar gran
parte del tiempo de un Lder a un nivel ms bajo por ejemplo, la
supervisin de los Soldados cara a cara, probablemente requiera menos
tiempo a niveles ms altos. Algunas capacidades tcnicas que son vitales
10-6

para un Lder Directo pueden tener poca importancia para un Lder


Estratgico que necesita pasar la mayor parte del tiempo con asuntos
Estratgicos de Liderazgo a nivel del sistema. Por lo tanto, los Lderes
ponen menos nfasis en algunas capacidades a medida que cambia el
enfoque del Liderazgo.
10.9 CAPACITACION DE LDERES
a. Una responsabilidad importante del Lder Organizacional es la de
crear un ambiente que permita y aliente que las personas dentro de la
organizacin aprendan de sus experiencias y las de los dems. Para
fortalecer el aprendizaje en las operaciones, los Lderes Organizacionales
dan pautas para el aprendizaje permanente como: la capacitacin
orientada a la tarea, las simulaciones, los centros de aprendizaje y la
capacitacin virtual.
b. Los Lderes Organizacionales efectivos desarrollan Lderes en
todos los niveles de su organizacin y reconocen el potencial de otras
personas as como la flexibilidad para desarrollar las fortalezas y abordar
las debilidades. Es un desafo desarrollar a otras personas a ese nivel. El
Lder Organizacional tiene que equilibrar la importancia de la tarea en s y
quien la hara mejor, con las necesidades de desarrollo de todos los
subordinados.
c. Otra consideracin que los Lideres Organizacionales toman en
cuenta es cmo aprenden las personas y qu necesitan aprender. El
aprendizaje por ensayo y error y mediante cometer errores puede ser
correcto para algunos Lderes, pero otros necesitan experimentar ms
xitos que fracasos para desarrollar la confianza en s mismos y la
iniciativa.
10.10 DESARROLLO DE HABILIDADES Y PROCESOS DE EQUIPO.
a. Los Lderes Organizacionales reconocen que el Ejrcito es un
equipo, como tal, est formado por numerosas organizaciones funcionales.
Estas organizaciones estn diseadas para desempear las tareas y
misiones necesarias que en conjunto tienen como resultado el esfuerzo de
todos los componentes del Ejrcito. En el alcance medio, los Lderes
Estratgicos ejercen influencia sobre los Lderes Organizacionales.
b. En general, los Lderes Organizacionales se apoyan en otros
para llevar adelante y ejecutar su intencin. Convertir una visin de campo
10-7

de batalla o una meta de instruccin y entrenamiento en una realidad


requiere el esfuerzo conjunto de varios equipos dentro y fuera de la
organizacin. Los Lderes Organizacionales forman equipos slidos y
eficaces mediante el desarrollo y el adiestramiento.
c. Los Lderes Organizacionales dentro de su accin de control,
supervisaran que los Lderes Directos logren que sus Subordinados estn
bien entrenados y capacitados, sintiendo que son parte de un equipo de
primer nivel. La confianza colectiva proviene de alcanzar el xito en
condiciones de exigencia y presin, lo cual comienza en el entrenamiento.
El sentimiento de pertenencia proviene de experimentar el dominio tcnico
y tctico, primero como individuos y luego en forma colectiva. Este dominio
se expresa a travs de la confianza que se tienen entre los miembros del
equipo y en sus Lderes. Finalmente, los equipos cohesivos se combinan
sincronizada entre ellos para cumplir con las tareas y misiones.
10.11

INCENTIVO DE LA INICIATIVA Y DE LA ACEPTACIN DE


RESPONSABILIDAD

a. Los Lderes en los niveles ms altos deben incentivar la


iniciativa de los Subordinados. Los Lderes Organizacionales eficaces
deben delegar la autoridad y apoyar las decisiones de sus Subordinados a
la vez que los hacen responsables de sus acciones.
b. Una delegacin efectiva de la autoridad implica convencer a los
Subordinados de que tienen el poder y la libertad de actuar de forma
independiente. Los Lderes Subordinados que han sido facultados de esta
forma comprenden que tienen a su cargo ms que la mera responsabilidad
de realizar un trabajo. Tienen la autoridad de actuar segn su propio
criterio, dentro de los lmites de la intencin del Comandante, las misiones
asignadas, la organizacin de la tarea y los recursos disponibles. Esto les
ayuda a Liderar a su personal con determinacin.
c. Dado que la delegacin es un factor clave del xito del
Liderazgo a nivel Organizacional, los Lderes deben conocer el carcter de
sus Subordinados. El xito final puede depender de un Lder Subordinado
correctamente facultado. Los Lderes Organizacionales deben conocer el
talento existente dentro de la organizacin y preparar a los Lderes
Subordinados para asumir roles crticos cuando sea necesario. Para
facultar a los diversos elementos dentro de una organizacin sea de nivel
Brigada, Divisin de Ejrcito, Ejrcito de Operaciones o Direccin, deben
10-8

conocer y explotar el valor de un personal creativo compuesto por


Subordinados competentes y confiables.
10.12

ELECCIN DE LDERES DE PERSONAL TALENTOSOS

a. Un personal con alto nivel de desempeo comienza colocando


a las personas
correctas en los puestos correctos. Los Lderes
Organizacionales en general se ven restringidos a buscar los talentos
correctos dentro de los recursos de su organizacin; sin embargo, tienen
opciones en cuanto a cmo usar a las personas competentes,
seleccionando en forma cuidadosa a toda la Organizacin de Oficiales,
Supervisores, Tcnicos y Sub Oficiales que piensan de forma creativa para
desarrollar su mxima capacidad mediante el entrenamiento y
capacitaciones especficas que los faculten para que sigan pensando de
forma creativa que permitan a estos brindar respuestas confiables con
opciones viables.
b. A medida que los Lderes progresan en sus carreras y el
alcance de su autoridad aumenta, se vuelve ms importante la
incorporacin de las evaluaciones de los Subordinados as como la
obtencin de retroinformacin objetiva de los mismos.
Tcnicas comprobadas para involucrar a los Subordinados en las
evaluaciones:
(1) Reuniones de coordinacin.
(2) Crtica a las Operaciones.
10.12.1 Reunin de Coordinacin:
a. Una reunin de coordinacin es una revisin de control de
calidad en la trayectoria hacia el logro de una misin. La evaluacin
comienza con la formacin de un concepto acerca del desempeo de la
organizacin tan temprano como sea posible. Los Lderes prevn en qu
reas la organizacin podra tener problemas y centran su atencin en
ellas. Una vez que la organizacin comienza una misin, las reuniones de
coordinacin sucesivas evalan el desempeo y proporcionan
retroinformacin oportuna. Los Lderes utilizan las reuniones de
coordinacin tanto para los planes y operaciones importantes como para
eventos diarios.
b. Dado que las reuniones de coordinacin son procedimientos
formales, los Lderes deben considerar tambin los mtodos informales de
10-9

reunir retroinformacin. Pedir a los Subordinados de su confianza una


opinin sincera sobre los comportamientos de Liderazgo, es otra forma en
la cual los Lderes pueden evaluar su organizacin. Los Soldados del
presente incorporan conocimientos tcticos y tcnicos a un paso tan
acelerado que no se debe prescindir de su retroinformacin.
10.12.2 Crtica a las Operaciones :
a. La Critica al finalizar las Operaciones permite descubrir qu
sucedi antes durante y despus del cumplimiento de la misin, haciendo
participar activamente a los Subordinados en la identificacin de las
razones del xito y el fracaso, que permita optimizar la forma en que se
hacen las cosas.
b. Las Crticas para que sean significativas, los Lderes debern
basar sus revisiones en observaciones precisas y registros exactos del
anlisis de las Operaciones. Los Lderes pueden utilizar un evento
especfico o centrarse en un sistema de operaciones para registrar las
observaciones, debiendo principalmente ver las cosas de primera mano y
no dejar de lado tareas que requieren juicios subjetivos como la cohesin,
la disciplina y la moral de la Unidad.
c. Los Lderes que realizan evaluaciones peridicas de su propio
desempeo y el de sus organizaciones llevan a las organizaciones a los
niveles ms altos. Es esencial reflexionar con una mentalidad abierta y
realizar acciones correctivas en tiempo de paz para desempearse de
forma eficaz durante la crisis.

