Reingeniera

Introduccin
La reingeniera es un mtodo que implica un cambio radical en la forma
de concebir las organizaciones ya que deja de observarse como
funciones, tareas o productos para visualizar en trminos de procesos.
Las diversas organizaciones lderes alrededor del mundo se han visto
obligada a replantear sus negocios y orientarlos hacia los procesos,
debido al mercado demandante y competitivo.
La reingeniera rpida propuesta Raymond Manganelli y Mark Klein es
una tcnica de gran importancia para las empresas ya que busca lograr
mejoras significativas de manera rpida cambiando la forma de hacer
las cosas y eliminando las actividades que no generan valor agregado.
Esta tcnica puede aplicarse a cualquier rea, departamento de la
empresa que se desee mejorar, ya que la reingeniera busca redisear
de forma rpida y radical solo aquellos procesos que son estratgicos y
de valor agregado para una organizacin, incluyendo los sistemas,
polticas y estructuras organizacionales que sostienen dichos procesos

Desarrollo
HISTORIA DE LA REINGENIERIA
La forma en que las empresas funcionan actualmente a sido una
evolucin del proceso propuesto por Taylor de la especializacin; y que
se desbord a todas las reas de la empresa.
El principio de la especializacin dio resultados maravillosos, la
productividad hizo explosin. Adems se aplic al trabajo mental y no
solo al material. Hasta el trabajo profesional y administrativo se
especializ, y las empresas de negocios agruparon especialistas de
habilidades
similares
en
organizaciones
funcionales.
Actualmente se notan dos problemas de la especializacin. Como cada
persona es responsable de una parte del proceso, nadie es responsable
del total y del producto del proceso. Esto provoca una gran
infraestructura para organizar, dirigir y controlar el trabajo.

El segundo problema es que no aprovecha el potencial humano. Cuantas

menos habilidades utilice el trabajo menos aprovecha nuestro potencial.
(Manganelli, 1995)
Pese a esto, este tipo de organizacin produjo mayores resultados como
nunca antes. La organizacin de mando y control que se necesita para
mantener el control es inflexible y pesada, es buena para imponer el
conformismo y mala para crear compromiso. Este tipo de organizaciones
tienen
miedo
al
riesgo.
El modelo de mando y control se ve hoy en da como una organizacin
cada vez menos eficiente, porque vivimos en una poca de cambio
acelerado. Las tendencias geopolticas, sociales, econmicas, culturales
y tecnolgicas cambian con tanta velocidad que estas estructuras no
logran
responder
a
los
cambios.
En una organizacin no rediseada no hay dueo del proceso porque
nadie se hace responsable de este. La reingeniera con frecuencia crea
organizaciones ms planas, que incentiva la poltica de puertas abiertas
y las nuevas tendencias de liderazgo participativo.
Por esto, el concepto de reingeniera es una opcin para reaccionar ante
la situacin actual y sus cambios. La reingeniera, enfocada en procesos
eficientes que se basen en la satisfaccin del cliente, logra eliminar la
antigua forma de funcionamiento de las empresas.
La reingeniera ha tenido un nivel de xito asombroso, debido a que los
paradigmas tradicionales de organizacin del trabajo estn obsoletos.
Estos datan de la poca de Adam Smith y de Frederick Taylor; el primero
de ellos, al publicar su famoso libro "La riqueza de las naciones" (a fines
del siglo XVIII) promovi las ventajas econmicas de la especializacin
del trabajo. Taylor, que es considerado el padre de la ingeniera
industrial, un siglo ms tarde revolucion la organizacin de la industria
en base a sus conocidos estudios de tiempos y mtodos, que llevaron a
una racionalizacin cientfica del trabajo industrial.
Este enfoque produjo aumentos espectaculares de productividad en la
industria, y se bas en la divisin del trabajo en pequeas tareas
elementales de carcter repetitivo. Los enfoques de Smith y Taylor
funcionaron asombrosamente bien mientras los mercados eran
pequeos y no competitivos, y los clientes poco exigentes.
REINGENIERIA
QUE ES REINGENIERA?

Reingeniera en un concepto simple es el rediseo de un proceso en un

negocio o un cambio drstico de un proceso. A pesar que este concepto
resume la idea principal de la reingeniera esta frase no envuelve todo lo
que
implica
la
reingeniera.
Reingeniera es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada,
adems ordena la empresa alrededor de los procesos. La reingeniera
requiere que los procesos fundamentales de los negocios sean
observados desde una perspectiva transfuncional y en base a la
satisfaccin del cliente.
Para que una empresa adopte el concepto de reingeniera, tiene que ser
capaz de deshacerse de las reglas y polticas convencionales que
aplicaba con anterioridad y estar abierta a los cambios por medio de los
cuales sus negocios puedan llegar a ser ms productivos
Una definicin rpida de reingeniera es "comenzar de nuevo".
Reingeniera tambin significa el abandono de viejos procedimientos y la
bsqueda de trabajo que agregue valor hacia el consumidor.
Las actividades de valor agregado tienen dos caractersticas, es algo que
el cliente aprecia y es importante que se ejecuten correctamente desde
la primera vez. La reingeniera se basa en crear procesos que agreguen
el mayor valor a la empresa.
La definicin ms aceptada actualmente es la siguiente "La Reingeniera
es el replanteamiento fundamental y el rediseo radical de los procesos
del negocio para lograr mejoras dramticas dentro de medidas crticas y
contemporneas de desempeo, tales como costo, calidad, servicio y
rapidez".
(Hammer
1994)
En la definicin anterior planteada por Hammer y Champy existen cuatro
palabras claves: Fundamental, Radical, dramticas y Procesos.
Estas palabras son claves debido a que:
1. Una reingeniera buscar el porqu se est realizando algo
fundamental.
2. Los cambios en el diseo debern ser radicales (desde la raz y no
superficiales).
3. Las mejoras esperadas deben ser dramticas (no de unos pocos
porcentajes).
4. Los cambios se deben enfocarse nicamente sobre los procesos.
Se puede decir que una reingeniera es un cambio dramtico en el
proceso y que como efecto de esto se tendr un rompimiento en la
estructura y la cultura de trabajo.

La base fundamental de la reingeniera es el servicio al cliente, a pesar

del nfasis en esto, en general las empresas no logran la satisfaccin del
cliente y una de las razones es que los mtodos y los procesos han
dejado de ser inadecuados en tal grado que el reordenamiento no es
suficiente, lo que se necesita es elaborar de nuevo la "ingeniera" del
proceso.
A juicio de Hammer la esencia de la reingeniera es que la gente este
dispuesta a pensar de un modo diferente en el proceso y accedan a
deshacerse de las anticuadas reglas y suposiciones bsicas de los
procesos
en
la
organizacin.
Adems la reingeniera requiere el abandono de los viejos procesos y la
bsqueda de nuevos que agreguen valor al consumidor, rompiendo la
estructura y cultura de trabajo.
Desde otro punto de vista la reingeniera "Es el rediseo rpido y radical
de los procesos estratgicos de valor agregado - y de los sistemas, las
polticas y las estructuras organizaciones que los sustentan - para
optimizar los flujos del trabajo y la productividad de una organizacin".
(Manganelli, 1995) En su forma ms sencilla la reingeniera cambia el
proceso para corregir el ajuste entre el trabajo, el trabajador, la
organizacin y su cultura para maximizar la rentabilidad del negocio.
El concepto de avance decisivo no es nuevo, anteriormente las ideas
innovadoras casi siempre encontraba respuestas como: Si se pudiera
hacer, Alguien ya lo habra hecho? Ya se le habra ocurrido a alguien
ms? Si se hiciera cual seria el impacto en la estructura
organizacional?.
El objeto de la reingeniera lo constituyen aquellos procesos que son a la
vez estratgicos y de valor agregado.
En general solo el 50% de los procesos son estratgicos y agregan valor.
La optimizacin que la reingeniera pide se mide en trminos de
resultados del negocio, incremento de rentabilidad, participacin del
mercado, ingresos y rendimiento sobre la inversin. Sin la relacin entre
la reingeniera y mejorar los resultados del negocio la reingeniera esta
condena
al
fracaso.
Otra caractersticas de la reingeniera es que en general debe ser rpida
porque los ejecutivos esperan resultados en tiempos muy cortos.
Adems los resultados deben ser radicales para que logren resultados
notables y sorprendentes. Adems debe redisear los procesos que
agreguen valor y desechar los dems.

POR QUE HACER REINGENIERA

El ritmo del cambio en la vida de los negocios se ha acelerado a tal
punto que ya no pueden ir al paso las iniciativas capaces de alcanzar
mejoras incremntales en rendimiento. La nica manera de igualar o
superar la rapidez del cambio en el mundo que nos rodea es lograr
avances decisivos, discontinuos.
Sucede que muchas veces se culpa a los empleados, a los encargados o
la maquinaria cuando las cosas no marchan bien; cuando en realidad la
culpa no es de ellos sino de la forma en qu se trabaja. Tambin es
importante hacer notar que no es porque el proceso sea malo, sino que
es malo en la actualidad debido a que el proceso fue diseado para otras
condiciones de mercado que se daban en el pasado. (Hammer 1994)
Segn Hammer y Champy las Tres Cs: Consumidores, Competencia y
Cambio, son las tendencias que estn provocando estos cambios. Estas
tres fuerzas no son nada nuevas, aunque si son muy distintas de cmo
fueron
en
el
pasado.
Consumidores
Los vendedores ya no mandan, los consumidores s. Ahora los
consumidores le pueden pedir al vendedor qu quieren, cundo lo
quieren, cmo lo quieren y en algunos casos hasta cunto estn
dispuestos
a
pagar
y
de
qu
forma.
Competencia
Antes la competencia era simple y casi cualquier empresa que pudiera
entrar en el mercado y ofreciera un producto aceptable, a buen precio,
lograra vender. Ahora no slo hay ms competencia sino que compiten
de distintas formas.
Se puede competir con base al precio, con base a variaciones del
producto, con base a calidad o con base al servicio previo, durante y
posterior
a
la
venta.
Por ltimo, no hay que olvidar que la tecnologa moderna ha introducido
nuevas formas de competir y nueva competencia, Internet por ejemplo.
Por lo tanto hay que estar atento a esto para poder hacerle frente y
estar preparados a ese nuevo tipo de competencia.
Cambio
Ya se ha hecho notar que los consumidores y la competencia ha
cambiado, pero tambin hay que hacer nfasis al hecho de que la forma
en que se cambia ha cambiado. Sobretodo se tiene que el cambio ahora
se ha vuelto ms esparcido y persistente; adems, el ritmo del cambio
se ha acelerado.

Con la globalizacin las empresas se enfrentan a ms competidores;

tambin la rapidez de los cambios tecnolgicos promueve innovacin.
Antes se crea que la automatizacin era la solucin, pero esto lo nico
que hace es hacer ms rpidos los procesos actuales, lo cul est mal si
el proceso es inadecuado y peor an si ni siquiera hay necesidad de
realizarlo, lo que a la larga sera una ligera mejora a expensas de una
inversin sumamente fuerte. Por eso es que la nica forma de afrontar
este nuevo mundo es conociendo cmo hacer mejor el trabajo actual, lo
cual
se
podr
realizar
al
analizar
dicho
trabajo.
Lo anterior nos lleva a la raz de la Reingeniera; olvidarse de que es
obligatorio organizar el trabajo de acuerdo a los principios de la divisin
del trabajo y hacerse de la idea que es necesario organizar el trabajo
alrededor de los procesos. Lo anterior es necesario debido a que es
fundamental tener enfoque hacia el cliente y no hacia el jefe, el
departamento o la empresa.
Globalizacin
Otro factor a tomar en cuenta en explicar porque realizar un reingeniera
es la globalizacin. La globalizacin presenta nuevos retos a la forma de
realizar negocios. El comercio y la industria deben cambiar, deben
adaptarse y evolucionar hacia la nueva estructura del mercado.
Reingeniera versus el mejoramiento continuo
Reingeniera significa cambio radical. La tendencia de las organizaciones
es evitar el cambio radical, la mejora continua esta mas de acuerdo con
la manera como las organizaciones se entienden naturalmente con el
cambio.
La mejora continua hace hincapi en cambios pequeos, incremntales,
pero se debe notar que el objeto es mejorar lo que una organizacin ya
esta haciendo.
As, la situacin ideal es afrontar una reingeniera inicial de procesos
para a partir de ah, trabajar con los conceptos de mejora continua. Para
ello proponemos la siguiente metodologa:

Esta grafica explica como una reingeniera bien hecha logra mejorar
drsticamente el rendimiento porque se basa en redisear totalmente el
proceso. Esto no implica que se esta desechando la mejora continua, al
contrario esta se debe realizar despus de la reingeniera para seguir
mejorando. De igual forma con el Control total de calidad. El control total
de calidad examina todos los procesos, pero para mejorarlos
incrementalmente, no para disearlos.
QUE IMPLICA LA REINGENIERA?
Se necesita reingeniera en una empresa cuando:

Cuando el rendimiento de la organizacin esta por detrs de la

competencia.

