Estrategia en La Industria

ESTRATEGIA EN LA INDUSTRIA
Docente: Mg. Mariela Flores
Etapas del Proceso Estratgico

Implementacin
Evaluacin y
Control
Etapa Final
Etapa del
planeamiento
Ejecutan las
estrategias de la
primera etapa
Sus actividades se
efectan de
manera
permanente
durante todo el
proceso
Conclusiones
Encontrar las
estrategias que
llevarn a la
organizacin de
sit. Actual => Sit.
deseada
Es una etapa
complicada
Monitorear etapas
secuenciales, OLP,
OCP
Recomendaciones
Formulacin
Estratega
Rol: responsable de desarrollar y

administrar el proceso
estratgico
Funciones del estratega

Diseo y ejecucin de un
efectivo proceso
estratgico
Liderar el proceso
estratgico
Evaluar el desempeo
corporativo (de las
unidades de negocio) y
divisional
Estratega
Buscar, revisar y clasificar

la informacin relevante
Observar y analizar las

tendencias del entorno, la
industria, la competencia y
la demanda
Normalmente pertenecen a los ms altos niveles de la organizacin
Administracin estratgica
Utiliza el proceso estratgico para generar estrategias que enrumben a la organizacin

hacia el futuro anhelado en el largo plazo
Proceso por el cual una organizacin determina su direccin a largo plazo
Visualizacin del Proceso Estratgico

BRJULA DE UN PLAN ESTRATGICO = VISIN + MISIN + VALORES + CDIGO DE TICA
VISIN
GOBIERNO
SITUACIN
DESEADA
ORGANIZACIN
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
ESTRATEGIA 1
POLTICO
RECURSOS
FUTURO
ECONMICO
CLIENTES/CONSUMIDORES
OBJETIVOS LARGO PLAZO
MISIN
INTERS
COMPETIDORES
COMPLEMENTADORES
VALORES
SITUACIN
ACTUAL
ORGANIZACIN
OBJETIVOS CORTO PLAZO
CDIGO DE TICA
PROVEEDORES
ESTRATEGIA 3
SECTOR
PRESENTE
MERCADOS
INDUSTRIAL
INTORNO
AMOFHIT
SOCIAL
TECNOLGICO
ECOLGICO
ENTORNO
Objetivos del Proceso Estratgico

Los objetivos implcitos del proceso estratgico en
las organizaciones son:
Productividad y competitividad: ndices de
desempeo satisfactorios
tica y legalidad: actuar de acuerdo a la reglas que
dictan la moral y la ley
Compromiso y responsabilidad social: desarrollar
actividades que beneficien a su comunidad vinculada
Etapas del Proceso Estratgico
PROCESO ESTRATGICO
Qu es la estrategia?
Son los medios que encaminarn a

la organizacin en la direccin del
largo plazo
El proceso estratgico da el marco para responder las

siguientes preguntas:
Cmo puedo atender mejor a mis clientes?

Cmo puedo mejorar mi organizacin?
Cmo responder a las condiciones cambiantes de la industria y del mercado?
Cmo puedo aprovechar las oportunidades que se presentan?
Cmo conseguir el cumplimiento de los objetivos estratgicos?
Factores claves de xito de un Proceso estratgico
Liderazgo comprometido que conozca muy bien a su organizacin

Cultura organizacional permeable, adaptable al cambio y proactiva.
FORMULACIN/PLANEAMIENTO
Global Regin
Entorno
Cercano
Pas Sector
Poltico
Econmico
Social
Tecnolgico
Ecolgico
Anlisis
Factores clave
Competidores de xito
Anlisis del Entorno: O/A

Matriz EFE
Anlisis de la competencia del sector: FCE
Matriz PC
SITUACIN
ACTUAL
MIO, MPC
Intereses
Organizacionales
Establecimient
o de la Visin,
Misin, Valores
& Cdigo tica
Objetivos
de largo plazo
Principios
Cardinales
Resultado: estrategias
Matriz DE, CPE, Rumelt, tica
Estrategias
Externas
Estrategias
Internas
Objetivos
de corto
plazo
Estructura
organizacional
Polticas
Recursos
Motivacin
Responsabilidad
social
Medio
ambiente/ecologa
Matrices en el Proceso Estratgico:

FODA, PEYEA, BCG. IE, GE
ORGANIZACIN
Auditora Interna
Administracin/Gerencia
Marketing
Operaciones/Produccin
Finanzas
Recursos Humanos
Informtica y
Comunicaciones
Tecnologa (I&D)
Anlisis
AMOFHIT
Requisito en F/P: ANLISIS
Anlisis del interior de la organizacin: F/D

Matriz EFI
Requisito en F/P: INTUICIN

EVALUACIN/CONTROL
DECISIN
SITUACIN FUTURA
ESPERADA
Entorno
Lejano
Anlisis
PESTE
Proceso
Estratgico
Auditora
Externa
IMPLEMENTACIN/DIRECCIN
REFERENTE A LA MIN
TEORA TRIDIMENSIONAL DE LAS

RELACIONES INTERNACIONALES
Lo que busca un Estado para conseguir
algo o protegerse de los dems Estados
Es lo que debe hacer una nacin

para alcanzar sus objetivos
Dbil o fuerte
Capacidad para alcanzar los
intereses nacionales
7 elementos
Poder Nacional
Estructura poblacional
Tamao y forma de territorio
Material estratgico
Desarrollo tecnolgico
Experiencia pasada
La forma de gobierno
FFAA
Intereses nacionales
Clasificacin de los intereses nacionales de acuerdo al Nivel de Intensidad
Supervivencia
La existencia del Pas depende de

ellos
Estn en riesgo cuando hay
amenaza de destruccin masiva
1950, Ataque de Corea del Sur por

Corea del Norte
1990, Invasin de Kuwait por Irak
II Guerra Mundial, EEUU su
inters de supervivencia no fue
amenazado
Vitales
Involucran asuntos econmicos y

de orden mundial: Integridad
territorial, vida
Medidas: sanciones econmicas,
fuerza militar
Tomar medidas polticas y
econmicas que pueden cambiar
la tendencia: Consultar con
aliados, negociar con adversarios,
Decisin de Kennedy de no
permitir los msiles soviticos en
Cuba.
Existe un inters vital cuando el
gobierno de un pas considera que
ste sufrir un dao si no se
toman medidas dramticas
Clasificacin de los intereses nacionales de acuerdo al Nivel de Intensidad
Mayores
Importantes: Asuntos econmicos,

polticos, ideolgicos.
Negociacin y acuerdos son
deseables, y no la confrontacin.
Bush en 1989 no solicit

asistencia militar adicional para
los Contras en Nicaragua
Pas poda vivir con una solucin
insatisfactoria
Perifricos
No afecta seriamente el bienestar Encarcelamiento de ciudadanos

del Pas, puede perjudicar los
del pas en el extranjero por
intereses privados de las empresas
cargos de drogas, y casos
que operan en el extranjero
aislados de atropello de los
intereses de las empresas del
Pas que operan en el
extranjero.
Clasificacin de los intereses nacionales de acuerdo a la interaccin o relacin

Comunes
Si desean alcanzar lo mismo
Opuestos
No desean alcanzar lo mismo
MIN
(Tomado de Nuechterlein)
MIN de los EEUU
Intensidad del Inters
Inters Nacional
Defensa del Pas
Bienestar econmico
Orden mundial favorable

Promocin de valores
occidentales
Supervivencia Vital
Importante Perifrico
(crtico)
(peligroso) (serio)
(molesto)
MIN del PER

Inters Nacional
Supervivencia
(crtico)
Vital
(peligroso)
Derechos fundamentales y dignidad

de las personas
Importante
(serio)
Perifrico
(molesto)
UE
EEUU
Constitucin, tratados, inclusin PSC, pobreza, oportunidades =
Oportunidades y acceso a servicios

analfabetismo, desnutricin, calidad educacin, SS: ESAsETVS
Estado y gobernabilidad
Chile
estado orientado a los ciudadanos , poltica exterior slida => soberana

nacional, integridad territorio, espacio martimo y areo
Economa, competitividad y empleo

poltica econmica estable, crecimiento econmico x
inversin, oportunidades laborales y comerciales
Desarrollo regional e
infraestructura
recursos y capacidades de las regiones, infraestructura
Recursos naturales y ambiente
China
EEUU
Chile Espaa
EEUU
Brasil, Ecuador
Colombia
Bolivia
Brasil
UE
(Chile)
Bolivia
Brasil, Ecuador
Chile,Colombia
China
Corea
recursos naturales, necesidades de consumo, actividades EEUU
Brasil
productivas, mercado interno y externo
UE
Japn
Los intereses opuestos se encuentran sealados entre parntesis.
(Chile)
MIN del PER

Inters Nacional
Supervivencia
(crtico)
Vital
(peligroso)
Importante
(serio)
Perifrico
(molesto)
Insercin estratgica del Per en los

mercados internacionales
EEUU
Chile *
Ecuador*
Promocin del emprendimiento y

buenas prcticas comerciales
basadas en valores
Chile *
Ecuador*
Lucha contra el narcotrfico
Venezuela*
Alianzas estratgicas para

cooperacin energtica
Preservacin de la soberana
nacional y poltica de lmites
Cobertura en Salud
* Intereses opuestos
Ecuador*
Bolivia
EEUU, UE
Colombia
Venezuela
Brasil
Mxico
Chile*
Bolivia*
Ecuador*
Brasil
Colombia
Chile
TEORA TRIDIMENSIONAL DE LAS

RELACIONES INTERNACIONALES
Primera Dimensin: Intereses nacionales
Segunda Dimensin: Factores del potencial nacional
Tercera Dimensin: Principios cardinales
Deben ser analizadas y encontrar la influencia que

tienen en la organizacin
Debe valorar cul es la influencia del pas o pases en
la organizacin involucrada
REFERENTE A LA MIO
TEORA TRIDIMENSIONAL APLICADA A

LAS ORGANIZACIONES
Fines para el LP
que la organizacin intenta
alcanzar para tener xito
en la industria y mercados
donde compite
MEFE
PC: Permite reconocer las
Oportunidades y amenazas para
una organizacin en su entorno
MIO
Claros
Varan de acuerdo con el tipo de
organizacin
BUSCAR COMPETENCIAS
DISTINTIVAS
CORE COMPETENCE
MEFI
PO: determina los factores de fortaleza

y debilidad distintivos
En qu se es fuerte, en qu se es dbil
Corresponde aAnlisis interno
AMOFHIT (7 reas funcionales clave)
INTERESES ORGANIZACIONALES
Preguntas a formularse:
Cules son los intereses organizacionales vitales,
mayores, perifricos ?
Con qu organizaciones se va a interactuar?
Cmo es la competencia?
Con quines se puede hacer alianzas?
A quines se va a tener como competidores?
Quines son los enemigos (competidores)?
INTERESES ORGANIZACIONALES
Clasificacin de los intereses de las organizaciones de acuerdo al Nivel de
Intensidad
Vitales
Si el hecho de no alcanzarlos genera daos peligrosos

Es relevante
Importantes
Si afecta adversamente
Es importante
Perifricos
Si slo tiene consecuencias marginales

No es importante
Clasificacin de los intereses de las organizaciones de acuerdo a la

interaccin o relacin
Comunes
Posibilidad de acuerdos y alianzas (Aliados)

Buscarlos agresivamente
Opuestos
Imposibilidad de acuerdos y alianzas (Competidores)

Competidores
MATRIZ DE INTERESES
ORGANIZACIONALES
Organizaciones con las que interactan

