Universidad Nacional

del Callao

Ao de la integracin Nacional y el Reconocimiento de

Nuestra Diversidad

Facultad de Ciencias Administrativas

ENFOQUE
NEOCLACICO DE
LA
ADMINISTRACION
Castaeda Caballero Marcelino
Chavesta Tinoco Jhomar
Cotrina Terrones Melisa
Cruz Velsquez Jean Pierre
Cuadros Cruz Karim
Franco Nina Michael

Fundamentos de Administracin
1
de Empresas

Callao,
2012
1.- CARACTERSTICAS
DE LA
TEORA NEOCLSICA DE
LA ADMINISTRACIN
La teora neoclsica de la administracin presenta las siguientes caractersticas:

nfasis en la prctica de la administracin.

Reafirmacin de los postulados clsicos.
nfasis en los principios generales de la administracin.
nfasis en los objetivos y el los resultados.
Eclecticismo conceptual.

1) nfasis en la Practica de la Administracin:

La teora neoclsica de la administracin se caracteriza por destacar los
aspectos prcticos de la administracin, por el pragmatismo y por la
bsqueda de resultados concretos, aunque no descuida los conceptos
tericos de la administracin.
Los autores neoclsicos buscaron desarrollar sus conceptos de forma
prctica y utilizable, considerando principalmente la accin administrativa.
La teora solo tiene valor cuando se pone en prctica.
Casi todos los autores neoclsicos enfatizan en los aspectos
instrumentales de la administracin para referirse a esa accin
administrativa. Esta teora representa la contribucin del espritu
pragmtico
estadounidense.
2) Reafirmacin de los Postulados Clsicos:
La teora neoclsica es prcticamente una reaccin ante la gran influencia
de las ciencias del comportamiento en el campo de la administracin, en
detrimento (dao material) de los aspectos econmicos y concretos que
rodean el comportamiento de las organizaciones.
Dado que los autores neoclsicos pretenden poner las cosas en su sitio,
retoman gran parte del material desarrollado por la teora clsica, lo
redimensionan y lo reestructuran de acuerdo con las circunstancias de la
poca actual para darle una configuracin ms amplia y flexible.
2

El enfoque neoclsico usa la mayor cantidad de los conceptos clsicos:

Estructura de la organizacin lineal, funcional y lnea-staff, relaciones de
lnea y asesora, problema de autoridad y responsabilidad y
departamentalizacin.
3) nfasis en los Principios Generales de la Administracin:
Los autores neoclsicos establecen normas de comportamiento
administrativo. Para el efecto retoman, con criterios ms o menos elsticos,
los principios e la administracin que los autores clsicos usaban como
leyes cientficas.
Para autores como KOONTZ y ODONNELL, THEO HAIMAN y algunos
otros mas, el estudio de la administracin corresponde a la presentacin y
discusin de principios generales sobre como planear, organizar, dirigir,
organizar, controlar, etc. Los administradores son esenciales en cualquier
empresa dinmica y exitosa por que deben planear, dirigir y controlar las
operaciones del negocio. Cualquiera que sea la organizacin y las
actividades involucradas, los problemas administrativos de seleccionar
gerentes y personal, establecer planes y directrices, evaluar resultados de
desempeo y controlar operaciones para lograr los objetivos deseados son
comunes a todas las organizaciones.
Los autores neoclsicos se preocuparon por establecer los principios
generales de la administracin capaces de orientar al administrador en el
desarrollo de sus funciones. Esos principios generales, presentados bajo
formas y contenidos que varan dependiendo a cada autor, buscan definir
como debe el administrador planear, organizar, dirigir y controlar el trabajo
de sus subordinados.
4) nfasis en los Objetivos y en los Resultados:
Las organizaciones no existen en s mismas, sino para alcanzar objetivos y
producir resultados. La organizacin debe estar determinada, estructurada
y orientada en funcin de estos. De all nace el nfasis en los objetivos
organizacionales y en los resultados que deben alcanzarse, como medio
de evaluar el desempeo de las organizaciones.
Los objetivos son valores buscados o resultados esperados por la
organizacin, que trata de alcanzarlos a travs de la eficiencia de su
operacin.
Si la operacin falla, los objetivos o resultados se alcanzan parcialmente o,
simplemente, se frustran. Los objetivos justifican la existencia y operacin

de una organizacin. Uno de los mejores productos de la teora neoclsica

es la llamada ADMINISTRACION POR OBJETIVOS (APO).

5) Eclecticismo de la Teora Neoclsica:

Los autores neoclsicos, a pesar de basarse en la teora clsica, son
bastante eclcticos y recogen el contenido de otras teoras administrativas
recientes.
Por este eclecticismo, la teora neoclsica parece una teora clsica
actualizada y se sita en el modelo eclctico que define la formulacin del
administrador en la segunda mitad del siglo XX.

IMPORTANCIA
En el campo de la administracin estos principios cumplen la misma funcin que
las leyes en las ciencias fsicas, debido q que buscan mostrar una relacin de
CAUSA-EFECTO.
Estos principios no deben tomarse de manera rgida y absoluta, sino ms bien de
manera flexible y relativa, porque se aplican en situaciones en extremo diversas, y
estn sujetas a muchas variables que muchas veces, escapan del control del
administrador, debido a esto es que nace el nombre de PRINCIPIOS
GENERALES DE LA ADMINISTRACION, por que deben aplicarse en situaciones
generales y en base al sentido comn del administrador.
Sin embargo en algunas ocasiones la aplicacin de alguno de estos principios
puede ser incompatible con la aplicacin de otro. Las ventajas que se obtienen, o
incluso el sentido comn, deben ser el criterio que se aplique en la eleccin del
principio ms adecuado en determinada situacin.

