Organisatiekunde

De Bestaansvoorwaarden
Hds 1 t/m 5
Aantekeningen

CEO
Chief executive officer

“Intern beginnen is extern winnen.”

Intern is de basis van de organisatie als het daar allemaal goed verloopt dan kan er naar buiten
worden getreden.

Outsourcing
Werk verplaatsen en dit uitbesteden aan het buitenland

PR is to sell, Reclame is to tell

Abstractie niveaus
Laag Case Model Theorie Ideologie Hoog
1 2 3 4

Bestaansvoorwaarden
Bestaansrecht Behoeften, vraag en de omgeving
Inrichting Organogram, Rangschikken en ordenen
Leefbaarheid
Management Processen, indeling van primair naar secundair

“Meer werken betekent meer geld.” Bij welke van het BLIM model hoort dit?
Antw: Leefbaarheid. Lasten door de werkgever, baten die de deelname oplevert. Arbeidssatisfactie

Bestaansvoorwaarden
3 soorten omgeving
• Domein (Branche)
Gedeelte van wereld met behulp van middelen waarover de organisatie beschikt kan worden
bestreden (AMC-Ziekenhuis, NS)
Organisaties met meerdere domeinen:
Conglomeraat (AZKO-nobel), Unilever/ Ahold
• Taakomgeving
AMC. Amsterdam (Omgeving) Medisch (Branche) Centrum ()
• Ruimteomgeving
Kennisexplosie, waar we niet of sporadisch mee in aanraking komen
Koper, computer, snellere ontwikkelingen en globalisering

E= K x A
E= Effectiviteit
K= Kwaliteit van het genomen besluit
A= Acceptatie
Wil je het doel bereiken dan moet je denken aan de kwaliteit maar ook aan de effectiviteit.

Hiërarchieën
Klassiek
• Hogebetrokkenheidshiërarchie
• Cognitief (kennis, houding, gedrag)
• Effect:
• Bekendheid, interesse, evaluatie, probeeraankoop, adoptie. Veel aandacht besteden om tot
een beslissing van aankoop over te gaan.

Dissonantie- Attributenhierarchie
• ATR-model = Awareness, trial en repeat
• Lage betrokkenheidhiërarchie
• Door marketingcommunicatie wordt de koper beïnvloedt om het te kopen (try). Als het product
goed bevalt, wordt er een herhalingsaankoop gedaan.
• Voortvloeiende merkentrouw
 Organisatiekunde
De Bestaansvoorwaarden
Hds 1 t/m 5
• Merkbekendheid – Doel van de communicatie
• Promotionele acties – Probeeraankopen

Scanning-Focussing Hiërarchie
• Scanningsfase –
• Affectieve en cognitieve subfase = Aandacht & Primaire Affectieve Reactie & Acceptatie
• Confrontatie met de doelgroep met behulp van een communicatie-uiting
• Na scanningsfase – Focussing
• Inhoud van de communicatie-uiting, uitgewerkte houding van elementen uit de boodschap en
voorkennis kan leiden tot koopintentie of aankoop.

Bedrijven levenscyclus
Oprichtingsfase pioniersfase
Evenwichtsfase besturen, uitbreiden en leidinggeven

Verstarringsfase eigen voordeel, regels overtreden, zicht op markt verdwenen

Crisis strijd tussen vernieuwing en behoud
Innovatie nieuw product, nieuwe manager

Differentiëren
Werk verschillend maken en verdelen maar wel laten samenhangen. En taken om output te leveren.
Interne differentiatie
Horizontaal Arbeidsspecialisatie, aard van werkzaamheden
Verticaal Niveau
 Organisatiekunde
De Bestaansvoorwaarden
Hds 1 t/m 5
Samenvatting

1.1 Wat verstaan we onder organisatiekunde?

Organisatiekunde herkennen we aan 5 verschijnselen

• Doel van de organisatie dat in de omgeving ligt
• Een leider die het initiatief neemt
• Verdeling van de activiteiten
• Voldoende enthousiaste mensen
• Een behoefte waaraan de organisatie kan voldoen

Organisatie
Een geordende groep mensen die m.b.v. bepaalde middelen samenwerken om, binnen een bepaalde
omgeving een vastgesteld doel te bereiken

Een geordende (ordening) wordt gekenmerkt door

• Verdeling van arbeid, macht, kennis, verantwoordelijkheden, weloverwogen aangebracht om
bepaalde doeleinden te bereiken.
• In labiel evenwicht verkerend samenwerkingsverband, opbouw door groepen die
conflicterende belangen hebben.
• Mensen accepteren de ordening op grond van een kosten-batenanalyse
• Dominante groep aanwezig die leidinggeeft aan de organisatie

Kunde
Verzamelde kennis omtrent geordende groepen mensen die m.b.v. daartoe geschikte middelen
samenwerken om binnen bepaalde omgevingen vastgestelde doelstellingen te bereiken.

Disciplinair ze hebben een beperkt aspect (kenobject) als onderwerp van studie
Multi-discipline een aspect ondergebracht in meerdere disciplines
Inter-discipline kennis bestuderen van onderwerpen toebehorend aan meer disciplines

Organisatiekunde is een Interdisciplinaire wetenschap. Probleem integratief oplossen, afzonderlijke of

disciplinaire aspectoplossingen samensmelten tot een consistente probleemoplossing.