Competidores
Aliados: Organizaciones con las que se puede
hacer alianzas
Instituciones del sector
Colocar + o o * a cada organizacin para identificar intereses opuestos y
comunes
MATRIZ DE INTERESES DEL SECTOR

SALUD
MATRIZ DE INTERESES DEL SECTOR DEL

MANGO
PRINCIPIOS CARDINALES
Influencia de terceras Ninguna interaccin es puramente bilateral
partes
Hay un tercero que interviene
Evaluar las implicancias que tendra la intervencin de
terceros o competidores de obstaculizar e impedir un
acuerdo o alianza
No alianzas con organizaciones con intereses opuestos,
si con las que comparten intereses comunes
Lazo pasados y
presentes
Lo que ocurri en el pasado se proyetca al presente y

futuro
Cmo han rivalizado histricamente los competidores
y si esta competencia ha sido leal o afectada por
acciones de competencia desleal.
Qu tipo de interaccin se ha tenido con otros?
Qu pasa hoy y qu pasar en adelante?
Anlisis que ayuda a decidir estrategias y los cuidados
a tener en cuenta cuando se implemente.
Contrabalance de
intereses
La organizacin tiene un contrabalance de intereses

(costo-beneficio) respecto a otras organizaciones
Evaluar los intereses de los competidores para decidir si
el conflicto de intereses afectar a los planes de la
organizacin.
Evaluar intereses comunes cuando se busquen acuerdos
o alianzas con posibles socios estratgicos.
Conversacin de los
enemigos
Contar con enemigos obliga a estar preparado para

enfrentarlos
Ser ms productivo con recursos que se tiene para
competir con mayores posibilidades de xito
Aliciente para mejorar, ser creativos, innovadores, y as
hacer ms productiva y competitiva a la organizacin
No competidores=> menor preocupacin por el
consumidor, no se busca mejorar
Objetivos de Largo Plazo OLP

MIO
MEFE
MEFI
BUSCAR COMPETENCIAS
DISTINTIVAS
CORE COMPETENCE
Estos aspectos deben ser cuidadosamente analizados,

junto con la visin y misin servirn para el adecuado
establecimiento de los OLP
OLP
OLP
Resultados a ser alcanzados al perseguir la misin de la
organizacin, luego de implementar las estrategias escogidas que
conducen hacia la visin. El horizonte de tiempo de los OLP y
estrategias debe ser coherente con la visin y depender de la
industria, la organizacin, sus productos, y sus respectivos ciclos
de vida
Indican rumbo
Facilitan la evaluacin
Crean sinergia
Revelan prioridades
Encauzan la coordinacin
Facilitan la base para una gestin eficaz
Parten de la VISIN Y MISIN,
Se derivan cuantitativamente de los INTERESES ORGANIZACIONALES
OLP
Antes de describirlos, se debe tener en cuenta los
Posibles cursos de accin
Estrategia genrica escogida
Estrategias alternativas posibles
Estrategias internas necesarias
Estrategias externas especificas
OLP
OCP Son considerados los hitos para alcanzar los
OLP
Petrolera LP: 20-25 aos
Minera LP: 10-15 aos
Textil LP: 2-3 aos
Tecnologa LP: 6 meses
VISIN =OLP
OLP =OCP
Caractersticas de los OLP
Cuantitativo: Para poder ser medidos, pueden

plasamarse en: %, US$, cifras proyectadas, niveles a
alcanzar, indicadores
Medibles, uso de indicadores confiables
Realista: es posible alcanzarlos
Comprensible: comprendidos por todos
Desafiante: para exigir el compromiso de todos
Jerrquico: siendo el primero ms importante
Obtenible o alcanzable: en el tiempo establecido por la
visin
Congruente entre las unidades de organizacin
Temporales: asociables a un horizonte de tiempo
OLP deben estar asociados de acuerdo

con la industria a los siguientes criterios
Criterios
Ejemplos
Crecimiento de
Aumentar la capacidad instalada, pasando de 10% a
activos y/o tecnologa 20%, en los prximos dos aos
Crecimiento de las
ventas
Beneficio/Rentabilida
d/Productividad
Participacin de
mercado/Posicin
competitiva
Diversificacin
Incrementar las ventas de 5 % a un rgimen de 10%

anual en los prximos 5 aos.
Incrementar el retorno en la inversin (ROI), de 2%
que se alcanza actualmente a 5% en los prximos 3
aos.
Aumentar la participacin de mercado, pasando del
actual 20% a 40%, dentro de los prximos 4 aos.
Desarrollar dos productos nuevos relacionados, en
los prximos 2 aos, mejorando el indicador actual
de solo un producto nuevo relacionado cada 4 aos
OLP deben estar asociados de acuerdo

con la industria a los siguientes criterios
Criterios
Integracin
Ejemplos
Contar con 10 almacenes ms de productos

terminados, en el prximo quinquenio, pasando de 5
a 15 almacenes durante este periodo
Ganancias por accin Aumentar de 2% en el ltimo periodo a 5% las
ganancias anuales, en los prximos 5 aos.
Responsabilidad
Reducir totalmente contaminacin ambiental, en
social
productos de desecho en los prximos 2 aos, dado
que actualmente esta es de 95%
OLP
Los objetivos son la base para:
Disear procesos y trabajos
Organizar las actividades
Proveer direccin
Conseguir sinergia Organizacional
Desarrollar estndares para evaluacin
y el control
OLP
Estn asociados con la ARC
ARC: rea de la actividad de la organizacin
en la que el negocio debe destacar para
satisfacer las necesidades del cliente,
vencer la competencia y superar las
expectativas de la comunidad vinculada o
stakeholders.
OLP
Identificar su ARC (reas de resultado

clave): desempeo financiero, servicio al
cliente, gestin logstica
Cmo medir el xito en cada ARC: medida
de servicio al cliente => ndice de
satisfaccin del cliente
Tener OLP especficos: ndice de
satisfaccin del cliente de 98
ARC se derivan de las siguientes fuentes:

Estrategias internas claves
Medidas financieras comunes provenientes
de los stakholders y estndarse de la
industria.
FCE
Elementos clave de la visin, misin, y
valores (calidad, servicio, crecimiento,
rentabilidad), nuevos productos o servicios
Medidas de desempeo de reas prioritarias
ARC
Organizaciones tienen de 4 a 6 ARC

Cada ARC tiene slo uno o dos objetivos estratgicos
Global Regin
Entorno
Cercano
Pas Sector
Poltico
Econmico
Social
Tecnolgico
Ecolgico
Anlisis
Factores clave
Competidores de xito
Anlisis del Entorno: O/A

Matriz EFE
Anlisis de la competencia del sector: FCE
Matriz PC
SITUACIN
ACTUAL
MIO, MPC
Intereses
Organizacionales
Establecimient
o de la Visin,
Misin, Valores
& Cdigo tica
Objetivos
de largo plazo
Principios
Cardinales
Resultado: estrategias
Matriz DE, CPE, Rumelt, tica
Estrategias
Externas
Estrategias
Internas
Objetivos
de corto
plazo
Estructura
organizacional
Polticas
Recursos
Motivacin
Responsabilidad
social
Medio
ambiente/ecologa
Matrices en el Proceso Estratgico:

FODA, PEYEA, BCG. IE, GE
ORGANIZACIN
Auditora Interna
Administracin/Gerencia
Marketing
Operaciones/Produccin
Finanzas
Recursos Humanos
Informtica y
Comunicaciones
Tecnologa (I&D)
Anlisis
AMOFHIT
Requisito en F/P: ANLISIS
Anlisis del interior de la organizacin: F/D

Matriz EFI
Requisito en F/P: INTUICIN

EVALUACIN/CONTROL
DECISIN
SITUACIN FUTURA
ESPERADA
Entorno
Lejano
Anlisis
PESTE
Proceso
Estratgico
Auditora
Externa
IMPLEMENTACIN/DIRECCIN
LOS ESTRATEGAS DEBEN EVITAR
Gerenciar por extrapolacin

Si no se rompi, no lo arregle.
Gerenciar por crisis

Reactivo vs. Proactivo
Gerenciar por subjetividad

La toma de decisin tiene algo de misterio
A los subordinados se les deja imaginarse que es lo que est
sucediendo y por qu.
Gerenciar por esperanza

Los buenos tiempos estn justo volteando la esquina
CLASIFICACIN DE LAS ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS
EXTERNAS
ALTERNATIVAS
ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS INTERNAS ESPECFICAS
GENRICAS
COMPETITIVAS
EXTERNAS
ALTERNATIVAS
Liderazgo en costos Integracin

Diferenciacin
Intensivas
Enfoque
Diversificacin
Defensivas
Modalidades:
Alianza
estratgica,
aventura
conjunta, fusin,
adquisicin
ESPECFICAS
Estrategias
con nombre
propio, se
obtienen de
la matriz
FODA
Gerencia de procesos BPM

Calidad Total TQM
Reingeniera de Procesos BPR

Turn around (reconversin)
Downsizing (achicamiento)
Rightsizing (adecuacin)
Facilitadores:
Referenciacin (benchmarking)
Tercerizacin (outsourcing)
Tecnologas de informacin IT
Tecnologas de comunicacin CT
Control estadstico de Procesos SPC
Tecnologas emergentes (JIT,
TPM,MRP, MRPII, CIM)
ESTRATEGIAS GENRICAS COMPETITIVAS

Estrategias de Liderazgo
en Costos
Estrategias de Diferenciacin
Estrategias de Enfoque
Permiten obtener ventajas

competitivas
La ventaja competitiva
est relacionada con la
posicin de la
organizacin en el
mercado por lo tanto la
estrategia genrica que se
elija est en funcin de la
habilidad, recursos y
capacidades distintivas de
la organizacin
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
GENRICAS
Costo
Calidad
+
Liderazgo en
costos
Amplio
Angosto
Diferenciacin
Enfoque en
costos
Enfoque en
diferenciacin
Nicho en costos
Nicho en
diferenciacin
Ventaja competitiva
Alcance
del
mercado
ESTRATEGIA
Recursos y
habilidades
requeridos
Requerimientos
necesarios
Riesgos
Liderazgo en costos
Inversin
sostenida en
capital y acceso a
fuentes de capital
Habilidades en
ing. De procesos
Supervisin
intensiva del
trabajo
Productos
diseados de tal
manera de ser
fcilmente
producidos
Sistema de
distribucin de
bajo costo
Controles estrictos Cambios

de costos.
tecnolgicos
Controles y
Aprendizaje a bajo
reportes
costo por
detallados
entrantes
Organizaciones
/seguidores con
estructuradas con
imitaciones
responsabilidades
/habilidad para
claras.
invertir
Incentivos por
Inhabilidad para
alcanzar objetivos
ver productos que
cuantitativos.
se requieren por
la atencin en
costos.
Inhabilidad para
mantener un
precio diferencial
para opacar la
imagen o marca
de competidores.
ESTRATEGIA
Recursos y
habilidades
requeridos
Requerimientos
necesarios
Riesgos
Diferenciacin
Excelentes
Excelente
El diferencial de
habilidades de
coordinacin
costos entre los
marketing.
entre las
competidores de
Ingeniera de
funciones de I&D,
bajo costo
productos.
desarrollo de
Las necesidades
Cualidades
productos, mkt
de factores
creativas.
Mediciones
diferenciales
Excelentes
subjetivas e
buscados por los
capacidades en
incentivo en lugar
compradores que
investigacin
de mediciones
se vuelven mas
bsica.
cuantitativas
sofisticados
Reputacin
Facilidad para
Las imitaciones
corporativa de
atraer a personal
reducen la
calidad y liderazgo
calificado, creativo
percepcin de la
tecnolgico.
y cientfico.
diferenciacin,
ocurre
usualmente en
industrias
maduras.
ESTRATEGIA
Recursos y
habilidades
requeridos
Requerimientos
necesarios
Riesgos
Enfoque
Combinacin de
Combinacin de
El diferencial de
las polticas antes
las polticas antes
costos entre los
indicadas
indicadas
competidores que
direccionadas a un
direccionadas a un
cubren un amplio
objetivo
objetivo
mercado
estratgico
estratgico
Las diferencias en
especifico.
especifico.
los productos,
bienes o servicios,
entre el mercado
objetivo y el
mercado total se
estrecha.
Los competidores
encuentran
submercados
dentro del
mercado objetivo
Estrategias en Accin
Liderazgo en
costos
qu es lo que se
requiere?
Definicin
Cuando se desea que la

