ESTRATEGIAS GERENCIALES

SEMANA7

LECTURA

UNIDADCUATRO

4. LASHABILIDADESGERENCIALESRELACIONADASCONELMANEJODELAINFORMACIN
YLASRELACIONESINTERPERSONALES

PALABRASCLAVE
COMUNICACIN: es el proceso mediante el cual se puede transmitir informacin de una
entidadaotra.Losprocesosdecomunicacinsoninteraccionesmediadasporsignosentreal
menos dos agentes que comparten un mismo repertorio designosy tienen unas
reglassemiticascomunes.
ENTRENAMIENTO: se refiere a la adquisicin de conocimiento, habilidades, y capacidades
como resultado de la enseanza de habilidades vocacionales o prcticas y conocimiento
relacionado con aptitudes que encierran cierta utilidad. Forma el centro delaprendizajey
proporciona la base de los contenidos en institutos de formacin profesional y en
politcnicos.Hoyendaserefiereamenudocomodesarrolloprofesional.
EQUIPO: unequipocomprende a cualquier grupo de 3 o mspersonasunidas con un
objetivo comn (una investigacin o un servicio determinado). Un grupo en s mismo no
necesariamente constituye un equipo. Son muchos los distintos componentes que forman
unequipocomoelgerenteyagentes.
CONFIANZA: ensociologaypsicologa social, laconfianzaes la opinin favorable en que
unapersonaogruposercapazydesearactuardemaneraadecuadaenunadeterminada
situacin y pensamientos. La confianza se ver ms o menos reforzada en funcin de las
acciones,losactospreviosylasposiblespruebashalladas.
DISCIPLINA: en su sentido original, la disciplina que se refiere a la instruccin sistemtica
dadaadiscpulosparacapacitarloscomoestudiantesenunoficioocomercio,oparaseguir
un determinado cdigo de conducta u "orden". A menudo, la frase "disciplina" tiene una
connotacinnegativa.Estosedebealaejecucinforzosadelaordenesdecir,lagarantade
quelasinstruccionessellevenacaboamenudoesreguladaatravsdecastigo.
ESTRS: estrs(del inglsstress, tensin) es una reaccin fisiolgica del organismo en el
que entran en juego diversos mecanismos de defensa para afrontar una situacin que se
percibecomoamenazanteodedemandaincrementada.
ENTREVISTA: la entrevista de trabajo es la fase definitiva, dentro de cualquier proceso de
bsquedadeempleoodecambiodetrabajo.

Todoslospasosanteriorescomolatomadeinformacin,preparacin,envo,delacartade
presentacinyseguimientodecurrculo,hanestadodirigidosaconseguirunaentrevistade
seleccin con laempresa. Es el momento del contacto personal, donde de una forma
individualydirecta,elentrevistadotienelaocasindeconvenceralentrevistadordequel
eslapersonaidneaparaelpuesto.

OBJETIVOSESPECFICOS:
Aprender, practicar y reforzar habilidades especficas de la administracin que l como
futurogerentedebedesempearconlasfuncionesadministrativas.
Demostrarelconjuntodeconocimientos,destrezas,comportamientosyactitudesnecesarias
parasereficienteenlaampliagamadelaboresgerencialesrelacionadasconelmaneodela
informacinylasrelacionesinterpersonales.

EJESTEMTICOS.
Comunicacinycmoescucharenformaactiva
Entrenamientoanuevosempleadosoencargosnuevos
Creacindeequiposeficaces
Desarrollodelaconfianza
Disciplina
Reduccindelestrs
Entrevistas

4.1. COMUNICACINYCMOESCUCHARENFORMAACTIVA
4.1.1. Comunicacin
Lacomunicacinefectivaylashabilidadesdelosdirectivosparalograrlaesunacuestin
extremadamenteimportanteparaelcomportamientoorganizacional.Lacomunicacinse
manejadelasiguientemaneraenlaorganizacin:
Comunicacininterna:entreladireccinylosempleados.
La comunicacin externa: entre el personal de la empresa y los clientes, proveedores,

vendedores.

