Anda di halaman 1dari 30

Etude des d

eterminants de succ`
es du transfert de
comp
etences strat
egiques dans le processus dint
egration
post fusion-acquisition
Mohamed-Larbi Aribou

To cite this version:


Mohamed-Larbi Aribou. Etude des determinants de succ`es du transfert de competences
strategiques dans le processus dintegration post fusion-acquisition. XVIII`eme Conference Internationale de Management Strategique, Grenoble, 3-5 Juin 2009, Jun 2009, Grenoble, France.
pp.29, 2009. <hal-00401742>

HAL Id: hal-00401742


https://hal.archives-ouvertes.fr/hal-00401742
Submitted on 5 Jul 2009

HAL is a multi-disciplinary open access


archive for the deposit and dissemination of scientific research documents, whether they are published or not. The documents may come from
teaching and research institutions in France or
abroad, or from public or private research centers.

Larchive ouverte pluridisciplinaire HAL, est


destinee au depot et `a la diffusion de documents
scientifiques de niveau recherche, publies ou non,
emanant des etablissements denseignement et de
recherche francais ou etrangers, des laboratoires
publics ou prives.

XVIIIme Confrence Internationale de Management Stratgique, Grenoble, 3-5 Juin 2009

Etude des dterminants de succs du transfert de


comptences stratgiques dans le processus dintgration
post fusion-acquisition
Mohamed-Larbi ARIBOU (*)
Doctorant
Centre d'Etudes des Sciences Appliques la Gestion (CESAG)
Ecole de Management de Strasbourg
61, Avenue de la Fort-Noire - 67085 STRASBOURG
m.larbi-aribou@em-strasbourg.eu

Rsum :
Le dveloppement des approches ressources et comptences dune part et lmergence dune
perspective base sur la connaissance dautre part, participe au dveloppement de la vision
stratgique de lentreprise. En effet, ce nest pas tant la possession des ressources
/comptences qui est susceptible de conduire un avantage concurrentiel, mais lutilisation
qui en est faite et leur accessibilit. En vue dacqurir et dintgrer rapidement des ressources
et des comptences dj existantes sur le march, les entreprises peuvent recourir des
oprations de fusions & acquisitions. Ces dernires sont considres comme un moyen
daction rapide permettant aux socits engages de mettre en commun leurs potentiels et de
sapproprier les comptences ncessaires leur comptitivit.
Cette communication propose un modle conceptuel qui explicite les facteurs de succs du
transfert inter-organisationnel de comptences stratgiques dans un processus dintgration
post fusion-acquisition. Pour ce faire, nous nous appuyons sur les recherches scientifiques
relatives au transfert de comptences et nous mobilisons des concepts issus de la littrature
sur lapproche Resource-Based View (RBV). A partir de ce cadre thorique nous identifions
deux ensembles de facteurs prendre en considration. Il sagit de lidentification des
comptences stratgiques transfrer, et des capacits des deux socits intgrer ces
comptences. Nous discutons cette capacit dabsorption partir des facteurs
comportementaux, structurels & managriaux. Le modle ainsi labor tente de participer
lapparition dun corps cumulatif sur le thme du transfert de comptences dans un contexte
de fusion-acquisition.

Mots-cls : Fusions & acquisitions, transfert de comptences stratgiques, dterminants de


succs, modle conceptuel.

( )

* Lauteur tient remercier les deux valuateurs anonymes pour leurs remarques.

XVIIIme Confrence Internationale de Management Stratgique, Grenoble, 3-5 Juin 2009

Etude des dterminants de succs du transfert de


comptences stratgiques dans le processus dintgration
post fusion-acquisition
INTRODUCTION
Les fusions & acquisitions (notes ultrieurement F&A) sont un mode de dveloppement trs
rpandu. Les entreprises y ont consacr la somme record de 4.500 milliards de dollars dans le
monde en 2007 et ce malgr la crise des subprimes (1). En 2004, 30 000 oprations ont t
ralises dans le monde (Cartwright & Schoenberg, 2006). Paradoxalement, les rsultats de
ces oprations sont incertains pour les parties prenantes. Ainsi, si les fusions ont gnralement
un effet positif court terme sur la performance de lentreprise acquise, les rsultats sont
moins satisfaisants pour lacqureur (Agrawal & Jaffe, 2000 ; Datta et al., 1992). De mme,
les taux dchec rapports dans la littrature sont estims entre 50 70 % selon certaines
tudes (Cartwright & Cooper, 1993 ; Ravenscraft & Scherer, 1987), les travaux les plus
rcents valuent ces taux dchec autour de 45 % 50 % (Schoenberg, 2006).
Malgr les tats des lieux sur la performance post-F&A, les dterminants de la russite restent
difficiles identifier. Les tudes grande chelle, notamment celle de King et al., (2004)
ayant collationn les rsultats de 93 tudes diffrentes portant sur 206910 oprations de F&A
ralises au cours du XXme sicle, montrent la pauvret de la connaissance en la matire.
Au-del de ces constats, de rcentes contributions dans la littrature sur le management
stratgique se sont clairement orientes vers limportance croissante des F&A dans le
processus dacquisition de ressources stratgiques (De Man & Duysters, 2005). Les tudes en
la matire se contentent de faire lhypothse selon laquelle, certains types doprations de
F&A sont plus propices que dautres au processus de transfert de comptences et de cration
dinnovation (Takeishi, 2001). Ces rsultats sont dautant plus proccupants que les F&A
continuent tre une stratgie rpandue pour la croissance des entreprises (Ahuja & Katila,
2001). De plus, De Man & Duysters (2005) expliquent que les causes exactes de ce constat
sont peu claires. Une explication peut tre cependant recherche dans la sous-estimation par
les acteurs, des difficults de ralisation du processus dintgration post-F&A, en particulier
dans le cas de transfert et de combinaison de ressources stratgiques (Jemison & al., 1986).

(1)

Les Echos du 29-04-2008


2

XVIIIme Confrence Internationale de Management Stratgique, Grenoble, 3-5 Juin 2009

Haspeslagh et Jemison (1991) dfinissent lintgration comme un processus interactif et


graduel au cours duquel les individus des deux entits apprennent travailler ensemble et
cooprer afin de facilit le transfert des ressources stratgiques . Pour ces auteurs, la
principale difficult lie au droulement de ce processus est la cration dune atmosphre
favorable au transfert de ressources. Ils dcomposent ainsi le processus dintgration en une
srie dinteractions qui entranent la cration dune atmosphre favorable au transfert des
ressources stratgiques. Ces interactions impliquent de multiples acteurs diffrents niveaux
de la hirarchie (Annexe 1).
En vue dacqurir et dintgrer rapidement des ressources et des comptences dites
stratgiques dj existantes sur le march, les entreprises peuvent recourir des oprations de
F&A, dans la mesure o ces dernires sont considres comme un moyen rapide pour enrichir
leur capital intangible (Wernerfelt, 1984). Toutefois, si les F&A suscitent au dpart bien des
espoirs, elles doivent aussi beaucoup. Ces oprations ont un impact psychologique fort sur
les marchs financiers qui surestiment la cration de valeur sur le long terme (Kohers &
Kohers, 2001). Dautres chercheurs ont aussi not que les F&A ont un effet ngatif sur
limpact dune technologie, cette dernire ayant tendance tre dilue par lopration
(Breitzman et al., 2002). Les F&A visant acqurir des comptences sont donc des oprations
attirantes mais risques : Comment savoir, en effet, si lon achte bien les comptences dont
on a besoin et si leur valeur est relle ? Lala repose particulirement sur la nature des
comptences transfrer, et sur la capacit de lacqureur intgrer les comptences
acquises.
Ainsi, le transfert des comptences, qui se prsente comme un enjeu majeur, trouve ses
origines dans le processus dintgration post-F&A. Cest pourquoi il parat lgitime de se
demander : Quels sont les dterminants du transfert inter-organisationnel de
comptences stratgiques dans le processus dintgration post-F&A?
Pour y apporter des lments de rponse, nous proposons de procder comme suit. Dans la
premire section, on mettra laccent sur limportance que revt la thorie des ressources dans
le contexte de F&A. la deuxime section traitera du transfert inter-organisationnel de
comptences ainsi que ses principaux facteurs de succs. La rflexion dveloppe autour des
facteurs qui influencent le transfert nous permettra de retenir laccs aux comptences
stratgiques et la capacit dabsorption de la socit cible. A ce stade, on avancera le modle
conceptuel de la recherche.
3

XVIIIme Confrence Internationale de Management Stratgique, Grenoble, 3-5 Juin 2009

1. LA THEORIE DES RESSOURCES AU CUR DU PROCESSUS DE FUSIONSACQUISITIONS


1.1. LES APPORTS DE LA THEORIE DES RESSOURCES
Lapproche Resource Based-View (RBV) a t initie par Wernerfelt en 1984 puis dveloppe
par Barney en 1991. Robert Grant, galement en 1991, a t lun des premiers prendre en
considration le rle des capacits managriales favorisant le dploiement des ressources
dune entreprise (Saias et Mtais, 2001). La RBV tout en stant considrablement
dveloppe partir des annes 1990 a laiss place la fois certaines extensions (Koenig,
1999 ; Acedo et al., 2006) ainsi qu de nombreuses critiques et dbats acadmiques (Porter,
1991 ; Williamson, 1999) autour de son caractre tautologique (Priem et Buthler, 2001), et de
son oprationnalisation mthodologique (Gibbert, 2006 ; Levitas et Ndofor, 2006 ; Spender,
2006). En effet, lun des problmes majeurs de cette approche est li au besoin de
standardisation et de clarification concernant le dbordement plthorique de concepts et
notions qui frise le foisonnement (Quelin et Arrgle, 2000).
Nous adoptons ici les dfinitions des composantes cls du portefeuille de ressources retenues
par la plupart des auteurs dans cette perspective de recherche (Figue 1). Lorganisation peut se
reprsenter au travers de la mise en uvre dun portefeuille de ressources et comptences
dans le contexte dune combinaison spcifique. La mise en exergue de la notion de
comptence dans le cadre dun modle stratgique de lorganisation pourrait tre interprte
comme la consquence normale de la focalisation de lanalyse stratgique sur le concept de la
combinaison dynamique de comptences (Ferrary et al., 2006).

