TRABAJO PRACTICO

N 2

INFORMACION
INTEGRADA DE LA
EMPRESA

ALUMNA: GUADALUPE RAMIREZ

NRO DE LEGAJO: 1038436
Resumen ejecutivo

En esta oportunidad continuando con lo hablado en el trabajo anterior trataremos

otra herramienta de control, podemos encontrar la existencia de 4 tipos genricos de
Tableros. Entre ellos podemos encontrar el Tablero de Control Operativo, es aquel
que permite hacer un seguimiento al menos diario del estado de situacin de un
sector o proceso de la empresa, para poder tomar a tiempo las medidas correctivas
necesarias. El Tablero debe proveer la informacin que se necesita para entrar en
accin y tomar decisiones operativas en reas como las finanzas, compras, ventas,
precios, produccin, logstica, etc.
Vemos tambien el Tablero de Control Directivo que posibilita monitorear los
resultados de la empresa en su conjunto y de las diferentes reas clave en que se
puede segmentarla. Est ms orientado al seguimiento de indicadores de los
resultados internos de la empresa en su conjunto y en el corto plazo.
En tercer lugar el Tablero de Control Estratgico, nos brinda la informacin interna y
externa necesaria para conocer la situacin y evitar llevarnos sorpresas
desagradables importantes con respecto al posicionamiento estratgico y a largo
plazo de la empresa.
Por ultimo el Tablero de Control Integral, este nos nuclea la informacin ms
relevante de las tres perspectivas anteriores para que el equipo directivo de la alta
direccin de una empresa pueda acceder a aquella que sea necesaria para conocer
la situacin integral de su empresa.
A diferencia del tablero hablaremos del Balanced Scorecard, este ayuda a planificar
mejor, entender y comunicar la estrategia y a gestionar mejor con una vision mas
global y a largo plazo.
Veremos las claves para una buena implementacion y gestion de los tableros, ya
que muchas organizaciones han sido capaces de disear modelos adecuados, pero
han tenido problemas a la hora de implementarlos. El apoyo por parte de sus
maximos responsables, el tener un equipo base trabajo con poder formar e informal
dentro de la organizacin, una comunicacin fluida, y una participacion po parte de
personas clave, cada una aportando su punto de vista en facetas concretas del
proyecto, son fundamentales para una implementacuon con xito. Algunas
implantaciones no han alcanzado todo su potencial por no tener en cuenta sus
aspectos relacionados con las personas y las barreras al cambio. Una buena gestion
del cambio es fundamental.
No olvidemos, para finalizar, que el Balance Scoredcar debe ser un instrumento que
simplifique y mejore la planificacion de la gestion a traves de clarificar el modelo de
negocio, priorizar lo importante y dar consistencia en los diferentes elementos aqu
presentados, consistencia de la que muchas organizacines todavia carecen.

Para poder evaluar correctamente la situacion de una empresa, para hacer un

diagnostico completo de una situacin. El tablero cuenta con un conjunto de
indicadores cuyo seguimiento peridico permitir contar con un mayor conocimiento
de la situacin de la empresa o sector.
Su funcionamiento consta de realizar un estudio evaluando cuales son las areas
claves y temas relevantes para controlar, cuyo fracaso permanente impedira la
continuidad y el progreso de su empresa o sector , aun cuando el resultado de todas
las dems reas fuera bueno. Ejemplo de estas areas claves podrian ser:
Rentabilidad, perfil del personal, liderazgo, actitud del personal, calidad de servicio,
imagen, participacin de mercado, eficiencia, estin de inversiones.
Es entonces una metodologa para organizar la informacin y acrecentar el valor de
una organizacin. Tiene la gran ventaja de no requerir grandes planes estratgicos
formales para poder disearla. Y ademas permite que los ejecutivos vean como los
resultados generados por las unidades dse combinan para influir en los resultados
generales de la compaia
Los indicadores clave son los datos, ndices o ratios que dan informacin de la
situacin de cada rea clave. Sirven para analizar y evaluar algun aspecto particular
de la organizacin. Sus ventajas son: Representativos, Oportunidad de anlisis, Mix
de cuantitativos y cualitativos, Medicin homognea, Proveedores de la informacin
controlados y confiables, Estndar de comparacin adecuado y actualizado,
Parmetros de alarma pre establecidos, Seguimiento estricto de desvos no
tolerables.
Podemos encontrar inficadores Financieros, Economicos, Patrimoniales, y de
Actividad.
Como desarrollar un KPI

