A UNIVERSIDADE CORPORATIVA COMO MEIO DE

DESENVOLVIMENTO DA APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL: O

CASO SEBRAE.

Resumo
Este artigo objetiva descrever como os procedimentos que caracterizam a Universidade
Corporativa SEBRAE esto alinhados s teorias abordadas na presente pesquisa, com base,
principalmente, nos Sete Princpios de Sucesso de um Sistema de Educao Corporativa
levantados por Eboli (2004). Alm de se observar como a referida Universidade influencia no
desenvolvimento do colaborador e contribui para a Aprendizagem Organizacional. O artigo
resultado de uma pesquisa de natureza aplicada, de abordagem qualitativa, descritiva,
bibliogrfica, documental e estudo de caso. Como resultado foi observado que a Universidade
comtempla os princpios de sucesso, e colabora para a construo da Aprendizagem
Organizacional do SEBRAE. Porm, consiste em um projeto de constante reviso, e que
precisa se ajustar para continuar perpetuando se forma efetiva.
Palavras-Chave: Universidade Corporativa. Aprendizagem Organizacional. Treinamento e
Desenvolvimento.

1 INTRODUO

A Aprendizagem Organizacional passa a ser considerada cada vez mais importante nas
organizaes atuais. Visto que, comea-se a entender a capacidade de aprender como um
diferencial competitivo. Nesse contexto, importante que as organizaes estejam atentas,
visto que precisam acompanhar o cenrio no qual se encontram inseridas, e que segue com
crescentes incertezas de mercado, assim como variaes e mudanas em ritmo acelerado.
No presente trabalho, objetivando acompanhar as instabilidades citadas anteriormente,
pretendido abordar as mudanas de paradigmas na Gesto de Recursos Humanos, com foco
no desenvolvimento do colaborador que ir compor a Aprendizagem Organizacional. Partindo
dos conceitos de Treinamento e Desenvolvimento de Recursos Humanos para uma viso mais
sistmica considerando a aprendizagem organizacional, atravs da Universidade Corporativa
como meio efetivo de desenvolvimento.
Justifica-se a pesquisa por considerar, primeiramente, a importncia de ter pessoas que
represente um diferencial competitivo nas organizaes. Assim como a falta de capacitao e
motivao dos colaboradores ainda existente em muitas organizaes, alm de se tornar mais
difundidas especificidades da Educao Corporativa.
Para tanto, ser analisado se os procedimentos que vm caracterizando a Universidade
Corporativa SEBRAE esto alinhados s teorias verificadas, principalmente baseando-se nos

Princpios de Sucesso abordados por Eboli (2004) Competitividade, Perpetuidade,

Conectividade, Disponibilidade, Parceria, Cidadania, Sustentabilidade. Alm de se propor
aes objetivando tornar cada vez mais eficiente esse processo de gesto da Universidade
Corporativa SEBRAE.
2 METODOLOGIA

A fim de atingir os objetivos propostos pelo o presente trabalho, estes que esto
associados Aprendizagem Organizacional, desde a forma mais simplria, treinamento de
Recursos Humanos, at o desenvolvimento provocado a partir de uma Universidade
Corporativa, foram estabelecidos os seguintes procedimentos metodolgicos.
O presente trabalho quanto a sua natureza classificado como uma pesquisa aplicada,
que para Silva e Menezes (2005, p. 20), trata-se de uma pesquisa que visa gerar
conhecimentos para aplicao prtica dirigidos soluo de problemas especficos.
A forma de abordagem adotada qualitativa, que segundo Minayo, Deslandes e
Gomes (2008, p. 21), [...] trabalha com o universo dos significados, dos motivos, das
aspiraes, das crenas, dos valores e das atitudes, sendo essas informaes dificilmente
traduzidas em nmeros. Alm de, segundo Marconi e Lakatos (2002, p. 140) so baseadas na
presena ou ausncia de algumas qualidades ou caractersticas, e tambm na classificao de
tipos diferentes de dada propriedade.
Em relao aos objetivos, a pesquisa classificada como descritiva, que para Gil
(2002), objetiva a descrio das caractersticas de uma populao, fenmeno ou de uma
experincia. Ou seja, Trata-se do estudo e da descrio das caractersticas, propriedades e
relaes existentes na comunidade, grupo ou realidade pesquisada (RAMPAZZO, 2002
p.54). Neste caso, visa-se a descrio de aspectos relacionados Aprendizagem
Organizacional, assim como o processo de desenvolvimento de capital intelectual e a questo
da Universidade Corporativa como facilitador desse processo.
Quanto aos procedimentos tcnicos, houve pesquisa de material j publicado,
constitudo principalmente de livros, artigos e material disponibilizado na Internet no que se
refere a temas como Aprendizagem Organizacional e Educao Corporativa. Caracterizandose assim, como uma pesquisa bibliogrfica que para Marconi e Lakatos (2009), abrange toda a
literatura j tornada pblica em relao ao tema de estudo, dentre eles, livros, peridicos e
base de dados.
Ainda a respeito dos procedimentos tcnicos destaca-se a pesquisa documental, a
partir de utilizao de materiais que no receberam tratamento analtico, ou que ainda podem
ser reelaborados de acordo com os objetos da pesquisa (GIL, 2002). Foram utilizados
relatrios e guias, produzidos e divulgados, pelo SEBRAE e pela UC SEBRAE.
A presente pesquisa ainda classificada como estudo de caso que Gil (1999, p. 72)
define como aquele caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de um ou de poucos
objetos, de maneira a permitir o seu conhecimento amplo e detalhado [...]. E ainda,
bibliografia, que busca conhecer e analisar as contribuies culturais ou cientficas do
passado sobre determinado assunto, tema ou problema (Cervo e Bervian, 1983, p. 55). Tendo
por objeto de estudo a Universidade Corporativa SEBRAE.

