A ESCOLA EMPREENDEDORA: Estudo de Caso da Fundimazza Indstria e

Comrcio de Microfundidos Ltda.

Clvis Delboni1
Flvio Marques Vicari2
Silvia Helena Carvalho Ramos Vallado de Camargo3

A obra de Mintzberg, Ashlstrand & Lampel (2000), Safri de Estratgia lembra que: para
se compreender o todo precisamos tambm compreender as partes. Nesse sentido os autores
sistematizarem seus estudos de forma que cada uma das dez escolas (Escola do Design, de
Planejamento, de Posicionamento, Empreendedora, Cognitiva, de Aprendizado, de Poder,
Cultural, Ambiental, de Configurao), apresente um modo diferente de elaborar estratgias e
permitam a compreenso do todo.
Com a participao no Safri de Estratgia de Mintzberg (2000) A Escola Empreendedora,
representada pelo lobo permite que seja feita uma analogia com este animal, que assim como os
empreendedores, adota uma postura visionria, passando o poder e controle para o lder, que de
acordo com sua viso adotar a estratgia que entende ser a melhor para a organizao. Esta
escola adota um processo de liderana baseado na intuio, julgamento, sabedoria, experincia e
critrio.

Aluno do Mestrado Profissional em Administrao Universidade Metodista de Piracicaba

(UNIMEP)
2
Professor do Mestrado Profissional e Doutorado em Administrao Universidade Metodista
de Piracicaba (UNIMEP)
3
Professora do Mestrado Profissional e Doutorado em Administrao Universidade Metodista
de Piracicaba (UNIMEP)

Na tica de Mintzberg e seus colaboradores, a Escola Empreendedora tem seu principal

foco na viso, o que permite que lderes empreendedores estejam sempre atentos s
oportunidades oferecidas pelo mercado. A viso de um lder empreendedor lhe permite projetar o
futuro partindo de eventos passados e faz com que seus liderados desenvolvam caractersticas de
pr-atividade para alcanar as metas pr-estabelecidas.
Outros autores tambm do sua contribuio para enriquecer os estudos da equipe de
Mintzberg. Pinchot (1985) entende que possvel encontrar em determinadas organizaes
colaboradores com caractersticas de um intra-empreendedor. Esse papel atribudo s pessoas
que tomam iniciativas estratgicas dentro das organizaes e que conseguem inovar, identificar e
criar novas oportunidades de negcios, montar e coordenar novas combinaes ou arranjos de
recursos para agregar valor determinada marca.
A literatura aliada a estudos de casos permite dizer que a Escola Empreendedora enfatiza
aspectos crticos da formao da estratgia, e d um olhar especial sua natureza pr-ativa e ao
papel que a liderana personalizada e a viso representam para as organizaes.

A personalidade Empreendedora
Mintzberg (2000) identifica quatro caractersticas das personalidades empreendedoras
que atuam na formulao da estratgia organizacional:
1 - No critrio empreendedor, observa-se que a gerao de estratgias dominada
pela busca constante de novas oportunidades e que os problemas quando surgem so secundrios
e devem ser resolvidos de imediato.

2 - Entende-se que na organizao empreendedora h centralizao de poder na

figura do executivo principal. Ele a pessoa capaz de criar o comprometimento da organizao
com aes ousadas. Nesse caso, a viso substitui qualquer esquema que possa ter sido cogitado.
3 - Gerao estratgica na empresa significa dar grandes saltos para frente, em face
da incerteza. A estratgia nesse caso mover-se para adiante quando se fala em tomar decises,
necessrio dar golpes ousados.
4 - O crescimento a meta de toda e qualquer organizao empreendedora, o que faz
com que o empreendedor seja sempre motivado pela necessidade de realizao.
Ao ampliar o entendimento sobre essa escola, entende-se que em seus primeiros anos de
vida as organizaes se beneficiam com esse senso de direo e integrao.

Liderana Visionria
Na caracterstica visionria da Escola Empreendedora, Mintzberg espera que a qualquer
momento surja o grande lder para salv-la.
adota planos estratgicos quando necessrio.

Esse lder algum com viso excepcional e que

Pode-se nesse caso enxergar a viso real como

algo que possa ser visto mentalmente. possvel, por exemplo, ver a empresa como sendo a
maior de todas em seu seguimento dentro de um determinado perodo de tempo. importante
saber que a viso est presente e que a empresa adota planos formais e informais para sua
realizao.

