IDENTIFICACIN DE PROYECTOS

DE INNOVACIN TECNOLGICA EMPLEANDO

METODOLOGAS DE DIAGNSTICOS EMPRESARIALES
(AR.3.181)

Autores
Sol Alsina, Hctor Jos
hsola@unsa.edu.ar
aarcienaga@salnet.com.ar
Universidad Nacional de Salta
Argentina
Resumen
Los planos de indagacin del trabajo tienen una doble naturaleza: conceptual y prctico.
Por una parte, se ha tratado de obtener una mejor comprensin de mecanismos y entornos
que promueven nuevos conceptos de gestin de las tecnologas en PYMEs del Noroeste
Argentino, incluyendo mecanismos de transferencia de esas prcticas para difundir dichos
enfoques de gestin en el tejido empresarial. En trminos prcticos, la realizacin de
diagnsticos tecnolgicos a empresas PyMEs proporcion un mejor conocimiento de la
situacin de stas, como base para establecer las acciones de resolucin de los principales
problemas detectados, as como la correlativa mejora de sus posiciones competitivas. La
metodologa de diagnstico empleada se adapt de un procedimiento del Consejo Federal
de Inversiones, a travs del Programa Federal de Fortalecimiento y Apoyo a las PyME. Si
bien la misma tiene un enfoque microeconmico, en su rediseo y aplicacin se trat de
capturar posibles patrones de comportamiento sectorial.
En esta comunicacin
presentaremos una sntesis de una prueba piloto realizada localmente cuyo objetivos
fueron: a nivel microeconmico, facilitar la toma de decisiones estratgicas que permita la
mejora de la posicin competitiva de la empresa en el mercado; a nivel macroeconmico,
orientar las decisiones de polticas que impliquen la introduccin de nuevas tecnologas; a
nivel conceptual, identificar y mejorar los niveles de comprensin de los patrones de
gestin de los activos tecnolgicos de la pequeas y medianas empresas salteas, en un
entorno globalizado.

rea y bloque temtico

rea 1: Innovacin y competitividad
Bloque 1.5: Innovacin y competitividad en las micro, pequeas y medianas empresas
Palabras Clave: Argentina/tecnologa/innovacin/mejoramiento/prcticas/gestin/tecnologa/
diagnstico

IDENTIFICACIN DE PROYECTOS
DE INNOVACIN TECNOLGICA EMPLEANDO
METODOLOGAS DE DIAGNSTICOS EMPRESARIALES
1. Planteo de las Cuestiones Centrales de la Investigacin:
Como punto de partida central a este trabajo se ha considerado que las posibilidades de
evolucin y adaptacin de las pequeas y medianas (PyMEs) del Noroeste Argentino (NOA),
al nuevo entorno y formas de competencia que hoy se plantean en los mercados, se encuentran
en gran medida- en torno a la gestin que dichas empresas dan a la variable tecnolgica,
entendida sta en un sentido amplio como se explica a continuacin.
La Gestin Tecnolgica (GT) involucra en este estudio no slo las actividades relacionadas con la
realizacin de pequeas actividades experimentales de Investigacin y Desarrollo Tecnolgico
(I+DT) de las tecnologas principales que manejan las PyMEs, sino tambin con hacer
compatible el background o activo tecnolgico de dichas firmas con su posicionamiento y
estrategias (implcitas o explcitas) en los mercados, con la gestin de los cambios
organizacionales, con la formacin para adaptar, implementar y absorber tecnologas, con
decisiones de hacer o comprar, con soluciones incrementales de productos y procesos, y con
tecnologas de apoyo para la actividad logstica de la empresa1, entre las ms importantes.
En este marco, el presente trabajo ha pretendido dar respuesta a dos interrogantes de
naturaleza distinta, uno conceptual y otro prctico. En el primer caso, se ha tratado de obtener
una mejor comprensin de los mecanismos y entornos que promueven la introduccin de
conceptos gerenciales, estrategias y mejores prcticas en materia de gestin de los activos
tecnolgicos en las PyMEs. Dentro de este plano conceptual, se ha identificado en la forma lo
ms completa posible las mejores prcticas y los mecanismos de diseo e implementacin de
programas, a fin de difundir a futuro dichos enfoques de GT y de resolucin de problemas en
el tejido empresarial. En el segundo caso, se ha aplicado una herramienta de diagnstico
tecnolgico de PyMEs, verificndose la utilidad de la misma para registrar aspectos claves de
la GT, llevndose a cabo una cantidad importante de intervenciones en empresas
representativas de la provincia de Salta (Argentina). Esto ha permitido caracterizar y agrupar a
las firmas teniendo en cuenta su comportamiento tecnolgico.
1

Este concepto tiene adaptaciones con relacin al original planteado por Dankbaar, B. et al. (1994: 11-18),
particularmente en relacin al tipo de actividades de I+DT que desarrolla una PyMEs sobre sus productos y
procesos. Dadas sus carencias estructurales de recursos y en la mayora de los casos- de conocimientos, este tipo de
compaas suele abordar actividades de I+DT esencialmente adaptativas sobre los productos y/o procesos que
gestiona, como justificaremos ms ampliamente en el Captulo II.