organizacin sea grande
pero dbil en calidad de
productos diferenciables,
buscando el control y
reduccin de costos,
conseguir altos volmenes
de produccin y ventas
Economas de escala para
cubrir un amplio mercado
Bajos costos globales
Contar con facilidades productivas y

eficientes en escala
Perseguir agresivamente la
reduccin de costos basada en la
experiencia
Tener control estricto de costos de
los indirectos
Reduccin al mximo de gastos en
I&D, ventas, publicidad, servicios y
otros
Evitar clientes marginales
Retirar activos obsoletos, invertir en
tecnologa y gestionar la empresa
teniendo presente el nivel de costes.
Liderazgo en
costos
Definicin

reduccin de costos,
Las compaas que persigan el

liderazgo de costes como
estrategia deben:
Tener una cuota de mercado elevada
en relacin a sus competidores, algn
otro tipo de ventaja, ej: el acceso
favorable a las materias primas.
Mantener una extensa gama de
productos relacionados de forma que
pueda repartir los costes entre toda la
lnea de productos y evitar as que
toda el peso recaiga sobre los
productos individuales
Deber ser capaz de generar
mrgenes de beneficio elevados
Liderazgo en
costos
Definicin

reduccin de costos,
Ejemplo
Diferenciacin
qu es lo que se requiere?
Definicin
Si la organizacin posee
competencias distintivas, y
es grande y fuerte
Alta calidad para un
mercado amplio
Creacin de productos percibidos como

nicos en la industria.
Diseo e imagen de marca nicos
Exclusivo servicio al cliente y alta
tecnologa
Prestaciones y peculiaridades
especiales en los productos y procesos.
Contar con una excelente red de
contactos.
Puede haber diferenciacin en el diseo
del producto, atributos o
caractersticas, en la marca, en la
calidad, en brindar un buen servicio, en
ofrecer servicios adicionales, en la
rapidez en la entrega
Diferenciacin
Definicin
es grande y fuerte
mercado amplio
Las compaas que persigan la

diferenciacin como estrategia:
La lealtad a una marca => cierta
defensa contra los competidores
El carcter nico de los
diferenciadores => barrera para la
entrada de nuevas empresas.
El producto que ofrece el
diferenciador tiene pocos sustitutos
=>clientes tienen menos opciones,
< su poder negociador
Tienen cierta proteccin frente a los
proveedores =>sit. Financiera
permite buscar otras alternativas.
Riesgos: Gusto de los compradores
puede cambiar. La caracterstica
nica puede pasar de moda.
Diferenciacin
Definicin
es grande y fuerte
mercado amplio
Productos: maquinaria para construccin,

equipos de minera, motores disel,
turbinas industriales de gas.
Durabilidad, el servicio, la disponibilidad
de repuestos, y la buena red de
distribucin de sus productos
Diferenciacin
Seguridad, rapidez y flexibilidad
Definicin
es grande y fuerte
mercado amplio
Prestigio
Diferenciacin
Liderazgo
tecnolgico
Definicin
es grande y fuerte
mercado amplio
Vende mucho ms que ropa y artculos

para el hogar; vende estilo de vida,
una imagen de sofisticacin, clase y
gusto.
ESTRATEGIAS DE LIDERAZGOS EN
COSTOS Y DIFERENCIACIN
Las autnticas ventajas en costes y diferenciacin se deben buscar en la
cadena de actividades que una empresa realiza para poder otorgar valor a
sus clientes.
El anlisis de la cadena de valor ayuda a las compaas a elegir una de las
tres estrategias genricas y aislar las reas de ventaja competitiva
potenciales que podra tener una compaa a la hora de enfrentarse a las
cinco fuerzas competitivas que son nicas para las industrias y compaas.
Para un distribuidor, la logstica de entrada y salida es lo ms importante .
Para un banco dedicado a la financiacin de empresas, marketing y ventas
son la clave para conseguir la ventaja competitiva a travs de la efectividad
de los agentes comerciales, del diseo, precio de los prstamos.
Para los fabricantes de chocolate el factor ms importante en la
determinacin de su nivel de costes (y por lo tanto de su estrategia) es la
compra de cacao
En el caso del acero, la tecnologa (desarrollo) de una empresa es el factor
ms importante para conseguir una ventaja competitiva
Enfoque
Medidas a seguir
Definicin
Si la organizacin es
pequea
Tomar un segmento de
mercado menos amplio, ya
sea con calidad o con
costos dependiendo de las
fortalezas y competencias
distintivas de la
organizacin
Concentrarse en un grupo particular

de clientes, en un mercado
geogrfico especfico, o en una lnea
de productos.
Puede tomar dos formas: en costos
o en diferenciacin.
Debe servirse muy bien ese
particular mercado
Enfoque
Definicin
pequea
mercado menos amplio, ya
sea con calidad o con
costos dependiendo de las
fortalezas y competencias
distintivas de la
organizacin
Una organizacin que nace con

enfoque en diferenciacin puede ms
adelante adoptar una estrategia
genrica de diferenciacin
manteniendo que sus productos,
bienes o servicios, sean percibidos
como nicos en calidad, pero
ampliando su alcance de mercado.
No es concebible que una
organizacin pase de costos a calidad
o viceversa, a menos que adopte una
estrategia de diversificacin que la
lleve con otros productos (bienes o
servicios) a adoptar una estrategia
genrica diferente a la de su negocio
original
Enfoque en
diferenciacin
Ejemplo
Autos de lujo
Definicin
pequea
mercado menos amplio,
con calidad dependiendo
de las fortalezas y
competencias distintivas
de la organizacin
Prestigio, calidad
Vender nicamente aquellos productos
que pudiera hacer mejor que nadie, y
elimin el resto
Enfoque en
costos
Definicin
pequea
mercado menos amplio,
con costos dependiendo
de las fortalezas y
competencias distintivas
de la organizacin
Ejemplo
Todo incluido a bajo

precio
Panaderas, farmacias, Gamarra
Enfoque en
costos
Honda Selva del Per,
fabrica motocicletas y
mototaxis a bajo costo y
se ha instalado en Iquitos,
debido a que es un
segmento de mercado en
el que el transporte es en
mototaxis
Ejemplo
Estrategias
externas
alternativas
Definicin
Aquellas que debe

desarrollar la
organizacin para
intentar alcanzar la
visin estratgica
Son alternativas porque
a travs del procesos
estratgico, se
determinarn cules se
escogern.
Estrategias
internas
Definicin
Aquellas que la
organizacin desarrolla al
interior de si misma para
mejorar aspectos que la
organizacin requiere
que sean realizados
antes o en paralelo de la
implementacin de
estrategias externas
ESTRATEGIAS EXTERNAS ALTERNATIVAS

INTEGRACIN
INTENSIVAS
Integracin vertical
hacia adelante
Ganar propiedad o mayor control sobre los

distribuidores
Integracin vertical
hacia atrs

proveedores
Integracin
horizontal

competidores
Penetracin en el
mercado
Producto actual + mercado actual
Desarrollo de
mercados
Producto actual + nuevos mercados
Desarrollo de
productos
Producto mejorado o nuevo + mercado actual

DIVERSIFICACIN
DEFENSIVAS
D. Concntrica
Productos nuevos relacionados con los actuales
D. Conglomerada
Productos nuevos no relacionados con los actuales
D. Horizontal
Productos nuevos no relacionados para los

mismos consumidores
Aventura conjunta
Empresas A y B crean C para defenderse
Atrincheramiento /
reduccin
La empresa A reduce sus activos / costos
Desposeimiento /
desinversin
La empresa A vende todas, alguna divisin o parte

de la organizacin
Liquidacin
La empresa A es liquidada
Estrategias de Integracin
Integracin Vertical hacia Adelante

Integracin vertical hacia Atrs
Integracin Horizontal
Integracin
Vertical
hacia Adelante
Definicin
El ganar propiedad o mayor

control creciente sobre los
canales de distribuidores o
minoristas
Se puede ofrecer soporte tcnico,

garantas, se adquiere un mayor
conocimiento del comportamiento de
los consumidores, puede generar
una relacin duradera con el cliente.
Ejemplo
Zara controla la mayora de los

pasos de la cadena de suministro,
diseo, fabricacin y distribucin
de sus productos.
Integracin
Vertical
hacia Adelante
Definicin
Ejemplo
General Motors adquiri el 10% de

sus dealers.
Walt Mart adquiere una flota de

camiones.
Courier Corp - empresa encargada

de la impresin de libros - adquiri
Dover Publications, especializada en
su distribucin y publicacin.
El ganar propiedad o mayor

control creciente sobre los
canales de distribuidores o
minoristas
Abre su Multimarket
Pautas para la Integracin Vertical hacia Adelante

Cuando los canales de distribucin resultan deficientes
Cuando los distribuidores actuales tienen altos mrgenes de ganancia
Cuando los distribuidores no satisfacen los requerimientos y objetivos de
la organizacin.
Cuando el insumo que produce la empresa a adquirir es un componente
relevante de la estructura de costos de la compradora y cuando se
cuenta con la tecnologa necesaria para llevar a cabo una produccin
ms eficiente que la realizada por los proveedores
Cuando los distribuidores son escasos, poco confiables, caros, de poca
calidad y no se integran adecuadamente con las operaciones de la
organizacin.
Cuando la organizacin cuenta con los recursos humanos, financieros, y
activos necesarios para desarrollar sus propios canales de distribucin.
Cuando la industria crece y la organizacin cuenta con una excelente y
productiva capacidad instalada.
Integracin
Vertical
hacia Atrs
Definicin
El ganar propiedad o
mayor control sobre
los proveedores de la
empresa.
Ejemplo
Holiday Inn compr a su fabricante

de muebles.
Sandoz -la unidad de medicamentos

genricos del laboratorio suizo
Novartis, con sede en Austria- realiz
la compra de Amifarma, especializada
en la produccin de antibiticos y que
en los ltimos aos fue su proveedor.
=> adquiri tecnologa para expandir
sus productos y servicios en el
mercado mundial de Antibiticos
Integracin
Vertical
hacia Atrs
Ejemplo
Se convirti no slo en un vendedor,

sino tambin en un editor de libros =>
puede optar por vender los libros que
publica a otras libreras o venderlos
slo a travs de Amazon.com, controlar
la competencia de sus libros y el precio
que puede cobrar por ellos.
Cuando compr una finca de caf en