Laimportanciadelacomunicacineficazparamejorareldesempeoorganizacional
Lafaltadecomunicacinefectivapuedeconducira:
Malentendidos.
Faltadeinformacin.
Disminucinenelrendimientodelosempleados.
Aumentodevolumendenegocio,comoresultado.
La comunicacin ineficaz o pobre es frustrante para los empleados, y se convierte en una
fuente de conflicto.Al no poder expresar claramente sus pensamientos, ideas y demandas
llevaalostrabajadoreslaimposibilidadderealizaruntrabajodeacuerdoconloqueempresa

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necesita.Estasituacinpuedeocurrircuandounempleadonoesrealmenteconscientedelo
quesepidedeellos.Estodisminuyelasatisfaccinqueunempleadorecibedesutrabajo.

Solucionesanteunamalacomunicacin.
Ungerentedebecrearunestilodecomunicacinpositivoyeficaz.
Los empleados ante cualquier problema, si entienden la situacin correctamente, deben
comunicarelproblemaalsupervisoroalaaltadireccinparaquelaempresatomemedidas
pararesolverelproblema.
Cualquierproblemapuedeydebesercomunicadoentrelosempleadosylossupervisores.
Laempresadebepropiciarlaatmsferaparaunacomunicacinefectivaentrelosempleados,
y que sepan cun importante es la comunicacin para cada miembro del personal y la
empresaengeneral.
Es muy importante que la comunicacin sea de dos vas. Los empleados no slo deben
escuchar,tambinsiempretienenlaoportunidadydebenseralentadosahacerpreguntas,
discutir,expresarideaspropias.
Los mecanismos de retroalimentacin y la manera de compartir las mejores prcticas
internasdecomunicacindebenserparteintegraldeldesempeoorganizacional.

BeneficiosdelaComunicacinEfectivaenelTrabajo
Cuando un administrador es capaz de comunicar sus ideas con claridad, es vital para los
empleadosyaquedefinitivamentesabrnquesepidedeellosypodrnrealizarsutrabajode
maneraconsecuente.Porelcontrario,unaformaagresivadecomunicacinporejemplo,en
elinformedelagestindelosempleados,hardeestostrabajadoresfrustrados,amenudo
dudandoquesusfallosfueranreales.
Unbuenestilodegestin,ascomounenfoquepositivoenlacomunicacin,aseguraqueun
empleadoyunadministradorpuedanentenderalotro,ylosdoslograransermseficientes
enellugardetrabajo.
La comunicacin efectiva en el lugar de trabajo proporciona a los empleados una clara
comprensin de lo que se exige de ellos, con el conocimiento de que hacer y qu esperar,
estocreaundesempeoeficazdelpersonalyenconsecuencia,aumentalalealtaddelcliente
ylasganancias.

4.1.2. Cmoescucharenformaactiva
Laescuchaactivaconsisteenqueelhablanteestsiendoescuchadoconatencinycuidado
y est siendo entendido para ello se necesita estar presente fsica y psicolgicamente.
Tenemos la tendencia a no escuchar a las personas, porque omos pero no escuchamos,
adems no estamos atentos a la expresin corporal que refuerza el mensaje. El ser buen
oyenteesunhbitoquesevaadquiriendoconeltiempo.Saberescucharactivamenteesun
procesodondeaplicamoslasprincipalesfacultadeshumanasfsicasyemocionales.

[ ESTRATEGIAS GERENCIALES ]

