Fallas Eticas

La mayora de los ejectuviso trata de dirigir las organizaciones de una

manera ticamente correcta, sin embargo, la corrupcin corportativa est
por doquier: lideres sinvergenzas, empleadores que violan las normas,
etc..
Muchas decisiones se toman despus de analizar el costo/beneficio, dejando
fuera de consideracin a la tica, incluso incrementando el comportamiento
tico inconsciente.
1)Metas mal concebidas
Los ejecutivos suelen decir que las fuerzas de ventas maximizan las ventas
en lugar de las utilidades, mostrando que hay incentivos para los
vendedores premiando la cantidad de ventas , haciendo lo posible por
vender ms, llegando incluso a usar practicas poco ticas.
Cuando los empleados se comportan de maneras poco deseables, es bueno
preguntarse que conductas alentamos con los incentivos que damos.
A medida que aumenta la incertidumbre involucrada en completar una
tarea, las conjeturas se tornan inconscientemente mas favorables para
quien las realiza, donde los sistemas diseados para promover la conducta
tica termina impulsando lo contrario.
Parte del desafio de la gestin es que los empleados y las organizaciones
requieren metas a fin de destacarse:
-Hacer metas especiticas y moderadamente difciles es ms eficaz que
expresar cosas del tipo hgalo lo mejor posible
-Hacer metas muy acotadas (Ej: vender x unidades) pueden incentivar a
conductas no deseadas.
2)Ceguera motivada
En la conducta poco tica, se encuentra el sesgo de que las personas ven lo
que quieren ver y muestran facilidad de no percatarse de la informacin
contraria a sus creencias cuando les conviene permanecer ignorantes.
Como ejemplo, podemos dar un deportista destacado que usa drogas
ilegales para mejorar su rendimiento, sus representantes o su club pueden
saber de esa conducta, pero a fin de que gane competencias, no dicen
nada.
Tener conocimiento de los conflictos de inters en una organizacin no
reduce necesariamente su impacto perjudicial en la toma de decisiones. Los
ejecutivos debern ser conscientes de que los conflictos de inters suelen
no ser fcilmente visibles y deberan esforzarse para removerlos por

completo de la empresa, buscando particularmente en los sistemas de

incentivos.

3)Ceguera indirecta
Las personas tiene un sesgo cognitivo que las enceguece frente a lo poco
tico que es terciarizar el trabajo sucio.
Juzgamos mas severamente cuando se hace una accin poco tica
directamente que a travs de intermediarios.
Los ejecutivos delegan conductas poco ticas en otros y no siempre de
manera constante, dicindoles que hagan lo que sea necesario para
alcanzar una meta.
4) Pendiente resbaladiza
Si consideramos que las infracciones menores son aceptables, entonces
seremos propensos a aceptar infracciones cada vez mas graves, siempre y
cuando cada violacin sea solo imperceptiblemente ms seria que la
anterior.
Los ejecutivos tienen que estar muy alerta ante estas acciones que parecen
triviales y abordarlas, comparando los comportamientos de antes de sus
trabajadores para solucionarlo.
5) Sobrevaloracion del resultado
Se premian resultados en lugar de decisiones de alta calidad; compensar
decisiones ticas porque tienen buenos resultados es una frmula para el
desastre a largo plazo.
Hay una inclinacin de las personas a juzgar acciones sobre la base de si
hay dao o no, en lugar de lo tico o no de su actuar.

El desafio gerencial
Las empresas estn invirtiendo bastante energa en iniciativas para mejorar
su conducta tica (cdigos de tica, capacitaciones en tica, mecanismos
de control interno, etc...), que son costosas y no queda claro el real
resultado de estas o si son exitosas o no. stos pueden fracasar si no se
toman en consideracin los sesgos que nos pueden enceguecer ante la
conducta poco tica.

Una forma de evitar forzar la conducta tica es estar seguro de que los
empelados sepan de los sesgos que los pueden conducir a actuar
ticamente mal, entre otros.