Ambas cuestiones del trabajo se justifican en dos tipos fundamentales de razones: en primer
lugar, hasta ahora, la poltica tecnolgica para las PyMEs ha sido prcticamente inexistente en
la provincia de Salta en particular y en el NOA en general. La ejecucin de un proyecto de
esta naturaleza ha pretendido llamar la atencin de los agentes gubernamentales sobre esta
problemtica bajo anlisis. En segundo lugar, no existe hasta donde se conoce- ningn tipo
de trabajos que aborden la problemtica de los comportamiento de gestin de las empresas en
la regin, de forma tal que los resultados alcanzados pueden arrojar luz sobre un fenmeno
muy tpico de este espacio geogrfico, como es la gran cantidad de empresas con procesos precapitalistas y capitalistas de produccin que gestionan de muy variadas formas tanto sus
activos tecnolgicos como sus posiciones competitivas resultantes en el mercado regional.
El desarrollo previsto para este trabajo abarca en el presente punto una presentacin general
que incluye los interrogantes o cuestiones principales de investigacin, seguido de una breve
descripcin de la metodologa y las fuentes de datos utilizadas. A continuacin, se describen
con mayor detalle el marco terico y la experiencia previa. Seguidamente, se sintetiza la
experiencia de diagnstico a las empresas y un detalle del instrumento utilizado. Finalmente,
las conclusiones y recomendaciones del trabajo se sistematizan aqu en el punto 5.
2. Aspectos Metodolgicos y Fuentes de Datos:
Para las dos claves principales de bsqueda y anlisis se ha partido de una metodologa basada
en las siguientes premisas o hiptesis de base:

Toda accin eficiente para promover el desarrollo de las PyMEs provinciales debe partir de
la propia eleccin y visin estratgicas de dichas firmas.

Las polticas provinciales necesitan basarse sobre un buen conocimiento del tejido
econmico local y sobre unas fuertes conexiones con el tejido empresarial.

El carcter tambin operativo de este proyecto ha tenido especial cuidado, sobre todo para
actividades futuras, con el marco institucional de la regin de estudio.
Desde un punto de vista metodolgico, la caracterizacin de la GT de las PyMEs en Salta se
basa en la nocin de factores o hechos estilizados 2, a partir de los cuales se propone luego una
taxonoma que describa ms detalladamente al heterogneo grupo de empresas participantes.
Esto implica que se ha privilegiado el anlisis cualitativo, establecindose un diseo de
carcter exploratorio y descriptivo, ya que no se ha contado con antecedentes de estudios
previos que sugirieran clasificaciones basadas en el comportamiento tecnolgico de las PyMEs

locales. Justamente, uno de los resultados operativos de este trabajo es la identificacin

cualitativa de grupos de empresas con necesidades distintivas en materia de apoyo.
Del universo poblacional se seleccion para el anlisis estratgico y operacional a 12 empresas
de distintos sectores econmicos, localizadas en la provincia de Salta, entre las cuales se
podan destacar empresas con clara vocacin innovadora, susceptibles de ser incluso motor del
desarrollo local, y otras menos dinmicas en trminos de innovacin3 y de mercado. Este
diagnstico, basado en parte en la metodologa FODA y en otras experiencias de anlisis de
empresas, como se detalla ms adelante, se realiz para obtener suficiente informacin de los
problemas de las empresas en su contexto local y/o regional y de las prcticas de GT que las
mismas llevan adelante. Como primer paso, se dise un plan de accin para programar y
coordinar todas las acciones a ser llevadas a cabo durante esta fase, es decir, la seleccin y
visitas a las empresas. A continuacin, se prepar un material de borrador y se ajustaron los
conceptos a ser medidos. Las entrevistas se desarrollaron mediante un "checking list" o
cuestionario de valoracin de aspectos claves de la empresa vinculados a la GT. Los
principales aspectos valorados por el instrumento de diagnstico fueron los siguientes:

Identificacin de la empresa: Sector de actividad, Origen de la empresa, Estructura

organizacional, Plan de Negocios o planificacin, Estilo de gestin, Estrategia.

Actividades de Produccin: Tecnologa incorporada y desincorporada, Diseo del

Sistema de Produccin, Diseo de producto, Tecnologa de produccin, Control de
proceso a nivel de mquina y de planta, Gestin de la Calidad, Polticas de innovacin
actuales y en el futuro, Poltica de inversin.

Gestin Tecnolgica: Estrategia General, Adquisicin de tecnologa y sus fuentes

(generalmente maquinaria), Problemas de transferencia de tecnologa, Aspectos
infraestructurales (centros tecnolgicos de apoyo disponibles), Desarrollo de nuevas
tecnologas y sus fuentes de informacin, Adaptacin de nuevas tecnologas (existencia
tambin de otros adaptadores locales), Formas de apropiacin de los beneficios
tecnolgicos, Problemas financieros de la GT.

