MINIMIZAR LOS COSTOS OCASIONADOS POR PROBLEMAS NO

DETECTADOS A TIEMPO POR EL INSPECTOR DE CALIDAD EN LAS

MOTOCICLETAS ENSAMBLADAS EN INCOLMOTOS YAMAHA

ALEJANDRO VERA HINCAPIE

ANTEPROYECTO DE TRABAJO DE GRADO

MODALIDAD INVESTIGACIN HACIA LA INNOVACIN Y EL DESARROLLO
TECNOLGICO

INSTITUCION UNIVERSITARIA PASCUAL BRAVO

FACULTAD DE PRODUCCION Y DISEO
INGENIERIA INDUSTRIAL
MEDELLIN
2016

MINIMIZAR LOS COSTOS OCASIONADOS POR PROBLEMAS NO

DETECTADOS A TIEMPO POR EL INSPECTOR DE CALIDAD EN LAS
MOTOCICLETAS ENSAMBLADAS EN INCOLMOTOS YAMAHA

ALEJANDRO VERA HINCAPIE

ANTEPROYECTO DE TRABAJO DE GRADO

MODALIDAD INVESTIGACIN HACIA LA INNOVACIN Y EL DESARROLLO
TECNOLGICO

DOCENTE METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION

BANESSA OSORIO CASTAO

INSTITUCION UNIVERSITARIA PASCUAL BRAVO

FACULTAD DE PRODUCCION Y DISEO
INGENIERIA INDUSTRIAL
MEDELLIN
2016

PAGINA DE ACEPTACION

CONTENIDO

LISTAS ESPECIALES
imagen
TABLAS
Tabla N 1 Evolucin del concepto de calidad

Graficos
anexos

GLOSARIO

INTRODUCCION

MEJORA EN EL PROCESO DE INSPECCIN FINAL CALIDAD ENSAMBLE

DE MOTOCICLETAS EN INCOLMOTOS YAMAHA

1 PROBLEMA

1.1 IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA

Segn el informe obtenido en Incolmotos Yamaha, en el ao 2015 se han

evidenciado casos de defectos no detectados a tiempo en las motocicletas, se
calcula que en cada uno de estos casos de 200 motocicletas el 25% son
problemas no detectados a tiempo por el inspector de calidad, estas
motocicletas se ingresan al sistema como un producto conforme omitiendo la
reparacin de sus defectos, lo que genera un aumento en el costo de los
reprocesos debido a que se deben programar horas extras para su reparacin.
En base a lo anterior se pretende desarrollar una investigacin en el rea de
inspeccin final calidad ensamble de motocicletas en Incolmotos Yamaha con
el objetivo de mejorar el proceso de inspeccin entre el 08/01/2016 hasta el
08/05/2016, periodo en el que se abordaran los temas mtodos de inspeccin,
reprocesos y matriz de polivalencia.

Mtododos de inspeccin
Uno de los principios bsicos de control de calidad es la inspeccin. Se debe
investigar las operaciones que los empleados realizan y registrar el desempeo
de acuerdo a los indicadores de calidad. Si los resultados de una inspeccin no
cumplen las normas de la empresa, la administracin analizar los problemas
que producen resultados de baja calidad.
Reproceso
Accin tomada sobre un producto no conforme para que cumpla con los
requisitos.
Matriz de polivalencia
La matriz de polivalencia es el sistema que nos permite conocer en todo
momento cules son las personas cualificadas para poder desempear un
puesto de trabajo diferente de su puesto habitual. Consta bsicamente de los

tipos de puesto de trabajo de cada departamento o rea y el personal asignado

al mismo. Para cada persona se marcan cules son los puestos de trabajo para
los cuales se encuentra cualificado.

1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Incolmotos Yamaha (Industria colombiana de motocicletas) perteneciente al

sector automotriz se encuentra ubicada en Girardota Antioquia, all se
desarrollan todos los procedimientos relacionados con el ensamble de
motocicletas, el proceso consiste en unificar las partes provenientes de otros
pases (CKD) y las partes desarrolladas en Colombia (Integracin Nacional) por
medio de procesos en los cuales intervienen las reas de pintura, soldadura,
ensamble y calidad de procesos.
En el proceso de inspeccin final calidad ensamble de motocicletas se han
venido presentando fallas que generan costos adicionales para la compaa, el
origen de dichas fallas es la no deteccin a tiempo de los defectos en las
motocicletas por parte de los inspectores de calidad, de modo que estos
defectos se vuelven repetitivos en ms de una motocicleta, las motocicletas
son registradas como producto conforme y posteriormente enviadas a zona de
despachos omitiendo la reparacin de los defectos, lo que ocasiona el aumento
de costo del reproceso debido a que se deben programar actividades extra
labor para realizar el reproceso de las motocicletas
Una de las posibles causas es el sistema de rotacin del personal, debido a
que al momento de disearlo no se evalu previamente las tcnicas,
conocimientos, habilidades y capacidades de cada inspector para
desempearse en cada uno de los puestos de trabajo, otras posibles causas
son la dbil retroalimentacin entre inspectores y la falta de capacitacin.
La necesidad de realizar este proyecto se da a partir del aumento de los
costos debido al incremento de las horas extras y reprocesos adems de las
jornadas extensas para los empleados.

1.3 FORMULACIN DEL PROBLEMA

Es posible mejorar el proceso de inspeccin final calidad ensamble de
motocicletas en Incolmotos Yamaha a travs de un nuevo mtodo de
inspeccin?