Maslow1defineaunapersonasanacomoelindividuoautnomo,libreycapazdeescuchary
mostrarsusingularidadensusrespuestas,aprecialassituacionesdecomunicacinentoda
sucomplejidadyseenriquececonlasreaccionesintelectualesyemocionalesdelosdemsy
atravsdeellas,incrementarsuconocimiento.
Tenemosunaideafalsadesaberescuchar,porqueenocasionesescuchamosselectivamente,
haciendojuiciossobreloescuchadoycomonuestramentetrabajamsrpidoqueelhabla
delhablante,nosllenamosdemuchoruidocuandoescuchamos.Unejemploclarodeesto,
eselhbitodeescucharmsicacuandohablamosotrabajamos,evitandounaconcentracin
totalsobreeltematratado.
Ventajasdeescucharatentamente.
Elsaberescuchardaconfianzaalhablanteypodrnsersincerosconnosotros.Ademsel
hablantesesentirvaloradoyexpresaraenmejorformasusideas.
Saber escuchar, tiene efectos tranquilizantes y facilita que se eliminen tensiones. Esto es
importanteenlasrelacioneslaborales,dondeelestrsseestconvirtiendoenelprincipal
protagonistadelascomunicaciones.
Fortalece una relacin positiva con su interlocutor y servir para fomentar buenas
relaciones.
Permitellegaralfondodelosproblemasynotomarmedidasdeemergencia.
Logramoselrespetodelapersonaquenoshabla.2
Esunarecompensaparaelhablante.
Paratenerunabuenaescuchaesnecesario
Tomarunaactitudpositiva,
Focalizarseeneltema,
Dejarcualquieractividadquenosearelevantealtematratado
Evitarcualquiertipodedistraccin,ruido,televisinetc.,
Dejarlaspreocupacionesyprepararsepsicolgicamenteparaescuchar,
Dejardeladoprejuiciosyopiniones
Focalizarseenelhablante,escucharyentenderelmensajequesepretendehablaratravs
delacomunicacinnoverbal.
Involucrarseenformaactivaalaspreguntasdirectas;utilizarunabuenaposturacorporaly
demostraratencinconelhablantemostrandointersyrespeto.
Losobstculosqueentorpecennuestracapacidaddeescuchaseresumenen:orsloloque
nosinteresa,ponernuestrosprejuiciosanticipadamente,fingirqueseescuchacansamenos
queescuchar,ponerbarreraspsicolgicas,laexcitacinemocionalylasrplicasconstantes.

Nivelesdeescuchaactiva
Existen varios niveles de escucha que se pueden emplear dependiendo del nivel de
entendimientoquesealcanzaencadacaso:

MASLOW,AbrahamMaslow.TowardaPsychologyofBeing.Newyork:Wiley3thedition.1998.
Tomadodehttp://www.monografias.com/trabajos901/interaccioncomunicacionexploracionteoricaconceptual/interaccion
comunicacionexploracionteoricaconceptual.shtmlConsultado14/07/2010alas22:12

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1. Parafrasear, resumiendo lo dicho y resaltar algunas palabras de los aspectos que han
llamadolaatencin.
2. Reflejar el estado emocional, haciendo que el hablante sienta es comprendido en la
situacinexpuesta.
3. Validarlodicho,aceptandoloquesediceaunquenoseestdeacuerdo.
4. Estarcompletamentedeacuerdo
5. Cualificarloquesedicecomounaopininpropiaynocomounaafirmacinindiscutible.
Nosiempreseestdeacuerdoconloescuchado,perosiesimportantevalorarloescuchado
y mostrar discrepancia con una opinin propia. A veces la opinin propia no puede ser
aceptada,ytampocosepuedeesperarconvenceralosdemsdelospuntosdevistapropios
o hacer cambiar la posicin ante una idea. Mantener la calma y paciencia es importante,
porque cada persona tiene su propio modo de contar las cosas, para ello se debe dejar el
egocentrismoyconvertirseenunapersonaconmejorescucha.
Laescuchaactivapermitecaptarmuchainformacinsobreuntemaoconoceralapersona
quehablaypoderllegaraentendersusposicionesyponerseensulugar,darclaridadsobre
su posicin y una mayor visin para intentar acercar posiciones cuando sea necesario.
Durante la escucha se debe mirar al interlocutor y en caso contrario se pueden hacer
preguntassobrelorelacionado.
En la escucha pasiva, se disgrega parte de la informacin, porque se juzga y se elimina
informacin;alescucharsedebeserimparcialdurantelamismaparahacersentirbienalotro
yquesesientaagustocomunicandosusideas.
Laescuchaactiva,debefomentarseenlasempresasatodonivelparamejorarlasrelaciones
ypodertomardecisionesadecuadasenelmomentooportunoyaque,alandarcadapersona
sumergida en sus propios problemas se evita escuchar con atencin al otro y complica la
comunicacin entre los diferentes departamentos o entre las personas y es importante
recordarquetodostienenalgoquedecirylaopinindelosotrosesrespetable.

Actividadesdeseguimientodelaescuchaactiva

Unoauno
Dartiempoaloradoryelespacioparaeldescansodespusdehablar.
Expresarbeneplcitoporlapuestaencomndeideasparaconstruirlaconfianzayfomentar
eldilogo.

Compruebesihaentendido
Resumiryrepetirlospuntosclaveparaconfirmarsucomprensinyconstruirundilogo.
Lanzarpreguntasparafomentarelentendimiento.