China =>asegura que tendr un
suministro de granos y que lo recibir a
un precio razonable.
Definicin
mayor control sobre
empresa.
Integracin
Vertical
hacia Atrs
Ejemplo
Avcola San Fernando:

alimentacin=>granjas=>comercializ
acin
Topi Top: hilados=>tejedura

=>confecciones =>comercializacin
Compra de una empresa de cartones
Definicin
mayor control sobre
empresa.
Pautas para Integracin Vertical hacia Atrs
Cuando los proveedores resultan deficientes

Cuando los actuales proveedores tienen un alto margen de ganancia
Cuando los proveedores no satisfacen los requerimientos y objetivos de
la organizacin.
Cuando los proveedores son escasos, poco confiables, caros, de poca
calidad y no se integran adecuadamente con las operaciones de la
organizacin.
Cuando la organizacin cuenta con los recursos humanos, financieros, y
activos necesarios para desarrollar sus propios sistemas de suministro.
Cuando la industria crece, la organizacin cuenta con una excelente y
productiva capacidad instalada, y requiere de mejores sistemas de
suministro.
Integracin
Horizontal
Ejemplo
Definicin
incrementar el control
sobre los competidores
Mattel fabricante de la Barbie,

Hot wheels y juguetes Disney
adquiere a Fisehr Price para
superar a Hasbro
Pautas para la Integracin Horizontal
Cuando la organizacin cuenta con una buena situacin financiera y
compite en una industria creciente y desarrollndose.
Cuando se buscan sinergias en diferentes reas del ciclo operativo de la
organizacin.
Cuando se buscan crecientes economas de escala como ventajas
competitivas.
Cuando la industria crece de lo contrario no se justificara una
integracin horizontal.
Cuando se busca cubrir alguna deficiencia a mejorarse con la integracin
Estrategias
integracin
vertical
Busca Conseguir la posible
conversin de los centros de
costos en centros de beneficios:
Mejorar las operaciones
buscando economas de escala
Desarrollar una gestin integral
ms eficiente de la organizacin
Mejorar el control de calidad y
de costos
Incrementar la confiabilidad en
el suministro de insumos al
proceso, de productos
terminados hacia los canales y
consumidores finales.
Desventajas
Burocratizacin de la organizacin
Posible prdida del alcance de
control
Perder alineamiento con la
estrategia enfocada al ncleo del
negocio (core business)
Riesgos implcitos que traern la
ampliacin de operaciones de la
organizacin al administrar otro
tipo de negocio
En contra de tendencia de
organizaciones +ligeras => no
integrar, sino administrar con
dierentes razones sociales con
libertad de accionar
Estrategias
integracin
horizontal
Busca ganar economas de escala
y mejorar la curva de costos
promedio en el largo plazo:
Obtener las sinergias
resultantes de juntar diferentes
organizaciones y dar como cada
una maneja sus mercados, la
tecnologa y know-how de sus
procesos
Aprender el modo de como
cada organizacin administra los
diferentes aspectos de su ciclo
operativo
Cuidado con:
Leyes antimonopolio
Conflictos culturales que podran
surgir de estas uniones
Burocracia que podra
desarrollarse
Problemas laborales que podran
resultar de la reduccin de
personal o del descontento de
aquellos relegados
administrativamente
Estrategias de concentracin o Intensivas
Penetracin de Mercados
Desarrollo de Mercados
Desarrollo de Productos
2001 Prentice Hall
Cap. 1-79
Estrategias intensivas, de
concentracin, agresivas u
ofensivas
Definicin
El enfoque de la
organizacin est en un
solo producto o lnea de
productos, en los que
cuenta con la experiencia
necesaria y hace uso de
sus competencias
distintivas convertidas en
fortalezas
Ventajas
Posible aumento de
productividad por la
eficiencia en el uso de
recursos por la
experiencia ganada
Uso de la reputacin de
la marca y de la
organizacin
Penetracin de
Mercados
Ejemplo
Ameritrade, broker on line,

triplic sus gastos de
publicidad anual a $200
millones para convencer a la
gente de que puede tomar
sus propias decisiones de
inversin
Gloria
Definicin
Busca aumentar la
participacin de
mercado en el
mercado actual con
los productos actuales,
bienes o servicios,
mediante diversas
acciones como un
mayor esfuerzo en
marketing (publicidad,
polticas de
distribucin)
Penetracin de
Mercados
Definicin
Busca aumentar la
participacin de
mercado en el
mercado actual con
los productos actuales,
bienes o servicios,
mediante diversas
acciones como un
mayor esfuerzo en
marketing (publicidad,
polticas de
distribucin)
Ejemplo
Coca cola
Otro ejemplo:
colecciona los stickers en el interior
o junta 3 tapas y podrs participar
por un auto cero kilmetro
Pautas para Penetracin de Mercados

Cuando los mercados no estn saturados y permiten >entrada de productos.
Cuando se busca incrementar la participacin de mercados donde opera la
organizacin.
Cuando los competidores pierden participacin de mercado y existe una
creciente demanda de los productos, bienes o servicios, con los que la
organizacin compite.
Cuando el incremento de las economas de escala proporciona mayores
ventajas competitivas
Cuando se cuenta con una fuerza de ventas eficaz y con los recursos
necesarios para desarrollar un mayor esfuerzo comercial.
Cuando los productos, bienes o servicios, cuentan con un excelente
posicionamiento en el sector industrial.
Cuando se cuenta con una gerencia innovadora que sepa asumir riesgos y
busque liderar los mercados donde compite.
Desarrollo de
Mercados
Ejemplo
El proveedor principal de
buses de Gran Bretaa, Henlys
PLC, adquiere Blue Bird Corp.,
el fabricante de buses
escolares ms importante de
Norteamrica.
Apertura de nuevos locales en

el interior del Pas y en el
exterior
Definicin
Introduccin de los
actuales productos, bienes
o servicios a nuevos
mercados, dentro de
nuevas reas geogrficas
Desarrollo de
Mercados
Ejemplo
Definicin
Introduccin de los
mercados, dentro de
Pepsi Co (Frito-lay y Pepsi se

fusionaron) adquiri Sabritas,
iniciando la modernizacin de
sus procesos y la ampliacin
de su canal de distribucin
Ejemplo
Desarrollo de
Mercados
Definicin
Introduccin de los
mercados, dentro de
8.500 tiendas en 15 pases,

con 55 nombres diferentes
(Estados Unidos, Puerto Rico,
Mxico como Walmex, en
Japn como Seivu, en India
como Best Price)
Otro ejemplo: una empresa
que ofrece sus productos en
Per, podra investigar la
posibilidad de exportar el
producto a otros pases como
Argentina y Chile dependiendo
de las caractersticas de los
mercados.
Pautas para Desarrollo de Mercados

Cuando se encuentran nuevos mercados donde los productos, bienes o
servicios, de la organizacin puedan ser exitosos mercados sin
aprovechar o no saturados
Cuando se cuenta con una gerencia exitosa empresa exitosa que busca
incrementar las operaciones de la organizacin en nuevas reas
geogrficas.
Cuando se cuenta con los canales de distribucin necesarios, que son
confiables, econmicos y de calidad
Cuando una organizacin cuenta con exceso de capacidad instalada y una
cadena de suministro productiva.
Cuando se busca globalizar las operaciones de la organizacin.
Desarrollo de
Productos
Ejemplo
Definicin
Busca incrementar las

ventas en los mercados
actuales mediante la
mejora de productos,
bienes o servicios
actuales o desarrollo de
nuevos, mejora de
diseo o presentacin
del producto
Productos listos para consumir,

como es el caso del Frapuccino
Nace como un anticaspa, luego

desarrolla nuevos productos
Desarrollo de
Productos
Ejemplo
Definicin
Busca incrementar las

ventas en los mercados
actuales mediante la
mejora de productos,
bienes o servicios
actuales o desarrollo de
nuevos, mejora de
diseo o presentacin
del producto
Cambios de Iphones en versiones

mejoradas
Otro ejemplo: Si la empresa ofrece un
yogurt con sabor a frutilla, el resultado
de Desarrollo de Producto sera
tambin ofrecer un yogurt sabor
damasco, pltano y/o manzana.
Pautas para el Desarrollo de Productos

Cuando la organizacin cuenta con productos exitosos (imagen y marcas
de prestigio)
Cuando la organizacin cuenta con capacidades distintivas y fortalezas en
innovacin, investigacin, y desarrollo.
Cuando los productos de la organizacin estn en su etapa de madurez o
comenzando la de declinacin.
Cuando se cuenta con una buena cantidad de consumidores leales que
buscan nuevos productos.
Cuando se compite en una industria caracterizada por progresos
tecnolgios rpidos
Cuando los competidores cuentan con capacidades distintivas,
igualmente, en el rea de investigacin y desarrollo ofrecen productos
de mejor calidad a precios comparables
Estartegias en Accin
Estrategias de Diversificacin
Diversificacin Concntrica
Diversificacin Conglomerada
Diversificacin Horizontal
Estrategias de diversificacin
Requiere
Definicin
Ampliar la lnea de
productos tanto hacia
productos relacionados
como no relacionados
Buena situacin financiera

Adecuado anlisis para entrar
a nuevos negocios.
Liderazgo comprometido con
el cambio e implicancias
Permite
Repartir el riesgo entre los

diferentes productos y los
diversos mercados en los cuales
se pretende posicionarlos.
Diversificacin
Concntrica
Definicin
Adicin de nuevos productos,

bienes o servicios relacionados
con los brindados actualmente
por la organizacin.
Finalidad: incrementar las ventas
con productos relacionados y
que se ajustan a una industria
en lento crecimiento
Productos nuevos con
semejanza tecnolgica o de
mercadotecnia, productos
relacionados con el giro del
negocio
Ejemplo
El Banco National Westminster Bank PLC
de Gran Bretaa compr la principal
compaa de seguros de Gran Bretaa,
Legal & General Group PLC.
El banco Waschovia compra una compaa
de seguros
Diversificacin
Concntrica
Definicin

por la organizacin.
negocio
Diversificacin
Concntrica
Definicin

por la organizacin.
negocio
Diversificacin
Concntrica
Definicin

por la organizacin.
negocio
Ejemplo
Una empresa que produce y comercializa

yogurt, podra continuar en la industria de
los lcteos con un nuevo producto como
leche, apuntando a segmentos menos
sensibles al precio que prefieren lo natural,
con un producto como la leche de soya.
Estara generando un producto nuevo en
relacin a los productos que actualmente
genera y apuntando a un mercado al cual
no apunta con sus productos actuales.
Pautas para la Diversificacin Concntrica