2 OBJETIVO
Mejorar el proceso de inspeccin final calidad ensamble en Incomotos Yamaha
a fin de disminuir los costes adicionales que genera la no deteccin temprana
de los problemas en las motocicletas.

2.1 OBJETIVOS ESPECIFICOS

Identificar los factores que impiden a los inspectores de calidad detectar los
procesos no conformes generados en las motocicletas de Incolmotos Yamaha.
Evaluar el nivel de polivalencia y la capacidad de los inspectores para
desempearse en los puestos de trabajo.
Disear capacitaciones que afinen los conocimientos del inspector.
Disear capacitaciones que generen valor y sentido de pertenencia en los
inspectores.
Idear herramientas que ayuden a detectar los problemas al inspector y
transmitir por medio de capacitaciones.
Crear un nuevo mtodo de inspeccin.
Disear un historial de los problemas detectados en los diferentes modelos de
motocicletas con el fin de informar a los inspectores nuevos en el proceso

2 JUSTIFICACIN

Debido a este problema se han generado un sin nmero de interrogantes e

investigaciones
las cuales concluyen que el sistema de rotacin de los
inspectores mejorar el filtro de calidad de igual modo las capacitaciones
Proporcionando herramientas que ayuden a detectar los problemas al inspector
El motivo de la investigacin es mejorar el proceso de inspeccin final calidad
ensamble de motocicletas en Incolmotos Yamaha debido a que se estn
presentando aumentos en el costo de reprocesos por la no deteccin a tiempo
de los problemas que se generan en las motocicletas
Entre el periodo de noviembre de 2015 y marzo de
evaluaciones de desempeo a los inspectores de
consiste en generar problemas en una motocicleta y
una inspeccin por cada uno de los inspectores con el

2016 se han realizado

calidad, la evaluacin
posteriormente ordenar
objetivo de identificar la

capacidad de deteccin de problemas, un resultado importante de estas

evaluaciones es que ninguno de los inspectores logr detectar el 100% de los
problemas generados en la motocicleta, aun as por otro lado se evidenci que
al unir los resultados de las evaluaciones de cada inspector se cumpli con la
deteccin del 100% de los problemas generados en la motocicleta.
En base a lo anterior se concluye que son mejores los resultados de inspeccin
cuando la motocicleta ha sido inspeccionada por todos los inspectores, esto es
lo que se pretende aplicar en Incolmotos Yamaha, disminuir el intervalo de
tiempo de rotacin de modo que cada uno de los inspectores pase por todos
los puestos de trabajo aplicando sus diferentes tcnicas de conocimientos y
habilidades, cada inspector detectar problemas que no han sido detectados
por otros inspectores, los problemas debern ser divulgados inmediatamente
con el fin de informar y alertar al inspector que no ha detectado el problema,
este mtodo permitir el complemento entre inspectores por medio del buen
aprovechamiento de las tcnicas y habilidades de cada inspector, de este modo
se fortalece el filtro de inspeccin final calidad y se minimizan las posibilidades
de incurrir en problemas no detectados a tiempo.
Esta investigacin busca favorecer a Incolmotos Yamaha, por medio de un
buen manejo del control calidad evitando el aumento de reprocesos.

4 MARCO REFERENCIAL

4.1 MARCO CONTEXTUAL1

En la dcada de 1970 se ensamblaron las primeras motocicletas Yamaha
Colombia. Incolmotos Yamaha cumple ms de 40 aos liderando el sector
venta y distribucin de motocicletas en el pas, con ms de 1 milln
unidades ensambladas y alrededor de 900 personas trabajando para
Empresa.

en
de
de
la

Despus de ser filial de Coltejer, empresa independiente y de 24 aos de

exitosa presencia en el pas, Incolmotos Yamaha se constituye como tal en el
ao de 1999. Con participacin mayoritaria de Yamaha Motor Co., Incolmotos
entr a formar parte de las empresas del Grupo YAMAHA y a proyectarse por
su compromiso con la educacin, la calidad de vida de los colombianos y el
medio ambiente.
1 http://www.incolmotos-yamaha.com.co/site/Inicio/Corporativo/Incolmotos-Yamaha07/04/2016

