Anlisis de Puesto

Anlisis de Puesto: Es un mtodo cuya finalidad es determinar las actividades

que se realizan en el mismo los requisitos, conocimientos, experiencias,
habilidades que deben de satisfacer las personas que van a desempear con
xito cada puesto.

2.1. CONCEPTO Y UTILIDAD DE ANLISIS DE PUESTOS

CONCEPTO
El anlisis de puestos es la descripcin detallada del conjunto de actividades y
requerimientos para desempear una unidad de trabajo especfica e
impersonal.
El anlisis es un mtodo lgico general. Consiste en desmenuzar un todo
integrado con la finalidad de estudiar cada una de sus partes, as como las
relaciones existentes entre cada una de ellas.
Por ende, en el anlisis de puestos se estudian bsicamente: las tareas
realizadas, los requisitos para efectuarlas con xito y las condiciones bajo las
cuales se llevan a cabo.

UTILIDAD
Dentro de las tcnicas administrativas para fomentar la productividad, el
anlisis de puestos constituye el punto de partida para muchas de las
funciones importantes de las empresas, las cuales, se supone, estn en
bsqueda permanente de la productividad y competitividad.
La utilidad del anlisis, estriba en un hecho importante: el simple nombre del
puesto no indica todas las labores efectuadas.
As pues, en el afn de propiciar el mejor empleo del tiempo y de otros recursos
por parte de los miembros de la empresa u organizacin, puede emplearse el
anlisis de puestos para cubrir diversas necesidades, entre ellas:
a) Reclutar a miembros potenciales.
b) Establecer requisitos a satisfacer por los candidatos para ocupar un puesto.
c) Seleccionar mejor al ocupante de un puesto.
d) Detectar necesidades de capacitacin y desarrollo.
e) Establecer planes de carrera.
f) Definir la remuneracin de cada puesto en relacin con los dems.
g) Establecer las bases para evaluar el rendimiento o desempeo del ocupante
del puesto.
h) Eliminar duplicidades en el trabajo.
i) Coordinar las tareas de los diversos puestos.
j) Evitar riesgos de trabajo.
k) Establecer sistemas de incentivos a la productividad.
l) Determinar montos de fianzas y seguros.
m) Establecer tipos de supervisin necesaria.
n) Base para efectuar auditoras integrales.
Su Necesidad
Por qu deben precisarse las labores. La tcnica - conocida con el nombre de
"anlisis de puestos" responde a una urgente necesidad de las empresas: para
organizar eficazmente los trabajos de stas, es indispensable conocer con toda
precisin "lo que cada trabajador hace" y "las aptitudes que requiere para
hacerlo bien".

a) Para los altos directivos de una negociacin, representa la posibilidad de

saber con todo detalle en un momento dado las obligaciones y caractersticas
de cada puesto. Tal cosa les ser utilsima pues, por razn de sus funciones,
necesariamente tienen slo una vista de conjunto de los trabajos concretos.
b) Los supervisores, sobre todo los inmediatos al trabajador, conocen

ciertamente las labores encomendadas a su vigilancia. Pero necesitan un

instrumento en que se distingan con toda precisin y orden los elementos que
integran cada puesto paraexplicarlo y exigir ms apropiadamente las
obligaciones que supone.
c) Los trabajadores realizarn mejor y con mayor facilidad sus labores, si
conocen con detalle cada una de las operaciones que las forman y los
requisitos necesarios para hacerlas bien.
d) Para el departamento de personal es bsico el conocimiento preciso de las
numerosas actividades que debe coordinar, si quiere cumplir su funcin
estimulante de la eficiencia y la cooperacin de los trabajadores.

2.1.- Concepto y utilidad del anlisis de

puestos.
Anlisis de puesto.

Concepto.
El anlisis de puestos es la descripcin detallada del conjunto de actividades y
requerimientos para desempear una unidad de trabajo especfica e impersonal.
Puesto es la unidad de trabajo especfico e impersonal.

Utilidad del anlisis de puestos.

Permite evaluar y ponderar adecuadamente el puesto dentro de la organizacin,
en base a ello evaluar la importancia de cada puesto y sobre esa base determinar
la compensacin remunerativa ms equitativa y justa
Permite primero reclutar y luego seleccionar a los empleados con las aptitudes
adecuadas para los diversos puestos, as como elegir las pruebas psicolgicas
ms idneas para medir las aptitudes y habilidades requeridas.
Facilita ubicar a los empleados de acuerdo a sus competencias, habilidades,
conocimientos y experiencia.
Determinar los adecuados niveles y estndares de desempeo y productividad de
los trabajadores y su evaluacin posterior.
Planificacin de actividades de capacitacin, entrenamiento y desarrollo de los
trabajadores.
Identificar a los candidatos con los perfiles adecuados para cubrir las plazas
vacantes, mediante seleccin o rotacin.
Propiciar las condiciones que mejoren el entorno de trabajo, tales como mejorar la
seguridad, el empleo de equipos de proteccin y cuidar los factores de salubridad.
Conocer las necesidades reales de recursos humanos de la organizacin y
planificar su desarrollo de carreras y enriquecimiento de puestos.

