Logistiek H3

Les 1 Productielogistiek

Ieder logistiek
deeltraject heeft
weer haar eigen
integrale logistieke
proces.

Productiegrondvorm
Hoe richt je de productievloer (productieomgeving) in?
1. Continue fabricage (Continu proces, vaak 24/7, bulk productie,
geen voorraad)
Productieproces wordt van te voren vastgesteld
Productie volgens een vaste werkwijze

2. F
u
n
c
tionele fabricage (Kleiner bedrijf, afdeling zaag, verkoop,
gespecialiseerde mensen)
Productieproces op basis van functies ontworpen en ingericht

3. Groepsgewijze fabricage (Tussenvorm functioneel + continu,

ziekenhuis)
Ontwerp en inrichting van het productieproces volgen orderstroom
Werken in teams, verantwoordelijk voor uitvoering van de hele order

Logistieke tekenvormen

Bill of material (BOM)

Een BOM is een stuklijst en somt alle grondstoffen en onderdelen op die
nodig zijn om n (standaard) eindproduct te maken.
Een bom wordt gemaakt door MRP systeem en gebruikt door afdeling
inkoop of verkoop. Het is dus belangrijk voor productiebedrijven.
Material Requirements Planning (MRP-I)
Een set rekenregels in het systeem waarmee de werkelijke toekomstige
behoefte aan materiaal en grondstoffen kan worden berekend voor
eindproducten
MRP-I : Belangrijke begrippen
De onafhankelijke vraag

Tijdsfasering

De afhankelijke vraag wordt berekend!

Welke informatie moet er zoal beschikbaar zijn om een MRP run plaats te
laten vinden?

Onderstaande afbeelding laat zien wat de informatie is betreffende

de productie van een tafel.

Les 2 MRP-II + EPQ + EEO

MRP-II (Manufacturing resources planning)
Dit gaat een stapje verder dan MRP-I. Dit systeem let niet alleen op
materialen, maar ook op bijvoorbeeld het personeel en de machines die
nodig zijn om alles draaiende te houden.

Economic Order Quantity (EOQ, KAMPF)

Voorraadkosten en bestelkosten zo laag mogelijk

EPQ = Economic Production Quantity

Opstartkosten en voorraadkosten zo laag mogelijk

Zelfde als EOQ alleen werkt met sterke pieken en dalen. Het is niet zo dat
de volledige voorraad in een keer klaar. Het produceren hiervan duurt
langer. Bij inkopen krijg je alles in een keer binnen.

De berekening

S= Setup (Opstart)
H = Holding costs van voorraad
D = vraag per jaar
Kleine d = vraag per dag

(OEE) Effectiviteit van machines (Te meten aan 3 factoren)

Beschikbaarheidsgraad (availability rate) (B/A)
Prestatiegraad ((performance rate) (D/C)
Kwaliteit (Hoeveel goede producten) (quality rate) (F/E)

Failures no output due to technical machine problems (equipment

problems, unscheduled maintenance)

Idle time no output due to resource problems

(warming-up, waiting for raw materials or operator)

Line restrains no output due to buffer problems

(empty input buffer, full output buffer)

Reduced speed not running at the maximum speed

(operator inefficiency, not reaching design specifications)

Minor stops stops caused by minor problems

(misfeeds, blockage, cleaning, checking)

Scrap product that does not meets its specification and cannot be
reworked (broken or damaged)

Rework product that does not meets its specification, but can be
reworked (complaint, late delivery and part incorrectly calibrated)

Berekening en schema worden gegeven in de les. Het spreekt voor zich.

Les 3 JIT en Kanban

JIT
Het Just in Time concept is gebasseerd op:
Jidohka beslissingsbevoegdheid op de werkvloer leg productie stil,
spoor fout op en los definitief op
Push en Pull

Kanban =
Kaartje in het Japans
Dit is een concept dat gebruikt wordt in lean-productie. Er wordt met
bijvoorbeeld kaartjes aangegeven wanneer iets nodig is. Het is dus een
manier van Pull-Productie. (Niks doen als er geen vraag: geen verspilling,
geen onnodige productie/handelingen).

Two bin systeem

Dit komt voor in het Kanban concept. Je hebt 2 bakjes van 1 ding en
zodra er een leeg is wordt die bijgevuld zodat er continue productie kan
plaats vinden. (MACDONALDS)
Verbetermethodieken

Het lean-model (Komt uitgebreider in Kwaliteit les 4 voor)

1. Value
A customer defines value or value-added with the following three
conditions:
It must transform the product or service.
The customer must be willing to pay for it.
It must be done correctly the first time.

2. Value stream

3. Flow- verspillingen verwijderen (8 soorten verspillingen)

4. Pull
Produceer alleen op vraag
5. Perfection
Verbetermethodiek: Theory of Constraints (TOC)

Theory Of Constraints (TOC) van E. Goldratt (1990)

Doel van ondernemingen: winst (het genereren van geld) en continuteit
In een bedrijf wordt de effectiviteit bepaald door dat stuk van het proces
waar de grootste bottleneck zit (daar hopen voorraden zich op, het
proces loopt niet door, er wordt te weinig geld gegenereerd) De output zal
afhankelijk zijn van de laagste bottleneck.

Los de bottleneck op en ga op zoek naar de volgende

(Constraint = bottleneck)

Distributielogistiek
Bij distributielogistiek gaat het om dezelfde doelstellingen als bij inkoopen productielogistiek:
Kostenreductie: minder voorraad/ beter benutten capaciteit
Verbeteren van de flexibiliteit en de leverbetrouwbaarheid

Opslingereffect
Als een locatie meer begint te bestellen, gaat iedereen een
veiligheidsvoorraad aannemen wat vergroot doorwerkt in de keten.

Besturingssystemen
Stap 2 van het logistieke raamwerk is ook bij distributie-logistiek de keuze
voor een besturingssysteem
Besturingssystemen in de distributielogistiek:
DRP I + DRP-II
DRP I: Distribution Requirements Planning
Het is een set rekenregels in het systeem waarmee de werkelijke
toekomstige behoefte aan herbevoorrading van magazijnen
(tussenvoorraadpunten) en uiteindelijk winkels in een keten kan worden
berekend voor eindproducten
Een latere uitbreiding op het DRP I systeem:
DRP II (Distribution Resources Planning)
Doet hetzelfde als MRP maar dan voor de distributie

Les 4 Supply chain management

Bedrijfskunde is de logistiek binnen je eigen schakel (bedrijf) en supply
chain management is de logistiek binnen de volledige
keten(Goederen/geld/informatica enz.)