SECCION IV: LOGROS

10-10

10.13

OBTENCION DE LOGROS

Para lograr resultados consistentes, los Lderes Organizacionales


deben ser competentes en la planificacin, preparacin, ejecucin y
evaluacin. Si bien los Lderes continuamente enfatizan el trabajo en
equipo y la cooperacin, tambin entienden que la competencia sana
puede ser un factor de motivacin muy eficaz. Deben proporcionar un
norte claro para su intencin, de forma que los Subordinados alcancen el
xito en la misin, sin importar qu suceda con el plan original.
10.14. PROPORCIONAR DIRECCIN, GUA Y PRIORIDADES CLARAS
DE FORMA OPORTUNA.
Los Lderes Organizacionales deben tomar decisiones sin contar
con la informacin completa mucho ms a menudo que los Lderes
Directos. Parte del anlisis que deben realizar los Lderes
Organizacionales es determinar si realmente deben tomar una decisin,
cules decisiones deben tomar ellos mismos y cules deben delegar a los
niveles inferiores. Con el fin de determinar la mejor forma de accin,
toman en cuenta los posibles efectos a producirse en el futuro.
10.15

CONSECUCIN CONSISTENTE DE MISIONES

a. Durante las operaciones, los Lderes Organizacionales integran


y sincronizan todos los recursos. Asignan tareas especficas para cumplir
con la misin y facultan a sus Subordinados para ejecutarlas dentro de la
intencin dada.
b. Si bien un Lder aislado puede tomar buenas decisiones, el
Lder de la Organizacin necesita un personal creativo para tomar
decisiones de calidad en un ambiente operacional en donde se desarrolla
la preparacin, la planificacin y la ejecucin que se proyectan hacia el
futuro. En los ambientes operacionales complejos que se deben enfrentar
hoy en da, los Lderes Organizacionales deben estar respaldados por un
personal creativo y confiable para poder adquirir y filtrar grandes
cantidades de informacin, monitorear los recursos vitales, sincronizar los
sistemas y evaluar el progreso y el xito de las operaciones.
c. Los Lderes Organizacionales actuales deben manejar enormes
cantidades de informacin. El anlisis y la sntesis son esenciales para la
toma de decisiones efectiva y el desarrollo eficaz de los programas. El
anlisis permite dividir un problema en sus componentes bsicos. La
10-11

sntesis integra datos complejos y desorganizados en una solucin.


d. Un buen manejo de la informacin ayuda a filtrar la informacin
pertinente para permitir a los Lderes y al personal ejercer el mando y el
control de manera efectiva. El manejo de la informacin utiliza
procedimientos y sistemas de informacin para recolectar, procesar,
almacenar, mostrar y difundir datos e informacin.
e. Los Lderes Organizacionales analizan los sistemas y los
resultados para mejorar la organizacin y sus procesos. Los indicadores de
desempeo y las normas de ejecucin de los sistemas ayudan en la
realizacin de este anlisis. Una vez que los Lderes Organizacionales
completan una evaluacin e identifican los problemas, pueden desarrollar
las soluciones apropiadas para dichos problemas.
10.16

DOMINIO DE LOS RECURSOS Y LOS SISTEMAS

a. Los Lideres Organizacionales deben dominar la administracin


de los recursos. Los recursos: como el tiempo, el equipo, las instalaciones,
los presupuestos y las personas, deben cumplir con las metas de la
Organizacin. Los Lderes de la Organizacin administran los recursos
disponibles y establecen prioridades de forma decisiva para asegurar la
preparacin ptima de la Organizacin. La labor de un Lder es ms difcil
cuando las prioridades se ven alteradas por eventos imprevistos tales
como un despliegue de emergencia.
b. Los Lideres Organizacionales son buenos administradores del
tiempo y la energa de las otras personas, as como de los propios,
adems evalan objetivos con habilidad, prevn las necesidades de
recursos y asignan los recursos disponibles de forma eficaz. Equilibran los
recursos disponibles con los requerimientos de la organizacin y los
distribuyen de forma de lograr mejor las metas de la Organizacin en el
combate o en tiempo de paz. Todo Lder Organizacional debe basar el
establecimiento de prioridades en fuentes de informacin mltiples: las
evaluaciones del material disponible, la informacin proveniente de las
Unidades de apoyo, las evaluaciones de situaciones personales y la
intencin del Comandante.
c. Dada la naturaleza ms indirecta de su influencia, los Lderes
Organizacionales evalan de forma continua sistemas interrelacionados y
disean planes a largo plazo para cumplir con las misiones. Deben mejorar
sus habilidades constantemente para evaluar y equilibrar sus ambientes, la
10-12

organizacin y las personas. Los Lderes Organizacionales determinan la


causa y el efecto de las desventajas y traducen estos nuevos conceptos en
planes y programas realizables. Despus dan espacio a los Lderes
Subordinados para que ejecuten los planes y hagan el trabajo.
d. Los Lderes que llegan al nivel Organizacional deben haber
desarrollado una perspectiva integral de los sistemas en uso. Esto les
permite equilibrar la doctrina, la organizacin, el adiestramiento, el
material, el Liderazgo y la educacin, el personal y las instalaciones. Junto
con los valores del Lder del Ejrcito y el Espritu del Guerrero, estos
sistemas proporcionan un marco para ejercer influencia sobre las personas
y las organizaciones a todo nivel. Son la base para conducir una amplia
gama de Operaciones y mejorar la Organizacin y la fuerza de forma
continua.
10.17

COMPRENSIN Y SINCRONIZACIN DE LOS SISTEMAS

Todos los Lderes, especialmente los Lderes Organizacionales,


aplican una perspectiva de sistemas para dar forma a sus organizaciones y
utilizarlas. La habilidad para entender y explotar los sistemas de forma
eficaz es esencial para lograr metas, los objetivos y cumplir las tareas de la
organizacin. El Liderazgo Organizacional combinado con la informacin
efectiva y la administracin de los sistemas, genera eficazmente poder de
combate mediante una logstica superior.
10.18

SINCRONIZACIN DE LOS SISTEMAS TCTICOS

a. Los Lderes Organizacionales deben dominar la sincronizacin


tctica y operativa. Deben disponer las actividades en tiempo, espacio y
propsito para concentrar la potencia combativa relativa o el esfuerzo de la
organizacin en un momento decisivo. A travs de la sincronizacin los
Lderes Organizacionales proporcionan enfoque a las funciones de
conduccin de la guerra para ampliar los efectos de la potencia de
combate en el lugar y momento elegido para abrumar al enemigo o
dominar la situacin. La potencia superior de combate se genera cuando el
Comandante combina eficazmente los elementos: Maniobra, Proteccin,
Potencia de fuegos, Liderazgo, Inteligencia, Mando y Control.
b. Los Lderes Organizacionales sincronizan adems mediante la
aplicacin de los efectos complementarios y de refuerzo de todos los
recursos que permitan desplazar al enemigo en uno o ms puntos
decisivos. La sincronizacin efectiva requiere de Lderes que renan
10-13

habilidades tcnicas, interpersonales y conceptuales y las apliquen a las


metas y objetivos.
c. La sincronizacin de una serie de eventos tcticos y
operacionales requiere de una habilidad operacional exigente.
10.19

EVALUACIN PARA ASEGURAR EL XITO DE LA MISIN Y LA


MEJORA DE LA ORGANIZACIN

a. Evaluar las situaciones de forma confiable, as como observar


el estado de las organizaciones y los elementos que las componen, es
crtico para que los Lderes Organizacionales logren resultados
consistentes y el xito de las misiones. Una evaluacin precisa requiere de
su instinto e intuicin en base a la confiabilidad de la informacin y sus
fuentes. La evaluacin organizacional de calidad ayuda a detectar las
debilidades e impulsar mejoras especficas.
b. Adems de disear sistemas de evaluacin eficaces, los
Lderes Organizacionales establecen normas de evaluacin que sean
alcanzables y cuantificables. Con la ayuda de su personal, la cadena de
mando y otros asesores confiables, los Lderes se aseguran de que estas
normas se cumplan.
c. Dado que sus decisiones pueden tener efecto de largo alcance,
los Lderes deben ser ms conscientes de cmo sus acciones afectan el
ambiente de la Organizacin. La habilidad de discernir y predecir ayuda a
los Lderes Organizacionales a evaluar la salud del ambiente
organizacional y a proporcionar retroinformacin constructiva a sus
subordinados.
d. Todos los Lderes
son responsables de anticipar las
consecuencias de una accin. La planificacin cuidadosa y el anlisis del
personal pueden ser de gran ayuda, pero la previsin requiere tambin
imaginacin, visin y apreciacin de las otras personas, sus talentos y de
las organizaciones.