Continuareldilogo.
Reflexionar sobre experiencia propias que tengan que ver con el tema para demostrar su
inters(comentarios).
Interpretarquesesientedespusquesehacomprendidoelcontenido

[ ESTRATEGIAS GERENCIALES ]

Aplicarloquesehaaprendidoaunanuevasituacin

Enungrupooaudiencia.
Darelespacioparaintervencionesytambinparainterrogardespusdehablar

Siseplanteaunapregunta.
Hacerunapreguntarelevanteydeinters.

Sisetomaunpuntodevista.
En pocas palabras reafirmar la idea de relevancia tal como se presenta e intentar que se
interpretedeformacorrectaybrindeunareflexin.

Desarrollocontinuo
Obtenerinformacindecontactoparafuturasconsultas.
Invitaraamigos,colegasypersonasinteresadasparaladiscusinyretroalimentacin
despusdeldialogo.

Qunohacerenlaescuchaactiva.
Lossiguientessonalgunosfallosenlosquesepuedecaercuandosepretenderealizaruna
escuchaactiva.
1. No rechazar las emociones que el otro manifiesta. Las emociones son reacciones
automticas que frecuentemente se dan en determinadas circunstancias pero que no son
obligatoriasynolascontrolamos.Poreso,deciraunapersonaquenodeberasentirloque
sienteimplicaunreprochesobreunaconductasobrelaquelapersonanotienecontrol.Hay
quetenerencuentaquenoestensusmanosmodificaresesentimiento.
2. Nojuzgar.
3. Nosolucionarelproblema.Quienplanteaunproblemaquierecompartirlo,perol(ella)
eslaresponsabledesolucionarlo.Solamentesepuedeescucharydarunaopinin.
4. No interrumpir. Se debe esperar a que la otra persona termine, aunque no se est de
acuerdoconloquedice.
5. Nocontarunapropiahistoria.Sialguienestcontandoalgoesparaqueseentiendael
problemaysiseintervienecontandounahistoriaseterminaraporcentrarlaconversacinen
lapropia.
6. Nodarunconsejoquenosehayapedido.
7. Nodescalificarcuandosedeunaopinin.3

4.2. ENTRENAMIENTOANUEVOSEMPLEADOSOENCARGOSNUEVOS
La experiencia y los conocimientos adquiridos en el siglo pasado durante las dos guerras
mundiales, determin la necesidad de crear un departamento de personal que manejara el
entrenamiento, para mejorar las habilidades y el desempeo de los trabajadores, vindose

Tomadodehttp://www.psicologiaonline.com/monografias/5/comunicacion_eficaz.shtmlConsultado14/07/2011alas22:10

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mejorasenlacalidadycantidadenlaproduccin.Esteprocedimientohaexistidesdehace
muchsimos aos, se ha ido perfeccionando, y en la actualidad es un factor de gran
importanciaencualquierempresa.
Elentrenamientoestdirigidoatodaslaspersonasquelaboranenlaempresa,concursosde
induccindondeseconocelomsmnimoparadesempearuncargo,.hastaparaadecuarse
aunnuevocargooparaquelosdirigentesdedepartamentostenganmejoresposibilidades
dedesempearseenformaeficaz.
Elentrenamientotienediferentesacepcionesdeacuerdoalcampoenqueseadirigido.Para
algunosadmiradoresderecursoshumanosloconsiderancomounmedioparadesarrollarla
fuerzalaboralyotrosloconsiderancomounmedioparalograrundesempeoadecuadoen
un cargo, y se trata de nivelar a una persona desde el campo intelectual hasta el
manualmente desarrollando actitudes y aptitudes necesarias para realizar su labor en su
campoespecfico.
El entrenamiento surge cuando las competencias y habilidades que se necesitan para
desempear una labor o cargo, distan de las que posee el posible candidato, para que el
personal pueda desempear su cargo con eficiencia, se plantea la necesidad de una
induccinycapacitacinadecuada.

4.2.1. Definicindeentrenamiento
Amaro4describealentrenamientocomoElprocesomedianteelcuallaempresaestimulaal
trabajador a incrementar sus conocimientos, habilidades y destrezas para aumentar la
eficiencia en la ejecucin de las tareas y as contribuir a su propio bienestar y al de la
institucin.
Chiavenato5defineelentrenamientocomoUnprocesoeducacionalacortoplazoaplicado
demanerasistemticayorganizada,medianteelcuallaspersonasaprendenconocimientos,
aptitudesyhabilidadesenfuncindeobjetivosdefinidos.