Pie-sharing & Pie-growing

In plaats van dat de fabrikant of retailer winst van elkaar afpakt (sharing)
kiezen ze ervoor om allebei meer te genereren (growing)

De Paradox van SMC (Spacen)

Als het goed gaat ligt de focus extern maar is de
veranderingsbereidheid laag.
Als het slecht gaat ligt de focus intern maar ligt de
veranderingsbereidheid weer hoog.

Dit is een paradox want er is hoge veranderingsbereidheid nodig en

externe focus voor SMC terwijl dit bijna nooit tegelijkertijd aanwezig is
binnen een organisatie. See yourself below bitchzzzz

Supply Chain Management gaat een stap verder!

SCM: Logistiek in de keten; leverancier klant relatie, minstens 3
partijen
Doel: Kosten omlaag, Customer serviceniveau omhoog

Hoe de kosten onderdrukt worden

Reasons that create the need for SMC (Zoals marges onder druk)

Voorbeeld van een Supply Chain

Voorbeeld van een demand chain

Dit is tegenwoordig de situatie, veel meer pull-gericht werken (Publish on
demand)

Ketenintegratie (Achterwaarts en voorwaarts)

4 vormen van ketenintegratie

1. Fysieke integratie (iedereen rol-containers, een fysiek iets voor alle

schakels hetzelfde)
2. Informatie-integratie (EDI) (Gezamenlijke systemen, alle data voor
iedereen beschikbaar)
3. Besturingsintegratie (ECR) (Hoe sturen we stromen aan? Wie doet wat?
Pull/push, Bestuur informatie beschikbaar, Grolsh en AH krijgen
toegang tot elkaars voorraden)
4. Grondvormintegratie (overdragen logistieke taken, bv
VendorManagedInventory, volledige verantwoordelijkheid bij
bijvoorbeeld de leverancier)
EDI (Electronic data integration)
Het elektronisch uitwisselen, zonder menselijke interacties, van
gestructureerde en genormeerde gegevens tussen computers van de bij
een handelstransactie betrokken partijen.
Tentamen:
10 MC vragen 30 punten
70 punten casus
MRP, ERP, EEO

Kwaliteit H3
Les 1 Introductie + Denkers
Kwaliteit
De kwaliteit van een product of dienst, zowel intern als extern geleverd, is
de mate, waarin het geheel van eigenschappen voldoet aan de
gebruiksverwachtingen van de afnemer, begrensd door de prijs, die hij wil
betalen en de levertijd, die hij wil accepteren
De klant bepaald of de kwaliteit goed is
Integrale kwaliteitszorg (IKZ) (Wordt sowieso gevraagd + PDCA)
Alle onderdelen van de organisatie zijn bij kwaliteitszorg betrokken, alle
kwaliteitsaspecten hebben invloed op elkaar

Benaderingen van het begrip kwaliteit

1. Transcendente benadering (filosofisch: aangeboren uitmuntendheid,
imago, gevoel, ervaring, subjectief) BELEVING
2. Productbenadering (rationeel, meetbaar, tastbaar, hoeveelheid,
verschillen)
3. Gebruiksgerichte benadering (gebruiker bepaalt kwaliteit, niet
iedereen dezelfde mening, smaak, eisen)
4. Productiegerichte benadering (het maakproces is belangrijk, zo
klein mogelijke uitval, MVO)
5. Waardebenadering (prijs-prestatie)
6. Reliability: (betrouwbaarheid na levering, na zorg, after sales,
klantrelatie)
Kwaliteitsdenker Deming
Meten is weten en gissen is missen
Beheersen van organisatorische processen leidend tot structurele
(terugkomend) kwaliteitsverbetering
Regelkring (PDCA cirkel) (Komt op tentamen) (We doen het met zn
allen)
Kwaliteit van de medewerker
Kwaliteitsdenker Juran (KOSTEN)
Voldoe aan de verwachtingen van de afnemers en focus je op kosten:
(kosten-baten)
Kwaliteitskosten = (Denk aan de onderste kosten in verband: Als die
toenemen.. neemt die af)
- preventiekosten (het voorkomen van)
- beoordelingskosten
- faalkosten (Als het fout gaat)

Kwaliteitsdenker Crosby (Samen) (Zero defects)

Er bestaat maar n optimaal kwaliteitsniveau, namelijk: zero defects
(nul fouten)
Kwaliteit is preventie
Kwaliteit is een houding
Kwaliteitskosten als functie van tijd: Qk = f(T)
Kwaliteit meten door de kosten van niet voldoen te berekenen
Zero defects programma

Kwaliteitsdenker Imai
Kaizen methodiek: verbeter en innoveer, zonder ophouden en iedereen
erbij betrokken
kwaliteitszorg: moeizaam, jaren durend en in kleine stappen
basisprincipes: - Deming cirkel: regelkring
- Voortdurend meten en terugkoppelen
- Werken met kwaliteitskringen (Groep mensen die bij
elkaar komt om over bebetering te praten)
Sterke link met lessen logistiek (Paraplu metkwaliteitsactiviteiten)

Kwaliteitsdenker Taguchi (Ontwerp)

Kwaliteit wordt niet alleen bepaald door het proces, maar ook door het
ontwerp
Een slecht ontwerp leidt tot hoge kosten
Bij het proces van het ontwerp, wat zou dan de belangrijkste stap in
het proces zijn? Het ontwerp

Les 2 Wat is kwaliteit? (Organisatie

Proces Dienstverlening)
Kwaliteit van een proces
Kritische succesfactoren (KSF):
Sleutelfactoren, waar de organisatie goed in moet zijn om haar
strategische doelstellingen te bereiken. Soms ook wel voorwaarden
genoemd.

De KSFen komen dus rechtstreeks vanuit doelen en strategie van de

organisatie.
KSFs moeten vervolgens meetbaar gemaakt worden

Dus: Doel > KSF

Key-prestatie-indicator (KPI)
Afgeleid van een KSF
Variabelen die sturing op proces mogelijk maken
Kwantitatief gemaakt door de prestaties te meten met prestatieindicatoren (PIs).
Afgezet tegen vastgestelde normen/targets
Maken sturing in het proces mogelijk
KPI
Doorlooptijd
Kwaliteit
Productiviteit
Winst, solvabiliteit
Leveringsbetrouwbaarheid
Ziekteverzuim
Klachtenafhandeling
Voorbeeld
Doel: Tevreden klanten
KSF: De beste/meest klantvriendelijke service
KPI: Snelheid
PI: duur van een telefoontje
PI: wachttijd voor een gesprek
PI: antwoordsnelheid e-mail
Normen kunnen nog aan PI verbonden worden
Kwaliteit van dienstverlening
Kenmerken dienst
Niet tastbaar
Kopers zijn van leveranciers afhankelijk
Voorraadvorming onmogelijk
Kwaliteit moeilijk te standaardiseren
Moeilijk(er) meetbaar
Conform verwachting / belofte = kwaliteit

Minder dan verwachting / belofte = kwaliteitstekort

Meer dan verwachting / belofte = excellente kwaliteit
Verbeter modellen
Volgens Bakker en Meertens (2014) zijn er 3 modellen, waarmee je de
kwaliteit van dienstverlening kunt meten en verbeteren:
1. Servqual model (of gap-model)
2. Customer Service Assessment Scale
3. Quality Control systems
1. Servqual-model (Reproduceren voor tentamen)

Gap 1: Hoe denkt het management over de verwachtingen van de klant?