10-14

CAPITULO 11
LIDERAZGO ESTRATEGICO
SECCION I:
11. 1

GENERALIDADES

EL LIDERAZGO EN EL NIVEL ESTRATEGICO

a. Los Lderes Estratgicos son los pilares fundamentales del


Ejrcito, encargados de crear una visin que contemple la fortaleza de
nuestras capacidades para asegurar la defensa de la nacin, mantener su
Cultura y transmitirla a la Institucin. Tambin son ellos quienes
personalmente encabezan el Cambio Institucional.
b. Los Lderes Estratgicos deben ser expertos en la conduccin
de la guerra y en la administracin de la organizacin bajo su mando,
tambin deben interactuar en el campo poltico, econmico y social de su
competencia, para lo cual se requiere que tengan un conocimiento
profundo de los instrumentos diplomticos, Militares, econmicos, de
comunicacin social del Poder Nacional, as como las relaciones entre
ellos.
c. Los Lderes Estratgicos son conscientes de la complejidad del
entorno de la Seguridad Nacional e Internacional para lo cual, deben
buscar un consenso entre las autoridades Civiles y Militares responsables
de trazar las Polticas Nacionales e Internacionales, evaluando todas las
alternativas posibles que permitan proponer decisiones prcticas que
procuren el alcance necesario para la implementacin de la Fuerza.
d. Los Lderes Estratgicos deben tener una comprensin
profunda de la Poltica Organizacional, Nacional y Mundial, participando e
influyendo en emprendimientos que se extienden ms all de sus
responsabilidades.
e. Mientras que los Lderes Organizacionales y los Lderes
Directos se centran ms en el corto y mediano plazo, los Lderes
Estratgicos deben centrarse en el futuro. Pasan gran parte de su tiempo
estableciendo metas a largo plazo y posicionndose para obtener xito,
pero tambin deben enfrentar asuntos o situaciones crticas inmediatas o a
mediano plazo. Debido a esta perspectiva a largo plazo y a la poca
estabilidad de sus cargos, los Lderes Estratgicos rara vez llegan a
11-1

presenciar los frutos de sus ideas durante su mandato.


f. Los Lderes Estratgicos evalan constantemente la situacin
para comprender en forma adecuada las fortalezas y las debilidades de
cada uno de los actores principales, gracias a la informacin relevante y
oportuna que manejan y saben brindar, as como la posibilidad de acceder
a las personas adecuadas.
g. Al ejercer el Liderazgo en los Mandos Superiores del Ejrcito,
los Lderes Estratgicos deben enfrentarse a complejas exigencias dentro
y fuera de la Institucin, deben estar constantemente alertas para detectar
posibles amenazas, para lo cual formulan planes de contingencias que
abarquen todas las posibilidades de conflictos y amenazas y prever la
asignacin de los recursos para su preparacin, que permita alcanzar el
nivel de un ejrcito moderno y disuasivo.

SECCION II: LIDERAR A OTROS


11. 2

MOTIVAR, INSPIRAR Y PROVEER UNA VISIN

a. Las acciones de los Lderes Estratgicos afectan tanto al


entorno de sus propias 0rganizaciones como al entorno externo. Al igual
que los Lderes Organizacionales y los Lderes Directos, los Lderes
Estratgicos lideran con el ejemplo y ejercen el Liderazgo de forma
indirecta al comunicar, inspirar y motivar a los dems.
b. Los Lderes Estratgicos desarrollan conocimientos slidos y el
marco de referencia para identificar qu informacin es la relevante en
cada situacin. Tambin utilizan sus habilidades interpersonales para
relacionarse con las personas de las organizaciones que tengan capacidad
de decisin que podran apoyar a los resultados positivos. Por otra parte,
estos lderes entran en contacto con especialistas que puedan facilitar
soluciones acertadas de las diversas situaciones donde se requiere de la
experiencia y de un conocimiento especializado.
c. Los Lderes Estratgicos identifican tendencias, oportunidades
y amenazas que podran afectar el futuro del Ejrcito; para lo cual, deben
brindar una visin clara a la organizacin en su conjunto, logrando el
compromiso integral de alcanzar las metas y los objetivos, permitiendo
11-2

transformar la visin en una realidad tangible; es decir, de un concepto


operacional a un plan de accin.
d. La Cultura Institucional del Ejrcito, se sustenta en valores y
afirma la importancia de sus integrantes por ser cada uno de ellos talentos
y parte esencial de su engranaje. Los Lideres Estratgicos buscan la
creacin de iniciativas para la capacitacin y el aprendizaje permanente de
su personal, ellos implementan cambios que permiten mejorar la imagen
del Soldado y a la vez mejorar los estndares de rendimiento.
11. 3

CREAR UN CONSENSO ESTRATGICO

a. Los Lderes Estratgicos son hbiles para lograr consenso.


Pueden aplicar estas destrezas a tareas especficas: Como disear
Unidades de combate, fuerzas de trabajo conjuntas y organizar grupos
para la elaboracin de polticas, o para determinar la direccin del Ejrcito
como Institucin.
b. Los Lderes Estratgicos son personas con tacto y ejercen su
Liderazgo de forma horizontal y no desde una posicin autoritaria, lo que
les permite supervisar en detalle el avance hacia el estado final
visualizado. Se centran en mantener vnculos saludables que permiten, a
su vez, avanzar hacia dicha meta.
11. 4

LIDERAR E INSPIRAR EL CAMBIO INSTITUCIONAL

a. Para completar su misin, el Ejrcito debe estar capacitado


para enfrentar cambios inevitables. El Liderazgo Estratgico del Ejrcito
reconoce que, como Institucin, el Ejrcito se encuentra prcticamente en
un estado de cambio permanente: Procesa e integra nuevos miembros,
nuevas misiones, nuevas tecnologas, nuevos equipos y nueva
informacin. El desafo que enfrentan es el de crear cambios orientados al
futuro y, a la vez, realista.
b. Los Lderes Estratgicos lideran el cambio:
(1) Identificando las capacidades que la Fuerza necesita para
cumplir con la Estrategia Militar.
(2) Asignando misiones Estratgicas y Operativas, lo que
incluye determinar prioridades para la asignacin de
recursos.
11-3

(3) Preparando planes que permitan utilizar la Fuerza Militar


en todo el espectro de operaciones.
(4) Creando, asignando recursos y apoyando sistemas
organizacionales, entre ellos:
(a) Realizar programas de modernizacin de la Fuerza.
(b) Reunir el personal y el equipo necesario.
(c) Crear sistemas de mando, control, comunicaciones,
informtica e inteligencia esenciales.
(5) Desarrollando y mejorando la doctrina as como los
mtodos de educacin, instruccin y entrenamiento que la
sustentan.
(6) Manteniendo un programa efectivo de formacin de
Lderes y otras iniciativas de recursos humanos.
c. Los Lderes Estratgicos aceptan el cambio de forma
proactiva, no reactiva, anticipan el cambio aun cuando se encargan de
proteger a sus organizaciones de influencias negativas. El cambio
permitir la transformacin del Ejrcito para lo cual se requerir de un
vasto conocimiento vinculados a la doctrina, al personal, a la capacitacin
as como a la adquisicin de nuevos equipos, armas, vehculos, uniformes
y otras que permitan mejorar las aptitudes y la operatividad del Ejrcito.
d. Todo cambio en una Organizacin se hace posible si se cuenta
con planes ambiciosos de amplio alcance y con acciones de Liderazgo
proactivos. Toda transformacin no se produce por casualidad. El modelo
de cambio debe surgir de las mentes de los Lderes Estratgicos que lo
toman de las enseanzas aprendidas a partir de las experiencias pasadas
y de la combinacin con una visin de futuro, para luego ser volcado a la
realidad mediante los trabajos de los Lderes Directos, Lderes
organizacionales y de todos los miembros de la organizacin.
e. Por lo general, los Lderes Estratgicos saben que el Cambio
Institucional requiere que su influencia se base en el compromiso
desinteresado de los dems. Este compromiso debe fortalecerse
constantemente en todos los niveles de la organizacin. Si bien los Lderes
de todos los niveles lideran el cambio, los Lderes Estratgicos son
quienes a menudo introducen los cambios ms radicales y a largo plazo.
Para que sus iniciativas de cambio tengan un efecto duradero, deben guiar
a sus organizaciones a travs de ocho pasos bien identificados. Los pasos
11-4

fundamentales del proceso para llevar adelante el cambio son:


(1) Demostrar la urgencia subrayando tanto los beneficios
como la necesidad del cambio.
(2) Crear objetivos para acompaar el cambio desde su
concepcin hasta su implementacin.
(3) Trabajar junto a las grupos de objetivos para desarrollar
una visin del futuro y trazar estrategias para hacerla
realidad.
(4) Comunicar con claridad la visin de futuro en toda la
Institucin; el cambio es ms efectivo cuando todos los
miembros estn dispuestos a aceptar de buen grado.
(5) Alentar a los Subordinados de todos los niveles a que se
realicen esfuerzos paralelos y de amplio alcance.
(6) Hacer planes para tener xitos a corto plazo que permitan
validar los principales programas y dar credibilidad a la
visin.
(7) Consolidar los programas exitosos para propiciar un
cambio mayor.
(8) Tomar las medidas necesarias para asegurarse de que el
cambio se incorpore definitivamente a la Cultura de la
Organizacin.
f. Estos pasos dan como resultado una Institucin que est
constantemente dando forma al ambiente futuro y preparndose para l.
Los Lderes Estratgicos tratan de que el Ejrcito sea este tipo de
Institucin.
11. 5

MANEJO DE LA INCERTIDUMBRE Y LA AMBIGEDAD.