2.-

ADMINISTRACION

COMO

TECNICA

SOCIAL

La administracin como tcnica social fue enfatizada en la teora neoclsica de la

administracin, este era el punto central de su investigacin.
Para los autores neoclsicos, la administracin consiste en orientar dirigir y
controlar los esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un objetivo comn.
El buen administrador, naturalmente, hace posible que el grupo alcance sus
objetivos con la mnima inversin de recursos y esfuerzos, y la menor
interferencia con otras actividades tiles. La administracin es una actividad
4

generalizada y esencial a todo esfuerzo humano colectivo, ya sea en una

empresa fabril, en una de servicios, en el ejercicio, en los hospitales, en la iglesia,
etc. El ser humano necesita cooperar cada vez ms con otros seres humanos
para alcanzar sus objetivos; en este sentido, la administracin es, bsicamente, la
coordinacin
de
actividades
grupales.
Los neoclsicos ven a la administracin como "una tcnica social, porque le da
herramientas al administrador para realizar su trabajo, consiste en orientar, dirigir
y controlar los esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un objetivo comn.
Es una tcnica social porque nos permite tener contacto con actividades grupales
y sociales por ejemplo en una empresa, en los hospitales en la iglesia etc.
El hombre necesita cooperar cada vez ms con otros para alcanzar sus
objetivos:
en
este
sentido
la
administracin
es
b s i c a m e n t e l a c o o r d i n a c i n d e l a s a c t i v i d a d e s grupales.
Cada organizacin utiliza a otras para la realizacin de algunas de sus propias
tareas
La Sociedad De Organizaciones
Uno de los fenmenos que marcan el siglo xx es el surgimiento de una sociedad
de organizaciones en la que las tareas sociales importantes estn en manos de
grandes instituciones como el gobierno, las universidades, los sindicatos, las
empresas, etc. Dicha sociedad de organizaciones tiende a un pluralismo de
objetivos, a una diversidad de instituciones y a una difusin del poder.
Esas organizaciones interactan entre si y deben vivir y trabajar juntas, pues
ninguna de ellas existe por s sola. La interdependencia organizacional crece cada
da mas porque las organizaciones contratan entre si la ejecucin de sus
funciones.
Cada organizacin emplea a las dems como agentes que realizan algunas de
sus tareas. Las organizaciones constituyen una red interdependiente que incluye
proveedores, por un lado, y clientes y consumidores por el otro.

La Administracin como Tcnica

Se considera tcnica la forma de hacer determinadas actividades; mtodos que
se utilizan para lograr determinados objetivos. La tcnica de la administracin
implica aceptar la existencia de unos medios especficos utilizables en la
bsqueda del funcionamiento eficaz y eficiente de las organizaciones. Incluye
principios, normas y procedimientos para la conduccin racional de las
5

organizaciones. Segn Hermida, las caractersticas de la tcnica son las

siguientes:

Opera y transforma (sin dar explicaciones).

Contiene procedimiento, normas y reglas.

En el campo de evaluacin de la ciencia, le informa las reas de aplicacin

donde no encuentra aplicacin en el actual grado de conocimiento.

Explica la correccin entre la ciencia y tcnica en cuanto a las dimensiones

histricas y sigue las mimas secuencias en que al conocimiento historio de
la ciencia, le corresponden las tcnicas tradicionales.

Los conocimientos cientficos presentes se correlacionan con las tcnicas

modernas. En cuanto a la dimensin productiva de las ciencias, le corresponder
la aplicacin de tcnicas no conocidas en la actualidad. En el caso de la
administracin, las herramientas provenientes de la tecnologa administrativa
incluyen
(a ttulo de ejemplo) las siguientes: Organigramas, manual de
procedimiento, contabilidad de costo (tanto
histricos como estndar),
presupuestos de ingresos y egresos, de bienes y servicio, Clculos de
rendimiento sobre la inversin, valores actuales y tasas de retorno. Tcnicas
cuantitativas en general. Cobertura de riegos mediante diversos instrumentos
financieros. Modalidades de retribucin del personal. Normas de procedimiento
para mejora de la calidad. Sobre motivacin, liderazgo y creatividad. Estudios
actitudinales para estudios de mercados. Medios para el tratamiento del cambio y
para superar la calidad de la cultura organizacional.
Los conceptos mencionados evidencian que existe un variado instrumental que se
puede aplicar en el manejo de las organizaciones. Peter Druker afirma que: No
existen pases desarrollados y pases subdesarrollados, sino simplemente pases
que saben administrar la tecnologa existente y pases que todava no lo saben.
En otros trminos, lo que existe son pases administrados y pases subadministrados.

La Administracin y la Organizacin en Latinoamrica

A Amrica Latina se la toma como unidad ecolgicamente, porque a pesar de las
diferencias econmicas, polticas, ideolgicas, mantiene la raz europea e
indgena en uno u otro sitio y que por su carcter cambiante han ido separando y
acercando aleatoriamente los pases que la conforman, ello nos lleva a concebir a
Latinoamrica como unidad de anlisis.