3 FUNDAMENTAO TERICA

Almejando-se alcanar o que o trabalho prope ser apresentado como base terica a
Gesto de Recursos Humanos na sua forma mais ampla, e partindo para a rea de
Treinamento e Desenvolvimento, assim como a Gesto Estratgica de Pessoas. Tambm ser
tratada a questo da Aprendizagem Organizacional a fim de contextualizar o tema
Universidade Corporativa.

3.1 Gesto de Recursos Humanos

Partindo de um conceito mais amplo para posterior especificao, conclui-se que a
Gesto de recursos humanos tem por finalidade de selecionar, gerir e nortear os colaboradores
na direo dos objetivos e metas da empresa (CHIAVENATO, 1999). Ainda segundo o autor,
o objetivo bsico que persegue a funo de Recursos Humanos (RH) alinhar as polticas de
RH com a estratgia da organizao.
Para a compreenso do tema de Administrao de Recursos Humanos (RH), sendo que
o foco da presente pesquisa ser no treinamento e desenvolvimento (T&D), faz-se necessrio
entender como os referidos processos de RH interferem neste contexto da aprendizagem
organizacional. Para tanto, uma conceituao terica sobre tais processos ser fundamental.
No mesmo sentido, devido as principais tendncias da Gesto de Pessoas nas Organizaes,
imprescindvel abordar sobre Gesto Estratgica de Pessoas.
A Gesto de Pessoas, em um sentido histrico, nem sempre possuiu processos to
completos como atualmente. Antes, com um foco estritamente operativo, os processos se
enquadravam como procura, treinamento, remunerao, integrao e manuteno (FLIPPO,
1979 apud GIRARDI, 2008).
A partir da evoluo da cincia da Administrao, e do conseqentemente avano em
RH, os processos se adaptaram s novas condies exigidas pelo cenrio global. Atualmente,
os processos de RH podem ser descritos a partir Chiavenato (1999), que os elenca em:
Proviso, Aplicao, Remunerao, Desenvolvimento, Manuteno e Monitorao. Cada
processo ser abordado individualmente, para melhor compreenso do tema.
3.1.1 Treinamento e Desenvolvimento e a Gesto Estratgica de Pessoas
Segundo Marras (2001, p145) Treinamento um processo de assimilao cultural a
curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimento, habilidades ou atitudes
relacionadas diretamente execuo de tarefas ou sua otimizao no trabalho. Robbins
(2002, p. 469) comenta que A maioria dos treinamentos visa atualizao e ao
aperfeioamento das habilidades tcnicas dos funcionrios.
O treinamento consiste em um modo de delegar valor no qual so contempladas as
pessoas, organizao, alm dos clientes. E proporciona ainda o enriquecimento do
patrimnio humano das organizaes
J o desenvolvimento conceituado por (CHIAVENATO, 2009 p.39) como educao
que visa ampliar, desenvolver, e aperfeioar a pessoa para seu crescimento profissional em
determinada carreira na organizao ou para que se torne mais eficiente e produtivo em seu
cargo.
Para Vargas (1996, p. 126)
Treinamento e desenvolvimento so a aquisio sistemtica de conhecimentos
capazes de provocar, a curto ou longo prazo, uma mudana na maneira de ser e de
pensar do indivduo, atravs da internalizao de novos conceitos, valores ou
normas e da aprendizagem de novas habilidades.
3

Ou seja, processo de T&D envolve basicamente o Treinamento (processo sistemtico

de melhoria do comportamento do indivduo para atingir os objetivos da organizao) e
Desenvolvimento (formas, tcnicas e procedimentos que possibilitem o crescimento pessoal
dentro da organizao, com resultados visveis e concretos para a prpria empresa)
(GIRARDI, 2008).
A crescente e acirrada competitividade do mercado exige aes de carter estratgico.
A gesto das pessoas uma rea que deve fazer parte dessas aes. Visto que, preciso
manter os talentos na organizao. Segundo Girardi (2008, p.67) A atuao estratgica
integra o contexto organizacional atual, dinmico e competitivo, resultando no desempenho
eficaz e no desenvolvimento das organizaes.
Nesse contexto, fica enfatizada a importncia de se adotar uma Gesto de Pessoas de
uma maneira estratgica. Girardi (2008, p. 69) segue afirmando que toda organizao
depende do desempenho humano, do capital intelectual para o seu bom desempenho. E da
dependncia identificada, que a Gesto de Pessoas evolui e torna-se uma funo estratgica,
buscando interao de todos os funcionrios e resultados compartilhados.
A atuao estratgica do RH sofreu influncias da Escola de Relaes Humanas, assim
como pela Teoria do Capital Humano. Foi focada assim, a valorizao de ativos, o que
vinculou o RH aos objetivos do negcio, atravs da Gesto Estratgicas de Pessoas. A atuao
estratgica de RH depende do perfil do profissional e da Cultura da Organizao. preciso,
ento, cultivar uma postura estratgica (FISCHER, 2006).
Segundo Girardi (2008, p 91) A Estratgia Organizacional est centrada nas pessoas,
preciso valoriz-las, coloc-las diante de desafios e oportunidades reais de desenvolvimento,
e elas traro competitividade organizao Ou seja, recurso humano fundamental para
qualquer organizao atingir os seus objetivos.