Klassieke organisatie
• Aan alles wat werd geproduceerd bestond een grote behoefte. Het bestaansrecht van de
organisatie was verzekerd.
• Fase van scientific management
• Organisatiekundigen; Taylor, Fayol en Weber
Humane organisatie
• Organisatiekundigen; McGregor, Likert
• Werkherstructurering, democratisering en leiderschap
• Instrumenten die de werkgevers gingen gebruiken om de medewerkers aan de organisatie te
binden.
Flexibele organisatie
• Omgevingsgericht denken
• Marktgerichtheid
• Tijdelijkheid van de organisatie
• Kleine snel op de markt inspelende organisatie-eenheden
• Verwaarlozing van de leefbaarheid en de inrichting
Integratieve organisatie
• Organisatieproblemen worden steeds meer integratief benaderd. De verschillende relevante
aspecten worden versmolten tot een consistente oplossing. (BLIM model)
 Organisatiekunde
De Bestaansvoorwaarden
Hds 1 t/m 5
1.2 De vier bestaansvoorwaarden

Bestaansrecht
Een organisatie heeft bestaansrecht als de doelstelling van de organisatie is afgestemd op de
behoefte, met als gevolg dat de organisatie voldoende opbrengsten ontvangt om te blijven bestaan.
Kern van bestaansrecht ligt in de wil van een buiten de organisatie levende groep mensen om
middelen aan de organisatie ter beschikking te stellen.

Inrichting
Het zijn de middelen waarover de organisatie beschikt en de wijze waarop deze middelen zijn
gerangschikt die aan de organisatie een bestaansmogelijkheid geven.
Een organisatie beschikt over 2 soorten middelen:
• Materiele middelen
• De grond waarop men zich vestigt, de gebouwen en de machines

Intellectuele middelen
Werknemers, zij beschikken over specialistische vaardigheden en kennis die door de organisatie
worden gebruikt om de goederen en diensten te produceren waarvan de organisatie kan bestaan.

Leefbaarheid
Dit wordt bepaald door de verhouding tussen de lasten die de organisatie voor de deelnemers
veroorzaakt en de baten die de deelname aan de organisatie hen oplevert.
Indicatoren voor leefbaarheid:
Het ziekteverzuim, het verlooppercentage en de inspanning die organisatie moet verrichten om
nieuwe leden aan te trekken. Naast de hoogte van de beloning, ook de wijze waarop de functie is
ingericht veroorzaakt veel ontevredenheid. Vooral eentonige, kortcyclische arbeid vinden veel
onleefbaar.

Het management
Een goed management is een voorwaarde voor een organisatie om, zeker op lange termijn, te blijven
bestaan.

1.3 De verbindingen tussen de voorwaarden

BLIM model
Het model bestaat uit vier elementen, de bestaansvoorwaarden en de relaties daartussen.
Verbindingen worden door pijlen tussen de voorwaarden aangegeven. De voorwaarden beïnvloeden
elkaar. Een verbinding bestaat uit twee activiteiten.
(zie figuur 1.1)

Bestaansrecht naar inrichting

Specialiseren: Iedere organisatie heeft een specifieke verzameling van materiele en intellectuele
middelen.
Inrichting naar bestaansrecht
Structureren: Het opdelen van werk in segmenten, waarin steeds minder andersoortige
werkzaamheden worden samengebracht.
Inrichting naar leefbaarheid
Onderschikken: Toegewezen krijgen van een functie met beschrijving hoe en wat ze doen.
Leefbaarheid naar inrichting
Autonomie: Streven naar een grote mate van vrijheid.
Leefbaarheid naar bestaansrecht
Identificeren: Meeleven met het verloop van de organisatie, verbondenheid.
Bestaansrecht naar leefbaarheid
Informeren: Communiceren en informeren
Management
Strategisch handelen: bewaken en versterken van bestaansrecht
Besturen: Inzetten van controlemiddelen om een zo efficiënt mogelijke organisatie te realiseren.
Budgetten, het stellen van normen en regelgeving.
Leidinggeven: De wijze waarop de manager zijn leiderschap uitoefent
(zie figuur 1.3)
 Organisatiekunde
De Bestaansvoorwaarden
Hds 1 t/m 5
Proces
Is een beweging in een bepaalde richting. Het verloopt met een bepaalde snelheid. Een proces heeft
een begin, een midden en meestal een einde. Het is een voortgang in de tijd.
Primair proces
Is het proces waaruit de producten of diensten die men maakt of levert, voortkomen.
De volgende activiteiten: grondstofaanvoer, productie, verkoop en nazorg.
Secundair proces
De activiteiten dragen niet rechtstreeks bij aan het produceren van een product of dienst. Ze
ondersteunen het primaire proces.

1.4 De organisatiebril

Organisatiebril
De wijze waarop we naar problemen in organisaties kijken.
Voorbeeld: Ieder mens draagt een door opleiding en ervaring bepaalde eigen bril. Sommige aspecten
van de werkelijkheid vallen de ene mens meer op dan de ander.

Model
Een vereenvoudigde weergave van de werkelijkheid. Met een model geven we relaties aan tussen
een aantal aspecten van een bepaald werkelijkheidsgebied.
Ideologie (Hoogste abstractieniveau)
Is een systeem van ideeën en zingevingen dat het gedrag van mensen richt.
Theorie
Systeem van denkbeelden of hypothesen ter verklaring van waargenomen feiten of verschijnselen

2.1 Organisatie en omgeving

Omgeving
De omgeving van de organisatie bestaat uit dat gedeelte van de wereld dat invloed kan uitoefenen op
het bestaansrecht van de organisatie.
Drie soorten:
Domein
Onder domein van de organisatie verstaan we het gedeelte van de wereld dat m.b.v. middelen
waarover de organisatie beschikt kan worden bestreken.
Conglomeraat:
Als een organisatie meerdere domeinen heeft. (V&D, verzekeringen, transport)
Taakomgeving
Het gedeelte van de wereld waarin de organisatie het bestaansrecht vindt. Een organisatie kan
meerdere taakomgevingen hebben. Exporteren van goederen betekent dat een van de
taakomgevingen in het buitenland ligt.
Ruimteomgeving
Is het gedeelte van de wereld waarmee de organisatie niet of sporadisch mee in aanraking komt.
(kennisexplosie)

Een omgeving is rustig of turbulent

Onder een rustige omgeving verstaan we een omgeving die voor het management geen verassingen
in petto heeft.
We spreken van een turbulente omgeving wanneer het gaat om een serie tot dusver onbekende
processen die vanuit de ruimteomgeving op de organisatie afkomt. Deze processen hebben ten
opzichte van elkaar ongelijke snelheden en vormen daardoor onvoorspelbare combinaties.