jueves, 11 de octubre de 2012

2.2 NECESIDAD LEGAL Y SINDICAL

NECESIDAD LEGAL

Frente a sta imperiosa necesidad,

existe una carencia casi absoluta de determinacin de las labores.
La Ley no puede precisar los detalles de cada trabajo de los que se realizan a
su amparo, porque son de nmero casi indefinido y existen variaciones
fundamentales aun en los del mismo tipo, de una empresa a otra. Por eso
nuestra Ley Federal del Trabajo en sus artculos 24 fraccin " y 47 fraccin "'
encomienda esta funcin a los contratos al exigir que en ellos "se determine el
trabajo con la mayor precisin posible", y que en los colectivos "Se, fijen la
intensidad y calidad del trabajo".
Los contratos, por desgracia, se limitan ordinariamente a consignar "nombres
de puestos" en su tabulador, tratndose de los colectivos, o en alguna clusula
de los individuales, dejando el contenido de los mismos a la apreciacin, a la
costumbre, a la imaginacin, etc., situacin que la Ley apenas tolera, pero que
no de sea, como aparece claramente del texto del artculo 33.
Esta ausencia total de determinacin de las labores:
a) Origina incertidumbre sobre las obligaciones que corresponden a cada
obrero o empleado;
b) Engendra el desconocimiento de las cualidades y responsabilidades que
supone cada trabajo;
c) Hace difcil exigir el exacto cumplimiento de las obligaciones del obrero;

d) Da lugar a frecuentes discusiones sobre la forma de desarrollar el trabajo;

e) Facilita que se eludan responsabilidades o que exista fuga de obligaciones;
f) Obliga a realizar una seleccin y adiestramiento de personal puramente
empricos y, por lo mismo, llenos de defectos. g) Entorpece la planeacin y
distribucin de las labores;
h) Dificulta el sealamiento de remuneraciones apropiadas;
i) Impide realizar tcnicamente el mejoramiento de los sistemas de trabajo,
etc., etc.
La ley federal ser la mxima representante de la legal de los trabajadores y
esta en sus diferentes fracciones dar a conocer en su artculo 25, fraccin III,
establece que deber tenerse por escrito el servicio o los servicios que deban
prestarse, los que se determinarn con la mayor precisin posible.
Asimismo, el artculo 47, fraccin XI, nos dice que el patrn podr rescindir el
contrato de trabajo, sin incurrir en responsabilidad, al desobedecer el
trabajador al patrn o a sus representantes, sin causa justificada, siempre que
se trate del trabajo contratado.
Por ltimo, el artculo 134 en su fraccin IV marca como obligacin de los
trabajadores ejecutar el trabajo con la intensidad, cuidado y esmero
apropiados y en la forma, tiempo y lugar convenidos.
A pesar de esto, es frecuente encontrar contratos de trabajo en los que se da
escasa importancia a la definicin de funciones, ocupndose mas bien de
aspectos que regulen la relacin, olvidando la esencia de esta; es decir, se
atiende a posibles causas de conflicto, en detrimento de la verdadera materia
de trabajo.

NECESIDAD SINDICAL

Pese a que en Mxico se cuenta con una

larga tradicin laboral (primera huelga del continente; introduccin de la
proteccin a los trabajadores en la Constitucin de 1917, huelgas de Cananea y
Ro Blanco que robustecieron la conciencia antiporfirista; etc.) cabe la hiptesis
de que, en trminos generales, los obreros no tienen una bien definida
conciencia sindical. En realidad no existen muchos estudios completos al
respecto.

En todo caso, si bien durante dcadas se vivi un ambiente de confrontacin y

lucha, en la actualidad la situacin ha cambiado. Despus de la desaparicin
de la Unin Sovitica y el advenimiento de los movimientos de calidad y
participacin, tanto los empleadores como los sindicatos han buscado nuevas
avenidas de entendimiento, aunque los sindicatos, naturalmente, no hayan
perdido de vista su objetivo de representar a los trabajadores y lograr mejores
salarios y prestaciones.

As, en la actualidad los sindicatos son considerados por muchos como la

oportunidad de establecer comunicacin con los trabajadores, por una parte y,
por otra, como una va de comunicacin con los representantes de las
empresas. Un ejemplo de la nueva tnica se encuentra en el siguiente
enunciado: La forma ms moderna del sindicalismo debe implicar un espritu
de cooperacin con la empresa. El resultado debe ser un aumento en la
productividad para beneficio tanto de los obreros como de los empresarios.

NECESIDAD LEGAL
El art. 25 fraccin 3 establece que deber tenerse por escrito el servicio o
servicios que deban prestarse, los que se determinaran con la mayor precisin
posible; el art. 47 fraccin 11 Dice que el patrn podr rescindir el contrato de

trabajo, sin incurrir en responsabilidad, al desobedecer el trabajador al patrn

o a sus representantes sin causa justificada, siempre que se trate del trabajo
contratado. El art. 134 fraccin 4 marca como obligacin de los trabajadores
ejecutar el trabajo con la intensidad, cuidado y esmero apropiados y en la
forma, tiempo y lugar convenidos
SINDICATOS

BREVE PANORAMA ACTUAL DEL SINDICALISMO

Pese a que en Mxico se cuenta con una larga tradicional laboral (primera
huelga del continente; introduccin de la proteccin a los trabajadores en la
Constitucin de 1917, huelga de Cananea y Rio Blanco que robustecieron la
conciencia anti porfirista; etc.) cabe la hiptesis de que, en trminos generales,
los obreros no tienen una bien definida conciencia sindical. En realidad no
existen muchos estudios completos al respecto.

En todo caso, si bien durante dcadas se vivi un ambiente de confrontacin y

lucha, en la actualidad la situacin ha cambiado. Despus de la desaparicin
de la Unin Sovitica, tanto los empleadores como los sindicatos han buscado
nuevas avenidas de entendimiento, aunque los sindicatos, naturalmente, no
hayan perdido de vista su objetivo de representar trabajadores y lograr mejores
salarios y prestaciones.