Cuando la organizacin esta en crisis; como una cada en el

mercado.

Cuando las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo

tecnologa.

Cuando se quiere obtener una posicin de lder del mercado.

Cuando hay que responder a una competencia agresiva.

Cuando la empresa es lder y sabe que debe seguir mejorando

para mantener el liderazgo.

Segn Stamatis, reingeniera no necesariamente implica corte de

personal, aunque puede suceder. Debe ser aplicada siempre con una
visin a largo plazo ya que cualquier intento a corto plazo ser un
fracaso. Las nuevas tendencias creen que el futuro es que las empresas
se den cuenta rpidamente las reas de oportunidad en sus
reingenieras y vuelvan a realizarlas constantemente.
Segn Omachumo, las ventajas de la reingeniera son:
1. Mentalidad revolucionaria. Induce a pensar en grande en la
organizacin.
2. Mejoramiento decisivo. Cambios notables en tiempos cortos para
responder a
la satisfaccin del cliente.
3. Estructura de la organizacin. Enfocarse a las verdaderas necesidades
del
cliente.
4. Renovacin de la organizacin. Aumenta participacin en el mercado,
rentabilidad y mejor posicin frente a la competencia.
5. Cultura corporativa. Ayuda a evolucionar la cultura de la organizacin.
6. Rediseo de puestos. Crea empleos ms incitantes y satisfactorios.
Existen factores necesarios para que una reingeniera sea efectiva. Estos
son:

orientacin hacia el proceso

Ambicin

Rompimiento de reglas

Creatividad en el uso de la tecnologa.

Las caractersticas comunes despus de realizar una reingeniera son:

Varios trabajos se comprimen en uno solo

Se comprimen verticalmente los procesos

Los pasos del proceso siguen un orden natural

Existen procesos en mltiples versiones

Se realiza el trabajo donde tiene sentido

Se reducen chequeos y controles

Se da la administracin por casos

Opera de forma centralizada y descentralizada

La reingeniera no trata de componer algo, la reingeniera significa que

se comienza de nuevo desde cero. Lo nico que debe importar es cmo
se quiere organizar el trabajo en el presente dadas las demandas de los
mercados y el poder de la tecnologa de la actualidad se debe hacer
nfasis en que no debe importar cmo se ha hecho el negocio en el
pasado.
por esto para analizar los procesos no se deben hacer preguntas como
las siguientes: Cmo hacer el proceso ms rpido? Cmo lo podemos
hacer mejor? o Cmo hacerlo a un costo ms bajo? En cambio la
reingeniera debe cuestionarse porqu se hace lo que se est haciendo?
Para poder contestar esto se debe tener claro que todo proceso
relevante debe llevar un valor agregado para el cliente, esto puede ser
de calidad, precio justo, proveer excelente servicio, etc., es decir que
nunca se debe realizar un proceso solo por satisfacer alguna demanda
interna de la organizacin de la empresa.
Herramienta que utiliza la reingeniera
Uno de los principales aspectos a tomar en cuenta en la reingeniera es
la tecnologa, sin embargo hay que tener cuidado en su aplicacin. La
reingeniera cambia los procesos, la manera de hacer el trabajo, la
automatizacin hace ms rpido el proceso.
En la actualidad, con los altos niveles tecnolgicos alcanzados a nivel
mundial, se dice que una compaa no puede hacer una reingeniera si
no cambia su forma de pensar acerca de la tecnologa informtica. De
igual forma, y aun de mayor importancia es que una compaa que crea
que la tecnologa es lo mismo que la automatizacin no puede hacer
reingeniera.
Por ultimo, una compaa que primero busca los problemas y luego
busca en la tecnologa la solucin a estos, no puede hacer una
reingeniera. Este principio se basa en la premisa de que en este caso no
se estar rediseando el proceso sino que mejorndolo.
Entonces lo que se busca inculcar es que en vez de preguntar Cmo
podemos usar estas nuevas capacidades tecnolgicas para mejorar lo
que ya hacemos? Se debe preguntar Cmo podemos usar la tecnologa
para que nos permita hacer cosas que aun no estamos haciendo?

Entonces el verdadero poder de la tecnologa no radica en como mejorar

viejos procesos sino en el rompimiento de viejas reglas y la creacin de
nuevas formas de trabajar, que justamente cae dentro de la funcin y
definicin
de
reingeniera.
Es importante hacer notar que la reingeniera es aplicable a nivel
operativo pero no a nivel estratgico y tctico del negocio. Puede
mostrarle a una compaa como hacer las cosas, pero solo en una forma
muy limitada como debe hacer las cosas. No identifica los mercados en
que debe estar la compaa, ni los productos que debe desarrollar, pero
si puede darle a la compaa procesos eficaces para tomar tales
decisiones.
CMO SE HACE UNA REINGENIERA?
Para poder reinventar empresas los gerentes tienen que deshacer los
conceptos antiguos que saben sobre cmo organizar y manejar los
negocios: deben abandonar los principios y procedimientos
organizacionales y operacionales que actualmente utilizan y crear otros
completamente nuevos. Esto crear que las nuevas organizaciones no
se parezcan a las actuales.
Las empresas deben realizar estos 5 pasos generales para dar un nuevo
diseo a sus procesos de operacin:
1. Desarrollar la visin y los objetivos de los procesos de la empresa.
Establecer prioridades y metas.
2. Identificar los procesos que es necesario volver a
Identificacin de los procesos crticos, cuellos de botellas, etc.

disear.

3. Entender y medir los procesos actuales

4. Reunir a las personas involucradas y realizar sesiones de trabajo.
5. Disear y elaborar un prototipo del proceso. Implementacin tcnica.
Adems de estos pasos generales las empresas deben seguir los
siguientes principios para hacer una reingeniera:
1. Organizar en torno a los resultados y no a las tareas. Una persona
lleve a cabo todos los pasos de un proceso, este diseo debe ser
hecho para lograr un objetivo o resultado y no una tarea.
2. Que el proceso sea diseado por los que van a usar el producto del
mismo.
3. La tecnologa lleva a automatizar procesos y a eliminar interfases
y vnculos.

4. Incluir la labor del procesamiento de la informacin en el trabajo

real que la produce. Trasladar la informacin y las tareas.
5. Considere los recursos
estuvieran centralizados.

geogrficamente

dispersos

como

si

6. Eficiencia e innovacin en las comunicaciones.

7. Vincule las actividades paralelas en lugar de integrar sus
resultados. Forjar vnculos entre funciones y coordinar mientras las
actividades se realizan.
8. Coloque el sitio de la decisin en el lugar donde se realiza el
trabajo e incorpore el control a ese proceso. Quienes realizan el
trabajo deben tomar las decisiones. Comprimir la organizacin
piramidal en plana.
El papel de la gerencia al iniciar una reingeniera es bsico. Para la
realizar la reingeniera la gerencia debe:
1. Persuadir al personal para aceptar el cambio
2. Educar desde el principio del proceso
3. Dar mensajes claros
4. Aclarar donde se encuentra la compaa y porque debe cambiar.
El aspecto vital y crucial de la reingeniera y que debe darse
necesariamente al inicio del esfuerzo para que esta logre darse, es la
persuasin de la gente dentro de la empresa para que acepten o cuando
menos no rechacen la posibilidad de un gran cambio dentro de la
empresa.
En general, los participantes de la reingeniera son:
1. Lder. Que autorice y motive el cambio.
2. Dueo del proceso. Que conozca todos los detalles y sea
responsable de estos.
3. Equipo de reingeniera. Diagnostica el proceso, lo redisean e
implementan el nuevo proceso
Comit de direccin. Formado por gerentes, desarrolla las estrategias
para la reingeniera
METODOLOGA RPIDA REINGENIERIA

La metodologa Rpida Re se compone de varias tcnicas

administrativas actualmente familiares, como: lluvia de ideas, anlisis de
procesos, medidas de desempeo, identificacin de oportunidades, etc.
La metodologa se basa en 5 etapas que permiten resultados rpidos y
sustantivos efectuando cambios radicales en los procesos estratgicos
de valor agregado. La metodologa se dise para que la utilicen equipos
de reingeniera en organizaciones de negocios sin tener que basarse de
expertos de fuera.
Etapa 1 Preparacin
Definir las metas y los objetivos estratgicos que justifiquen la
reingeniera y los vnculos entre los resultados de la reingeniera y los
resultados
de
la
organizacin.
Etapa 2 Identificacin
El propsito de esta etapa es el desarrollo de un modelo orientado al
cliente, identifica procesos especficos y que agregan valor.
Aqu se incluye la definicin de clientes, procesos, rendimiento, xito,
recursos, etc. Adems requiere un conocimiento profundo de toda la
empresa
y
sus
procesos.
Etapa 3 Visin
El propsito de esta etapa es desarrollar una visin del proceso capaz de
producir un avance decisivo en rendimiento. La visin del nuevo proceso
debe ser comprensible para todo el personal, describir las caractersticas
primarias del proceso, debe ser motivadora e inspiradora
Etapa 4 Solucin
En esta etapa se produce un diseo tcnico y un diseo culturalorganizacional de la empresa.
La etapa de diseo tcnico busca realizar la visin (Etapa 3),
especificando las dimensiones tcnicas del nuevo proceso
El diseo social necesariamente debe ser realizado al mismo tiempo que
el tcnico, pues para que un proceso sea eficaz, estos diseos deben ser
congruentes.
Etapa 5 Transformacin
El propsito de esta etapa es realizar
implementando el diseo de la etapa 4.

la

visin

del

proceso

Expectativas de la reingeniera
La reingeniera exitosa se da de manera progresiva a travs del tiempo.
Cada desarrollo progresivo requiere informacin de apoyo, que debe

reunirse por separado cuando no existe una gua bsica de

posicionamiento. Promover la reingeniera y controlar las expectativas
son actividades similares a la de comercializar un nuevo producto.
Los equipos de cambio deben comprender las expectativas bsicas del
cliente potencial, luego crear estrategias aceptables y, posteriormente,
vender el resultado, sta no es una venta nica, todo debe venderse
sobre una base de continuidad porque dada la magnitud de los
esfuerzos de reingeniera, con facilidad la gente pierde de vista los
objetivos.
Algunos beneficios de la reingeniera sern tangibles, otros no. Reducir
la cantidad de movimientos que hace un trabajador en la lnea de
trabajo de Toyota, no puede tomarse solamente como cuanto dinero
puede ahorrar, sino en la comodidad con la que el trabajador realizar
su labor, y la consecuencia de que se enferme menos o pueda trabajar
durante ms aos, pero esto no resulta del todo tangible para los
gerentes.
Del mismo modo que en las comparaciones de costo beneficio, los
beneficios pueden dividirse en dos categoras: los que pueden
cuantificarse (como la reduccin de desechos o tiempo) y los que no. Sin
embargo, los beneficios intangibles, pueden dar el mayor impacto a
largo plazo.
Por ejemplo, mejorar el apoyo al cliente tendr partes tangibles y partes
intangibles, de manera similar mejorar la confiabilidad del producto y,
adems, aumentar el buen nombre de la compaa y la lealtad del
cliente.
TIPOS DE CAMBIOS QUE OCURREN AL REDISEAR LOS PROCESOS
Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a
equipos de proceso
En cierto modo lo que se hace es volver a reunir a un grupo de
trabajadores que haban sido separados artificialmente por la
organizacin.
Cuando se vuelven a juntar se llaman equipos de proceso. En sntesis,
un equipo de procesos es una unidad que se rene naturalmente para
completar todo un trabajo -un proceso.
Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional
Los trabajadores de equipos de proceso que son responsables
colectivamente de los resultados del proceso, ms bien que

individualmente responsables de una tarea, tienen un oficio distinto.