Gap 2 : Hoe vertaalt het management deze denkbeelden naar kwaliteit
(specificaties) van de te leveren dienst ?
Gap 3: Verschil tussen kwaliteit (specificaties) en de werkelijk geleverde
dienst
Gap 4: Verschil tussen geleverde dienst en beloofde dienst
Gap 5: Het verschil tussen de door de klant verwachte kwaliteit en de door
klant werkelijk ervaren kwaliteit (De resultante van 1 t/m4)
Die Gaps zijn uiteindelijk 5 mancos die op kunnen treden (Gap 1+2+3
moeilijkst en belangrijkst HINT HINT LEREN)
Customer Service Assesment Scale (King)
Er zijn 2 dimensies
1. Procedurele dimensie (procedural)

Werkwijze
2. Menselijke dimensie (convivial)
Dienstbetoon
Service arenas
Martin heeft 4 situaties daarin onderscheiden:
1. Freezer. Beide dimensies slecht gescoord.
2. Factory. Wel voldaan aan procedurele dimensie, maar niet aan
convivial.
3. Friendly zoo. Wel gedaan aan convivial, maar niet aan procedural
4. Full balance. Er wordt aan allebei de dimensies goed voldaan.

Les 3 Processen beheersen en

kwaliteitssystemen gebruiken
Procesbeheersing door keuring
1. Controle achteraf (Inspectie)
Scheiding tussen inspectie en doen (denken / doen)

Kwaliteitsdienst aan het einde van de lijn

Kwaliteitsdienst bepaalt de kwaliteit van output
Gaat niet om kwaliteitsverbetering

2.

Controle tijdens het proces (Keuren)

Van 100% controle naar steekproeven in de lijn
Zeer betrouwbare resultaten
Slechte producten in een vroeg stadium afgekeurd
Gaat nog steeds niet om procesverbetering

Risicos (Zie afbeelding)

Producentenrisico: kans, dat partij
ten onrechte wordt afgekeurd

Consumentenrisico; kans, dat

partij ten onrechte wordt
goedgekeurd

3. Controle vooraf (Voorbereiding

Preventiekosten van Juran)

Gereedschapskist van Deming

1a. Visgraatdiagram (Gevolg Oorzaak) (Het probleem is bekend)
1b. Oorzaak-relatiediagram (Onderlinge relaties binnen complex
probleem)

2. Lijndiagram (Over de dag heen metingen met resultaten)

3. Controlekaart (Bovengrens, ondergrens, middengrens)

4. Histogram

5. Pareto-analyse (20/80)
6. Stroomdiagram (Soort flowchart)
7. Spreidingsdiagram (Verband tussen twee variabelen/fenomenen, je kan
punten met lijnen verbinden )
Soorten certificaten
1. Producten- en dienstencertificatie (initile keuring, typekeuring, voortbrengings-proces, bv CE-merk: veiligheid, gezondheid, milieu,
consumenten- bescherming)
2. Certificatie van personen (vakbekwaamheid: bv adviseur, keurslager,
piloot)
3. Procescertificatie (b.v. duurzaam geproduceerd)
4. Kwaliteitssysteemcertificatie (inhoud en effect van regels en procedures
b.v. ISO)
Kwaliteitssysteem
Een organisatorische structuur, verantwoordelijkheden, procedures,
processen en voorzieningen voor het ten uitvoer brengen van de
kwaliteitszorg
Drie spelers bij certificering
1. Raad voor de Accreditatie (Sturen bedrijf dat audit gaat doen)(criteria
vaststellen, toezicht, platform)
2. Certificerend bedrijf (onafhankelijk, onpartijdig, verklaring afgeven)
(bv. NV KEMA Nederland, LRQA, BVQI, KWH)
3. Te certificeren bedrijf (Vraag aan bij Raad van A)
Certificeringsprogramma (Tentamen)
1. first party certificatie (Interne organisatie)
2. second party certificatie (Klanten/Relaties/Leveranciers)
3. third party certificatie (Objectieve iso organistie)
Certificatie en aansprakelijkheid
Leverancier aansprakelijk voor product/dienst
Certificaat: aansprakelijkheid daalt
Keurmerk: aansprakelijkheid wordt groter

Les 4 Hoe kan je als bedrijf continu

verbeteren?

Lean = Verbeterprogramma dat vaak uit ordelijke handelingen

bestaat. Je moet er naar zoeken wat de klant waardevol en niet
waardevol vind.

Lean focust zich op het wegnemen van de volgende 3 dingen

1. Muda (8 soorten verspillingen)

Perfection (Lean is
continu verbeteren)
met behulp van de
deming circle (PDCA)
2. Mura (ongelijkmatigheid)
3. Muri (overbelasting)
Lean is continu verbeteren

Kwaliteitverbeterprogramma (INK/EFQM model) (Je wordt op

deze 10 gebieden beoordeeld door bijvoorbeeld ISO)

INK-model toegepast op het onderwijs

Ze onderscheiden 5 fases in het zijn van een goede kwaliteitsorganisatie:

1. Productgeorienteerd: Puur op productie gefocust (effectief)
2. Procesgeorienteerd: Je produceert (effectief), maar kijkt ook achterom
(efficint)
3. Systeemgeorienteerd: Fase 1+2 + klanttevredenheid
4. Ketengeorienteerd Fase 1+2+3 + bezig met organisaties (leveranciers)
(denk aan Albert Heijen met Heiniken)
5. Totale zorg voor kwaliteit: Fase 1+2+3+4 + samenwerken met de hele
maatschappij (denk aan Coca Cola) (MVO ondernemen)
Balanced scorecard
Continue kwaliteit beogen is het doel. Mijn mensen moeten op cursus en
ik moet machines kopen om die nieuwe vraag te beantwoorden