4.2.2. Importanciadelentrenamiento
En los nuevos empleados, se presentan vacos con respecto al nuevo trabajo, como no
conocer sus funciones y desempeos especficos de su cargo o no manejar determinadas
tcnicas; razn por la cual se debe dar una nivelacin de conocimientos y desarrollo de
habilidades y destrezas para desempear su labor de manera efectiva logrando un mejor
desempeoyconellosedunamejorutilizacindelosrecursosempresariales.
Chiavenato. Considera que el entrenamiento es un acto intencional de proporcionar los
mediosparahacerposiblelasexperienciasdeaprendizajeensentidopositivoybeneficioso,
completarlas y reforzarlas con una actividad planeada para que los individuos en todos los
niveles de la empresa puedan desarrollar ms rpidamente sus conocimientos, aptitudes y
habilidades que los beneficiarn tanto a ellos como a la misma empresa. Es as como el
entrenamientocubreunasecuenciaprogramadadeeventos,pudiendoservisualizados,en
conjunto,comounproceso.

4
5

AMAROGuzmn,Raymundo.AdministracindePersonal.Mxico:EditorialLimusa.1990.
ChiavenatoIdalberto.Administracionderecursoshumanos.Mexico:EditorialMacGrawHill.1995.

[ ESTRATEGIAS GERENCIALES ]

Al planear el entrenamiento se necesita tener claro qu necesita saber primordialmente el

nuevoempleado;culessonlospuntosmsimportantes,quinformacindeberecibirms
tarde, por ejemplo en semanas o meses y hacer una lista de las responsabilidades. Bruce
Sevydice:Demuestrecmosehacelatareaydelaoportunidaddeprobarlomientrasustedlos
supervisa.Dretroalimentacinsobrequsehizobien.Lamayoradelosadultosaprendenms
rpidamentecundohayunmodelodebuenrendimiento.Elaborarunplandeentrenamiento
es fundamental para evitar la prdida de tiempo y recursos y que sea especfico en sus
necesidades de capacitacin, el nuevo empleado desempear sus funciones con mayor
asertividad6.

KathleenMiller*plantealgunospuntosimportantesenlacapacitacin:
No suponer que el nuevo empleado sabe las cosas innatamente, aunque tenga experiencia
laboral, en cada empresa las necesidades son diferentes. Tampoco pensar que al darle la
informacin ya lo sabe todo, es necesario reforzar cada punto y entrenarlo en sus prximas
funciones.
Hacer preguntas sobre los puntos que no le hayan quedado claros, porque ocurre que los
nuevos empleados se abstienen de hacerlas por temor. Existe alguna parte de nuestro
procedimientoconelquenecesitaayuda?
Hacer una lista de cosas que se deben hacer o no hacer, los nuevos empleados podrn
usarlascomoreferenciainmediata.
Lainduccin,comoformadeentrenamiento,debeproporcionarlainformacinbsicasobre
losvaloresdelaorganizacin,misin,visin,polticas,horarioslaborales,etc.ademsdebe
ser claro el ttulo del puesto, departamento al que pertenece, descripcin del trabajo a
realizar, descripcin detallada de cada punto de sus actividades, si es un ejecutivo se debe
enunciarlospuestosquetendrasucargo;mostrarlarelacindirectaeindirectaconotras
posicionessimilaresosuperiores.
Despus de preparar al nuevo empleado, se le debe mostrar el trabajo que va a realizar,
ponerlo a prueba y seguirlo en la prctica para detectar los aspectos en los cuales tiene
fortalezasydebilidadespararetroalimentarlo.Sedeberecordarquenotodaslaspersonas
aprendenalamismavelocidad,nitienenlasmismashabilidadesparasudesempeo.
Unentrenamientoeficaz,escuandosetieneencuentalaformacomolagenteaprende,y
conbaseenellosehaceunaplanificacinporqueelxitoensudesempeo,dependedelos
puntosqueseabordenenlacapacitacin.Paraelentrenamientosedebeestarmotivado,y
saberqubeneficiosysatisfaccionespersonaleslebrindar,conocerlosplanes,lasmetas,
tenerunaguayunaretroalimentacin.