XVIIIme Confrence Internationale de Management Stratgique, Grenoble, 3-5 Juin 2009

Figure 1 : Les composantes du portefeuille de ressources


Ressources
Tangibles et
Intangibles

Combinaison
/Coordination

Comptences
centrales
Capacits
dynamiques

Performance

Ressources : font rfrence aux moyens qui sont ncessaires pour raliser la transformation
des intrants en extrants et sont la proprit de lentreprise (Amit et Schoemaker, 1993; Grant,
1991; Teece et al., 1997). Selon Amit et Schoemaker, (1993), les ressources constituent un
stock de facteurs disponibles possds ou contrls par une firme (Amit et Schoemaker,
1993).
Comptences : capacits de lentreprise dmultiplier ses ressources en les combinant
(Prahalad et Hamel, 1990). Les auteurs distinguent une comptence dune ressource par le fait
que les comptences ne se dgradent pas par lusage mais croissent par apprentissage,
contrairement aux actifs matriels, et dfinissent ainsi des comptences centrales (ou
comptences cls : Core competencies ).
Comptences centrales : Savoir collectif de lorganisation, notamment dans la manire de
coordonner divers savoir-faire de production et dintgrer de multiples niveaux de
technologies (Prahalad et Hamel, 1990).
Capacits dynamiques : Capacits de lentreprise renouveler, augmenter et adapter ses
comptences stratgiques (Arrgle, 1996).
Ces dfinitions montrent que les notions de "ressources" et de "comptences" sont intimement
lies. Les ressources correspondent aux facteurs tangibles et intangibles utilises de faon
5

XVIIIme Confrence Internationale de Management Stratgique, Grenoble, 3-5 Juin 2009

semi-permanente par lentreprise (Wernerfelt, 1984). Ils comprennent notamment les actifs
physiques et matrielles de linfrastructure technologique (Bharadwaj, 2000), les ressources
financires, le capital humain, les ressources organisationnelles (structure formelle et
informelle, ensemble des mcanismes ddis la coordination, la planification et au
contrle), les actifs intangibles (droits de proprit, brevets, marques, licences,
rputation), ainsi que linformation (Grant, 1991 ; Barney, 1991). Les comptences
(competencies, capabilities) dsignent, quant elles, la capacit de lentreprise associer,
coordonner et dployer ces ressources pour accomplir un ensemble doprations. Elles sont
bases non seulement sur le savoir et linformation (connaissance), mais intgrent galement
les facteurs rsultant de processus dapprentissage (savoir-faire) et les attitudes (savoir-tre)
(Durand, 1997 ; Jennewein et al., 2004). Enfin, il convient de noter que lune des difficults
de la notion de comptence provient de sa confusion tablie avec le terme capacit (Doz,
1994 ; Arrgle, 1996). Certains auteurs franais prfrent utiliser le terme daptitude (Mtais,
2004). Laptitude dune entreprise est la possibilit quelle a de matrialiser dans les faits un
ou plusieurs des potentiels reprsents par les ressources.
La littrature en management stratgique permet de synthtiser quatre approches bases sur
les ressources et comptences et qui sont devenues des pionnires dans la perspective
stratgique : lapproche base sur les comptences, lapproche KBV, lapproche fonde sur
les capacits dynamiques et lapproche relationnelle :
Lapproche base sur les comptences o le concept de comptence cls devient un lment
central dans lanalyse du portefeuille de ressources (Prahalad et Hamel, 1990). Dans cette
perspective beaucoup plus managriale, la dotation de ressources et capacits ne suffisent pas,
elles seules, pour crer un avantage concurrentiel, le savoir collectif ou encore les routines
organisationnelles jouent un rle de liant entre ressources, capacits et processus
organisationnel mis en uvre pour gnrer des rendements (Sanchez, 2000).
Lapproche base sur la connaissance ou KBV (Knowledge Based View) o lavantage
concurrentiel est li aux connaissances spcifiques dune entreprise et aux possibilits de
gnrer du savoir (Spender, 1996). Selon ce courant de pense, les notions de connaissances
individuelles et dapprentissage (Grant, 1996) permettent une utilisation optimale des
ressources et capacits et mettent en second plan les ressources initialement privilgies par la
RBV (Kogut et Zander, 1992).

XVIIIme Confrence Internationale de Management Stratgique, Grenoble, 3-5 Juin 2009

Lapproche base sur les capacits dynamiques qui sont dfinies comme des routines
organisationnelles et stratgiques partir desquelles les firmes mettent en place des
nouvelles configurations de ressources (Eisenhardt et Martin, 2000). Selon Teece et al.,
(1997), lapprentissage collectif, les routines et la dynamique organisationnelle interne sont au
cur des analyses.
Lapproche relationnelle base sur les capacits intellectuelles des acteurs en termes
dapprentissage et par leurs connaissances sociales (Blyler et Coff, 2003). Ces dernires
peuvent tre considres comme des ressources reposant sur lexistence de liens entre des
individus, des groupes ou des organisations qui permettent davoir accs dautres
ressources, mais aussi de disposer dune meilleure connaissance des diffrents intervenants de
lenvironnement (concurrents, partenaires, fournisseurs, distributeurs, institutions, )
Lanalyse de ces quatre courants de recherche lis lapproche RBV nous permet de constater
que cette perspective comprend plusieurs variantes en terme de positionnement. Pour un
dveloppement plus critique des approches RBV, le chapitre de Grard Koenig (1999) et
larticle dAcedo et al. (2006) publi dans le Strategic Management Journal permettent
davoir une revue de littrature exhaustive. Dans son article, Newbert (2007), analyse une
revue des travaux empiriques associs aux tests RBV. Lauteur souligne que ces recherches
proposent de nombreuses extensions notamment en ce qui concerne le choix des variables et
des outils de mesure.
1.2. LAPPROCHE DES RESSOURCES ET LES FUSIONS-ACQUISITIONS
Applique aux oprations de F&A, la thorie des ressources propose que les ressources
peuvent devenir un avantage substantiel , favorisant ainsi la croissance des entreprises
(Harrison et al., 1991). En effet, selon Wernerfelt (1984), les F&A reprsentent une relle
opportunit pour acqurir rapidement des ressources et des comptences dj existantes sur le
march. Cependant nombreux sont les auteurs qui prouvent que le fait dutiliser les
acquisitions pour accder des ressources peut tre coteux pour des raisons qui vont de
contraintes lgales au besoin dintgration des ressources ainsi acquises (Claude-Gaudillat,
2001 ; Hennart, 1988 ; Kogut, 1988, 1991 ; Qulin, 1997; Barney, 1999). Dans les industries
de haute technologie voluant rapidement, ce cot peut tre particulirement lev (Barney,
1999).
Les acquisitions permettent aux entreprises dentreprendre une expansion impliquant des
ensembles de ressources qui peuvent savrer difficiles dvelopper en interne (Karim et
7

XVIIIme Confrence Internationale de Management Stratgique, Grenoble, 3-5 Juin 2009

Mitchell, 2000). Acqurir des ressources sur le march peut rduire le temps ncessaire pour
accder certaines ressources. Cependant, Capron et Pistre (2002) expliquent que mme si les
ressources cibles sont disponibles sur le march, les entreprises nont pas dautre choix que
de les intgrer avec les ressources existantes, ce qui prend galement du temps et peut tre
hasardeux. Barney (1999) considre les acquisitions comme un mode peu flexible pour
accder de nouvelles capacits dans des industries caractrises par une volution
rapide . Son argument est que les acquisitions dans ces industries sont des options coteuses
inverser.
Toutefois, si on compare les F&A au dveloppement interne, comparaison non faite par
Barney (1999), les acquisitions en environnement incertain peuvent tre considres, selon,
Haspeslagh et Jemison (1991), comme une option plus flexible et reprsentent trois catgories
de bnfices quant au transfert de ressources stratgiques savoir : Lapport de nouvelles
ressources et leur partage (capability resource ; resource sharing) (entranent la
rationalisation des actifs communs aux deux entits), Le transfert de comptences
fonctionnelles (functional skills transfer) (lentreprise amliore ses comptences en apprenant
de lautre) et le transfert de comptences managriales (general capability management).
De mme, Qulin (1997) souligne que la coopration peut avoir trois objectifs : accder des
comptences existantes, combiner les comptences complmentaires et crer de nouvelles
comptences. Nous considrons que cette typologie est particulirement intressante dans la
mesure o elle fait le lien avec le processus dintgration post-F&A et prcise ainsi le
caractre automatique ou non des synergies raliser.
Dans leur dveloppement, Haspeslagh et Jemison (1991) considrent lentreprise comme un
portefeuille de ressources et de comptences. Certaines de ces dernires sont difficiles
dvelopper en interne ou copier parce quelles sont combines avec dautres comptences et
que les termes de cette combinaison sont difficiles tablir ou parce quelles reposent sur des
modes dorganisation et des rgles sociales et culturelles difficilement articulables (Barney,
1991). Lentreprise, en dveloppant et en exploitant des comptences qui lui sont propres,
cre donc, volontairement ou non, des mcanismes qui en limitent le transfert. Les
comptences apparaissent ainsi idiosyncrasiques, singulires et attaches un contexte social
et organisationnel (Leroy, 2000). Ds lors, les F&A reprsentent loccasion dacqurir
rapidement de nouvelles comptences stratgiques et daccumuler ainsi les connaissances.