Tentamen
Meerkeuzevragen
Casus
Openvragen
K-Hole

Recht H3 Productie
Les 1 Onrechtmatige daad en bedrijf

Rechtshandeling
Een handeling van een of meer
rechtssubjecten waarbij deze een
rechtsgevolg beogen, terwijl het objectieve
recht dat rechtsgevolg ook aan de handeling
verbindt
-> rechtshandelingen zijn dus menselijke
handelingen met een beoogd rechtsgevolg
Onrechtmatige daad
Artikel 6:162 BW (Lid 1 + 2)
De onrechtmatigheid ontplooit zich door:
a. Inbreuk op een recht van een ander
b. Doen of nalaten in strijd met een wettelijke
plicht
C. Doen of nalaten in strijd met de
maatschappelijke zorgvuldigheid
2 manieren (ken uit je hoofd):
1. Gevaarzetting
Toets deze dingen (Kelderluikcriteria)
Mate van waarschijnlijkheid dat het slachtoffer het gevaar niet tijdig
onderkent (donker en ziet het luik niet)
Kans op een ongeval
Ernst van de mogelijke gevolgen(moet groot zijn)
Bezwaarlijkheid van te nemen veiligheidsmaatregelen (Hoe moeilijk is
het om veiligheidsmaatregelen te nemen)
2. Afweging van belangen (pleger en benadeelde) (Soort restcategorie,
vergelijkbaar met redelijkheid en billijkheid)
Er zijn 5 vereisten:
1. Onrechtmatige daad (lid 2)
B, Onrechtmatig behoudens 5 rechtvaardigingsgronden:
1. Overmacht in de zin van noodtoestand, art. 40 Sr (Komt het meest
voor)
2. Noodweer, art. 41 lid 1 Sr (verdediging)
3. Wettelijk voorschrift, art. 42 Sr
4. Bevoegd gegeven ambtelijk bevel, art. 43 lid 1 Sr
5. (Buiten wettelijke) Het ontbreken van de materiele wederrechtelijkheid
2. Toerekening (lid 3)
Schuld of risico (Kinderen, medewerkers, hond)
3. Schade (lid 1)
Twee soorten schade (art. 6:95 BW):

1. Vermogensschade
2. Ander nadeel (o.a. immaterile schade: art. 6:106 BW)
4. Causaal verband ( lid 1)
Voorzienbaarheid en Redelijkheid (voorbeeld ambulance) (art. 6:98 BW)
5. Relativiteitseis (art. 6:163 BW)
Had de overtreden wet mede de bedoeling de belangen van het slachtoffer
te behartigen? Is er een inbreuk op een recht van een ander? (Voorbeeld
tandarts)
Aansprakelijkheid voor ondergeschikten 6:170
Gaat over de aansprakelijkheid wanneer er schade DOOR een werknemer
is veroorzaakt. Kan dat zowel werknemer als werkgever aansprakelijk is.
Werkgevers zijn risico-aansprakelijk voor hun ondergeschikten
mits: (Slachtoffer en werkgever)
6:170 Lid 1
In dienst & werkzaam in beroep of bedrijf (lid 1)
Als dit het geval is, zijn er weer 3 vereisten:
1. fout van een ondergeschikte
2. kans op fout vergroot door opgedragen taak (zelfverdediging avans)
3. opdrachtgever moet zeggenschap over gedraging hebben gehad
6:170 Lid 2
In dienst van natuurlijk persoon & niet werkzaam beroep/bedrijf
(lid 2) (Zonder arbeidsovereenkomst)
Als dit het geval is, zijn er 2 vereisten:
1. Fout van een ondergeschikte
2. Ter vervulling van de aan hem opgedragen taak
6:170 Lid 3
(Juridische verhouding geldt alleen tussen werkgever en werknemer,
slachtoffer heeft geen rol) Indien er sprake is van een onrechtmatige daad
dan zijn werkgever en werknemer beiden hoofdelijk aansprakelijk. (O.g.v.
lid 3 kan de werknemer de werkgever dan weer aanspreken, TENZIJ er
sprake is van opzet of bewuste roekeloosheid van de werknemer)

Les 2 Werkgeversaansprakelijkheid &

Productaansprakelijkheid
Art. 7:658 BW: Civielrechtelijke aansprakelijkheid (Schade Causaal
verband tijdens werkzaamheden)

Lid 1
Dit lid betekend kortom dat een werkgever er alles aan moet doen dat je
als werknemer zo veilig mogelijk kan werken.
Lid 2
Ondanks nalatigheid van veiligheid door werkgever, werknemer
aansprakelijk door bewuste roekeloosheid (Als hij weet dat er iets is/kan
gebeuren en hij heeft ervaring en toch verneukt hij het)
Lid 3
De werkgever kan zich niet in een cao uitsluiten voor schade
Lid 4
Als je iemand inhuurt ben je aansprakelijk als inhuurder
Werkgever wordt altijd als schuldige gezien, hij zal altijd moeten bewijzen
dat het niet zo is (American style)
Belangrijke Juri (Komt terug op tentamen, veel argumenten voor
zorgverplichting. Zie Blackboard!)
Psychiatrisch ziekenhuis
Dienstongeval militair
Dakbedekkers-arrest
Verankerde ladder
Hydraulische ketel
Criterea juri
1. Zorgverplichting van de werkgever
Schending: zijn de publiekrechtelijke voorschriften niet of onvoldoende
in acht genomen?
Bij het bedienen van gevaarlijke machines:
i. zijn genoegzame instructies gegeven?
ii. mist de werknemer geschiktheid om machine te bedienen?
iii. heeft de werkgever zich vergewist van alle risicos verbonden aan het
gebruik van de machine?

Vaste lijn in de jurisprudentie HR:

het dagelijks verkeren in een bepaalde werksituatie leidt tot
vermindering van de benodigde voorzichtigheid.
verplichting werkgever: inspannen om ongevallen te voorkomen
Bewijslast t.a.v. zorgverplichting: bij werkgever

2. Causaal verband tussen schade en ongeval

precieze oorzaak hoeft niet duidelijk te zijn
Vaste lijn in de jurisprudentie HR:
1) heeft het niet in acht nemen van de veiligheidsmaatregel
2) de kans op schade
3) in aanmerkelijke mate vergroot?
Bewijslast t.a.v. causaal verband:
bij werknemer
maar: wordt snel aangenomen bij schending zorgplicht
verweermiddel werkgever:
ongeval was waarschijnlijk ook gebeurd
Indien de vereiste maatregelen wel waren genomen
3. Opzet / bewuste roekeloosheid
werknemer moet 1) zich onmiddellijk voorafgaande aan het ongeval
2) van het roekeloze karakter van zijn gedraging bewust zijn geweest
Conclusie: schuldaansprakelijkheid (i.p.v. risico-aansprakelijkheid) met
omkering van de bewijslast.
Samengevat
Werknemer bewijst:
schade
causaal verband
tussen schade en ongeval (makkelijk te bewijzen)
tussen ongeval en schending zorgplicht (wordt snel aangenomen)
Bedrijfsongeval
Werkgever kan zich verweren, door te bewijzen dat:
zorgverplichting is nagekomen
er sprake is van opzet of bewuste roekeloosheid bij de werknemer
Productaansprakelijkheid (6:185 BW)
De producent is aansprakelijk voor schade door een product mits sub a
t/m in dit artikel. Maar voor dat je dit artikel gebruikt ga je na of er sparke
is van 5 onderstaande artikelen.