Reporte o Pantalla: que muestre la informacin clave para el diagnostico, con

su formato y configuracin.
Perodo del Indicador: da, mes, acumulado del ejercicio, proyectado a fin del
perodo fiscal o para los prximos meses, etc.
Apertura: forma en la cual se podr abrir y clasificar la informacin para
acceder a sucesivos niveles de desagregacin, en tablas o matrices
Multidivisional por producto, sector geogrfico, dimensin de anlisis, etc.
Frecuencia de actualizacin: tiempo que transcurre entre distintas
actualizaciones de los datos. Ejemplo: on-line, diaria, semanal, mensual.
Referencia: base sobre la cual se desean calcular las desviaciones. Puede
ser un estndar, la historia, el mes anterior, el promedio de los ltimos doce
meses, el presupuesto inicial o revisado, un objetivo o una meta (como
versin ms optimista que el presupuesto), etc.
Parmetro de alarma: niveles por encima o por debajo de los cuales el
indicador es preocupante, por ejemplo ms o menos 5% sobre una base de
referencia.
Grfico: La mejor forma de representar grficamente la realidad que nos
muestra la informacin. Por ejemplo, tortas, barras, lneas, etc.
Responsable de monitoreo: Es quien debe informar al nivel superior cuando
haya en el indicador alguna sorpresa desagradable
Avisos automticos, que emitan las bases para detectar problemas de
acuerdo a parmetros incluidos en el sistema.

El Tablero propiamente dicho sern entonces las reas e indicadores que sinteticen
un diagnstico completo de situacin.
Tablero de Control Operativo
El Tablero Operativo es aquel que permite hacer un seguimiento diario del estado de
situacin de las finanzas, compras, comercial, produccin, logstica, etc., de una
empresa, para poder tomar a tiempo las medidas correctivas necesarias. Debe
proveer la informacin que se precisa para entrar en accin.
Cuando tener un Tablero de Control Operativo
Cuando haya necesidad de compartir informacin entre diferentes niveles y reas
organizacionales.
Se deben tener en cuenta algunas cosas antes de saber si a la empresa le conviene
tener un Tablero Operativo:
a) Estilo de direccin operativo
Para empresas que cuentan con directores generales con alto contenido
operativo en su trabajo es bueno que se comience por tener informacin
operativa, porque es la que l maneja, la que conoce.
b) Proceso operativo clave
El concepto de Tablero de Control Operativo fue considerado muy til por
algunas empresas donde los procesos operativos resultaban la clave del
negocio. Eran fcilmente medibles y controlables en forma razonable.
c) Necesidad de controlar a un tercero
Tener informacin que permita evaluar diariamente cmo gestiona ese
tercero nuestro negocio.
d) Emergencias operativas o financieras
En situaciones de emergencia operativa o financiera, la alta direccin se ve
obligada a dedicarse exclusivamente a lo urgente para poder sobrevivir.
Entonces la informacin operativa pasa a ser estratgica.
e) Certidumbre estratgica
Diseando un Tablero de Control Operativo
La mayor dificultad estar en la definicin de lo que se llama la arquitectura de la
informacin, su informatizacin y modo de obtencin.
Una vez determinadas las reas e indicadores en el diseo habr que establecer:
a) El alcance define el perodo incluido en la informacin. Este puede ser da,
mes, acumulado a la fecha, proyectado a la fecha en que me quiera
posicionar.
b) La apertura en muchas ocasiones la apertura es clave porque los
indicadores resmenes son a veces muy limitados y no expresan una
realidad completa.
c) La frecuencia de actualizacin hay que defiir cada cunto vamos a
actualizar el dato, si lo vamos a hacer on line o en forma diario, semanal o
mensual.