a. Los Lderes Estratgicos operan en un entorno cada vez ms


voltil, complejo, ambiguo donde el cambio puede producirse en forma
inesperada, debiendo enfrentar una amplia gama de amenazas y de
situaciones posibles, que la planificacin y la anticipacin no pueden
predecir o influir en todos los acontecimientos futuros.
b. Los Lderes Estratgicos pueden tolerar la ambigedad, ya que
saben que nunca tendrn toda la informacin que desearan. Por lo tanto,
analizan cuidadosamente los acontecimientos y deciden cundo tomar una
11-5

decisin, sabiendo que debern innovar y aceptar que siempre existir un


riesgo.
c. Los Lderes Estratgicos comprenden las complejas relaciones
de causa y efecto, adoptando las medidas para prever y anticipar los
efectos que sus decisiones podran tener en toda la organizacin; as
mismo, estos no deben permitir que la crisis del momento los absorba,
permaneciendo en todo momento enfocados en su responsabilidad de dar
forma a la organizacin y trazar polticas apropiadas para alcanzar xitos
en el largo plazo.
11.6

COMUNICAR

a. A nivel Estratgico la comunicacin abarca un espectro muy


amplio. Involucra a personal de diversos niveles y a muchos elementos
funcionales y operacionales que interactan tanto internamente como con
elementos externos, para lo cual utilizan todas sus habilidades
comunicativas que alcanzan a toda la organizacin. Una diferencia
importante entre los Lderes Estratgicos y los Lderes en otros niveles es
que los primeros deben enfatizar mucho ms la comunicacin simblica
mediante el uso adecuado de cada palabra, cada decisin y cada accin
que realiza es un ejemplo que va ms all de sus consecuencias
inmediatas, mucho ms que en el caso de los Lderes Directos o los
Lderes Organizacionales.
b. Los Lderes Estratgicos suelen transmitir mensajes que
apoyan las tradiciones, las costumbres, los Valores Militares, la cultura
Institucional, la historia. Para influir en la organizacin estos Lderes
comunican en sus mensajes sus prioridades y el rumbo que pretenden
seguir, trasmiten integridad profesional, seguridad en s mismo para lograr
cada aspecto y a su vez la confianza general.
c. Los Lderes Estratgicos comunican su poltica de comando a
toda su organizacin utilizando mensajes comunes, poderosos y
consistentes, y los difunden de manera reiterativa a travs de los
diferentes Niveles de Comando. Al prepararse para abordar un pblico
especfico, por ejemplo al contingente designado para cumplir misiones de
paz con la ONU, los Lderes Estratgicos analizan particularmente cmo
est compuesto y cules son sus intereses para saber cmo llegar a sus
integrantes de forma ms efectiva. Evalan cuidadosamente el impacto de
su mensaje, teniendo en cuenta el medio, la frecuencia, las palabras
11-6

especficas y el entorno general.


d. Una de las formas de comunicacin que los Lderes
Estratgicos deben utilizar de forma efectiva para motivar y persuadir a su
organizacin, es el dilogo. Esta accin a la vez permite mantener una
posicin respecto a un aspecto e indagar sobre la posicin y el punto de
vista de la otra persona. Para defender un punto de vista, los Lderes
explican su modo de razonar, invitan a los dems a considerar su punto de
vista, los alientan a exponer los suyos y analizan las diferencias entre los
diversos enfoques. Al indagar sobre el punto de vista de otro, los Lderes
deben expresar sus propias conjeturas y tratar de identificar qu pruebas o
hechos sustentan el punto de vista del otro. Un dilogo abierto ayuda a
generar una disposicin a considerar diferentes puntos de vista.

SECCION III.

DESARROLLO

Los Lderes Estratgicos realizan inversiones Institucionales con


un enfoque a largo plazo. Su meta principal es dejar un Ejrcito mejor de lo
11-7

que lo encontraron. Este esfuerzo exige la valenta de experimentar y de


innovar. El desarrollo de la Institucin, de sus organizaciones y de su
personal implica sacrificar continuamente algunos beneficios para obtener
otros, es decir, una especie de intercambio entre lo necesario para el
funcionamiento actual y lo necesario para construir el futuro. Los Lderes
Estratgicos utilizan su vasto conocimiento y un marco de referencia
refinado para comprender qu tradiciones deben permanecer y qu
mtodos de larga data deben evolucionar. Lo ms importante es que los
Lderes Estratgicos establecen las condiciones para el xito a largo plazo
de la organizacin, al capacitar Subordinados que podrn llevar a la
Institucin a los siguientes niveles de capacidad.
11.7

CREAR UN AMBIENTE POSITIVO PARA POSICIONAR A LA


INSTITUCION EN EL FUTURO.

a. El Pas espera que todo Lder Militar, como individuo, y el


Ejrcito, como Institucin, aprendan de las experiencias ajenas, apliquen lo
aprendido para comprender el presente y se preparen para el futuro. Tal
aprendizaje requiere un compromiso tanto individual como Institucional.
Los Lderes Estratgicos, mediante el ejemplo personal y la toma de
decisiones crticas sobre gestin de recursos, sustentan la cultura y las
polticas que impulsan tanto a los individuos como al Ejrcito a aprender y
a evolucionar.
b. Al igual que los Lderes Organizacionales y los Lderes
Directos, los Lderes Estratgicos son un modelo de carcter en cada una
de sus acciones. La experiencia es lo nico que puede validar los Valores
del Lder Militar. Los Subordinados conocern los Valores del Lder Militar
al ver quienes los rodean y vivir de acuerdo a ellos.
c. Los Lderes Estratgicos aseguran que los Valores del Lder
Militar y el Espritu Guerrero continen siendo fundamentales para la
Cultura Institucional del Ejrcito. La cultura afecta su forma de actuar en
relacin con los dems y con los elementos externos, as como la forma en
que abordan la misin. Una Cultura slida y basada en Valores ayuda a
definir los lmites de lo que es un comportamiento aceptable, que va desde
cmo lucir el uniforme a cmo interactuar adecuadamente con culturas
extranjeras. Ayuda a determinar cmo las personas abordan los
problemas, expresan un juicio, determinar el bien y el mal, y fijan
prioridades adecuadas. La Cultura da forma a las costumbres y las
tradiciones del Ejrcito a travs de las polticas, la educacin, el
adoctrinamiento de nuestros reglamentos y manuales y la observancia a
11-8

las leyes y normas que es la filosofa que gua la Institucin. Las


publicaciones Militares, las obras histricas y las ceremonias, son todos
elementos que contienen evidencias de la Cultura Institucional del Ejrcito.
d. Una cultura saludable es una poderosa herramienta
motivacional. Los Lderes Estratgicos aprovechan esta Cultura para que
sirva de gua e inspire a la institucin y a sus diversas organizaciones.
Tambin utilizan la Cultura Institucional para sustentar la Visin, cumplir
con la Misin y mejorar la Organizacin. Una Cultura cohesiva moldea la
moral de la organizacin, reforzando un ambiente tico que se asienta con
solidez en los Valores del Liderazgo Militar.
e. Los Lderes Estratgicos promueven el aprendizaje creando
sistemas para el estudio de la Fuerza y de los ambientes futuros. Ellos
brindan recursos a una estructura que refleja en todo momento cmo
combate el Ejrcito y qu xitos necesita. Es necesario evaluar
constantemente la Cultura y fomentar la creatividad y el aprendizaje.
f. Los Lderes Estratgicos centran los esfuerzos de investigacin
y de desarrollo en lograr una sinergia conjunta, que garantice el xito.
Tambin coordinan lneas de tiempo y presupuestos para agrupar los
sistemas que son compatibles y que se apoyan mutuamente.
g. Los Lderes Estratgicos tambin se preocupan porque las
fuerzas en evolucin tengan una capacidad ptima a lo largo del tiempo.
En lugar de esperar a que todos los elementos de un sistema estn listos,
los Lderes Estratgicos elaboran planes para integrar a la Fuerza nuevos
equipos y nuevos conceptos tan pronto como estn disponibles. Con
frecuencia se ensaya la integracin de sistemas o de componentes
aislados durante ejercicios especialmente diseados para obtener con
antelacin informacin sobre los resultados.
h. Los Lderes Estratgicos son los encargados principales de
convertir al Ejrcito y a los integrantes de la Reserva, en una organizacin
en aprendizaje permanente. Los Lderes Estratgicos modernos deben
utilizar la tecnologa de la informacin en constante evolucin y el
aprendizaje. El
principal objetivo es brindar la enseanza y el
entrenamiento adecuados, e incorporar rpidamente las mejores ideas a la
doctrina que, a fin de cuentas, mejorarn y refinarn la listeza operacional.
11. 8