Organizaciones Empresariales Latinoamrica:

Existen dos tipos de empresas: estatales y privadas, que derivan en nacionales e
internacionales y locales.
En Latinoamrica, la mayora de las empresas son locales, cuyo capital y
produccin se hallan en su pas de origen, son empresas de familia o varias
familias fundadas por un pionero o por dos o tres amigos que comienzan por una
pequea explotacin pudiendo llegar a ser grandes empresas.
En ste lapso se la puede clasificar como "boliche", que es de reducida dimensin
y su condicin es ms intuitiva que racional. En sta etapa posee una
organizacin precaria, con ausencia de planificacin y el manejo de informacin
es orientado a la evasin fiscal que al control de gestin.
Llegado el momento en que la empresa deja de ser boliche, el dueo debe
delegar funciones en tcnicos y parte de su conduccin, en gerentes
profesionales para una mayor organizacin.En la Argentina, siendo empresas
familiares, es frecuente ver como al no advertir el momento en que deben dejar de
ser boliches y convertirse en empresas, muchos proyectos fracasan o interrumpen
su crecimiento.
Las empresas locales, fueron inicialmente de capital extranjero, internacionales o
multinacionales que han liderado el avance hacia mejores prcticas organizativas,
eran las nicas que contaban con sistemas presupuestarios e informativos, (hoy
ya bastante generalizados) y que desde el punto de vistas administrativos y
organizativo han contribuido al desarrollo empresarial.
Las empresas estatales, entre ellas la de gran dimensin de cada pas, poco han
contribuido al desarrollo de la administracin en la prctica, porque contando con
estructuras organizativas superabundantes, burcratas, deficitarias e ineficientes
en la prestacin de servicios o de la produccin, han requerido y requieren un
ajuste
profundo
en
sus
organizaciones.

3.- PRINCIPIOS BSICOS DE LA ORGANIZACIN.

Los autores neoclsicos aadieron algunos elementos al concepto de
organizacin formal y la definieron como un conjunto de posiciones funcionales y
jerrquicas, orientada a la produccin de bienes y servicios. Los principios
fundamentales de la organizacin formal son: divisin del trabajo, especializacin,
jerarqua y distribucin de la autoridad y la responsabilidad.
Los Principios bsicos son.
Divisin del trabajo.
7

Especializacin.
Departamentalizacin.
Jerarqua
Delegacin.

1) Divisin del trabajo

El objetivo inmediato y fundamental de cualquier tipo de organizacin es
producir bienes o servicios. Para ser eficiente, la produccin de bienes
debe basarse en la divisin del trabajo, que consiste en descomponer un
proceso complejo en una serie pequeas de tareas. El principio de la
divisin del trabajo comenz a aplicarse en los obreros por la
administracin cientfica, se ampli a las escalas jerrquicas ms elevadas
de la organizacin cuando apareci la teora clsica. La divisin del trabajo
obliga a que la propia empresa se desdoble en tres niveles administrativos
que conforman el aparato administrativo necesario para dirigir la ejecucin
de tareas y operaciones: a) nivel institucional, compuesto por los dirigentes
y directores de la organizacin; b) nivel intermedio, conformado por los
gerentes y c) nivel operacional, formado por los supervisores de la
empresa.

2) Especializacin
La especializacin es consecuencia de la divisin del trabajo: cada cargo
tiene funciones y tareas especficas y especializadas. La teora clsica
afirmaba que la concentracin de los esfuerzos en campos limitados y
restringidos permiti incrementar la cantidad y la calidad de la produccin.
La especializacin del trabajo permiti disminuir los costos de produccin y
aumentar la eficiencia. La simplificacin de tareas y la asignacin a cada
puesto de trabajo de tareas sencillas y repetitivas, redujeron los perodos
de aprendizaje y facilitaron la sustitucin de unos individuos por otros, lo
cual mejor los mtodos e incentivos en el trabajo y aument de modo
decisivo el rendimiento de la produccin. Los autores clsicos se
preocuparon por la especializacin de los rganos que conforman la
estructura organizacional.

3) Departamentalizacin
Los gerentes, con el objeto de seguir la pista de esta maraa de relaciones
formales de una organizacin, suelen preparar un organigrama que
describe la forma en que se divide el trabajo. En un organigrama los
cuadros representan la agrupacin lgica de las actividades laborales que
llamamos Departamentos. Por lo tanto la departamentalizacin es el
resultado de las decisiones que toman los gerentes en cuanto a que
actividades laborales, una vez que han sido divididas en tareas, se pueden
relacionar en grupos parecidos. Como se puede suponer, existen muchas
variedades de trabajos y departamentos en las organizaciones y los
trabajos y departamentos de una organizacin sern diferentes unos de los
otros.