d) La referencia independientemente de que pueda compararse cada

indicador del Tablero con mltiples datos o indicadores, es muy til definir
para cada indicador una base de referencia sobre la cual calcular los desvos
en una primera instancia.
A estos efectos se pueden definir posibles bases:
Presupuesto inicial y/o revisado
Objetivo
Historia
e) Parmetros de alarma las alarmas en colores (rojo, amarillo y verde) se
encienden segn los parmetros que se fijen en cada caso. Inclusive, en
algunos software podran ser auditivas o con envo de mensajes.
f) Grfico ms representativo las herramientas posibles de graficacin son
diferentes tipos de grficos, tradicionalmente llamados barras, tortas, lneas,
etc.
g) El responsable del monitoreo el concepto de alarma est relacionado con
el de responsable de monitoreo. Que el Tablero de Control sea usado por los
altos directivos no significa que tengan que leer obligatoriamente toda la
informacin.
Tablero de Control Directivo (TCD)
El Tablero de Control Directivo es el panel que abarca a toda la empresa en su
conjunto segmentndola por reas clave y permitiendo monitorear la evolucin de
cada rea a travs de indicadores especficos.
Permite diagnosticar de un simple golpe de vista la situacin global de la empresa
hacia adentro, conteniendo mediciones de resultados con cifras, coeficientes,
porcentajes y todo tipo de indicadores. Tiene ademas la utilidad de formalizar el
sistema de informacin gerencial al ms alto nivel y de generar una herramienta que
permita la continuidad en el caso de que un alto directivo se desvincule de la
empresa, alineando los sistemas de informacin operativa con la visin de la alta
direccin.
Cuando se debe tener un Tablero de Control Directivo
a)
b)
c)
d)
e)
f)

No hay uniformidad de la informacin gerencial

Existe sobrecarga de informacin
Ampliar la visin del negocio
Necesidad de alinear la informacin con los objetivos estratgicos.
Tener una relacin costo-beneficio favorable
Tener que evaluar una empresa

Diseando un Tablero de Control Directivo

Segmentar a la empresa en reas o temas clave y seleccionar indicadores por rea

son los dos primeros y ms importantes pasos a dar para disear un TCD.
a) Definiendo las reas clave
b) Definiendo los indicadores clave
Tablero de Control Estratgico
Una finalidad fundamental del plan estratgico a largo plazo es proporcionar un
modelo que se pueda usar y adaptar para el anlisis e implementacin de los
cambios estratgicos que se vayan proponiendo. Estos no surgen slo durante el
proceso de planeamiento, sino que tambin pueden presentarse en cualquier
momento.
Dicho Tablero ser el referente permanente de la alta direccin para ir monitoreando
cada situacin concreta y conociendo el negocio, al poder relacionar el presupuesto
con el plan estratgico.
Es una herramienta destinada especficamente a la alta direccin. Incluir algunos
indicadores internos seleccionados como los que sintetizan al Tablero de Control
Directivo o son impulsos estratgicos, y a la informacin de la competencia y del
entorno que nos permita hacer un diagnstico de posicionamiento sectorial y global
(el marco econmico poltico).
Las distintas partes de un Tablero de Control Estratgico son:
a) Indicadores internos seleccionados del Tablero de Control Directivo.
b) Benchmarking es el proceso sistemtico mediante el cual una
organizacin busca identificar las mejores prcticas e implementar aquellas
que conduzcan a la compaa a un desempeo superior.
c) Informacin clave del sector y del entorno
Cundo tener un Tablero de Control Estratgico
Tener informacin seleccionada para el nivel de alta direccin es una necesidad
evidente, sobre todo para quienes estn mirando la empresa desde afuera: un
presidente, un directorio, los accionistas o los analistas externos.
Tablero de control integral (TCI)
Tiene mltiples usuarios y tipos de informacin (operativa, directiva y estratgica)
pero siempre apuntando a dirigir y no a operar.
El avance de la tecnologa genero la oportunidad de dirigir con informacin,
haciendo de esta la materia prima de los directivos. El tablero de control contendr
datos y depende de los individuos y de su anlisis en hacer de estos, informacin
vlida para la toma de decisiones.
Con el avance de la tecnologa varios paradigmas tales escases, oportunidad y
relevancia se modificaron; se consiguen grandes cantidades de informacin
rpidamente, las bases de datos otorgan una fuente inmensa de datos sin ocupar
espacio fsico por eso es imprescindible que el director defina cual es el mejor
sistema, el contenido y forma de presentar la informacin para que esta sea veraz,
de calidad y oportuna (tiempo y forma).
La info directiva ser relevante solo si:
a. Es importante (agrega valor)