4.2.3. Beneficiosdelentrenamiento
Losbeneficiosqueseobtienendelentrenamientoyeldesarrollosistemticosdelpersonal
son:

Tomadoytraducidodehttp://www.allbusiness.com/companyactivitiesmanagement/managementbusiness/60833981.htmlconsultada
14/07/2011alas21:31
*
KatheleenMilleresunaescritorayplanificadoraorganizacionalyfinancieraestadounidense.

[ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]

Brindar a la organizacin las capacidades y la habilidad que sta necesita para lograr sus
objetivosestratgicos.
Acortareltiempodeaprendizajedetalformaquelosnuevosreclutasalcancenelnivelde
desempeo del trabajador experimentado y eficiente, tan rpida y econmicamente como
seaposible.
Mejorarlaeficienciaylaefectividaddelosempleadosyaexistentes.
Ayudar a la gente a desarrollar sus habilidades naturales, de tal forma que la compaa
pueda satisfacer sus requerimientos futuros de recursos humanos en trminos tanto de
calidadcomodecantidad,desdedentrodelaorganizacin.
Elprogramadeentrenamientodebetomarsecomounainversin.Estecuestadinero,perosi
seinviertebien,vaaproducirretornosvaliosos.
En el entrenamiento sistemtico se debe analizar las necesidades para el desempeo de la
laborencomendada,establecerlosobjetivosymetasqueseanmesurablesyexpresadosen
trminos de mejoras, preparar los programas de desarrollo de acuerdo con las metas,
desarrollar los planes de entrenamiento y estar pendiente del desempeo y evaluar los
logrosobtenidospararetroalimentarlasdebilidades.
El entrenamiento consiste en una trasmisin de informacin y conocimientos sobre la
empresa o la labor que se va a desempear, desarrollando las habilidades necesarias o
modificando las aptitudes, mejorando hbitos, actitudes y desarrollando conceptos sobre
todoalosgerentesparatenerpensamientosentrminosglobalesyamplios.

4.2.4. Objetivosdelentrenamiento
Losprincipalesobjetivosdelentrenamientoson:
Prepararalpersonalparalaejecucininmediatadelasdiversastareasdelcargo.
Proporcionar oportunidades para el desarrollo personal continuo, no slo en su cargo
actual,sinotambinenotrasfuncionesenlascualespuedeserconsideradalapersona.
Cambiarlaactituddelaspersonas,bienseaparacrearunclimamssatisfactorioentrelos
empleados,aumentarsumotivacinohacerlosmsreceptivosalastcnicasdesupervisiny
gerencia.7

4.2.5. Etapasdelentrenamiento
Entrminosamplios,elentrenamientoimplicaunprocesocompuestodecuatroetapas:
1. Inventariodenecesidadesdeentrenamiento(diagnstico).
2. Programacindelentrenamientoparaatenderlasnecesidades.
3. Implementacinyejecucin
4. Evaluacinderesultados
Alterminarelentrenamientosedebeobservarsihubocambiosdeconductasenelpersonal,
quemejoraranlaproductividadencuantoalacalidadyutilizacinadecuadadelosrecursos
disponibles, y su desempeo representa verdaderamente la misin y visin de la

ARMSTRONG,Michael,Gerenciaderrhh:integrandoelpersonalylaempresa,EditorialLegis,SantafDeBogot,Colombia,1991

[ ESTRATEGIAS GERENCIALES ]

organizacin.Lasactividadesdecapacitacinhacenqueelempleadosesientaagradecidoy
comprometidoconlaempresa,permaneciendomstiempoenellaydmejoresresultados.