4) Jerarqua
Segn los autores neoclsicos, la autoridad es el derecho formal y legtimo
de tomar decisiones, dar rdenes y asignar recursos para conseguir los
objetivos previstos por la organizacin.
En toda organizacin formal existe una jerarqua por escalas, estratos o
niveles de autoridad, de los cuales los superiores tienen cierta autoridad

sobre los inferiores. En otros trminos, a medida que se asciende en la

escala jerrquica, aumenta la autoridad de quien desempea el cargo.
La autoridad se distingue por tres caractersticas:
a) la autoridad descansa en los cargos de la organizacin, no en las
personas.
b) La autoridad es aceptada por los subordinados.
c) La autoridad fluye hacia abajo por la jerarqua vertical.
Segn los autores clsicos y neoclsicos, la responsabilidad proviene de la
relacin superior-subordinado y del hecho de que alguien tenga autoridad
para exigir la ejecucin de determinadas tareas a otras personas. Por
consiguiente se dice que la responsabilidad se delega a los subordinados,
aunque lo que se delega es la autoridad y ni slo la responsabilidad.
Superior

Responsabilidad

Ocupante

Autoridad

Subordinado

Los terminales de comunicacin de cada cargo.

5) Delegacin
Es el proceso de transferir autoridad y responsabilidad a posiciones de la
jerarqua. Muchas organizaciones estimulan a sus gerentes para que
deleguen autoridad en los niveles inferiores de la jerarqua para lograr el
mximo de flexibilidad, satisfacer las necesidades del cliente y adaptarse al
medio ambiente. Las tcnicas de delegacin de autoridad son las
siguientes:
A) Delegacin de la tarea completa
10

B)

C)

D)

E)

F)

El gerente entrega responsabilidad completa a cada individuo y le exige

mayor iniciativa, que le permita controlar mejor los resultados.
Delegar en la persona adecuada
El gerente debe adecuar el talento de la persona a la tarea para que la
delegacin resulte eficaz. Debe identificar a los subordinados que sean
independientes en sus decisiones y muestren deseo de asumir
responsabilidades.
Delegar responsabilidad y autoridad
Asignar tareas no es delegar completamente. El individuo debe
responsabilizarse de la ejecucin de la tarea y la autoridad para llevarla
a cabo de la manera que juzgue mejor.
Proporcionar informacin adecuada
Para que la delegacin sea exitosa debe darse informacin acerca de
qu, cmo, cundo, dnde, quin y por qu. El individuo debe
comprender la tarea y los resultados esperados, disponer de las
provisiones y los recursos necesarios y saber a quin y cundo debe
presentar los resultados.
Mantener retroalimentacin
La retroalimentacin brinda al subordinado los datos necesarios para
establecer si la ejecucin es correcta, y las lneas de comunicacin
directa aumentan la confianza en s mismo.
Evaluar y recompensar el desempeo
Al finalizar la tarea, el gerente no debe evaluar los mtodos empleados
sino los resultados. Cuando los resultados no cumplan las expectativas,
el gerente debe analizar los errores y las consecuencias. Cuando
cumplan y sobrepasen las expectativas, el gerente debe recompensar el
trabajo bien hecho con estmulos psicolgicos y sociales, recompensas
financieras
y
delegacin
de
nuevas
actividades.

Cuanto ms grande es la organizacin, tiende a tener ms niveles en su

estructura jerrquica.
Los niveles de la Jerrquica representan,
fundamentalmente, la especializacin de la direccin, es decir, la distribucin de la
autoridad y responsabilidad en cada uno de los niveles de la organizacin.

Nivel Institucional
Directores
Gerentes

Nivel intermedio

Jefes

Supervisores

Nivel
operacional

11
Funcionarios y operarios

Ejecucin de tareas y
operaciones

La eficiencia de la supervisin puede aumentar por la especializacin vertical de

Los administradores en los tres niveles de la organizacin
la organizacin,
al desdoblarse en tres niveles jerrquicos. En este caso, a cada
gerente del nivel tres reportan tres supervisores y cerca de 10 personas, a cada
supervisor.
3 niveles jerrquicos

17 ejecutivos

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

Cadena escalar de cuatro niveles jerrquicos

De all se deriva la forma piramidal de la estructura jerrquica. En la actualidad
las empresas intentan reducir sus niveles jerrquicos para conformar una
organizacin ms sencilla, acercar la base a la cpula y hacerla ms competitiva
en un mundo de cambios y transformaciones constantes.
Distribucin de la autoridad y la responsabilidad
La jerarqua de la organizacin formal representa la distribucin de la autoridad y
la responsabilidad entre los diversos niveles de la estructura En la organizacin
existen personas que cumplen rdenes de otras que estn en niveles ms
elevados; esta situacin refleja las posiciones relativas y la cantidad de autoridad
en relacin con las dems posiciones de la organizacin. En general el derecho
de mandar disminuye a medida que se desciende en la estructura jerrquica.
Est caracterstica puede representarse como una pirmide invertida en la que el
supervisor ocupa la parte inferior, lo cual indica que su derecho a mandar est
rigurosamente limitado en todas las direcciones. A medida que se asciende en la
cadena de mando de la estructura de la organizacin, el rea de autoridad se
ampla de manera gradual en cada nivel.

12

AREA
DE AUTORIDAD

Directores

Gerentes

Supervisores

rea de autoridad en funcin del nivel jerrquico

Los autores neoclsicos analizan otro aspecto denominado amplitud

administrativa, derivado del principio de la distribucin de l a autoridad y
responsabilidad. Segn los autores clsicos, la amplitud administrativa indica el
nmero de empleados que un gerente puede supervisar. Cuando un gerente
tiene muchos subordinados, se dice que tiene gran amplitud de mando. La
amplitud media adoptada por una organizacin determina la configuracin general
de su estructura organizacional. Una amplitud media estrecha y un mayor
nmero de niveles jerrquicos producen una estructura organizacional alta (de
numerosos niveles); por el contrario una amplitud media amplia y pocos niveles
jerrquicos generan una estructura organizacional achatada (o plana) y dispersa
horizontalmente.