XVIIIme Confrence Internationale de Management Stratgique, Grenoble, 3-5 Juin 2009

2. LAPPRENTISSAGE INTER-ORGANISATIONNEL COMME PROCESSUS DU


TRANSFERT DE COMPETENCES STRATEGIQUES
Dans un objectif de dvelopper de nouvelles comptences, lentreprise aura intrt
rechercher dans les relations inter-organisationnelles une complmentarit des comptences.
Selon Amit et Schoemaker (1993), la valeur dune comptence dpend dune combinaison
avec dautres comptences.
Les F&A apparaissent donc comme une mthode de cration et de transfert de comptences
(Hamel, 1991 ; Powell et al., 1991). En effet, elles permettent la fois un accs aux
comptences de la socit cible et le dveloppement de nouvelles comptences en commun.
Qulin (1997) affirme que le lien entre les comptences propres lacqureur et celles de la
socit acquise est ncessaire pour la cration de nouvelles comptences en commun. Par
ailleurs, lentreprise doit prsenter des capacits dynamiques permettant de dvelopper et
ensuite intgrer les nouvelles comptences (Teece et al., 1997). Dans cette perspective de
recherche, le modle des connaissances Knowledge Based View (KBV) montre que la capacit
intgrer des efforts dacteurs diffrents est aussi importante que la manire dont lentreprise
innove. Il nous semble donc quil y a un intrt port par la recherche la manire dont les
entreprises diffusent et accumulent les comptences dans une perspective interorganisationnelle.
Toutefois, dans les travaux effectus dans le cadre de cette approche, on constate un manque
de recherches qui proposent une description approfondie des mcanismes en vigueur lors du
transfert de comptences au sein du processus dintgration post-F&A. Mme si la littrature
en la matire met en vidence quelques facteurs qui semblent influencer la russite de
lintgration (Fowler et Schmidt, 1989), alors Wijnhoven et al., (2005) avancent quil
nexiste, ce jour, aucune thorie tablie. Aussi, les tudes recenses dans la littrature se
concentrent essentiellement sur lintgration organisationnelle en plaant au second plan les
considrations stratgiques (Leroy, 2000).
Pour combler ces vides thoriques, nous analysons les diffrentes tapes du transfert interorganisationnel. Notre cadre thorique a t largement construit partir des recherches issues
des oprations de F&A et dalliances stratgiques. Ce cadre ne prtend nullement tre
exhaustif, mais il intgre les rsultats des travaux considrs comme significatifs. Ces travaux
vont nous servir de guide dans la dfinition des propositions de recherche.
La confrontation des lments explicites et implicites susceptibles de contraindre le processus
de transfert de comptences nous a permis de construire la grille danalyse suivante (Tableau

XVIIIme Confrence Internationale de Management Stratgique, Grenoble, 3-5 Juin 2009

n1). Le cadre thorique se structure autour de deux notions fondamentales : laccs aux
comptences stratgiques et les capacits dabsorption et dintgration de la socit acquise.

Tableau 1 : Grille danalyse du transfert de comptences stratgiques


Dterminants du transfert
des comptences
Accs aux comptences stratgiques

Ides
Identification des comptences
Complmentaires.

Auteurs cls
Haspeslagh et Jemison
(1991)
Pralahad et Hamel (1994)

Dterminants comportementaux
Confiance

La rputation des entreprises


engages dans lopration.

Kale et Singh, (2000)


Koenig & Van Wijk, (1992)

Motivation apprendre

La volont des entreprises


apprendre

Hall, (2000)
Smilor & Gibson, (1992)
Cohen et Levinthal, (1990)

Capacits dabsorption

Dterminants structurels & managriaux


Ecart de taille

Lcart de taille entre les deux


structures.

Cartwright et Cooper, (1994)


Pablo, (1994)

Communication

Mise en uvre doutils de


communication et dchange
dinformations.

Gupta et Govindarajan
(2000)
Bresman et al., (1999)

Complmentarit des
comptences

Complmentarit des dirigeants


en terme de comptences

Krishnan et al (1997)

Exprience des partenaires

Le nombre doprations ralises


dans le pass.

Haleblian et Finkelstein,
(1999)
Simonin, (1999)
Fowler et Schmidt, (1989)

Formalisation des comptences

Codification des comptences

Zander et Kogut, (1995)

Choix stratgiques

Niveau de conflits entre les


dirigeants ;
Lurgence de la situation (Priorit
donne au transfert).

Guallino et al., (2005)


Varra (2003)
Hambrick et Cannella,
(1993)

2.1. LACCES AUX COMPETENCES STRATEGIQUES


Selon Ahuja et Katila (2001), la nature des comptences transfrer rend difficile la
ralisation de lintgration post-F&A. Les deux organisations doivent donc dfinir et valuer
les ressources et les comptences intgrer (Puranam et al., 2006).

10

XVIIIme Confrence Internationale de Management Stratgique, Grenoble, 3-5 Juin 2009

2.1.1. Le caractre stratgique de la comptence


Selon Koenig (1996), lactivit stratgique consiste, pour une entreprise, mobiliser un
ensemble organis de ressources, dans le but de raliser une prestation qui trouve son
expression dans un bien matriel ou un service. Cet ensemble comprend des actifs et des
comptences qui ne sont pas obligatoirement la proprit de lentreprise, puis que celle-ci fait
souvent appel des sous-traitants ou des partenaires. Lentreprise doit cependant concevoir,
animer, contrler et rgnrer en permanence ses comptences (Persais, 2004).
Lentreprise doit cependant distinguer les comptences quelle doit absolument matriser de
certaines qui peuvent tre externalises, sous-traites ou ralises en collaboration. Les
comptences sont issues de la faon dont une entreprise utilise ses aptitudes et ressources
internes par rapport la concurrence (Reed et DeFillippi, 1990). Ces comptences sont donc
sources potentielles davantages concurrentiels (Tampoe, 1994). Certaines de ces
combinaisons de ressources, de connaissances et des processus organisationnels sont
suffisamment spcifiques pour pouvoir tre qualifies de stratgiques, dans le sens o elles
constituent un avantage concurrentiel significatif et durable. Pour Pralahad et Hamel (1994),
le dcalage entre le portefeuille de comptences de lentreprise et la vision, cest--dire les
objectifs gnraux dfinis, induit un processus de dveloppement des comptences dans le but
non seulement de transformer le jeu concurrentiel, mais den imposer un nouveau. Certaines
comptences sont qualifies de stratgiques lorsquelles constituent un avantage concurrentiel
significatif et durable face aux concurrents. Pour Pralahad et Hamel (1994), pour pouvoir tre
qualifies de stratgiques, les comptences doivent tre difficile imiter, apporter une relle
valeur ajoute au client et alimenter une diversit doffres sur des marchs diffrents. Selon
Barney (2002), ces comptences ne peuvent tre lorigine dun avantage concurrentiel
soutenable que si elles possdent quatre caractristiques : rares, valorisantes, imparfaitement
imitables et non substituables.
Appliques aux oprations de F&A, ces caractristiques prsentent un filtre plusieurs
niveaux permettant dvaluer le caractre stratgique des comptences. En effet, limitabilit
imparfaite constitue llment de diagnostic le plus complexe dterminer. Selon Joffre
(2007), certains mcanismes qui protgent lactif stratgique de limitation peuvent
constituer un obstacle lidentification de ces actifs, les rendent difficiles intgrer par
lentreprise acqureuse.