Cuando la adicin de productos nuevos relacionados aumentar las
ventas de los productos actuales.
Cuando la adicin de productos nuevos relacionados mejorar la imagen
de la organizacin.
Cuando la adicin de productos nuevos relacionados compensa la
estacionalidad de los productos actuales.
Cuando los productos actuales estn en la etapa de madurez o
declinacin en sus ciclos de vida.
Cuando la organizacin cuenta una gerencia con capacidades
competitivas e innovadoras.
Cuando la organizacin se encuentra en una industria de lento
crecimiento.
Diversificacin
Conglomerada
Ejemplo
Cosmticos Mary Kay adquiere una

empresa de procesamiento de
alimentos.
Grupo Tata es un conglomerado

industrial indio, tiene presencia en
Asia, Europa, Amrica, frica, est
compuesto por 98 empresas que
operan en siete sectores:
Comunicaciones y sistemas de
informacin, Ingeniera, Materiales,
Servicios, Energa, Bienes de consumo,
Qumicos.
Definicin
Adicin de nuevos
productos o servicios no
relacionados con los
actuales.
Se aplica cuando las
ventas y beneficios estn
en descenso.
Busca obtener sinergias
financieras
Diversificacin
Conglomerada
Definicin
Adicin de nuevos
actuales.
en descenso.
financieras
Con el objetivo de que pueda realizar

extracciones y transporte de gas.
Diversificacin
Conglomerada
Definicin
Adicin de nuevos
actuales.
en descenso.
financieras
Fabricane de calzado y ropa

deportiva, diversific sus productos
lanzando su lnea de perfumera
(perfumes, desodorantes, colonias) y
en el rea de electrnica creando
relojes.
Pautas para la Diversificacin Conglomerada
Cuando la organizacin cuenta con las capacidades humanas y
materiales necesarias para competir con xito en nuevas industrias.
Cuando la organizacin se encuentra en una industria madura o
declinante.
Cuando la organizacin encuentra atractivas posibilidades de adquisicin
de organizaciones operando en una industria no relacionada.
Cuando se encuentran posibilidades de hacer sinergia con las
capacidades de la organizacin que se espera adquirir.
Cuando la gerencia cuenta con las capacidades necesarias para
desarrollar nuevos productos no relacionados.
Cuando las ventas y beneficios anuales estn en descenso
Diversificacin
Horizontal
Definicin
Adicin de nuevos
relacionados para los
actuales consumidores
Vender al mismo mercado
nuevos productos no
relacionados, haciendo uso
eficiente de los actuales
canales de distribucin y
combinando productos
actuales con otros nuevos
Ejemplo
Una revista editora de salud

compra un club de deportes y
esttica para que los lectores de
su revista se convierta en
miembros del mismo.
Cuando PepsiCo adquiri
chocolates Toddy, los
consumidores son similares a los
que PepsiCo con sus conocidos
snacks pero el producto es nuevo
para la empresa y satisface otra
necesidad
Pautas para la Diversificacin Horizontal
Cuando se pueden usar los mismos canales de distribucin para llegar

con los productos nuevos no relacionados a los actuales consumidores.
Cuando se busca mantener la fidelidad de los actuales consumidores
entregndoles productos nuevos no relacionados.
Cuando los productos actuales y los nuevos no relacionados tienen
diferentes patrones de estacionalidad patrones cclicos de venta.
Cuando se busca incrementar los ingresos con los productos nuevos no
relacionados.
Ejemplo
Si analizamos la evolucin de CASIO en el tiempo, vemos como fue diversificando su oferta de
calculadoras para luego ofrecer relojes electrnicos cada vez ms avanzados. Esta empresa ha
ingresado en la era digital ofreciendo celulares y soluciones empresariales.
Diversificacin
Vertical
Definicin
La organizacin entra al
negocio de sus
proveedores, o al de sus
canales o consumidores.
Ejemplo
Estrategias Defensivas
Aventura conjunta
Atrincheramiento
Desposeimiento
Liquidacin
Estrategias defensivas
Definicin
Estrategia con la cual la

organizacin busca
salvarse de situaciones
financieras y operativas
deficientes
Se basa en acciones
correctivas para un
mejor posicionamiento
en el sector industrial o
salir del mismo
Se puede pensar en:
Retirar productos que se

encuentren en su etapa de
declinacin
Venta de unidades de la
organizacin que no sean
productivas o que sean deficitarias
La reasignacin de recursos hacia
unidades ms rentables
Aventura
Conjunta
Definicin
Dos o ms organizaciones forman

una (nueva) organizacin
diferente para propsitos
especficos cooperativos como
alcanzar sinergias importantes,
reducir riesgos de inversin,
compartir capacidades distintas o
complementarias, defenderse de
una organizacin ms grande,
introducir rpidamente una
nueva tecnologa.
Ejemplo
Lucent Technologies y Philips

Electronic NV formaron Philips
Consumer Communications
para fabricar y vender
telfonos.
Cuando Sony uni fuerzas con
Ericson
Nestea Joint-Venture entre
Nestl y Coca-Cola. Una
aporta su experiencia y
credibilidad en T y la otra su
red de distribucin (finales de
2012). A partir de enero de
2013, Nestea es producido y
distribuido por Nestl Waters.
Pautas para la Aventura Conjunta

Cuando dos organizaciones se pueden complementar productivamente
para desarrollar algn proyecto especfico capacidades distintivas de dos o
ms empresas son complementarias
Cuando existe la necesidad de introducir una nueva tecnologa
rpidamente
Cuando dos organizaciones pequeas desean hacer frente a alguna ms
grande con mayores probabilidades de xito.
Cuando se desean reducir riesgos en mercados altamente competitivos.
Cuando dos o ms organizaciones forman una nueva organizacin con
objetivos concretos, manteniendo cada una sus respectivas razones
sociales y operaciones.
Cuando se buscan sinergias en aspectos especficos para desarrollar
proyectos importantes.
Cuando se decide convertirse en una organizacin global consiguiendo un
socio en el extranjero.
Atrincheramiento
Ejemplo
Definicin
Reagrupacin a travs de la
reduccin de activos y costos
para revertir la declinacin de
ventas y utilidades, en vista
de que su desempeo no le
permite
mantener su tamao actual
para seguir siendo competitiva
Si esta estrategia no
resulta, una alternativa es el
desposeimiento
Braniff Airlines anuncia el 24

de octubre de 1984 que
elimina su servicio a diez
ciudades importantes de los
Estados Unidos.
Eliminacin de 2 mil
empleados de la empresa
Michelin North America, 7%
de su fuerza laboral debido a
la escasa demanda de llantas
Pautas para el Atrincheramiento

Cuando la organizacin no ha logrado alcanzar sus objetivos y se encuentra
en una situacin financiera comprometida, pero cuenta con competencias
distintivas que podran ser usadas para recuperar su posicionamiento en el
sector industrial.
Cuando la organizacin est siendo superada constantemente por sus
competidores.
Cuando la productividad de la organizacin decae, la rentabilidad baja, el
personal est desmotivado y con baja moral, existen presiones de los
accionistas para mejorar el desempeo y la gerencia no ha sido capaz de
mejorar la situacin general de la organizacin.
Cuando los planes estratgicos no han logrado alcanzar los objetivos
estratgicos trazados.
Cuando la organizacin crece y pierde el control de las operaciones y una
reorganizacin es necesaria
Desposeimiento
Definicin
Vender una divisin o

parte de una organizacin
La venta de una unidad
del negocio se da porque
genera prdidas, no
encaja con la organizacin,
requiere de ms recursos
de los que la organizacin
puede proveerles.
Si esta estrategia no diera
resultado, una solucin es
la liquidacin
Ejemplo
Harcourt General, la ms
grande editora de USA, vendi
su divisin Neiman Marcus.
Holiday Inn vendi Delta
steamship lines por
$96.000.000
IBM vendi su negocio de
ordenadores y porttiles al
fabricante chino Lenovo
Pautas para el Desposeimiento

Cuando la organizacin no se recupera a pesar de haber desarrollado
una estrategia de atrincheramiento y reduccin.
Cuando una divisin o rea de la organizacin ha sido constantemente
deficiente, afectando los resultados integrales.
Cuando una divisin requiere ms recursos de los disponibles y no se
vislumbran retornos productivos en su inversin.
Cuando una divisin muestra constantes problemas distrayendo la
atencin de la gerencia.
Cuando se considera mejor transferir a terceros una divisin de la
organizacin (outsourcing).
Liquidacin
Ejemplo
Definicin
Venta de todos los

activos de la compaa,
en partes, a su valor
tangible.
Liquidacin de De Lorean
Motor Company en 1984.
Pautas para la Liquidacin

Cuando las estrategias de atrincheramiento/reduccin y
desposeimiento no han conseguido las mejoras esperadas.
Cuando la situacin de la organizacin no tiene soluciones
previsibles.
Cuando es mejor vender la organizacin a continuar con las
prdidas.
Cuando se busca una salida ordenada declarndose en
bancarrota para luego liquidar la organizacin.
MODALIDADES DE LAS ESTRATEGIAS

ALTERNATIVAS
MODALIDADES
Alianza
estratgica
Se usa cuando se desea hacer algn proyecto o proceso conjunto sin que
se necesite crear otra (nueva) organizacin.
Las organizaciones desarrollan la alianza con un fin determinado, pero
siguen operando independientemente de acuerdo con sus misiones.
Aventura
conjunta
Se crea una nueva organizacin con un fin especfico con una razn social
diferente y las organizaciones que la crean siguen operando
independientemente de acuerdo con sus misiones.
Fusin
Dos organizaciones integran sus operaciones en una relativa igualdad de

bases. Se crea una nueva organizacin desapareciendo las dos originales.
1. Fusin
vertical
vinculada a organizaciones que estn en diferentes etapas de la cadena

de produccin o suministro dentro de un mercado particular.
2. Fusin
horizontal
cuando se unen dos o ms competidores directos que producen

productos similares en el mismo mercado
3. Fusin
cuando se unen compaas que no son rivales directos ni productores en
conglomerada la misma cadena de produccin o suministro.
MODALIDADES DE LAS ESTRATEGIAS

ALTERNATIVAS
MODALIDADES
Adquisicin
Una organizacin toma el control total de la otra de forma hostil o

concertada. Permanece la organizacin que compra.
1. Adquisicin cuando la organizacin adquiere un proveedor o distribuidor de uno o

vertical
ms de sus bienes o servicios
2. Adquisicin cuando la organizacin adquiere una organizacin que compite en la

horizontal
misma industria.
3.Adquisicin
relacionada
Adquisicin de una organizacin de una industria altamente relacionada.
ESTRATEGIAS EXTERNAS ESPECFICAS

estrategias alternativas con nombre propio
Estrategias especficas
Estrategias alternativas
Desarrollar lentes de contacto descartables
Diversificacin concntrica
Vender la divisin informtica de la

organizacin.
Desposeimiento.
Tercerizar la publicidad en la organizacin
Desposeimiento.
Exportar al Sudeste Asitico.
Desarrollo de mercados.
Desarrollar estudios para celulares.
Desarrollo de productos
Fusionarse con Alpaca Sper S.A.
Integracin horizontal.
Liquidar Caminos del Inca S.A.
Liquidacin
Desarrollar Caf Kanya para Leche Holanda

S.A.
Diversificacin horizontal.
Subcontratar equipo de vendedores.
Integracin vertical hacia

adelante
Modalidades
Modalidad
fusin
horizontal.
ESTRATEGIAS INTERNAS
ESTRATEGIAS INTERNAS
Gerencia de
Procesos
Ente medible que disea, optimiza, redisea si las mejoras no

incrementan la productividad
Calidad Total TQM
Calidad total en el mejoramiento continuo de los procesos

JIT, buen uso y aprovechamiento de los recursos, elimina exceso de
recursos, mermas.
Reingeniera o
rediseo de
procesos del
negocio
Revisin y rediseo radical de los procesos para alcanzar mejoras

en medidas de rendimiento: costos, calidad, servicio, rapidez
Qu debe hacerse y cmo?
Turn around/
downsizing /
rightsizing
Reconversin o reestructuracin general para comenzar de nuevo