Producent (art. 6:187 lid 2 t/m 4 BW)

Fabrikant van een eindproduct
Fabrikant van een onderdeel
Producent van een grondstof

 Quasi-producent
Importeur in de EG (Eventueel leverancier)
Product (art. 6:187 lid 1 BW)
Roerende zaak
Elektriciteit
Gebrek (art. 6:186 BW)
Niet de veiligheid die men mag verwachten
Gelet op:
Presentatie
Redelijkerwijs te verwachten gebruik (Kruikenarrest)
Tijdstip waarop product in het verkeer werd gebracht
Schade (art. 6:190 BW)
Gevolgschade (niet: transactieschade)
Persoonsschade
T.a.v. consumenten: zaaksschade
Minimale schade: 500,Consument (tenzij dood- of letselschade, zie art. 6:190 BW)
Bewijslastverdeling Art 6:188 BW
De benadeelde bewijst:
Schade
Gebrek
Causaal verband
Producent kan tegenbewijs leveren door
Verweren als vermeld in artikel 6:185 lid 1 sub a t/m f BW
Verhouding met artikel 7:24
Indien sprake is van een gebrek als bedoeld in art. 6:185 BW dan is de
verkoper niet aansprakelijk voor de gevolgschade, tenzij:
Verkoper kende het gebrek
Verkoper heeft afwezigheid van het gebrek toegezegd
Zaaksschade onder de 500, Schade aan het gebrekkige product betreft

Verhouding met artikel 6:173 BW (Gebrekkige zaken)

Indien sprake is van een gebrek als bedoeld in art. 6:185 BW: dan bezitter
niet aansprakelijk, tenzij:
Zaaksschade onder de 500,- (Stoffelijke aard heeft schade)

Het gebrek later is ontstaan

Les 3 Arbeidsrecht
3 verschillende overeenkomsten in privaatrecht:
1. Aanneming van werk 7:750 ev BW
Aanneming van werk is de overeenkomst waarbij de ene partij, de
aannemer, zich jegens de andere partij, de opdrachtgever, verbindt om
buiten dienstbetrekking een werk van stoffelijke aard tot stand te brengen
en op te leveren, tegen een door de opdrachtgever te betalen prijs in geld.
(Bouwproject van een aannemer)
2. Overeenkomst van opdracht art. 7:400 ev BW
De overeenkomst van opdracht is de overeenkomst waarbij de ene partij,
de opdrachtnemer, zich jegens de andere partij, de opdrachtgever,
verbindt anders dan op grond van een arbeidsovereenkomst
werkzaamheden te verrichten die in iets anders bestaan dan het tot stand
brengen van een werk van stoffelijke aard, het bewaren van zaken, het
uitgeven van werken of het vervoeren of doen vervoeren van personen of
zaken. (Advocaat of chirurg)
3. Arbeidsovereenkomst (art. 7:610 ev BW)
De arbeidsovereenkomst is de overeenkomst waarbij de
ene partij, de werknemer, zich verbindt in dienst van (gezagsverhouding)
de andere partij, de werkgever, tegen loon gedurende zekere tijd arbeid
te verrichten. (Loondienst)
Inhoud arbeidsovereenkomst
Naam/plaats
Duur
Arbeidstijden
Beloning
Vakantie/verlof
Ziekte
Bijzondere bedingen

Arbeidsovereenkomst voor bepaalde tijd

Begin- en einddatum: einde van rechtswege

Wel 1 maand voor einde informeren (art. 7:668 lid 1 BW) bij contracten
langer dan 6 maanden (let op bijzondere voorwaarden) zo niet dan
betalen

Maximaal 3 contracten en maximaal 24 maanden (art. 7:668a lid 1

BW) en met maximaal 6 maanden tussenposen keten van
arbeidsovereenkomsten

Arbeidsovereenkomst voor onbepaalde tijd

Begindatum (geen einddatum)
Pensioendatum (AOW) is geen strikte einddatum, maar er kan wel
worden opgezegd vanwege pensioengerechtigde leeftijd! (art. 7:669 lid
4 BW)
Bijzondere bedingen in een overeenkomst (Beding = afspraak in
overeenkomst)
Proeftijd (Schriftelijk Alleen bij langer dan 6 maanden)
Concurrentiebeding
Geheimhoudingsbeding
Boetebeding
Verplichtingen werkgever
Betalen van loon
Geven van vakantie
Goed werkgeverschap
Waarborgen veiligheid
Verplichtingen werknemer
Persoonlijk verrichten van arbeid
Opvolgen redelijke instructies werkgever
Goed werknemerschap
Een arbeidsovereenkomst eindigt door:
Dood van de werknemer (art. 7:674 BW)
Opzegging tijdens de proeftijd (art. 7:676 BW)
Ontslag op staande voet (art. 7:677, 7:678 en 7:679 BW)
Wederzijds goedvinden (art 7:670b BW)
Beindiging arbeidsovereenkomst voor bepaalde tijd
Normaal: einde van rechtswege
Aanzegplicht: 1 maand voor einde opzeggen
Sanctie: vergoeding of verlenging contract
Tussentijds opzeggen niet mogelijk, tenzij afgesproken.
Sanctie: doorbetalen tot einde contract.
Beindiging arbeidsovereenkomt voor onbepaalde tijd
Werkgever en werknemer kunnen beide opzeggen.