Gestin de la Informacin.

El concepto de hechos estilizados se basa en la propuesta metodolgica descriptiva realizada para las ciencias
sociales por Kaldor, N. (1965: 177-222).
3
Para definir las firmas menos dinmicas en trminos de innovacin y de mercado se usaron parmetros como
ninguna participacin en los programas provinciales de promocin del tejido productivo, en combinacin con pocas o
ninguna introduccin de nuevos productos en los ltimos tres aos, una inversin inexistente en nuevo equipamiento
en los ltimos 5 aos. No se utiliz, como es lgico de suponer, parmetros como la cifra destinada a I+D o el
personal tcnico, debido a que las actividades tecnolgicas son mayoritariamente informales, aunque no menos
importantes, en las pequeas empresas. Adems, los empresarios no pueden la mayora de las veces- identificar los

Capital Humano: Poltica salarial, Motivacin del personal, Formacin, Comunicacin

interna.

Marketing: Los productos y/o servicios, Poltica de precios, Organizacin comercial,

Poltica de distribucin, Publicidad, Forma de competir, Mercado de competencia
(locales, regionales, nacionales, internacionales).

Situacin financiera: Problemas de tesorera, Datos del balance, Control financiero,

Acceso al crdito, Plazos de cobro a clientes y de pago a proveedores.

Entorno: Competidores locales y forneos, Entorno sectorial, Proveedores, Base de

clientes, Perspectivas en el marco regional y en su caso del Mercosur, Productos y
procesos

sustitutivos,

Diferentes

barreras

de

entrada/salida

(estndares,

reglamentaciones, etc.), Evolucin de la demanda, Evolucin de los clientes o usuarios.

Basados en este anlisis, cuyo objetivo fue identificar las diferentes carencias y barreras de las
firmas en GT, entendida en sentido amplio como se justifica en el marco terico, se formul
para cada una de las empresas un informe de auditora, que se discuti con los responsables de
las compaas, a fin de que stos pudieran evaluar las posibilidades de cambio, vistas por
personal externo a la empresa. Dicho dilogo tambin tuvo por objeto discutir proyectos
concretos de mejoras, y las posibilidades existentes de financiacin para los mismos.
3. Discusin del Marco Terico:
El presente punto abordar los fundamentos tericos y analticos de la GT a nivel de compaas
de reducido tamao, como punto de partida para el diseo o rediseo de los instrumentos de
diagnstico tecnolgico. En este sentido, la GT, como clave explicativa central de este proyecto,
involucra las siguientes actividades4:

El posicionamiento y las estrategias (implcitas o explcitas) de PyMEs en los mercados,

basadas en su background o activo tecnolgico. En dichas firmas la estrategia se reduce
generalmente a una visin estratgica de insercin o de sobrevivencia, en los mercados.

La gestin de los cambios organizacionales, particularmente aquellos originados por la

incorporacin de nuevo personal (familiar o fuera de la parentela) y/o la compra de nueva
maquinaria. En este caso es importante la disposicin en planta o layout, que minimiza
los transportes en fbrica que no agregan valor, con un mnimo de inversin.

gastos ms corrientes y menos los tecnolgicos, an cuando ellos existan, dado el deficiente registro contable.
4
Se ha adaptado sustancialmente la definicin propuesta por Dankbaar et al. (1994: 11-14) a la realidad de las
pequeas empresas argentinas, basados en parte en los datos empricos relevados a partir del diagnstico

La formacin para adaptar, implementar y absorber tecnologas, generalmente

incorporadas. La formacin puede aprenderse por el propio uso o ejecucin de los procesos
productivos o servicios (on the job learning), a travs de cursos formales, mediante la
asistencia tcnica que dan los fabricantes o distribuidores de la maquinaria, o incluso a
travs de la ayuda solidaria de otro emprendedor que no sea competidor directo.

Decisiones de hacer o comprar tecnologa incorporada (herramientas complejas,

maquinarias y equipos). En muchos casos la falta de recursos financieros estimula a la
pequea empresa a fabricar herramientas sencillas, cuando dispone de capacidad tcnica.

Soluciones o innovaciones incrementales de productos y procesos, representadas por

pequeas variaciones del diseo a lo largo del tiempo.

Mantenimiento de la maquinaria disponible, que en el caso de las PyMEs suele ser de

carcter correctivo o identificado plenamente con el concepto de reparaciones.

La calidad como puerta lateral de acceso a la innovacin, en especial en micros y PYMEs.

Adquisicin y gestin de tecnologas de apoyo (generalmente transporte aunque tambin se

pueden destacar tecnologas informticas) para la actividad logstica de la empresa.