(turn around), para reducir el tamao de la organizacin
(downsizing) o para tratar de alcanzar un tamao adecuado
(rightsizing)
ANLISIS Y DETERMINACIN DE
ESTRATEGIAS
Anlisis y determinacin estratgica:
Tomar decisiones subjetivas basadas en informacin
objetiva
Genere alternativas factibles
Evale las alternativas
Seleccione los cursos de accin especficos
ESTRATEGIAS
Generando y seleccionando estrategias:
Desarrolle el sistema de las estrategias alternativas
ms atractivas
Determine para el sistema:
Ventajas
Desventajas
Compensaciones
Costos
Beneficios
ESTRATEGIAS
Generando y seleccionando estrategias:
Involucre una amplia combinacin de personas

Representacin de cada departamento/funcin
Proporciona la oportunidad de ganar la comprensin de la
direccin de la empresa
Proporciona el medio para desarrollar el compromiso para
alcanzar los objetivos de la organizacin
Evale cada alternativa

Informacin de la auditora interna y externa
Enunciado de la Misin de la empresa
Tener la informacin por escrito
MARCO ANALTICO DE LA
FORMULACIN
A
C
T
U
A
L
Anlisis
Intuicin
INSUMOS
PROCESO
6 MATRICES
MIN
MEFE
MPC
MPR
MEFI
MIO
FASE 1
Decisin
PRODUCTOS
5 MATRICES
MFODA
MPEYEA
MBCG
MIE
MGE
4 MATRICES
MD
MCPE
MR
ME
FASE 2
FASE 3
IMPLEMENTACIN
2 MATRICES
MEOLP
MEPCS
CONTROL
1 MATRIZ
MBSC
FINAL
F
U
T
U
R
O
FORMULACIN
Etapa 1: La Etapa de Ingreso (Insumos)
Etapa 2:
La Etapa de Emparejamiento (Combinacin)
Etapa 3: La Etapa de Salida (Decisin)
FORMULACIN
FASE 1: FASE O ETAPA DE ENTRADA O DE INGRESOS
(INSUMOS)
Proporciona los insumos para la Fase 2 y 3
Matriz de
Intereses
Nacionales
Matriz del Perfil

Competitivo
Matriz del Perfil

Referencial
(MIN)
Matriz de
Evaluacin de
Factores
Externos (MEFE)
(MPC)
(MPR)
En ingls NIM
En ingls EFEM
En ingls CPM
En ingls BPM
Matriz ms importante
Matriz de
Matriz de
Evaluacin de
Intereses
Factores Internos Organizacionales
(MEFI)
(MIO)
En ingls IFEM
En ingls OIM
FORMULACIN
FASE 2: FASE O ETAPA DE EMPAREJAMIENTO O DEL PROCESO

ESTRATGICO PROPIAMENTE DICHO (COMBINACIN)
Genera estrategias por medio del emparejamiento y combinacin de factores internos y
externos combinacin de recursos habilidades internas con las oportunidades y amenazas
generadas por los factores externos=> Estrategias ofensivas, Estrategias defensivas
Matriz de las
Matriz de la
Fortaleza,
Posicin
Oportunidades,
Estratgica y
Debilidades y Evaluacin de la
Amenazas
Accin
(MPEYEA)
(MFODA)
En ingls
WOTSM
En ingls
SPACEM
Matrices ms importantes
Matriz del
Boston
Consulting
Group
Matriz Interna
Externa
(MIE)
Matriz de la
Gran Estrategia
(MGE)
(MBCG)
En ingls IEM
En ingls GSM
En ingls BCGM
Matrices de portafolio que puede tener

o no la organizacin
FORMULACIN
FASE 3: FASE O ETAPA DE SALIDA O DE LA DECISIN

ESTRATGICA (DECISIN)
Usando informacin de la Fase 1, se evalan las estrategias generadas en la Fase 2 y se
seleccionan las que consideren ms atractivas por medio de la MDE, MCPE, MR, ME. Se
integra el anlisis con la decisin obtenindose las estrategias externas e internas
Matriz de
Decisin
Estratgica
(MDE)
En ingls SDM
Matriz
Cuantitativa
del
planeamiento
estratgico
(MCPE)
En ingls
QSPM
Matriz de
Rumelt
(MR)
En ingls RM
Matriz de tica
(ME)
En ingls EM
ESTRATEGIAS
Nivel de calidad de anlisis determina resultados del
proceso estratgico (mayor informacin y calidad de
informacin del entorno, competencia, demanda,
organizacin)
Hay subjetividad en el proceso estratgico por lo que un
buen juicio intuitivo es importante, cuantificando y
tomando decisiones sobre la importancia relativa de los
factores externos e internos en funcin de la
experiencia de quienes desarrollan las matrices,
considerando que existen sectores industriales de
diferentes caractersticas y niveles de competitividad.
FODA
Herramienta de anlisis situacional

Permite desarrollar un anlisis del entorno, de
la competencia y del intorno para generar las
estrategias especficas FO,DO,FA,DA
Consiste en poder determinar de forma
objetiva, en qu aspectos nuestra empresa
tiene ventaja respecto a la competencia y en
qu aspectos necesita mejorar para poder
ser competitiva; es imprescindible efectuar el
anlisis con objetividad y sentido crtico.
Matriz FODA
VISIN - MISIN - VALORES
Anlisis
interno
Anlisis
externo
Fortalezas F
1.
2.
3.
Liste las fortalezas
Debilidades D
Liste las debilidades
1.
2.
3.
Oportunidades O
Estrategias FO
Estrategias DO
Liste las oportunidades
Use las fortalezas para

sacar ventaja de las
oportunidades
Mejore las debilidades

para sacar ventaja de
las oportunidades
Estrategias FA
Estrategias DA
Use las fortalezas para

neutralizar las amenazas
Mejore las debilidades

y evite las amenazas
Confronte
Maxi-Mini
Evite
Mini-Mini
1.
2.
3.
Explote
Maxi-Maxi
Amenazas A
1.
2.
3.
Liste las amenazas
Busque
Mini-Maxi
Pasos para elaborar Matriz

FODA
UNO
DOS
1.Se copian las

oportunidades y
amenazas
registradas en la
MEFE y las
fortalezas y
debilidades
registradas en la
MEFI
3. Se crean las
cuatros
entradas para
los cuatros
cuadrantes
mencionados
(FO,FA,DO,DA)
TRES
4. Generar
estrategias
externas y
estrategias internas
estableciendo la
relacin entre F y
O, entre D y O,
entre F y A, entre D
y A,
emparejamiento
FO, FA, DO, DA
ESTRATEGIAS DE LA MATRIZ FODA

Estrategias
FO
Explotar
(Maxi Maxi
Empareje las
fortalezas internas con
las oportunidades
externas
Genere las estrategias
usando las F que
puedan sacar ventaja
de las O
Registre las
estrategias resultantes
con la notacin de la
lgica que la sustenta
Ejemplo F1,F2 con
O2,O3
CUADRANTE MS
IMPORTANTE
Estrategias
FA
Confrontar
(Maxi Min)
Empareje las
fortalezas internas
con las amenazas
externas
Genere las
estrategias usando
las F para evitar o
reducir el impacto de
las A
Registre las
estrategias
resultantes con la
notacin de la lgica
que la sustenta
Ejemplo F3,F4 con A1
Estrategias
DO
Buscar
(Mini Max)
Empareje las
debilidades internas
con las oportunidades
externas
Genere las estrategias
mejorando las D para
sacar ventaja de las O
Registre las
estrategias resultantes
Ejemplo D1,D3,con O1
CUADRANTE QUE
PERMITE
CONTROLAR LAS
DEBILIDADES PARA
CONVERTILAS EN
FORTALEZAS
Estrategias
DA
Evitar
(Mini Mini)
Empareje las
debilidades internas
con las amenazas
externas
Genere las
estrategias
considerando
acciones defensivas
con el fin de reducir
las D evitando las A
Registre las
estrategias
resultantes
Ejemplo D2 con A3
CUADRANTE MS
PELIGROSO
EMPAREJAMIENTO EN LA MATRIZ FODA

Factor Clave Interno
Factor Clave Externo
Estrategia Resultante
20% de crecimiento
Excesiva capacidad de
anual en la industria
Se adquire Visioncable,
+
=
trabajo (fortaleza)
de cablevision
Inc.
(oportunidad)
Salida de los dos

Bsqueda de integracin
principales
Capacidad insuficiente
horizontal comprando
+ competidores de la =
(debilidad)
las instalaciones del
industria
competidor
(oportunidad)
Disminucin del
Desarrollo de nuevos
Fuerte I&D (fortaleza) + nmero de adultos = productos para adultos
jvenes (amenaza)
mayores
Desarrollar un
Pobre moral de los
Fuerte unin de
paquete de
trabajadores
+ actividad Sindical
= beneficios para el
(debilidad)
(amenaza)
empleado nuevo
EMPAREJAMIENTO EN LA MATRIZ FODA
Matriz FODA
Fortalezas
Factores
F1Internos
F2
Factores
Externos
Fn
Debilidades
D1
D2
Dn
Oportunidades FO
(Maxi Maxi)
O1
Estrategia para
O2
maximizar F y
O.
DO
(Mini Maxi)
Estrategia para
minimizar D y
maximizar O.
Amenazas
DA
(Mini Mini)
Estrategia para
minimizar D y
A.
On
A1
A2
An
FA
(Maxi Mini)
Estrategia para
maximizar F y
minimizar A.
Estrategias
resultantes del
emparejamiento
alimentan la
primera base de
datos
Generamos
estrategias
especficas y
estrategias
internas
MFODA de
una empresa
pesquera
La Matriz FODA para Campbell Soup Company
MATRIZ PEYEA
Usada para determinar la apropiada postura estratgica
de una organizacin o de sus unidades de negocio.
Dos Dimensiones Internas o factores relativos a la
organizacin determinante de la posicin estratgica de
una organizacin
Fortaleza Financiera [FF]
Ventaja Competitiva [VC]
Dos Dimensiones Externas o factores relativos a la
industria determinante de la posicin estratgica de la
industria
Estabilidad del Entorno [EE]
Fortaleza Industrial [FI]
MATRIZ PEYEA
Marco de cuatro cuadrantes
Cada cuadrante est asociado con una postura
estratgica:
Agresiva
Conservadora
Defensiva
Competitiva
FF FORTALEZA FINANCIERA [+y]

DO
FO
Conservador
Agresivo
VC VENTAJA COMPETITIVA [-x]
FORTALEZA INDUSTRIAL [+x] FI
DA
FA
Defensivo
Competitivo
EA ESTABILIDAD AMBIENTAL [-y]
DO
DA
FO
FA
POSTURAS DE LA MATRIZ PEYEA

Postura
Caractersticas
Qu debe hacer la
organizacin en esta
situacin?
Corresponde a la
estrategia de:
Postura agresiva
- Alta fortaleza
financiera (FF) y
alta fortaleza de
la industria (FI)
Postura de una
industria atractiva con
poca turbulencia del
entorno.
La organizacin goza
de una clara ventaja
competitiva, que
puede proteger con su
fortaleza financiera.
El factor crtico es la
entrada de nuevos
competidores
Sacar total ventaja a

Los exploradores/
las oportunidades
buscadores, quienes
Buscar candidatos
investigan nuevos
para ser adquiridos
segmentos
en su propia industria producto/mercado,
o industrias
empleando mtodos
relacionadas
amplios de
Aumentar su
planeamiento, controles
participacin en el
descentralizados, y
mercado
amplio anlisis del
Concentrar recursos
entorno.
en los productos que Los exploradores
marquen una clara
usualmente poseen
ventaja competitiva.
recursos subutilizados.