Let op: term opzegging is verwarrend

2 mogelijkheden voor werkgever:
1. Werkgever heeft schriftelijke instemming werknemer. Werknemer kan
binnen 14 dagen zonder reden herroepen.
2. Werkgever heeft geen toestemming werknemer: toestemming UWV of
ontbinding door kantonrechter.
Toestemming UWV of kantonrechter (671 of 671A)
Voorwaarden:
1. Redelijke grond voor beindiging (Dossier)
2. Herplaatsing binnen een redelijke termijn is niet mogelijk
Wanneer welke instantie:
UWV: bij bedrijfseconomische gronden of bij ziekte langer dan 2 jaar
Kantonrechter: in geval disfunctioneren en overige gronden
ontbinding, dus geen opzegging!
Opzeggingswijze, art. 7:672 BW
aan het einde van de maand
opzegtermijn
Let op opzegverboden: art. 7:670 en 7:670a BW (Lid
ondernemingsraad, zwanger, ziek)
Transitievergoeding (7:673 7:673d BW) Belangrijk, is veranderd!
Zowel bij opzegging als ontbinding
Als werknemer minimaal 2 jaar in dienst is
Werknemer is 18 jaar of ouder
Tenzij ernstige verwijtbaarheid of initiatief werknemer
Hoogte vergoeding
1/3 maandsalaris per dienstjaar, na 10 jaar maandsalaris per
dienstjaar
Maximaal 75.000 of maximaal jaarsalaris (als dat hoger is)
Een aantal feiten:
Lager te stellen bij slechte financile situatie werkgever
Kosten voor bijz. trajecten mogen in mindering worden gebracht (bijv.
outplacement)
Aanvullende vergoeding bij ernstige verwijtbaarheid (art. 7:673 lid 9
BW)
Regeling van dwingend recht. Dus niet volledig dwingend.
Geen transitie vergoeding

 Werknemer jonger dan 18 jaar;

Einde arbeidsovereenkomst op of na AOW leeftijd/andere
pensioenleeftijd;
Ernstige verwijtbaarheid werknemer.
Beroepsmogelijkheden
Tegen toestemming/weigering UWV op a of b grond: Kantonrechter
(art. 7:671b lid 1 a BW (wg) en art. 7:681 of 7:682 BW (wn))
Werkgever en werknemer kunnen in hoger beroep bij Gerechtshof en
cassatie bij Hoge Raad tegen vonnis van Ktg (art. 7:683 BW)

Les 4 WABO Omgevingsrecht

Omgevingsrecht
Bestuursrecht (overheid vs bedrijf)
Gaat over bescherming fysieke leefomgeving
Belang bedrijfsleven: gebonden aan regels
Maar ook beschermd door regels
Wabo (Wet algemene bepalingen omgevingsrecht)
Vroeger meerdere vergunningen, nu alles in een
Belangrijkste aspecten omgevingsrecht geregeld in WABO
Uitwerking in Besluit omgevingsrecht (Bor) en Ministerile regeling
omgevingsrecht (Mor)
Wabo betreft bestuursrecht
Vergunningstelsel met toetsingskader
Aanvraag indienen bij bevoegd gezag
Procedure afhankelijk van aanvraag
Bevoegd gezag neemt besluit op aanvraag
Rechtsmiddelen: bezwaar en beroep
Derde-belanghebbenden
Vergunningsverplicht activiteiten
Voor grote projecten is er een grotere procedure waarbij andere mensen van
te voren hun mening mogen geven (derde partijen zoals omwonenden)
Omgevingsvergunning nodig voor plaatsgebonden projecten (Meerdere
activiteiten)
Artikel 2.1 en 2.2 Wabo beschrijven vergunningplichtige activiteiten
2.1 landelijk hetzelfde
2.2 is per regio geregeld (gemeente bepaald)
Artikel 2.1 en 2.2 zijn de sleutelartikelen uit de wet. C + A belangrijk.

2.1 Je hebt altijd een vegunning nodig bij:

A.
B.
C.
D.
E.

Aanbouw
Gaat over graven. Heeft invloed op waterstand
Belangrijk. Betreft een bestemmingsplan
Brandveiligheid
Monument, mag niet zomaar

Twee activiteiten nader bekeken

1. Activiteit bouwen
2. Activiteit milieu (Nadelige gevolgen mileu
Vergunning voor activiteit mileu
Vergunningplicht in artikel 2.1 lid 1 onder e WABO
Voor het oprichten, het veranderen of het in werking hebben van een
inrichting (2.1 E)
Indien inrichting nadelige gevolgen voor het milieu heeft
Categorien van inrichtingen met nadelige gevolgen staan opgenomen in het
Besluit omgevingsrecht
Wanneer wordt ie geweigerd en verleend? Uitgangspunt is; in principe moet de
vergunning verleend worden. Als gemeente kan je er wel voorwaarden aan
binden. Bijvoorbeeld: je mag produceren, maar alle ramen en deuren dicht.
Zodat de buitenwereld er geen last van heeft. Voor kleine dingen zoals caf is
geen vergunning nodig maar zijn er regels.
Toetsingskader voor acitviteit milieu
Toetsingskader in artikel 2.14 Wabo
Algemene weigeringsgrond is het belang voor bescherming milieu
Uitgangspunt is niet weigering, maar verbinden van voorschriften om nadelige
gevolgen milieu te voorkomen.
Doel- of middelvoorschriften (bijv uitstoot)
Vergunning voor activiteit Bouwen
Geeft het recht een bouwwerk op te richten uit te breiden of te verbouwen
Bouwwerk
Constructie
Enige omvang
(in)direct verbonden met grond
Bedoeld om blijvend te functioneren

Kleine bouwwerken uitgesloten van vergunningplicht in Bor

Vergunningplicht in artikel 2.1 lid 1 onder a Wabo
Toetsingskader in 2.10, lid 1 Wabo

Toetsingskader voor activiteit bouw

1. Strijd met bouwbesluit
Technische toets bouwplan op gebied
Veiligheid
Gezondheid
Bruikbaarheid
Energiezuinigheid
2. Strijd met bouwverordening
Alleen parkeergelegenheid
3.

Strijd met bestemmingsplan

Bestemmingsplan bevat goede ruimtelijke ordening
is het bouwplan op locatie toegestaan?
Ontheffingsmogelijkheden

4. Redelijke eisen van welstand

Betreft uiterlijk bouwplan
Welstandscommissie adviseert

HRM H3
Les 1 Formbrun + Duurzame
inzetbaarheid

Beheersing van personeelsstromen

Organisatie: (Instroom)

1.
2.
3.
4.