Premissas da Escola Empreendedora segundo Mintzberg (2000):

Mintzberg sintetizou o trabalho de lderes, empreendedores e gestores em cinco tpicos
relevantes:

1 - Existe na mente do lder a estratgia como perspectiva, como a direo a ser

tomada, e que pode ser traduzida como direo longo prazo que permite uma visualizao do
futuro da organizao.
2 - A formao do plano estratgico da organizao est intrinsecamente ligada
figura do lder. atravs dele que se conhecem os planos ou a estratgia a ser adotada pela
empresa.
3 - atravs do lder que todos os colaboradores conhecem a estratgia a ser adotada
e quando ser implementada.
4 - Viso estratgica flexvel e organizao malevel permitem que o lder visionrio
tenha absoluta liberdade para agir e estabelecer relacionamentos compensadores para a
organizao.
5 - Ao adotar a estratgia empreendedora a empresa assume uma posio de
destaque e consegue ter posio de destaque no mercado e se proteger contra a concorrncia
direta.

Estudo de Caso: Fundimazza Indstria e Comrcio de Microfundidos Ltda.

Situada na Avenida Fazenda Ibicaba, 280 Distrito Industrial Cordeirpolis So Paulo,
a Fundimazza Indstria e Comrcio de Microfundidos Ltda, uma empresa genuinamente
brasileira, com reconhecimento no mercado em que atua pela alta qualidade de seus produtos e
servios. A empresa ao longo dos anos especializou-se no desenvolvimento e confeco de peas
fabricadas por meio da tecnologia de microfuso (tambm conhecida como fundio de preciso,
fundio por cera perdida ou investment casting). Sua produo feita a partir de diversas ligas,
como: ao-carbono, baixa-liga, ao-inoxidvel, ao-ferramenta, ligas de nquel, ligas de cobalto e
ligas no ferrosas (base cobre). As matrias primas utilizadas no processo de fabricao so

sucatas de ao, argila e cera. Os produtos resultantes do processo de microfuso so peas e

componentes de ao inox e ao carbono.

Tempo de aprendizado
Srgio A. Santos foi criado no stio at os oito anos de idade, e desde muito cedo comeou
a trabalhar na lavoura com seu pai. Sua mudana para a cidade foi oportunidade que faltava
para o pequeno Srgio desenvolver todo seu potencial empreendedor e iniciar uma carreira
brilhante. A determinao, uma forte caracterstica empreendedora, fez com que ele traasse
desde muito jovem algumas metas que pretendia atingir.
Com energia necessria, entusiasmo e motivao que no o fariam desistir, Srgio estudava
pela manh e trabalhava no perodo da tarde no bar de um parente prximo. Essa atividade foi
desenvolvida at os 12 anos, quando ento trocou o bar por uma mecnica e funilaria e l
permaneceu at os 14 anos. Talvez Srgio no soubesse, mas naquele momento estava nascendo
um empreendedor de sucesso. As habilidades com a metalurgia muito provavelmente tiveram seu
desenvolvimento nessa fase.
Aos 14 anos outra caracterstica empreendedora, a da liderana, j se desenvolvia em
Srgio, que foi trabalhar num restaurante, aproveitando a experincia que j havia adquirido por
ter trabalhado no bar do tio. Trabalhou como atendente e garom e com dezessete anos j exercia
a funo de Chefe de Cozinha tendo sob sua responsabilidade seis funcionrios. Mesmo com essa
carga de trabalho, Srgio continuou trabalhando e estudando, quando comeou a fazer o curso de
tcnico em mecnica em perodo noturno. Esta rotina se estendeu at seus vinte anos.
Estimulado pelo curso em mecnica, Srgio resolveu cursar em Jacarezinho, norte do
Paran, uma faculdade de Engenharia Mecnica. distncia percorrida diariamente, aliada ao
cansao e a busca de outras oportunidades fizeram com que ele parasse de cursar a faculdade e se

dedicasse a um concurso pblico. Entrou para Polcia Militar Paulista para ganhar na poca
R$500,00/ms e trabalhar em Sorocaba/SP.