El Dr. Francisco J. Sierra ha marcado un rol vital en la historia de Incolmotos

Yamaha. Su trayectoria y liderazgo forjaron los cimientos del xito y la
recordacin de la marca, no solo en el mbito comercial sino como actor de
transformacin social y cultural a travs de los programas educativos
ejecutados por la Empresa y por la Fundacin Incolmotos Yamaha.
1970 - 1976
Las races de la marca YAMAHA en Colombia estn bajo la creacin de una
empresa de fundiciones y repuestos, Furesa S.A., a su vez filial de Coltejer. A
travs de Furesa se establecieron los primeros contactos con YAMAHA Motor
Co. Ltd, para comercializar sus vehculos en Colombia. El acercamiento de las
dos culturas, el inicio de las relaciones de confianza y la permanente visita de
funcionarios de YAMAHA Motor Co. Ltda a Colombia, favorecieron el traslado
del know how de YAMAHA a nuestro pas y ensamblar las primeras 26
motocicletas DT 175 en el mes octubre de 1975, con el apoyo de 35 personas.
As mismo, se firman los contratos de distribucin y asistencia tcnica de
YAMAHA Motor Co., Ltd., Japn.
1979 - 1986
El 11 de junio de 1976 se crea la empresa Impormotos y Cia Ltda, filial de
Coltejer, dedicada al negocio de motocicletas y repuestos. Para 1979 contaba
con su propia sede, su lnea exclusiva de ensamble y red comercial.
El inicio de los aos ochenta marc un importante cambio de la Compaa, que
pas de ser filial de Coltejer a ser una empresa independiente, con recursos de
inversionistas colombianos y participacin de YAMAHA Motor Co. Ltd. El primer
punto directo de venta que abri la Empresa fue en Medelln en el sector de
San Diego, en 1980 donde funcion temporalmente el almacn de repuestos.
Bajo el eslogan Un nuevo ritmo de vida, las motocicletas YAMAHA
conquistaron el corazn de los colombianos con modelos como Furia FS80, RX
100 y DT 175 y porsteriormente la Axxis 90 y la V-80.
1986 - 1996
Con 100.000 motos ensambladas y 15 aos de YAMAHA en Colombia, en 1990
Incolmotos adquiri instalaciones propias en el municipio de La Estrella,
Antioquia. Ese mismo ao se inici la importacin y distribucin de los
instrumentos musicales YAMAHA para Colombia. En 1994 se inauguraron las
primeras Escuelas YAMAHA Musical en el pas con el mtodo de enseanza
YAMAHA.

En 1995 se inaugur la planta de pintura y soldadura ubicada en La Estrella y

para el aniversario nmero 20, Incolmotos haba ensamblado 250 mil unidades,
produca 250 motocicletas diarias y laboraban 450 personas en la Empresa.
Durante esta celebracin se crea el Instituto Tcnico YAMAHA -ITY-, para
brindar formacin a jvenes en mecnica de motocicletas y administracin de
centros de servicio.
1996 2006
Se inicia el primer curso musical Estrellita en Medelln bajo la Escuela
YAMAHA Musical y se inaugura la pista de Motocroos de Incolmotos en
Girardota con la Final Latinoamericana de la Copa DT YAMAHA, que congreg
a 34 pilotos de ocho pases. En 1999 con la participacin mayoritaria de
YAMAHA Motor Co., Ltd., Incolmotos entr a formar parte de las empresas del
Grupo YAMAHA en el mundo y cambia su razn social a Incolmotos- YAMAHA
S.A.
El nuevo siglo se inici con la certificacin bajo la norma ISO 9000 y el cambio
de la Direccin de la Compaa, liderada por ms de 25 aos por el Dr.
Francisco J. Sierra A., quien fuera nombrado como Embajador de Colombia en
Japn. En el ao 2005 nace la Fundacin Incolmotos YAMAHA para fortalecer
la educacin y la cultura en Colombia y en el 2006, Incolmotos celebr sus 30
aos con la inauguracin de su nueva planta productiva en Girardota,
Antioquia.
2006 2013
La certificacin de la Empresa bajo la norma ISO 14000 ratific su compromiso
con la proteccin del medio ambiente y el uso ptimo de los recursos naturales.
Adems se inicia la construccin de la nueva bodega de Incolmotos YAMAHA
en las instalaciones de Girardota.
El espritu de desafo YAMAHA, esa capacidad de tener un sueo y la voluntad
para alcanzarlo se materializa en el 2012 con el Centro de Capacitacin y
Entrenamiento en las instalaciones de la Compaa e Girardota, a travs del
cual la labor de formacin que realiza la Empresa en distintos frentes se
consolida de cara al futuro. Este Centro de Capacitacin recibe a los
empleados de Incolmotos YAMAHA, aprendices ITY Instituto Tcnico
Yamaha, quienes cuentan con un mejor entorno fsico y equipos para su
formacin.

VISIN
Incolmotos Yamaha ser una compaa excepcional, con un alto sentido de
Responsabilidad Social Corporativa y pensando siempre en un Desarrollo
Sostenible que permanezca en el tiempo, con una buena gestin de sus
recursos humanos, financieros, tecnolgicos y materiales, primando siempre la
tica.

PRINCIPIOS 2

Una organizacin comprometida con los clientes, la innovacin, la calidad y

el medio ambiente.

Manejadora de marca Yamaha, el emblema ms confiable, con conexin

emocional y estilo nico.

Orientada al mercado y con nuevos vectores de crecimiento que garanticen

los resultados excepcionales.

POLTICA DE GESTIN INTEGRADA

En Incolmotos Yamaha se entregan productos de valor excepcional y estn
comprometidos con:
La calidad de los productos: a travs de una cultura de alto desempeo y el
uso adecuado de los recursos, buscan satisfacer las necesidades de los
clientes y usuarios.
El desempeo ambiental: buscan la prevencin a travs de la adopcin de
tecnologas que generen un equilibrio entre lo econmico y lo ambiental.
Minimizan los impactos ambientales de las operaciones y el consumo de los
recursos naturales.
2 http://www.incolmotos-yamaha.com.co/site/Inicio/Corporativo/Incolmotos-Yamaha07/04/2016

Pertenecen a un grupo de asociaciones con comunidades de todo el mundo, con los

cuales se llevan a cabo actividades de conservacin del medio ambiente.
Salud ocupacional: impactan los riesgos significativos en cada uno de los puestos de
trabajo mediante la implementacin de herramientas que permitan la prevencin.