Organisatiemotor (zie figuur 2.2)

Om de relatie tussen de omgeving en interne organisatie te verduidelijken gebruiken we een model.
Hierin worden de meest relevante verschijnselen en de wisselwerking daartussen in kaart gebracht.
Welke essentiële aspecten moet men binnen de organisatie bewaken om de organisatie te laten
bestaan en voortleven, wordt door middel van dit model verduidelijkt.

Balanced score card

Om de prestaties van de onderneming beter te beoordelen. Het ontwikkelen van een visie wat de
organisatie wil bereiken naar vier aandachtspunten:
 Organisatiekunde
De Bestaansvoorwaarden
Hds 1 t/m 5
• Het financiële resultaat
• Het klantenperspectief
• Het lerend vermogen
• De interne bedrijfsvoering

2.2 Tweestromenland

Klassieke stroming
Benadrukt dat de organisatie een doel moet stellen. Anders wordt de organisatie als stuurloos
bestempeld.
Moderne stroming
Benadrukt dat een organisatie geen expliciete doelstelling nodig heeft maar een verzameling regels
die aangeeft hoe een organisatie zich in een onzekere wereld moet gedragen.

Doelstelling:
• Is een gewenste situatie in de toekomst.
• Is iets wat diverse personen of groepen wensen.
• Is iets wat in de oren van anderen nastrevenswaardig klinkt.
• 2azIs het behalen van de huidige product/markt combinatie.

Behoeftediscussie, twee tegengestelde benaderingen

• De organisatie creëert maatschappelijke behoeften door het aanbieden van nieuwe
producten.
• De organisatie zoekt naar ‘het gat in de markt’ en creëert daarvoor een nieuw product.
Klassieke/ Productiegerichte benadering
• Rustige ruimteomgeving
• Domein stabiel en eeuwig
• Taakomgeving door organisatie te creëren
• Bestaansrecht vanzelfsprekendheid
• Productinnovatie domeinbepaald.
• Doelstelling geruime tijd constant.
• Klant geruime tijd constant.
Moderne, marktgerichte benadering
• Turbulente ruimteomgeving
• Domein instabiel en tijdelijk
• Taakomgeving problematisch
• Bestaansrecht problematisch
• Productinnovatie is meestal taakomgevingsgericht
• Ondernemingsbeslissingen continu vereist
• Klant is koning
• Doelstelling van de organisatie is het resultaat van het onderzoek naar de behoeften van de
klant. Uniek, maar ook instabiel en tijdelijk.

Back to corebusiness
Bedrijven gaan zich steeds meer richten op hun kernactiviteiten. Terwijl alle andere activiteiten laten
verrichten door gespecialiseerde bedrijven.
Benchmarking
Een vergelijkend warenonderzoek met als doel de prestaties te verbeteren de kosten te verlagen. Een
positief, proactief en gestructureerd proces dat leidt tot bedrijfsverandering en uiteindelijk tot het
verkrijgen van een uitstekend bedrijfsresultaat en concurrentievoordeel.

2.3 Ondernemen

Managementbeslissing
• Fase van signalen
• Fase van alternatieven
• Fase van de keuze

Descriptieve theorieën:
 Organisatiekunde
De Bestaansvoorwaarden
Hds 1 t/m 5
Gaan uit van het feitelijke gedrag van de beslissers en constateren dat het beslisproces een
ondoorzichtig proces is.
Intuïtieve benadering
Het gaat om situaties met weinig bekende feiten, voornamelijk spelen personen de hoofdrol. Men voelt
aan om de juiste beslissing te nemen, zonder dat men het rationeel kan beredeneren.
Volg de leiderbenadering
Beslissingen worden genomen door het gedrag van de ander. Voornamelijk beslissingen over de
prijsstelling.
Trial and error benadering
De genomen beslissing wordt geëvalueerd, als de resultaten afwijken wordt opnieuw een beslissing
genomen. “Verander nooit een winnend team.”

Normatieve theorieën:
Gebaseerd op de gedachte dat beslissers doelgericht en rationeel handelen en ervan uitgaande dat
de beslisser over alle informatie beschikt, de mogelijkheid die het meest bijdraagt aan het bereiken
van de vooraf gekozen doelstellingen. Hieronder vallen alle systematische besluitvormingsmodellen.
(zie figuur 6.3)
Een effectief besluit is afhankelijk van de kwaliteit van dat besluit en de acceptatie daarvan.
Formule: E= K x A

2.4 Het levenscyclusproces

Oprichtingsfase geboorte pioniersfase.

Evenwichtsfase volwassenheid geslaagde organisatie. Besturen en leidinggeven.
Verstarringsfase aftakeling. Risico nemen.
Crisisfase sterfte, machtstrijd.
Innovatiefase ontstaan van nieuw leven. Doorstart.