Postura
Caractersticas
Qu debe hacer la
organizacin en esta
situacin?
Corresponde a la
estrategia de:
Postura
competitiva Alta fortaleza de
la industria (FI) y
baja estabilidad
del entorno (EE)
Postura de una industria

atractiva.
Generalmente es una
postura estratgica
inestable y
frecuentemente conduce
al fracaso.
La organizacin goza de
una ventaja competitiva
en un entorno
relativamente inestable.
No tienen ni fortaleza
financiera ni ventajas
competitivas para
prosperar ante la
turbulencia del entorno.
Adquirir recursos
financieros para
aumentar sus
esfuerzos de
marketing, mejorar la
fuerza de ventas,
ampliar o mejorar la
lnea de productos,
invertir en
productividad,
reducir costos,
proteger la ventaja
competitiva en
mercados en
declinacin, e
intentar fusionarse
con una compaa
rica en caja.
Es la estrategia de
los reactivos,
quienes saben que el
entorno es inestable,
pero la industria es
fuerte. No tienen ni
fortaleza financiera
ni ventajas
competitivas para
prosperar ante la
turbulencia del
entorno.

Postura
Caractersticas
Qu debe hacer la
organizacin en esta
situacin?
Corresponde a la
estrategia de:
Postura
conservadora Alta fortaleza
financiera (FF) y
baja ventaja
competitiva (VC)
Postura de un
mercado estable de
crecimiento lento.
La organizacin debe
enfocarse en alcanzar
estabilidad financiera.
El factor crtico es el
de competitividad de
productos.
Las organizaciones en
esta situacin deberan
reducir su lnea de
productos, reducir
costos, enfocarse en
mejorar su flujo de
caja, proteger sus
productos
competitivos,
desarrollar nuevos
productos, y ganar
entrada en mercados
ms atractivos.
Es la estrategia de los
analistas. Dotados de
fortaleza financiera,
pero carentes de
ventajas competitivas
o potencial de la
industria, deben seguir
una estrategia con
base en un cuidadoso
anlisis de las
oportunidades
producto/mercado, y
del desarrollo
conservador de ellos.

Postura
Caractersticas
Qu debe hacer la
organizacin en esta
situacin?
Postura
Defensiva - Baja
estabilidad del
entorno (EE) y
baja ventaja
competitiva (VC)
Postura de una
Las organizaciones en
industria no atractiva
esta situacin deberan
en la cual la
preparar su retiro del
organizacin carece de mercado, descontinuar
productos
productos
competitivos y
marginalmente
productivos, reducir
costos agresivamente,
competitividad.
reducir capacidad
instalada, y diferir o
minimizar inversiones.
Corresponde a la
estrategia de:
Es la estrategia de los
defensores quienes se
enfocan en un
estrecho dominio
producto/mercado.
Esta estrategia est
caracterizada por
concentracin, control
centralizado, y
monitoreo del entorno
limitado. Los
defensores deben ser
costo eficientes y sus
productos deben ser
vacas lecheras.
PEYEA
Si la organizacin tiene fortaleza financiera:
Tiene un colchn para hacer frente a tiempos difciles
Tiene excelente posicin para diversificarse hacia industrias ms atractivas o financiar

movimientos agresivos en la actual industria frente a competidores dbiles
Si la organizacin goza de ventaja sobre competidores en trminos de participacin
de mercado, costos o tecnologa:
Pueden mantener un margen de rentabilidad ms alto
Esta ventaja competitiva Puede ser crtica en mercados declinantes.

La ventaja competitiva es opuesta a la fortaleza de la industria
Si existe fortaleza operativa y financiera de la industria
Ayuda a mantener aumentar el momento del mercado
El competidor marginal puede encontrar un nicho
Si existe estabilidad del entorno
Puede mitigar la carencia de la fortaleza financiera de una organizacin
Si existe entorno turbulento
No posee una importante posicin financiera, su supervivencia ser difcil
Pasos para elaborar Matriz

PEYEA
UNO
Seleccionar los
factores que definen
las variables FF, VC,
EE, e FI
Utilice los factores
que se indican en el
libro
DOS
Asignar los valores

numricos apropiados a
cada factor, computar el
promedio para cada
variable utilizando las
plantillas de calificacin
o Asigne un ranking
numrico de +1 (peor) a
+6 (mejor) para FF e FI;
de 1 (mejor) a 6(peor)
para EE y VC, compute
el promedio para FF,
VC, EE, e FI
A los resultados de EE
VC despus de
promediarlos, restar 6
TRES
Grafique el puntaje
promedio determinado
para cada grupo de los
factores en los ejes de
la matriz, construyendo
el polgono
CUATRO
Sume los dos

puntajes del eje X,
grafique un punto en
X.
Sume los dos
puntajes del eje Y,
grafique un punto en
Y.
Grafique el punto XY.
Dibuje un vector
direccional desde el
origen hasta el nuevo
punto de interseccin.
El vector direccional
indica la postura
Si el vector es corto
no queda clara la
posicin estratgica.
Usando plantillas para la Matriz

PEYEA
MATRIZ PEYEA
Sirve para determinar la postura estratgica de la
organizacin
El vector resultante puede usarse como referencia para
continuar el anlisis aceptando la postura indicada o
buscar la forma de que el vector se desplace a otro
cuadrante cambiando el valor de los factores
determinantes de cada eje con el desarrollo de
estrategias especficas, generndose un vector
resultante entre lo obtenido y lo deseado buscando en
las plantillas que factores pueden ser cambiados con
este fin, adoptando acciones estratgicas o tcticas
para tal fin
MATRIZ BCG
Tiene como Base la relacin estrecha entre la participacin del
mercado relativa en la industria y la tasa de crecimiento de ventas
en la industria.
Determina la posicin competitiva de cada divisin o producto en
trminos de su participacin relativa del mercado y del crecimiento
de las ventas de la industria.
Provee una foto global de la organizacin
Presenta grficamente las diferencias entre divisiones
Permite evaluar la estrategia global de divisiones o productos, de la
organizacin as como su posicin competitiva en le mercado
Se debe considerar que cada divisin autnoma o producto puede
influenciar en las posibilidades de xito de las otras divisiones o
productos, y de la organizacin.
Las divisiones de las empresas pueden competir en industrias
diferentes requiriendo estrategias separadas
MATRIZ BCG
Permite formular estrategias de las organizaciones
multidivisionales donde las divisiones autnomas (o
centros de ganancia) constituyen el portafolio de negocio
Sirve para evaluar:
A la organizacin con la competencia
Comparativamente las divisiones dentro de corporacin
La competencia en la industria o los productos en un
sector y subsector industrial
La competencia de los productos o lneas en una
organizacin o en la industria
Separadamente el portafolio de productos en una
unidad de negocio
MATRIZ BCG
Dos ejes:
Eje x: Posicin de la participacin del mercado relativa en la industria.
La participacin relativa del mercado est definida por la Relacin de
la participacin del mercado de la divisin en una industria en
particular con relacin a la participacin del mercado del rival ms
grande en esa industria
Dos partes de derecha a izquierda:
de 0 a 0.5 => de baja a media participacin,
de 0.5 a 1=> media a alta participacin
Eje relacionado con la generacin de efectivo
Eje y: Tasa de crecimiento de las ventas en la industria en %
Dos partes:
de -20 a 0 => disminucin de ventas en la industria
de 0 a 20 => crecimiento de ventas en la industria
Eje relacionado con el uso de caja
Matriz BCG
(Boston Consulting Group)
POSICIN DE LA PARTICIPACION DE MERCADO RELATIVA EN LA INDUSTRIA
Alta
1.00
Mediana
0.50
Baja
0.00
TASA DE CRECIMIENTO DE LAS

VENTAS DE LA INDUSTRIA
Alta
+20.00
Cuadrante II
Cuadrante I
Media
0.00
Baja
-20.00
Cuadrante III
Cuadrante IV
Matriz BCG
Cada cuadrante puede relacionarse con una etapa del ciclo de vida de los
productos
POSICIN DE LA PARTICIPACION DE MERCADO RELATIVA EN LA INDUSTRIA
Alta
1.00
Mediana
0.50
Baja
0.00
TASA DE CRECIMIENTO DE LAS

VENTAS DE LA INDUSTRIA
Alta
+20.00
En etapa
de crecimiento
En etapa
de introduccin
Requiere uso
de caja ingresos se
incrementan
Requiere uso
de caja para crecer
generan bajos ingresos
Media
0.00
En etapa
de madurez
Baja
-20.00
altos ingresos,
no exige mucho uso
de caja
En etapa
de declinacin
No produce flujos de
Caja, no se le asigna
Recursos, est en
industria en decrecimiento
MATRIZ BCG
Signos de Interrogacin
Baja participacin relativa del mercado aunque
compite en una industria de alto crecimiento.
Las necesidades de efectivo son altas
La generacin de caja es baja
Decisin de fortalecer (estrategias intensivas) o

desinvertir
MATRIZ BCG
Estrellas
Alta participacin relativa del mercado y alta
tasa de crecimiento de la industria.
Mejores oportunidades de largo plazo para
crecimiento y rentabilidad
Inversin substancial para mantener o

consolidar la posicin dominante
Estrategias de integracin, estrategias
intensivas, aventuras conjuntas
MATRIZ BCG
Vacas Lecheras
Alta participacin relativa del mercado, pero
compite en una industria de bajo crecimiento
Genera exceso de liquidez para sus necesidades
Recolectado para otros propsitos
Mantener una posicin slida el mayor tiempo

posible
Estrategias deDesarrollo del producto,
diversificacin concntrica
Si se vuelve dbilestrategias de reduccin o
desposeimiento.
MATRIZ BCG
Perros
Baja participacin relativa del mercado y
compite en un mercado de lento o de poco
crecimiento
Posicin dbil interna y externa
Estrategias de liquidar, desinvertir o reducir
MATRIZ BCG
Un portafolio balanceado contiene divisiones o productos
en los cuatro cuadrantes para asegurar la continuidad del
negocio
Se debe tener al menos una vaca lechera que generen
flujos de caja para ser distribuidos a otras divisiones o
productos
MBCG sirve para monitorear en sus cuatro cuadrantes el
ciclo de vida de las divisiones o productos y ajustar
estrategias cuando estas pasan de un cuadrante a otro
Tasa de Cremiciemto
Alta
Baja
SECUENCIAS DE PORTAFOLIO
Secuencia
ideal
?
Secuencia
catastrfica
$
$
Alta
Baja
Cuota relativa del mercado
MATRIZ IE
Matriz de portafolio
Se grafican cada una de las divisiones o cada uno de los
productos de la organizacin, ubicndolos en una de las
nueve celdas que tiene la matriz
Tambin se usa como matriz para la organizacin o para
una sola unidad de negocios
Se forma sobre la base de dos dimensiones: puntajes
totales ponderados de las MEFE y MEFI
Si se presentan las divisiones o productos es necesario
indicar la localizacin de la organizacin
MATRIZ GRAN ESTRATEGIA MGE
Es una herramienta til para formular estrategias

alternativas
Basada en dos dimensiones evaluativas
Crecimiento del mercado, rpido o lento
Posicin competitiva de la organizacin en dicho
mercado
RPIDOCRECIMIENTO DEL MERCADO

Cuadrante II
Desposeimiento
Liquidacin
POSICIN
COMPETITIVA
DBIL
Cuadrante I
Integracin hacia adelante
Integracin hacia atrs
Diversificacin Concntrica POSICIN
Cuadrante III
Cuadrante IV
Reduccin
Diversificacin Conglomerada
Desposemiento
Liquidacin
COMPETITIVA
FUERTE
Diversificacin
Conglomerada
Aventura Conjunta
LENTO CRECIMIENTO DEL MERCADO