4.2.6. Entrenamientoparaejecutivos
Las empresas no acostumbran a invertir en el entrenamiento para ejecutivos, porque
suponenqueconocendeantemanolaformacomodebendesempearseensunuevalabor.
Sinosedaelentrenamientoenlosejecutivoslasorganizacionescorrenconunaltoriesgo,al
notenerlacapacitacinnecesariaparalatomadedecisioneshaciendoquepierdanrecursos
yproductividad.
Losnuevosdirectivosestninteresadosenadquirirnuevosconocimientosquelesayudena
desempear su labor en forma eficiente y afrontar exitosamente sus nuevas
responsabilidadesyretosquelosesperan.
Elentrenamientodebeseroportuno,especialmenteantesdequeelejecutivocomiencesu
nuevorol,debeadaptarsealestilodeaprendizajedelnuevoejecutivoyserdesarrolladopor
su jefe inmediato, quien es el que conoce realmente los retos a que debe enfrentarse.
Tambinsepuedehacerpormediodeunlibroalrespectooconeldilogoconloscolegas.
Apropiaralosdirectivosdeunslidoconocimientodabaseaunaformacincentradaensus
capacidades, favorece el establecimiento de vnculos entre el proceso de formacin, las
condiciones y ambientales reales del trabajo, desarrollando tcnicas que contribuyan a un
desempeolaboral.
Losbeneficiosdeesteentrenamiento,sereflejanenlaconsecucindemetasestratgicas,
porque hacen ms eficiente al nuevo directivo, proporcionndole un estmulo para su
desempeoycrecimientopersonal,mejoransushabilidadesdeliderazgo,ylograntenerun
mayorimpactoenquienestrabajanconellosyparaellos.
Pascual e Inmegart 8 , plantearon algunas conclusiones sobre el entrenamiento para
directivos:
La formacin de directivos es un proceso complejo, a largo plazo, que requiere muchos
recursos,unavariedaddeactividadeseintervencionesyunesfuerzoconsiderable.
Laformacindelosequiposdirectivosdebeincluirposibilidadesrealesdepoderponeren
prcticalashabilidades,conocimientosycapacidaddedesarrolloadquiridos.
Un aspecto clave en la formacin de equipos directivos es la capacidad personal de
aprovecharlaexperienciapreviaypoderaplicarelconocimientopersonalylacapacidadde
desarrollarlasfuncionesdirectivas.
La formacin debe considerarse en trminos de desarrollo progresivo y de compromiso
personal.
La formacin no puede descuidar el desarrollo y la consideracin de los centros como
sistemasocial.
Paradesarrollarelnuevoperfilquerequierenlosnuevosejecutivosysobreelcualsedebe
insistir en la formacin adecuada, tanto inicial como permanente, se puede considerar el
desarrollo de capacidad para realizar una gestin con eficacia y mejora para todas la

10

Pascual,R.eImmegart,G.(1996).Formacinydesarrollodedirectoresylderes.Bilbao,ICEdelaUniversidaddeDeusto,pp.579593

[ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]

personas de la organizacin ejerciendo un liderazgo capaz de identificar los problemas

existentesenlaempresa.

4.3. CREACINDEEQUIPOSEFICACES
Stephen P. Robbins* precisa que la diferencia entre grupos y equipos, est en la meta: los
grupos de trabajo comparten informacin. Mientras que los equipos es el desempeo
colectivo. La responsabilidad de los grupos es individual y de los grupos es individual y
colectivo,lashabilidadessonaleatoriasenlosgruposyenlosequipossoncomplementarias.
Ladiferenciaprincipalquesealaesqueunequipodetrabajogeneraunasinergiapositivaa
travs del esfuerzo coordinadomientras que un grupo se limita a lograr determinados
objetivos.
Tambin Robbins seala nueve comportamientos esenciales en la creacin de equipos
eficaces.Losnuevecomportamientosson:
1. Establecer un propsito comn. Un equipo eficaz necesita trabajar hacia un propsito
comnalcualaspirentodossusmiembros.Dichopropsitorepresentaunavisin;sualcance
es ms amplio que cualquier meta especifica. Ese propsito comn proporciona direccin,
impulsoyuncompromisoparalosmiembrosdelequipo.
2. Evaluar las fortalezas y debilidades del equipo. Los miembros del equipo tendrn
diferentes fortalezas y debilidades. El conocimiento de esas fortalezas y debilidades puede
ayudarallderdelequipoparaqueaprovechelasfortalezasycompenselasdebilidades.
3. Desarrollo metas individuales especficas. Las metas individuales especficas ayudan a
dirigir los esfuerzos de los miembros de los equipos hacia el logro de un rendimiento ms
alto. Adems, las metas especficas facilitan la claridad de la comunicacin y ayudan a
mantenercomopuntofocalellogroderesultados.
4. Conseguir la aceptacin de un enfoque comn para alcanzar metas. Las metas son los
fines que un equipo debe alcanzar. La definicin y aceptacin de un enfoque comn
garantizanqueelequipoestarunificadoencuantoalosmediosparalogrardichosfines.
5. Alentarlaaceptacindelaresponsabilidadporelrendimientoindividualydelequipo.Los
equiposexitososhacenquesusmiembrosseresponsabilicenindividualycolectivamentepor
laeleccindelpropsito,lasmetasyelenfoquedelequipo.Losmiembrosentiendencules
son sus responsabilidades individuales y saben en qu consisten sus responsabilidades
colectivas.
6. Desarrollar la confianza mutua entre los miembros. Cuando existe tal confianza, los
miembrosdelequipocreenrecprocamenteensuintegridad,moralidadycapacidad.Cuando
faltaconfianzalosmiembrossonincapacesdedependerunosdeotros.Losequiposenlos
quenoexisteconfianzamutuasuelentenervidacorta.
7. Mantenerunamezclaapropiadaenlashabilidadesypersonalidadesdelosmiembrosdel
equipo. Cuando los miembros de un equipo se integran a este, aportan diferentes
habilidades y personalidades que deben ser pieza fundamental en la interdependencia y
complementariedadquenecesitaungrupopararealizarsulabor.