11

XVIIIme Confrence Internationale de Management Stratgique, Grenoble, 3-5 Juin 2009

Dans ce contexte, et sinspirant des travaux de Lippman et Rumelt (1982) et de Dierickx et


Cool (1989), nous considrons que lambigit causale joue un rle important dans le cadre
dun transfert de comptences dans une opration de F&A. En effet, mme si les dirigeants
voient bien quelles sont les entreprises qui russissent leur processus dintgration, ils ont du
mal identifier les causes de leur succs. Comme lexplique Mosakowski (1997), quand il y a
ambigit causale, les dirigeants ne sont pas srs de quelles actions sont les plus mme
damener une performance leve, que ce soit dans leur entreprise ou chez les concurrents.
En particulier, la capacit dun dirigeant identifier et ajuster les variables qui influencent la
performance de son entreprise est diminue . Sans aller aussi loin, on peut sintresser des
situations o les dirigeants ont une comprhension raisonnable (quoique imparfaite) des liens
entre causes et effets. Ils peuvent donc tenter dimiter les concurrents perus comme ayant
une bonne performance. Autrement dit, les dirigeants cherchent identifier les ressources et
comptences ayant permis daboutir cette bonne performance.
Ds lors, lentreprise cherchant obtenir un avantage concurrentiel soutenable devra miser sur
des comptences qui puissent procurer la fois lavantage et lambigit de comptences qui
freine limitation. De telles comptences prsentent, daprs Reed et DeFillippi (1990), trois
caractristiques : elles sont tacites, complexes et spcifiques.
Une comptence est tacite lorsquelle nest pas ou peu formalisable, lorsquelle renvoie aux
expriences, aux connaissances individuelles (Von Krogh et al., 2000). Le caractre
complexe des comptences renvoie lide de combinaison de ressources et de comptences
(Black et Boal, 1994). Cette combinaison seffectue travers des processus organisationnels
dans une fonction de production de biens ou de services. La production de biens et services
requiert une varit importante de technologies, processus, connaissances et comptences.
Une comptence est spcifique si elle a t dveloppe pour une offre, une fonction ou une
transaction particulire. Cest le caractre dinterdpendance avec dautres acteurs qui dfinit
cette dimension.
Plus le caractre tacite, complexe ou spcifique des comptences stratgiques selon Hamel et
Pralahad (1994) est marqu, plus la comptence sera difficile imiter, de faon rapide ou sans
surcot important pour les concurrents. A partir de ces lments, il est donc possible de
construire des indicateurs et des variables qui permettront dvaluer le degr de codification
des comptences (caractristique tacite), le degr de complexit ou le degr de spcificit.
Winter (1987) liste ces diffrentes modalits qui permettent den dterminer le niveau de
transfrabilit.
12

XVIIIme Confrence Internationale de Management Stratgique, Grenoble, 3-5 Juin 2009

Taxinomie des comptences


(Adapt de S.Winter, 1987)
Difficile transfrer

Facile transfrer

Tacite

Explicite

Impossible enseigner

Possibilit de lenseigner

Non articule

Articule

Non observable dans laction

Observable dans laction

Complexe

Simple

Elment dun systme

Indpendante

2.1.2. Lidentification des comptences


Selon Hamel et Pralahad (1994), lidentification des comptences pourra tre ralise
empiriquement en distinguant trois niveaux de comptences: la comptence unitaire, qui
reprsente la combinaison de ressources, matrielles et non-matrielles ncessaire la
ralisation dune activit par un acteur, la comptence individuelle, qui reprsente la liste des
comptences unitaires pour un acteur donn et la comptence collective, qui reprsente la
combinaison de ressources matrielles et non-matrielles de plusieurs acteurs ncessaires la
ralisation dune activit.
Les comptences stratgiques sont plus ou moins transfrables selon leur caractre isolable.
Elles peuvent tre tacites, non enseignables et / ou difficiles isoler. Dans les oprations de
F&A, le transfert et la diffusion de ces comptences dans la nouvelle organisation cre
suppose la participation et la collaboration des membres de la socit acquise. De ce fait, il
convient de sinterroger sur la capacit de lquipe dirigeante identifier les comptences
stratgiques (la nature des comptences) et dterminer les causes et les consquences de
lexistence de ces comptences (le type des comptences). La russite du processus
dintgration est lie la ncessit de combiner les talents des deux organisations. Le dpart
des cadres des entreprises cibles ont des implications ngatives sur la performance post-F&A
(Hambrick et Cannella, 1993).
Capron et al., (1998) suggrent que les synergies peuvent provenir des diffrences entre les
entreprises. En effet, elles rsultent dun transfert des ressources et des comptences de la
cible chez lacqureur. Cependant la mise en place dune nouvelle structure cre peut mettre
en pril la prennit et la ralisation du transfert de comptences.

13

XVIIIme Confrence Internationale de Management Stratgique, Grenoble, 3-5 Juin 2009

Dans ce contexte, Haspeslagh et Jemison (1991) proposent daccorder un dlai de dcouverte


et de comprhension pour la cible afin de dterminer des ressources lies aux diffrences
entre les deux entreprises. En effet, quels que soient les motifs de lopration de F&A,
Haspeslagh et Jemison (1991) indiquent que le succs de lopration dpend de la capacit
des cadres dirigeants trouver le juste quilibre entre la ncessit dinterdpendance
(favorable au transfert de comptences) et le besoin dautonomie que la socit acquise doit
conserver pour maintenir ses propres comptences stratgiques. Lquilibre requis entre ces
deux dimensions (interdpendance et autonomie) dtermine le type dintgration possible :
labsorption, la prservation et la symbiose (Annexe 2).
De cette typologie, Haspeslagh et Jemison (1991) expliquent que la symbiose est toujours
prcde dune priode de prservation

(2)

qui va ouvrir les possibilits de synergies

(Joffre, 2007) et va prparer ainsi les transferts de comptences. Les auteurs discutent en effet,
la dure de la priode de dcouverte travers le besoin dautonomie. Ce dernier exprime la
ncessit de conserver le contexte organisationnel de la socit acquise pour maintenir ses
propres comptences stratgiques, en attendant de les transfrer chez lacqureur. Ainsi,
laisser une autonomie la cible dans une priode dun an minimum permet, selon les auteurs,
didentifier et comprendre les comptences de la socit acquise afin de favoriser leur
transfert.
Cela nous amne formuler la proposition de recherche suivante :
Proposition 1 : Laisser une autonomie la socit acquise durant une priode de
prservation dun an, permet didentifier les comptences stratgiques et favoriser ainsi
leur transfert.
Il est important de noter que la russite du transfert de comptences ne dpend pas du simple
accs aux comptences stratgiques, encore faut-il que lquipe dirigeante puisse sen servir.
Cest pour cette raison quon mobilise le concept de capacit dabsorption dont la dfinition et
limpact sur le transfert inter-organisationnel de comptences seront exposs.
2.2. LA CAPACITE DABSORPTION
La capacit dabsorption suppose que si certaines lacunes portant sur de nouvelles
comptences peuvent stimuler lacquisition dentreprises plus ractives (ou plus proactives)
(2)

Les auteurs utilisent le terme prservation pour expliquer la phase de dcouverte. Le terme ne fait pas
rfrence au mode dintgration prservation dvelopp dans leur modle.
14

XVIIIme Confrence Internationale de Management Stratgique, Grenoble, 3-5 Juin 2009

sur le plan technologique, lacqureur devra nanmoins dtenir un capital de comptences


internes suffisant (Kira, 2006). Lacqureur devra en effet tre dune part en mesure
didentifier les comptences prometteuses des cibles potentielles notamment, et dautre part
capable de les intgrer et de les combiner efficacement avec son propre capital (Zander &
Kogut, 1995 ; Teece et al. 1997 ; Zahra & George, 2002).
Puranam et al., (2006) expliquent que la capacit dabsorption correspond un processus
dapprentissage qui implique des difficults quant la valorisation du capital de comptences
de la cible ainsi qu lintgration de ce capital dans celui de lacqureur. Aussi, les auteurs
montrent, en effectuant des entretiens avec les dirigeants de lindustrie TIC, que les
acqureurs cherchent en ralit largir leurs capacits innover, tout en prservant les leurs,
afin de profiter deffets de synergies.
Au-del de ces constats, la capacit dune entreprise apprendre dune autre dpend des
similarits entre ces deux entits au niveau : des bases de comptences, des structures
organisationnelles et de la logique stratgique (quivalence entre les problmes rsoudre).
La capacit relative dabsorption va reposer sur les capacits reconnatre, assimiler et
utiliser la comptence externe (Lane et Lubatkin, 1998).
Dans cette perspective, Zahra et Georges (2002) proposent quatre dimensions quant la
capacit dabsorption dune entreprise savoir : la capacit dacquisition, dassimilation, de
transformation et dexploitation des comptences externes. Lacquisition fait rfrence la
capacit de lacqureur identifier et acqurir des comptences externes. Il sagit de la
capacit juger la valeur des diffrentes ides et informations reues. En effet, lacqureur
doit disposer dune capacit reconnatre la valeur des comptences externes notamment en
rapport avec celles existantes.
Lassimilation rfre la capacit analyser, interprter et comprendre les comptences
externes. Lassimilation se traduit par une remise en cause de certaines faons de faire ainsi
que par la dcouverte de nouvelles ides. La capacit dassimilation constitue un pr-requis
la dcision dadoption des outils de gestion.
La transformation se rfre la capacit des managers intgrer les connaissances acquises
et assimiles avec celles dont ils disposent dj. Cette capacit se traduit par la dcouverte de
nouvelles solutions leur permettant damliorer les processus et les pratiques dans la nouvelle
entit cre. Ainsi, les dirigeants qui ne disposent pas dune telle capacit feront face un
problme dadaptation des connaissances externes et seraient par consquent moins enclins
adopter des nouvelles pratiques.