Viso de futuro
Simultaneamente a aprovao no concurso pblico para entrar para a Polcia Paulista,
Srgio recebeu uma proposta de uma metalrgica de sua cidade, Piraju, divisa com o Paran, que
lhe pagaria R$ 550,00 e ele ainda teria a vantagem de no ter que mudar de domiclio, o que
resultaria em um ganho maior do que o oferecido pela Polcia Militar. Sem abandonar a viso
empreendedora e olhando para frente, Srgio trocou a estabilidade oferecida pelo emprego
pblico, por uma empresa da iniciativa privada que lhe possibilitaria crescimento e
enriquecimento pessoal. Essa atitude demonstra claramente uma caracterstica empreendedora
apontada por Mintzberg, que a viso de futuro.
A empresa de Piraju trabalhava com microfuso de peas voltadas principalmente para
equipamentos usados na indstria do vesturio. Com a abertura das importaes no perodo do
Governo Collor o parque txtil nacional acabou sofrendo duros golpes. O Brasil comeava a
receber especialmente da China no apenas mquinas de costura, como tambm peas de
vesturio; o que foi significativo para a reduo da cadeia produtiva desse seguimento. O
delicado momento econmico brasileiro e a sobrevivncia das empresas dependiam em grande
parte de lderes visionrios.
Estava claro que havia mudanas no mercado e que a empresa na qual trabalhava tambm
teria que dar sua prpria guinada atravs de um novo plano estratgico. A trajetria de sucesso
de Srgio, que iniciou na empresa lixando pea, passou para o setor de qualidade, encarregado do
processo fabril, chegando gerente da fbrica. Valendo-se de seu esprito empreendedor e sua
flexibilidade para adotar mudanas, a empresa atingiu seu auge de crescimento, a despeito da

crise pela qual atravessava o pas; Srgio exerceu durante cinco anos o cargo de Gerente de
Fbrica com competncia e apresentando resultados positivos.
Com uma agussadssima viso de futuro e nunca se distanciando de seu principal objetivo,
que era construir seu prprio negcio, Srgio aproveitou todas as oportunidades oferecidas pela
empresa que dirigia. Durante o perodo em que l trabalhou, teve contato com um profundo
conhecedor de microfuso, que trabalhava na empresa. Esse professor foi quem lhes ensinou
praticamente tudo sobre o assunto. A bagagem adquirida permitiria mais adiante que Srgio
criasse sua prpria empresa.
Mas, enquanto funcionrio, e com o nvel de conhecimento adquirido, foi promovido a
Diretor Industrial. Nessa funo, Srgio no apenas reformulou todo o processo de fabricao,
como conseguiu aumentar o volume produzido mesmo reduzindo o quadro de colaboradores. A
empresa aumentou seu faturamento com a reduo de sessenta funcionrios.
Mintzberg aponta em seus estudos que a formao do plano estratgico da organizao est
intrinsecamente ligado figura do lder. Nesse caso especfico, foi por meio de Srgio que a
empresa conheceu e adotou os planos que permitiram seu sucesso, mesmo tendo como pano de
fundo a recesso pela qual atravessava o pas. Pelo fato de trabalhar em uma empresa familiar,
Srgio teve que ser cortado para dar lugar ao genro do proprietrio. Encerrava-se mais uma etapa
de sua vida, mas no sua vontade empreendedora.

Recomeo
Naquele ano, 1996, o Brasil contava com apenas seis empresas de microfuso, havia um
nicho de mercado a ser explorado e Srgio pensava numa forma de retomar seu espao nesse
mercado. Na ocasio, recebe uma proposta de trabalho de uma empresa recm montada em
Campinas. Srgio analisa a empresa e sinaliza para os proprietrios que seria necessrio grandes

mudanas antes que a empresa pudesse dar seu start. Os proprietrios tinham a viso do
negcio, mas no conheciam o ramo de microfuso tudo estava nas mos de Srgio novamente, e
a fbrica saiu do papel. Mas o combinado no foi cumprido, cargo de diretor e participao nos
lucros que haviam sido oferecidas, ficou apenas no plano hipottico e sua sada do negcio foi
inevitvel.