Esta concepcin de la GT implica que los frentes de iniciativas y acciones que promuevan la
misma en las empresas en general, y en las pequeas firmas en particular, es muy amplio y
abarcador de distintas categoras de mejoras en la gestin. Por otra parte, la GT pone en juego
capacidades internas de las PyMEs, las cuales son acumulativas y mutuamente influyentes:

Competencias Tecnolgicas: para seleccionar, copiar, adquirir, desarrollar, implementar y

absorber las tecnologas que le son relevantes.

Competencias Empresariales: para generar e implementar una estrategia o visin para la

utilizacin e implementacin de nuevas tecnologas, coherentemente enlazada con una
estrategia empresarial explcita o implcita.

Habilidad de Aprendizaje: para hacer cambios organizacionales y culturales en orden a ser

un eficiente recipiendario de nuevas tecnologas, en entornos rpidamente cambiantes.

Desde el punto de vista de las medidas o iniciativas de promocin pblicas o privadas, es muy
importante puntualizar la capacidad de absorcin de las empresas. Por este motivo, y
complementando los factores explicativos de carcter econmicos, se ha tratado de introducir
en este marco terico factores empresariales a travs de un modelo desarrollado por Prahalad y
Bettis (1995: 5-14), en el cual la empresa no es un elector pasivo de un men de opciones
previamente establecido5, sino un constructor activo de opciones que no estn previamente
5

Se hace invisible al anlisis justamente la dinmica productiva y tecnolgica interna de la caja negra o empresa.

establecidas (Nelson, 1991: 63). La firma es entonces conocimiento y capacidades como las
mencionadas, como base para la creacin de recursos productivos (Amendola, 1992: 267).
Figura 1: Modelo de la Lgica Dominante

Valores y Expectativas

D
A
T
O
S

DECISIN

Lgica Analtica
Dominante

mbito de la Inteligencia
Organizacional

Estrategia

ACCIN

Rendimiento

Comportamiento reforzado

mbito del Aprendizaje

Organizacional

Fuente: Con ligeras modificaciones de Prahalad y Bettis (1995: 7).

El modelo (Figura 1), que incorpora una visin activa de la empresa, introduce cmo es la
dinmica de las capacidades de GT antes mencionadas, dentro de la firma. Las competencias
empresariales y tecnolgicas pueden estrechar o ampliar el foco de atencin en la entrada de
datos que la firma recibe o colecta. El flujo de informacin puede consistir de datos comerciales,
tecnolgicos, produccin y/o financieros, del comportamiento de los competidores que puedan
hacer conciente a la empresa de la necesidad de una respuesta ms activa a estas seales.
Sobre la base de estas tres competencias y el modelo de la lgica dominante se ha formulado un
concepto central a nuestro proyecto, es decir la cadena de Gestin Tecnolgica (Figura 2). Por
medio de este concepto se quiere reflejar las diferentes miras o perspectivas de accin de las
actividades involucradas en la GT. El concepto de "cadena" trata de enfatizar el carcter
relacional de cada "eslabn" y la importancia que ello conlleva para una visin ms comprensiva
del conjunto de iniciativas que integran dichos eslabones. Aunque no hay slo ligazones lineales,
existe una cadena central que sigue la secuencia lgica del proceso de toma de decisiones:
bsqueda y recogida de informacin, diagnosis de problemas, solucin estratgica con los
problemas como metas a alcanzar, y -finalmente- acciones concretas para obtener soluciones.

Figura 2: Cadena de Gestin Tecnolgica

Concientizacin:
sistemas de
informacin

Diagnstico
o Auditora
Tecnolgica
de la
empresa

Definicin
de las
Estrategias

Desarrollo e
Implementacin de
Acciones de todo tipo:
I+DT experimental,
transferencia de
tecnologa, diseo de
producto, calidad,
capacitacin, etc.

Financiacin
Fuente: Arcinaga et al. (1996: 13).

El detalle de cada uno de los eslabones de la cadena de Gestin Tecnolgica es el siguiente:

*

Medidas de CONCIENTIZACION, dedicadas a proveer de informacin y

asesoramiento en torno a la obtencin de dicha informacin a las empresas. Estas
medidas abarcan no slo el suministro de informacin sino tambin el hacer concientes
a los empresarios de sus necesidades de informacin.

Medidas de AUDITORIA que estimulen a detectar y focalizar los asuntos realmente

problemticos, que son aquellos en los cuales la empresa necesita tomar decisiones.
*

Medidas de ESTRATEGIA para la identificacin de opciones y metas de acciones,

estrechamente relacionadas con la mejora del "proceso de inteligencia organizacional",
proveyendo de conocimiento acerca de la direccin de los cambios.

Medidas de ACCION que apoyen a la empresa en la identificacin de lo qu necesita

hacer y en la implementacin de cmo hacerlo, para llevar a cabo los cambios internos
deseados, y muy relacionadas con la mejora del proceso de aprendizaje organizacional.

Aspectos FINANCIEROS, especialmente relevantes para micros y PYMEs, como un

factor importante para cerrar el crculo virtuoso de la cadena de GT.