3.2 Aprendizagem Organizacional

As organizaes, no sc. XXI precisam estar preparadas para as constantes e rpidas
mudanas. Ou seja, precisam diariamente aprender a aprender. A organizao em constante
aprendizagem aquela que possui habilidades para criar, adquirir e transferir conhecimentos,
consegue transformar seu comportamento, de forma a refletir os novos conhecimentos e ideias
(GARVIN, 2000).
Argyris (1999) diz que a aprendizagem organizacional s acontece quando os
funcionrios da organizao agem como agentes de aprendizado, respondendo s mudanas,
achando e corrigindo os erros. E para Senge (2006, p. 37-38) As organizaes que realmente
tero sucesso no futuro sero aquelas que descobrirem como cultivar nas pessoas o
comprometimento e a capacidade de aprender em todos os nveis da organizao.
A cultura de aprendizagem nas organizaes indispensvel para responder a um
ambiente complexo, exigente e dinmico. Para existir ela depende dos laos estabelecidos
entre os indivduos e a organizao (DUTRA, 2011).
Segundo Souza (2004), os conceitos apresentados pela literatura acadmica tm alto
valor analtico e explicativo sobre aprendizagem organizacional, mas deixa uma lacuna de
como coloc-los em prtica. A Learning organizations (organizaes de aprendizagem)
defendida por Peter Senge apreciado pelo seu valor prescritivo.
Mas afinal o que a Aprendizagem Organizacional?
A aprendizagem organizacional elo construtivo entre organizaes e pessoas,
contribui para a melhoria do desempenho e da produtividade, bem como para a
melhores condies de trabalho. Trata-se, portanto, de mercado de oferta de
competncias profissionais, por parte dos trabalhadores do conhecimento, e de
4

investimento, por parte da organizao, no desenvolvimento contnuo de pessoas e

na busca de apropriao do conhecimento gerado. Esse mecanismo econmicosocial possibilita a transformao da matria-prima capital humano em capital
intelectual da organizao. (BARBOSA et al., 2003, p15)

Para Santos (2009, p 25) Os conceitos de aprendizagem organizacional tm avanado

na perspectiva de um nvel diferente de anlise, o qual no est focado apenas nos indivduos,
mas tambm nos grupos, nas organizaes e nas redes de organizaes. O avano pode ser
observado no quadro a seguir:
Quadro 1 Conceitos de aprendizagem organizacional na literatura
AUTORES
CONCEITOS
Argyris e Schon (1978)
Aprendizagem organizacional o processo de corrigir erros.
A aprendizagem organizacional envolve o processo atravs do qual a base de
Shrivastava (1983)
conhecimento organizacional desenvolvida e delineada.
o processo de melhorar as aes atravs de aumento do conhecimento e da
Fiol e Lyles (1985)
compreenso.
Uma entidade aprende se, atravs de seu processamento de informaes, a
Huber (1991)
amplitude de seu comportamento potencial alterada.
Uma organizao que aprende aquela que possui habilidades na criao,
Garvin (1993)
aquisio e transformao do conhecimento, e na modificao de seu
comportamento para refletir os novos conhecimentos e insights.
Processo de mudana na cognio e no comportamento, e no implica
Crossan et al.(1995)
necessariamente que estas mudanas melhoram diretamente o desempenho
organizacional.
Aprendizagem organizacional a criao proposital de entendimentos
Cavaleri e Fearon (1996)
compartilhados derivados das experincias comuns das pessoas dentro da
organizao.
Aprendizagem organizacional a capacidade em uma organizao que mantm
DiBella et al. (1996)
ou aumenta o desempenho baseado na experincia. O conceito inclui a aquisio,
o compartilhamento e a utilizao do conhecimento.
Aprendizagem organizacional um processo dinmico que acontece no apenas
Crossan, Lane e White
ao longo do tempo e entre os vrios nveis, mas tambm na tenso entre a
(1999)
assimilao da nova aprendizagem (feed forward)e na utilizao daquilo que j
foi aprendido (feedback).
o processo que tem como resultado uma mudana no conhecimento, ou seja, no
Sanchez (2005)
contedo, condio ou grau das crenas compartilhadas pelos individuos que
atuam conjuntamente sobre essas crenas na organizao.
Aprendizagem organizacional o processo de mudana do pensamento individual
Vera e Crossan (2005)
compartilhado e da ao, que afetado pela organizao e se torna caracterstica
da prpria organizao.
Fonte: Modificado de Steil (2006) apud Santos (2009).