OBJETIVOS CALIDAD
Mantener controladas todas las variables crticas que afectan los procesos en el
sistema de gestin de calidad y mejorarlas continuamente.
Garantizar el cumplimiento de los requisitos de los clientes y usuarios.
Tener personal competente para realizar las actividades relacionadas con el sistema
de gestin de la calidad.

OBJETIVOS AMBIENTAL
Minimizar la contaminacin del suelo y del agua, ocasionada por la generacin de
residuos.
Minimizar el consumo de recursos naturales.

OBJETIVOS SALUD OCUPACIONAL

Garantizar el mejoramiento continuo en la gestin en la salud ocupacional,
interviniendo los factores de riesgo presentes en los puestos de trabajo,
comportamientos crticos, en cada una de las personas de la organizacin y
contratistas.

4.2 MARCO TEORICO

4.2.1 ANTECEDENTES DE LA CALIDAD
4.2.1.1 Evolucin del concepto de calidad
4.2.1.2 Definicin de la calidad
4.2.1.3 HERRAMIENTAS CONTROL CALIDAD
Anlisis tipolgico del personal
Cuadro de ganancias y perdidas
Esquema SQP
4.2.2 ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD
4.2.2.1 Instruccin y capacitacin en calidad
4.2.2.2 Creacin de un ambiente propicio
4.2.3 METODOLOGA PARA UN DISEO DE INSPECCIN
4.2.3.1 Tipos de errores que puede cometer el inspector

4.2.1 ANTECEDENTES DE LA CALIDAD 3

La historia de la humanidad est directamente ligada con la calidad desde los
tiempos ms remotos, el hombre al construir sus armas, elaborar sus alimentos
y fabricar su vestido observa las caractersticas del producto y en seguida
procura mejorarlo. La prctica de la verificacin de la calidad se remonta a
pocas anteriores al nacimiento de Cristo. En el ao 2150 A.C., la calidad en la
construccin de casas estaba regida por el Cdigo de Hammurabi, cuya regla #
229 estableca que "si un constructor construye una casa y no lo hace con
buena resistencia y la casa se derrumba y mata a los ocupantes, el constructor
debe ser ejecutado". Los fenicios tambin utilizaban un programa de accin
correctiva para asegurar la calidad, con el objeto de eliminar la repeticin de
errores. Los inspectores simplemente cortaban la mano de la persona
responsable de la calidad insatisfactoria. En los vestigios de las antiguas
culturas tambin se hace presente la calidad, ejemplo de ello son las pirmides
Egipcias, los frisos de los templos griegos, etc. Durante la edad media surgen
mercados con base en el prestigio de la calidad de los productos, se populariz
la costumbre de ponerles marca y con esta prctica se desarroll el inters de
mantener una buena reputacin (las sedas de damasco, la porcelana china,
etc.) Dado lo artesanal del proceso, la inspeccin del producto terminado es
responsabilidad del productor que es el mismo artesano. Con el advenimiento
de la era industrial esta situacin cambi, el taller cedi su lugar a la fbrica de
produccin masiva, bien fuera de artculos terminados o bien de piezas que
iban a ser ensambladas en una etapa posterior de produccin. La era de la
revolucin industrial, trajo consigo el sistema de fbricas para el trabajo en
serie y la especializacin del trabajo. Como consecuencia de la alta demanda
aparejada con el espritu de mejorar la calidad de los procesos, la funcin de
inspeccin llega a formar parte vital del proceso productivo y es realizada por el
mismo operario (el objeto de la inspeccin simplemente sealaba los productos
que no se ajustaban a los estndares deseados.) A fines del siglo XIX y durante
las tres primeras dcadas del siglo XX el objetivo es produccin. Con las
aportaciones de Taylor, la funcin de inspeccin se separa de la produccin; los
productos se caracterizan por sus partes o componentes intercambiables, el
mercado se vuelve ms exigente y todo converge a producir. El cambio en el
proceso de produccin trajo consigo cambios en la organizacin de la empresa.
Como ya no era el caso de un operario que se dedicara a la elaboracin de un
artculo, fue necesario introducir en las fbricas procedimientos especficos
para atender la calidad de los productos fabricados en forma masiva. Durante
la primera guerra mundial, los sistemas de fabricacin fueron ms complicados,
implicando el control de gran nmero de trabajadores por uno de los capataces
de produccin; como resultado, aparecieron los primeros inspectores de tiempo
3 (Espinosa, 2009)

completo la cual se denomin como control de calidad por inspeccin. Las

necesidades de la enorme produccin en masa requeridas por la segunda
guerra mundial originaron el control estadstico de calidad, esta fue una fase de
extensin de la inspeccin y el logro de una mayor eficiencia en las
organizaciones de inspeccin. A los inspectores se les dio herramientas con
implementos estadsticos, tales como muestreo y grficas de control. Esto fuel
a contribucin ms significativa, sin embargo este trabajo permaneci
restringido a las reas de produccin y su crecimiento fue relativamente lento.
Las recomendaciones resultantes de las tcnicas estadsticas, con frecuencia
no podan ser manejadas en las estructuras de toma de decisiones y no
abarcaban problemas de calidad verdaderamente grandes como se les
prestaban a la gerencia del negocio. Esta necesidad llev al control total de la
calidad. Solo cuando las empresas empezaron a establecer una estructura
operativa y de toma de decisiones para la calidad del producto que fuera lo
suficiente eficaz como para tomar acciones adecuadas en los descubrimientos
del control de calidad, pudieron obtener resultados tangibles como mejor
calidad y menores costos. Este marco de calidad total hizo posible revisar las
decisiones regularmente, en lugar de ocasionalmente, analizar resultados
durante el proceso y tomar la accin de control en la fuente de manufactura o
de abastecimientos, y, finalmente, detenerla produccin cuando fuera
necesario. Adems, proporcion la estructura en la que las primeras
herramientas del control (estadsticas de calidad) pudieron ser reunidas con las
otras muchas tcnicas adicionales como medicin, confiabilidad, equipo de
informacin de la calidad, motivacin para la calidad, y otras numerosas
tcnicas relacionadas ahora con el campo del control moderno de calidad y con
el marco general funcional de calidad de un negocio.