Organizacin alta

Organizacin achatada

13

4.- CENTRALIZACIN VERSUS DESCENTRALIZACIN.

Mientras la teora clsica de Fayol defenda la organizacin lineal, caracterizada
por el nfasis en la centralizacin de la autoridad, la administracin cientfica de
Taylor defenda la organizacin
Funcional, caracterizada por la excesiva descentralizacin de la autoridad.
La centralizacin y la descentralizacin, significa que la facultad de tomar
decisiones se localiza cerca de la cpula de la organizacin; descentralizacin
indica que la facultad de tomar decisiones se desplaza a los niveles inferiores de
la organizacin.

Caracterstica de la centralizacin, ventajas y desventajas.

Caracterstica
1. La centralizacin hace
nfasis en las relaciones
jerrquicas, es decir, en la
cadena de mando.

Ventajas
1. Las decisiones son tomadas
por
administradores
que
poseen una visin global de la
empresa.

Desventajas.
1. las decisiones son tomadas
por
administradores
que
pertenecen a la cpula y estn
lejos de los hechos y las
circunstancia

2. La organizacin se disea
segn la premisa de que el
individuo situado en la cpula
posee el mayor grado de
autoridad.

2.
Quienes
toman
las
decisiones
en
las
altas
posiciones est generalmente
mejor entrenados y preparados
que quienes estn en los
niveles inferiores.

2. quienes toman decisiones en

la cpula casi nunca tienen
contacto con las personas y
situaciones involucradas.

3. La autoridad de los dems

individuos se halla escalonada
hacia abajo, segn la posicin
que ocupe en el organigrama.

3. Las decisiones tomadas son

ms coherentes con
los
objetivos
empresariales
globales.

3. Las lneas de comunicacin

de la cadena escalar ocasionan
demoras y un mayor costo
operacional.

4. La cadena jerrquica est 4. Elimina la duplicidad de

ntimamente relacionada con la esfuerzos de quienes toman las
unidad de mando.
decisiones y reduce los costos
operacionales.

4. Puesto que las decisiones

deben pasar por la cadena
escalar, e involucra a muchas
personas del nivel intermedio,
es
posible
que
haya
distorsiones
y
errores
personales en el proceso de
comunicacin
de
las

14

decisiones.

Modelo de Organizacin Centralizada.

La intensidad del color indica el grado de autoridad para decidir

Caractersticas de la descentralizacin, ventajas y desventajas.

Caractersticas
1. los niveles inferiores de la
Jerarqua administrativa toman
el mayor nmero posible de
decisiones.

Ventajas
1. Los propios ejecutores de la
accin toman las decisiones
con ms rapidez.

Desventajas
1. Puede presentarse falta de
informacin y coordinacin
entre
los
departamentos
involucrados.

2. Los niveles ms bajos de la 2. Quienes toman la decisin

Jerarqua administrativa toman son los que tienen ms
decisiones muy importantes. informacin sobre la situacin.
As, cuanto mayor sea el valor
de los gastos que un gerente
pueda aprobar sin consultar a
sus superiores, mayor ser el
grado de descentralizacin en
sus actividades.

2. Mayor costo por al exigencia

de seleccionar y entrenar mejor
a
los
administradores
intermedios.

3. La supervisin sobre la
decisin es mucho menor. La
descentralizacin total ocurre
cuando no se hace ninguna
supervisin
o
control
al
tomarse una decisin.

3. Riesgo de subjetivad: los

administradores
pueden
defender ms los objetivos
departamentales
que
los
empresariales.

3. Una mayor participacin en

el proceso decisorio ayuda a
la motivacin y mantiene alta
moral
entre
los
administradores intermedios.

4.
La
descentralizacin 4.
Proporciona
excelente 4.
Las
polticas
y
los
significa
autonoma
e entrenamiento
para
los procedimientos pueden variar
independencia relativas para administradores intermedios.
enormemente en los diversos

15

tomar decisiones.

departamentos.

Modelo de organizacin descentralizada

La intensidad del color indica el grado de autoridad para decidir

5.- FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR

En la actualidad se aceptan q las funciones bsicas del administrador son la
planeacin, organizacin, direccin y control. El desempeo de las cuatros
funciones bsicas constituye al proceso administrativo.

Proceso
administrativo
Planeaci

Organizaci

Control

5.1) Planeacin.

Es la primera funcin administrativa por ser base de las dems

16

Determina por anticipado cuales son los objetivos y detalla los planes
necesarios para alcanzarlos de la mejor manera posible en la cual se da
el establecimiento de objetivos y el desglose de objetivos

a) Establecimiento de objetivos
La fijacin de los objetivos es la primera actividad que debe cumplirse:
saber a dnde se pretende llegar para saber con exactitud cmo
llegar hasta all
Son las metas seleccionadas que se pretenden alcanzar en cierto
tiempo con determinados recursos disponibles o posibles
b) Desglose de objetivos
Los objetivos se sitan en jerarqua que va desde los objetivos
generales hasta los objetivos operativos u operacionales que indican
simples instrucciones para la rutina cotidiana