Comparten con sus colegas de equipo, la responsabilidad conjunta del
rendimiento del proceso total, no slo de una pequea parte de l.
Aunque no todos los miembros del equipo realizan exactamente el
mismo trabajo, la lnea divisoria entre ellos se desdibuja. Todos los
miembros del equipo tienen por lo menos algn conocimiento bsico de
todos los pasos del proceso, y probablemente realizan varios de ellos.
Adems todo lo que hace el individuo lleva el sello de una apreciacin
del proceso en forma global.
Cuando el trabajo se vuelve multidimensional, tambin se vuelve ms
sustantivo. La reingeniera no slo elimina el desperdicio sino tambin el
trabajo que no agrega valor.
La mayor parte de la verificacin, la espera, la conciliacin, el control y
el seguimiento -trabajo improductivo que existe por causa de las
fronteras que hay en una empresa y para compensar la fragmentacin
de un proceso- se eliminan con la reingeniera, lo cual significa que la
gente destinar ms tiempo a hacer su trabajo real.
CONSIDERACIONES ADICIONALES
Una compaa que no pueda cambiar su modelo de pensar acerca de la
informtica y otras tecnologas no se puede redisear. El error
fundamental que muchas compaas cometen al pensar en tecnologa es
verla a travs del lente de sus procesos existentes. Se preguntan:
Cmo podemos usar estas nuevas capacidades tecnolgicas para
realzar o dinamizar o mejorar lo que ya estamos haciendo?
Por el contrario, debieran preguntarse: Cmo podemos aprovechar la
tecnologa para hacer cosas que no estamos haciendo? La reingeniera,
a diferencia de la automatizacin, es innovacin. Es explorar las ms
nuevas capacidades de la tecnologa para alcanzar metas enteramente
nuevas. Uno de los aspectos ms difciles de la reingeniera es reconocer
las nuevas capacidades no familiares de la tecnologa en lugar de las
familiares
Prosci, una institucin norteamericana dedicada a recolectar y proveer
informacin acerca de buenas prcticas de gestin, publica anualmente
un reporte sobre proyectos de reingeniera desarrollados por empresas a
lo largo del mundo.
El informe del ao 2002 incluy 327 empresas distribuidas en 53 pases
(el informe del ao 1999 inclua 248 empresas y el del ao 1997 a 57).
Slo el 39% de los proyectos del ao 2002 fueron desarrollados en

EE.UU.; un 18% de ellos fue desarrollado en pases de Europa y slo un

3% en pases de Amrica Central y del Sur.
Esta metodologa de diseo de organizaciones no aspira a lograr
aumentos marginales de productividad; su planteamiento bsico es ms
radical. En ms de una dcada de aplicacin muestra deslumbrantes
xitos ... y tambin fracasos
CONCLUSION
La reingeniera es la herramienta fundamental y la ltima del cambio.
Ella dirige el proceso de negocios de una organizacin. En su estado
actual, ayuda a ajustar los negocios a partir de antiguos paradigmas
hacia uno nuevo de servicio e informacin. En el futuro continuar
moviendo el negocio.
La reingeniera utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja
competitiva. Las oportunidades de las organizaciones continuaran
creciendo si se tiene en cuenta que de uno u otro modo, la mayor parte
del beneficio de estas organizaciones llegar a los negocios sin mucho
esfuerzo. Sin embargo, los negocios que ganarn al mximo sern
aquellos que puedan asimilar la tecnologa ms reciente y tomar ventaja
de las oportunidades, para que as se preparen a s mismos para
cambiar.

REINGENIERIA

La reingeniera constituye una recreacin y redefinicin de las

actividades y procesos de la empresa, lo cual implica volver a crear y

configurar de manera radical l o los procesos de su compaa a efecto

de lograr incrementos significativos, y reducir costos en un corto perodo
de tiempo, en materia de rentabilidad, productividad, tiempo de
respuesta, y calidad, medicin de satisfaccin del cliente, lo cual implica
la obtencin de ventajas competitivas en el mercado, requiere que los
procesos fundamentales de los negocios sean observados desde una
perspectiva transfuncional.

La base fundamental de la reingeniera es el servicio al cliente, a pesar

del nfasis en esto, en general las empresas no logran la satisfaccin del
cliente y una de las razones es que los mtodos y los procesos han
dejado de ser inadecuados en tal grado que el reordenamiento no es
suficiente, lo que se necesita es elaborar de nuevo la "ingeniera" del
proceso.

La reingeniera utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja

competitiva. Las oportunidades de las organizaciones continuaran
creciendo si se tiene en cuenta que de uno u otro modo, la mayor parte
del beneficio de estas organizaciones llegar a los negocios sin mucho
esfuerzo. Sin embargo, los negocios que ganarn al mximo sern
aquellos que puedan asimilar la tecnologa ms reciente y tomar ventaja
de las oportunidades, para que as se preparen a s mismos para
cambiar.

La reingeniera no es una reorganizacin de la institucin, ya que el

problema radica en la estructura de los procesos y no en la estructura de
la institucin.La Reingeniera se centra en lo esencial, aquel conjunto de
actividades que agregan valor y son estratgicas para el servicio al
Cliente y busca rehacerlas para optimizar la productividad.

La Reingeniera es una reorientacin de los procesos hacia el Cliente

para lograr mejoras en rapidez de ciclo, calidad, servicio y costos.

REINGENIERIA

EL
1.

MEJORAMIENTO

RADICAL:

LA

REINGENIERA

DE

PROCESOS
ORIGEN

El origen de este modelo gerencial, tiene como punto de referencia las

transformaciones en los cambios econmicos, y polticos de los estados
a finales de los 80. De pasar del modelo keynesiano cuyo fundamento
terico se basa en la proteccin estatal y en monopolio de los puntos

estratgicos de la economa al neoliberalismo basados en principios

neoclsicos encaminado a la reduccin del estado y el libre desarrollo
del mercado en donde los puntos estratgicos de la economa eran
administrados
por
particulares.
En tal sentido la NUEVA tendencia macroeconmica (Neoliberalismo)
trajo consigo nuevos pensamientos gerenciales aplicados a las empresas
como es la reingeniera cuyo principio est basado en los mximos
rendimientos de los recursos y sin llegar a puntos de saturacin.
La reingeniera como fortaleza aplicada, permiti la automatizacin de
los modos productivos, de pasar a los procesos manuales a tcnicos
Adems que fue el precursor moderno de los modelos de
estandarizacin que en la actualidad son los conceptos bsicos de los
procesos de certificacin comercial, productivo y de servicio como la
ISO.
La reingeniera Permiti el uso de los software aplicativos a todas las
esferas de la empresa, donde los computadores eran la base de los
medios de comunicacin y desarrollo Admn. al interior de la
organizacin.

2. DEFINICIN

Reingeniera es el proceso mediante el cual una empresa redisea la

operacin de su negocio para maximizar su competitividad
Es un rediseo y un replanteamiento fundamental de los procesos
operacionales y la estructura organizacional, enfocados a mejorar la
competitividad de la empresa por medio de mejoras dramticas en su
desempeo.
Lowenthal
(1994)
En trminos generales, la Reingeniera es una metodologa apropiada
para revisar y redisear procesos, as como para implementarlos
enfocndose en agregar valor a cada uno de los pasos de un proceso y
eliminar aquellos que no den o no puedan dar ningn valor agregado,

siendo muy apropiada para generar organizaciones horizontales y

organizaciones por procesos, as como para reducir costos, tiempos de
procesos, mejorar el servicio y los productos, mejorar la motivacin y la
participacin
del
personal.
La Reingeniera de Procesos es una herramienta gerencial moderna,
orientada al mejoramiento de los procesos. Su adecuada aplicacin
seguida de innovacin y mejoramientos continuos nos permitir
mantenernos competitivos, pero en ningn momento puede por s sola
ser la solucin a los males, problemas o falencias de la organizacin; su
aplicacin no garantiza tampoco el xito de la empresa.
La diferencia entre calidad total y reingeniera es que la calidad total
promueve y se transa por cambios marginales pequeos, y en cambio la
reingeniera slo acepta cambios radicales mayores a procesos enteros
multifuncionales. El objetivo de la calidad total es simplemente reformar,
mientras que el objetivo de la reingeniera de procesos es transformar.
La Reingeniera es una estrategia que todo Gerente puede utilizar para
responder al ambiente complejo y cambiante en el que se mueven las
organizaciones. Michael Hammer y James Champy la definen como la
reconcepcin fundamental y el rediseo radical de los procesos de
negocios para lograr mejoras dramticas en medidas de desempeo
tales
como
en
costos,
calidad,
servicio
y
rapidez
De acuerdo con Hammer, la reingeniera es empezar de cero, en una
hoja en blanco, porque se considera que prcticamente todo lo que
hacamos antes, como empresas, organizaciones parecera estar mal
hecho,
considerando
los
resultados
obtenidos.
Por lo tanto, se trata de una reconcepcin fundamental y una visin
holstica de una organizacin. Preguntas como: por qu hacemos lo que
hacemos? y por qu lo hacemos como lo hacemos?, llevan a
interiorizarse en los fundamentos de los procesos de trabajo. La
Reingeniera es radical hasta cierto punto, ya que busca llegar a la raz
de las cosas, no se trata solamente de mejorar los procesos, sino y
principalmente,
busca
reinventarlos.
Sin embargo, varios autores opinan que no existe una metodologa clara
para llevar a cabo una reingeniera de procesos, sino que la metodologa
depende de las circunstancias de la organizacin: se puede emplear
personal externo o interno, redisear toda la organizacin a la vez o por
partes, implantar los procesos nuevos en paralelo a los antiguos o
sustituirlos
completamente.

Tres son las fuerzas que obligarn a las empresas a adoptar la estrategia
de la reingeniera: Clientes, Competencia y Cambio (las tres C): a) Los
clientes asumen el mando: No mandan ms los vendedores, sino los
clientes, que les dicen a los proveedores qu quieren, cundo lo quieren
y cunto pagarn. El consumidor puede ser muy exigente. b) La
competencia se intensifica: Al desaparecer las fronteras con la
globalizacin, todos compiten contra todos, en base a mejor precio,
mejor calidad o mejor servicio. c) El cambio se vuelve constante: Hubo
cambios en la globalizacin y en la tecnologa. Adems, no slo
disminuy el ciclo de vida de productos y servicios, sino tambin el
tiempo disponible para desarrollar nuevos productos, con lo que la
empresa, o se mueve rpidamente, o fracasa. En realidad interesan los
procesos, ms que los productos, pues los primeros determinan los
segundos. El mensaje central del autor es: ya no es necesario ni
deseable que las empresas organicen su trabajo en torno a la divisin
del trabajo de Adam Smith. Los oficios orientados a tareas son obsoletos
en el mundo actual de clientes, competencia y cambio. Lo que las
compaas deben hacer es organizarse en torno al 'proceso'.

3. ASPECTOS A CONSIDERAR EN SU DISEO E IMPLEMENTACIIN

La reingeniera de procesos crea cambios directos y radicales que
requieren unas circunstancias en la organizacin para adoptarse con
xito:
-

Sensibilizacin
Planeacin
Gestin

de
Reestructuracin
Mejoramiento

al

cambio
estratgica
Automatizacin
Calidad
Total
Organizacional
Continuo

Para tener xito en un estudio de reingeniera deben considerarse cuatro

aspectos:
Propsito
y
razn
de
ser
de
la
organizacin
Cambio
en
la
cultura
organizacional
- Creacin de nuevos procedimientos, normas y estndares, as como la
determinacin de objetivos mas retadores y el establecimiento del
liderazgo
para
alcanzarlos
- Definicin del tipo de personal que se requiere para el cambio

4.

