Sistema Integral de Sueldos y Salarios

Universidad Tec Milenio: Profesional
PN04004 Relaciones Industriales
Sistema integral de sueldos y salarios

Entendemos como sistema integral de sueldos y salarios a
la sucesin de actividades dispuestas y diseadas para
aprovechar productivamente los recursos econmicos
destinados a remunerar adecuadamente al personal.
PN04004 Relaciones industriales
Un sistema integral de sueldos y salarios estar compuesto

por dos fases bien estructuradas:
Sesin 16. El pago.

Primera fase: determinar la cuanta retributiva o estructura de sueldos
Primera fase:
Determinar la cuanta retributiva,
esto es, la cantidad global que
cada empleado va a percibir.
Para determinar la cantidad global que el empleado va a

percibir en concepto de compensacin se sigue una
metodologa que consta de dos etapas, a saber,
determinacin de la cuanta relativa y determinacin de
la cuanta absoluta.
Segunda fase:
Determinar la estructura de la compensacin,
esto es, cmo desglosar la cuanta
en los distintos conceptos retributivos.
Determinacin de la cuanta
relativa
Primera fase: determinar la cuanta retributiva o estructura de sueldos
Determinar la posicin
relativa que cada empleado
ocupa dentro de la jerarqua
retributiva de la empresa.
Determinacin de
la cuanta relativa
Determinacin de
la cuanta absoluta
D.R. Universidad TecMilenio

Lzaro Crdenas #2610 Col. Del Paseo Residencial
Monterrey, N.L., 2005.
Para ello, es necesario

evaluar la aportacin de
cada trabajador al valor de
la empresa a travs del
estudio de las
caractersticas del puesto
que ocupa, sus
caractersticas personales y
su rendimiento pasado,
actual y previsto.
Determinacin de la cuanta
absoluta
Traducir la puntuacin
obtenida para cada individuo
a valores monetarios, esto es,
la cantidad efectiva que
recibir.
Para dar un valor monetario a
cada punto se utiliza el
mercado de trabajo como
referencia, asegurndose as
el cumplimiento del criterio de
competitividad externa.

Segunda fase: determinar los componentes retributivos o

definicin de tabulador de sueldo.

Componente fijo
Una vez determinado el nivel de la retribucin es
necesario disear la estructura de la misma tomando
decisiones que especifiquen el paso relativo de cada
componente retributivo.
La retribucin fija es aquella parte de la compensacin que

se percibe por el simple hecho de mantener la relacin
laboral con la empresa.
Este componente, al consolidarse, otorga seguridad a los
ingresos del trabajador, por lo que debe disearse de
forma que sea suficiente para garantizar un adecuado nivel
de vida al empleado.
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Segunda Fase: determinar los componentes retributivos o


En lo que respecta al diseador de la retribucin para los

directivos se debern tener en cuenta dos aspectos
relevantes.
En segundo lugar, ste es el componente ms fcilmente

comparable con el mercado y, por ello, suele ser la
plataforma sobre la que giran el resto de los elementos de la
compensacin.
En primer lugar, en el caso directivo el componente fijo

suele suponer un porcentaje muy elevado de los costos
salriales de la empresa y por eso ha de ser controlado
con especial nfasis, sobre todo si viene asociado a
contratos de larga duracin, ya que se convierte en un
costo fijo que compromete a la empresa a largo plazo.
De hecho no se extrao que el incentivo a corto plazo se

calcule como un porcentaje del salario base.
As, cualquier error en su definicin podra generar un
efecto multiplicador al verse afectado el resto de los
componentes retributivos.
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El componente variable o prestaciones es util en dos

sentidos:
Componente variable o prestaciones.

Primero; sirve para enviar seales consistentes al
trabajador sobre lo que la empresa espera de l de forma
prioritaria y motivarle en esa direccin.
La remuneracin contingente variable o prestaciones

del paquete de compensacin es aquella parte de la
misma cuyo pago se condiciona a la consecucin de un
determinado objetivo.
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Segundo; la remuneracin variable o prestaciones se

constituye en un instrumento vlido para controlar la masa
salarial y sobre todo para hacerla flexible ante las
variaciones del medio, de forma que los recursos de la
empresa no queden comprometidos en situaciones de
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crisis.



Las prestaciones se dividen bsicamente en dos;
El peso de la retribucin variable en la compensacin total

varia segn la empresa, las condiciones del entorno y el
sector, resultando difcil establecer un porcentaje relativo
generalizable a cualquier situacin.
Las prestaciones en efectivo y las prestaciones en

especie o servicios.
Estas deben disearse con prudencia debido a que, por su
propia naturaleza, la prestaciones incluyen un factor de
riesgo en los ingresos del empleado que ste percibe y
valora. Dicho riesgo ser mayor cuanto ms peso tenga el
componente variable y cuanto ms largo sea el plazo en el
que se ha proporcionado dicha prestacin.
Sin embargo, s parece apropiada la sugerencia

consistente en que el tanto por ciento que representa la
remuneracin variable sobre el pago directo vaya
aumentando a medida que se asciende en la escala
jerrquica.
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Valuacin de puestos