15

XVIIIme Confrence Internationale de Management Stratgique, Grenoble, 3-5 Juin 2009

Enfin, la capacit dexploitation rfre la capacit du dirigeant appliquer les comptences


acquises, assimiles et transformes dans lobjectif damliorer la performance.
Dans la littrature rcente traitant des comportements de coopration, la capacit dabsorption
dpend des comptences matrises par lentreprise mais aussi de la cration des conditions et
des mcanismes susceptibles de favoriser le transfert de ces comptences. Dans cette
perspective, Simonin (2004) identifie les lments influenant le transfert en les organisant en
trois niveaux : motivation organisationnelles (intention dapprendre), capacit apprendre
(qui dpend de routines organisationnelles facilitant le transfert : des routines bases sur des
ressources comme lengagement des personnes et les actifs mis disposition, des routines
bases sur des incitations comme les systmes de rcompenses et lexistence dobjectifs
dapprentissages clairement explicits, et des routines bases sur des aspects cognitifs comme
les attitudes et les croyances relatives lapprentissage) et barrires au transfert (lies la
nature tacite de la comptence).
On qualifie lensemble de ces lments de deux principaux types : comportementaux,
structurels & managriaux.
2.2.1. Dterminants comportementaux
L'importance du

comportement

lorsque lon

traite de

processus

dapprentissage

organisationnel a dj t soulign par plusieurs auteurs (Buckley et al., 1988 ; Heyvaert &
Ingham, 1992). La russite du processus dintgration est lie une coordination entre les
comportements des membres des deux socits fusionnes. Ladoption dun de ces
comportements influence lapprentissage organisationnel.
La confiance
La notion de confiance est centrale dans la discussion sur les dterminants de transfert de
comptences inter-organisationnel dans les oprations de F&A (Koenig & Van Wijk, 1992 ;
Kale et Singh, 2000). Selon Ingham et Mothe (2000), la confiance, substitut partiel au contrat,
rduit les cots de transaction et accrot l'efficacit organisationnelle. Elle permet d'obtenir de
meilleurs rsultats que ceux attendus, intensifie la communication et limite les risques de
divergence entre les partenaires. Des oprations antrieures russies peuvent augmenter la
confiance. Dans cette perspective, les entreprises cherchant collaborer doivent veiller la
qualit et la rputation de leur futur partenaire (Geringer, 1988 ; Grant, 1991).

16

XVIIIme Confrence Internationale de Management Stratgique, Grenoble, 3-5 Juin 2009

La motivation apprendre
Un autre aspect important concerne la motivation apprendre et limplication dans le
processus du transfert (Smilor & Gibson, 1992). Aussi, la volont des partenaires partager
leurs ressources de faon quitable contribue fortement au transfert et lintgration des
comptences (Cohen et Levinthal, 1990). La motivation constitue ainsi un moteur pour
dmarrer le processus d'apprentissage. Plus l'cart est grand entre la connaissance actuelle et
le niveau de celle dsir par lentreprise, plus la motivation est forte pour apprendre (Hall,
2000). La motivation pour apprendre est ainsi lie lengagement dans la coopration non
seulement des individus mais aussi de lorganisation (Lyles et Salk, 1996).
Proposition 2 : Pour un plus haut niveau de confiance et de motivation, le transfert de
comptences est plus facile.
2.2.2. Dterminants structurels et managriaux
Lcart de taille
Etant donn que la socit acqureuse fait souvent partie des grandes entreprises, il est
possible que les carts de taille est lun des dterminants explicatifs du processus dintgration
(Shrivastava, 1986 ; Cartwright et Cooper, 1994 ; Marks et Mirvis, 1992). En effet, les auteurs
considrent que plus les tailles des deux entreprises seront comparables, plus l'intgration sera
difficile, surtout si l'opration vise combiner le plus compltement possible les entreprises
(Pablo, 1994). Rciproquement, un important cart de taille conduit souvent une absorption
organisationnelle qui comporte la possibilit d'une destruction ou d'un effacement des
comptences de la socit acquise (Chi, 1994).
Proposition 3: Plus lcart de taille entre lacqureur et la cible est important, plus le
transfert des comptences est facile.
La communication
Dans leur article, Gupta et Govindarajan (2000) proposent un modle dtude du transfert de
comptences dans le cadre de multinationales considrant le flux dans les deux sens (les flux
entrants et sortants de comptences). En sinterrogeant sur les facteurs facilitant le transfert de
comptences entre mre et filiales, les auteurs soulignent limportance de lexistence et de la
richesse des canaux de communication formels (personnel de liaison, comits permanents)
et informels (mcanismes de socialisation, rapports interpersonnels).

17

XVIIIme Confrence Internationale de Management Stratgique, Grenoble, 3-5 Juin 2009

La mise en uvre doutils de communication et dchange dinformations permet en effet, de


suivre et contrler les projets communs de dveloppement, et contribue ainsi une meilleure
coordination des actions des partenaires leur permettant datteindre plus facilement les
objectifs fixs (Mohr et Spekman, 1994). Cest la prcision, la richesse et la pertinence du
programme de communication qui va conditionner la transmission et lintgration de
nouvelles comptences (Bresman et al., 1999). Haspeslagh et Jemsion (1991) affirment
d'ailleurs que la communication constitue le liant indispensable la russite de lintgration
post-fusion.
Proposition 4 : La mise en uvre dun programme de communication et dchange
dinformation permet de faciliter le transfert de comptences.
La formalisation des comptences
La formalisation de la comptence est tout particulirement importante. Elle facilite
lenseignement et joue un rle dans la vitesse de transfert (Zander et Kogut, 1995) et dans le
succs dintgration (Haspeslagh et Jemisson, 1991). Selon Zollo (1998), la formalisation est
un processus de codification des comptences acquises par les dirigeants au cours de leurs
expriences en matire de fusion (ex. logiciels, manuels dintgration). La codification des
comptences rejoint le constat de Hunt (1990) dans la mesure o les fusions ont plus de
chances de russite selles sinscrivent dans une planification stratgique.
Proposition 5 : Pour un plus un haut niveau de codification, le transfert des comptences est
plus ais.
Lexprience des dirigeants
On entend de lexprience, le nombre doprations ralises par les entreprises dans le pass.
La littrature en la matire (Fowler et Schmidt, 1989 ; Haleblian et Finkelstein, 1999 ;
Simonin, 1999) dmontre que lexprience des cooprations dtermine une plus ou moins
grande capacit grer le processus dintgration. Une quipe dirigeante plus exprimente
sera plus susceptible de russir le transfert de comptences. En effet, comme nous lavons vu,
la phase de prservation est dterminante de la russite du transfert. Sachant que la
nouvelle organisation cre ne peut sarrter le temps de cette priode, et que les deux
entreprises ne vont pas poursuivre leur activit dans une indpendance (Joffre, 2007). Dans
une perspective constructionniste, le processus dintgration est dfini comme la
recomposition dun tissu social entre deux groupes dindividus pralablement unis au sein
18

XVIIIme Confrence Internationale de Management Stratgique, Grenoble, 3-5 Juin 2009

dorganisations diffrentes (Giroux, 1992). Cette perspective s'appuie sur la littrature en


thorie des organisations qui aborde le phnomne d'un point de vue micro et prsente
l'organisation comme un groupe d'individus en interaction (Dow, 1989). La comprhension du
fonctionnement de la socit acquise afin didentifier les comptences stratgiques durant de
la phase de prservation se traduit forcment par des interactions entre les deux
organisations.
Face ce constat, lune des rponses avances par la littrature est de choisir une quipe
dinterface compose des membres expriments des deux socits (Haspeslagh & Jemison,
1991). Ces membres doivent tre des personnes la tte de la structure des deux organisations
possdant un niveau suffisant de lautorit. Ils doivent tre galement capables didentifier les
ressources et les comptences dans leur entreprise respective. Lorganisation a intrt ainsi
transformer lexprience de cette quipe dinterface, souvent individuelle, en apprentissage
collectif et linstitutionnaliser sous forme de direction des acquisitions pour capitaliser sur
la somme des comptences individuelles (Very, 2002 ; Guieu, 2001).
Proposition 6 : Plus les dirigeants sont expriments, plus la ralisation des transferts de
comptences est facile.
La complmentarit des comptences
La complmentarit des dirigeants en termes de comptences peut jouer un rle primordial sur
le niveau de transfert inter-organisationnel. Selon Chi (1994) et Lyles et Salk, (1996), cette
complmentarit se trouve trois niveaux : objectifs, ressources et cultures organisationnelles.
Dans leur tude ralise sur 147 acquisitions au cours de 1986-1988, Krishnan et al (1997)
constatent que la complmentarit des comptences entre les dirigeants de lacqureur et de la
socit acquise permet de limiter le turnover et permet ainsi de garder les comptences au sein
du nouvel ensemble. Selon les auteurs, cette complmentarit a lieu lorsquil y a au sein des
deux quipes de direction des deux entreprises, toutes les comptences fonctionnelles. Une
comptence fonctionnelle est dfinie par les auteurs comme une spcialisation lie la
carrire de lindividu (finance, marketing, oprationnel, management gnral) (Qulin, 1995).
Proposition 7 : Lexistence dune complmentarit de comptences dans les quipes
dirigeantes de lacqureur et de la socit acquise permet de garder les comptences au sein
de la nouvelle organisation cre.