METODOLOGA

Fase

[Lowenthal

Preparacin

para

(1994)]
el

cambio

Reconocimiento de la necesidad del cambio as como la preparacin

para
el
cambio
cultural.
Paso 1: Conocimiento de los que es un proceso de reingeniera por parte
de
la
alta
administracin.
La alta administracin se involucra en un programa educacional en el
que se analizan los aspectos del proceso de reingeniera y de la
necesidad
del
cambio
continuo.
Se
crea
tambin
un
comit
directivo
de
reingeniera.
Paso 2: Preparacin de la fuerza de trabajo para su involucramiento en el
proceso
de
reingeniera.
Preparacin del ambiente laboral para disminuir la resistencia al cambio.
Paso

3:

Identificar

las

fuerzas

competitivas

de

la

organizacin.

Para con base en ellas desarrollar los estatutos de visin y misin y de

ah
los
lineamientos
estratgicos
de
la
organizacin.
Fase

II:

Planeacin

del

cambio

Paso 4: Desarrollo de un plan estratgico de largo plazo (3 a 5 aos)

Validacin
del
el
estatuto
de
visin
Evaluacin
del
ambiente
laboral
- Comparacin de la misin y la misin con las oportunidades de
mejoramiento
- Pronostico de las condiciones futuras que enfrenta la empresa si no se
realiza
el
cambio
Definir
plan
estratgico
Paso

5:

Ciclo

anual

de

planeacin

operacional

del

cambio

- Definicin de objetivos operacionales para los prximos 12 meses

- Determinacin de recursos economitos, materiales y humanos

requeridos
para
el
cambio
Asignar
prioridades
a
los
cambios
potenciales
Generar
planes
operacionales
de
cambio
Asignar
presupuesto
requerido
- Puesta en marcha de las acciones congruentes con los planes
operacionales

Fase

III:

Diseo

del

cambio

Paso 6: Identificacin de los procesos actuales del negocio

Deteccin
de
los
procesos
crticos
o
vitales
- Definicin de indicadores para medir el desempeo de los procesos
- Comparacin de los procesos mediante un benchmarking con otros
mas
competitivos
Definir
objetivos
del
proyecto
de
reingeniera
Elaborar
cronograma
de
actividades
Paso 7: Creacin de la estructura y definicin del plan para realizar la
reingeniera
de
procesos
Seleccin de individuos mas apropiados para formar el equipo de
reingeniera, quienes definirn misin y objetivos del proyecto y
desarrollaran
un
plan
de
trabajo.
Paso
8:
Anlisis
del
proceso
actual.
- Descripcin del proceso (diagrama de flujo de procesos o de relaciones)
- Incorporacin de la voz del cliente en el proceso bajo estudio (tcnica
QDF)
- Anlisis de las restricciones del proceso que han sido la principal causa
de
su
pobre
competitividad
- Anlisis de los factores culturales asociados al proceso
Paso

9:

Creacin

del

proceso

ideal.

Eliminar de la mente del equipo de trabajo cualquier paradigma que le

impida disear un proceso realmente competitivo que realmente
satisfaga
las
necesidades
y
expectativas
del
cliente.
Una vez se conoce el proceso ideal se compara con el actual y se
evalan las diferencias entre ambos para establecer la estrategia y
conjunto de acciones necesarias para introducir el cambio.
Paso

10:

Diseo

prueba

del

nuevo

proceso.

Debe contarse con la aprobacin absoluta de todos los individuos

involucrados con el proceso y debe ponerse en prctica en forma piloto
el
nuevo
proceso
antes
de
generalizarlo.
Paso 11: Puesta en prctica general del proceso nuevo.
Definicin de la estrategia de implantacin de todas las acciones de
cambio que deben realizarse en todo el proceso, para ponerlas en
marcha.
Fase

IV:

Evaluacin

del

cambio

Paso
12:
Evaluacin
de
los
resultados
del
cambio
El comit directivo de reingeniera evala los resultados del cambio
utilizando los mismos indicadores que se emplearon en el paso 6. En
funcin de los resultados revisa el plan estratgico y lo redefine en caso
de
ser
necesario.
Paso 13: Repetir el ciclo anual de planeacin del cambio (paso 5)
La idea es que la reingeniera sea parte de los procedimientos estndar
de direccin que utiliza la lata administracin, para que la organizacin
llegue a niveles aceptables de competitividad y se mantenga en ellos.

5.

VENTAJAS

DESVENTAJAS

DE

LA

REINGENIERA

Ventajas:
Se
optimizan
los
procesos
de
la
empresa;
Se
eleva
la
productividad;
- Es ideal para aquellas empresas que necesitan bajar costos para
competir con sus similares.

- Se pasa de Departamentos funcionales a equipos de trabajo

- Se pasa de no tener solo compromiso con los jefes, si no con los

clientes

- Se pasa de organizaciones jerarquicas a organizaciones planas

- Se logra mejoras en : Calidad, Costo, Servicio, Velocidad, Satisfaccin

del
cliente
Desventajas:
- Los cambios drsticos no siempre son bien aceptados;
- Los empleados se sienten amenazados y sobrecargados de trabajo;
Da
lugar
a
problemas
de
personal.
6.

CASO

PRCTICO

El

problema

de

la

Ford

Motor

Dentro del primer grupo de la clasificacin de Hammer y Champy de las

empresas que se disponen a iniciar la BPR encontramos el caso de Ford,
que hace veinte aos atraves una crisis brutal que estuvo a punto de
acabar con su actividad. Este caso prctico nos sirve para ilustrar cmo
la Reingeniera se aplic en dicha empresa, analizando uno de los
mbitos
sobre
la
que
esta
actu.
A comienzos de la dcada de los ochenta, Ford se encontraba en una
situacin en la cual vea como se desbordaban sus gastos
administrativos y de gestin interna de la compaa. Para intentar
reducir dichos costes, se estudi el departamento de cuentas por pagar,
que en aquel momento estaba formado por ms de 500 personas. Los
ejecutivos pensaron que usando ordenadores lograran reducir el
personal en al menos un 20%, segn sus previsiones iniciales.
Como hemos sealado, est reduccin de los costes no puede
considerarse Reingeniera, ya que no se alcanzan resultados
espectaculares. No obstante los directivos de Ford pensaron que un 20%
era ms que suficiente hasta que visitaron a Mazda, compaa japonesa
cuyo 25% haba sido adquirido recientemente por Ford. Los directivos de
Ford observaron estupefactos como Mazda atenda sus cuentas por
pagar a travs de slo cinco empleados. Evidentemente estos directivos
haban tenido en cuenta el hecho de que Mazda era mucho ms
pequea que Ford. Sin embargo, la diferencia de cinco a quinientos
deba
residir
en
algn
otro
factor
aparte
del
tamao.
Una vez acometida la reingeniera Ford redefini el proceso cuentas por
pagar, que pas a ser abastecimiento. Ese proceso tomaba una orden
de compra de una planta y le proporcionaba a esa planta bienes

comprados y pagados. Por tanto, abastecimiento incluye la funcin de

cuentas por pagar pero tambin comprende compras y recibos.
El nuevo proceso redujo considerablemente la cantidad de
documentacin generada en cada pedido, recondujo los esfuerzos hacia
los pasos necesarios en cada orden de compra, eliminando algunos
trmites intiles. Este proceso de Reingeniera acab con reglas muy
rgidas
que
se
haban
observado
siempre.
A veces cambios de una sola palabra pueden cambiar radicalmente los
procesos. Este es el caso de Ford, que, por ejemplo, pas de pagar al
recibir la factura a pagar cuando se reciba la mercanca. Para llevar a
cabo todo este proceso Ford tuvo que desplegar un potente plan de
reconversin e introduccin de equipos informticos. Gracias a este
despliegue

7.

CONCLUSIN

En la actualidad uno de los objetivos ms buscados por todas las

organizaciones pblicas y privadas es poder alcanzar ptimos niveles de
eficiencia y efectividad al menor costo posible; esto sin que se afecten
los estndares de calidad y servicio al cliente. La reingeniera, como se
ha presentado, podra considerarse como una herramienta para lograr
este objetivo. A travs de esta se dirige el proceso de una organizacin
para ajustarla a partir de antiguos paradigmas y formas de hacer el
trabajo hacia nuevos enfoques y alternativas en la prestacin de
servicios.

Se obtendran cambios radicales en la organizacin, lo cual implicara

sacrificios y una mente abierta para aceptar nuevos retos.

Para algunas empresas el mejoramiento continuo es una forma muy

lenta de avanzar en el mejoramiento de los procesos que deterioran su
competitividad, es por ello que recurren a la reingeniera para un cambio
radical utilizando procedimientos que parten de cero para que los
procesos sean totalmente rediseados.

La reingeniera tiene sus orgenes en los primeros aos del siglo XIX, el
concepto de Reingeniera nace de la Guerra de Estados Unidos de Norte
Amrica y Espaa en el ao de 1898, Frederick Taylor sugiri, en 1880,
que los directivos usaran los mtodos a su alcance para optimizar la
productividad
Henri Fayol tambin contribuy al origen del concepto de reingeniera,
mediante la especializacin El inicio de los objetivos de la reingeniera
que es el aprovechamiento ptimo de todas las fuentes de recursos
posibles de la empresa. Aunque los recursos tecnolgicos de nuestra era
han cambiado, el concepto todava se mantiene. Se debe aclarar que
Fayol no acu el trmino de reingeniera pero se le menciona como uno
de los precursores (Peppard, y Phillip, 1998).
Una de las ideas centrales del proceso de la reingeniera es que el
trabajador debe tener el poder necesario para tomar decisiones. La
reingeniera de procesos fue presentada al mundo acadmico por
Hammer y Champy en el ao 1993. Ambos autores presentan su
experiencia acumulada principalmente durante la dcada de los aos 80
s del siglo anterior. A partir de sus aportaciones se desata una
verdadera aplicacin de estos conceptos (Hammer y Champy, 1994).
Segn Reingeniera es el replanteamiento fundamental y el rediseo de
los procesos en las empresas para lograr mejoras sustanciales en
medidas de rendimiento como lo son costos, calidad, servicios. (Morris
yBrandon 1994).
La reingeniera es un enfoque que analiza y modifica los procesos
bsicos de trabajo en las organizaciones. En realidad, las perspectivas
de la reingeniera pueden ser muy atractivas para la gente de negocios,
pues le permitir aplicar a plenitud todos sus conocimientos en sus
empresas, con el propsito (como dijimos antes) de hacer los ms
efectivos: mayor rapidez en las tareas, mayor cantidad en la produccin,

mayor

calidad, menores

costos, mayores

ganancias

(Peppard,

Rowland, 1998).
Modelos de reingeniera
Existen diferentes modelos de reingeniera como ser:
Modelo de Reingeniera de Michael Hammer y James Champy
La reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radial de
procesos para alcanzar mejoras

espectaculares en medidas crticas y

contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y

rapidez Propone la reingenria empezar de nuevo, el enfoque de
Hammer y Champy se resume en:
Definir el cambio radial en los proceso de valor agregado,
destaca la importancia de las expectativas del cliente como
elemento impulsador
Obtener apoyo ejecutivo se considera crtico para el xito
Utilizacin como la manera de ver lo que se necesita que se haga
Utilizacin de equipos de reingenria para examinar los procesos
bsicos
Utiliza la tecnologa como capacitadora de soluciones
Los fundamentos de la solucin incluyen equipos de procesos
empleados facultados
Modelo de Reingeniera de Daniel Morris y Joel Brandon
Se denomina la reingeniera dinmica de los negocios El enfoque
consta

de dos subdivisiones principales que son: posicionamiento y

reingeniera, la actividad de posicionamiento examina el desarrollo de

estrategias corporativas con metas especficas y objetivos cuantificados
Adems produce un modelo de negocio actual valindose de diagramas
de actividades de negocio (DAN). Estos y otros datos de cambio son
mantenidos por un jefe superior de cambio (JSC) la intencin es efectuar

un desplazamiento a un paradigma de cambio en el contexto del cual el

cambio poder se continuo, el modelos se puede analizar y se pueden
identificar proyectos de reingeniera. Esto viene a ser entonces la
segunda actividad de la RDN
Modelo de reingeniera de Raymond Manganelli y Mark Klein
Este modelo proporciona una gua metodolgica completa sobre
reingeniera. Explica paso a paso los detalles del modelo, resumindolo
en 5 etapas y 54 tareas a seguir. Estos autores se enfocan hacia una
reingeniera rpida llamada Rpida RE, que consiste en obtener
resultados rpidos y sustantivos efectuando cambios radicales en los
procesos estratgicos de valor agregado. La duracin que persiguen los
proyectos va de 6 meses a un ao, considerando que los altos ejecutivos
esperan resultados a corto plazo.
Modelo de August W. Scheer
Este modelo es de enfoque prctico y directo de la reingeniera, a travs
del uso de la tecnologa. Presenta el concepto de ARIS siglas en ingls
que espaol Arquitectura de Sistemas de Informacin Integrados, que
desarrolla los proyectos de mejora empresarial a travs del Uso de
modelos de negocios y de datos en materia de sistemas
REINGENIRIA DE PROCESOS
Qu

es el Reingeniera de Procesos

La Reingeniera de Procesos (Business Process Reengineering) es una

herramienta gerencial mediante la cual se redisean radicalmente los
procesos medulares de una empresa, para lograr mejorass dramticas
en
productividad,
tiempos
de
ciclo
y
calidad.
Palabras clave: gerncia de procesos, reingenieria de procesos, BPR,
BPM,
BPMS,
manuales
de
procesos
http://www.degerencia.com/tema/reingenieria_de_procesos

Reingeniera de procesos
Qu es la reingeniera de procesos?