Nasce a Fundimazza
Srgio preparava-se para recomear, mas dessa vez sabia exatamente o que queria: seu
prprio negcio. A fase empreendedora de Srgio teve incio em 1999, a partir de uma sociedade
com um antigo cliente. Sua empresa saia do papel.
Primeiros passos
a) Estabelecimento da Sociedade: valor inicial de R$ 400.000,00 (quatrocentos mil
reais) para a montagem da fbrica (equipamentos/produo).
b) Local de instalao: Cordeirpolis, estado de So Paulo.
c) Locao do imvel: valor inicial do aluguel acima do que se pretendia investir na
locao fez com que Srgio utilizasse vrias caractersticas empreendedoras ao
persuadir com o proprietrio do imvel. Mais uma etapa estava cumprida.
d) Persistncia: essa caracterstica empreendedora no permitiu que Srgio abandonasse
sua ideia do negcio prprio mesmo quando trabalhava duro com sua esposa por
aproximadamente 15 horas/dia, contando com apenas dois funcionrios. A esta altura
seu scio j havia abandonado o negcio e toda a responsabilidade estava nas mos de
Srgio.
e) Dificuldades: o sonho empreendedor transformava-se num elefante branco. Havia o
espao fsico para produzir, havia tecnologia, havia clientes, mas faltava matria

prima, insumos e alguns equipamentos. Sem isso no seria possvel dar incio a
produo. Mesmo com inmeras caractersticas empreendedoras e acreditando no seu
negcio o incio da produo era adiada a cada dia.

Praticamente todas as

possibilidades de busca de recursos em bancos e agentes financeiros foram em vo na

tentativa de se obter um emprstimo. Tanto o BNDS quanto os bancos privados se
negaram a oferecer recursos para uma empresa em fase inicial.
f) Soluo: quando praticamente todas as possibilidades se esgotavam, Srgio pede
ajuda a um fornecedor, antigo conhecido e que como forma de agradecimento por
tudo que Srgio j havia feito a ele, entrega matria prima sem prazo para pagamento,
uma quantidade de matria prima trs vezes maior do que aquela necessria para o
incio das atividades. A empresa finalmente era realidade.
Para atender a demanda de novos clientes, Srgio associa-se a um fabricante em Itapira, e
durante alguns anos a Fundimazza produziu em dois endereos. A oscilao do mercado e
projetando-se para frente, a Fundimazza voltou sua produo toda para a unidade inicial.

Atualidade
Em 2011 com um quadro de 97 colaboradores, a Fundimazza referncia em microfuso
no Brasil.
Mas, como em todo negcio h riscos, o setor de micro fuso brasileiro tambm passou por
fases de incerteza e por uma terrvel crise entre 2008 e 2009. Valendo-se de sua viso
empreendedora, Srgio acreditou na diversificao de produtos, alm de continuar com a
produo j existente em linha, que compreendia peas para a construo civil, para indstria
alimentcia, conexes sanitrias entre outras. A nova unidade da Fundimazza, em fase de
construo no municpio de Araras fabricar produtos especficos para implantes ortopdicos.

Caractersticas empreendedoras esto sempre presentes na trajetria de Srgio, observe na

Tabela 1 e Quadro 1, enquanto o volume de matria prima aumentava, Srgio investia em
tecnologia e ao mesmo tempo em pessoas. Ao invs de se abater com uma crise mundial que
certamente ter desdobramentos no Brasil, sua viso permitiu que ele visualizasse um nicho de
mercado com grandes possibilidades de ser explorado ao apostar em mais uma unidade da
Fundimazza.

Tabela 1: Evoluo do consumo de matria prima

ANO (start up da produo)

1999
2001
2005
2008
2011

Matria Prima Toneladas mdia / ms

0
60
220
240
320

N Funcionrios
6
45
75
90
97

Fonte: Elaborada pelos autores.

Para visualizar o crescimento da organizao elaborou-se a Tabela 1 que demonstra o

crescimento do volume comprado de matria prima e o crescimento representativo do nmero de
funcionrio que a empresa possui.

Quadro 1: Quadro de investimentos

ANO
2001

2011

INVESTIMENTOS RELEVANTES
Espectrmetro para medida do espectro em ligas
metlicas bsicas
Granalhadora p/ jateamento de peas
Conquista do ISO 9000
Injetora Automtica
Aquisio de Espectrmetro para leitura de aos
nobres
Investimento financeiro para montagem de
Ferramentaria
Laboratrio de Metalografia
Investimento Financeiro para montagem de nova
fundio
Aquisio de equipamento Recuperador de Cera