19

XVIIIme Confrence Internationale de Management Stratgique, Grenoble, 3-5 Juin 2009

Les choix stratgiques des dirigeants


Les choix politiques et stratgiques des dirigeants sont dcisifs dans le processus du transfert
de comptences (Guallino et al., 2005). En effet, il se trouve que la volont des membres des
entreprises partenaires de prserver ses comptences en vue dun ventuel rapprochement
contraint le transfert de comptences stratgiques. Guallino et al., (2005) expliquent que
cette volont de limiter lappropriation et lexploitation des comptences par son partenaire
ne rsulte pas dune erreur ou dune ignorance des acteurs dirigeants. Elle est la
consquence des divergences fondamentales entre les deux parties quant aux intrts
stratgiques de la fusion .
Varra (2003) avance que la prise de dcision parfois irrationnelle des dirigeants en charge du
processus dintgration, peut contraindre le succs de la fusion. Les changements issus dune
fusion sont susceptibles de crer des confrontations et des divergences fortes ainsi que des
conflits entre les dirigeants des deux entits (Varra, 2000), notamment afin de favoriser leur
propre carrire (Hambrick et Cannella, 1993).
De Plus, Guallino et al., (2005) mettent en vidence le rle de la dimension temporelle dans la
russite du processus de transfert. En effet, un chec du transfert de comptences pourrait
venir du caractre durgence dans lequel sest droule lanalyse pr opration. Ainsi,
travers une tude de cas de fusion technologique, les auteurs expliquent comment la
perception de lurgence de la situation par les acteurs les a conduits mettre en place
rapidement la nouvelle organisation (Jeminson et Sitkin, 1986). Dans une enqute par
questionnaire auprs dune centaine de dirigeants ayant ralis des fusions, Guieu (1999)
explore la situation durgence et son influence sur la dcision des dirigeants. Selon lauteur,
la dcision prise dans un contexte durgence pousse une identification htive du
problme, la cration de choix limits et une procdure dvaluation et de slection
tronque (Guieu, 1999).
Proposition 8 : La convergence des intrts stratgiques des quipes dirigeantes de
lacqureur et de la cible dune part, et le degr de leur perception de lurgence de la
situation dautre part permettent de faciliter le transfert de comptences.
La figure 2 rsume notre modle conceptuel.

20

XVIIIme Confrence Internationale de Management Stratgique, Grenoble, 3-5 Juin 2009

Figure 2 : Modle conceptuel et propositions de recherche

Identification des
comptences transfrer

P1

P2

La confiance

La motivation
apprendre
+

P3

Ecart de taille

P4

Communication

P5

Formalisation des
comptences

P6

Expriences des
partenaires

P7

Complmentarit
des comptences

P8

Choix
stratgiques des
dirigeants

+
+

+
+

Transfert de comptences
stratgiques dans les
F&A

+
+
+
+

CONCLUSION
Cet article propose un modle conceptuel permettant de comprendre et didentifier les
facteurs pouvant contraindre le transfert inter-organisationnel de comptences stratgiques
dans le processus dintgration post-F&A. Au travers cette recherche, nous avons tent de
mobiliser des concepts issus de la Resource-Based View (RBV) (thorie encore considre
comme mergente). La majorit de ces concepts ncessitent des prcisions supplmentaires
quant leurs effets. Au del de cette considration, le modle propos demande encore tre
affin. Il nous faudra galement apporter des prcisions au niveau des indicateurs qui vont
permettre de mesurer les concepts.
21

XVIIIme Confrence Internationale de Management Stratgique, Grenoble, 3-5 Juin 2009

Dans un souci daugmentation de la validit externe des travaux sur le transfert interorganisationnel de comptences, il serait opportun dexaminer ce phnomne moins tudis
pourtant prometteur. On propose ainsi de tester le modle sur des cas de F&A.
La stratgie de recherche privilgie pour tester ce modle est dadopter une dmarche mixte
entre mthode qualitatives et quantitatives. Dans leur article sur le transfert interorganisationnel des connaissances, Easterby et al., (2008) concluent que les deux dmarches
produisent des donnes diffrentes et expliquent des phnomnes diffrents. En effet, la
mthode qualitative est utile pour rendre compte de la dynamique du processus de transfert,
alors que lapproche quantitative contribue expliquer limpact des caractristiques des
partenaires sur le transfert. Nous nous intressons ici des facteurs de diffrentes natures et
diffrents niveaux, cest pourquoi la vrification empirique du modle propos ncessite le
recours des dmarches mthodologiques diversifies.
Dans une premire tape, nous avons procd par une enqute exploratoire (actuellement en
cours) en vue de vrifier la pertinence des propositions tablies dans cette recherche. Il sagit
dentretiens semi-directifs dont les rsultats permettront daffiner notre modle conceptuel.
Ltape suivante consistera en ladministration dun questionnaire auprs des dirigeants des
entreprises concernes.

PERSPECTIVES DE RECHERCHE
Les F&A visent acqurir des comptences stratgiques et donc exploiter des synergies.
Cependant, certaines comptences pourront prendre la place dautres comptences du
partenaire, que ce soient celles de lacqureur ou de la socit cible. Ce remplacement aura
lieu soit parce que ces comptences seront juges plus performantes soit parce quelles se
montreront incompatibles (Leroy, 2000).
Il nous semble donc intressant dtudier si des comptences stratgiques juges performantes
dans deux entits, objets dune F&A, continueront ltre dans la nouvelle organisation cre.
La question est de savoir si le transfert dune comptence isole des autres comptences avec
lesquelles elle tait connecte peut tre source de succs du processus dintgration postF&A. Dans cette perspective, on peut ainsi envisager que les comptences des entreprises
fusionnes seront modifies, inflchies pour pouvoir tre compatibles et sajuster.
Lintgration des comptences est aperue comme une addition si les comptences sont
compatibles ou comme une adaptation si elles diffrent lgrement. De ce fait, on peut
imaginer que la combinaison des comptences ne suit pas une logique daddition mais de

22

XVIIIme Confrence Internationale de Management Stratgique, Grenoble, 3-5 Juin 2009

partage et de transformation profonde, qui donnera naissance de nouvelles comptences en


fonction des objectifs stratgiques du nouvel ensemble (Lorenzoni et Lipparini, 1999). De tels
dveloppements feront l'objet de travaux ultrieurs.
BIBLIOGRAPHIE
Acedo, F.J.; Barroso, C.; Galan, J.L. (2006), The resource based theory: dissemination
and main train, Strategic Management Journal, 27: 7, pp. 621-636.
Acquisitions In Europe and North America. Strategic Management Journal, 19(7): 631-661.
Agrawal, A., Jaffe, J. (2000), The Post Merger Performance Puzzle. Advances in Mergers
and Acquisitions, 1(119-156).
Ahuja G; Katila R. (2001), Technological Acquisitions and the Innovation Performance of
Acquiring Firms: A Longitudinal Study, Strategic Management Journal, Vol.22, N3.
Amit, R. ; Schoemaker, P.J.H. (1993), Strategic Assets and Organizational Rent, Strategic
Management Journal, 14, pp. 33-46.
Arrgle J.L. (1996), Analyse Resource-Based et Identification des Actifs Stratgiques,
Revue Franaise de Gestion, Mars-Avril-Mai, pp. 25-36.
Barney J.B. (1991), Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, Journal of
Management, 17, 99-120.
Barney J., (1999), How a firms capabilities affect boundary decisions, Sloan Management
Review, Vol. 40, n 3, 1999, p. 137-145.
Barney, J. (2002). Gaining and sustaining competitive advantage, New Jersey, Prentice Hall.
Bharadwaj A. (2000),A resource-based perspective on information technology capability
and firm performance: an empirical investigation, MIS Quarterly, 24, 1, 169-196.
Black, J.A; Boal, K.B. (1994). Strategic Resources: traits, configurations and paths to
sustainable competitive advantage. Strategic Management Journal, vol.15, p.131-148
Blyler, M ; Coff, R.W. (2003), Dynamic capabilities, social capital, and rent appropriation :
ties that split pies, Strategic Management Journal, Vol. 24, n.7, pp. 677-686.
Breitzman, A., Thomas, P., Cheney, M. (2002), Technological Powerhouse or Diluted
Competence: Techniques for Assessing Mergers via Patent Analysis , R&D Management,
32(1), pp. 1-10.
Bresman, H.; Birkinshaw, J.; Nobel, R. (1999), Knowledge transfer in international
acquisitions, Journal of International Business Studies, 30:3, 439-462.
Buckley, P.J. & Casson, A. 1988. A theory of cooperation in international business. In F.
Contractor & P. Lorange, Cooperative strategies in international business, Lexington Books,
Lexington, Mass.
Capron, L; Pistre N. (2002), When Do Acquirers Earn Abnormal Returns , Strategic
Management Journal, 23 (9), p.781-794.
Capron, L., Mitchell, W. 1998. Resource Redeployment following Horizontal
Cartwright, S., Cooper, C. L. (1994), "The human effects of mergers and acquisitions", in
Cooper, C.L. and Rousseau, D.M. (Eds), Trends in Organizational Behavior. John Wiley &
Sons Ltd, pp. 47-61.
Cartwright, S., Cooper, C. L. (1993), The role of culture compatibility in successful
organizational marriage. Academy of Management Executive, 7(2): 57-70.
Cartwright, S.; Schoenberg, R. (2006), Thirty Years of Mergers and Acquisitions
Research: Recent Advances and Futures Opportunities. British Journal of Management, 17
Chi, T. (1994), Trading in Strategic Resources: Necessary Conditions, Transaction Cost
Problems, and Choice of Exchange Structure , Strategic Management Journal, 15(4), 271- 290.
23

XVIIIme Confrence Internationale de Management Stratgique, Grenoble, 3-5 Juin 2009