Comprendiendo qu es un proceso y cmo este forma parte integral de

las empresas e instituciones, cualesquiera sea su naturaleza, es posible
entonces llegar a una definicin.
Hammer y Champy definen a la reingeniera de procesos como la
reconcepcin fundamental y el rediseo radical de los procesos de
negocios para lograr mejoras dramticas en medidas de desempeo
tales como en costos, calidad, servicio y rapidez (Fuente: Institute of
Industrial Engineers, "Ms all de la Reingeniera", CECSA, Mxico, 1995,
p.4)
Por lo tanto se trata de una reconcepcin fundamental y una visin
holstica de una organizacin. Preguntas como: por qu hacemos lo que
hacemos? y por qu lo hacemos como lo hacemos?, llevan a
interiorizarse en los fundamentos de los procesos de trabajo.
La reingeniera de procesos es radical hasta cierto punto, ya que busca
llegar a la raz de las cosas, no se trata solamente de mejorar los
procesos, sino y principalmente, busca reinventarlos, con el fin de crear
ventajas competitivas osadas, con base en los avances tecnolgicos.
Metodologa esquemtica de Reingeniera de Procesos
Como extremo ideal, se puede establecer una metodologa de "papel en
blanco", en la que se reinventa toda la estructura y funcionamiento del
proceso o de la organizacin. Se mantienen los objetivos y estrategias
bsicas del negocio, pero se adopta una libertad total de ideas. Esta
metodologa se puede restringir aprovechando en mayor o menor
medida los procesos ya existentes, hacindose as un rediseo parcial
del proceso.

En cualquiera de los casos, la reingeniera de procesos crea cambios

directos y radicales que requieren unas circunstancias en la organizacin
para adoptarse con xito:

Sensibilizacin al cambio.

Planeacin estratgica.

Automatizacin.

Gestin de Calidad Total.

Reestructuracin Organizacional.

Mejora Continua.

Valores compartidos.

Perspectiva individual.

Comportamiento en el lugar de trabajo.

Resultados finales.

Etapas
Las etapas de la reingeniera pueden ser las siguientes:

Identificacin de los procesos estratgicos y operativos existentes

o necesarios, y creacin de un mapa (un modelo) de dichos procesos.

Jerarquizacin

del

mapa

de

procesos

para

su

rediseo,

determinacin de los procesos clave, aquellos que se abordarn

primero o con mayor inters.

Desarrollo de la visin de los nuevos procesos mejorados.

Reingeniera (creacin y rediseo) de procesos, realizada por

consultores externos, especialistas internos, o una mezcla de ambos.

Preparacin y prueba de los nuevos procesos (procesos pilotos).

Procesos posteriores de mejora continua.

Por naturaleza, el
hombre busca
respuestas
a
las
diferentes
interrogantes que va encontrando a medida que desarrolla su saber, y
una vez que consigue estas respuestas se realiza nuevas interrogantes,
cuestiona
estas
respuestas.
Nos atreveramos a decir que el proceso de reingeniera es una
respuesta a una interrogante ("estamos acaso haciendo las cosas bien
o podramos hacerlas mejor?") que surgi despus de haber obtenido
una respuesta (el proceso o actividad en s) a una interrogante que se
plante
originalmente
(Cmo
hacer
las
cosas).
El objetivo de este trabajo, es realizar un viaje a travs de la teora de la
reingeniera y como esta puede ser una herramienta eficaz en
el desarrollo de nuestros negocios, en el desenvolvimiento de nuestra
carrera administrativa y el ramo del mercadeo.
Reingeniera
Estamos entrando en el nuevo siglo, con compaas que funcionaron en
el XX con diseos administrativos del siglo XIX. Necesitamos algo
enteramente
distinto.
Ante un nuevo contexto, surgen nuevas modalidades de administracin,
entre ellas est la reingeniera, fundamentada en la premisa de que no
son losproductos, sino los procesos que los crean los que llevan a
las empresas al xito a la larga. Los buenos productos no hacen
ganadores; los ganadores hacen buenos productos. Lo que tienen que
hacer
las
compaas
es
organizarse
en torno al
proceso.
Las operaciones fragmentadas
situadas
en
departamentos
especializados, hacen que nadie est en situacin de darse cuenta de
un cambio significativo, o si se da cuenta, no puede hacer nada al
respecto, por que sale de su radio de accin, de su jurisdiccin o de
su responsabilidad. Esto es consecuencia de un concepto equivocado
de administracin organizacional.
Un proceso de negocios es un conjunto de actividades que reciben uno o
ms
insumos
para
crear
un producto de valor para
el cliente.
Reingeniera significa volver a empezar arrancando de nuevo;
reingeniera no es hacer ms con menos, es con menos dar ms al
cliente. El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo
mejor,
trabajar
ms
inteligentemente.
Es redisear los procesos de manera que estos no estn fragmentados.
Entonces la compaa se las podr arreglar sin burocracias e

ineficiencias.
Propiamente hablando: "reingeniera es la revisin fundamental y el
rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en
medidas
crticas
y
actuales
de
rendimiento,
tales
como costos, calidad, servicio y rapidez".
Caractersticas
rediseados

comunes

en

los

procesos

de

negocios

(Reconstruccin
De
Los
Procesos).
Ya debe estar claro que un proceso rediseado es muy distinto de un
proceso tradicional. Pero cmo es, exactamente, un proceso
rediseado?.
No podemos dar una respuesta nica a esta pregunta porque los
procesos rediseados toman diferentes forma. Sin embargo,
s podemos decir mucho acerca de las caractersticas que los tipifican.
Al observar y tomar parte en proyectos de reingeniera en una docena
de corporaciones, vimos semejanzas notables entre los diversos
procesos, semejanzas que van ms all de los tipos de Industria y aun
de la Identidad de un proceso particular. Mucho de lo que se aplica a una
compaa de automviles que ha rediseado sus procesos se aplica
Igualmente a una compaa de seguros o a un minorista.
Que unos mismos temas aparezcan en diversas compaas que han
emprendido la reingeniera no debe sorprender, puesto que la forma de
esas compaas, lo mismo que la forma de organizacin Industrial
tradicional, se deriva de unas pocas premisas fundamentales.
El modelo industrial descansa en la premisa bsica de que los
trabajadores tienen pocas destrezas y poco tiempo o capacidad para
capacitarse. Esta premisa inevitablemente exige que los oficios y las
tareas que se les asignen sean muy sencillos. Adems.
Los procesos deben ser sencillos. La necesidad de sencillez produce
consecuencias enormes en cuanto a la manera de disear los procesos y
de darles forma a las organizaciones.
1)
Varios
oficios
se
combinan
en
uno.
La caracterstica ms comn y bsica de los procesos rediseados es
que desaparece el trabajo en serie. Es decir, muchos oficios o tareas que
antes eran distintos se integran comprimen en uno solo. Encontramos
una transformacin anloga en una compaa electrnica que haba
rediseado
su
proceso
de
despacho
de
pedidos.
En tales casos, la compaa necesita diversas personas, cada una de las
cuales maneja una parte del proceso. En otros casos, puede no resultar
prctico ensearle a una sola persona todas las destrezas que

necesitara
para
ejecutar
la
totalidad
del
proceso.
Los beneficios de los procesos Integrados, de los trabajadores de caso y
de
los
equipos
de
caso
son
enormes.
Los
procesos
integrados
han
reducido
tambin
costos
de administracin indirectos Como los empleados encargados del
proceso asumen la responsabilidad de ver que los requisitos del cliente
se satisfagan a tiempo y sin defectos.
2)
Los
trabajadores
toman
decisiones
Las compaas que emprenden la reingeniera no slo comprimen los
procesos horizontalmente. Confiando tareas mltiples y secunciales a
trabajadores de caso o a equipos de caso, sino tambin verticalmente.
Compresin vertical significa que en aquellos puntos de un proceso en
que los trabajadores tenan que acudir antes al superior jerrquico. hoy
pueden tomar sus propias decisiones. En lugar de separar la toma de
decisiones deltrabajo real, la toma de decisiones se convierte en parte
del trabajo. Los trabajadores mismos real aquella parte del oficio que
antes
ejecutaban
los
gerentes.
Entre los beneficios de comprimir el trabajo tanto vertical como
horizontalmente se cuentan: Menos demoras, costos indirectos ms
bajos, mejor reaccin de la clientela y ms facultades para los
trabajadores.
3) Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural
En los procesos rediseados, el trabajo es secuenciado en funcin de lo
que es necesario hacerse antes o despus. Por ejemplo, en una
compaa manufacturera se requeran cinco pasos desde el recibo de un
pedido hasta la instalacin del equipo solicitado. El primer paso era
determinar los requisitos del cliente: el segundo, traducirlos a cdigos
internos de producto: el tercero, remitir la informacin codificada a
distintas plantas y bodegas: el cuarto, recibir y ensamblar los
componentes: y el quinto, entregar e instalar el equipo. Una
organizacin
distinta
ejecutaba
cada
paso.
La "deslinearizacin" de los procesos los acelera en dos formas. Primera:
Muchas tareas se hacen simultneamente. Segunda: Reduciendo el
tiempo que transcurre entre los primeros pasos y los ltimos pasos de
un proceso se reduce la ventana de cambios mayores que podran volver
obsoleto el trabajo anterior o hacer el trabajo posterior incompatible con
el anterior. Las organizaciones logran con ello menos repeticin de
trabajo, que es otra fuente de demoras.
4)
Los
procesos
tienen
mltiples
versiones
La cuarta caracterstica comn de la reingeniera de procesos p

denominarla final de estandarizacin. Los procesos tradicionales tenian

por objeto suministrar produccin masiva para un mercado masivo.
Todos los Insumos se manejaban de Idntica manera. modo que las
compaas podan producir bienes o servicios exactamente uniformes.
En un mundo de mercados diversos y cambiantes, esa lgica obsoleta.
Para hacer frente a las demandas del ambiente contemporneo,
necesitamos mltiples versiones de un mismo proceso. cada una
sintonizada con los requisitos de diversos mercados, situaciones o
Insumos. Es ms: estos nuevos procesos tienen que ofrecer las mismas
economas
de escala que
se
derivan
de
la produccinmasiva.
Los tradicionales procesos nicos para todas las situaciones son
generalmente
muy
complejos,
pues
tienen
que
Incorporar procedimientos especiales y excepciones para tomar en
cuenta una gran variedad de situaciones. En cambio, un proceso de
mltiples versiones es claro y sencillo porque cada versin slo necesita
aplicarse a los casos para los cuales es apropiada. No hay casos
especiales ni excepciones.
5)
El
trabajo
se
realiza
en
el
sitio
razonable
Un tema recurrente en los procesos rediseados es el desplazamiento
del trabajo a travs de fronteras organizacionales. En las organizaciones
tradicionales, el trabajo se organiza en torno a los especialistas y no
solamente en los talleres. Los contado res saben llevar cuentas, y los
empleados de compras saben hacer pedidos, de manera que cuando el
departamento de contabilidad necesita lpices, el departamento de
compras se los compra. Este departamento busca a los vendedores,
negocia precios, coloca los pedidos, inspecciona los artculos y paga las
facturas y finalmente el departamento de contabilidad recibe sus
lpices.
Como resultado de este sistema los que piden productos los reciben ms
rpidamente y con menos problemas, y la compaa gasta mucho
menos en costos de procesamiento.
6)
Se
reducen
las
verificaciones
y
los
controles
La clase de trabajo que no agrega valor y que se mnimiza en los
procesos rediseados es el de verificacin y control: o para decirlo con
ms precisin, los procesos rediseados hacen uso de con troles
solamente
hasta
donde
se
justifican
econmicamente.
Los procesos rediseados muestran un enfoque m equilibrado. En lugar
de verificar estrictamente el trabajo a medida que se realiza, estos
procesos muchas veces tienen controles globales o diferidos.
Estos sistemas estn diseados para tolerar abusos moderados o