4.2.1.1 Evolucin del concepto de calidad

Segn espinosa (2009, p 5) el trmino de calidad ha cambiado durante la
historia, lo cual es importante sealar:

Tabla N 1 Evolucin del concepto de calidad

Etapa

Concepto

Artesanal

Hacer
las
cosas
bien
independientemente del coste o
esfuerzo necesario para ello.

Revolucin
Industrial

Hacer muchas cosas

importando que sean
calidad.

Finalidad

no
de

Satisfacer al cliente
Satisfacer al artesano por el
trabajo bien hecho
Crear un producto nico
Satisfacer
una
gran
demanda de bienes.
Obtener beneficios.

Segunda guerra
mundial

Posguerra
(Japn)
Postguerra
(Resto
mundo)

(Se identifica produccin con

calidad).
Asegurar
la
eficacia
del
armamento sin importar el
costo, con la mayor y ms
rpida produccin
(Eficacia + Plazo = Calidad).
Hacer las cosa bien a la
primera.

Producir, cuanto ms mejor.

del

Control Calidad

Aseguramiento
de la Calidad

Calidad Total

Tcnicas de inspeccin en
produccin para evitar la salida
de bienes defectuosos.
Sistemas y Procedimientos de
la organizacin para evitar que
se
produzcan
bienes
defectuosos.
Teora de la administracin
empresarial centrada en la
permanente satisfaccin de las
expectativas del cliente.

Garantizar la disponibilidad de un
armamento eficaz en la calidad y el
momento preciso.

Minimizar costes mediante

la Calidad.
Satisfacer al cliente.
Ser competitivo.
Satisfacer la gran demanda de
bienes causada por la guerra.
Satisfacer las necesidades tcnicas
del producto.

Satisfacer al cliente.
Prevenir errores.
Reducir costes.
Ser competitivo.
Satisfacer tanto al cliente
externo como interno.
Ser altamente competitivo.
Mejora continua.

Fuente:

Espinosa. Calidad total. Argentina: El Cid Editor | apuntes, 2009. ProQuest ebrary. Web. 14
April 2016.Copyright 2009. El Cid Editor | apuntes. All rights reserved.

Esta evolucin nos ayuda a comprender de dnde proviene la necesidad de

ofrecer una mayor calidad del producto o servicio que se proporciona al cliente
y, en definitiva, a la sociedad, y cmo poco a poco se ha ido involucrando toda
la organizacin en la consecucin de este fin. La calidad no se ha convertido
nicamente en uno de los requisitos esenciales del producto sino que en la
actualidad es un factor estratgico clave del que dependen la mayor parte de
las organizaciones, no slo para mantener su posicin en el mercado sino
incluso para asegurar su supervivencia.

4.2.1.2 Definicin de la calidad

Segn espinosa (2009, p 6) la calidad es un concepto que ha ido variando con
los aos y que existe una gran variedad de formas de concebirla en las
empresas, a continuacin se detallan algunas de las definiciones que
comnmente son utilizadas en la actualidad.
La calidad es:

Satisfacer plenamente las necesidades del cliente.

Cumplir las expectativas del cliente y algunas ms.
Despertar nuevas necesidades del cliente.
Lograr productos y servicios con cero defectos.
Hacer bien las cosas desde la primera vez.
Disear, producir y entregar un producto de satisfaccin total.
Producir un artculo o un servicio de acuerdo a las normas
establecidas.
Dar respuesta inmediata a las solicitudes de los clientes.
Sonrer a pesar de las adversidades.
Una categora tendiente siempre a la excelencia.
Calidad no es un problema, es una solucin.

El concepto de Calidad segn:

Edwards Deming: "la calidad no es otra cosa ms que "Una serie de
cuestionamiento hacia una mejora continua".
Dr. J. Juran: la calidad es "La adecuacin para el uso satisfaciendo las
necesidades del cliente".
Kaoru Ishikawa define a la calidad como: "Desarrollar, disear, manufacturar y
mantener un producto de calidad que sea el ms econmico, el til y siempre
satisfactorio para el consumidor".
Rafael Picolo, Director General de Hewlett Packard: define "La calidad, no
como un concepto aislado, ni que se logra de un da para otro, descansa en
fuertes valores que se presentan en el medio ambiente, as como en otros que
se adquieren con esfuerzos y disciplina". Con lo anterior se puede concluir que
la calidad se define como "Un proceso de mejoramiento continuo, en donde
todas las reas de la empresa participan activamente en el desarrollo de
productos y servicios, que satisfagan las necesidades del cliente, logrando con
ello mayor productividad".