PREPARARSE

UNO

MISMO
11-9

CON

UNA ORIENTACION

ESTRATGICA
a. Todos los Lderes del Ejrcito conscientes de s mismos crean
un marco de referencia personal a partir de sus estudios formales, su
experiencia, los estudios realizados de forma autodidacta, y la
autoevaluacin al reflexionar sobre hechos actuales, historia, geografa y
geopoltica. Los Lderes Estratgicos crean un marco de referencia integral
que abarca toda la organizacin y la coloca dentro del ambiente
estratgico. Para crear un marco til, los Lderes Estratgicos estn
abiertos a nuevas experiencias y a comentarios de otros, inclusive de sus
Subordinados; son reflexivos, considerados, y no tienen miedo de
reconsiderar experiencias pasadas para aprender de ellas. Se sienten
cmodos con las abstracciones y los conceptos utilizados en los
ambientes operacionales y estratgicos, y tratan de comprender las
circunstancias que los rodean.
b. De modo similar a los analistas de inteligencia, los Lderes
Estratgicos miran los hechos y observan patrones para determinar
cundo es necesario intervenir o actuar. Un marco de referencia amplio
ayuda al Lder Estratgico a identificar la informacin ms relevante para la
situacin estratgica y a determinar cul es el corazn del asunto sin lugar
a distracciones. Los Lderes Estratgicos bien informados, gracias a sus
amplios marcos de referencia, a la sabidura que han obtenido a partir de
la experiencia y a su agilidad mental, cuentan con lo necesario para lidiar
con hechos que tienen causas complejas. Por sta razn, pueden concebir
soluciones creativas e innovadoras.
c. Un marco de referencia debidamente desarrollado tambin
brinda a los Lderes Estratgicos un conocimiento minucioso de los
subsistemas organizacionales y de sus procesos de interaccin.
Conocedores de la interaccin entre los sistemas, los Lderes Estratgicos
anticipan los posibles efectos de un sistema sobre las acciones de otros,
visin que les ayuda a anticipar y a prevenir problemas potenciales.

11.9

EXPANDIR LOS CONOCIMIENTOS EN REAS CULTURALES Y


GEOPOLTICAS - EL DOMINIO DEL ARTE DE LA ESTRATEGIA.

a. Los Lderes Estratgicos trabajan en escenarios amplios que


requieren de importantes habilidades tcnicas y el dominio del arte de la
11-10

estrategia. En sentido amplio, el arte de la estrategia es la hbil


formulacin, coordinacin y aplicacin de fines, modos y medios para
promover y defender el Inters Nacional. Quienes dominan el arte de la
estrategia logran integrar los tres roles que desempea un estratega
completo:
(1)
(2)
(3)

Lder Estratgico.
Profesional Estratgico.
Terico Estratgico.

b. La comprensin de los sistemas dentro de sus propias


organizaciones permite a los Lderes Estratgicos trascender la
complejidad y la incertidumbre del ambiente estratgico, y convertir
conceptos abstractos en acciones concretas. El dominio de la teora de
Liderazgo, de programas, de planes y sistemas asegura el xito de los
Lderes Estratgicos. Las cualidades intangibles de Liderazgo de los
Lderes Estratgicos se apoyan en su larga y variada experiencia para
desarrollar el arte de la guerra en su mxima expresin.
c. Al conciliar las limitaciones econmicas y polticas con las
necesidades del Ejrcito, los Lderes Estratgicos llevan adelante a la
Fuerza utilizando una combinacin de procesos estratgicos y
presupuestarios. Dedican una gran cantidad de tiempo a la obtencin y la
asignacin de recursos, trazan lineamientos conceptuales, en especial
aquellos fundamentales para el posicionamiento estratgico futuro, y otros
necesarios para evitar la escasez de efectivos.
d. Los Lderes Estratgicos se centran ms en cmo la
Organizacin se ajusta dentro de los procesos internos y se hacen
preguntas como:
Cules son las relaciones existentes entre las
organizaciones externas?
Cules son, en sentido amplio, los sistemas polticos y
sociales en los que debe operar la organizacin y el
Ejrcito?
e. Dadas las complejas relaciones en materia de informacin y de
coordinacin, los Lderes Estratgicos deben comprender cabalmente sus
11-11

roles, los lmites de los mismos y sus expectativas ante otras


dependencias. Comprender estas interdependencias fuera del Ejrcito
ayuda a los Lderes Estratgicos a hacer lo correcto para los programas,
los sistemas y las personas dentro del Ejrcito, as como para el pas en
general.
11.10

CONCIENTIZACIN Y RECONOCIMIENTO DEL IMPACTO


SOBRE
LOS
DEMS

USO
DE
HABILIDADES
CONCEPTUALES

Los Lderes Estratgicos, ms que los Lderes Directos y los


Lderes Organizacionales, utilizan su propia concientizacin y destrezas
conceptuales para comprender y dirigir los mbitos ms complejos. Los
desafos de su mbito incluyen Seguridad Nacional, estrategias en el
Teatro de Operaciones, actualizacin en el contexto estratgico y en el
contexto del mismo. La variedad y el alcance de las inquietudes de un
Lder Estratgico exigen la aplicacin de conceptos ms sofisticados y de
una sabidura que trasciende el simple conocimiento.
11. 11 CAPACITAR LDERES
Los Lderes Estratgicos capacitan a los Lderes Subordinados a
travs del asesoramiento, brindndoles polticas, recursos y compartiendo
sus puntos de vista y sus experiencias (orientacin). Para zanjar la brecha
del conocimiento entre los Lderes Organizacionales y los Lderes
Estratgicos ms experimentados pueden ayudar a los principales
mostrndoles los actores importantes y sealndoles los lugares y las
actividades esenciales. Los Lderes Estratgicos se convierten en
posibilitadores al hacerse cargo del aprendizaje, los esfuerzos, los
proyectos y las ideas de los futuros Lderes. Al capacitar a los dems, los
Lderes Estratgicos ayudan a crear un equipo de Lderes preparados para
asumir en el futuro cargos de gran importancia.
11.12

ACONSEJAR, ASESORAR Y ORIENTAR

a. Ms que una cuestin de seguir formatos y sesiones


estructuradas, la orientacin de un Lder Estratgico significa alentar
intelectualmente a las personas correctas para que puedan dar con xito el
salto hacia un pensamiento operativo y creativo del ms alto nivel.
11-12

b. Dado que existen pocos programas de capacitacin de Lderes


que no sean los de las escuelas de armas para grados superiores, los
Lderes Estratgicos prestan especial atencin a la autocapacitacin de
sus Subordinados. Los Lderes los asesoran sobre qu estudiar, donde
centrar su atencin, qu personas tomar como ejemplo, y cmo proceder
durante su progresin profesional. Para impartir su sabidura ms all del
asesoramiento y la orientacin, los Lderes se dirigen al pblico en las
Escuelas de Formacin, de Capacitacin de Armas y Servicios y de
Perfeccionamiento, les hablan sobre qu ocurre en su nivel y comparten
sus puntos de vista con los que an no han alcanzado los niveles de
Liderazgo ms altos del Ejrcito. Los Subordinados de hoy sern la
prxima generacin de Lderes Estratgicos del Ejrcito en el futuro.
11. 13 CREAR DESTREZAS Y PROCESOS GRUPALES
a. Como consecuencia de la mayor velocidad para la
transformacin de todo tipo de informacin, los Lderes Estratgicos
actuales suelen tener menos tiempo para evaluar situaciones, elaborar
planes, preparar una respuesta adecuada y ejecutar las Operaciones de
modo de garantizar el xito. Dado el cambiante ambiente estratgico
mundial, cada vez es ms importante formar personas y equipos de
Comando valientes, honestos y competentes.
b. Los Lderes Estratgicos forman al personal y a los equipos
organizacionales para que puedan procesar informacin de forma concisa
e imparcial y crear redes de trabajo en todas las lneas organizacionales.
Dado que los Lderes Estratgicos toman decisiones dentro de un espectro
muy amplio, muchas de las cuales estn interrelacionadas, deben poder
contar con personal imaginativo y Lderes Subordinados que comprendan
el entorno, puedan anticipar las consecuencias de los diferentes cursos de
accin e identifiquen la informacin ms importante.
c. Los Lderes Estratgicos no pueden darse el lujo de tener a su
cargo personas que sigan ciegamente sus rdenes, debiendo disponer de
personas que les haga ver sus puntos dbiles. Los Lderes Estratgicos
alientan al personal a que participe, favoreciendo un dilogo abierto con
ellos, analizando puntos de vista alternativos, explorando todos los hechos,
conjeturas y consecuencias. Ese dilogo ayuda a los Lderes Estratgicos
a evaluar mejor todos los aspectos de un tema determinado y a aclarar su
visin, intencin y direccin. Los Lderes Estratgicos estn continuamente
buscando personas honestas y competentes, Soldados de los ms
11-13

diversos entornos, ya que, a su vez, forman y utilizan personal efectivo.