As en la actualidad los sindicatos son considerados por muchos como la

oportunidad de establecer comunicacin con los trabajadores, por una parte y,
por otra, como va de comunicacin con los representantes de las empresas.

La Confederacin de Trabajadores de Mxico (CTM) es un organismo que

agrupa a muchos de los principales sindicatos del pas.

2.2NECESIDADLEGALYSINDICAL

NECESIDAD LEGAL

En Mxico, en la fraccin XXVII inciso b del artculo 123 constitucional aparece como requisito nulo
que no obliga a las partes, aunque se establezca en el contrato, aquella que fije 2un salario que no
sea remunerado a juicio de las Juntas de Conciliacin y Arbitraje.
El Artculo 8 de la Ley Federal del Trabajo expresa que para trabajo igual, desempeado en el
puesto y condiciones de eficiencia tambin iguales, debe corresponder salario igual. Es posible
lograr este objetivo si las remuneraciones se fijan basndose en la objetividad.

NECESIDAD SINDICAL
Pese a que en Mxico se cuenta con una larga tradicional laboral (primera huelga del continente;
introduccin de la proteccin a los trabajadores en la Constitucin de 1917, huelga de Cananea y
Rio Blanco que robustecieron la conciencia anti porfirista; etc.) cabe la hiptesis de que, en
trminos generales, los obreros no tienen una bien definida conciencia sindical. En realidad no
existen muchos estudios completos al respecto.
En todo caso, si bien durante dcadas se vivi un ambiente de confrontacin y lucha, en la
actualidad la situacin ha cambiado. Despus de la desaparicin de la Unin Sovitica, tanto los
empleadores como los sindicatos han buscado nuevas avenidas de entendimiento, aunque los
sindicatos, naturalmente, no hayan perdido de vista su objetivo de representar trabajadores y lograr
mejores salarios y prestaciones.
As en la actualidad los sindicatos son considerados por muchos como la oportunidad de
establecer comunicacin con los trabajadores, por una parte y, por otra, como va de comunicacin
con los representantes de las empresas.

2.3. TCNICAS PARA LA ELABORACIN DEL ANLISIS DE PUESTOS

Los mtodos ms utilizados para la descripcin y anlisis de puestos suelen ser
los siguientes:

A) Observacin directa.
Es uno de los mtodos ms utilizados, tanto por su eficiencia como por ser
histricamente uno de los ms antiguos. Su empleo es muy eficaz en estudios
de micro movimientos, as como de tiempos y mtodos, El anlisis del puesto
se realiza con la observacin directa y dinmica del ocupante en pleno ejercicio
de sus funciones, mientras el analista de puestos anota en una "hoja de
anlisis de puestos" los puntos clave de sus observaciones. Es 10 ms
adecuado para trabajadores que realizanoperaciones manuales o de carcter
sencillo y repetitivo.

Los puestos rutinarios y repetitivos permiten el uso del mtodo de observacin

directa debido a que el amplio contenido de tareas manuales se puede verificar
fcilmente por medio de la observacin visual. Como la observacin no siempre

proporciona todas las respuestas ni aclara todas las dudas, por lo general se
recomienda complementar con una entrevista hecha al ocupante o a su
superior.

1. Caractersticas del mtodo de observacin directa

a) La obtencin de datos sobre un puesto se hace mediante la observacin

visual de las actividades del ocupante del puesto, realizada por el analista
especializado.
b) Mientras la participacin que tiene el analista en la obtencin de los datos es
activa, la participacin del ocupante es pasiva
2. Ventajas del mtodo de observacin directa

a) Veracidad de los datos obtenidos, en virtud de la unidad de origen (el

analista de puestos) y del hecho de que sea ajeno a los intereses de quien
realiza el trabajo.
b) No requiere la paralizacin del ocupante del puesto.

c) Mtodo ideal para puestos sencillos y repetitivos.

d) Correspondencia adecuada entre los datos obtenidos y la frmula bsica del

anlisis de puestos (Qu hace?, Cmo lo hace?, Para qu lo hace?).

3. Desventajas del mtodo de observacin directaa) Costo elevado, pues para

que el mtodo sea completo se requiere un tiempo prolongado en el anlisis de
puestos.
b) La simple observacin, sin el contacto directo y verbal con el ocupante del
puesto, no permite la obtencin de datos verdaderamente importantes para el
anlisis.
c) Contraindicado para puestos que no sean sencillos y repetitivos.

Se aconseja que ese mtodo se emplee en combinacin con otros, de

manera que el anlisis resulte mucho ms completo y fiel.
B) Cuestionario

El anlisis se efecta al solicitar al personal (generalmente a los ocupantes del

puesto por analizar o sus jefes o supervisores) que conteste un cuestionario
para el anlisis del puesto, que responda por escrito todas las indicaciones
posibles sobre el puesto, su contenido y sus caractersticas.
Si se tratara de un gran nmero de puestos similares y de naturaleza rutinaria
y burocrtica, es ms econmico y rpido hacer un cuestionario que se les
distribuya a todos los ocupantes de esos puestos. Debe ser un cuestionario
hecho a la medida que permita obtener las respuestas correctas y una
informacin que pueda ser utilizada. Un requisito de este cuestionario es que
se someta primero a uno de los ocupantes y a su supervisor para probar la
pertinencia y adecuacin de las preguntas, as como para eliminar los detalles
innecesarios, las distorsiones, las lagunas o las dudas en las preguntas.
1. Caractersticas del cuestionario
a) La obtencin de datos sobre un puesto se realiza por medio del llenado de
un cuestionario que realiza el ocupante del puesto o su superior para el anlisis
de puesto.
b) Mientras la participacin del analista de puestos en la obtencin de los datos
(llenado del cuestionario) es pasiva, la participacin del ocupante (quien lo
contesta) es activa.