4.2.1.3 HERRAMIENTAS CONTROL CALIDAD (Gillet Goinard, 2000)

El proceso de control de calidad constituye un proyecto nico para toda
empresa que se lanza a la aventura de mejorar sus productos o servicios.
Cuando se opta por dar prioridad a la produccin o comprometerse con el
proceso de certificacin ISO 9001, el sistema de control de calidad
instrumentado debe aportar valor a los clientes de la empresa (al mejorar la
calidad de los productos generados y los servicios prestados), a los accionistas

(al disminuir los costos por falta de calidad) y al personal que, en este proceso,
encuentra un marco de participacin y una fuente de motivacin.

Anlisis tipolgico del personal4

Evala el compromiso del personal en el proceso de control de calidad. Toma
en cuenta dos parmetros: el inters y el compromiso (positivo o no) por el
proceso. Despus del diagnstico se inicia un plan de accin en funcin de los
resultados.
El anlisis tipolgico del personal distribuye a los empleados en cinco posibles
categoras en funcin de su participacin en el proceso de control de calidad:
los partidarios de esperar los acontecimientos que an no tienen una
opinin formada;
los adherentes que estn en favor del proceso, pero todava no se
comprometen con la accin;
los motores, interesados y comprometidos;
los desengaados y escpticos que permanecen a cierta distancia (los
primeros suelen ser antiguos motores que en la actualidad estn
decepcionados); y
los opositores, quienes hacen todo lo necesario para hacer que el
proceso fracase.
Esta herramienta se utiliza bastante en el marco del diagnstico de la calidad a
fin de tomar en cuenta el aspecto humano del proyecto y evaluar las
condiciones para su logro.
Cmo utilizarla?
Etapas
Preparar el balance de la situacin. Distribuir al personal en las diferentes
categoras. Este anlisis se efecta a partir de entrevistas realizadas a una
muestra de los colaboradores o solo en forma intuitiva.
Instrumentar un plan de accin para transformar en motores a un mximo
de personas: Ante los partidarios de esperar los acontecimientos, ejecutar un
plan de comunicacin que convenza del inters del proceso, explicando para
ello lo que est en juego para la empresa y para el personal.

Convertir a los adherentes en motores, por ejemplo, haciendo que

participen en grupos de trabajo, en un sistema de sugerencias o

4 (Gillet Goinard, 2000)

practicando autocontroles. Los adherentes a los que se nombra

corresponsales o auditores de la calidad suelen sentirse comprometidos.
En cuanto a los motores frgiles, en busca de reconocimiento, hay que
valorar su aportacin para impedir que se vuelvan desengaados.
Ofrecer pruebas concretas a los desengaados y escpticos. Si estos
representan la mayora del personal, es mejor emprender acciones piloto
sencillas (que tengan grandes posibilidades de xito!) y hacer que los
motores que hayan contribuido a ello presenten los resultados. As sern
valorados.
No perder tiempo ni energa en los opositores que no quieran cambiar
de condicin.

Cuadro de ganancias y perdidas

Fuente: Gillet Goinard, Florence. La caja de herramientas : control de calidad. : Larousse - Grupo Editorial
Patria, 2000. ProQuest ebrary. Web. 24 April 2016. Copyright 2000. Larousse - Grupo Editorial Patria.
All rights reserved.

Cuadro de ganancias y perdidas

Ganancias para la empresa

Perdidas para el personal

Ganancias para el personal

Como crear una mentalidad positiva

El cuadro de ganancias y prdidas es una herramienta que formaliza el

equilibrio que el personal percibe de manera inconsciente antes de
comprometerse con un proyecto: qu perder y qu ganar?, slo me
comprometer si lo que gano es superior a lo que pierdo.
Este sencillo cuadro permite preparar los argumentos para ayudar al personal a
convencerse del inters que tiene un proceso de control de calidad. Se trata de
hacer un razonamiento en trminos de valor agregado para la empresa y los
colaboradores.
El razonamiento es bastante til para sensibilizar respecto a la calidad porque
estructura la reflexin.
Cmo utilizarla?
Etapas

Llenar el cuadro teniendo en cuenta las caractersticas del proceso de

control de calidad dentro de la empresa.
En primer lugar, razonar acerca de las ganancias del proyecto:
Para la empresa: fidelidad de los clientes, mejoramiento de la
rentabilidad, sostn de los accionistas, participacin de mercado,
etctera;
En concreto, las aportaciones para el personal son: esclarecimiento de
funciones y responsabilidades, mantenimiento de los empleos,
valoracin de las tareas, participacin en el mejoramiento mediante
grupos de trabajo, sistema de sugerencias, u otros.
Hacer una lista de las posibles prdidas tal y como las percibe el
personal, como prdidas de autonoma o de tiempo. Ante las objeciones,
aportar elementos de respuesta; por ejemplo, s, usted pasar tiempo
controlando los productos, esto est previsto en la gama de fabricacin;
o s, se le pide que respete los procedimientos porque le permitirn
tener claridad en cuanto a sus funciones.