Lifelong employment (Zo lang mogelijk werknemers houden)

Up-or-out-systeem (Doorgroeien of eruit)
In-and-out-systeem (Snelle doorstroom)
Mixed systeem

Individu (Doorstroom)

Maatschappij (Uitstroom)

Duurzame inzetbaarheid (Employability)

Het gericht managen van de mobiliteit van de medewerkers/kwaliteiten/talenten
Intern
Het managen van:
Kwalitatieve inzetbaarheid
Functionele mobiliteit
Geografische mobiliteit
Kwantitatieve inzetbaarheid
Opleidingsbereidheid
Veranderingsbereidheid

Extern
Het managen van:
- Externe mobiliteit (Uitstroom)

Van belang hierbij: binden & boeien

Binden: identificeren met normen, kernwaarden, missie, verbinding met de
identiteit van een bedrijf
Boeien: op zoek naar goede deal (geld, leuk werk, leuke collegas, status, goede
sfeer)

Organisatie en leidinggevenden moeten kunnen binden n boeien

2 randvoorwaardes voor binden en boeien:

1. Communiceren
Leidinggeven begint met communiceren!
a. Door leidinggevenden
b. Formeel/informeel
c. Werkoverleg
2. Motiveren
Leidinggevenden motiveren medewerkers om:
a. Te blijven werken voor de organisatie
b. Goed te presteren
Motiveren is dus actief de best passende omgeving creren voor ontwikkelen en
presteren van je medewerkers
Maslow

Herzenberg
Motiveren door aan te sluiten bij individuele behoeften
Uitgebalanceerde combinatie van intrinsieke en extrinsieke factoren
Motiveren door financile prikkels, maar: organisatietrots is belangrijker dan
salaris
Voor tevredenheid creer Company pride!! (Heiniken)!

MVO en duurzame inzetbaarheid

P van people
Goed werkgeverschap n
Zorgen voor duurzame inzetbaarheid
Allemaal onderdeel van employer branding!

Les 2 Beoordelen en Belonen

(Performance Management) +
Ontwikkelen
(Competentiemanagement)
Michigan model (Human Resource-cyclus )
Methode om op systematische wijze de prestatie van de medewerkers te
bepalen, te verbeteren, te beoordelen en te belonen
Doel: Een optimaal bedrijfsresultaat behalen

Zoals te zien is staat prestatie centraal bij het Michigan model.

Door PM-cyclus:
Meer helderheid in wederzijdse verwachtingen
Meer transparantie in beoordelen en belonen
Meer resultaatgericht (samen)werken
Duurzame inzetbaarheid
Performance management-cyclus

Sturen op gedrag en resultaat

Gedrag: alle activiteiten die uitgevoerd worden om resultaten te
boeken
Resultaat: is de toegevoegde waarde, de meetbare output
Beoordeling en beloning staan centraal
Ontwikkeling
Competenties
De combinatie van kennis,
vaardigheden, persoonskenmerken en
motivatie die iemand nodig heeft voor
een succesvolle uitoefening van een
functie of taak
Functioneringsgesprek
Halo/Horn enz
De kernwaarden van het bedrijf
vertalen door naar de
competenties!

Binnen
de PM-cyclus wordt er bij het onderdeel plannen een POP gemaakt om de
competenties te managen.
Competentie management
Het managen en beoordelen van de ontwikkeling van de competenties van
je medewerkers
Hoofddoel competentiemanagement
Win-win situatie scheppen:
Succes en ontwikkeling van de organisatiedoor succes en ontwikkeling van
de medewerkers
Competentieontwikkeling middels:
POP
Opleiden
Management Development en Loopbaanontwikkeling
Mobiliteit en employability: duurzame inzetbaarheid
Demotie (degraderen) en leeftijdsbewust personeelsbeleid

Spreekt voor zich.. Model voor personen in een organisatie in te

delen en welke tools er bij de aangegeven groepen nodig zijn.

Les 3 Vitaliteit en gezondheidsbeleid

(Doorstroom)

Gaat over:
1. Arbeidsomstandigheden (VGMW)
2. Ziekteverzuim
3. Terugkeer naar het werk na ziekte

Heeft een directe relatie met: (Prestatie)

Goed werkgeverschap: Employer Branding
Goed ondernemerschap: Kosten door verzuim zo laag mogelijk houden
Relevante wetgeving
Arbowet: veiligheid, gezondheid en welzijn
WIA: wet Werk en Inkomen naar Arbeidsvermogen, voorheen WAO
Wet Verbetering Poortwachter
Wet om de WIA-instroom omlaag te krijgen.
Verzuimdrempel omhoog (Ziekmelden bij leidinggevende)
Hersteldrempel omlaag (Minimaal een keer per week pro actief contact)
Leidinggevende casemanager! (hij moet het fiksen)
Dus: verantwoordelijkheid bij de werkgever!

Wet verbetering poortwachter

Vroeger was je arbeidsongeschikt, tegenwoordig beperkt arbeidsgeschikt!

(Lekker geforceerd positief doen)
Dus:
1. Arbeidsomstandigheden
Arbo/Arbeidsomstandigheden is een verzamelnaam voor:
Veiligheid o.a. Recht H3
Gezondheid
Welzijn
Doel arbobeleid
Tijdelijke en langdurige uitval voorkomen
2. Ziekteverzuim
Afwezigheid werknemers om gezondheidsreden onder te verdelen op 3
gebieden:
A. Kort - gemiddeld - lang (6 dagen, 6 weken, 6 maanden)
B. Fysiek en mentaal verzuim
C. Frequentie
Kost gemiddeld 200 per medewerker per dag, gemiddeld 6 dagen per jaar
ziek, groter bedrijf meer ziekte dan klein bedrijf omdat mensen bij een
klein bedrijf meer betrokken zijn en het meer opvalt.
Dus actief aan preventie en beheersing doen (ROL LEIDINGGEVENDE)

Belasting en Belastbaarheid

Laaggeleide Gs krijgen meer stress omdat ze geen controle hebben over

het werk wat ze doen. Ze moeten slavernij accepteren. Daarom
hooggeleid is de oplossing G.
3. Terugkeer naar het werk na ziekte
Gedeeltelijk werkhervatting en re-integratie of uitstroom?
Het nieuwe werken (NHW)
Bricks (Kantoor = Inspirerend en flex) , Bytes (Virtueel en digital) &
Behaviour (Vertrouwen, autonomie, flexibiliteit)
HNW is een combinatie van vier principes:
1. Tijd- en plaatsonafhankelijk werken
2. Sturen van medewerkers op resultaat
3. Vrij toegang tot en gebruik van kennis, ervaringen en ideen
4. Flexibele arbeidsrelaties

Andere competenties
1. ICT-vaardigheden
2. Solist EN teamplayer
3. Medewerker is ondernemer in eigen organisatie
4. Leren om resultaatgericht te werken
5. Communiceren (ook niet face-to-face)
6. Concentreren en zelfsturend
De gevolgen voor het management van het personeel (HRM H1)
Werving en selectie:
Sociale netwerken (Linkdin)
Nieuwe eisen aan medewerkers (Flexibel)
Gericht op generaties / leeftijdsfasen
Arbeidsvoorwaarden:
Keuzevrijheid (ook werk- en reistijden)
Aandacht in caos
Nieuwe beloningsvormen
Flexibele arbeidsrelaties en contracten
Gezondheidsmanagement:
Arbo thuis
Work/life-balans
Functioneren en beoordelen:
Transparantie in (verwachte) performance
Gesprekscyclus informeler en frequenter
Globale rolbeschrijvingen
Functies vervagen en worden breder -> employability