2. Ventajas del cuestionario

a) El cuestionario puede Ser contestado, por los ocupantes del puesto o por sus
jefes directos, de manera conjunta o secuencial, con ello se obtiene una visin
ms amplia del contenido y de sus caractersticas, adems de contar con la
participacin de varios niveles.

b) Es el mtodo ms econmico para el anlisis de puestos.

c) Es el mtodo ms completo; el cuestionario puede ser distribuido a todos los
ocupantes de los puestos, contestado por ellos y devuelto con relativa rapidez.
Esto no ocurre con los dems mtodos para el anlisis de puestos.

d) Es el mtodo ideal para analizar puestos de alto nivel, sin afectar el tiempo y
las actividades de los ejecutivos.

3. Desventajas del cuestionario

a) El cuestionario est contraindicado para puestos de bajo nivel, en los cuales

los ocupantes pueden tener dificultad para interpretarlo y responderlo por
escrito.

b) Exige planeacin y realizacin cuidadosa.

Tiende a ser superficial y distorsionado

C) Entrevista

El mtodo ms flexible y productivo es la entrevista que el analista de puestos

le hace al ocupante del puesto. Si la entrevista est bien estructurada, se
puede obtener informacin sobre todos los aspectos del puesto, sobre la
naturaleza y la secuencia de las diversas tareas que lo componen y sobre los
porqus y cundos. Se puede desarrollar en relacin con las habilidades que se
requieren para el puesto, adems es posible cruzar informaciones obtenidas de
ocupantes de otros puestos similares, verificando las discrepancias en la
informacin; y si es necesario, se pueden realizar consultas al supervisor
inmediato para asegurarse de la validez de las declaraciones obtenidas.

Garantiza una interaccin directa entre analista y empleado, lo que permite

la eliminacin de dudas y sospechas, especialmente en el caso de
empleados difciles o reacios.

ltimamente, es el mtodo preferido entre los responsables de la planeacin

del anlisis de puestos. Se basa en el contacto directo y en los mecanismos de
colaboracin y de participacin.

El mtodo de la entrevista directa consiste en obtener, los-datos relativos al

puesto que se desea analizar, por medio de un contacto directo y verbal con el
ocupante del puesto o con su jefe inmediato. Se puede hacer slo con uno de
ellos o con ambos, juntos o separados.

1. Caractersticas de la entrevista directa

a) La obtencin de datos sobre el puesto se hace por medio de una entrevista,
con preguntas y respuestas verbales entre el analista y el ocupante del puesto.
b) La participacin es activa, tanto del analista como del ocupante del puesto
en la obtencin de los datos.

2. Ventajas de la entrevista directa

a) Obtencin de los datos del puesto a travs de las personas que mejor lo
conocen. Posibilidad de discutir y aclarar todas las dudas.
b) Es el mtodo de mayor conveniencia y el que proporciona un mayor
resultado en el anlisis, debido a la obtencin estandarizada y racional de los
datos.
c) No tiene contraindicacin: se puede aplicar a puestos de cualquier tipo o
nivel.

3. Desventajas de la entrevista directa

a) Una entrevista mal dirigida puede llevar a reacciones negativas en el
personal, que resultan en una falta de comprensin y no aceptacin de sus
objetivos.

b) Posibilidad de una confusin entre opiniones y hechos.

c) Prdida de tiempo si el analista de puestos no se prepara bien para esa
tarea.
d) Costo operacional elevado: se necesitan analistas con experiencia y la
paralizacin del trabajo del ocupante.

D) Mtodos mixtos

Es evidente que cada uno de los mtodos de obtencin "de informacin

para el anlisis del puesto tiene ciertas caractersticas, ventajas y desventajas.
Para neutralizar las desventajas y sacar el mayor provecho posible de las
ventajas, la opcin es utilizar mtodos mixtos. stos son combinaciones
eclcticas de dos o ms mtodos de anlisis. Los mtodos mixtos ms
utilizados son:
a) Cuestionario y entrevista, ambos con el ocupante del puesto, este ltimo
llena el cuestionario y despus es sometido a una entrevista rpida, con el
cuestionario como referencia.
b) Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior, para ampliar y
aclarar los datos obtenidos.
c) Cuestionario y entrevista, ambos con el superior.
d) Observacin directa con el ocupante y entrevista con el superior.
e) Cuestionario y observacin directa, ambos con el ocupante.
f) Cuestionario con el superior y observacin directa con el ocupante, entre
otros.
En la eleccin de una de estas combinaciones se deben considerar tanto las
particularidades de la empresa como los objetivos del anlisis y la descripcin
de puestos, el personal disponible para la tarea, etctera.

Naturaleza del Anlisis de Puestos

El anlisis de puestos consiste en la obtencin, evaluacin y organizacin de informacin sobre los puestos
de una empresa. Antes de estudiar cada puesto, los analistas estudian la organizacin, sus objetivos, sus
caractersticas, su personal, procedimientos y los productos o servivios que ofrece a la comunidad.
A travs del anlisis de puestos se determinan los deberes y naturaleza de los puestos y los tipos de
personas, en trmino de capacidad y experiencia, que deben ser contratadas para ocuparlos.
Estos datos ms tarde sern utilizados para desarrollar las descripciones de los puestos.
La descripcin de puestos es una exposicin de las tareas o funciones que desempea el ocupante del
puesto, en tanto que el anlisis de puestos es una verificacin comparativa de los requisitos que dichas
funciones o tareas imponen a los ocupantes.
En general, el anlisis de puestos se refiere a cuatro areas de requisitos aplicadas casi siempre a cualquier
nivel de puesto:

Usos de la Informacin del Anlisis de Puestos.