En trminos espaciales, la cadena de Gestin Tecnolgica puede interpretarse como un

modelo sistemtico que permite determinar y contrastar las fortalezas y debilidades del
sistema de GT de una determinada rea geogrfica, tanto en lo que se refiere a su
coherencia interna en funcin de las distintas iniciativas existentes como en relacin a los
impacto generados en el tejido empresarial a nivel local.

4. Diseo de los Instrumentos de Diagnstico Tecnolgico:

Se ha partido de las siguientes herramientas disponibles, de las cuales se ha tenido especialmente
en cuenta sus bases de diseo, para luego adaptarlas a la realidad de las PyMEs de Salta:
Una metodologa especfica para el diagnstico tecnolgico de PYMEs, desarrollada por el
desaparecido Instituto de la Mediana y Pequea Industria de Espaa (IMPI, 1993: 2 vol.).
Una gua elaborada por el Consejo Federal de Inversiones (Argentina) para la
implementacin de un programa especfico de diagnstico de empresas que este organismo
lanz en diversas provincias argentinas (CFI, 1996).
La experiencia europea de varios programas nacionales exitosos de diagnstico y
asesoramiento estratgico a empresas (Comisin Europea, 1995; Arcinaga et al., 1996)6.
Los aportes parciales de otros instrumentos que trabajan aspectos distintos de las actividades
de la empresa, y que tienen que ver con la variable tecnolgica, circunscriptos tambin a la
experiencia de la Unin Europea (Harrington, 1994).
A partir de estos instrumentos se ha procedido a adaptar el diseo del cuestionario de
diagnstico en funcin del marco terico enunciado en el punto anterior-, teniendo tambin
en cuenta las formas de recoleccin de la informacin y el necesario reenfoque de los propios
datos a recoger, para el caso particular de las PyMEs regionales. Ello ha implicado considerar
las carencias estructurales internas y las caractersticas que les son propias debido a su tamao,
organizacin y la lgica propia de las pequeas firmas.
Sobre la base de estos criterios de diseo, se elabor una herramienta de diagnstico para las
PyMEs. El ajuste final se realiz mediante un pretest de la gua de diagnstico en tres empresas.
Durante el ajuste se detect la falta generalizada de registro de informacin por parte de los
dueosempresarios, como problema aadido a la recoleccin de los datos, lo que oblig en
algunos de los aspectos relevados a incluir preguntas de carcter cualitativo haciendo ms
extenso el cuestionario. Sin embargo, se dejaron las preguntas cuantitativas dado que las mismas
introducan un interesante clima de reflexin del emprendedor sobre las necesidad de utilizar
algunos indicadores cuantitativos de control, fcilmente obtenibles de la informacin por l
manejada si hubiera los registros del caso.
El diagnstico a cada empresa consisti en dos entrevistas de unas 3 a 4 horas cada una,
incluyendo un recorrido por la instalacin, a lo que se agrega si est disponible- la revisin
6

Se destaca en primer lugar la experiencia noruega del programa BUNT (Business Development Using New
Technology), la iniciativa europea comunitaria EUROBUNT, el programa MINT (Managing the Introduction of
New Technology), el Programa Nacional de Auditora Tecnolgica (NTAP) de Irlanda, entre las ms destacadas.
Vase Arcinaga et al. (1996: 20-25) y Murphy (1994: 277-285).

de la informacin contable y una entrevista en profundidad.

Cada uno de los tpicos

sealados en el punto 2 fueron valorados previamente, de forma tal de establecer la situacin

ms favorable y la menos desfavorable. Dicha valoracin, propia de un diagnstico y no de
una encuesta, es el elemento distintivo del instrumento de anlisis aqu utilizado. El ejercicio
de diseo previo de dicha valoracin en cada pregunta, de forma tal que el experto tenga
claridad conceptual del valor de referencia con el cual contrastar lo observado7, juega un papel
central en la posible identificacin de mejoras, porque implica discernir ex ante desde la
experiencia propia y el marco terico- cules son las que se podran considerar buenas o malas
prcticas, teniendo en cuenta los contextos organizacionales e idiosincrticos locales o
regionales. Las sucesivas correcciones ex post de las valoraciones van perfeccionando la
herramienta de diagnstico, como ocurre en otros campos de la prctica.
Finalmente, se realiz un informe con recomendaciones especficas a cada empresa. Esta
informacin microeconmica agregada, permiti luego la formulacin de recomendaciones
cualitativas en materia de apoyos y polticas necesarias, y tambin la evaluacin de las
iniciativas ya puestas en marcha. Dichas conclusiones se exponen en el punto siguiente.
5. Conclusiones:
Se detallan en primer lugar algunas de las consideraciones tericas y metodolgicas que
deberan apoyar la formulacin de polticas para el sector de PyMEs. Finalmente, se consignan
las principales recomendaciones cualitativas en materia de apoyos y polticas necesarias para
las empresas. En relacin al diagnstico a las empresas, ste tena un carcter confidencial,
razn por la cual no se incluye.
5.1. Consideraciones Tericas y Metodolgicas:
En primer lugar, se abordaron los aspectos ms conceptuales de la GT en relacin a las PyMEs.
As, definido por extensin, el concepto de GT engloba no slo las actividades relacionadas a la
I+D de las tecnologas bsicas o claves de la empresa sino un conjunto muy amplio de aspectos
que van desde la estrategia hasta las tecnologas de apoyo logstico, pasando por la produccin,
mantenimiento y calidad, por mencionar los ms importantes. A su vez, las capacidades bsicas
internas a las empresas- involucradas en la GT y de la innovacin por parte de las firmas se
identificaron teniendo en cuenta la dinmica de las mismas en relacin estrecha al proceso de