Mayores

Objetivos organizacionales
Polticos
Directrices
Metas

Amplitud

programas

Establecimientos de
objetivos

Procedimientos
Mtodos
Normas

Menor

Especificacin

Mayor

17

c) Jerarqua de planeacin
Planeacin estratgica
Planeacin tctica
Planeacin operacional
Planeacin
estratgica

Planeacin
tctica

Planeacin
operacional

proyectada

Largo plazo

Mediano plazo

Corto plazo

Objetivos
A nivel

Totalidad de
la empresa

Por
Departamento

Metas
especificas

5.2) Organizacin
Significa el acto de organizar estructurar e integrar los recursos y los
rganos involucrados en la ejecucin y establecer las relaciones entre
ellas y las atribuciones de cada uno
Cobertura de la organizacin
a) Organizacin global
Implica a la empresa como totalidad, es el denominado diseo
organizacional que puede asumir tres tipos: Lineal, funcional y lnea
staff
b) Organizacin departamental
Abarca cada departamento de la empresa es el denominado diseo por
departamento o simplemente departamentalizacin
c) Organizacin de tareas y operaciones
Es el denominado diseo de cargos o tareas. Se hace por medio de la
descripcin y el anlisis de cargos

18

5.3) Direccin

Es poner en accin y dinamizar la empresa. La direccin est

relacionada con la disposicin de los recursos humanos de la empresa
Las personas necesitan ser asignadas a sus cargos y funciones, ser
entrenadas, guiadas y motivadas para alcanzar los resultados que se
esperan de ellos.

Cobertura de la direccin
Dirigir significa interpretar los planes y dar las instrucciones para
ejecutarlas de modo que se alcancen los objetivos pretendidos.
Los directores dirigen a los gerentes estos dirigen a los supervisores y
estos dirigen a los empleados u obreros. La direccin puede darse en
tres niveles diferentes:
a) Direccin global
Abarca la empresa como una totalidad, es la direccin propiamente
dicha. Concierne al presidente de la empresa y a cada director en su
respectiva rea corresponde al nivel estratgico de la empresa
b) Direccin departamental
Abarca cada departamento o unidad de la empresa. Es la llamada
gerencia. Corresponde al nivel tctico de la empresa
c) Direccin operacional
Orienta a cada grupo de personas o tareas es la llamada supervisin.
Agrupa al personal representado en la base del organigrama.
5.4) Control

La finalidad del control es asegurar que los resultados de aquello que se

plane, organizo y dirigi, se ajuste tanto como sea posible a los
objetivos establecidos.
La esencia del control reside en comprobar si la actividad controlada
consigue o no los objetivos o los resultados esperados.

19

Fases del control

Establecimient
o de
estndares

Observacin
del
desempeo

Accin
correctiva

Comparacin del
desempeo con
los
estndares
establecidos

Tipos de estndares

20

tipos de
estandares

cantidad

-volumen de produccion
-niveles de inventario
numeros de horas
trabajadas

calidad

-control de calidad del

producto
-controlde calidad de la
materia prima

tiempo

-tiempo estandar de
produccion
-estandar de rendimiento

costo

-costo de produccion
-costo de almacenamiento
-costo estandar

Cobertura de control
Control
global
A nivel

Control
departamental

Totalidad
empresa

de

la Por departamento

Control
operacional
Por
especificas

tareas

Amplitud de control

Estratgico
Tctico

Contenido
-genrico
-sinttico
-global
-menos genrico
-ms detallado

Periodo
Largo
plazo
Mediano
plazo

21

Operacional

-detallado
-especifico
-analtico

Corto
plazo

6.- RACIONALIDAD DE LA ORGANIZACIN FORMAL.

El principio bsico de esa forma de concebir la organizacin afirma que, dentro los
lmites tolerables sus miembros se comportaran racionalmente, es decir de
acuerdo con las normas lgicas de conducta prescritas para cada uno de ellos.

7.- ORGANIZACIN LINEAL, FUNCIONAL, DE TIPO

LNEA-STAFF, COMITS.
TIPOS DE ORGANIZACIONES:
Una de las principales caractersticas de la teora clsica fue el nfasis que puso
en la estructura, es decir en la organizacin formal.
La organizacin formal es la determinacin de los estndares de interrelaciones
entre los rganos o cargos, definidos por las normas, directrices y reglamentos de
la organizacin para logara los objetivos. La estructura organizacional es un
medio del que se sirve una organizacin cualquiera para conseguir sus objetivos
con eficiencia.

Organizacin Lineal
Esta organizacin constituye la forma estructural ms simple y ms antigua, pues
tiene su origen en la organizacin de los antiguos ejrcitos y en la organizacin
eclesistica de los tiempos medievales. Estas formas poseen el principio de la
autoridad lineal, tambin llamado principio escalar que establece la jerarqua de
autoridad.
Existen lneas directas y nicas de autoridad y responsabilidad
subordinados. De ah su formato piramidal, cada gerente recibe
lo que pasa en su rea de competencia, tpico de pequeas
etapas
inciales
de
las

entre superior y
y transmite todo
empresas o de
organizaciones.