Descripcin de puestos: El analisis de puestos es til para asegurar que todas las actividades que se tienen
que realizar estn asignadas en las posiciones especficas.
Reclutamiento y Seleccin: El anlisis de puestos proporciona informacin sobre el puesto y los
requerimientos humanos necesarios para desempenr esas actividades. Estas informaciones sirven de base
para decidir qu tipo de personas reclutar y contratar.
Compensacin: La compensacin est vinculada con la capacidad requerida, el nivel de educacin,
los riesgos de seguridad y otros. El anlisis de puestos ofrece los datos para determinar el valor relativo de
cada puesto.
Evaluacin del desempeo: Consiste en comparar el desempeo real de cada empleado con el rendimiento
deseado. Es mediante el anlisis de puestos que se determinan los criterios que se deben alcanzar y las
actividades especficas que hay que realizar.
Capacitacin: La informacin del anlisis de puestos tambin se utiliza para disear
los programas de capacitacin y desarrollo que se requieren para desempear de manera efectiva el puesto.

Mtodos para reunir informacin sobre el Anlisis de

Puestos
Existen varias tcnicas que se pueden utilizar para obtener la informacin sobre los deberes,
responsabilidades y actividades del puesto. El analista podr utilizar cualquiera de ellas o combinar las
tcnicas que se apliquen mejor a su propsito.

Entrevistas: el analista visita personalmente al empleado que puede proporcionarle informacin

relevante sobre el puesto. Puede basarse en un cuestionario general, al cual pueden agregrsele preguntas
que abarquen las variantes concretas que presente el puesto. Este sistema ofrece mxima confiabilidad, pero
tiene un alto costo, debe entrevistarse tanto a las personas que desempean el puesto como a sus
supervisores para verificar la informacin proporcionada por los empleados.
Ventajas:
a) Los datos relativos a un puesto se obtienen de los empleados que los ocupan, que son quienes lo
conocen mejor.
b) Hay posibilidad de analizar y aclarar todas las dudas.
c) Este mtodo es el que proporciona mayor rendimiento en el anlisis.
d) Puede aplicarse a cualquier tipo o nivel de puesto.
Desventajas:
a) Una entrevista mal conducida puede llevar a que el personal reaccione de modo negativo, no la
comprenda ni acepte sus objetivos.
b) Puede generar confusin entre opiniones y hechos.
c) Se pierde demasiado tiempo y tiene un costo operativo elevado.
Comits de Expertos: aunque igualmente costoso y lento, el mtodo de recabar la opinin de
un grupo de expertos reunidos con el propsito de analizar un puesto permite un alto grado de confiabilidad.
Es especialmente til cuando el puesto evaluado es de importancia vital y es desempeado por numerosas
personas.
Cuestionario: Solicitar a los empleados que respondan cuestionarios en los que describan deberes
y responsabilidades relacionados con su puesto. El cuestionario puede hacerse con preguntas estructuradas y
abiertas. Es una forma eficaz y rpida de obtener informacin de un gran nmero de empleados; y es menos
costoso que la entrevista. Sin embargo, el desarrollo y prueba del cuestionario para asegurarse de que los
trabajadores entiendan las preguntas puede ser un proceso costoso y de mucho tiempo.
Ventajas:

a) Los ocupantes del puesto y sus supervisores directos pueden llenar el cuestionario
conjuntamente.
b) Es el mtodo ms econmico y el que ms personas abarca porque puede ser distribudo a todos
los ocupantes del puesto y ser devuelto con relativa rapidez.
c) Es el mtodo ideal para analizar puestos de alto nivel, sin afectar el tiempo ni las actividades de
los ejecutivos.
Desventajas:
a) No se recomienda su aplicacin en cargos de bajo nivel, en los cuales el ocupante tiene dificultad
para interpretarlo y responderlo.
b) Exige que se planee y se elabore con cuidado.
Observacin Directa: El anlisis se efecta observando al ocupante del puesto, de manera directa
y dinmica, en pleno ejercicio de sus funciones, mientras el analista anota los datos claves de
su observacin en la hoja de anlisis de puestos. Es ms recomendable para aplicarlo a los trabajos que
comprenden operaciones manuales o que sean sencillos o repetitivos. Generalmente va acompaado de
entrevista y anlisis con el ocupante del puesto o con el supervisor.
Ventajas:
a) Veracidad de los datos obtenidos.
b) No requiere que el ocupante del puesto deje de realizar sus labores.
c) Es el mtodo ideal para aplicarlo en puestos sencillos y repetitivos.
Desventajas:
a) Costos elevados porque el analista tiene que invertir bastante tiempo.
b) La simple observacin, sin el contacto directo y verbal con el ocupante del puesto no permite
obtener datos importantes para el anlisis.
Bitcora del Empleado: Pedirle al empleado que lleve un diario o lista de las actividades que realiza
diariamente. El trabajador debe anotar cada actividad que realice as como el tiempo utilizado en las mismas.
En cada circunstancia el analista debe determinar la combinacin ms adecuada de tcnicas, manteniendo en
todos los casos la mxima flexibilidad. La eleccin de estas combinaciones depender de las particularidades
de cada empresa, as como de los objetivos del anlisis y descripcin de puestos y del personal disponible
para esta tarea, entre otros.