2011
2011

Aquisio de novos fornos de Calcinao e Induo

Aquisio de gerador eltrico de grande capacidade

2011

Implantao da Norma ISO TS

2001
2004
2005
2008
2008
2008
2008

RESULTADOS
Permitiu a emisso de certificado de composio da
liga pedida.
Melhoria visual das peas acabadas
Credibilidade e conquista de novos clientes
Ganho em escala de produo de peas em cera
Capacidade de produzir em nvel internacional
Produo prpria de moldes
Pesquisa e desenvolvimento de novas ligas
Permitiu a participao da empresa no mercado de
fundidos
Reduo do custo de produo e contribuio com o
meio ambiente
Aumento na capacidade de produo
Garantia de funcionamento dos novos equipamentos
adquirido.
Possibilidade de aumentar os negcios com o setor
automotivo

Fonte: Adaptado pelos autores

No Quadro 1, possvel identificar os investimentos realizados por Srgio e os resultados

obtidos no curto e no longo prazo.

Raio X da Empresa em 2011

Instalaes e Equipamentos
A empresa conta com modernas instalaes de usinagem e ferramentaria, o que representa
otimizao no processo de fabricao das peas. Tambm desenvolve peas em ligas especiais
para aplicaes especficas.
Qualidade: produz equipamentos de alta tecnologia que permitem que os produtos com a
marca Fundimazza sejam fabricados sob um rigoroso padro de qualidade, o acabamento uma
das etapas mais importantes do processo e relevante para a certificao do produto final.

Logstica: realizada internamente para suprir as etapas do processo e externamente a partir

de transportadoras que se encarregam das entregas at seu destino cumprindo rigorosamente os
prazos de entrega.
Recursos Humanos: conta com profissionais qualificados e experientes e com uma
excelente equipe tcnica que est em constante treinamento.
Pesquisa e Desenvolvimento: A pesquisa e desenvolvimento uma constante na
Fundimazza, que est sempre buscando novas alternativas de processo de fabricao e
diversificando sua linha de produtos. O engenheiro Julio Csar Alcade apresentou seu trabalho
de concluso de curso de graduao e habilitao em Engenharia Mecnica (engenheiro
metalrgico) com o tema: Desarollo Tecnolgico para produccin de implantes ortopedios
humanos baseado na produo de implantes ortopdicos humanos, de acordo com a norma
ASTM F75 - 2001, na Universidade do Chile, em novembro de 2009, baseado em estudos
realizados na Fundimazza.

Os objetivos do engenheiro foram plenamente alcanados, o que

significou um ganho para a Fundimazza, principalmente no que se refere a produo de peas

para implantes ortopdidos em Co-Cr-Mo microfundidos. A implantao do projeto do qual
participou o engenheiro Alcade previu sua contratao para o gerenciamento da equipe tcnica da
Diviso de Ligas Especiais.
Desenvolvimento da Imagem e Certificaes: a empresa exibe uma certificao prpria
de qualidade, detentora do Certificado ISO 9001 e prepara-se para a ISSO-TS certificao
especfica para a linha automobilstica.
Associaes e Parcerias: a Fundimazza tem cadeira na diretoria da ABIFA, Associao
Brasileira de Fundio, criada em 1969. Em 2011 a ABIFA responsvel pela difuso da cultura
da fundio por micro fuso em feiras, eventos, cursos e seminrios.

Responsabilidade Socioambiental: diferentes atividades fazem parte do calendrio da

Fundimazza. Uma parceria com a Fundao Paula Souza de Limeira, estado de So Paulo,
permite que a empresa seja uma difusora de conhecimentos ao participar de feiras e ao orientar
estudantes do setor de micro fuso. O compromisso da Fundimazza com o futuro faz com que as
principais decises de seu lder sejam tomadas levando-se em considerao aspectos como o
meio ambiente, o bem estar de seus colaboradores, e o desenvolvimento da comunidade. As
principais aes praticadas pela empresa so a reutilizao e tratamento de 98% dos resduos
gerados pelo processo de produo, captao de gua das chuvas, coleta seletiva de lixo,
utilizao de papel reciclado em todos os impressos da empresa, campanhas de conscientizao
para os funcionrios, entre outras.