Na viso de Senge (2006), para uma organizao se tornar uma organizao de

aprendizagem preciso investir na formao de pessoas que enxerguem a realidade pela
perspectiva sistmica. Segundo Senge (2006, p. 37) Aprendemos, desde muito cedo, a
desmembrar os problemas, a fragmentar o mundo Aps algum tempo, acabamos desistindo
de enxergar o todo. Mas, de acordo com o autor, medida que o mundo fica mais interligado
e os negcios mais complexos e dinmicos, as atividades precisam ligar-se em profundidade
aprendizagem.
A aprendizagem organizacional consiste num processo dinmico, acontecendo ao
decorrer do tempo em diversos nveis, em dois sentidos contrrios, do indivduo para a
organizao e da organizao para o indivduo (CROSSAN; LANE; WHITE, 1999 apud
SANTOS 2009). Portanto, preciso enxergar o mundo de forma sistmica, um conjunto de
foras que se entrelaam e ao mesmo tempo se relacionam entre si. S assim possvel de
transformar uma organizao na organizao que aprende. (SENGE, 2006).
5

Segundo Senge (2006) o que diferencia as organizaes que aprendem das demais o
domnio de determinadas disciplinas bsicas, elencadas a seguir:
a) Primeira Disciplina (Domnio Pessoal): busca a harmonia espiritual de toda a
organizao;
b) Segunda Disciplina (Modelos Mentais): procura desenvolver novas formas de
raciocnio objetivando uma viso melhor do mundo;
c) Terceira Disciplina (Viso Compartilhada): procura a concretizao dos desejos
coletivos por meio de um objetivo comum;
d) Quarta Disciplina (Aprendizagem em Equipe): procura o alinhamento e o
desenvolvimento das habilidades da equipe em disponibilizar os resultados que a
equipe busca;
e) Quinta disciplina (Raciocnio Sistmico): objetiva a juno das demais disciplinas,
onde o todo se torne mais que a soma das partes, auxiliando na complexidade.

3.3 Universidade Corporativa

A educao algo essencial para a sociedade como um todo, pois por seu intermdio
que se facilitada a produo do conhecimento, assim como o desenvolvimento de
habilidades. Segundo Eboli (2004) no meio corporativo no diferente, e que tema est na
agenda daquelas empresas que visam o aumento de competitividade.
A Universidade Corporativa surge ao final do sculo XX, como setor de maior
crescimento no ensino superior, apoiada em cinco foras: Organizaes flexveis; Era do
conhecimento; Rpida obsolescncia do conhecimento; Empregabilidade; e Educao para a
estratgia global (MEISTER, 1999).
A universidade corporativa surge no cenrio onde a competitividade e a
sustentabilidade determina o investimento mais adequado para desenvolver
competncias de forma contnua e de acordo com o modelo de gesto adotado,
sendo uma alternativa para as organizaes que cuja prtica e modelo de gesto por
competncias consideram a aprendizagem contnua uma estratgia capaz de
desenvolver competncia necessria para a competitividade e sustentabilidade, bem
como complemento estratgico (RAMOS et al., 2008, p.11).

Nesse contexto, surge a necessidade de conceituar a Universidade Corporativa,

guarda-chuva estratgico para desenvolvimento e a educao de funcionrios, clientes e
fornecedores, com o objetivo de atender s estratgias empresariais de uma organizao
(MEISTER, 1999 p. 29).
J para Amaral (2003, p. 42):
A universidade corporativa , na verdade, o formato que alguns executivos
estabeleceram para viabilizar, de forma mais atual, a questo da sobrevivncia
empresarial em um novo ambiente de negcios, no qual deter bons conhecimentos e
habilidades, bem como atitudes adequadas, diferencial competitivo.

Segundo Eboli (2004, p 48) a Universidade Corporativa possui como finalidade

formar e desenvolver os talentos na gesto dos negcios, promovendo a gesto do
conhecimento organizacional (gerao, assimilao, difuso e aplicao), por meio de um
processo de aprendizagem ativa e continua.. Enquanto que para Meister (1999), a
universidade corporativa objetiva o desenvolvimento de meios para alavancagem de novas
oportunidades, entrada em novos mercados, criao de relacionamentos mais profundos com
os clientes. Logo, prope o impulsionamento organizao para um novo futuro.
Eboli (2004) aponta as seguintes metas globais que as Universidades Corporativas
enfatizam:
6

a) Difundir a idia de que capital intelectual ser o fator de diferenciao das

empresas;
b) Despertar nos talentos a vocao para o aprendizado e a responsabilidade por seu
processo de autodesenvolvimento;
c) Incentivar, estruturar e oferecer atividades de autodesenvolvimento;
d) Motivar e reter os melhores talentos, contribuindo para o aumento da realizao e
felicidade profissional.
O sucesso na implantao de uma universidade corporativa necessita da adoo de
alguns componentes fundamentais: apoio da cpula, controle, viso/misso, fontes de receita,
organizao, partes interessadas, produtos/servios, parceiros de aprendizagem, tecnologia,
avaliao e comunicao constante (MEISTER, 1999).
J Eboli (2004) elenca sete princpios de sucesso de um Sistema de Educao
Corporativa, estes so detalhados no quadro a seguir:
Quadro 2 O sete princpios de sucesso
Valorizar a Educao como forma de desenvolver o capital intelectual dos colaboradores,
transformando-os efetivamente em fator de diferenciao da empresa diante dos
Princpio n1:
concorrentes, ampliando assim sua capacidade de competir. Significa buscar continuamente
Competitividade
elevar o patamar de competitividade empresarial por meio da implantao,
desenvolvimento e consolidao das competncias crticas empresariais.

Princpio n 2:
Perpetuidade

Entender a educao no apensas como um processo de desenvolvimento e realizao do

potencial existente em cada colaborador, mas tambm como um processo de transmisso de
herana cultural, a fim de perpetuar a existncia da empresa.