2.5 Ethiek

Ethiek
Heeft niet alleen betrekking op de doelen van de organisatie, maar ook op de wijze waarop de
organisatie haar activiteiten organiseert.
Maatschappelijke verantwoordelijkheid (normatieve denkrichtingen)

3.1 Functies en relaties tussen functies

Werkzaamheid
Definiëren we als een verzameling handelingen die verricht moeten worden om het organisatiedoel te
bereiken.
Taak
Definiëren we als een verzameling van gelijksoortige werkzaamheden.
Functie
Een verzameling van taken die zijn gekoppeld aan verantwoordelijkheden en bevoegdheden
Verantwoordelijkheid
Beschrijven we als een morele verplichting om een taak naar beste vermogen uit te voeren en de
plicht over de uitvoering te rapporteren.
Bevoegdheid
Het recht tot het nemen van beslissingen die ten behoeve van de uitvoering van een taak nodig zijn.
Organisatiestructuur
Een verzameling van functies en relaties tussen de functies

Horizontale differentiatie
De activiteiten verbijzonderen naar de fasen van een bewerkingsproces of naar de aard van de
handelingen die moeten worden verricht.
Verticale differentiatie
Wanneer men het werk verdeelt naar niveau, zoals tussen leidinggevende en uitvoerende
werkzaamheden.
 Organisatiekunde
De Bestaansvoorwaarden
Hds 1 t/m 5
Functionele structuur
Alle noodzakelijke werkzaamheden in een bedrijf worden gegroepeerd naar de voornaamste te
onderscheiden functies
Interne specialisatie
Werkzaamheden worden gegroepeerd naar hun doelstelling, naar product, plaats of markt.
Relaties
Een betrekking waarbinnen functies in een organisatie zijn gerangschikt.

Coördinatiemiddelen
• Sturing van het topmanagement
• Aanbrengen van een hiërarchische structuur
• Organisatorische en administratieve regelgeving
• Aanstellen van specialisten
• Vergroten van de deskundigheid van medewerkers
• Creëren van een gemeenschappelijke cultuur

3.2 Deductieve organisatiestructuren

Klassieke structuren
Uitgangspunten:
Beheersbaarheid Fayol
De efficiëntie Taylor
Het onpersoonlijke karakter van de functie Weber
Lijnstructuur (zie figuur 3.3)
Voordelen:
Eenvoudige en duidelijke informatie- en communicatiestructuur.
Eenheid van bevel.
Nadelen:
Veel niveaus
Vertekening van informatie
Gebrek aan deskundigheid
Overbelasting topleiding

Span of control
Het aantal medewerkers aan wie een manager nog doelmatig leiding kan geven.
Spanwijdte
Het aantal medewerkers aan wie een manager leiding moet geven. Is de spanwijdte groter dan de
span of control dan raakt de manager overbelast.

Lijn- staffunctionarissen
De staf heeft de kennis en de lijn heeft de macht. De staf adviseert en de lijn beslist en voert uit. De
lijn blijft verantwoordelijk voor de resultaten van het werk.
Voordeel:
Men kan in de organisatie in alle geledingen gebruik kan maken van de deskundigheid van de vele
specialisten.
Nadeel:
Verantwoordelijkheid voor de uitvoering
Afhankelijkheid van staf
Theoretische benadering
Omvang staf

Matrixstructuur
Wanneer er werk moet worden gedaan waarbij diverse specialisten met elkaar moeten samenwerken
om tot resultaten te komen. Er worden twee ingangen naast elkaar gezet.
Enerzijds het product/ project dat moet worden opgeleverd en anderzijds de functionele afdelingen die
de specialisten leveren voor het project.
Elke deelnemer is verantwoordelijk voor een deelgebied.
 Organisatiekunde
De Bestaansvoorwaarden
Hds 1 t/m 5
3.3 Inductieve organisatiestructuren

Structuren die zich vanuit de praktijk hebben ontwikkeld.

Burns en Stalker:
• Mechanistische structuur, afgeleid van de deductieve structuur
• Organistische structuur, gaat uit van de menselijke organisatie. Ze zijn flexibel en reageren
inventief op veranderingen in de omgeving.
• Pioniersorganisatie
• Een organisatie die door de oprichter wordt geleid. Het is de oprichter die inhoud geeft aan de
cultuur en structuur.

Zandlopermodel
Komt vooral veel voor bij culturele organisaties
Het model zal niet functioneren in een turbulente omgeving
Coalitiemodel
Groepen mensen die deel uitmaken van dezelfde organisatie en soms met elkaar samenwerken en
soms elkaar tegenwerken. (FNV)
Atomistische model
Geeft de grenzen van de organisatie aan.
De spanning tussen vrijheid en onderschikking speelt een grote rol.

Flexibele organisatie
Bestaat uit een moedermaatschappij, gevestigd op een strategische plaats die macht, kennis en geld
heeft. De verspreide, vrij zelfstandig opererende eenheden worden benoemd als productgroep, profit
center of businessunit.

3.4 De procesbenadering

Procesbenadering
Kijken we naar het proces van begin tot eind.
Voordeel
Men bekijkt de organisatie over de functies en afdelingen heen. Zo krijg je een beter beeld van alle
werkzaamheden in een proces.
Procesbeheersing
Een proces die beheerst verloopt, volgens een van tevoren vastgesteld doel of norm.
Business process reengineering
Ingrijpende verbeteringen realiseren. Het herontwerpen van bedrijfsprocessen.
Ontwikkelingen
Veranderingen in de klantvraag
Veranderen van de aard van de concurrentie
Veranderende aard van de vraag zelf

3.5 De organisatiecultuur

Uitingsvormen van cultuur

Symbolen; voorwerpen, uitdrukkingswijzen en handelswijzen die tot uitdrukking brengen wat men wil.
Helden; de betekenis die medewerkers geven aan wenselijk of onwenselijk gedrag d.m.v. sterke
verhalen die worden gekoppeld aan personen, de helden of antihelden.
Rituelen; zijn ceremoniën en riten die voor de betrokkenen iets wezenlijks uitdrukken. Kenmerkend
door een nauwkeurig omschreven geheel van gedragingen.
Waarden, normen, verwachtingen