StephenP.Robbinsesautordediversoslibrosengerencia.UnodelosmsconocidoseseltituladoAdministracinqueelaborconMary
Coulter.

[ ESTRATEGIAS GERENCIALES ]

11

8. Proporcionar la capacitacin y los recursos necesarios. Los lderes de equipo tienen que
asegurarsequesusequiposcuentenconlacapacitacinylosrecursosquenecesitenparael
logrodesusmetas.
9. Generar oportunidades para la consecucin de pequeos logros. El desarrollo de un
equipo eficaz requiere tiempo. Los miembros tienen que aprender a pensar y trabajar en
equipo.Nosedebeesperarquelosequiposnuevostengangrandesxitosdesdeelprincipio
ycadavezquelointenten.Esprecisoalentaralosmiembrosdelequipoparaquealprincipio
tratendealcanzarpequeosxitos.

4.3.1. Caractersticasdelosequiposeficaces
Liderazgo.Losbuenoslderestrabajanconsugente,sabenescuchar,ysegananelrespeto,
conocenlasnecesidadesdelequipo,susmetasylashabilidadesyactitudesdecadaunode
susmiembrosparaorientarlosymantenerunabuenaorganizacinquepermitaelalcancede
metas.
Metasespecficas,cuantificables.Lasmetasleayudanalosmiembrossaberhaciadndevan
yestolesproporcionaunadireccinytienenmsprobabilidaddealcanzarelxito.
Respeto,compromisoylealtad.Elrespetomutuo,lesdamayorseguridadysepuedehacer
unesfuerzoentrasihaylealtadycompromisodemetas.
Comunicacineficaz.Esteesunodelosproblemasdemayorproblemaenlosgrupos,quese
percibenydificultaelavancehacialasmetas.
Reconocimiento. Valorar el trabajo de los miembros, sobre todo cuando se alcanzan las
metas,motivaalosdemsmiembrosarealizaresfuerzosyobtenerresultados.
Aprender durante el camino. El camino lo deben construir todos los miembros, tomando
conciencia de lo que estn haciendo, retroalimentando permanentemente para rectificar
cuandosedetectequenoestnenladireccincorrecta.
Pensamiento positivo. Las ideas deben fluir normalmente, no siendo criticadas, sino
analizadas. Tener presente que cualquier nueva idea puede tener riesgos que deben ser
valoradasantesdellevaralaprctica.
Eltrabajointegradordellderesdevitalimportancia,paraeldesempeodelequipo,poreso
entresuscualidadesdebetener:
Flexibilidadenlaasimilacindelosnuevosretospresentesenlacompaa.
Integracin para evitar las habituales barreras ante el cambio presentes en la
organizacin.
Liderazgo situacional a fin de adaptarse a diferentes estructuras cognitivas y
laborales relacionadas con el desempeo y el desarrollo del capital humano de la
compaa.
Ofrecerdesarrollotantopersonalcomoprofesionalalpersonal.
Motivacinatodoslosnivelesdelorganigrama.
Eficaciayproductividadcomobasedelaidea"todossomosbeneficio".

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[ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]