Caractersticas:

22

 Autoridad lineal o nica: Esta caracterstica se deriva del principio de unidad

de mando, tpico de las organizaciones militares. Se basa en el nivel
jerrquico y se restringe a los subordinados. Cada subordinado se reporta
nica y exclusivamente a su superior. La autoridad lineal es una autoridad de
mando.
Lneas formales de comunicacin: Todo rgano o cargo (con excepcin de
aquellos situados en la cima y en la parte inferior del organigrama) poseen
dos terminales de comunicacin: una orientada hacia arriba que une con el
rgano superior (representando su responsabilidad) y otra orientada hacia
abajo que la une con el rgano subordinado (representando su autoridad)
Centralizacin de las decisiones: Como la lnea de comunicacin une cada
rgano a su superior y as sucesivamente hasta la cpula de la organizacin,
la autoridad lineal que comanda toda la organizacin se centraliza en la cima
del organigrama.
Aspecto piramidal: Es como consecuencia de la centralizacin de la autoridad
en la cima de la organizacin y de la autoridad lineal que cada superior
centraliza en relacin con los subordinados, la organizacin lineal presenta
una conformidad tpicamente piramidal

Ventajas y Desventajas de la Organizacin Lineal:

VENTAJAS
DESVENTAJAS
a) Estructura simple y de fcil a) Tendencia a la rigidez y a la
comprensin. Debido a que la
inflexibilidad. Dificulta la innovacin
cantidad
de
cargos
es
y la adaptacin de la organizacin a
relativamente pequea, la cpula
nuevas situaciones o condiciones
solo
presenta
un
cargo
externas.
b)
Mando autocrtico, provoca rigidez
centralizador, y el subordinado
en la disciplina, dificultando la
nicamente
se
relaciona
cooperacin y la iniciativa de las
formalmente con su superior.
b) Clara
delimitacin
de
personas.
responsabilidades de los rganos y c) La falta de especializacin. La
unidad de mando hace del jefe un
notable precisin de jurisdiccin.
c) Facilidad de implantacin. Al
generalista
que
no
puede
incrementar la unidad de mando, la
especializarse en nada, porque
23

organizacin lineal facilita el

ocupa todos los asuntos posibles en
funcionamiento, el control y la
la organizacin.
d) El nfasis en los jefes que quieren
disciplina.
d) Estabilidad considerable. Permite el
hacerlo todo(generalistas) y a la
funcionamiento tranquilo de la
congestin de los canales o lneas
organizacin,
gracias
a
la
de comunicacin, a medida que la
centralizacin del control y de las
empresa crece.
decisiones.
e) Tipo de organizacin indicado para
pequeas empresas.

Organizacin Funcional
La organizacin funcional es el tipo de estructura organizacional que aplica el
principio funcional o principio de la especializacin de las funciones. Muchas
organizaciones de la antigedad utilizaban el principio funcional para la
diferenciacin de las actividades o funciones. El principio funcional separa,
distingue y especializa.
Esta estructura funcional fue consagrada por Taylor, quien, preocupado por las
dificultades producidas por el excesivo y variado volumen de atribuciones dadas
a los jefes de produccin en la estructura lineal de una siderrgica
estadounidense, opt por la supervisin funcional.

Caractersticas:
Autoridad funcional o dividida: Es una autoridad del conocimiento, nada tiene
de lineal, jerrquica o de mando, cada subordinado se reporta a muchos
superiores aunque le reporta a cada uno de ellos slo en los temas de sus
especialidades.
Lneas directas de comunicacin: La comunicacin se efecta directamente, sin
necesidad de intermediacin .Esta organizacin busca la mayor rapidez en las
comunicaciones entre los distintos niveles.
Descentralizacin de las decisiones: Las decisiones se delegan a aquellos
rganos que estn ms especializados que poseen conocimiento necesario
24

para implementarlas mejor. No se toma mayor relevancia a la jerarqua sino a

los que estn ms especializados.
nfasis en la especializacin: Cada rgano o cargo contribuye con su
especialidad para la organizacin. Las responsabilidades son delimitadas
segn las especializaciones.

Ventajas y Desventajas de la Organizacin Funcional:

VENTAJAS
a) Proporciona
el
mximo
de
especializacin a los diversos
cargos de organizacin.
b) Permite la mejor supervisin
tcnica posible o especializacin en
todos los niveles.
c) Desarrolla la comunicacin directa
sin intermediarios, ms rpida y
menos sujeta a inferencias.
d) Separa las funciones de planeacin
y de control, de las funciones de
ejecucin

DESVENTAJAS
a) Dispersin y, por consiguiente,
prdida de autoridad de mando.
b) Subordinacin mltiple.
c) Tendencia a la competencia entre
los especialistas.
d) Tendencia a la tensin de y
conflictos
dentro
de
la
organizacin. Por la competitividad
que surgira y la prdida de la
visin
en
conjunto
trayendo
distorsiones
dainas
a
la
organizacin.

Organizacin Lnea-Staff
La organizacin de lnea staff es una combinacin de la organizacin lineal y la
funcional, que maximiza las ventajas de ambas y reduce sus desventajas, aunque
en el fondo predominen las caractersticas lineales. Existen rganos de lnea (de
ejecucin o de operacin) y rganos de staff (de consultora, asesora o, incluso
de prestacin de servicios especializados).
Caractersticas:
Fusin de la estructura lineal con la estructura funcional: Lo cual permite la
coexistencia de lneas o canales formales de comunicacin y la prestacin de
asesora funcional y la separacin entre rganos operacionales (de lnea) y
rganos de apoyo (staff o asesora).
25

 Permite la coexistencia de la jerarqua de mano y la especializacin tcnica.