Harrisson
Cultuurtypen

Rolgericht
• Gelijkheid en stabiliteit.
• Een organisatie die berust op een aantal functioneel gespecialiseerde afdelingen waarbij de
medewerkers precies weten wat hen te doen staat. Houden aan voorschriften.
• Kleine kring van topmanagers, regels en procedures.
 Organisatiekunde
De Bestaansvoorwaarden
Hds 1 t/m 5

Machtgericht
De coördinatie wordt geregeld door een centrale machtsfiguur, die zit als een spin in het web. Dit type
leider is de pionier. Hij weet zijn mensen te bespelen, te manipuleren. De omvang van de organisatie
heeft echter grenzen. Om te groeien moeten er in andere organisatieonderdelen spinnenwebben
worden uitgezet.
Taakgericht
Het bereiken van de taakstelling staat centraal. In teamverband wil men zo goed mogelijk aan deze
taakstelling werken, waarbij de specifieke deskundigheden van de leden kunnen worden aangewend.
Er wordt samengewerkt in wisselende taakgroepen.
Matrixorganisatie, netwerken. De taakcultuur is flexibel.
Individugericht
Het individu staat centraal. Men doet wat men leuk vindt en goed in is. De groepen worden gevormd
door persoonlijke voorkeuren en behoeften. Beïnvloeding op basis van deskundigheid en
persoonlijkheid.

3.6 Ontwerpmatrix

Niveau
Uivoerende werk caseniveau
Systemen op basis van modellen
Beleidsuitgangspunten theoretisch niveau

3.7 Coördinatiemechanismen

Mintzberg
Direct toezicht
Toezicht houden op de werkzaamheden en de voortgang en kwaliteit van het werk controleert.
Standaardisatie van werk
Er wordt gewerkt volgens de regels, procedures en productspecificaties.
Standaardisatie van opleiding
Goed opgeleide medewerkers die zelfstandig aan het werk kunnen.
Standaardisatie van output
Werken met kwalitatieve en kwantitatieve normen.
Wederzijdse afstemming
Medewerkers van verschillende afdelingen moeten afstemmen over het werk omdat er een sterke
samenhang bestaat tussen de diverse activiteiten.
Standaardisatie van normen en waarden
Betreft het werken volgens “shared values.”

3.8 Macht

Mintzberg – onderdelen van de organisatie

Topmanagement
Centralisatie, de top bepaalt alles en de rest volgt.
Hoger en middenkader (lijnmanagement)
Balkanisering, het risico van het scheppen van eigen staatjes binnen de staat - verzelfstandigde
eenheden.
Lager kader en de uitvoerende kern
Hoge waarde toegekend aan de uitvoering – standaardisatie van opleiding. Competentiemanagement.
Technostructuur
Eenheden die een bepaald functioneel gebied bestrijken en ook verantwoordelijkheid dragen voor dat
gebied. Standaardisatie van werk.
Ondersteunende staf
Wederzijdse afstemming.
 Organisatiekunde
De Bestaansvoorwaarden
Hds 1 t/m 5
3.9 De formule van Toffler

Industriële tijdperk
• Standaardiseren
• Specialiseren
• Synchroniseren
• Centraliseren
• Concentreren
• Maximaliseren
Informatica tijdperk
• Destandaardiseren
• Despecialiseren of generaliseren
• Desynchroniseren
• Decentraliseren
• Deconcentreren
• Maximaliseren

3.10 De zienswijze van James Martin

Integratief model van de “zeven disciplines”

Ontwikkeling van mens en cultuur
Ontwikkeling van de informatietechnologie
Gelijktijdige ontwikkeling – Visie en Strategie.
Vier aandachtsgebieden:
• Total Quality Manageent
• Herontwerp van procedures
• Opnieuw uitvinden van de waardestroom
• Herontwerp van de onderneming

Concurrentievoordeel
Wordt verkregen en behouden door de beste waardestromen te bouwen, deze continu te verbeteren
met medewerkers die beter zijn opgeleid dan de medewerkers van de concurrent.

4.1 Begripsverduidelijking

Werkomstandigheden
Deze kwalificeren wij als leefbaar als er sprake is van een voor het personeelslid positieve resultante
tussen de lasten die de arbeidsorganisatie het personeelslid veroorzaakt en de baten die deelname
aan de organisatie oplevert.

4.2 De voorwaarde leefbaarheid

Inhoudsgerichte theorieën
Bestuderen van de vraag waardoor de motivatie word bepaald. De motivatie van het individu.
Behoeftepiramide van Maslow en de hygiënetheorie van Herzberg.
Procesgerichte theorieën
Niet de vraag van menselijke behoefte, maar de vraag wat hun beïnvloed .
X- en Y theorie van McGregor, versterkingstheorie van Skinner, belang van groepen Likert.

Maslow- behoeftepiramide
Mensen werken hun behoeftebevrediging laag voor laag af. Ze zullen allereerst voorzien in de
fysiologische behoeften voordat ze op zoek gaan naar veiligheid en acceptatie. Totdat ze uiteindelijk
gaan werken aan zelfontwikkeling.

Herzberg motivatietheorie
Satisfiers
Dat zijn de factoren die de mate van tevredenheid van mensen beïnvloeden en tot voldoening zullen
leiden. Intrinsieke motivatoren
 Organisatiekunde
De Bestaansvoorwaarden
Hds 1 t/m 5
Dissatisfiers
Dat zijn de factoren die de maten van ontevredenheid van mensen beïnvloeden. Hygiënefactoren of
extrinsieke motivatoren.
Ontevredenheid versus een neutrale houding, tevredenheid (voldoening) versus een neutrale houding
(geen voldoening).