Claude-Gaudillat, V. (2001), Une nouvelle perspective sur le dveloppement de


comptences dans les industries mergentes , Confrence de lAIMS, Qubec.
Cohen, W.M.; Levinthal, D.A. (1990), Absorptive Capacity: a New Perspective on
Learning and Innovation , Administrative Science Quaterly, 35(1), pp. 128-152
Datta, D. K.; Pinches, G. E., Narayanan, V. K. (1992), Factors influencing wealth creation
from mergers and acquisitions: A meta-analysis. Strategic Management Journal, 13(1): 6785.
De Man A.P; Duysters G. (2005), collaboration and innovation: A review of the effects of
Mergers, Acquisitions and Alliances on Innovation, Technovation, Vol.25, N12.
Dierickx, I. ; K. Cool. (1989). Asset stock accumulation and sustainability of competitive
advantage, Management Science, vol. 35, n 12, p. 1504-1511.
Dow, Gregory, (1988) Configurational and Coactivational Views of Organizational
Structure, Academy or Management Review, vol. 13, no.1, 53-64
Doz Y.L. (1994), Les Dilemmes de la Gestion du Renouvellement des Comptences Cls,
Revue Franaise de Gestion, Janvier-Fvrier, pp. 92-105.
Durand R. (1997), Management Stratgique des Ressources et Performance des Firmes :
Une Etude des Entreprises Manufacturires Franaises (1993-1996) , Thse pour lobtention
du titre de Docteur en Sciences de Gestion, HEC, Jouy en Josas.
Easterby-Smith MPV; Lyles M; Tsang E. (2008), Inter-organizational knowledge transfer:
current issues and future prospects, Journal of Management Studies, vol 45(4), pp 661-674
Eisenhardt, K.M.; Martin J.A. (2000), Dynamic Capabilities: What are They?, Strategic
Management Journal, 21: 10, pp. 1105-1121.
Ferrary, M ; Pesqueux, Y. (2006), Management de la connaissance , Edition Economica.
Financial Management, pp. 35-54.
Fowler, K. L.; Schmidt, D. R. (1989), Determinants of tender offer post-acquisition
financial performance. Strategic Management Journal, 10: 339-350.
Geringer J.M. (1988). "Partner Selection Criteria for Developed Country Joint Ventures",
Business Quarterly, 53 (1), 67-84.
Gibbert M. (2006), Generalizing About Uniqueness: An Essay on an Apparent Paradox in
The Resource-Based View, Journal of Management Inquiry, 25: 2, pp. 124-134.
Giroux N. (1992), Analyse dune acquisition : le cas CDTC, in NOEL A, Perspectives en
Management Stratgique, Tome 1, Paris, Economica, Chapitre 5.
Grant R.M. (1991), Resource-Based Theory of Competitive Advantage: Implication for
Strategy Formulation, California Management Review, 33, 3, 114-135.
Grant R.M. (1996), Toward a Knowledge-Based Theory of the Firm, Strategic
Management Journal, 17 (Winter Special Issue), pp. 109-122.
Guallino, G ; Missonier, A. (2005), Une analyse du processus de transfert des comptences
technologiques dans le cadre dune fusion dans le secteur des TIC , Confrences AIMS,
Angers.
Guallino, G. ; Missonier, A. ; Prevot, F. (2006). Dveloppement dune comptence : tude
du cas de la comptence de lintgration post-acquisition au sein du groupe Lafarge. Gestion
2000, 2(06): 263-280.
Guieu G (1999), Processus de prise de contrle et changement organisationnel : la diversit
des relations , FCS, Vol.2, N2.
Guieu, G. (2001), Processus de prise de contrle et apprentissage organisationnel, working
paper, non-published document.
Gupta, A.; V. Govindarajan (2000), Knowledge flows within multinational corporations,
Strategic Management Journal, 21, 473-496.

24

XVIIIme Confrence Internationale de Management Stratgique, Grenoble, 3-5 Juin 2009

Haleblian, J.; Finkelstein, S. (1999), The Influence of Organizational Acquisition Experience


on Acquisition Performance: A Behavioral Learning Perspective , Administrative Science
Quarterly, vol. 44, pp. 29-56.
Hall, R. (2000), The management of external resources. Journal of General Management,
vol.26, n1, p.56-68
Hambrick, D.C.; Cannella, A.A. (1993), Relative Standing: A Framework for
Understanding Departures of Acquired Executives , Academy Of Management Journal,
36(4), pp. 733-763.
Hamel, G. (1991), Competition for competence and inter-partner learning within
international strategic alliances, Strategic Management Journal, 12, 83-103.
Harrison, J.S.; Hitt, M.A.; Hoskisson, R.E.; Ireland R.D. (1991), Synergies and PostAcquisition Performance: Differences Versus Similarities in Resource Allocations , Journal
of Management, 17(1), pp. 173-190.
Haspeslagh, P. C.; Jemison, D. B. (1991), Managing Acquisitions. Creating Value through
Corporate Renewal. New York: The Free Press.
Hennart, J.F. (1988), A Transaction Costs Theory of Equity Joint Ventures , Strategic
Management Journal, 9(4), pp. 361-374.
Heyvaert; Ingham, M. (1992), Critical factors of learning in collaborative agreements
between dyssimetric firms in high technology: a case study. International conference on New
approaches to Developement and Engineering, EIASM-MIT-Gothenburg University, Preprint,
pp 241-253, Brussels.
Hunt, J. W. (1990), Changing Pattern of Acquisition Behaviour in Takeovers and The
Consequences for Acquisition Processes , Strategic Management Journal, 11(1), pp. 69-77.
Ingham M. ; Mothe, C. (2000), Les dterminants de l'apprentissage organisationnel ,
Revue Franaise de Gestion, janvier-fvrier, 71-79.
Jemison, D. B., & Sitkin, S. (1986), Corporate acquisitions : a process perspective.
Academy of Management Review, 11(1).
Jennewein, K., Durand, T., Gerybadze, A (2004), Innovations technologiques et marques
: le cycle de vie dun mariage arrang. Le cas des routeurs de Cisco Systems , Actes de la
XIIIme Confrence de lAIMS, Normandie.
Joffre O. (2007), Confiance et russite dans les fusions entre gaux , Revue Franaise de
Gestion, n 175 (6).
Kale, P., Singh, H. (2000), Alliance capability and success: a knowledge based approach.
Working Paper.
Karim S, Mitchell W. (2000), Path-dependent and path-breaking change: reconfiguring
business resources following acquisitions in the U.S. medical sector, 1978-1995 , Strategic
Management Journal, Vol. 21, No. 10-11, p. 1061-1081.
King, D., Dalton, D., Daily, C., & Covin, J. (2004), Meta-analyses of Post-Acquisition
Performance: Indications of Unidentified Moderators. Strategic Management Journal, 25: 187-200.
Kira, F.R. (2006). Absorptive Capacity and Innovation: Evidence from Pharmaceutical and
Biotechnology Firms. Emory University Working Paper.
Koenig G. (1999), Les Ressources au Principe de la Stratgie, in De Nouvelles Thories
pour Grer lEntreprise du XXIme sicle, Economica, p. 199-239.
Koenig G. (1996) ; Management stratgique: paradoxes, interactions et apprentissage,
Paris, Ed Nathan, 544 pages.
Koenig, C.; Van Wijk, G. (1992), Inter-firm alliances: The role of trust. The international
conference on joint-ventures and strategic alliances, Pennsylvania State University.
Kogut B. (1991), Joint ventures and the option to expand and acquire , Management
science, Vol. 37, No.1, p. 19-33.

25

XVIIIme Confrence Internationale de Management Stratgique, Grenoble, 3-5 Juin 2009

Kogut, B.; Zander, U., (1992), Knowledge of the firm, combinative capabilities, and the
replication of technology , Organization Science, vol. 3, p. 387-397.
Kohers, N., Kohers, T. (2001), Takeovers of Technology Firms: Expectations vs Reality ,
Krishnan H.A, Miller A., Judge W.Q. (1997), Diversification and top management team
complementarity: is performance improved by merging similar or dissimilar teams? Strategic
Management Journal, Vol.18, p.361-374.
Lane, P.; Lubatkin, M. (1998), Relative absorptive capacity and Interorganizational
learning, Strategic Management Journal, 19, 461-477.
Leroy F (2000), Processus Organisationnel et partage de comptences loccasion de dune
fusion , Thse de Doctorat en Sciences de Gestion, HEC Paris.
Levitas E., Ndofor H.A. (2006), What to Do With the Resource-Based View: A Few
suggestions for What Ails the RBV That Supporters and Opponents Might Accept, Journal
of Management Inquiry, 15: 2, pp. 135-144.
Lippman ; Rumelt. (1982), Uncertain Imitability: An Analysis of Interfirm Differences in
Efficiency under Competition, Bell Journal of Economics, 13: 2, 418-438.
Lorenzoni, G ; Lipparini, A. (1999), The leveraging of interfirm relationships as a
distinctive organizational capability: a longitudinal study. Strategic Management Journal,
vol.20, p.317-338
Lyles, M ; Salk J. (1996), Knowledge acquisition from foreign parents in international joint
ventures: an empirical examination of the Hungarian context, Journal of International
Business Studies, 877-903.
Marks, M.L.; Mirvis. P.H. (1992), Managing the Merger. Making it work. Englewood
Cliffs New Jersey: Prentice Hall.
Mtais E. (2004), Stratgie et Ressources de lEntreprise. Thorie et Pratique ,
Economica, Paris.
Mohr, J.; Spekman, R (1994), Characteristics of Partnership Success: Partnership
Attributes, Communication Behavior and Conflict Resolution Techniques, Strategic
Management Journal, 15:2, 165-152.
Mosakowski, E. (1997), Strategy making under causal ambiguity: Conceptual issues and
empirical evidence . Organization Science, 8 (4): 414-442
Newbert, S.L. (2007), Empirical Research on the Resource-Based View of the firm: an
assessment and suggestions for future research, Strategic Management Journal, 21, pp. 121-146.
Pablo, A.L. (1994), Determinants of Acquisition Integration Level: A Decision-Making
Perspective, Academy of Management Journal, Vol.37, N4.
Presais, E. (2004), les comptences relationnelles peuvent-elles savrer stratgiques ? ,
Revue Franaise de Gestion, n148, pp. 119-145.
Porter, M.E. (1991), Towards a Dynamic Theory of Strategy, Strategic Management
Journal, 12 (Winter), pp. 95-117.
Powell, W.W ; Koput, K.W ; Smith-Doer, L. (1996), Interorganizational collaboration and
the locus of innovation : networks of learning in biotechnology, Administrative Science
Quarterly, vol.41, pp.116-145
Prahalad, C.K.; Hamel, G. (1990), The Core Competence of the Corporation, Harvard
Business Review, May-June, pp. 79-91.
Prahalad, C.K.; Hamel, G., (1994), Strategy as a field of study : why search for a new
paradigm , Strategic Management Journal,
Priem, R.L.; Butler, J.E. (2001), Is the Resource-Based View a useful perspective for
Strategic Management Research, Academy of Management Review, 26:1, pp. 22-40.
Puranam, P., Singh, H., Zollo, M. (2006), Organizing for innovation: Managing the
coordination-autonomy dilemma in technology acquisitions. Academy of Management
Journal, 49(2):p263 - 280.
26