b. Es oportuna (generar trade off entre la precisin y la demora. No sirve

precisa fuera de tiempo ni rpida e imprecisa)
c. Confiable
d. Unidad (fcil de leer y comprender)
Definir la arquitectura de la informacin requiere tiempo, inteligencia, esfuerzo e
inversin. Podr ser ms cerrada o abierta (ms riqueza para los analistas pero ms
prdida de tiempo en el acceso a la info) pero este diseo debe agregar valor,
posibilitando el anlisis multidimensional, graficar, etc.
El diseo se logra en conjunto entre los directivos o futuros usuarios y los ingenieros
a cargo para poder consolidar la idea, la creacin y la utilizacin real del tablero. Si
esto no se lograra gran parte de la informacin suministrada no seria til, no se
utilizara y el tablero no servir.
A diferencia del tablero de control podemos encontrar El Balanced Scorecard
(BSC) es un equivalente a los sist integrados de gestin estratgica que no solo
ayuda a diagnosticar, sino tambin a formular, alinear y controlar mediante un mismo
indicador.
Segn Kaplan al aplicar el Balanced Scorecard, el tablero de control estratgico
podra ser el nexo entre el presupuesto y los planes estratgicos y operativos.
Es un modelo de gestion que traduce la estrategia en objetivos relacionados,
medidos a traves de indicadores y ligados a unos planes de accion que permiten
alinear el comportamiento de los miembros de la organizacin. A traves de un
sistema coherente de elementos como los mapas estrategicos, la asignacion de
recursos y la evaluacion del desempeo, el cuadro de mando integral ayuda a
engarzar piezas normalmente descoordinadas en nuestras organizacione, para
adecuar el comportamiento de las personas a la estrategia empresarial.
Sus elementos son la mision, vision y valores, a partir de estas se define la
estrategiua, que puede ser representada directamente en forma de mapas
estrategicos. Como tambien Perspectivas, mapas estartegicos y objetivos.
Llamamos mapa estartegico al conjunto de objetivos estrategicos que se conectan a
traves de relaicones causales.ayudan a entender la choerencia entre los objetivos
estrategicos y permiten visualizar de manera sencilla y muy grafica la estartegia de
la empresa.

Diferencias entre un tablero y BSC

Tablero de control

Balanced Scorecard

Modelo de control reactivo

Modelo de gestion proactivo

Foco en la operacion

Foco en la estrategia

Enfasis en indicadores financioeros y Objetivos e indicadores balanceados

operativos
segn las perspectivas
Indicadores de resultados

Indicadores de resultados y de
tendencia, nos dicen que hay que
hacer

Utiliza gran cantidad de indicadores

Indicadores estartegicos

Usa
indicadores
desempeo

claves

de Mapea la estartegia,
causa efecto

Puede tener tantos tableros como Todas las

areas
estartegia

areas

relaciones

apuntan

la

Bibliografia

Kaplan, Robert S. y Norton, David P.. El cuadro de mando integral : the

balanced scorecard; . Barcelona : Gestin 2000, 1999. 321 p. Ubicacin
biblioteca UADE: 658.012.4 KAP cua [1a] 1999.

Kaplan, Robert S. y Norton, David P. Cmo utilizar el cuadro de mando

integral : para implantar y gestionar su estrategia; Barcelona: Gestin 2000,
2001. 412 p. Ubicacin biblioteca UADE: 658.012.4 KAP com [1a] 2001.

Kaplan, Robert S. y Norton, David P. (2004) Mapas Estratgicos;

Barcelona, Gestin 2000, 2004. (En proceso de compra).

Fernndez, Alberto. El Balanced Scorecard: ayudando a implantar la

estrategia. Revista de antiguos alumnos IESE marzo de 2001. Disponible
en Internet: http://www.ee-iese.com/81/afondo4.html