McGregor: theorie X en Y
Theorie X
Gaat uit van een negatief mensbeeld. Als je medewerkers niet controleert als leidinggevende, ze zich
onvoldoende zullen inzetten.
Theorie Y
Gaat uit van een positief mensbeeld. Als je medewerkers vertrouwen en vrijheid schenkt, zullen ze dit
graag benutten in het belang van de organisatie.
Selffulfilling prophecies
Als managers hun werknemers wantrouwen, zullen de medewerkers door hun gedrag laten blijken dat
de manager gelijk heeft. Het omgekeerde is ook waar.

Skinner – versterkingstheorie (reinforcement theory)

Positieve versterking: als gedrag wordt beloond zal dit gehandhaafd blijven, sterkere mate.
Negatieve versterking: door een bepaald gedrag iets ongenaams kan vermijden zal hij dit gedrag gaan
vertonen.
Straffen: deze zullen na verloop van tijd leiden tot het vermijden van gedrag.

Likert – linking pin, belang van groepen

Aandacht besteden aan de relatie tussen groepsgedrag, motivatie en prestaties.
Linking pin (zie figuur 4.2)
Berust op het idee dat iedere leidinggevende tot 2 groepen behoort. De leidinggevende is de
verbindende schakel tussen bv. twee afdelingen (stafoverleg, medewerkervergadering)
Organisaties zijn een verzameling van groepen mensen. Ondersteunend leiderschap, mensen werken
graag in groepen.

4.3 Leefbaarheid en verbindingen met andere voorwaarden

Fundamentele behoeften
• Behoefte zich te kunnen identificeren
• Behoefte zich vrij te kunnen ontwikkelen

Autonomie
De keuzevrijheid die een medewerker heeft ten aanzien van de uitvoering van zijn werk.
Tempo, de werkwijze, de planning van het werk, deelname aan besluitvormingsprocessen.
Onderschikking
De mate waarin een werknemer zijn functie moet uitvoeren volgens door de organisatie
voorgeschreven regels.
Identificering
Zich een voelen met de organisatie
Vereenzelviging
Hangt samen met het weten en het accepteren van achtergronden:
Waarom bepaalde situaties noodzakelijk zijn, waarom iets moet veranderen.
Vervreemding
Zinloosheid, Isolatie, Machteloosheid, Zelfvervreemding
De werknemer vraagt zich af wat de zin van zijn arbeid is voor zichzelf en anderen.
Performen
Het arbeidsgedrag van de werknemers, inclusief de positieve en negatieve gevolgen.

Kuipers (menselijke arbeid)

• Plicht, educatie en spel
• Schouten (welzijn)
• Welzijn is het zich welbevinden van mensen in hun werk- leefomgeving.
 Organisatiekunde
De Bestaansvoorwaarden
Hds 1 t/m 5
4.4 Oplossingen voor het leefbaarheidprobleem

Participatie
Informatieverstrekking
Het wordt de medewerkers verteld wat er gaat gebeuren en hoe. (toespraak kantine)
Overleg
Management maakt duidelijk wat het wil en hoe het dat wil, maar de medewerkers kunnen ook
meepraten en suggesties doen.
Inspraak
Duidelijk maken wat het wil en hoe het dat wil, medewerkers kunnen meepraten en suggesties doen.
Management moet luisteren en hier ‘iets mee doen’.

Werkoverleg
Collectieve, geïnstitutionaliseerd overleg over werk en werksituaties en volgens een vaste frequentie
gevoerd tussen leiding en leden van werkoverlegeenheid.

Werkstructurering
Men probeert de taak- en persoonskenmerken met elkaar in evenwicht te brengen.
Delbecq, Shull en Cummings – Taak
• Aard van de technologie
Door technologie kan werk variëren van identiek/ herhalend tot nieuw/ uniek.
• Aard van besluitvormingsproces
Het werk kan variëren van geprogrammeerd tot ongeprogrammeerd
Persoonskenmerken
• Routinetaakgroep
De taaksituatie kan worden omschreven door gelijksoortige/ herhalende werkzaamheden of
handelingen. Kortcyclisch, monotoon.
• Technische taakgroep
De te verrichten werkzaamheden vereisen geen gerepeteerde beslissingen, ruimte voor eigen
initiatief en waarbij men beschikt over vaktechnische kennis van zaken.
• Beroepstaakgroep
De te verrichten werkzaamheden betrekking hebben op het oplossen van problemen
• Wetenschappelijke taakgroep
De te verrichten werkzaamheden vereisen een hoog abstract denkniveau
• Niveau van individuele functies
Structureren van een individuele functie of werkzaamheden van een individu.
Taakroulatie, horizontale taakverruiming en taakverrijking.
• Niveau van groepen
Het verdelen van de taken over de groepen medewerkers.

Zelfsturende teams
Zijn kleine groepen met een relatief grote zelfstandigheid, waarin de (lagere) leidinggevende en
regeltaken verdeeld zijn over de leden van de groep.
MBO (management by objectives)
Management van de organisatie stemt met de groep af wat de groep als geheel dient te presteren,
maar niet hoe dit moet gebeuren.
Empowerment
Bevoegdheden worden gedelegeerd naar de medewerkers, zodanig dat zij in staat zijn zichzelf te
besturen.

4.5 Lerende organisaties

Lerende organisatie
Danken hun succes op de markt aan het feit dat zij leren van zichzelf, klanten en concurrenten,
waardoor zij zich kunnen aanpassen aan veranderingen in hun omgeving.
Inspelen op de toenemende druk:
Niets doen ontkennen
Reactief reageren too little too late
 Organisatiekunde
De Bestaansvoorwaarden
Hds 1 t/m 5
Lerende organisatie – terreinen
Inhoudelijk verwerven van kennis
Sociale processen project- en changemanagement omgang met andere leden
Opereren uitproberen en leren van successen
Kenmerken
• Gedeelde missie en visie
• Een cultuur van openheid
• Dialoog
• Nuttige overtolligheid
• Werknemers met een hoge leerscore
• Systeemdenken
• Grenzeloze organisatie

Single loop learning

Behelst het nemen van acties, het observeren van reacties uit de omgeving, vergelijken van
oorspronkelijke bedoeling, nemen van aanvullende maatregelen.
Double loop learning
Oorzaak- gevolg relatie. Wordt niet alleen gekeken naar of de actie goed is geweest, maar ook naar
de normen.