Esquema SQP5
Es una herramienta de anlisis que ayuda a cada colaborador a participar en el
proceso de control de calidad. Para los gerentes, se trata de preguntarse si el
colaborador sabe hacer bien las cosas, por qu es importante que las haga
bien, si puede hacerlas bien y si desea hacerlas bien.
El esquema SQP se utiliza para comprender y puntualizar la situacin en el
campo; es decir, garantizar que se renan todas las condiciones para favorecer
la participacin de cada uno.
Este estudio resulta til durante un diagnstico para puntualizar las
competencias y condiciones laborales del personal, y as verificar el contexto
indispensable antes de pedir a cada persona que se comprometa de manera
cotidiana. Con esta herramienta se evita juzgar apresuradamente el nivel de
motivacin del personal cuando se comprueba que falt aplicar las
instrucciones.
Cmo utilizarla?
Etapas
Responder a tres series de preguntas fundamentales que se plantean en el
orden siguiente:

5 (Gillet Goinard, 2000)

El personal sabe por qu hay que hacer las cosas bien?, se le ha

explicado la finalidad del proceso de control de calidad y la funcin que
ejerce en la satisfaccin de los clientes?, sabe cmo hacer las cosas
de la manera debida?, cuenta con la competencia necesaria?, El
personal puede hacer las cosas bien?, cuenta con los medios para
hacerlas en forma apropiada?, El personal desea hacer las cosas
bien?, encuentra en la gerencia la motivacin y el reconocimiento
suficientes?
Sacarle provecho al esquema.

Fuente: Gillet Goinard, Florence. La caja de herramientas : control de calidad. : Larousse - Grupo Editorial
Patria, 2000. ProQuest ebrary. Web. 24 April 2016. Copyright 2000. Larousse - Grupo Editorial Patria.
All rights reserved.

Q
QUERE
R

S
SABER

SQP: Desempeo individual

Saber hacer las cosas,

saber por qu hacerlas
bien

Tener deseos e interes

de hacer las cosas bien

Tener los medios para

hacer las cosas bien

P
PODER

4.2.2 ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD 6

La administracin de la calidad es la funcin organizacional cuyo objetivo es la
prevencin de defectos.
La responsabilidad de la administracin de la calidad segn Fergenbraurn
(1983) son las siguientes:
6 (Espinosa. 2009)

1. Acumular, analizar y elaborar informes de los costos de la calidad.

2. Establecer metas y programas de reduccin de los costos de la calidad
3. Implantar sistemas para medir el verdadero nivel de la calidad del producto
resultante.
4. Establecer metas y programas para el mejoramiento de la calidad del
producto.
5. Establecer metas y programas para el mejoramiento de la calidad del
producto, por lnea de producto.
6. Establecer objetivos y programas para el componente organizacional del
control de calidad y publicar manuales para uso del personal correspondiente.
7. Clasificar las actividades del control de calidad de acuerdo con el tipo de
trabajo.
8. Organizar el trabajo de control de calidad y contratar personal idneo para
dicha organizacin.
9. Difundir los procedimientos para hacer que opere el control de calidad.
10. Lograr la aceptacin, por parte de los empleados, del trabajo de control de
calidad que se le asigne.
11. Integrar a todos los empleados en el componente organizacional del control
de calidad y realizar mediciones de la efectividad para determinar la
contribucin de la funcin del control de calidad a la rentabilidad y progreso de
la compaa.

4.2.2.1 Instruccin y capacitacin en calidad

Se considera que la calidad es vital para mejorar la productividad y clave para
la sobre vivencia econmica en un ambiente competitivo. El mejoramiento de la
calidad depende del ambiente, sistema , instruccin y capacitacin, funciones
responsabilidades, y el costo de la calidad. Es importante la capacitacin de los
directivos y empleados, se recomienda un programa de capacitacin formal
para complementar los tipos tradicionales y para apoyar a los empleados as
hbiles y con ms conocimientos. E El programa de capacitacin debe incluir a
los directivos de mayor jerarqua, a los empleados sobresalientes, al os
empleados bases y a los proveedores.
Feigenbaum plantea tres preguntas relativas al proceso de instruccin en
calidad: Cul es el alcance, magnitud y efectividad de la capacitacin que la
compaa da a los empleados para que adquieran los conocimientos y

habilidades laborales especficos que se necesitan para el diseo, construccin

y mantenimiento de la buena calidad? Cul es el efecto neto que las
influencias informales diarias en el trabajo producidas por la experiencia ,
contactos y orientaciones tan importantes en el proceso de capacitacin en
calidad en una compaa, tienen en lo que el personal piensa acerca de la
calidad? Cul es el alcance, magnitud y efectividad de los esfuerzos de la
compaa para instruir al personal en los conceptos modernos de calidad y en
los programas y mtodos del control de calidad?
Hay cuatro principios bsicos para elaborar un programa de capacitacin en
control de calidad:
1. Mantener el programa sencillo y centrado en los problemas reales de la
compaa relacionados con la calidad. Se debe poner nfasis en el material
prctico y significativo, as como en el estudio de casos. 2.
2. Cuando se elaboran los programas de capacitacin en control de calidad, el
ingeniero de la calidad y el personal instructor deben trabajar con y consultar a
los gerentes de lnea, especialmente en lo que se refiere al alcance de material
que se utilizara en los programas.
3. Puesto que las soluciones de los problemas de la calidad siempre cambian,
nunca se puede considerar terminada la instruccin en cuanto a mtodos y
tcnicas de control de calidad.
4. Los programas de capacitacin se deben dirigir y hacer participar al personal
de todos los niveles, desde el gerente hasta los maquinistas especializados.
Dado que los interese y objetivos son diferentes en los distintos niveles de la
organizacin, los cursos del programa de capacitacin en control de calidad se
deben adecuar a estas necesidades.