Crtica ao Ponto
A analogia feita por Mintzberg dando ao lobo caractersticas empreendedoras se faz pela
seguinte razo. O lobo em sua matilha em estado selvagem aproveita as oportunidades de caa, se
protege contra os inimigos, escolhe a trilha de forma segura, lidera com confiana e ataca; podese entender que isso um planejamento que proporciona a ele e a sua matilha garantias de
sobrevivncia.
Traos de estrategista com perfil empreendedor foram encontrados fortemente na pessoa de
Sergio A. Santos, quando entrevistado para a elaborao deste case.
Orienta-nos Dolabela (2003), que o empreendedor imagina, desenvolve e realiza vises.
Contudo, traos de outras escolas tambm foram percebidos de forma marcante no
empreendedor. Esses traos so evidenciados claramente nas crticas abaixo.
Empreendedores so pessoas que podem ao mesmo tempo ser o fundador, o gerente ou o
lder inovador de sua prpria empresa ou de uma organizao de terceiros (MINTZBERG 2000).

Estas caractersticas fazem parte do esprito empreendedor de Sergio, que quando em 1996 teve
sua ltima experincia como executivo. Embora no gerenciasse seu prprio negcio, deixava ali
sua marca.
Ensina Hashimoto (2006) que quem no consegue aplicar fundamentos empreendedores
dentro da empresa, acaba saindo em busca de seus prprios sonhos.
Takakura Junior et al. (2010) mencionam que os indivduos inovadores, podem agregar
verdadeira vantagem competitiva organizao. So fortemente atrados para o mundo das
ideias, inventam novos produtos, encontram novos nichos, desenvolvem novos processos e,
frequentemente, encontram uma forma de superar a concorrncia. De maneira geral, voltam-se
para empreendimentos de alta tecnologia e podem assumir riscos que no foram suficientemente
calculados.
O incio da Fundimazza trouxe caractersticas da escola do design, pois foram necessrias
anlises das ameaas e oportunidades e de ajustes essenciais para sua formao. Isso ficou
demonstrado atravs das dificuldades pelas quais Sergio passou ao iniciar de forma precria um
empreendimento que na sua viso estratgica seria um grande negcio.

De acordo com

Mintzberg (2000) as principais caractersticas empreendedoras esto presentes na formao da

Fundimazza: ento vejamos.
- Gerao de estratgia dominada pela busca de novas oportunidades.
- O poder centralizado nas mos do executivo principal.
- A gerao de estratgia na empresa empreendedora, caracteriza-se por grandes saltos para
frente.
- O empreendedor motivado pela necessidade de realizao.
A doutrina da escola do aprendizado estabelece que a repetio do fazer e o fluxo das aes
nas organizaes so fundamentais para seu sucesso. Ao incentivar a Associao Brasileira de

Fundio em criar um setor especfico para fomentar a Micro Fuso no Brasil, Srgio estava
contribuindo para o desenvolvimento desta atividade sem medo da concorrncia. possvel
entender que a atitude do empreendedor parte da premissa de que a representatividade das
empresas de micro fuso atrairia parceiros interessados em desenvolvimento e transferncia de
tecnologia do setor.
Mintzberg (2000) v nas organizaes, duas formas de poder: o poder micro que decorre
de interesses de foras internas nos processos de negociao e concesses entre indivduos,
grupos e coalizes, enfim, o jogo poltico; e o poder macro caracterizado pela interdependncia
da organizao com os atores do ambiente externo.
Essas formas de poder so caractersticas atuais do empresrio, que embora existissem no
passado, foram lapidadas e se sobressaem quando este dirige de maneira surpreendente e
inovadora sua prpria empresa.

Referncias

Dolabela, Fernando (2003). Empreendedorismo, uma forma de ser. Brasilia: AED agncia de
educao para o desenvolvimento.
Hashimoto, Marcos (2006). Esprito empreendedor nas organizaes: aumentando a
competitividade atravs do intra-empreendedorismo. So Paulo: Saraiva.
Mintzberg, Henry; Ahlstrand, Bruce; Lampel, Joseph (2000) A Escola Empreendedora: A
formao de Estratgia como um Processo Visionrio In: Safri de Estratgias Um
roteiro pela selva do planejamento estratgico. Porto Alegre: Bookman.
Pinchot, Gifford (1985) Intrapreneuring Por que voc no precisa deixar a empresa para
tornar-se um empreendedor. So Paulo: Harbra.

Takakura JUNIOR, Franco Kaolu; CAMARGO, Silvia Helena Carvalho Ramos Vallado de;
Padoveze, Clvis Luis; Farah, Osvaldo Elias. (2010). Empreendedorismo Feminino: O caso
da associao viva a Vida, em Tiet Estado de So Paulo. In: Gesto Empreendedora
e Intraempreendedora: Estudos de Casos Brasileiros. Villimpress.