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos89/analisis-puestos/analisis-puestos.shtml#ixzz42MsNBIpu

2.3.TECNICASPARALAELABORACIONDE
ANALISISDEPUESTO
En la prctica, los datos del anlisis de puestos generalmente se obtienen a partir
de expertos en el asunto (en su mayora, quienes tienen que ver con el puesto),
utilizando cuestionarios y entrevistas. Los datos que aportan tales empleados (por
ejemplo, los asistentes de RH) respecto de diferentes departamentos se
promedian, despus, para saber cunto tiempo le toma a un empleado comn
cada una de las tareas especficas (por ejemplo, realizar una entrevista).

No obstante, los trabajadores,

incluso con el mismo puesto, solo que en departamentos diferentes, llegan a

experimentar presiones y restricciones muy diversas. Sumar y nicamente
promediar las cantidades de tiempo que digamos, los asistentes de RH necesitan
entrevistar a candidatos podra segar los resultados, donde existan diferencias
reales en las demandas de trabajo de cada departamento.

ENTREVISTAS: Las entrevistas son muy populares para obtener los datos del
anlisis
de
puestos.
Pueden
ser entrevistas
individuales con
cada
trabajador,entrevistas grupales con varios empleados que tienen el mismo puesto,
yentrevistas con la supervisin con uno o ms de los supervisores , cuyo
conocimiento acerca del puesto que se est realizando es bastante amplio. Las
preguntas ms frecuentemente en las entrevistas son: Cul es, en general, el
trabajo que ejecuta usted? Cules son las principales responsabilidades de su
actividad? Qu es lo que usted hace, exactamente? En qu labores participa
usted?

Las entrevistas son, con toda probabilidad, el mtodo ms utilizado para

determinar las funciones y las responsabilidades de un puesto; su amplia utilidad
refleja sus ventajas. La ms importante es que permiten al trabajador reportar
actividades y comportamientos que de otra manera quiz nunca saldran a la luz.
CUESTIONARIOS: A los empleados tambin puede solicitrseles que llenen
cuestionarios para rescribir las funciones y responsabilidades relacionadas con
sus puestos.
OBSERVACIONES: La observacin directa es especialmente til cuando los
puestos consisten sobre todo en actividades fsicas visibles.

BITACORA: Otro enfoque consiste en pedir a los trabajadores que lleven un

diario, notas o bitcora de lo que realizan durante el da.

OTROS METODOS DE ANALISIS DE PUESTO

Es posible encontrar diversos mtodos de anlisis de puestos.
Cuestionario de anlisis de puestos (CAP): Se trata de una tcnica de anlisis
muy estructurada. El CAP lo llena una analista de puestos, quien debe estar
familiarizado con el puesto especfico que se est analizando.
El procedimiento del departamento del trabajo: El procedimiento del
departamento de trabajo (Departament Of Labor; DOL) de Estados Unidos
tambin pretende ofrecer un mtodo estndar para calificar, clasificar y comparar,
desde el punto de vista cuantitativo, distintos puestos.
Datos bsicos para la
Descripcin del puesto
Denominacin del puesto: ----------------Nmero del puesto: -----------------------

Departamento----------------------Redactado por--------------------

Fecha de hoy: ------------------------------

Cdigos DOT aplicables--------

I.

Definicin (es) aplicable (s) del DOT:

II.

Resumen del puesto: (Enumere las tareas ms importantes o aquellas que realice
en forma regular)

III.

Informa a:

IV.

Supervisa a:----------------------------------------------------------------------

V.

Obligaciones del puesto: ----------------------------------------------------(Describa en

forma breve, para cada obligacin, lo que hace el empleado y de ser posible,
como lo hace. Al final de cada obligacin muestre, entre parntesis, el porcentaje
aproximado de tiempo dedicado a la obligacin).
A: Obligaciones diarias:
B. Obligaciones peridicas:
(Indique si son semanales, mensuales, trimestrales, etc.
C. Obligaciones realizadas o intervalos irregulares:

2.4. MODELOS CONSIDERADOS PARA EL ANALISIS DE

PUESTOS
Perfil Clasico

El anlisis de puestos se estudian bsicamente: las tareas realizadas, los

requisitos para efectuarlas con xito y las condiciones bajo las cuales se llevan
a cabo.
1. La identificacin. Aqu se incluyen los datos siguientes: nombre del
puesto, ubicacin dentro de la estructura, nombre del puesto inmediato
superior, nombres de los puestos que dependen de l, salario asignado, claves
Y otros datos importantes para poder localizarlo dentro de la arquitectura
organizacional.
2. La descripcin. En esta seccin del anlisis se detallan las tareas
efectuadas en ese puesto. Consta de dos partes: descripcin general y
descripcin especfica. En la primera se resean las acciones principales (se