11.14

EVALUAR LAS NECESIDADES DE


FOMENTAR EL DESARROLLO LABORAL

DESARROLLO

a. Los Lderes Estratgicos tratan de brindar a la Fuerza en


general lo mismo que brindan a los individuos a los que orientan. Al
destinar dinero para determinados programas y proyectos o invertir tiempo
y recursos adicionales en acciones especficas, los Lderes Estratgicos
establecen prioridades. En ltima instancia, los Soldados de la Institucin
que desarrollan esas ideas se convierten ellos mismos en valiosos activos.
Los Lderes Estratgicos pueden elegir con sabidura las ideas que
permitirn zanjar la brecha entre el presente y el futuro, y determinar con
habilidad cmo brindar recursos a las personas y a las ideas ms
importantes.
b. Al vivir con limitaciones de tiempo y de presupuesto, los Lderes
Estratgicos deben tomar decisiones difciles sobre cunto desarrollo
Institucional es suficiente. Pueden calcular cunto tiempo llevar capacitar
y nutrir las ideas a los Lderes del Ejrcito del futuro. Buscan alcanzar un
equilibrio entre los requerimientos operativos del presente, las necesidades
de Liderazgo y la estructuracin de las Fuerzas futuras. Su meta es
desarrollar un ncleo de Lderes del Ejrcito con las capacidades
necesarias para dirigir la Fuerza hacia el futuro.
c. Los programas de educacin para Oficiales en el extranjero
complementan el adiestramiento y la educacin disponible en las Escuelas
del Ejrcito y contribuyen a capacitar a las personas que darn forma al
Ejrcito del futuro. Los Lderes Estratgicos contribuyen al desarrollo de la
Institucin utilizando los recursos del Ejrcito disponibles.

SECCION IV: LOGRAR


La Estrategia de Seguridad Nacional y la Estrategia Militar
Nacional son una gua para los Lderes Estratgicos en el desarrollo de la
visin Institucional. Al llevar a cabo lo necesario para alcanzar esa visin
los Lderes Estratgicos deben definir qu significa el xito para sus
diversas organizaciones. Observan el progreso y los resultados mediante
sus observaciones personales, revisiones y anlisis organizados, planes
11-14

de gestin estratgica y conversaciones informales con Soldados del


Ejrcito.
11.15

BRINDAR RUMBO, PAUTAS Y UNA VISION CLARA

a. Al brindar direccin, servir de gua y fijar prioridades, los


Lderes Estratgicos deben juzgar con realismo qu podra deparar el
futuro, ya que son ellos los que incorporan nuevas ideas, nuevas
tecnologas y nuevas capacidades. A partir de una combinacin de ideas,
hechos, conjeturas y experiencias personales crean una imagen de cmo
deberan ser sus organizaciones y qu camino se debera seguir para
obtener los resultados deseados.
b. La visin de un Lder Estratgico da el sentido final de
propsito, rumbo y motivacin a todas las personas de la organizacin. Es
el punto de partida para el desarrollo de metas y de planes especficos, es
el patrn que se utiliza para medir los logros de la organizacin y para
verificar los valores de la misma. Para lograr el compromiso con el cambio
es importante que toda la organizacin comparta la misma visin.
c. Los Lderes Estratgicos tratan de que su visin sea
consistente con el entorno externo, las metas de las alianzas que puedan
existir, la Estrategia de Seguridad Nacional, la Estrategia de Defensa
Nacional y la Estrategia Militar Nacional. Los Lderes Subordinados
orientan sus visiones e intenciones a la visin de su Lder Estratgico. La
visin de un Lder Estratgico se observa en todo, desde las acciones ms
pequeas hasta las declaraciones formales de polticas presentadas por
escrito.
d. Los trabajos conceptuales que se publican regularmente
organizan de forma creativa las tecnologas y la estructura de la Fuerza del
futuro contra posibles amenazas. Si bien nadie puede saber en detalle
cmo ser exactamente la Fuerza del futuro, estos trabajos permiten
vislumbrar posibilidades futuras.
11. 16 PLANIFICACION Y EJECUCION ESTRATGICA.
a. Los planes a nivel estratgico deben equilibrar las exigencias
provenientes del Ministerio de Defensa, del Comando Conjunto de las
Fuerzas Armadas. Los requerimientos fundamentales para una
planificacin a nivel estratgico son los mismos que para la planificacin a
nivel Directo y Organizacional. En todos los niveles los Lderes fijan
prioridades realistas y comunican sus decisiones. Lo que agrega
complejidad al nivel Estratgico es la cantidad de actores y de recursos
11-15

que pueden influir sobre la organizacin.


b. Las experiencias de la guerra interna y externa demuestran que
la naturaleza de la guerra est en constante cambio. Por esa razn, y para
poder determinar qu tipo de Fuerza es conveniente preparar, los Lderes
Estratgicos deben buscar continuamente informacin actualizada sobre
los cambiantes ambientes estratgicos. Los lderes estratgicos deben
hacerse las preguntas siguientes:

Dnde se encuentra la prxima amenaza?


Contaremos con aliados o deberemos luchar solos?
Cules sern nuestras metas Nacionales y Militares?
Cul ser la estrategia de salida?

c.
Los Lderes Estratgicos deben estar capacitados para abordar
tambin las consideraciones tecnolgicas, ticas y de Liderazgo asociadas
con la realizacin de misiones en un campo de batalla asimtrico, siendo
provechoso el conocimiento en detalle de las operaciones desarrolladas en
el Frente Interno con la Subversin, el Terrorismo y el Narcotrfico de estos
ltimos tiempos; y tomando las previsiones debidas tambin para
contrarrestar con xito las amenazas en sus respectivas reas de
responsabilidad. Los Lderes Estratgicos se encontrarn ms que nunca
en el centro de la tensin entre la guerra tradicional y los nuevos tipos de
conflictos en los que existen mltiples partes y que suelen surgir fuera del
mundo industrializado.
11. 17 ASIGNAR LOS RECURSOS ADECUADOS
a. Dado que las vidas son preciosas y que el material es escaso,
los Lderes Estratgicos deben tomar decisiones difciles en cuanto a las
prioridades. Las prioridades de un Ejrcito Estratgico se centran en
proyectar podero terrestre: Las previsiones por capacidades, por medio
de amenazas, por la fuerza o por la ocupacin, de obtener, mantener y
explotar de inmediato el control sobre la tierra, los recursos y las
personas.
b. Al planificar para el futuro, los Lderes Estratgicos deben
recurrir a su comprensin y a sus conocimientos sobre el proceso
presupuestario para determinar qu tecnologas de combate, de apoyo al
combate y de apoyo al servicio del combate brindarn la capacidad de
11-16

anticipacin y de avance proporcional al costo.


11.17.1 Aprovechar los activos conjuntos.
Los Lderes Estratgicos supervisan la relacin entre la Institucin
como parte de la Fuerza de la Defensa Nacional y el aparato Poltico
Nacional. Entre sus tareas de rutina, los Lderes Estratgicos:
(1) Brindaran asesoramiento militar en los foros de Poltica
Nacional.
(2) Interpretaran las pautas y las directivas de la Poltica
Nacional.
(3) Planificaran y mantendrn la capacidad militar requerida para
implementar la Poltica Nacional.
(4) Presentaran los recursos necesarios para la organizacin.
(5) Desarrollaran estrategias para apoyar los Objetivos
Nacionales.
(6) Zanjaran la brecha entre las decisiones Polticas tomadas
como parte de la Estrategia Nacional y los individuos y las
organizaciones que deben poner en prctica esas decisiones.
11.17.2 Operar y triunfar en un contexto multicultural
La creacin de una tercera cultura, es decir, una cultura combinada
que ayude a zanjar la brecha entre los participantes de las operaciones,
suele ser fundamental para el xito. Los Lderes Estratgicos se toman el
tiempo tambin para reconocer las culturas en los aspectos polticos,
sociales y econmicos. La sensibilidad cultural y la concientizacin
geopoltica son herramientas fundamentales para lograr que las cosas se
resuelvan ms all de las cadenas de mando tradicionales.
11.17.3 Aprovechar la tecnologa
a. La capacidad para aprovechar la tecnologa de punta ha dado a
los Lderes Estratgicos ventajas en la proyeccin de la Fuerza, el mando
y control, y la creacin de una potencia de combate abrumadora por
capacidades. El aprovechamiento de la tecnologa ha acelerado el ritmo de
las operaciones, la velocidad de las maniobras, la precisin de la potencia
de fuego, y el ritmo con el que se procesa la informacin importante. Un
manejo correcto de la tecnologa de la informacin no slo mejora la
11-17

comunicacin sino que tambin permite comprender mejor las situaciones.