Para asignar el valor a un puesto requerimos de un

mtodo o tcnica que permita asignar de manera objetiva
el peso de un puesto dentro de la organizacin; a esta
tcnica se le llama valuacin de puestos, y permite
asignar y distribuir los salarios de manera justa y
equitativa.
Estas son algunas formas concretas de instrumentar la

parte variable de la retribucion (prestaciones).
Bonos y premios.
Paricipacin en ganancias.
Paricipacin de beneficios.
Planes basados en el valor del mercado de la empresa
(acciones).
Existen varios mtodos de valuacin de puestos, dentro

de los ms comunes tenemos los siguientes:
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Valuacin de puestos
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Valuacin de puestos
Mtodos de alineamiento
Los anlisis de puestos tampoco son imprescindibles; no
obstante, si queremos tecnificar nuestro procedimiento,
ser siempre conveniente tenerlos a la vista.
Se trata de un simple procedimiento que, incluso, no

puede considerarse precisamente como una tcnica
especializada, pues se basa en una estimacin subjetiva
o de sentido comn, respecto a la importancia que en
trminos generales suele concederse a cada puesto.
Puede trabajarse en base a puestos tpicos; pero como

es un sistema que slo puede funcionar bien en
organizaciones de muy escaso nmero de trabajadores,
lo mejor ser englobar a todos los puestos que no
puedan asimilarse con otros de tipo genrico: mozos,
estibadores, mecangrafos, secretarias, etc.
Puede incluso funcionar sin necesidad de reunir a un

comit que se encargue de determinar esa importancia
aunque, precisamente por su sencillez, tal procedimiento
ser mejor realizado mediante un trabajo de conjunto.
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Valuacin de puestos
Valuacin de puestos
Mtodo de escalas o grados predeterminados
Los comits, los anlisis y los puestos-tipo, se utilizarn

y manejarn, igual que en forma especificada para el
mtodo de alineamiento. Obviamente los grados
puede reducirse o ampliarse de acuerdo con la
magnitud de la organizacin en donde se apliquen.
Es un procedimiento un poco ms complicado que el

anterior, que consiste fundamentalmente en:
a) Establecer una serie de categoras o grados de
ocupacin;
b) Elaborar una definicin para cada una de ellas, y
c) Clasificar y agrupar los puestos en forma
correspondiente a los grados y definiciones anteriores.
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Valuacin de puestos
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Valuacin de puestos
Mtodo de comparacin de factores
a) La ordenacin de los puestos tpicos, en funcin de

diversas caractersticas generales, denominadas
comnmente factores.
Este mtodo de valuacin, fue ideado por Eugene H.

Benge en 1926, constituyendo ya una verdadera
tcnica para la correcta valuacin de los puestos.
b) La asignacin de un valor monetario (no siempre de

tal ndole: puede ser tambin en puntos) a cada uno
de los dichos factores.
Tal conjunto de procedimientos, puede reducirse a tres

pasos:
c) La combinacin ponderada de ambos resultados,

para establecer un rango entre los puestos valuados.
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Valuacin de puestos
Mtodo de valuacin por puntos
Es el sistema ms tcnico que se emplea para efectos
de valuaciones de puestos; est sumamente extendido
en nuestro medio y no significa ya ninguna novedad en
la empresas modernas; sin embargo, su extraordinaria
difusin no significa que sea el nico indicado para todo
propsito, aunque desde luego, s es el que mayores
ventajas ofrece para la correcta administracin de
sueldos y salarios.
Un factor como su nombre lo indica, es solo uno de los
elementos necesarios para plantear una ecuacin: la
valuacin y una de las partes indispensables en la
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integracin de un todo: el puesto.

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Valuacin de puestos
Otros mtodos
Existen otros mtodos de valuacin; entre los utilizados
en la practica de recursos humanos, se cuenta el de
Hay que es una refinacin estadstica del mtodo de
puntos que tiene en cuenta el tiempo en el cual la
persona puede trabajar en forma independiente, sin
supervisin.
Definicin de tabulador:
Entendemos como tabulador la estratificacin o escala
de la totalidad de sueldos y salarios de una empresa.
Esta herramienta administrativa es la resultante
obligada de una correcta valuacin de puestos.
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Programas de jubilacin
Generalmente a consecuencia de la edad, la

productividad del trabajador se ve mermada y es
entonces cuando debe procederse a su retiro.
Si bien la edad avanzada no es causa justificada de

despido, las organizaciones habrn de disear un plan
que proporcione un beneficio equivalente a la retribucin
del empleado.
La idea de las empresas en la actualidad es contar con

un plan de separacin del personal en edad avanzada.
Si bien el trmino edad avanzada no esta definido con
claridad en la mayora de las organizaciones se
considera alguien de edad avanzada cuando ha
sobrepasado lo sesenta y cinco aos de edad.
Aunque an no se encuentra muy difundido este tipo de

esquemas, algunas organizaciones estn trabajando en
esto a travs de ahorros voluntarios, de cuotas
sindicales y aportaciones de la misma empresa.
Actualmente, las instituciones financieras estn
ofreciendo este tipo de productos de manera mas
comercial.
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Recordemos que el objetivo principal del plan de
jubilacin es que el plan de pensin otorgue una renta
mensual vitalicia que sumada a la pensin del IMSS,
compone el ingreso que en cierta forma es sustituto
del sueldo cuando la persona era trabajador activo.
Crditos:
Maestro diseador
Lic. Ma. Isabel Hernndez Mndez
Se recomienda el apoyo del especialista fiscal para los

lmites y mrgenes de aportaciones en este concepto
de tal manera que no se comprometa la economa
organizacional.
Asesora instruccional
Lic. Mayt Chvez Quiroga
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