El diagnstico es siempre la comparacin realizado por un experto entre su valor de referencia con lo que ste
observa de la realidad bajo anlisis. Estas operaciones las hace mentalmente un mecnico o un mdico en sus
respectivos diagnsticos profesionales. El diagnstico tecnolgico no escapa a esta lgica de anlisis.

10

toma de decisiones, el cual a su vez puede ser representado por el modelo de la lgica dominante
(Figura 1) de Prahalad y Bettis (1995: 7).
En tercer lugar, se ha recurrido al concepto de Cadena de Gestin Tecnolgica, el cual pretende
agrupar las distintas iniciativas y medidas diseadas para impactar positivamente sobre la
capacidad de innovacin y de GT de las empresas. El agrupamiento de las diversas iniciativas y
programas se hace teniendo en cuenta el impacto especfico que estas medidas tienen sobre las
capacidades bsicas que las empresas ponen en juego en este proceso, y sobre la dinmica que
presentan dichas capacidades a los largo del proceso de decisin (que obviamente est detrs de
la actividad innovadora y de comportamiento competitivo de las PyMEs). Se pueden interpretar
entonces las distintas iniciativas agrupadas como eslabones de una cadena, los que tienen
interacciones sinrgicas y complementarias, afectando a las capacidades empresariales (Figura 2).
Finalmente, en relacin al diseo e implementacin de iniciativas, los siguientes puntos
resultan de marcada importancia a la hora de formular y poner en prctica un programa de
apoyo a las micro y PyMEs8:

Los servicios deben ser enfocados desde la demanda y no oferta orientados. La

consideracin de subsectores particulares o servicios circunscriptos a los mismos ayuda
a desarrollar servicios que sean relevantes y no servicios generales.

Como resultado general de este estudio de la demanda debe definirse cuidadosamente

cul ser la poblacin objetivo de la medida en proceso de diseo. Por lo tanto, se debe
verificar como primera condicin de xito del diseo la adaptacin de los objetivos de los
programas al tipo de empresas previsto.

Otro aspecto del diseo a considerar es que los programas necesitan alcanzar escala
suficiente, lo cual suele frecuentemente lograrse a travs de intervenciones de
apalancamiento ( una sola accin que afecta a un gran nmero de emprendedores, tales
como cambios en la poltica de promocin, la introduccin de nueva tecnologa, etc.).

Proceso de coordinacin a nivel de instituciones intervinientes.

La implementacin o prestacin de servicios debe ser muy profesional y el pago por dichos
servicios es una parte importante de ello.

Debe prestarse mucha atencin a la promocin y publicidad de las iniciativas, dando

nfasis a la identificacin de los canales de comunicacin ms apropiados para ello.

Esta sntesis se efecta en base a la propia experiencia del trabajo de campo de este proyecto y a los aportes de
Loucks (1999), Arcinaga et al. (1996), Arcinaga (1995).

11

Se debe tener en cuenta que los enfoques progresivos e integrados para resolver problemas
hacen a menos reservadas y ms abiertas a las firmas a los servicios de apoyo externos.

Definida la poblacin objetivo, el proceso seguido en la seleccin de las empresas

participantes en los programas o medidas de promocin es tambin vital.

Se debe monitorear y evaluar los resultados obtenidos como consecuencia de la

participacin de las PyMEs en estos programas.

