EL PROCESO DE SELECCIN (2da.

Parte)
Lic. Susana Tejerina
LA ENTREVISTA FINAL

9no. PASO ENTREVISTA FINAL O TCNICA

En esta instancia Ud. como Selector ya no debera tener mayor injerencia puesto que
quin debe tomar la decisin final es el cliente (interno o externo). l es quin tendr que
efectuar las preguntas tcnicas necesarias para terminar de constatar si los candidatos
estn en condiciones de ocupar la vacante, tal es el caso de los puestos informticos. En
tal sentido, ningn Selector est en condiciones de indagar sobre temas tcnicos muy
especficos, de manera que esto queda para esta entrevista con el cliente.
Quin toma la decisin final, RR.HH. o el Gerente de lnea?
Hay un aspecto sumamente importante que Ud. deber considerar, el cliente es quin
deber elegir a aquel candidato con quien sienta que podr tener una mejor relacin
laboral y ste es un aspecto muy importante en el momento de la decisin, ya que, por
muy bueno que sea un candidato, si quien ser su jefe directo no lo acepta porque no le
agrada como persona, es preferible que se lo descarte pues existe una probabilidad alta
de que fracase en su desempeo.
Este fenmeno ha sido muy estudiado en los temas empresariales y tiene un nombre, se
llama EFECTO PIGMALIN. Para una mejor comprensin de la importancia de este tema

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deber Ud. leer la Lectura N 15 en la cual encontrar una explicacin muy clara de sus
implicaciones.
Recuerde que el selector debe hacer todo el trabajo previo, asegurndose hasta donde
sea posible que los candidatos que llegaron a la ltima instancia del proceso, son los
mejores en todos los sentidos, ms all de esto, le tiene que gustar a quin ser su jefe
directo, es l quin lo debe aceptar, es ms, no es infrecuente, que el cliente no termine
de aceptar a ninguno de los finalistas, que manifieste que quiere entrevistar a algunos
ms y que termine eligiendo, no a quienes renen con mayor amplitud los requerimientos
del perfil, sino a aquel candidato que le cae mejor como persona.
Ansorena Cao, en la obra citada, tambin hace referencia a este problema cuando habla
acerca de los problemas relativos a la qumica interpersonal entre el candidato y el
cliente. La mejor manera de neutralizar esta situacin es que el Selector conozca de
antemano, ya desde la elaboracin del perfil, cules son las preferencias y los rechazos
que el cliente tiene en relacin a cierto tipo de personas.

Tiene prejuicios respecto a las personas con barbas? Siente rechazo por determinado
tipo de personalidad? Influye en su decisin cosas como: el gnero, la condicin social,
el color de la piel, las convicciones religiosas? De esta manera, evitar preseleccionar a
aquellas personas que podran ser rechazadas por el cliente, simplemente porque no le
gustan.
El apoyo de RR. HH. a la Gerencia de lnea en la eleccin final
Respetando todo lo expresado en los prrafos anteriores, el Selector tiene la
responsabilidad de ayudar a los gerentes, supervisores y jefes a realizar una buena

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entrevista tcnica, aportndole sugerencias que considere importantes. Por otra parte,
suele ocurrir que el cliente interno tenga la intencin de incorporar a personas cuyo perfil
no es compatible con las polticas de la organizacin en materia de incorporacin de
personal.

Por ejemplo, es bastante comn que un gerente considere que, al menos para su rea,
las personas de ms de 40 aos rinden mejor que los ms jvenes, sin embargo la
empresa tiene como poltica un tope de edad de 30 aos; tambin suele ocurrir que
algunos gerentes prefieran personal masculino exclusivamente y la organizacin tiene
como poltica incorporar un 60 % de mujeres y un 40% de varones.

En casos como stos, la funcin del profesional de recursos humanos es persuadir a la

gerencia de lnea respecto a la necesidad de aceptar las polticas establecidas,
fundamentando sus razones e incluso ayudando a dichos gerentes a asumir que quizs
puedan estar en un error.

HERRAMIENTAS AUXILIARES PARA LA TOMA DE DECISIONES

Si bien las entrevistas que realiza un Selector constituyen un elemento de trabajo de
cualidades irreprochables, esto ser as slo si el Selector es un experto, en condiciones
de aprovechar al mximo la riqueza de este instrumento de relevamiento de informacin.

No obstante, an un profesional avezado no puede pretender seleccionar correctamente a

los candidatos para cubrir una vacante, sin utilizar un conjunto de herramientas auxiliares

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de diverso tipo y finalidad, sin cuyo aporte las decisiones del Selector bien podran ser un
disparo por elevacin.
En las lecturas 15 y 16 ampliaremos y ejemplificaremos este tema.

ASPECTOS FINALES DEL PROCESO DE PROVISIN DE PERSONAL

Bien, luego de todo este proceso que comenz recibiendo el pedido de cobertura de una
vacante, continu con la definicin exhaustiva de los requerimientos (objetivos,
experienciales y de personalidad) del puesto, continu con la decisin de reclutar
internamente, externamente o efectuar un reclutamiento mixto, se efectu la convocatoria
interna y/o externa para cubrir la vacante, se receptaron los CV, fueron exhaustivamente
analizados, se fue citando a los candidatos para las diferentes entrevistas, se efectuaron
pruebas de conocimientos, test, informes ambientales, etc., se fueron preseleccionando
en cada instancia a los mejores candidatos hasta llegar a los 3 o 5 finalistas y llegamos
a la entrevista tcnica, que generalmente es la definitoria.