b. Parte del aprovechamiento de la tecnologa emergente requiere
visualizar las capacidades que se deseara tener en el futuro y que podran
explotarse mediante el uso de determinada tecnologa. Otro aspecto
importante es replantearse la forma y la composicin de las organizaciones
para aprovechar los nuevos procesos que anteriormente no estaban
disponibles.
11. 18 CUMPLIR LAS MISIONES CON TICA Y DE MANERA
CONSISTENTE
a. Para poder hacer realidad la visin, los conceptos y los planes
estratgicos, los Lderes Estratgicos debern emplear sistemas de
retroinformacin confiables, para llevar un control de los avances y del
respeto de los valores y la tica. Deben encontrar modos para evaluar
diversos elementos ambientales para determinar las posibilidades de xito
de las polticas, las operaciones o una visin transformacional. Al igual que
los Lderes de otros niveles, deben evaluarse a s mismos, su estilo de
Liderazgo, sus fortalezas, sus debilidades y sus reas de excelencia.
b. Para tener un panorama completo, los Lderes Estratgicos
despliegan una amplia red para evaluar sus propias organizaciones.
Desarrollan indicadores de desempeo para sealar cun bien se estn
comunicando todos los niveles de mando y cun bien los sistemas y los
procesos establecidos logran equilibrar los imperativos de la doctrina, la
organizacin, el adiestramiento, el material, el Liderazgo, la enseanza, el
personal y las instalaciones. La evaluacin comienza en las primeras
etapas de cada operacin y contina hasta la finalizacin exitosa de la
misma. Pueden incluir el monitoreo de reas tan diversas como el uso de
recursos, la formacin de Subordinados, la eficiencia, los efectos del estrs
y la fatiga, la moral, consideraciones ticas y el cumplimiento de la misin.
c. Los Lderes Estratgicos trabajan con la diversidad, la
complejidad, la ambigedad, los cambios rpidos, la incertidumbre y las
polticas contradictorias como parte de su rutina. Son responsables de
desarrollar posiciones bien pensadas y de brindar sus puntos de vista y
sus recomendaciones a los Lderes ms altos del Pas. Los Lderes
Estratgicos intentan determinar qu es importante hoy y qu ser
importante en el futuro por el bien del Ejrcito y del Pas.

11-18

11-19

CAPTULO 12
SECCIN I:

12. 1

EL LIDER EN EL DESARROLLO DEL MANDO TIPO


MISIN

EL MANDO DE LAS FUERZAS TERRESTRES EN LAS


OPERACIONES

a. Las Fuerzas Terrestres, as como el entorno donde operan, son


complejas, estas comprenden lineamientos dispuestos por el Escaln
Superior y, para su mejor cumplimiento de estos se requiere de Lderes
experimentados en operaciones especficas que puedan cumplir con xito
su misin en la zona de accin de su responsabilidad.
b. El mando de las Fuerzas Terrestres se caracteriza por la
necesidad de acciones coordinadas entre los tres niveles de Liderazgo, los
cuales estn fsicamente distantes entre s. Esto pone nfasis en la unidad
del esfuerzo, el entendimiento mutuo y la intencin comn de los Lderes
de la Fuerza. La complejidad del mando vara con el tamao y
organizacin de una Fuerza.
c. En operaciones, un Comandante ejerce el mando en
condiciones de incertidumbre, riesgo, violencia, temor y peligro. Durante la
conduccin de las operaciones se incrementa el desconcierto y la
confusin, los cuales son inevitables, para lo cual debe de buscar
minimizarlos, resaltando la muy buena preparacin que ha obtenido su
personal y que se debe reflejar en la confianza para entrar en combate.
d. Una fuerza militar para triunfar necesita que todo Comandante
comprenda el entorno operativo en el cual l y su adversario estn
involucrados. Este entorno, tambin, se ve afectado por la poblacin local
que rene caractersticas especiales como etnias, ideologas, religiones,
as como la existencia de
organizaciones, organismos no
gubernamentales, medios de comunicacin y una variedad de factores
externos, como son las restricciones polticas y legales.

12-1

12. 2 EL MANDO TIPO MISIN.


a. El Mando Tipo Misin es una filosofa de mando descentralizado,
diseado para situaciones que son complejas, dinmicas y contradictorias.
Este sostiene el modelo de guerra de maniobra y tiene cuatro principios
fundamentales: Toma de decisiones oportuna - Importancia de entender la
intencin del escaln superior - Responsabilidad clara por parte de los
subordinados para cumplir esa intencin y - Determinacin por parte del
comandante, de conducir su plan hacia un final exitoso.
b. El requisito ms importante es la responsabilidad fundamental de
actuar, o en ciertas circunstancias, decidir no actuar, dentro del marco de la
intencin del comandante. Este enfoque requiere de un estilo de mando
que promueva el mando descentralizado, la libertad, la iniciativa y la
velocidad de accin.
c. El mando tipo misin tiene los siguientes elementos claves:
(1) El Comandante da sus rdenes de una manera que
asegura que sus Subordinados entiendan su intencin, su
propia misin y el contexto de esa misin.
(2) A los Subordinados se les dice que efectos deben alcanzar y
la razn por la cual necesitan ser logrados.
(3) A los Subordinados se les asigna los recursos suficientes
para llevar a cabo sus misiones; pero, estos deben estar
preparados para actuar proactivamente sobreponindose a
las limitaciones que durante las operaciones se presenten,
solucionando los problemas que le permitan cumplir la
misin.
(4) Un Comandante usa un mnimo de medidas de control para
no restringir innecesariamente la libertad de accin de sus
subordinados.
(5) Los Subordinados deciden por s mismos como lograr de la
mejor manera sus misiones.
d. La intencin del Comandante unifica las actividades de una
fuerza dispersa en un todo, al mismo tiempo que maximiza la autoridad
para actuar de sus Subordinados. Este es el resultado principal de un
12-2

proceso de toma de decisiones oportuno y efectivo, basado en la iniciativa


y la creatividad.
e. El mando tipo misin est diseada para promover un sistema
solido de mando, equilibrando unidad de esfuerzo y libertad de accin en
todos los niveles. Esto requiere del desarrollo de la confianza y el
entendimiento mutuo entre los Comandantes y los Subordinados, a travs
de la cadena de mando.

SECCIN II
INFLUENCIA DEL LIDER
12. 3 EL PAPEL DEL LIDER
a. Un Lder tiene una influencia considerable sobre la moral, el
sentido de direccin, el desempeo de su Estado Mayor y Comandantes
Subordinados, debido a su autoridad, personalidad, Liderazgo, y estilo de
mando. Esto vale tanto para el entrenamiento como para las operaciones.
As mismo, es su responsabilidad crear y mantener un clima armnico y
seguro dentro de su mando.
b. El mando tipo misin, incentiva a los sus Subordinados en todos
los niveles a pensar independientemente y a tomar la iniciativa. Los
Subordinados, tambin, deben entender el fundamento de las decisiones
de sus Superiores. El Lder debe explicar sus intenciones a los
Subordinados para fomentar un sentido de participacin de la toma de
decisiones y para desarrollar el compromiso compartido.
12. 4 ATRIBUTOS PERSONALES.
Un Lder exitoso requiere una combinacin de atributos o cualidades
fsicas, morales y mentales; de intelecto, carcter y temperamento. En
cualquier nivel la base del mando es el Liderazgo, complementado por una
serie de otros atributos, como conocimiento profesional, sustentado por
integridad y el ejemplo en valores ticos y morales.
Mientras ms alto sea el nivel de mando, los requerimientos son
12-3

mayores, para lo cual se requiere poseer de un vasto cumulo de atributos y


cualidades como el intelecto, creatividad, iniciativa,
poder de
comunicacin, juicio y confianza en s mismo, as como la habilidad para
administrar en forma eficiente la dependencia a su bajo su mando.

SECCIN III
PRINCIPIOS DEL MANDO TIPO MISIN
12. 5 UNIDAD DE ESFUERZO.
a. La unidad de esfuerzo en una fuerza de combate que se
materializa por medio de un sinnmero de actividades interrelacionadas.
Estas incluyen: la capacidad del comandante para comunicar una intencin
y orientaciones claras; el empleo de doctrina, tcticas, tcnicas y
procedimientos comunes; un lenguaje de mando comn; un alto nivel de
entrenamiento colectivo y trabajo de equipo; y la designacin de un
objetivo adecuado . Al ser integradas generan un efecto comn en toda la
fuerza.
b. Estas, tambin, ayudan en la coordinacin de acciones en el
tiempo y espacio, en el campo de batalla y en la habilidad para anticipar y
responder rpidamente a los cambios en la situacin. No alcanzar la
unidad de esfuerzo lleva, a la confusin y a desaprovechar las
oportunidades. En el peor de los casos, el fracaso puede ser inevitable.
c. Un Comandante tiene el deber de imponer una doctrina comn
en la ejecucin del mando. Esto asegura que el Comandante, su Estado
Mayor y Subordinados trabajen juntos y eficientemente por un propsito
comn. El uso de una doctrina comn no quiere decir que se aplique de la
misma manera para cada situacin. El mando tipo misin incentiva la
iniciativa en todos los niveles, pero dentro de un marco uniforme de
pensamiento militar. El uso de una doctrina y lenguaje se aplica a los
principios, prctica y procedimientos, los cuales deben adoptarse
flexiblemente en operaciones y entrenamiento.
12-4