Princpio n 3:
Conectividade

Privilegiar a construo social do conhecimento, estabelecendo conexes e intensificando

a comunicao e a interao. Objetiva ampliar a quantidade e a qualidade da rede de
relacionamentos com o pblico interno e externo.

Oferecer e disponibilizar atividades e recursos educacionais de fcil uso e acesso,

Princpio n 4:
propiciando condies favorveis para que os colaboradores realizem a aprendizagem a
Disponibilidade
qualquer hora e em qualquer lugar.

Princpio n 5:
Cidadania

Estimular o exerccio da cidadania individual e corporativa, formando atores sociais, ou

seja, sujeitos capazes de refletir criticamente sobre a realidade organizacional, de construla e modific-la, e de atuar pautados por postura tica e socialmente responsvel.

Princpio n 6:
Parceria

Entender que desenvolver continuamente as competncias dos colaboradores uma tarefa

complexa, exigindo que se estabeleam parcerias internas (com lderes e gestores) e
externas (instituies de nvel superior).

Ser um centro gerador de resultados para e empresa, procurando sempre agregar valor ao
Princpio n 7:
negcio. Pode significar tambm buscar fontes alternativas de recursos que permitam um
Sustentabilidade
oramento prprio e autossustentvel.
Fonte: Eboli (2004)

Eboli (2004) associa ainda algumas prticas a cada um dos sete princpios de sucesso
de um sistema de Educao Corporativa, como mostra o quadro a seguir:
Quadro 3 Os sete princpios da educao corporativa e suas prticas
Obter o comprometimento e envolvimento da alta cpula com o sistema de educao.
Princpio n1: Alinhar as estratgias, diretrizes e prticas de gesto de pessoas s estratgias do negcio.
Competitividade Implantar um modelo de gesto de pessoas por competncias.
Conceber aes e programas educacionais alinhados s estratgias do negcio.
Princpio n 2: Ser veculo de disseminao da cultural empresarial.
Perpetuidade Responsabilizar lderes e gestores pelo processo de aprendizagem.
Adotar e implementar a educao "inclusiva", contemplando o pblico interno e externo.
Implantar modelo de Gesto do conhecimento que estimule o compartilhamento de
Princpio n 3:
conhecimentos organizacionais e a troca de experincias.
Conectividade
Integrar sistema de educao com o modelo de gesto do conhecimento.
Criar mecanismos de gesto que favoream a construo social do conhecimento.
Utilizar de forma intensiva tecnologia aplicada educao.
Princpio n 4: Implantar projetos virtuais de educao (aprendizagem mediada por tecnologia).
Disponibilidade Implantar mltiplas formas e processos de aprendizagem que favoream a "aprendizagem
a qualquer hora e em qualquer lugar".
Obter sinergia entre programas educacionais e projetos sociais.
Princpio n 5:
Comprometer-se com a cidadania empresarial, estimulando a formao de atores sociais
Cidadania
dentro e fora da empresa; e a construo social do conhecimento organizacional.
Parcerias internas: responsabilizar lderes e gestores pelo processo de aprendizagem de
Princpio n 6: suas equipes, estimulando a participao nos programas educacionais e criando um
ambiente de trabalho propcio aprendizagem.
Parceria
Parceria externa: estabelecer parcerias estratgicas com instituio de ensino superior.
Tornar-se um centro de agregao de resultados para o negcio.
Princpio n 7: Implantar sistema mtrico para avaliar os resultados obtidos, considerando-se os objetivos
Sustentabilidade do negcio.
Criar mecanismos que favoream a auto-sustentabilidade financeira do sistema.
Fonte: Eboli (2004)

4 ESTUDO DE CASO: SEBRAE

O Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE) foi criado

em 1972. Porm, para entender sua origem preciso mencionar acontecimentos de 1964,
quando o ento Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico (BNDE), criou o Programa
de Financiamento Pequena e Mdia Empresa (Fipeme) e o Fundo de Desenvolvimento
Tcnico-Cientfico (Funtec), atual Financiadora de Estudos e Projetos (Finep).
O Fipeme e o Funtec compunham o Departamento de Operaes Especiais do BNDE,
no qual foi montado um sistema de apoio gerencial s micro e pequenas empresas. Porm,
fora identificado que a m gesto dos negcios estava diretamente relacionada com os altos
ndices de inadimplncia nos contratos de financiamento celebrados com o banco. Sendo
assim, 1967, a Superintendncia de Desenvolvimento do Nordeste (Sudene) instituiu, os
ncleos de assistncia industrial (NAI) que objetivava prestar consultoria gerencial s
empresas de pequeno porte.
8