busca caracterizar al puesto con ellas y darle una denominacin), las cuales se
des glosan en la segunda. En esta segunda, con frecuencia se sigue un
ordenamiento: importancia de cada tarea, cronologa de cada una, frecuencia,
etapas del proceso administrativo tradicional, etctera.
3. Los requerimientos. Aqu se mencionan los requisitos para desempear
con xito el puesto, al menos sta es la finalidad. En la prctica, sin embargo,
se colocan en este inciso slo aquellos aspectos fcilmente detectables: edad,
sexo, nivel de estudios y otras facetas demogrficas. En realidad esta
determinacin resulta con frecuencia bastante subjetiva.
4. Responsabilidad. Bajo este rubro se incluyen las diversas reas bajo su
obligacin, prestando especial atencin a los daos ocasionados en caso de no
desempear adecuadamente su trabajo. Las categoras ms comnmente
empleadas son: bienes (maquinaria, dinero y valores, instalaciones, etc.),
relaciones (supervisin otorgada, contactos externos, etc.), informes
(confidencialidad, periodicidad e importancia de los mismos) y as
sucesivamente.
5. Condiciones. Se incluyen aqu tres aspectos trascendentes: ambiente fsico
(temperatura, iluminacin, humedad, ventilacin, etc.), esfuerzo (tensin
mental, fijacin visual, tipo de movimientos, esfuerzo muscular, etc.), y riesgos
de trabajo (enfermedades profesionales y accidentes de trabajo)
De alto rendimiento
Si bien en las pocas de relativa calma y estabilidad (las cuales terminaron
dcadas atrs) el anlisis tradicional de puestos era adecuado, no obstante,
ante los retos del presente y del futuro, parece bastante rgido e inapropiado.
Para poder enfrentar los desafos mencionados anteriormente, las empresas y
las organizaciones requieren varios elementos importantes.
Sin afn de agotar el listado,pueden citarse, entre los ms importantes:
a) Rapidez de respuesta. Una hiptesis adjudica la desaparicin de los
dinosaurios a su tamao: mientras un animal pequeo y rpido le arrancaba un
pedazo de cola, el monstruo tardaba varios segundos en reaccionar; cuando lo
haca, ya era demasiado tarde.
b) Enfoque proactivo. No slo es necesario reaccionar sino actuar con
antelacin; disear, de alguna manera, el futuro. No esperar a los cambios sino
planearIos, propiciarIos y evaluaros. En otras palabras, estar a la vanguardia,
llevar la delantera al porvenir.
c) Mejora constante. El antiguo proverbio: "Camarn que se duerme se lo
lleva la corriente" puede aplicarse aqu. Muchas empresas nacionales se

aletargaron durante varias dcadas, escudadas en el proteccionismo oficial.

Producir con calidad baja y a precio alto no tena consecuencias pues el
mercado era cautivo. muchas empresas no pudieron enfrentar la
competitividad y desaparecieron.
d) Creatividad. El mundo inestable y turbulento de hogao y del maana
requiere el ejercicio pleno de la imaginacin impulsora de la accin. La
creatividad para encontrar soluciones novedosas necesita pleno
desenvolvimiento. "Nos encontramos ante una serie de grandes
oportunidades hbilmente disfrazadas de problemas insolubles", a decir del
doctor Cardner, primer psiclogo nombrado Secretario de Salud y Bienestar de
Estados Unidos.
e) Compromiso de sus miembros. En vez de un contrato legal de trabajo,
las empresas y organizaciones mejorarn en la medida en que puedan lograr
un contrato psicolgico, de identificacin de todos y cada uno de sus miembros
con la organizacin. Esto se lograr mediante un liderazgo visionario y
transformador as como mediante el establecimiento, la comunicacin y la
actuacin cotidiana de la misin de la empresa (o la organizacin).
Nuevamente, una de las ventajas competitivas de pases y empresas radicar
en el compromiso, la motivacin y el inters de todos sus miembros para
mejorar de manera continuada. En otras palabras, las empresas y las
organizaciones tambin avanzarn por el corazn de obra, el cual quiz sea el
ingrediente fundamental.
f) Trabajo en equipo. Ya se mencion en un captulo anterior: mientras en
una poca se habl de "clientes externos e internos" (para referirse a quienes
reciban los resultados del trabajo de una persona o de una empresa) ahora se
prefiere emplear el trmino "asociados" para indicar la interdependencia de
todos a fin de lograr las metas de todos.

As, cualquier persona est asociada con otras dentro de la misma empresa u
organizacin para lograr la misin y elevar la calidad de vida. Incluso, si el
centro de atencin y la existencia de la empresa se justifica para atender al
cliente o consumidor final, se establece una asociacin entre ste y aqulla.
En la actualidad y ms an en el futuro, resulta radicalmente imposible para
una persona dominar siquiera un campo del conocimiento. La generacin de
nueva informacin es tan acelerada que estar al da presenta dificultades.
Adems, los problemas no presentan una sola faceta sino que constituyen un
conjunto de diversos aspectos interrelacionados.
Competencia Laboral

La acepcin del perfil de alto rendimiento implica reconocer que la

competencia laboral se conforma esencialmente con tres tipos de capacidades
perceptibles por el desempeo de un individuo:

a) La capacidad de transferir los conocimientos, habilidades o destrezas

asociados al desempeo de una funcin productiva, a nuevos contextos o
ambientes de trabajo.
b) La capacidad de resolver problemas asociados a una funcin productiva. La
resolucin de problemas no slo implica cumplir con los resultados esperados
en la funcin productiva, sino va ms all, ya que refleja el dominio de los
conocimientos, habilidades o destrezas requeridos para llegar al resultado, aun
ante situaciones extraordinarias.
c) La capacidad para obtener resultados de calidad en el desempeo laboral y
que pueden expresarse - en un sentido amplio de la palabra por la satisfaccin
del cliente, pero que debe considerar tambin otros elementos tales como:
oportunidad, precisin, eficacia y ptimo uso de insumos ...
La Norma Tcnica de Competencia Laboral, en lo individual, est considerada
como una herramienta para la evaluacin y se integra por el conjunto de
planteamientos que al ser verificados en las situaciones de trabajo, significa
que una persona ha alcanzado el tipo y nivel de desempeo esperado.
Nivel

Caractersticas

Competencia en el desempeo de un conjunto pequeo de

actividades de trabajo variadas.