4.7 Kwaliteit en kwaliteitskringen: integratieve benadering

Productkwaliteit
Door de klant beoordeelde kwaliteit van het product. Fitness for use – voldoen aan de wensen en
verwachtingen van de klant nu en in de toekomst.
Proceskwaliteit
Een proces waarbij gegarandeerd kan worden dat de producten telkens opnieuw voldoen aan de
gestelde norm.
Principes van proceskwaliteit
Foutloos produceren
Het procesdenken
Samenwerking tussen management en medewerkers

Total Quality Management

De klant voorop externe dimensie (bestaansrecht)
Continu verbeteren leiderschap (management)
Iedereen betrokken menselijke dimensie (leefbaarheid)
Handelen op basis van feiten kennisdimensie (inrichting)
Nadruk op processen systeemdimensie (inrichting)
Continu verbeteren leerdimensie (leefbaarheid)

Borging van de proceskwaliteit

Certificeringsnormen, product op een bepaalde wijze en volgens een bepaalde methodiek wordt
getest voordat het bedrijf verlaat.
 Organisatiekunde
De Bestaansvoorwaarden
Hds 1 t/m 5

5.1 Onze benadering van management

Aanhangers managementprocesschool.
Management is er om een proces op gang te brengen om met en door mensen dingen gedaan te
krijgen binnen georganiseerde groepen. Proces analyseren, conceptueel raamwerk op te stellen,
onderliggende principes analyseren. Management een algemeen proces ongeacht het type
organisatie. Universeel geldig.
Fayol en Taylor
Managementprincipes
Worden gebruikt om het managementgedrag te verbeteren en te verklaren

5.2 De managementfunctie

Managementprocestheorie – Fayol
Bedrijf moet beschikken over goed functionerende organen.
Hoofdfuncties:
De technische, de commerciële, de financiële, de comptabele, de administratieve operaties en
veiligheidsmaatregelen.
Een proces bestaat uit fasegewijze veranderingen. Functie van de administratieve operaties:
• Prévoir (vooruitzien)
• Organiser (middelen vergaren en rangschikken)
• Commander (werknemers motiveren)
• Coordonner (afstemmen van de werkzaamheden)
• Contrôler (nagaan of de doelstellingen bereikt worden)

5.3 Management: macht en verantwoordelijkheid

Macht
Is de mogelijkheid het gedrag van anderen te continueren of te wijzigen overeenkomstig de
bedoelingen van de machthebber.
Bewuste en intentionele beïnvloeding
Machtsmiddelen (straffen en belonen)
Fysieke middelen zweep, kogel, slaan / strelen, bescherming
Economische middelen boetes, loonsverlaging, ontslaan / loonsverhoging, promotie
Informationele middelen onthouden van informatie / verstrekken van informatie
Deskundigheid niet beschikbaar van deskundigheid / reputatie
Relationele middelen respect, status en erkenning / verschaffen van vriendschap
Factoren
• Charisma
• Traditie
• Wetten en regels
• Deskundigheid
• Eigen bedoelingen

Verantwoordelijkheid
De morele verplichting een taak naar beste vermogen uit te voeren en de plicht over de uitvoering te
rapporteren.
McGregor – theorie X en Y
Theorie Y
Men moet meer naar de goede kanten van de mensen kijken. Leidinggevende vanzelfsprekend
aangezien als Y-figuren.
Theorie X
Het wantrouwen van de mens.

5.4 Strategisch handelen

Strategisch handelen
Een belangrijke managementactiviteit, waarbij het management reageert of anticipeert op de door hen
waargenomen ontwikkelingen in de omgeving.
 Organisatiekunde
De Bestaansvoorwaarden
Hds 1 t/m 5
Strategie
Een compact en consistent geheel van beslissingen, dat ontwikkeld is door het management om
ervoor te zorgen dat het bestaansrecht behouden blijft of versterkt wordt.

Topmanagement
Houdt zich voornamelijk bezig met activiteiten die noodzakelijk zijn het managementproces te starten
en op gang te houden. Kijken naar verschijnselen in de omgeving die gegevens opleveren om te
kunnen ondernemen en strategisch te handelen.
Middenmanagement
Werkt aan de voorbereiding van de plannen die het topmanagement wil realiseren. Kijken naar
verschijnselen in de omgeving, het reageert met zijn gedrag op de verschijnselen met de macht
waarover het beschikt.
Lagere management
Beschikken over de specialistische kennis die nodig is om erop toe te zien dat de werkzaamheden
plaatsvinden die moeten gebeuren om het primaire proces op gang te houden. Omgeving wordt
bekeken vanaf het punt waarop de verschijnselen wijzen op een verstoring van het primaire proces.
Homogeniteit
Het management kijkt naar de verzameling verschijnselen als een groep individuen, niet als een
homogene groep. Homogeniteit wordt verkregen als door de toepassing van macht en hangt af van de
mate waarin macht en belang onderling zijn verdeeld.

Fasen bestaansrecht
• Ondernemen is noodzakelijk om het bestaansrecht te ontdekken
• Strategisch handelen is noodzakelijk om het bestaansrecht te consolideren
• Plannen is noodzakelijk om het bestaansrecht te realiseren
• Leidinggeven is noodzakelijk om de medewerkers te motiveren en stimuleren om de plannen
uit te voeren.