Em 1972, por iniciativa do BNDE e do Ministrio do Planejamento, foi criado o

Centro Brasileiro de Assistncia Gerencial Pequena Empresa (Cebrae), que contava com a
Finep, a Associao dos Bancos de Desenvolvimento (ABDE) e o prprio BNDE. Em 1974,
o Cebrae j contava com 230 colaboradores, dos quais apenas sete no ncleo central, e estava
presente em 19 estados. J em 1979, havia formado 1 mil e 200 consultores especializados
em micro, pequenas e mdias empresas.
A partir de 1982, o Cebrae passou a ter tambm uma atuao poltica. Assim, comea
a servir como canal entre as empresas e os demais rgos pblicos no encaminhamento das
questes ligadas ao setor.
Nos governos Sarney e Collor (1985-1990), o Cebrae enfrentou uma srie de crises
que o enfraqueceu como instituio. Neste perodo, sua vinculao passou do Ministrio do
Planejamento para o Ministrio da Indstria e Comrcio (MDIC). Com grande instabilidade
oramentria, muitos tcnicos deixaram a instituio. Em 1990, foram demitidos 110
profissionais, o que correspondia a 40% do seu pessoal.
Outubro de 1990, o Cebrae foi transformado em Sebrae pelo decreto n 99.570, que
complementa a Lei n 8029, de 12 de abril. A entidade desvinculou-se da administrao
pblica e transformou-se em uma instituio privada, sem fins lucrativos e de utilidade
pblica, mantida por repasses das maiores empresas do pas, proporcionais ao valor de suas
folhas de pagamento.
Atualmente o SEBRAE conta com uma equipe de profissionais capacitados e
comprometidos com o crescimento do Brasil, possui uma rede de quase 700 postos de
atendimento presencial em todo o Brasil. So mais de 4,9 mil colaboradores diretos e cerca de
8 mil consultores e instrutores credenciados trabalhando para transmitir conhecimento para
quem tem ou deseja abrir um negcio.

4.1 Universidade Corporativa SEBRAE

A Universidade Corporativa SEBRAE (UC SEBRAE) foi criada em 2008 e objetiva
promover condies para a educao continuada dos colaboradores, diretos e indiretos do
Sistema SEBRAE, buscando suprir lacunas verificadas no desenvolvimento e implementao
das aes educacionais existentes, levando em considerao toda a bagagem e experincia
acumulada pela Instituio.
A Universidade Corporativa SEBRAE tem como misso Promover aes
educacionais para o desenvolvimento de competncias dos colaboradores internos e externos,
contribuindo para o alcance dos resultados do SEBRAE junto s micro e pequenas empresas
e Viso Ser reconhecida como uma estratgia educacional para o desenvolvimento de
competncias, visando o atendimento de excelncia ao empreendedor e micro e pequena
empresa. A universidade possui mais de 23 mil participaes, mais de 20 mil horas cursadas,
alm de contar com mais de 13 mil Ttulos na Biblioteca Corporativa.
O pblico-alvo da UC SEBRAE (Colaboradores internos e externos do Sistema
SEBRAE) constitudo pelos dirigentes; Colaboradores/NA - Unidade Central
(SEBRAE Nacional) localizada em Braslia/DF; Colaboradores/UF - composto por 27
Unidades Estaduais (SEBRAE/UF); Credenciados - profissionais que passam por um
processo de credenciamento no SEBRAE, por meio de edital pblico, formando uma rede
nacional de prestadores de servios de instrutoria e consultoria, com quantidade e qualidade
necessrias para suprir as demandas de servios oriundas dos Planos Plurianuais do Sistema
SEBRAE; Membros dos Conselhos Deliberativos - 13 Conselheiros titulares e respectivos
suplentes, representantes das Entidades Associadas do SEBRAE.
9

Vale destacar tambm os Agentes Locais de Inovao (ALIs), bolsistas de nvel

superior com at 3 anos de formados que passam por um criterioso processo de seleo, por
meio de edital pblico. Atuam durante 24 meses no Projeto Conjunto SEBRAE/CNPQ, com o
objetivo de conhecer as demandas de inovao das pequenas empresas e estruturar as solues
tecnolgicas adequadas para atender essas empresas.
Aos ALIs a UC SEBRAE oferece um espao para formao continuada com a oferta
de cursos a distncia e outros recursos multimdia, visando proporcionar a esses profissionais
um maior conhecimento do contexto SEBRAE e da realidade das micro e pequenas empresas.
Em relao aos Colaboradores nacionais e estaduais, a UC SEBRAE oferece aes de
desenvolvimento on-line (a distncia) e aes presenciais, bem como aes mistas, que
combinam momentos presenciais e momentos a distncia. Tais aes fazem parte das Trilhas
de Desenvolvimento dos colaboradores do SEBRAE, que segue ilustrada na figura:
Figura 1 Trilhas de Aprendizagem UC SEBRAE

Fonte: Universidade Corporativa SEBRAE

Para os Credenciados, a UC SEBRAE oferece, em parceria com o FGV Online, cursos

a distncia, visando proporcionar aos credenciados um maior conhecimento do contexto
SEBRAE e da realidade das micro e pequenas empresas.

4.2 Sete Princpios de Sucesso

Nas prximas sees, haver o detalhamento de como so trabalhados os Sete Princpios
de Sucesso de um Sistema de Educao Corporativa levantados por Eboli (2004), a fim de
visualizar se estes so capazes de caracterizar a Universidade Corporativa SEBRAE.
4.2.1 Princpio n 1 Competitividade
Ao se criar a Universidade Corporativa SEBRAE (UC SEBRAE), buscou-se suprir as
lacunas verificadas no desenvolvimento e na implementao das aes educacionais
existentes, levando em considerao toda a bagagem e experincia acumulada. Ou seja, com o
objetivo de manter a competitividade a organizao alta, procurou-se explorar o
10

conhecimento que havia dentro da prpria. Valorizando as experincias dos colaboradores e