Predominan las actividades rutinarias y predecibles.

Competencia en un conjunto significativo de actividades de

trabajo, realizadas en diversos contextos.
2

Algunas de las actividades son complejas o no rutinarias.

Baja responsabilidad y autonoma.

Se requiere, a menudo, colaboracin con otros y trabajo' en

equipo.
3.

Competencia en una amplia gama de actividades de trabajo

variadas, desempeadas en diversos contextos, frecuentemente
complejas y no rutinarias.

Alto grado de responsabilidad y autonoma.

Se requiere, a menudo, controlar y supervisar a terceros.

Competencia en una amplia gama de actividades complejas

de trabajo (tcnicas o profesionales) desempeadas en una
amplia variedad de contextos.
4.

Alto grado de responsabilidad y autonoma.

Responsabilidad por el trabajo de otros.

Responsabilidad ocasional en la asignacin de recursos.

Considera la aplicacin de una gama significativa de

principios fundamentales y de tcnicas complejas, en una amplia
variedad de contextos y a menudo impredecible.
5.

Alto grado de autonoma personal.

Responsabilidad frecuente en la asignacin de recursos.

Responsabilidad en anlisis, diagnstico, diseo,

planeacin, ejecucin y evaluacin.

Ejemplo
Identificacin
Puesto: chfer repartidor

Fecha del anlisis:

Clave:

Ubicacin:

Departamento de reparto

Nombre del analista:

Puesto al que reporta:

Puesto(s) supervisados:

Supervisor de reparto
Ayudantes (2)

Nombre del entrevistado:

Salario mensual:

Descripcin General:
Despus de recibir las remisiones y mercancas respectivas, conduce el vehculo hasta el
domicilio del cliente, para que los ayudantes entreguen las mercancas, obteniendo la firma de
aceptacin del cliente. Vigila el mantenimiento preventivo del vehculo y efecta reparaciones
sencillas de emergencia.
Descripcin Especfica:
Labores diarias:

Recibe el listado de remisiones del almacn y verifica que est acompaado

de las mismas.
Controla que las mercancas estn cargadas en el camin de acuerdo con las
remisiones.
Elabora la ruta de entrega, de acuerdo con las direcciones de los clientes.

Antes del reparto, verifica el estado del camin: aire de las llantas, aceite del
motor y combustible. Si se requiere ir a la estacin ms cercana, a fin de reabastecerse.
En caso necesario, solicita la factura por los servicios recibidos.
Verifica tambin que los ayudantes hayan lavado la carrocera del camin.
Conduce el camin hasta el domicilio de cada cliente, siguiendo las normas de
trnsito y las reglas de seguridad.
Verifica que los ayudantes entreguen la mercanca amparada por la remisin
en el domicilio del cliente.
Recaba la firma de conformidad del cliente.
Despus de terminado el reparto, regresa al almacn.
Entrega el listado de remisiones y stas al encargado del almacn.
Labores quincenales:
Entrega la forma C-18, junto con las facturas de los gastos efectuados por
combustible, aceite, etc. del camin, a la cajera y recibe el reembolso de las cantidades
amparadas por esos documentos
Verifica el kilometraje del camin y, en caso necesario, asiste a la estacin para dar
mantenimiento preventivo al camin: aceite, lavado y engrasado, etctera.

Labores eventuales:
1. En caso de avera del vehculo, la soluciona si es sencilla. En caso contrario, lo lleva al taller
especializado y verifica que la reparacin se haga de acuerdo con las normas.
2. En caso de accidente, avisa telefnicamente a la compaa de seguros.
3. Llena el formato A-l en caso de accidente y lo entrega al supervisor de reparto.
4. En caso de una infraccin de trnsito, entrega al supervisor de reparto la boleta respectiva,
junto con el informe pertinente en la forma 1-2.
5. Avisa al supervisor de reparto d cualquier situacin anmala en cuanto al estado del vehculo.
Requerimientos
Escolaridad: Secundaria.
Experiencia: Mnima de un ao en puesto similar.
Sexo: Masculino
Aspectos especiales: Debe tener agudeza visual y no padecer daltonismo as como reflejos
giles en la coordinacin motriz de brazos y piernas.
Responsabilidades
Bienes

Vehculo. Si no conduce bien el vehculo puede daarlo totalmente en caso de

accidente. Si no cumple con el mantenimiento preventivo del vehculo, ste puede deteriorarse
antes de tiempo.
Mercancas. Las mercancas trasladadas pueden valer hasta $ __ o En caso de
accidente severo, pueden deteriorarse por completo.

1.
2.

Fondos monetarios. Tiene bajo su custodia hasta $ __ de "caja chica" para gastos de
mantenimiento del vehculo. Cada dos semanas entrega las facturas por este concepto y
recibe el rembols correspondiente.
Relaciones
Supervisin. Supervisa a dos ayudantes.
Fuera de la empresa. Clientes, autoridades y otros conductores.
Condiciones
Ambiente fsico: El 90 % de su tiempo de trabajo lo pasa en la calle, conduciendo el vehculo y
sujeto a los cambios climticos.
Esfuerzo: Atencin visual por periodos prolongados: alrededor de 90 % de su tiempo de
trabajo. El 80 % de su tiempo est sentado, efectuando movimientos con brazos y piernas.
Riesgos

Accidentes: Puede sufrir accidentes graves e incluso perder la vida por propia
imprudencia o por la de otros conductores.
Enfermedades profesionales: No existen riesgos fuera de lo normal en este inciso