Aqu el cliente interno o externo elige al candidato que le parece mejor y la persona ser
entonces contratada por un perodo de prueba; antes de ser contratado la organizacin
solicitar un examen mdico pre ocupacional al nuevo empleado, cuya finalidad es:
evaluar su capacidad fsica para efectuar determinadas tareas, detectar enfermedades
contagiosas, determinar si la persona tiene tendencias a adquirir o agravar determinadas
enfermedades (ej. alergias, asma bronquial, desviacin de columna), todo ello para evitar
males mayores y prevenirse de posibles problemas legales por enfermedades derivadas
del trabajo.

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Obtenido el informe mdico pre ocupacional se procede a contratar a la persona y a abrir

su legajo personal con la documentacin pertinente.

Instancias de negociacin
En algunas ocasiones, principalmente cuando se intenta incorporar a personal jerrquico,
puede ocurrir que el selector haya llevado hasta las instancias finales del proceso a un
candidato cuyas pretensiones econmicas estn por encima de la remuneracin prevista
por la organizacin, sin embargo, no se lo descarta porque, generalmente, sus
pretensiones son totalmente compatibles con sus cualidades personales, profesionales y
de experiencia laboral previa.

En estos casos se puede abrir una instancia de negociacin entre el candidato y la

empresa, tratando de acercar las diferencias existentes ya que existe mutuo inters en
alcanzar un acuerdo que sea beneficioso para ambos. Si Ud. es un Selector externo no
participar de esta negociacin, pero si forma parte de la organizacin seguramente
estar presente y se le pedir su opinin respecto a si existe algn otro candidato, con
condiciones similares, aunque no idnticas, que acepte la oferta de la empresa o si este
es el candidato que sobrepasa con holgura las condiciones personales del resto de los
preseleccionados.

EL CONTRATO PSICOLGICO
La Psicologa denomina as a la parte implcita, no escrita, de una relacin de trabajo que
alude al conjunto de compromisos que todo trabajador espera de la empresa empleadora,
(adems de los explcitos) y viceversa, lo que la organizacin espera del empleado.

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Es decir que, ms all del acuerdo formal, el contrato psicolgico es un acuerdo tcito
entre individuo y organizacin, en el sentido de que una amplia variedad de derechos y
obligaciones, socialmente legitimados, sern respetados y observados por las dos partes.
Desde el punto de vista del empleado, tiene mucho que ver con el
sentido de dignidad y de importancia de la persona, por lo tanto es un
elemento importante en cualquier relacin laboral e influye en el
comportamiento de las partes. Gran parte de los problemas que
conducen al descontento laboral, a las huelgas y a la desercin, tienen
mucho que ver con incumplimientos evidentes del contrato psicolgico.
Las relaciones de reciprocidad
Habiendo llegado al final del proceso de seleccin tradicional, paradjicamente
regresamos al principio, recuerda? cuando hablamos de los condicionamientos internos
en todo proceso de reclutamiento y seleccin y se explic el concepto de reciprocidad.
La empresa es un grupo de personas que estn buscando, cada una, un objetivo, en tanto
las personas necesitamos de las organizaciones para alcanzar nuestras metas, las
organizaciones necesitan de las personas para alcanzar las suyas; esta mutualidad de
intereses comunes es lo que ayuda a integrar esfuerzos y recursos para enfrentar y
resolver problemas en lugar de enfrentarnos los unos con los otros.
Este mutuo inters estimula e impulsa el intercambio de diversos recursos, de las
personas entre s y de stas con los sistemas de trabajo. En estos cotidianos intercambios
tanto la organizacin como los empleados evalan lo que ofrecen y lo que reciben a
cambio.
Cuando en estos intercambios prevalece el sentimiento de reciprocidad la interaccin y
el intercambio de recursos se mantiene para beneficio de todos, de lo contrario, todo el
sistema se ver alterado y se reflejar en los resultados que la organizacin obtiene.
La organizacin realiza ciertas cosas por el trabajador, lo remunera, le da seguridad y
status, capacitacin, etc.; de modo recproco, el empleado responde trabajando y

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desempeando sus tareas de la mejor manera posible. La organizacin espera que el

empleado obedezca ante su autoridad y, a su vez, el empleado espera que la
organizacin se comporte correctamente con l y obre con justicia. As cada una de las
partes interactuantes est guiada por necesidades y convicciones que definen lo que es
correcto y equitativo y lo que no lo es.
El individuo ingresa a una organizacin con un conjunto de
expectativas,

remuneracin

correcta,

trato

respetuoso,

posibilidades de crecimiento, seguridad, etc.; si cree que los

esfuerzos personales sobrepasan las satisfacciones que obtiene,
estar dispuesto a dejar la organizacin, si no le es posible
renunciar psicolgicamente a su trabajo, pero permanecer en l con un bajo
rendimiento y compromiso personal.
A su vez la organizacin espera que la contribucin de cada individuo sobrepase los
costos de tener personas en la organizacin. Es decir, la
organizacin espera que los individuos contribuyan con ms de lo
que ella les brinda, que se comprometa, que tenga un buen
rendimiento, que su cumplimiento laboral sea inobjetable, etc. Si
percibe que no es as lo ms probable es que despida al
empleado.
Con el transcurso del tiempo tanto las necesidades de las personas como de las
organizaciones cambian, por lo tanto, tambin lo hacen las mutuas expectativas
empleado/empleador.

Es

por

ello

que

el

contrato

psicolgico

debe

revisarse

peridicamente para que puedan ser claramente explicitadas las mutuas expectativas y se
puedan crear acuerdos nuevos entre las partes.

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