4.2.2.2 Creacin de un ambiente propicio

A travs de un buen Plan de Capacitacin y Entrenamiento del personal
podemos lograr que este adquiera los conocimientos y habilidades. Sin
embargo esto no es suficiente para lograr su involucramiento. Para que las
personas lo adopten, es preciso crear las condiciones que eviten la
desmotivacin y faciliten la realizacin del trabajo.
Por lo tanto, es necesario por un lado mejorar fsicamente el ambiente de
trabajo eliminando todos los dems factores que causan desmotivacin como
los que refiere Frederick Herzberg en su teora 'Higiene y Motivacin' y en el
cual seala:
- Polticas, normas y procedimientos inadecuados.

- Trato inadecuado de los jefes hacia sus colaboradores y entre compaeros.

- Salarios con falta de equidad.
- Inestabilidad laboral.
- Polticas de control inadecuadas.
- Temor y bsqueda de culpables.
- Sobrecarga de trabajo.
- Inapropiada evaluacin del desempeo.
- Procesos deficientes y engorrosos.
- Rivalidades y Favoritismos, etc.
La eliminacin de estos factores si bien, como dice Herzberg no motivan; sin
embargo su presencia produce insatisfaccin y desmotivacin.
A continuacin se proponen algunas acciones para generar motivacin y
compromiso:
Aprecio: Significa hacer importantes a las personas, ofrecerles apoyo,
desplazarse a sus puestos de trabajo para saludarlos y apreciar su trabajo,
tratarlo por su nombre, animarlos en los momentos difciles, darles las gracias
por sus esfuerzos.
Sentido de Pertenencia: comprometidos. Hacindolos trabajar en equipo, los
har sentir motivados y comprometidos.
Participacin: Para canalizar sugerencias y mejorando su propio trabajo, as
como para la solucin problemas.
Delegacin y Autonoma: Esta es una de las formas ms eficaces para lograr
un alto grado de motivacin y compromiso. Significa otorgar a los trabajador es
para mejorar procesos.
Reconocimiento: Se basa en el principio de que debe existir una diferencia
entre quien se esfuerza en hacer bien las cosas y quien no obra as. De esta
manera se valora la actitud de mejoramiento del trabajador y se refuerza su
comportamiento en favor de la calidad.
Otros de los puntos que propicia un ambiente es el trabajo en equipo, el cual se
acostumbra a englobar formas de colaboracin que abarcan un espectro muy
amplio; desde la ayuda mutua entre dos jefes de seccin que colaboran en un
asunto que afecta a sus unidades hasta el trabajo conjunto de un Comit de
Directivos.

4.2.3 METODOLOGA PARA UN DISEO DE INSPECCIN7

El Propsito final de todo sistema de inspeccin en los procesos es asegurar
que los productos que llegan al cliente sean portadores al menos de una
calidad aceptable, para lo cual se recurre a dos vas fundamentales: la
inspeccin de los productos al final del proceso con el objetivo de separar los
buenos de los malos y la inspeccin con el fin de regular el proceso. La primera
constituye la ltima alternativa con que cuenta un productor para mantener una
buena imagen frente a sus clientes, presentando como desventaja fundamental
que no contribuye a la disminucin de los costos por conceptos de
producciones defectuosa, reprocesos, etc, y s al incremento de los costos
totales por los gastos propios de la actividad de inspeccin.
Para lograr controlar el proceso el hombre debera recurrir ante todo a la
verificacin del comportamiento de las variables propias del proceso como va
ms econmica de garantizar la calidad de los productos a producir pero
debido a que no siempre se conoce la relacin directa entre las caractersticas
del proceso y las del producto y an conocindola en ocasiones no existen
formas ni medios para evaluar y regular el estado de las primeras este se ve
obligado a recurrir la mayora de las veces a la verificacin o inspeccin de las
caractersticas del producto como nica forma de regulacin del proceso.

4.2.3.1 Tipos de errores que puede cometer el inspector

1. Errores inadvertidos: son aquellos que los trabajadores son incapaces de
evitar debido a la incapacidad para mantener la atencin. Estos se caracterizan
por ser:
Sin intencin: El trabajador no quiere cometer errores.
Inconscientes: En el momento de cometer el error el trabajador no est
consciente de que lo comete.
2. Errores Tcnicos: Estos errores surgen porque el trabajador adolece de falta
de tcnicas esenciales, de formacin o de los conocimientos necesario para
impedir que suceda el error. Este tipo de error se caracteriza por:
No intencionado: El trabajador no desea cometer el error.
Especficos: Los errores tcnicos son nicos para ciertos tipos de
defectos, es decir, esos defectos para los cuales la falta de tcnica es
esencial.

7 (Prez Campdesuer, Reyne, 2009)

 Consistentes: Los trabajadores que estn falto de la tcnica esencial

consistentemente hace ms defectos que aquellos trabajadores que s
poseen la tcnica.
Inevitables: Los trabajadores peores son incapaces de igualar la
actuacin de los trabajadores mejores debido a que ellos (los
trabajadores inferiores) no saben que " hacer diferente"
3. Errores voluntarios: Se caracterizan por ser:
Conscientes: En el momento de cometer el error el trabajador lo sabe.
Intencionado: El error es el resultado de una intencin deliberada por
parte del trabajador.
Persistente: El trabajador que comete el error usualmente piensa seguir
hacindolo.
Los errores voluntarios motivados por la direccin pueden ser debido a:
- La existencia de mltiples metas y el constante cambios de ellas.
- Comunicacin incompleta.