5.2. Recomendaciones de Polticas y Apoyos:

Probablemente, para promover mejores prcticas en este campo se debera capacitar a los
organismos y agentes de apoyo en las lneas especficas que a continuacin se detallan:
5.2.1. Medidas de Concientizacin:
Diseo de folletera para la difusin de informacin.
El primer contacto con las PyMEs tambin puede tener lugar mediante una accin conjunta,
como un seminario general, una conferencia, un taller de trabajo de un da, etc.
Formacin del personal a cargo de las iniciativas en materia de atencin al pblico.
Las empresas deberan ser visitadas regularmente por un agente institucional (en lo posible
municipal), ya que una relacin continua es clave para ganar la confianza mutua.
Concentracin de la informacin pertinente en una sola ventanilla, lo que implica una
importante tarea de coordinacin entre iniciativas y los distintos agentes involucrados (cfr. La
experiencia australiana en OCDE, 1995: 101-106).
Identificar operadores locales para la distribucin y descentralizacin de la informacin.
Promover el funcionamiento en red de los mismos, si es posible soportado por medios
informticos y coordinado por un organismo provincial.
Asistencia tcnica en materia de informacin y de nuevas fuentes de datos, particularmente
las disponibles en Internet.
Todas las iniciativas de concientizacin deberan hacer percatar a los pequeos empresarios
de lo importante que es la recogida sistemtica de informacin crucial y de la necesidad de
incorporar hbitos para investigar nuevas fuentes de datos.
Los fallos ms comunes de sistemas de informacin al nivel de regiones son: divorcio entre
el sistema y las metas de la regin; falta de procedimientos sistemticos para el planeamiento
del sistema; desconexin entre el planeamiento del sistema y el planeamiento estratgico de
la regin; problemas organizacionales en la (las) institucin(es) responsable(s) del sistema de
informacin; y problemas de comunicacin entre distintas reas funcionales de gobierno y
los responsables del sistema informativo (Ricart y Valor, 1995: varios captulos).

12

5.2.2. Medidas de Diagnstico o Auditora Tecnolgica de Empresas:

Promover un esquema provincial de diagnstico de empresas, con nfasis en la variable
tecnolgica, que incluya a las micro y pequeas empresas.
Difundir en el crculo de PyMEs metodologas de resolucin de problemas, especialmente
adaptadas para este tamao de compaas (espina de pescado de Ishikawa, crculo de
Demming, diagrama ABC o de Paretto, etc.).
Capacitar y homologar a los consultores para realizar el diagnstico, a fin de obtener
propuestas de calidad que validen a este tipo de instrumentos en el mbito empresarial.
Coordinar acciones de diagnstico con la financiacin de soluciones a problemas
identificados.
5.2.3. Medidas de Desarrollo de Visin Estratgica:
Apoyos para la realizacin de estudios estratgicos a nivel sectorial y regional,
Realizacin de proyectos demostracin para la difusin de comportamientos tecnolgicos y
competitivos en las empresas pertenecientes a sectores claves por su dinamismo generador de
empleo, por el eslabonamiento con otros sectores y/o por su orientacin exportadora.
Apoyos para el diseo e implementacin de cambios organizacionales en empresas lderes.
Medidas que promuevan la identificacin de mejores estrategias de produccin y
comercializacin en distintos sectores de actividad econmica.
Diseo de metodologas adaptadas a las MYPEs que potencien la visin estratgica de
mercados por parte de stas. Las metodologas existentes son para grandes empresas.
Las iniciativas deben estimular a las empresas a percibirse como partes de redes sectoriales o
regionales para fomentar una estrategia ms cooperativa entre ellas.
Programas de fomento del aprendizaje de estrategias imitativas o proactivas entre empresas.
La preseleccin y la formacin de consultores son de mxima importancia.
5.2.4. Medidas de Apoyo a las Acciones de las PyMEs:
La implementacin de medidas, destinadas a apoyar acciones internas y externas a las
empresas, debe conducir a resultados tangibles, como el estudio del potencial de un
mercado, el lanzamiento de un nuevo producto, mejoras en la produccin, etc.
Durante el diseo de las acciones debe tambin resolverse aspectos como el costo y
flexibilidad de las mismas.
Muchas acciones explotan con xito estrategias de implementacin a travs de generar
efecto demostracin en un grupo lder de empresas PyMEs.

13

 La asistencia en la comercializacin, particularmente cuando se trata de productos (o

servicios) mejorados o nuevos, es clave para las empresas.
Para la Asistencia Tcnica, se sugiere como solucin un esquema de bajo costo, pertinente
de ser desarrollado a nivel de municipios: El diseo de una cartera de padrinos de negocio
a nivel municipal, integrada por los empresarios locales ya retirados o aquellos interesados
en compartir su experiencia empresarial con emprendedores jvenes.
Para el cuello de botella de la comercializacin, se propone la creacin de un mercado
local bajo la forma de feria franca, que permita dinamizar el comercio interior de un
municipio. Como complemento, se puede definir una poltica especial para los espacios
pblicos destinados a la publicidad, con anuncios a bajo costo, y la edicin de un catlogo
de pequeos productores y empresas de un municipio.
Se han detectado en este proyecto una serie de necesidades de capacitacin que podran
potenciar en gran medida los emprendimientos y sus fuentes de trabajo. Los principales
tpicos identificados son los siguientes: definicin de estrategias, planificacin,
organizacin de recursos de la empresa, marketing, anlisis econmicofinanciero,
calidad, informtica, y aspectos tecnolgicos concretos de la produccin.
Desarrollo de Proveedores Locales: Una forma de fortalecer la sustentacin comercial de
los proyectos empresariales es tratar que los mismos se aboquen a producir lo que otras
empresas locales ya establecidas necesitan.
Incubadora de Empresa: Se trata de una iniciativa en la cual promover (por organismos
pblicos) proveedores del tejido productivo local y/o nuevos emprendedores (surgidos, por
ejemplo, de los ltimos aos de los establecimientos educativos). En particular, se podra
destacar las incubadoras de empresas de base tecnolgica, surgidas de las Universidades.
5.2.5. Medidas de Financiacin:
Los apoyos financieros deberan ser graduales a lo largo de la cadena de Gestin
Tecnolgica: libre de costos para las empresas en los programas de concientizacin; costo
subsidiado para auditoras, estrategias e incluso capacitacin; y tasas comerciales en las
etapas productivas o de implementacin de las soluciones.
Disear una estrecha coordinacin entre incentivos para activos tangibles e intangibles.
Debe existir flexibilidad en los esquemas de incentivos financieros para abarcar el amplio
espectro de actividades involucradas en la GT.
Hace falta un buen esquema de seguimiento de la evolucin del crdito y su devolucin,
no slo para maximizar el retorno de los fondos pblicos o privados prestados sino