d. La unidad de esfuerzo se incrementa cuando los subordinados


entienden las intenciones tanto de sus superiores inmediatos as como
tener conocimiento del propsito de los Comandantes dos niveles ms
arriba, esto se describe como integracin vertical y permite a los
Subordinados encajar sus propios planes con los de sus Superiores. El
hecho de estar integrados horizontalmente, permite a los subordinados a
entender cmo interactan sus misiones con otras en su propio nivel. La
integracin vertical y horizontal facilitan la toma de decisiones
descentralizada en operaciones y aseguran que el planeamiento y
conduccin de las operaciones sea coherente.
e. En una situacin inestable y confusa, es importante que los
Soldados entiendan tanto su misin como la intencin del Superior. Por lo
tanto, las directivas y rdenes deben expresar la intencin y concepto de
operaciones del Comandante de tal manera que todos entiendan no solo el
objetivo, sino tambin el ambiente positivo que se lograra, incluyendo las
restricciones claves que la situacin demanda.
12. 6 LIBERTAD DE ACCIN.
a. Los Comandantes deben evitar la coordinacin excesiva,
aceptando que los planes coordinados en detalle y elaborados con
anticipacin probablemente no funcionaran como se pens originalmente,
una vez que se de inicio a las operaciones. En especial, la
sincronizaciones, es decir la coordinacin de actividades en tiempos
especficos, tiene pocas posibilidades de ser exitosa, a menos que la
responsabilidad de su implementacin se delegue a los niveles inferiores.
La coordinacin de detalle con los escalones superiores es contraria al
espritu del mando tipo misin.
b. A nivel tctico, la libertad de accin se logra en gran parte a
travs de la descentralizacin de la responsabilidad y autoridad. La libertad
de accin es el objetivo; la descentralizacin es el medio principal. La
descentralizacin se aplica en todos los niveles. Esta permite a los
subordinados usar su iniciativa dentro de su libertad de accin asignada y
les proporciona un gran sentido de participacin y compromiso. Los niveles
12-5

de decisin deben establecerse lo ms bajo posible. Esto permite que las


decisiones se tomen rpidamente en la incertidumbre y confusin de la
batalla. Tambin, reduce la necesidad de que la informacin que no sea
esencial, se pase hacia arriba o abajo en la cadena de mando y asegura
que las decisiones las tome el comandante con la informacin ms
actualizada.
c. En el mismo orden de ideas, la descentralizacin de la toma de
decisiones requiere de la de la delegacin de la responsabilidad en el
ejercicio del mando. Esta es la base de gran parte de la aplicacin prctica
del mando: crear las condiciones para la libertad de accin de los
comandantes subordinados en el campo de batalla. As evaluar que
responsabilidades se deben delegar, es una parte esencial de la toma de
decisiones.
d. El control, en la manera de informar el desempeo y progreso a
un Comandante Superior, sigue siendo un componente de mando
importante. La calidad de la toma de decisiones de un Superior depende
del franco y honesto informe de los Subordinados. Aunque pueden haber
ocasiones legitimas y excepcionales que exigen que un comandante dirija
directamente actividades de escalones Subordinados y se salte escalones
de la cadena de mando, su uso reiterado debilita rpidamente la confianza
en la cadena de mando, al menos, en los niveles intermedios. Cualquier
beneficio potencial a corto plazo casi siempre ser descompensado por
una prdida de moral, confianza y cohesin en la fuerza. Esto se aplica
particularmente en una fuerza conjunta o multinacional, donde la confianza
y el entendimiento mutuo a lo largo de los contingentes nacionales, puede
ser insuficientemente slido como para resistir tales prcticas.
12. 7 CONFIANZA.
a. La confianza se debe ganar, no exigir. La confianza del personal
solo puede lograrse en el tiempo, mas por experiencia que por medio de la
reputacin. El espritu del mando tipo misin requiere de la confianza entre
un Superior y sus Subordinados, y entre los pares, desarrollada a travs
de la experiencia compartida. En primera instancia, un comandante debe
formular y expresar su intencin clara y sucintamente, delegar la
12-6

responsabilidad y proporcionar los recursos necesarios. El debe, entonces,


confiar en que sus Subordinados acten como se les pide. Asimismo, un
Subordinado debe confiar en que su Superior ha decidido sabiamente, ha
entregado una indicacin efectiva y que recibir apoyo cuando sea
necesario. Este vnculo de confianza incluye la tolerancia de errores bien
intencionados. Si un Subordinado no confa en que su superior lo apoyara
en tales circunstancias, el vnculo de confianza puede debilitarse; el
Subordinado no acta por iniciativa propia; y la estructura moral del mando
tipo misin se destruye.
b. La confianza se basa en una serie de cualidades, incluyendo la
competencia profesional, el ejemplo personal y la integridad. Una vez
establecida y mantenida, la confianza conlleva sus propias recompensas,
tanto a los Comandantes como a los Subordinados. Este es un
constituyente vital de la mantencin de la moral y, como tal, finalmente, de
la victoria. Los Soldados no solo deben considerar que ellos pueden
confiar en sus Superiores inmediatos, sino tambin tener confianza en la
capacidad de los Comandantes que estn en la cima de la cadena de
mando.
12. 8 ENTENDIMIENTO MUTUO.
a. Al igual que la confianza, el entendimiento mutuo requiere tiempo
para establecerse. Con la experiencia, los Comandantes deben estar en
posicin de entender los problemas e inquietudes que enfrentan sus
Subordinados. El conocimiento y estudio profesional les da a los
Subordinados, por su parte, un entendimiento del mando en los niveles
Superiores a los suyos. Un buen Comandante asegura que l entiende a
sus Subordinados y que estos a l. Solo entonces pueden llevar a cabo,
conjuntamente, operaciones de una manera cohesiva y efectiva.
b. El entendimiento mutuo tambin se basa en compartir una
percepcin comn de problemas militares. Aqu, una doctrina y filosofa
comn de mando vincula a los Comandantes y Subordinados al
proporcionar un marco unificador de entendimiento. Esto no implica
ninguna exigencia para llegar a soluciones idnticas, ya que el mando tipo
12-7

misin enfatiza que el entendimiento sobre qu efecto tiene que lograrse


es ms importante que la coincidencia en el cmo debe lograrse.
c. Un enfoque comn de mando ayuda al entendimiento mutuo y es
una herramienta fundamental del mando tipo misin. Este debe basarse en
un entendimiento profesional de la doctrina, instrucciones y
procedimientos, incluyendo el lenguaje del mando. Las intenciones del
comandante deben ser completamente claras para los Subordinados si se
quiere que ellos entiendan lo que deben lograr.
d. Donde no existe la experiencia compartida ni una doctrina
comn, el Comandante debe poner particular atencin a la generacin de
entendimiento mutuo entre l y sus Subordinados. Las rdenes podran
tener que ser extensas para permitir descripciones de intencin ms
detalladas. El Comandante puede considerar visitas frecuentes a sus
Subordinados, y a los Oficiales de enlace competentes, quienes entienden
que las intenciones del Comandante son especialmente tiles.
12. 9 TOMA DE DECISIONES EFECTIVA Y OPORTUNA.
a. El mando requiere de decisiones eficientes y oportunas en todos
los niveles. Gran parte del arte de mandar depende de reconocer cuando
decidir, lo que depende del buen juicio e iniciativa. El enfoque de la guerra
de maniobra requiere que el comandante deba aspirar a lograr una
decisin oportuna en relacin con el proceso de toma de decisiones para
actuar contra un oponente. Esto busca anticiparlo y apoderarse de la
iniciativa. La habilidad para saber si se requiere una decisin, y es as,
cuando tomarla, es decisiva.
b. Se deben aprovechar en su debido momento las oportunidades.
Muchas decisiones tcticas deben tomarse sobre la base de una
informacin incompleta. Un Comandante que siempre espera tener la
ltima informacin disponible o completa, es probable que no pueda actuar
decisivamente o a tiempo. La habilidad para tomar decisiones,
particularmente cuando el resultado es incierto, revela a un Comandante
de carcter.
12-8

ANEXO 01: VALORES INSTITUCIONALES DEL EJERCITO

VALORES
INSTITUCIONALES
COMPROMISO CON LA
EXCELENCIA
INSTITUCIONAL

INTEGRIDAD

DISCIPLINA

VOCACIN DE SERVICIO.

VALORES INHERENTES

12-9

LIDERAZGO
IDENTIDAD
INICIATIVA
SUPERACIN
COMPETENCIA
VERACIDAD
HONOR
DIGNIDAD
HONESTIDAD
SOLIDARIDAD
LEALTAD
RESPONSABILIDAD
OBEDIENCIA
JUSTICIA
PUNTUALIDAD
RESPETO
CORAJE
PERSEVERANCIA
ENTREGA
ESPIRITU DE CUERPO
COMPROMISO