Ontwikkelen van talenten:

Gericht op brede inzetbaarheid
Verantwoordelijk voor eigen ontwikkelpad -> empowerment
Sterke link naar organisatieverbetering
Horizontaal en verticaal in projecten en communities
Leiderschapsontwikkeling:
Mens staat centraal, niet het proces of de regels
Van controleur naar inspirerend leider, coach en verbinder
Focus op 95% van de medewerkers die ervoor gaan
Ruimte voor innovatie/slimme ideen vanaf de werkvloer
Leren omgaan met nieuwe vrijheid
Voorbeeldgedrag cruciaal
Organisatieontwikkeling:
Nieuwe organisatievormen / structuur / besturing
Van regels naar kaders
Kernwaarden

Les 4 Uitstroom
Uitstroom = externe mobiliteit
Proces met als resultaat dat medewerker of groep medewerkers
organisatie verlaat
Doorstroom kan ook uitstroom zijn op afdelingsniveau
Managen van uitstroom: instrumenten die organisatie inzet om
bewust te sturen op uitstroom:
Activiteiten die uitstroom voorkomen
Activiteiten die uitstroom stimuleren
Activiteiten die uitstroom vormgeven en begeleiden
Gericht op uitstromende n op achterblijvende medewerkers
Korte termijn: afhandelen specifieke uitstroombeslissing
Lange termijn: optimaliseren uitstroom als onderdeel van strategische
personeelsplanning
Maatregelen om uitstroom te verminderen
Inhoud van het werk
Beloning
Opleiding
Studiekostenbeding
Loopbaanmogelijkheden
Levensfasenbeleid

Uitstroom is ook te stimuleren

Maar is dit wel ethisch oke?

Tijdig aan- en bespreken!

4 negatieve effecten van uitstroom

1. Kosten
Daling in productiviteit
Overnemen door anderen
Zoeken vervanger(s)
2. Verlies van kennis en ervaring
Vertrekker gaat naar concurrent
Verdwijnen van unieke kennis
3. Traditionele opvatting over arbeidsrelatie
Lifetime employment (les 1)
4. Gevoelig onderwerp
Aanspreken op gedrag, dossieropbouw, vakorganisaties
Uitstroom biedt ook kansen
1.

Voor de organisatie:
Ruimte om te sturen
Impuls aan vernieuwing en innovatie
Interne doorstroom
Kosten drukken

2.

Voor het individu:

Betere baan
Nieuwe leermogelijkheden
Nieuwe uitdagingen

3.

Voor achterblijvers:
Doorstroommogelijkheden
Leermogelijkheden
Afnemende spanningen

Financile consequenties van uitstroom

Gemiddeld in NL: 18 weeksalarissen
Doorbetaling salaris gedurende opzegtermijn
Kosten verbonden aan outplacement
Uitbetalen niet opgenomen vakantiedagen
Ontslaguitkering
Tegemoetkoming in gederfde pensioenrechten
Kosten voor inhuur advocaat

4 redenen voor uitsroom: (NIET OP TENTAMEN)

1. Vrijwillig (Gewenst of ongewenst voor organisatie)
2. Ziekte of arbeidsongeschiktheid
3. Pensioen
4. Onvrijwillig (Individueel of collectief) (niet door ziekte
Collectief ontslag:
Kosten eenmalig
Baten jaarlijks!
Individueel ontslag:
Meestal alleen emotionele baten
Lasten veel lager
Overwegingen uitstroom organisatie (Tentamen)
Strategisch (Welke werkzaamheden doen wij wel of niet meer, komt er
bijvoorbeeld een collectief ontslag, dit is een strategische keuze. Dit
heeft bijna altijd een economisch karakter)
Operationeel (Onvoldoende functioneren medewerker)
Overwegingen uitstroom individu
Gerelateerd aan werk (inhoud)
Gerelateerd aan persoonlijke situatie (Hoe ver woon je van je werk)
Conjunctuur (Krappe of ruime arbeidsmarkt)
Afhandeling van uitstroom
Vrijwillig:
Opzegtermijn CAO (minimaal 1 maand)
Beperken van vrijheid na vertrek:
Concurrentiebeding
Relatiebeding (Geen klanten meenemen naar nieuwe organisatie)
Gedwongen (onvrijwillig):
Ontslagrecht (Voor werkgever)
Ontslagbescherming (Voor werknemer)
Collectief ontslag: (Strategische keuze)
1. Afspiegelingsbeginsel
Bestaat uit 4 stappen:
1. Verdeel medewerkers ogv functie
2. Verdeel medewerkers ogv leeftijd
3. Leeftijdsopbouw per groep en in de organisatie moet gelijk blijven
4. LIFO

2. Ontslagvergoeding: transitievergoeding
3.Sociaal Plan
Sociaal plan
Een collectieve regeling met maatregelen die de nadelige gevolgen van
ontslag voor het personeel moeten verzachten (Denk aan een sociaal plan
voor de V&D medewerkers)

Afvloeiingsregeling. Bijv. transitievergoeding bieden, opzegtermijn

afschaffen/verminderen, studiekosten kwijtschelden
Outplacement (Het zorgen dat medewerkers goed verder kunnen na
ontslag)
Mobiliteitscentrum (Gericht op employability)
Opleiding en training gericht op arbeidsmarkt
Ondersteuning bij starten eigen bedrijf

Het managen van het survivorssyndroom (als blijvende

medewerkers/survivors er onder lijden dat de rest ontslagen
wordt) door: (Tentamen)
Zorgvuldig omgaan met vertrekkers
Communiceren, uitleggen
Verwerkingstijd gunnen
Luisteren en steun bieden
Visie en structuur bieden
Een onderdeel van strategische personeelsplanning is het optimale
niveau van uitstroom betalen
3 factoren:
1. Hoeveelheid en aard van de werkzaamheden die in een organisatie
moeten worden uitgevoerd (werkaanbod)
Markt (vraag naar producten en diensten)
Zelf gecreerde (andere) behoefte aan personeel
2. Behoefte aan verandering en vernieuwing (Nieuwe kennis nodig of
niet?)
3. Aard van de functies (Sleutel of routine/ Leidinggevend of niet?)
Tentamen:
12 MC-vragen
6 open vragen
Casus komt vooraf op BB
Linken leggen tussen onderdelen van het Formbrun model en duurzame
inzetbaarheid
Leerdoelen