14

tambin para asesorar financieramente sobre la pertinencia del gasto durante las etapas
crticas de inversin de dichos crditos.
La implicacin personal y financiera de la empresa en un proyecto de mejora es clave
como contraparte de los esquemas de crdito.

15

BIBLIOGRAFA
Amendola, Mario (1992): "Towards an 'Out of Equilibrium' Theory of the Firm", en
Metroeconomica, vol. 43, n 1-2, pp. 267-288.
Arcinaga, A. (1995): Technology Management in Less Favoured Regions of the European
Union, paper presentado en STRIDE Conference Management of Science and Technology in
the Regions, Comisin Europea DG XII y Universidad de Lovaina, Bruselas y Wallonia, 8-10 de
junio.
Arcinaga, A., Attwater, J. y Grabli, P. (1996): Technology Management in Enterprise/Regional
Administrations in Less Favoured Regions of the European Union. Handbook of Best Practice in
Technology Management, Comisin Europea DG XII, Bruselas.
Bettis, R.A. and Prahalad, C.K. (1995): "The Dominant Logic: Retrospective and Extension",
en Strategic Management Journal, vol. 16, pp. 5-14.
CFI (1996): Gua para el Diagnstico de Empresas, Consejo Federal de Inversiones,
mimeografiado, Buenos Aires.
Comisin Europea (1995): The European Handbook of Management Consultancy, Programa de
Innovacin, Comisin Europea, Oak Tree Press, Dublin, 1995.
Dankbaar, B. et al. (1994): Research and Technology Management in Enterprises: Issues for
Community Policy. Overall Strategic Review, Bruselas, Comisin Europea.
Harrington, John (ed., 1994): The Tools Guide, European Community Programme for
Innovation and Technology Transfer (SPRINT), Bruselas.
IMPI (1993): Metodologa para el Diagnstico de PYMES (DT PYMES), Instituto de la
Mediana y Pequea Industria, MINER, Madrid.
Kaldor, N. (1965): Capital Accumulation and Economic Growth, incluido en Lutz, F. y
Hague, D. (eds.): The Theory of Capital, International Economic Association, Macmillan,
Londres, pp. 177-222.
Loucks, K. (1999): Cost-effective Business Development Services (BDS) for Small and
Medium-scale Enterprises (SMEs), papel presentado en International Conference on
Developing a Modern and Effective Development Services Industry for Small Enterprises,
patrocinada por Banco Mundial, BID y OIT, Ro de Janeiro, 2- 5 de marzo.
Murphy, S. (1994): The Role of RTOs in Encouraging Firms to Absorb New Technologies, en
European Commission (1994): The Future of Research and Technology Organizations in
Europe, Comisin Europea, DG XIII, Luxemburgo, pp. 277-285.
Nelson, Richard (1991): "Why Do Firms Differ, and How Does It Matter?", en Strategic
Management Journal, Edicin Especial de Invierno, vol. 12, pp. 61-74.
OECD (1995): Best Practice Policies for Small and MediumSized Enterprises, Pars.

16

Piore, M.J. (1992): "Obra, Trabajo y Accin: Experiencia de Trabajo en un Sistema de

Produccin Flexible", incluido en Pyke et al. (1992): Los Distritos Industriales y las Pequeas
Empresas: Distritos industriales y Cooperacin Interempresarial en Italia, Ministerio de Trabajo
y Seguridad Social, Madrid, vol. I, pp. 81-109.
Ricart, J. y Valor, J. (1995): Estrategia y Sistemas de Informacin, McGraw-Hill, Madrid.
Trulln, J. (1992): "Eficacia Productiva y Cooperacin entre Empresas Locales. La
Aproximacin desde la Teora Marshalliana del Distrito Industrial", en Economa Industrial,
julio-agosto, pp. 37-41.

17