limitados, demorando el punto en que el abuso se detecta o examinando

patrones colectivos en lugar de casos individuales.
7)
La
conciliacin
se
minimiza
Otra forma de trabajo que no agrega valor y que los procesos
rediseados minimizan es la conciliacin. Lo logran disminuyendo
el nmero de puntos de contacto externo que tiene un proceso, y con
ello reducen las probabilidades de que se reciba informacin
incompatible que requiere conciliacin.
8) Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto
El empleo de una persona que podramos llamar "gerente de caso" es
otra caracterstica recurrente que encontramos en los procesos
rediseados. Este mecanismo resulta til cuando los pasos del proceso
son tan complejos o estn tan dispersos que es imposible integrarlos en
una sola persona o incluso en un pequeo grupo. Actuando como
amortiguador entre el complejo problema y el cliente, el gerente de caso
se comporta ante el cliente como si fuera responsable de la ejecucin de
todo
el
proceso,
aun
cuando
en
realidad
no
lo
es.
Para desempear este papel es decir. para poder contestar las
preguntas del cliente y resolverle sus problemas este ge rente
necesita acceso a todos los sistemas de informacin que utilizan las
personas que realmente ejecutan el trabajo, y la capacidad de ponerse
en contacto con ellas, hacerles preguntas y pedirles ayuda adicional
cuando sea necesario.
4. Tipos de cambios que ocurren cuando una compaa redisea
sus procesos
Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a
equipos
de
proceso.
En cierto modo lo que se hace es volver a reunir a un grupo de
trabajadores que haban sido separados artificialmente por la
organizacin. Cuando se vuelven a juntar se llaman equipos de proceso.
En sntesis, un equipo de procesos es una unidad que se rene
naturalmente para completar todo un trabajo un proceso.
Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional:
Los trabajadores de equipos de proceso que son responsables
colectivamente de los resultados del proceso, ms bien que
individualmente responsables de una tarea, tienen un oficio distinto.
Comparten con sus colegas de equipo, la responsabilidad conjunta del
rendimiento del proceso total, no slo de una pequea parte de l.

Aunque no todos los miembros del equipo realizan exactamente el

mismo trabajo, la lnea divisoria entre ellos se desdibuja. Todos los
miembros del equipo tienen por lo menos algn conocimiento bsico de
todos los pasos del proceso, y probablemente realizan varios de ellos.
Adems todo lo que hace el individuo lleva el sello de una apreciacin
del
proceso
en
forma
global.
Cuando el trabajo se vuelve multidimensional, tambin se vuelve ms
sustantivo. La reingeniera no slo elimina el desperdicio sino tambin el
trabajo que no agrega valor. La mayor parte de la verificacin, la espera,
la conciliacin, el control y el seguimiento -trabajo improductivo que
existe por causa de las fronteras que hay en una empresa y para
compensar la fragmentacin de un proceso- se eliminan con la
reingeniera, lo cual significa que la gente destinar ms tiempo a hacer
su
trabajo
real.
Despus de la reingeniera, no hay eso de "dominar un oficio"; el oficio
crece a medida que crecen la pericia y la experiencia del trabajador.
El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado:
Cuando la administracin confa en los equipos la responsabilidad de
completar un proceso total, necesariamente tiene que otorgarles
tambin laautoridad para tomar las medidas conducentes. Los equipos,
sean de una persona o de varias, que realizan trabajo orientado al
proceso, tienen que dirigirse a s mismos. Dentro de los lmites de
sus obligaciones -fechas
lmite
convenidas,
metas
de productividad, normas de calidad, etc.- deciden cmo y cuando se ha
de hacer el trabajo. Si tienen que esperar la direccin de un supervisor
de
sus
tareas,
entonces
no
son
equipos
de
proceso.
La reingeniera y la consecuente autoridad impactan en la clase de
personas que las empresas deben contratar.
La preparacin para el oficio cambia: de entrenamiento a educacin:
En un ambiente de cambio y flexibilidad, es claramente imposible
contratar personas que ya sepan absolutamente todo lo que va a
necesitar conocer, de modo que la educacin continua durante toda la
vida del oficio pasa a ser la norma de una empresa rediseada.
El enfoque de medias de desempeo y compensacin se desplaza: de
actividad
a
resultados:
La remuneracin de los trabajadores en las empresas tradicionales es
relativamente sencilla: se les paga a las personas por su tiempo. En una
operacin
tradicional
-trtese
de
una
lnea
de
montaje
con mquinas de manufactura o de una oficina donde se tramitan
papeles-, el trabajo de un empleado individual no tiene valor
cuantificable. Cul es por ejemplo, el valor monetario de
una soldadura? O de los datos verificados de empleo en una solicitud

de seguro? Ninguna de stas tiene valor por s misma. Slo el automvil

terminado o la pliza de seguro expedida tiene valor para la compaa.
Cuando el trabajo se fragmenta en tareas simples, las compaas no
tienen ms remedio que medir a los trabajadores por la eficiencia con
que desempean trabajo estrechamente definido. Lo malo es que esa
eficiencia aumentada de tareas estrechamente definidas no se traduce
necesariamente
en
mejor
desempeo
del
proceso.
Cuando los empleados realizan trabajo de proceso, las empresas pueden
medir su desempeo y pagarles con base en el valor que crean. En las
compaas que se han rediseado, la contribucin y el rendimiento son
las bases principales de la remuneracin.
Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad:
Una bonificacin es la recompensa adecuada por un trabajo bien hecho.
El ascenso a un nuevo empleo no lo es. Al redisear, la distincin entre
ascenso y desempeo se traza firmemente. El ascenso a un nuevo
puesto dentro de una empresa es una funcin de habilidad, no de
desempeo. Es un cambio, no una recompensa.
Los valores cambian:
de
proteccionistas
a
productivos:
La reingeniera conlleva un importante cambio en la cultura de la
organizacin, exige que los empleados asuman el compromiso de
trabajar para susclientes, no para sus jefes. Cambiar los valores es parte
tan importante de la reingeniera como cambiar los procesos.
Los
gerentes
cambian:
de
supervisores
a
entrenadores:
Cuando una compaa se redisea, procesos que eran complejos se
vuelven simples, pero puestos que eran simples se vuelven complejos.
La reingeniera al transformar los procesos, libera tiempos de los
gerentes para que stos ayuden a los empleados a realizar un trabajo
ms
valioso
y
ms
exigente.
Los gerentes en una compaa rediseada necesitan fuertes destrezas
interpersonales y tienen que enorgullecerse de las realizaciones de
otros. Un gerente as es un asesor que est donde est para
suministrar recursos, contestar preguntas y ver por el desarrollo
profesional del individuo a largo plazo. ste es un papel distinto del que
han desempeado tradicionalmente la mayora de los gerentes.
Estructuras organizacionales cambian: de jerarqua a planas:
Cuando todo un proceso se convierte en el trabajo de un equipo, la
administracin del proceso se convierte en parte del oficio del equipo.
Decisiones y cuestiones interdepartamentales que antes requeran
juntas de gerentes y gerentes de gerentes, ahora las toman y las

resuelven los equipos en el curso de su trabajo normal. Las compaas

ya no necesitan tanto "pegamento" gerencial como necesitaban antes
para
mantener
unido
el
trabajo.
Despus de la reingeniera ya no se necesita tanta gente para volver a
reunir procesos fragmentados. Con menos gerentes hay menos niveles
administrativos
y
consecuentemente,
predominan
las estructuras planas.
Los ejecutivos cambian: de anotadores de tantos a lderes:
Las organizaciones ms planas acercan a los ejecutivos a los clientes y a
las personas que realizan el trabajo que agrega valor. En un ambiente
rediseado, el cabal desempeo del trabajo depende mucho ms de
las actitudes y los esfuerzos de los trabajadores facultados que de actos
de gerentes funcionales orientados a tareas. Por consiguiente, los
ejecutivos tienen que ser lderes capaces de influir y reforzar los valores
y las creencias de los empleados con sus palabras y sus hechos.
5. El Papel Capacitador De La Informtica
La informtica desempea un papel crucial en la reingeniera de
negocios, pero tambin es muy fcil utilizarla mal. Un capacitador
permite a las compaas redisear sus procesos. En realidad, el mal uso
de la tecnologa puede bloquear la reingeniera porque refuerza las
viejas maneras de pensar y los viejos patrones de comportamiento.
Aprender
A
Pensar
Por
Induccin
Para reconocer el poder Inherente a la Informtica moderna y visualizar
su aplicacin se requiere que las compaias utilicen una manera de
pensar que las personas de negocios no suelen aprender y que tal vez
no saben manejar. La mayora de los ejecutivos y los gerentes saben
pensar en forma deductiva. Es decir, saben definir muy bien un
problema y luego buscar y evaluar sus diversas soluciones. Pero para
aplicar la informtica ala reingeniera de negocios es necesario pensar
en forma de reconocer primero una solucin poderosa y en seguida
buscar los problemas que ella podra resol ver, problemas que la
compaa
probablemente
ni
sabe
que
existen.
El verdadero poder de la tecnologa est en ofrecer soluciones para
problemas que ni siquiera el sabe que tiene: Por ejemplo, como eliminar
totalmente
los viajes en
avin.
El poder real de la tecnologa no esta en que pueda l funcionar mejor los
viejos procesos. sino en que les permite a las organizaciones romper las
realas y crear nuevas maneras de trabajar: es decir. Redisear.
Ciertamente romper reglas es lo que recomendamos para que la gente

aprenda a pensar en forma inductiva acerca de la tecnologa durante el

proceso de reingeniera: Buscar la vieja regla o reglas que la tecnologa
permite romper, y luego ver qu oportunidades comerciales se crean al
romperlas. La teleconferencia. Por ejemplo, rompe la regla de que las
personas situadas a gran distancia entre s slo pueden reunirse con
poca frecuencia y a grancosto. Hoy es posible que esas personas se
renan con frecuencia y sin mucho gasto en un ambiente en que las
limitaciones
de
separacin
geogrfica
ya
no
cuentan.
La informacin puede aparecer solamente en un lugar a la vez, puede
aparecer simultnea mente en tantos lugares como sea necesario
Regla
antigua:
Los
negocios
tienen
que
elegir
entre centralizacin y descentralizacin.
Tecnologa
destructiva. Redes de telecomunicaciones.
Nueva regla Los negocios pueden obtener simultnea mente los
beneficios
de
la
centralizacin
y
de
la
descentralizacin.
Regla
antigua:
Los
gerentes
toman
todas
las
decisiones.
Tecnologa destructiva: Instrumentos de apoyo a decisiones (acceso
a bases
de
datos, software de modelos).
Nueva regla: toma de decisiones es parte del oficio de todos.
Regla antigua. El personal que normalmente trabaja fuera de la
empresa necesita oficinas en que reciba, almacene. Recupere y
transmita
informacin.
Tecnologa destructiva Radiocomunicacin y computado res porttiles.
Nueva Regla: El personal que trabaja fuera de la empresa puede enviar y
recibir
informacin
donde
quiera
que
est.
Regia antigua: El mejor contacto con un comprador potencial es el
contacto
personal.
Tecnologa destructiva: Videodisco interactivo. Nueva regla El mejor
contacto con un comprador potencial es el contacto eficaz.
Regla antigua: Uno tiene que descubrir dnde estn las cosas.
Tecnologa destructiva: Identificacin automtica y tecnologa de rastreo.
Nueva
regla:
Las
cosas
le
dicen
a
uno
dnde
estn.
Regla
antigua:
Los
planes
se
revisan
peridicamente.
Tecnologa
destructiva:
Computadores
de
alto
rendimiento.
Nueva regla: Los planes se revisan Instantneamente.
Quien
Va
A
Redisear
Para llevar a cabo la reingeniera de procesos se han identificado los
siguientes:
Lder.
Dueo
o
responsable
del
proceso.
Equipo
de
reingeniera.