ao mesmo tempo compartilhando informaes.
Segundo (diretrizes estratgicas) a UC SEBRAE visa promoo de condies para a
educao continuada dos colaboradores, diretos e indiretos do Sistema SEBRAE, condio,
hoje, indispensvel para uma atuao compatvel com a evoluo do conhecimento e com as
exigncias da complexidade da sociedade contempornea.
A UC SEBRAE seria ento um espao em que competncias so desenvolvidas, pelas
oportunidades de aquisio de novos conhecimentos, pelo exerccio de habilidades e pela
reflexo quanto a valores e atitudes.
Ciente de que para manter a competitividade no se pode estagnar, a UC j prope
aes de estratgias:
a) ampliar a atuao da universidade, torn-la ainda mais digital e diversificar os
contedos das capacitaes, tendo em vista o momento vivenciado pela economia
brasileira e, consequentemente, pelas micro e pequenas empresas.
b) implantao de cursos de mestrado e a ampliao da estrutura da Universidade
Corporativa, que desde o ms de maro de 2011 passou a ser uma unidade do
SEBRAE.
possvel verificar, logo, o envolvimento da alta cpula, um dos componentes
fundamentais elencados por Meister (1999) para o sucesso da implementao de uma UC.
Tambm percebido o alinhamento do modelo de gesto de pessoas s estratgias de
negcios.
4.2.2 Princpio n 2 Perpetuidade
Em relao ao princpio da perpetuidade, fica evidente o trabalho para a disseminao
da cultura da empresa. A UC SEBRAE procura envolver os colaboradores na realidade da UC
e promover os valores organizacionais. Tais aes podem ser observadas nos cursos
oferecidos pela UC. Um exemplo o projeto Eu Ensino, Eu aprendo um programa de oferta
de cursos livres pelos Colaboradores do SEBRAE. O projeto visa fomentar a organizao e a
estruturao de conhecimentos dos colaboradores, oferecendo curso comunidade do
SEBRAE, de modo a estimular o debate e a reflexo coletiva.
H tambm disciplinas como O SEBRAE E AS MICRO E PEQUENAS
EMPRESAS que acaba por disseminar a cultura da organizao. Visto que, o objetivo da
disciplina consiste em elevar o nvel de percepo e conhecimento dos participantes com
relao s micro e pequenas empresas e ao SEBRAE, no que se relaciona a sua misso,
valores, objetivos e especificidades, fornecendo as bases necessrias para orientar o
posicionamento e a atuao de cada colaborador na organizao.
A UC se compromete ainda em envolver os lderes e gestores da organizao. Para
tanto, oferece capacitaes destinadas a estes, como o Programa de Desenvolvimento
Gerencial Liderana de Alta Performance dm Ambientes Colaborativos. O programa procura
construir e desenvolver um perfil de liderana de alta performance em ambientes
colaborativos que atenda aos desafios dos novos tempos e da complexidade e multiplicidade
de rumos possveis para o SEBRAE.
4.2.3 Princpio n 3 Conectividade

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Quanto conectividade, possvel perceber que a UC SEBRAE busca alm de atender

todo o pblico-alvo, tambm a interao destes. A figura a seguir ilustra a proposta de
interao, que envolve a cadeia de valor da UC SEBRAE:

Figura 2 Pblico-Alvo da Universidade Corporativa SEBRAE

Fonte: Universidade Corporativa SEBRAE

No balando de atuao da UC SEBRAE (2011, p 50), Hebe Nbrega coordenadora

de programas acadmicos da Universidade Corporativa SEBRAE fala que Um dos resultados
alcanados pela UCSebrae foi a Intensificao da comunicao e da interao, com maior
compartilhamento e socializao do saber, de forma coletiva e organizada.
Na UC SEBRAE a tecnologia se mostrou um fator muito presente e efetivo quando a
conectividade.
4.2.4 Princpio n 4 Disponibilidade
O sistema de Aprendizagem da UC SEBRAE est apoiado em uma estrutura
tecnolgica que possibilite diferentes nveis de interao: aprendiz e contedo; aprendiz e
aprendiz; aprendiz e educador; aprendiz e contexto empresarial; aprendiz e comunidade
virtual.
Est disponvel atravs da internet, ao se ofereces cursos distncia (online), mas
tambm apresenta disponibilidade presencial. De forma presencial, por exembplo, h a
semana de capacitao (DF)- encontros bianuais, presenciais, evento institucional que rene o
Sistema SEBRAE.
A UC contemplada fortemente tambm com mecanismos virtuais de gerenciamento
de aprendizagem como: Ferramentas de softwares (teleconferncia, da videoconferncia e da
internet); Material didtico impresso e CD-ROM (entregues em casa pelo correio); Login e
senha de acesso ao ambiente on-line de aprendizagem.
No balando de atuao da UC SEBRAE (2011, p. 5), Luiz Bareto Presidente da
SEBRAE diz o seguinte:
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Apoiada em uma estrutura virtual, que possibilita diferentes nveis de interao, a

UC SEBRAE criou, ao longo desse tempo, vrios formatos de aprendizagem,
proporcionando uma ao comunicativa e interativa entre e com os pblicos-alvo e,
acima de tudo, no contexto em que atua.