XVIIIme Confrence Internationale de Management Stratgique, Grenoble, 3-5 Juin 2009

Qulin B. (1995), Competence of the firm and strategic alliances: creation of new
capabilities and approbiability, HEC Working Paper, Sept.
Qulin B. (1997), Appropriability and creation of new capabilities through strategic
alliances , in R. Sanchez and H. Heene (ed.), Strategic Learning and Knowledge
Management, London: John Wiley and Sons Ltd.
Quelin B., Arrgle JL. (2000), Chapitre introductif, in Quelin B., Arrgle JL., Le
Management Stratgique des Comptences, Ellipses, pp. 7-17.
Ravenscraft, D. J., Scherer, F. M. (1987), Mergers, sell-offs, and economic efficiency.
Washington, DC: The Bookings Institution.
Reed, R.; DeFillippi, R.J. (1990), Causal Ambiguity, Barriers to Imitation and Sustainable
Competitive Advantage, Academy of Management Review, vol. 15, n 1, 88-102.
Grant R.M. (1991), Resource-Based Theory of Competitive Advantage: Implication for
Strategy Formulation, California Management Review, 33, 3, 114-135.
Saas M., Mtais E. (2001), Stratgie dentreprise : volution de la pense, Finance
Contrle Stratgie, vol. 4, n1, pp. 183-213.
Sanchez R. (2000), Une Comparaison des Approches de la Ressource, des Capacits
Dynamiques, et de la Comptence. Une Contribution la Thorie du Management
Stratgique, in Quelin B., Arrgle JL., Le Management Stratgique des Comptences,
Ellipses, pp. 55-82.
Schoenberg, R. (2006), Measuring the Performance of Corporate Acquisitions: An
Empirical Comparison of Alternative Metrics. British Journal of Management, 17(4): 361-370.
Shrivastava, P. (1986), Postmerger Integration. Journal of Business Strategy, 7(1).
Simonin B. L. (1999), Ambiguity and the process of knowledge transfer in strategic
alliances , Strategic Management Journal, 20 :595-623
Simonin, B. (2004), An empirical investigation of the process of knowledge transfer in
international strategic alliances, Journal of International Business Studies, 35, 407-427.
Smilor, R.W; Gibson, D.V. (1992). Building a technology transfer infrastructure. In D.V.
Gibson & R.W. Smilor (Eds.), Technology Transfer in Consortia and Strategic Alliances:
129-149, Rowman & Littlefield Publishers Inc.
Spender, J.C. (2006), The RBV, Methodological Individualism, and Managerial
Cognition, Academy of Management Meeting - BPS Division, Atlanta, Georgia August 11-16.
Spender, J.C. (1996), Competitive advantage from tacit knowledge? Unpacking the concept
and its strategic implications, in Bertrand Moingeon & Amy Edmondson (eds.),
Organisational learning and competitive advantage. London: Sage Publications.
Takeishi, A. (2001), Bridging inter- and intra- firm boundaries: management of supplier
involvement in automobile product development, Strategic Management Journal, 22.
Tampoe, M. (1994), Exploiting the core competences of your organisation , Long Range
Planning, vol 27, n4.
Teece, D., Pisano, G., Shuen A. (1997), Dynamic capabilities and strategic management,
Strategic Management Journal, 18:7, 509-533.
Vaara, E. (2000), Construction of Cultural Differences in Post Merger Change Processes: a
Sense-Making Perspective on Finish Swedish Cases , M@n@gement, 3(3), pp. 81-110
Vaara, E. (2003), Post-acquisition Integration as Sensemaking: Glimpses of Ambiguity,
Confusion, Hypocrisisy, and Politicization , Journal of Management Studies, 40(4), pp. 859- 894.
Von Krogh, Georg, Ichijo, Kazuo, Nonaka, Ikujiro, (2000), Enabling Knowledge
Creation: How to Unlock the Mystery of Tacit Knowledge and Release the Power of
Innovation , Oxford : Oxford University Press.
Wernerfelt B. (1984), A Resource-Based View of the Firm, Strategic Management
Journal, 5, 171-180.

27

XVIIIme Confrence Internationale de Management Stratgique, Grenoble, 3-5 Juin 2009

Williamson, O.E. (1999), Strategy Research: Governance and Competence Perspectives,


Strategic Management Journal, 20:12, pp. 1087-1108.
Winter, S. (1987), Knowledge and competences as strategic assets, in Teece, D. (ed), The
competitive challenge, Ballinger, 159-184.
Zahra, S. A. ; George, G. (2002). Absorptive Capacity: A review, Reconceptualization, and
Extension. Academy of Management Review 27(2), 185 203.
Zander, U. et B. Kogut (1995), Knowledge and the speed of the transfer of organizational
capabilities: an empirical test, Organization Science, 6:1, 76-92.
Zollo, M., (1998). Knowledge codification, process routinization and the development of
organizational capabilities: Post-acquisition integration in the U.S. banking industry.
Unpublished doctoral dissertation, University of Pennsylvania, Philadelphia, PA.

Annexe n 1
Le processus dintgration dune F&A (Adapt de Haspeslagh et Jemison, 1991)

Interactions
Acqureur
Problmes lis au
processus
dintgration

Atmosphre
favorable au
transfert de
ressources

Acquis

28

Transfert des
ressources
stratgiques

Meilleur avantage
concurrentiel

XVIIIme Confrence Internationale de Management Stratgique, Grenoble, 3-5 Juin 2009

Annexe n 2
Typologie des processus dintgration (Adapt de Haspeslagh et Jemison, 1991)

Faible

Besoin dinterdpendance stratgique

Fort

Fort
PRESERVATION
-

Besoin
dautonomie
organisationnelle

SYMBIOSE

Mise en place dune


protection des frontires
Education de lacquis
Accumulation de
lapprentissage
Engagement des ressources

[HOLDING]
-

Encouragement des
interactions entre les deux
entreprises
Augmentation des
responsabilits
organisationnelles des
dirigeants de la cible
Combinaison progressive des
deux organisations

ABSORPTION

Cration de valeur opre par


des transferts financiers

Formulation dun projet


dintgration
Gestion de rapprochement
Choix des meilleures
pratiques
Exploration des
complmentarits entre les
deux entreprises

Faible

Labsorption consiste combiner les ressources des deux entreprises, afin de raliser des
synergies et doptimiser les moyens existants. Il sagit dun processus dintgration bas sur la
recherche de complmentarits stratgiques et organisationnelles. Lobjectif est de rduire
long terme les frontires entre les deux entreprises.
La prservation correspond une situation dans laquelle les organisations restent totalement
indpendantes. Les modes de fonctionnement de lorganisation acquise ne sont pas ou peu
remis en cause par la fusion, lacqureur se contente dexercer un contrle financier et
maintenir ainsi sa culture, ce qui lui garantit une autonomie de gestion dans le domaine
oprationnel.
La symbiose implique une intgration progressive de lentreprise acquise. Elle a pour objectif
de crer des interdpendances stratgiques en vitant la destruction des caractristiques
spcifiques et attractives de la cible, en limitant ainsi les initiatives destructives de valeur, en
vue de crer de linnovation. Elle reprsente le type dintgration le plus complexe et le plus
difficile raliser. En effet, lintgration suggre la gestion dexigences contradictoires. Il
sagit de prserver lidentit des deux organisations, tout en orientant progressivement les
deux entreprises vers la cration de nouveaux potentiels, et choisir ainsi le niveau
dintgration adquat pour atteindre les synergies et assurer la performance de la fusion. La
russite du processus dintgration dpend de la capacit de chaque organisation de sinspirer
des potentiels originaux de lautre.

29