Managementprobleem
Ondernemen
Strategisch handelen
Plannen
Leidinggeven

Doelstelling
Ondernemen effectiviteit in het behalen van de afzet
Strategisch handelen verbeteren afzet en vergroten van winstaandeel
Plannen omgeving is rustig en bekend
Leidinggeven doelstelling die men nastreeft
Beslissen
Ondernemen gevoel en intuïtie
Strategisch handelen rekenen en hebben van een visie
Plannen vaste gegevens en rekenmodellen
Leidinggeven gehanteerde mensbeeld
Managementeigenschap
Ondernemen creativiteit en vrijheid van denken en handelen
Strategisch handelen alert zijn op kansen en bedreigingen
Plannen gegevens liggen vast, toekomst berekenen door modellen
Leidinggeven communiceren en invoelingsvermogen

Strategisch planningsmodel – Ansoff

Kortetermijndoelen, min. 5 jaar als planningshorizon. ROI berekenen.
Langetermijndoelen, min. 10 jaar buiten planningshorizon
Flexibiliteitsdoelen, onvoorziene en catastrofale gebeurtenissen voorzien
Strategiekeuze
Het product/ marktveld
De groeirichting
Het concurrentievoordeel
Het synergie-effect
 Organisatiekunde
De Bestaansvoorwaarden
Hds 1 t/m 5
Bestaansrechtstrategie
Strategieën die gericht zijn op het vernieuwen, versterken, behouden of afbouwen van het
bestaansrecht van een organisatie. (vernieuwingsstrategie)
Inrichtingsstrategie
Hebben betrekking op de ordening van de materiele en intellectuele middelen in de organisatie.
Leefbaarheidstrategie
Strategie gericht op de leefbaarheid zullen qua inhoud maatregelen moeten bevatten die de
leefbaarheidbalans positief beïnvloeden.

5.5 Besturen

Technieken
• Budgettering
• Controle- en of gedragsbeheersingstechnieken
• Schematechnieken
• Besluitvormingstechnieken

Plannen
• Vaststellen van een op enig tijdstip in de toekomst te bereiken resultaat
• Vaststellen van de opeenvolgende activiteiten in onderlinge samenhang om gewenste
resultaat op gewenste tijdstip te realiseren.

Voordeel
Vergroot inzicht in de samenhang van werkzaamheden. Geeft toekomstig handelen weer.
Nadeel
• Vaststellen van niet-realistische doeleinden
• Verheffen van het plan tot wet

Planningsproces
• Systematisch verzamelen, analyseren en interpreteren van huidige situatie
• Formuleren van doelstellingen
• Systematisch analyseren en waarderen van verschillende maatregelen
• Beslissen over gewenste maatregelen die leiden tot bereiken van het doel
• Voorbereiden van uitvoering
• De uitvoering
• Toetsing van de resultaten aan de doelstelling
Operationele plannen
• Opdracht is concreet
• Planningsdoelstellingen zijn kwantitatief
• Termijn is meestal kort, 1 a 2 jaar
Uitwerking van planningsactiviteiten is gedetailleerd
• Fundamentele wijzigingen nauwelijks mogelijk
• Vaste methoden en technieken gebruikt

5.6 Leidinggeven

Goed leiderschap
Leefbaarheidbalans: creëren van een ruilverhouding
Leidinggeven
De activiteiten van het management die erop gericht zijn de geleiden ertoe te brengen dat ze een
gunstige arbeidshouding vertonen ten aanzien van het verwezenlijken van het bestaansrecht.
Leidinggeven is het beïnvloeden van mensen.
• Sociaal gevoel
• Aandacht schenken
• Inspireren

Geestelijke bagage
Zijn persoonlijkheid, zijn vaardigheden, zijn eigenschappen, zijn gedrag en de wijze waarop hij zijn rol
speelt.
 Organisatiekunde
De Bestaansvoorwaarden
Hds 1 t/m 5

Rollen van de leider

Rol
Het geheel van normen en verwachtingen die men toedicht aan iemand in een bepaalde positie, een
managementfunctie.
Leidersrollen
• Innovator
• Ondernemer
• Veranderaar
• Vertegenwoordiger van zijn groep
• Verbindingsman
• Middelentoewijzer
• Organisator
• Controleur
• Straffende hand
• Leraar
• Coach
• Opvoeder

Macht van de leider

Een leider moet machtsmiddelen bezitten om zijn leiderschap te kunnen verwezenlijken. Hij moet de
mensen kunnen beïnvloeden.
Integraal management
Zoveel mogelijk verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie wordt gelegd,

Managementrooster Blake en Mouton

1.1 Stijl (laissez faire - leiderschapstijl)
Mensen werkende onder dit leiderschap zijn onzeker en zouden graag over een duidelijker
leiderschap beschikken.
9.1 stijl (taakgerichte leiderschapstijl)
De leider denkt alleen maar aan resultaten van zijn werk. Mensen interesseren hem niet, efficiëntie is
zijn hoofddoel.
1.9 stijl (mensgerichte leiderschapstijl)
Deze leider denkt alleen aan mensen. Geld en kosten zijn minder interessant.
5.5 stijl (compromisleiderschapstijl)
Een leider sluit constant compromissen. Belangen worden niet optimaal behartigd.
9.9 stijl (evenwichtige leiderschapstijl)
De taakgerichtheid en mensgerichtheid moeten evenredig zijn verdeeld om een goede leider te
kunnen zijn.

Hersey en Blanchard
De stijl van de managers moeten afgestemd zijn op de mogelijkheden van de medewerkers. Alles is
gericht op de taakvolwassenheid van de medewerkers.
• Onderscheiden basisstijlen
• Volwassenheidsniveau van de ondergeschikten
• De relatie tussen a en b

Ekvall en Arvonen – driedimensionaal leiderschapsmodel

• Leiderschapsgedrag gericht op verandering en ontwikkeling
• Taakgerichte leider plant voorzichtig
• Mensgerichte leiderschapsgedrag