2001 Prentice Hall
Cap. 1-178
Cuadrante I
Excelente posicin estratgica
Concentracin en mercados y productos actuales
Tomar riesgos agresivamente cuando sea necesario
Cuadrante II
Evale seriamente el trabajo actual
Cmo cambiar para mejorar la competitividad
El rpido crecimiento del mercado requiere de
estrategias intensivas
Cuadrante III
Compite en industrias de crecimiento lento
Posicin competitiva dbil
Cambios drsticos rpidamente
Reduccin de activos y costos es lo indicado
(reduccin)
Cuadrante IV
Posicin competitiva fuerte
Industria de crecimiento lento
Diversificacin hacia las reas de crecimiento ms
prometedoras
MATRIZ DE DECISIN
ESTRATGICA MDE
Permite agrupar las estrategias y apreciar las repeticiones en
cada una de ellas .
Estrategias retenidas => mayor repeticin
Estrategias de contingencia=> menor repeticin
MATRIZ DE DECISIN
ESTRATGICA MDE
1. Colocar estrategias externas especficas de FODA, si se
agregaron otras estrategias, incluirlas.
2. Indicar en la otra columna la estrategia externa alternativa
que le corresponde a la estartegia especfica
3. Colocar el nombre de las matrices que van a ser evaluadas
4. Marcar todas las estrategias extradas en la matriz FODA, con
X
5. Se hace el calce con las estrategias y cada matriz
6. Sumar los resultados de las X y utilizar un critero de seleccin.
Generalmente, se escogen las que se repiten 3 o ms veces
=> estrategias retenidas de la MDE
El resto => estrategias de contingencia
MATRIZ CUANTITATIVA DE
PLANEAMIENTO ESTRATGICO MCPE
Herramienta para la evaluacin objetiva de las estrategias

alternativas que determina el atractivo relativo de las
estrategias alternativas viables, tomando en cuenta la
identificacin de factores internos y externos de crucial
importancia
Evalua la atractividad de cada estartegia en relacin con la
oportunidad, amenaza, fortaleza y debilidad
Usa como entradas el resultado del anlisis de los insumos
de la fase 1, y el resultado del anlisis del emparejamiento
y combinacin de la fase 2
Usa las estrategias especficas estrategias alternativas en
detalle, que provienen de la MDE
Requiere un buen juicio intuitivo
MCPE
Para rango de
calificacin:
Afecta este factor

a la eleccin de
estrategias que
se han obtenido?
Valor promedio
mayor a 5 =>
estrategias
retenidas
PA
TPA
PA
TPA
PA
TPA
MCPE
Para rango de
calificacin:
Afecta este factor

a la eleccin de
estrategias que
se han obtenido?
Valor promedio
mayor a 5 =>
estrategias
retenidas
1. Listar las oportunidades y amenazas externas,
fortalezas y debilidades internas en la columna
izquierda de la matriz, estos factores externos e
internos se sacan de MEFE y MEFI
2. Colocar el peso asignado a cada factor externo(O,A) e
interno (F,D) establecidos en la MEFE y MEFI al lado
derecho de cada factor.
3. Colocar las estrategias especficas obtenidas en la MDE
en la fila superior de la MCPE
4. Determinar calificaciones de atractivo o puntaje de
atractividad (PA), analizando cada factor preguntando
Afecta este factor a la eleccin de estrategias que se
han obtenido?
1= No atractivo (no aceptable)
2=algo atractivo (algo aceptable)
3= razonablemente atractivo (aceptable),
4= altamente atractivo (muy aceptable)
Evitar dar la misma calificacin de atractivo a cada
estrategia
5. Calcular el total de calificaciones de atractivo o Total de
puntajes de Atractividad (TPA), multiplicando los pesos
asignados por los puntajes de atractividad en cada fila.
6. Calcular la suma de totales de calificaciones de atractivo
o TPA. Sume los totales de calificaciones de atractivo en
cada columna correspondiente a cada una de las
estrategias de la MCPE
Suma de totales puede dar un mximo de 8 y un
mnimo de 2, siendo 5 el promedio.
La suma de totales de calificaciones de atractivo
revela cual es la estrategia que es ms atractiva en
cada conjunto de alternativas.
7. Decisin de retener estrategias:
Si la suma de totales de calificaciones de atractivo es
mayor a 5, la estrategia es aceptable y se debe retener
=> estrategias retenidas
El resto de estrategias queda a criterio del estratega para
aceptarlas o mantenerlas, si las mantiene entonces sern
estrategias de contingencia.
Existen estrategas que selecionan todas las estrategias
que se presentan en la MCPE, y prefieren que las
matrices posteriores filtren las estrategias que se van a
retener
MCPE
Positivos:
Grupos de estrategias son examinadas
simultneamente o secuencialmente
Requiere la integracin de factores
externos e internos pertinentes en el
procedimiento de toma de decisin.
MCPE
Limitaciones:
Requiere juicios intuitivos
Ser tan bueno como lo sean los pre
requisitos de ingreso
MATRIZ DE RUMELT (MR)

Sirve para evaluar las estrategias retenidas mediante un filtro
de los criterios de Rumelt

Sirve para evaluar las estrategias retenidas mediante un
filtro de los criterios de Rumelt
Permite seleccionar aquellas estrategias que pasen todas las
pruebas, para lo cual se utiliza una matriz de prueba de
estrategias

Si se aprueba alguna estrategia que no pasa las pruebas, se
corre el riesgo de afectar durante la implementacin el
desempeo de una o varias reas clave de la organizacin.
QU PUEDE SUCEDER SI NO
HAGO EL FILTRO DE RUMELT
Consistencia
Una estrategia no debe presentar objetivos y
polticas inconsistentes
Si continuan los problemas directivos a pesar de los

cambios en el personal y son temas fundamentados,
entonces las estrategias pueden ser inconsistentes.
Si el xito para un departamento significa la falla para

otro, las estrategias pueden ser inconsistentes.
Si los problemas/temas en polticas continan llevndose

a la gerencia para solucin, las estrategias pueden ser
inconsistentes.
Consonancia
Los estrategas necesitan examinar el conjunto de
tendencias tan bien como si fueran tendencias
individuales al evaluar las estrategias
La estrategia debe representar una respuesta que se

adapte al ambiente externo y a los cambios crticos que
ocurren dentro de l.
La mayora de las tendencias son el resultado de

interacciones con otras tendencias.
Dificultad en emparejar los factores claves internos y

externos en la formulacin de la estrategia.
Factibilidad
La estrategia nunca debe exigir demasiados recursos

disponibles, ni crear subproblemas sin solucin
Puede la estrategia ser intentada con los recursos

fsicos, humanos y financieros de la empresa?
Las capacidades individuales y organizacionales deben

analizarse para no encontrar limitaciones con las
estrategias seleccionadas
Es importante examinar si en el pasado la organizacin ha

demostrado las capacidades, habilidades, competencias,
aptitudes y talentos para llevar a cabo la estrategia.
MATRIZ DE TICA (ME)

La ME es denominada auditora tica de la estrategia, y sirve
para verificar que las estrategias especficas escogidas no
violen aspectos relacionados con los derechos y la justicia y
sena bueno para los fines utilitarios
Si alguna de las estrategias viola los derechos humanos o es
injusta o perjudical a los resultados estratgicos, no debe
retenerse y debe ser descartada => estartegias descartadas
MATRIZ DE TICA (ME)
MATRIZ DE TICA (ME)

PILAR
IMPACTO EN:
SIGNIFICA
Derechos
El derecho a la vida No se debe daar o poner en riesgo la vida de cualquier

stakeholder
El derecho a la
propiedad
No violar ningn derecho de propiedad de cualquier

stakeholder
El derecho al libre
pensamiento
Libertad para expresar lo que se piensa y el no tomar

decisiones de acuerdo con condicionamientos de otras
personas.
El derecho a la
privacidad
Derecho de que los stakeholders lleven una vida privada

ntima que no se vea afectada
El derecho a la
libertad de
conciencia
Stakeholders puedan reclamar frente a aquello que viola

sus normas morales y religiosas
El derecho al
hablar libremente
El expresarse libremente, siempre y cuando no se vean

afectados los derechos de otras personas
El derecho al
debido proceso
Los stakeholders tienen el derecho de ser escuchados cada

vez que vean que sus derechos han sido afectados.
MATRIZ DE TICA (ME)

PILAR
IMPACTO EN:
SIGNIFICA
Justicia
Impacto en la
distribucin
Los beneficios deben ser justos y no que se debe empeorar

la situacin de algn stakeholder menos aventajado
Impacto o equidad
en la
administracin
Las reglas y polticas de la estrategia deben estar

claramente establecidas, ser consistentes e imparciales
Normas de
compensacin
Se traducen en que se debe compensar a los stakeholders

en caso que se cometa una injusticia
Fines y resultados
estratgicos
Se debe alcanzar los ms grandes beneficios para el mayor

nmero de beneficiarios y para el mayor periodo de tiempo
posible
Medios
estratgicos
empleados
Las acciones tomadas deben tener los medios eficientes

para alcanzar lo
ms grandes beneficios
Utilitaris
mo
ESTRATEGIAS RETENIDAS Y DE
CONTINGENCIA
Estrategias retenidas: aquellas estrategias finales que han
sido aceptadas despus de haber pasado por varias
matrices, dichas estrategias son conocidas como estrategias
primarias
Estrategias descartadas: estrategias que no pasaron la
matriz de tica, se eliminan.
Estrategias no retenidas o estrategias de contingencia:
estrategias secundarias
Tercer grupo de contingencia: Las estrategias que no alcanzaron a
aparecer tres o ms veces en la MDE
Segundo grupo de contingencia: Las estrategias que no alcanzaron
el valor mnimo de 5 en la MCPE
Primer grupo de contingencia: Las estrategias que no pasaron
algunas de las pruebas de la matriz de Rumelt
ESTRATEGIAS RETENIDAS Y DE
CONTINGENCIA
Si alguna de las estrategias retenidas tuviera dificultades
en el proceso de implementacin, se debe evaluar cual
de las estrategias de contingencia podran adoptarse, de
ser requeridas, comenzando con las del primer grupo.
Dicha estrategia de contingencia deber pasar por la
evaluacin de las matrices faltantes para analizar la
factibilidad de su aceptacin => proceso estratgico es
iterativo, y permite hacer cambios y correcciones en
cualquier momento.
MATRIZ DE ESTRATEGIAS VS OLP

(MEOLP)
Debe verificarse que objetivos de LP se alcanzarn con
las estrategias finales retenidas
Si se da el caso de que alguna estrategia no alcance
ninguno de los OLP trazados, pasa a ser una estrategia
de contingencia.
MATRIZ DE ESTRATEGIAS VS POSIBILIDADES DE LOS

COMPETIDORES Y SUSTITUTOS (MEPCS)
Permite realizar una confrontacin entre las estrategias retenidas y las
posibilidades de competidores para hacerles frente, evaluando posibles
reacciones de los competidores
Antes de decidir las estrategias a retener debern evaluar que harn los
competidores cuando se inicie el proceso de implementacin de cada
estrategia, incluso evaluar que harn los aliados y socios estratgicos

Estrategia en La Industria

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ESTRATEGIA EN LA INDUSTRIA

Docente: Mg. Mariela Flores

Etapas del Proceso Estratgico

Rol: responsable de desarrollar y

Funciones del estratega

Buscar, revisar y clasificar

Observar y analizar las

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