4.2.5 Princpio n 5 Cidadania

Ao abordar o princpio n 5, preciso considerar inicialmente a funo social do
prprio SEBRAE, sendo assim, vale resgatar a sua misso Promover a competitividade e o
desenvolvimento sustentvel das micro e pequenas empresas e fomentar o
empreendedorismo.
Em relao UC, a cidadania vem inclusive como um de seus valores - aes pautadas
por posturas ticas e socialmente responsveis. Entretanto, o mais interessante a Sinergia
entre aes educacionais e a funo social do SEBRAE. Tal sinergia pode ser observada
quando se analisa a misso da UC SEBRAE Promover aes educacionais para o
desenvolvimento de competncias dos colaboradores internos e externos, contribuindo para o
alcance dos resultados do SEBRAE junto s micro e pequenas empresas.
Entretanto, a UC aparentemente limitada ao que foi comentado anteriormente quando
a questo Cidadania. No foram observadas aes de carter individuais aos colaboradores,
nem sociedade em geral.
4.2.6 Princpio n 6 Parceria
Quanto s parcerias, a UC SEBRAE mostrou-se bem consistente ao estabelecer
parcerias internas. H participao de diversos gestores no Balano de Atuao (2011)
relatando suas experincias como participantes e zeladores da UC SEBRAE; assim como dos
gestores nos cursos; e a questo da aprovao de ideias fornecidas pelos funcionrios.
No balando de atuao da UC SEBRAE (2011, p 49), Ricardo Vilela Coordenador
nacional da Carteira de Projetos de Comrcio Varejista do SEBRAE diz:
Em busca de um diferencial profissional e por perceber que faltava uma formao
especfica na rea busquei a UCSebrae e, em parceria montamos um curso voltado
para as necessidades dos gestores que trabalham com o tema.

Externamente, foram identificadas parcerias importantes como a estabelecida com a

com Fundao Getlio Vargas (FGV), Fundao Instituto de Administrao (FIA), e
Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo (FEAUSP)
Foram realizados programas acadmicos em parceria com a Fundao Getlio Vargas
(FGV), Fundao Dom Cabral (FDC), Central de Excelncia Moveleira (CEM) e Instituto dos
Auditores Internos do Brasil (Audibra). Houve tambm lies rpidas e seminrios, para
dirigentes e conselheiros, com renomados executivos das maiores escolas de negcio do
mundo, como Universidade de Havard, Stanforf, Chicago.
4.2.7 Princpio n 7 Sustentabilidade

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A UC SEBRAE, sem dvidas, busca agregar valor ao SEBRAE atravs do

desenvolvimento de todos colaboradores da organizao. E modo como a UC desenvolve sus
aes, vai de encontro com o seu objetivo.
Entretanto, no se verificou um sistema de avaliao dos resultados obtidos dos
programas e cursos desenvolvidos pela UC. Ou seja, no cobrado de maneira efetiva o
resultado no curso no exerccio da funo do colaborador. O que acontece so aes pontuais
com no programa FGV online, que os alunos realizam uma avaliao (Questionrio de
Avaliao da Disciplina do FGV Online).
Segundo o relatrio de atuao (2011) da UC SEBRAE
A avaliao do Sistema de Gesto de Pessoas (SGP) de 2008 e de 2010 mostra que
houve um crescimento de 10% na pontuao total, que reflete o nvel de proficincia
dos colaboradores nas competncias exigidas pelo Sebrae. A pontuao obtida em
2010 mostra que, alm de atender aos requisitos, como em 2008, algumas pessoas j
o fazem com qualidade superior.

Tambm no h mecanismos que favoream a auto sustentabilidade financeira da UC,

o que se pode observar so algumas taxas e os demais encargos, que incidem sobre servios
administrativos e acadmicos adicionais, pagas pelos alunos programa FGV online, por
exemplo, antes da realizao das provas presenciais.
5 CONSIDERAES FINAIS

Ao estudar a Universidade Corporativa SEBRAE ficou evidente que a mesma consiste

num projeto que consegue conquistar e desemprenhar o seu papel de desenvolver os
colaboradores SEBREA. A UC atua de distintas modalidades (presencial, semipresencial e a
distncia) e utiliza-se de diversas ferramentas, principalmente relacionadas internet. A
Universidade se comporta ainda de forma segmentada, e oferece para cada tipo de
colaborador, contedos condizentes com os seus interesses e funes.
Ou seja, a UC corresponde positivamente s teorias abordadas na presente pesquisa,
contemplando, inclusive, os Sete Princpios de Sucesso de um Sistema de Educao
Corporativa levantados por Eboli (2004), de forma muito efetiva. Alm de exercer influncia
no desenvolvimento do colaborador e contribuir para Aprendizagem Organizacional.
Entretanto, a UC peca em alguns sentidos, como por exemplo, nos cursos de idiomas
oferecidos, atualmente, estes so disponibilizados somente para analistas do SEBRAE que
precisem de outro idioma no desenvolvimento de suas atividades. Logo, fica a sugesto de se
disponibilizar os cursos para todo o restante do pblico alvo. Visto que, tal ao iria contribuir
para no s o desenvolvimento profissional do colaborador, mas tambm pessoal.
Outra questo a ser destacada o fato de o SEBRAE considerar como resultados na
UC apenas os nmeros de participantes que teve, e no necessariamente a efetividade destes.
Ou seja, caberia mensurar os resultados com indicadores de desempenho dos cursos.
A parte de financiamento tambm fica meio comprometida. O oramento inimigo de
muitos projetos, o que deixa a UC muitas vezes a merc de sobras. Seria vivel para a UC
SEBRAE estabelecer polticas e criar mecanismos que favoream a sua auto sustentabilidade.

REFERNCIAS

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