Comit
"Zar" de reingeniera.

directivo.

El
Lder
Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de
reingeniera. Debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la
gente de aceptar los cambios radicales que implica la reingeniera. Sin
este lder el proceso de reingeniera queda en buenos propsitos sin
llegar
a
culminarse
como
se
espera.
Debe mantener el objetivo final del proceso, necesita la visin para
reinventar la empresa bajo nuevos esquemas competitivos, mantiene
comunicados a empleados y directivos de los propsitos a lograr, as
como
los
avances
logrados.
Designa a quienes sern los dueos de los procesos y asigna la
responsabilidad de los avances en el rendimiento.
Dueo
del
proceso
Gerente de rea responsable de un proceso especfico y del esfuerzo
de ingeniera correspondiente.
En las empresas tradicionales no se piensa en funcin de procesos, se
departamentalizan las funciones, con lo que se ponen fronteras
organizacionales
a
los
procesos.
Los procesos deben de identificarse lo ms pronto posible, asignar un
lder
y
este
a
los
dueos
de
los
procesos.
Es importante que los dueos de procesos tengan aceptacin de los
compaeros con los que van a trabajar, aceptar los procesos de cambio
que trae la reingeniera, y su funcin principal es vigilar y motivar la
realizacin
de
la
reingeniera.
El oficio de los dueos no termina cundo se completa el proyecto de
reingeniera, cundo se tiene el compromiso de estar orientado a
procesos, cada proceso sigue ocupando de un dueo que se
responsabilice de su ejecucin.
Equipo
de
reingeniera.
Formado por un grupo de individuos dedicados a redisear un proceso
especfico, con capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisar
su
reingeniera
y
su
ejecucin.
Es el encargado de realizar el trabajo pesado de producir ideas, planes y
convertirlos
en
realidades.
Cabe mencionar que un equipo solo puede trabajar con un proceso a la
vez, de tal manera que se debe formar un equipo por cada proceso que
se
est
trabajando.
El equipo debe tener entre 5 y 10 integrantes, mximo, de los cuales

una parte debe de conocer el proceso a fondo, pero por poco tiempo
para que no lo acepten como algo normal, y otra parte debe ser formada
con personal ajeno al proceso, pudiendo ser gente de fuera de la
empresa, que lo pueda cuestionar y proponer alternativas.
Comit
directivo.
Cuerpo formulador de polticas, compuesto de altos administradores que
desarrollan la estrategia global de la organizacin y supervisan su
progreso,
normalmente
incluye
a
los
dueos
de
proceso.
Puede estar o no presente en el proceso, da orden de prioridad, opinan
sobre cuestiones que van mas all de los procesos y proyectos en
particular.
"Zar"
de
la
reingeniera.
Es el responsable de desarrollar tcnicas e instrumentos de reingeniera
y de lograr sinergia entre los distintos proyectos en la empresa.
Se encarga de la administracin directa coordinando todas las
actividades de reingeniera que se encuentren en marcha; apoya y
capacita a los dueos de proceso y equipos de reingeniera.

Lo primero que debemos hacer es definir la reingeniera. La reingeniera

constituye una recreacin y reconfiguracin de las actividades y
procesos de la empresa, lo cual implica volver a crear y configurar de
manera radical l o los sistemas de la compaa a los efectos de lograr
incrementos significativos, y en un corto perodo de tiempo, en materia
de rentabilidad, productividad, tiempo de respuesta, y calidad, lo cual
implica
la
obtencin
de
ventajas
competitivas.
Analizando dicha definicin encontramos en primer lugar los trminos de
recreacin y reconfiguracin, pues la reingeniera debe antes de todo
conceptualizarse filosficamente como una rotura o cambio de los
paradigmas vigentes en la empresa. Es por ello que la recreacin implica
lisa y llanamente el volver a crear los procesos a la luz de las nuevas
ideas, tcnicas, metodologas y descubrimientos cientficos. El trmino
configurar significa disponer de las partes que componen un cuerpo y le
dan su peculiar figura, por lo tanto la reconfiguracin es volver a
disponer de las partes de una nueva y peculiar forma. El hecho de que
dichos cambios sean de carcter radical se debe a que se tiende a
borrar del mapa los viejos conceptos reemplazndolos por nuevas y
revolucionarias ideas.

En cuanto a los procesos, los mismos se definen como una sucesin de

acciones continuas y regulares, que ocurren o se llevan a cabo de una
forma definida, y que llevan al cumplimiento de algn resultado.
Posteriormente tenemos en la definicin el concepto de sistema, el cual
se define como un conjunto de elementos o componentes
interrelacionados e interactuantes entre s que conforman un todo
unificado. Se hace hincapi en los sistemas debido a la necesidad
imperiosa de reenfocar la gestin de las empresas como un sistema con
partes ntimamente interrelacionadas en contraposicin al tradicional y
vetusto enfoque funcional.
Por ltimo tenemos que el objetivo es lograr incrementos significativos
en el corto plazo, en contraposicin a incrementos acumulativos propios
de los sistemas de mejora continua, los cuales si bien generan
incrementos de magnitud requieren de una mayor cantidad de tiempo.
En el caso especfico del kaizen y gracias a la implementacin del Just-inTime es factible tambin la obtencin de incrementos significativos
aunque en un plazo superior.
Debe distinguirse claramente entre la reingeniera de procesos, la cual
implica cambios radicales en el cmo se hacen las cosas, en
contraposicin a la reingeniera de negocios, la cual tiende a un cambio
radical y total en la estrategia, yendo mucho ms all del como para
implicarse tambin en que se produce (u ofrece), y en a quin se
ofrece.
Es sta ltima concepcin de la reingeniera la considerada ms riesgosa
y financieramente ms costosa. Sin embargo en la reingeniera de
procesos (o sistemas) si bien hay riesgos, stos pueden ser ms
fcilmente controlados y superados, como as tambin en cuanto a los
costos no necesariamente deben insumir altas sumas monetarias.
Si debemos hablar de recreacin de los sistemas productivos debemos
mencionar como hitos fundamentales en primer lugar la cadena de
montaje ideada por Henry Ford, para pasar luego a la invencin del
sistema Justo a Tiempo desarrollado por la empresa Toyota en Japn.

La reingeniera, en su actual acepcin, tuvo su origen en Occidente

como una reaccin de las empresas estadounidenses a sus problemas
de competitividad frente a las compaas niponas. Estas ltimas venan
trabajando desde haca mucho tiempo en la mejora continua logrando
de tal forma ir sacando continuas e importantes ventajas frente a las
organizaciones occidentales. As dadas las circunstancias, la nica forma
que tenan las empresas americanas era dar un salto que las
reposicionara frente a sus competidores. Era menester destruir los viejos
conceptos que las limitaban e impedan el desarrollo, evolucin y puesta
en prctica de nuevos conceptos tanto en materia de productos, como
de procesos. Entre las ms expuestas de las industrias se encontraban
las automotrices, las cuales generaban productos que ya no satisfacan
las demandas y necesidades del consumidor, sus procesos tanto de
diseo como de produccin eran varias veces superiores en plazo a las
de sus competidores japoneses, adems de adolecer de altos costos y
bajos niveles de calidad, sobre todo si se la comparaba con sus rivales.
As surgi la primera aplicacin de la reingeniera de procesos como una
forma de dar alcance a los competidores.

En una segunda fase y como resultado de un marco recesivo las

empresas se vieron en la necesidad imperiosa de reducir rpida y
eficazmente los costes sin poner en peligro la calidad de sus productos y
servicios, para lo cual se vieron en la obligacin de recurrir a la
recreacin y reconfiguracin de sus procesos. Es la necesidad de lograr
que la empresa vuelva a ser competitiva, mejorando sus niveles de
productividad, costos y calidad, constituyndose en muchos casos la
nica forma de rehabilitar financieramente una empresa.
Finalmente tenemos la reingeniera como salto destinado a lograr una
ventaja competitiva absoluta y/o relativa. En este caso tenemos a la
empresas que estando por detrs de otras dan un salto competitivo que
le permite no slo alcanzar sino adems sobrepasar a aquellas. Pero
tambin tenemos a la empresa que ocupando el primer lugar recrea
radicalmente sus procesos a los efectos de incrementar su dominio y

hacer ms defendible su posicin en el mercado, capturando con ello

mayores cuotas de mercado e invadiendo nuevas geografas.
Su

filosofa

Partiendo de la crtica al pensamiento tayloriano, mediante una

sistemtica remocin de los paradigmas vigentes en las empresas desde
la revolucin industrial, las cuales ya no slo carecan de utilidad para
una poca signada no slo por nuevas tecnologas, conocimiento
cientficos y patrones socio-culturales y polticos, sino que adems
estaban siendo sometidas stas a un continuo y veloz cambio. Ello no
slo provoc una profunda crisis en la gestin de las empresas, sino
adems dio lugar a importantes crticas a nivel terico en las escuelas
de negocio. Caba tanto preguntarse si los procesos respondan a las
nuevas tecnologas, como as tambin si los procesos eran eficaces para
satisfacer las mayores necesidades y requerimientos de los
consumidores. No quedaron ajenos a los cuestionamientos tanto los
sistemas de informacin, como los de control interno, los cuales
respondan a conceptos, metodologas y un entorno tcnico y sociocultural ya no existente. Al tener lugar la recreacin de los procesos
productivos, quedo mucho ms evidenciado la ineficacia tanto de los
sistemas contables, como de los anticuados mtodos de control interno
y auditora.
Una cuestin fundamental a subrayar es la mira puesta en la
simplificacin de los procesos, volviendo a ellos ms eficaces y
eficientes en la generacin de valor agregado para los clientes y
consumidores. Para ello se hace un gran hincapi en la necesidad de
definir a las diversas actividades en funcin a si agregan o no valor
agregado para el cliente final o la empresa.
La reingeniera debe ser concebida como una recreacin de los procesos,
haciendo uso o no para ello de la informtica o la robtica entre otros
medios tecnolgicos de ltima generacin. El uso que de stos medios
se haga dependern tanto de su necesidad, como de las restricciones
econmicas. Slo basta recordar que uno de las ideas ms

revolucionarias en los procesos productivos fue el kanban, el cual no es

otra cosa que una tarjeta de cartn utilizada en los procesos de
produccin Justo a Tiempo. Debe hacerse prevalecer la creatividad
como medio para generar procesos eficaces y econmicos tanto en su
implementacin, como en su posterior puesta en prctica. La idea
primigenia de relacionar la reingeniera con los procesos informticos es
producto de que uno de sus primeros propulsores llamado Michael
Hammer fue profesor de ciencias de la informtica en el MIT, teniendo
dicho consultor un especial inters en aplicar tecnologa informtica a
los procesos de reingeniera que ofreca a sus clientes.
En el proceso de reingeniera deben contemplarse los procesos para
llegar a la esencia de los mismos en lugar de quedarse tan slo en sus
formas. Es captando la esencia y contenido de las actividades y procesos
como lograremos reconocer que tan crticos y fundamentales resultan
ellos para la mejor performance de la empresa.
La reingeniera debe ser considerada como un medio para generar y
aprovechar las fortalezas internas de la empresa, y eliminar o superar
sus debilidades, tratando de sacar partido adems de las oportunidades
externas, y protegindose o sacando partido de sus amenazas.
En este proceso de recreacin y reconfiguracin se debe trabajar con los
lmites en lugar de hacerlo dentro de ellos. Ello implica ver los problemas
y posibles soluciones desde una nueva perspectiva, no limitndose para
ello a las reglas y conceptos existentes, sino creando nuevas reglas y
conceptos que le permitan una ventaja competitiva.
Para muchos autores en un principio eran los diseos de los productos
los que permitan a la empresa obtener sus ventajas, pero al tomar
cuerpo la retroingeniera como forma de anlisis de los productos para
su posterior copia se hizo hincapi en la necesidad de convertir a los
procesos como arma estratgica, pero sta tambin cayo presa del
benchmarking. De tal forma lo nico que hace especial a una empresa y
cuya ventaja no es factible de duplicar son sus interrelaciones humanas.
Por ello es que stas toman fundamental importancia a la hora de
concebir y aplicar la recreacin de los sistemas.