Separacin entre rganos operacionales (ejecutivos) y rganos de apoyo
(asesores).
Jerarqua versus especializacin.

Ventajas y Desventajas de la Organizacin Lnea-Staff:

VENTAJAS
DESVENTAJAS
a) Asegura asesora especializada e a) El asesor de staff es generalmente
innovadora manteniendo el principio
un
tcnico
con
preparacin
de autoridad nica.
profesional, mientras que el hombre
b) Actividad conjunta y coordinada de
de lnea se forma en prctica.
los rganos de lnea y rganos de b) El
asesor
tiene
formacin
staff.
acadmica, pero menor experiencia.
El personal de lnea de puede sentir
que los asesores quieren quitarle
cada vez mayores proporciones de
autoridad para aumentar su prestigio
y posicin.
c) Al planear y recomendar el asesor
no asume responsabilidad inmediata
por los resultados de los planes que
se presenta.

Las organizaciones de lnea-staff ha sido la forma de organizacin ms

ampliamente aplicada y utilizada. Si consideramos que los especialistas pueden
incorporarse a la organizacin cuando sus servicios sean necesarios y su
contratacin corresponda a un costo razonable, es evidente que el staff se
convierte en un hecho muy deseable, siempre y cuando estos especialistas no
interfieran las lneas de autoridad de los rganos a los cuales prestarn asesora.
Comits
Para algunos autores es un tipo distinto de organizacin de asesora, que no
posee caractersticas de lnea. Otros definen comit como un grupo de personas
especficamente designadas para desempear un acto administrativo. De acuerdo
con la autoridad con que sea investido, un comit puede tomar decisiones
26

respecto a los subordinados (administracin mltiple, o sea, comit administrativo)

para aconsejar (comit de asesora) o, incluso, para recibir y analizar informacin.
En sntesis un comit es un grupo de personas al que, como grupo se le entrega
un asunto para que lo estudie. Es esta caracterstica de accin en grupo la que
distingue al comit, de otros instrumentos administrativos.

Caractersticas:
El comit no constituye un rgano de la estructura organizacional, asume
formas variadas (formales, informales, temporales y relativamente
permanentes) y funcional en diversos periodos.
Los comits se fundamentos

en las siguientes principios bsicos:

a) El comit debe tener temas u objetivos apropiados.

b) Represas las funciones y el personal interesado, para involucrar a todas
las opiniones, puntos de vista y enfoques.
c) Su autoridad y sus objetivos deben de ser claramente definidos, as como
su responsabilidad, para ser exitosos.
d) Debe compensar sus costos.
e) El tamao de los comits deben de analizarse bien. De un lado, el comit
debe ser grande para incluir la variedad de especialistas que exige el
trabajo y promover el intercambio de ideas y deliberaciones y, no
presentar un costo elevado, la cantidad debe ser de 15 16.
f) El funcionamiento de los comits se basa en la cooperacin entre sus
miembros.
g) El comit debe tener una agenda preparada y escalonada.
h) El comit debe ofrecer oportunidad de participacin a todos los miembros
Ventajas y Desventajas de los Comits:
VENTAJAS
a) Toma de decisiones y juicios
grupales.
b) Coordinacin.
c) Transmisin de informaciones.
d) Restricciones a la delegacin de
autoridad.
e) Consolidacin de autoridad.

DESVENTAJAS
a) Pueden llevar a la prdida de tiempo
en la toma de decisiones.
b) Costa de tiempo y en dinero.
c) Sustitucin del administrador.
d) Absorben el tiempo
til
de
numerosos participantes.
e) Divisin de la responsabilidad.

27

BIBLIOGRAFIA

28

ndice
1. CARACTERSTICAS DE LA TEORA NEOCLSICA DE LA ADMINISTRACIN
2

1.1 nfasis en la Practica de la Administracin

1.2 Reafirmacin de los postulados clsicos
1.3 nfasis en los principios generales de la administracin
1.4 nfasis en los objetivos y el los resultados
1.5 Eclecticismo conceptual

2
2
3
3
4

2. ADMINISTRACION COMO TECNICA SOCIAL

2.1 La Sociedad De Organizaciones
2.2 La Administracin como Tcnica
2.3 La Administracin y la Organizacin en Latinoamrica

5
5
6

29

2.4 Organizaciones Empresariales Latinoamrica

3.

PRINCIPIOS BSICOS DE LA ORGANIZACIN

3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
4.

Divisin del trabajo

Especializacin
Departamentalizacin
Jerarqua
Delegacin

CENTRALIZACIN VERSUS DESCENTRALIZACIN

4.1 Caracterstica de la centralizacin, ventajas y desventajas

4.2 Caractersticas de la descentralizacin, ventajas y desventajas
5.

FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR

5.1
5.2
5.3
5.4

Planeacin
Organizacin
Direccin
Control

6
7

8
8
9
9
10
14
14
15
16
16
18
19
19

6.

RACIONALIDAD DE LA ORGANIZACIN FORMAL

21

7.

ORGANIZACIN LINEAL, FUNCIONAL, DE TIPO LNEA-STAFF, COMITS

21

7.1 Organizacin Lineal

22
7.2 Organizacin Funcional
7.3 Organizacin Lnea-Staff
7.4 Comits

23
25
26

8. BIBLIOGRAFIA

28

30