Mientras la mejora continua puede ser concebidas como un proceso de

cambios cuantitativos, la reingeniera es, al tratarse de un
transformacin radical, un cambio de carcter cualitativo. Ya no se trata
slo de avanzar a travs de una curva de aprendizaje o de experiencia,
de lo que se trata es de salta a una nueva curva.
El cambio y el liderazgo
S la reingeniera constituye un cambio radical en la manera de
comprender y llevar a cabo los procesos, ello implica considerar a la
reingeniera como una revolucin. Como toda revolucin sta es guiada
por lderes revolucionarios los cuales logrados sus objetivos pasan a ser
los futuros lderes conservadores. Lderes que defienden los logros por
ellos obtenidos, pasando a ser presas de sus propios paradigmas, los
cuales si bien fueron de utilidad para un determinado momento y
entorno pasan con el tiempo a no guardar correlacin con los cambios
existentes. Generar un cambio y luego apegarse al mismo lleva a las
organizaciones a grandes peligros. Es por ello que los nuevos lderes, los
lderes del futuro deben empaparse de la idea de la reingeniera como
revolucin permanente. Ello no implica la generacin del caos, sino ms
bien gestionar un proceso de cambio que partiendo de una
descongelacin de las normas existentes pasen a generar un cambio
para luego volver a congelar (estabilizar) las nuevas normas, para pasar
con el tiempo y dados los cambios existentes o la necesidad de generar
ellos, a volver a repetir el proceso de descongelamiento cambio
congelamiento. Ello est ntimamente relacionado con la nueva
necesidad, resaltada por la gestin del conocimiento, de poseer la
capacidad imperiosa de desaprender para volver a aprender.
En sta nueva era la capacidad de gestionar el cambio, no slo
adelantndose al mismo o reaccionando ante l, sino generndolo es no
slo fundamental sino crucial. Y es en sta gestin del cambio que juega
una especial trascendencia la utilizacin de la reingeniera como
instrumento y mtodo destinado a generar, reaccionar o adaptarse con
rapidez y eficacia a los mismos.

Es por ello que a partir de la dcada de 1990, los tericos del liderazgo
han propuesto para los lderes un rol ms acorde con los requerimientos
de los cambios impulsados por la calidad total y los proyectos de
reingeniera. Las habilidades requeridas para el liderazgo por asesora
comprenden:
Habilidad
Habilidad
Habilidad
Habilidad
Habilidad

de contacto y empata.
para aconsejar.
para impulsar a otros.
como formador.
para confrontar y retar.

As pues, todo lder deber iniciar contactos con otras personas, en vez
de esperar que ellas lo inicien; hacer que quienes se aproximen a l se
sientan bien recibidos; demostrar respeto por los dems y establecer
con ellos una comunicacin abierta de doble va; desarrollar una
comprensin total de los problemas de la persona; ayudar a otros a
encontrar su propia solucin al problema; identificar lo que los otros
necesitan saber; ayudarles a obtener la competencia y el entendimiento
tcnico que requieren; ayudarles a incrementar su ritmo de aprendizaje;
ayudarles a desarrollar un compromiso con el aprendizaje continuo;
impulsarles a que pongan a prueba los conocimientos que han
adquirido; aclarar las expectativas de desempeo de los dems; hablar
de los problemas de ejecucin en trminos concretos; destacar la
posibilidad de mejorar en el futuro; retar a los dems a aceptar tareas
ms difciles; y desarrollar estrategias concretas para mejorar el
desempeo de otros. Este tipo de liderazgo denominado relacional se ve
enriquecido con un nuevo y poderoso enfoque segn el cual la atencin
no debe estar puesta en el lder como tal, sino en el equipo con el cual
interacta el lder. Con ello se promueve el desarrollo total y el
crecimiento de quienes integran los grupos de trabajo.
Aspectos esenciales
A los efectos de mejorar radicalmente los procesos y actividades de la

empresa, se debern tener en cuenta a la hora de efectuar la

reingeniera los siguientes aspectos fundamentales:
Poner en la creatividad y no en la tecnologa la base para generar los
cambios.
Utilizar dicha creatividad con el objeto de simplificar los procesos.
Tecnificar los procesos sin simplificarlos slo implicar cometer los
mismos errores pero con mayor rapidez; y a un costo ms elevado.
Cuestionar los paradigmas existentes, verificando su correspondencia y
utilidad para el presente y futuro de la corporacin.
Hacer uso de la tecnologa de la manera ms creativa y eficaz, evitando
de tal forma la sobreinversin de recursos.
Adoptar un enfoque en procesos en contraposicin a los enfoques
funcionales.
Debe considerarse como parte de la empresa no slo a quienes prestan
servicios en ella, sino , adems, a quienes son los beneficiarios de sus
productos y servicios, y a quienes actan como proveedores.
Concentrar la atencin en el enriquecimiento de las actividades y
procesos generadores de valor agregado para los clientes finales,
reduciendo y eliminando aquellas que no lo generan.
Implantar tanto el trabajo en equipo, como el empowerment, y la gestin
participativa, logrando de tal forma el incremento en la calidad,
productividad y flexibilidad, como as tambin aplanando la estructura
organizacional. Un equipo de alto rendimiento cuida de no excluir a
nadie que pueda aportar algo al proyecto o proceso bajo su
responsabilidad, en todas las etapas del proceso administrativo o
productivo.

Implantar la Organizacin de Rpido Aprendizaje como forma de acelerar

los cambios y promover la innovacin.
Fomentar y lograr la participacin plena y activa de la totalidad del
personal a los efectos de eliminar la resistencia al cambio y acelerar el
proceso de aplicacin de las modificaciones. Las organizaciones que
emprenden los programas de reingeniera deben abrir espacios
destinados a la participacin, lo cual constituye en requisito esencial
para los mismos.
Concientizar a todos los niveles de la empresa acerca de la necesidad de
recrear y reconfigurar los procesos y sistemas, a los efectos de
recuperar, conservar, obtener y/o ampliar las ventajas competitivas.
Generar el cambio en la forma de liderazgo y motivacin, de manera tal
de que stas acompae tanto los cambios del entorno, como la nueva
forma de enfocar los procesos.
El mtodo
El proceso de reingeniera comienza con una preparacin para el
cambio, de la cual participan por un lado la alta direccin, y por otro la
fuerza de trabajo. La alta direccin explora el proceso de reingeniera a
los efectos de:
Educar a la direccin sobre el proceso de reingeniera y la necesidad de
cambiar.
Crear un comit de direccin de reingeniera.
Y, desarrollar un plan inicial de accin.
En tanto que se prepara a la fuerza de trabajo para el compromiso y el
cambio.
En una segunda fase se procede a planear el cambio, creando para ello
una visin y una misin estratgicas para la organizacin. Ello
comprende en primer lugar identificar las competencias esenciales,

desarrollando a posteriori una declaracin de visin y otra de misin,

determinando por ltimo los principios rectores que la han de guiar.
Fijadas la visin, misin y principios rectores estamos en condiciones de
realizar un plan estratgico y sobre ste planes anuales de operaciones,
de forma tal de dar base y sustento a la tercer fase constituida por el
rediseo de los procesos.
Redisear los procesos implica:
Primero: identificar los procesos actuales de la empresa.
Segundo: establecer el alcance del proceso y el proyecto de
diagramacin.
Tercero: combinar y analizar el proceso.
Cuarto: crear el proceso ideal. Ello implica describir el proceso ideal,
comparndolo a posteriori con el proceso actual, y evaluando las
diferencias.
Quinto: probar el nuevo proceso.
Sexto: implantar el nuevo proceso.
Por ltimo, en la cuarta y ltima fase se procede a evaluar los resultados
conseguidos, realizando los ajustes que se requieran tanto al proceso
rediseado, como a los procedimientos de reingeniera puestos en
prctica.
Reingeniera rpida

Conclusiones
De lo expuesto queda claramente reflejada la enorme importancia que
tiene por un lado la identificacin de los paradigmas que dominan
nuestra forma de pensar y ver la realidad, de manera tal de someterlas
sistemticamente a anlisis a los efectos de readaptar las ideas que
tenemos de los procesos y sistemas de la empresa, actualizndolas y
hacindolas efectivas bajo las nuevas y futuras condiciones del mercado
y de la tecnologa.

El otro aspecto esencial lo constituye la creatividad como base

fundamental para generar los nuevos lmites y reglas que dominan los
procesos. De tal manera recreamos los procesos tratando de convertir a
stos en la palanca que genere ventajas competitivas para la
organizacin. Este toque especial de creatividad y estrategia nos llevar
tanto a un importante incremento de la Rentabilidad sobre la Inversin,
sino adems nos permitir incrementar nuestra participacin de
mercado, acompaado de altos niveles de satisfaccin por parte de los
consumidores e incrementos notables en el valor agregado por
empleado.
Una ltima cuestin lo constituye el enfoque centrado en la participacin
del personal y directivos, ya que slo de esa forma incorporaremos a los
nuevos procesos la experiencia y conocimientos del personal, sino que
adems contaremos con su apoyo a los efectos de su aplicacin y
puesta en marcha. El poco cuidado en estos factores humanos puede ser
la causa de que las grandes ideas que surjan, tcnicamente avanzadas,
para provocar importantes incrementos de productividad en las
organizaciones, fracasen de manera estrepitosa. ste es el caso de la
reingeniera, cuyo creador, Michael Hammer, reconoci a tres aos del
aparentemente exitoso lanzamiento de su metodologa: no fui lo
suficientemente inteligente con eso.........reflejaba mis antecedentes de
ingeniera y no prestaba atencin suficiente a la dimensin humana. He
aprendido que ste es una factor vital.
De tal forma podemos redefinir la reingeniera como el proceso
destinado a remover los paradigmas existentes, generando de manera
creativa nuevas y radicales formas de realizar las actividades con la
participacin plena de todos los estratos de la organizacin, logrando de
con ello una ventaja competitiva en los mercados.
Anexo Su empresa esta precisando de una reingeniera?
Si cualquiera de las afirmaciones siguientes describen la situacin de su
empresa, ella est precisando un cambio radical, revolucionario, en sus
procesos de negocios.

El desarrollo de nuevos productos es un factor crtico para su xito. Sus

competidores, entretanto, estn consiguiendo lanzar los productos en
los mercados meses e incluso aos antes que su empresa.
Usted est empleando ms personas, para hacer determinados trabajos
de lo que lo estn haciendo sus competidores.
Su empresa est necesitando imperiosamente reducir sus costos de
manera significativa y rpida, porque sus competidores estn ofreciendo
los mismos productos a un precio mucho menor que el suyo.
Usted est queriendo mejorar la productividad de su empresa en mas
del 50% en el trmino de dos aos.
Los clientes estn exigiendo plazos de procesamiento y entrega ms
rpidos, y usted no sabe cmo acortar dichos plazos.
Vuestra empresa no logra satisfacer las necesidades fundamentales de
sus clientes en cuanto a la calidad de sus productos, como de sus
servicios a un costo permisible.
La cuota de mercado de su empresa es substancialmente menor de lo
que era en perodos anteriores, o de lo que quisiera poseer.
Su empresa desea operar en el mercado internacional a nivel
competitivo.
Las regulaciones y preocupaciones por el medio ambiente generan la
necesidad imperiosa de encontrar una nueva manera de hacer las
cosas.
Su empresa est aplicando otras formas de mejorar su situacin por
medio de iniciativas de productividad, TQM y automatizacin, no
logrando producir el salto competitivo que esperaba y precisaba.

Los profundos y rpidos cambios del mercado estn amenazando la

supervivencia de la empresa.
Usted est planeando introducir un nuevo sistema de informacin o
proceso de rediseo de un sistema ya existente, del cual usted espera
lograr ventajas competiti