REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

Ministerio del Poder Popular para la Educacin Superior

Estado Zulia Municipio San Francisco - Maracaibo
Amenodoro Urdaneta

Planificacin Organizacional de La Cooperativa de Servicios y Mantenimiento

Comunitario Sucre.
Trabajo especial de Grado que se presenta como requisito para optar al ttulo de
Licenciada(s) en Administracin

Griselda Hernndez
Elis Duran
C.I.:
Ligia Prez
C.I.:
Rixima Perozo
Diana Ramrez
Elizandra Uzcategui

Diciembre 2014

ndice

Pg.
Introduccin
1. Inventario de Organizaciones
Descripcin terica de Organizacin
2. Seleccin justificada de la organizacin
B.- Descripcin de la Organizacin Seleccionada
Base Legal
Funciones de los Integrantes
Organigrama General Detallado
3. Anlisis del proceso administrativo
Planificacin
Misin de la organizacin:
Visin de la organizacin:
Organizacin
4.- Anlisis del Proceso Administrativo Contable
4.1.- Nomina
4.2. Los Libros
4.2.2Balance General.
4.3. Conciliacin Bancaria
5. Ejercicio de aplicacin - Cuadro de Amortizacin Cuadro de Servicio de la
Deuda
5.1. Amortizacin
5.2. Sistema de Amortizacin

Introduccin

La Cooperativa de Servicios y Mantenimientos Comunitarios Sucre, es una empresa

con aos de experiencia, dedicada a prestar servicios en diversas reas, cumpliendo con
todos los requerimientos necesarios para la ejecucin de trabajos de calidad en una
forma eficiente y eficaz. En la actualidad cuentan con un grupo de profesionales
altamente capacitados, empleados a tiempo completos en el campo Electricidad,
Plomera, Construccin y de ingeniera

1. Inventario de Organizaciones
Descripcin terica de Organizacin

Bittel (2010 pp.8-9), plantea que la organizacin es el proceso mediante el cual

se establece la divisin del trabajo, especializacin, especificacin de tareas y
deberes, as como tambin las relaciones que deben existir entre los diferentes puestos
de trabajo y que mediante esta diferencia se determina la jerarqua y dependencia que
existan entre ellos.

Mtodos y Procedimientos empleados para la realizacin del

Inventario
Para la realizacin del inventario de organizaciones, realizamos un abordaje
comunitario para obtener un diagnostico real de las empresas activas de la zona y de las
necesidades que la comunidad requiere de ellas. Debido a que el sector no es extenso
nos trasladamos al sitio y cuantificamos las organizaciones tomando una muestra de
treinta (30) personas, quienes fueron entrevistadas.
Se utiliz como instrumento la (Entrevista) a travs de una serie de preguntas
abiertas y estructurados haciendo una referencia a la importancia de los procesos
administrativos y sus bases legales de la empresa en el sector.

Preguntas realizadas
Cul de estas organizaciones existentes en el sector considera usted que requiere
de los procesos administrativos, y que le proporcionara algn tipo de desarrollo
econmico y social al sector si se le estudiara sus bases legales para un mejor
rendimiento y beneficio de la comunidad?
Si ___________
No __________
Explique su repuesta: __________________________________________________

La encuesta realizada a treinta 30 personas arrojo como resultado lo siguiente:

ORGANIZACIONES

RESPUESTA

CANTIDAD

DESCRIPCION

Organizaciones mercantiles
Colegio
Consultorio barrio adentro
Iglesia
Cooperativa
Consejo comunales

si
no
no
no
si
si

12
6
3
3
3
3

Personas
Personas
Personas
Personas
Personas
Personas

El mayor resultado porcentual obtenido fue la organizacin Cooperativa de

Servicios y Mantenimientos Comunitarios Sucre
La variable es cuantitativa porque puede ser expresada en forma numrica, es
discreta porque el dato se expresa en nmeros enteros. n=30

Se determina el valor numrico o el valor mnimo para obtener el rango o el

recorrido, en donde la frmula es la siguiente: R= Xmax Xmin.

Rango= 12 3 = 9

Para determinar nmeros de intervalos y amplitud.

M=nmero de intervalos
C= amplitud del intervalo

Formula:

Li ls

Fi

Fa

Hi

2,1 4

12

12

40%

4,1 6

18

60%

6,1 8

21

70%

8,1 10

24

80%

10,1 12

27

90%

11

12,1 14

30

100%

13

Grafica del Histograma de Frecuencia

Xm

Fuente( Duran, Hernandez, Perez, Perozo, Ramirez y Uzcategui 2014)

Por ejemplo un total global del 70 % de la poblacin, respondi positivamente que
en el sector se requiere que las empresa posean unos procesos administrativos, y que
estos le proporcionara algn tipo de desarrollo econmico y social al sector si se le
estudiara sus bases legales para un mejor rendimiento y beneficio de la comunidad, de
tal manera que unas polticas claras y bien definidas dentro de la organizacin, hacia la
comunidad obtendran un mejor provecho mutuamente mientras que el 30% respondi
negativamente acerca de la claridad y definicin de estas.
Sin embargo se pudo constatar a travs de la pregunta de apoyo de la entrevista, que un
40% de la poblacin contesto que una Cooperativa de Servicios y Mantenimientos
legalmente registrada, y que cumpliese con todas las leyes establecidas, como seguro
social, establecimientos y cumplimientos de la LOT, poltica habitacional, paro forzoso ,
declaracin de impuestos podran lograr y llevar a cabo en conjunto con los consejos
comunales una serie de proyectos que se encuentran en puerta y lograr as tambin
activar y motivar a la poblacin trabajadora en el rea de construccin.
Por lo tanto optar a estos puestos de trabajo de manera que esta poblacin tenga el
conocimiento de estas polticas, normas del proceso administrativo que la constructora
posee encausan sus objetivos pensamientos y toma de decisiones en pro de un desarrollo
endgeno (desarrollo desde adentro de la comunidad hacia afuera) y que alcancen los
objetivos tanto de esta organizacin como la comunidad en conjunto. Por su lado el
30% de esta poblacin desconocen el significado de que son los procesos

administrativos y sus bases legales que se manejan en una organizacin y por ende la
repuesta es negativa.
La Media Aritmtica: de una serie de datos agrupados en intervalos de clase es la
suma del producto del punto medio de cada clase. La denotamos as: Me
Formula:

Donde:
X= media aritmtica
F=frecuencia de cada clase
fX=frecuencia de cada clase por el punto medio de la clase
n=nmero total de frecuencia
La Moda: es el de mayor frecuencia y la denotamos: Mo si los datos estn agrupados
en intervalos de clase la moda se obtiene as:
a) Se determina la clase de mayor frecuencia, la cual se denomina clase modal, en
ella estar la moda.
b) El valor exacto de la moda se obtiene aplicando la formula:

Donde:
a) Clase de mayor frecuencia = 12
b) Aplicando la formula tenemos que:
Li=lmite inferior de la clase modal
=diferencia entre la frecuencia absoluta modal y la anterior
= diferencia entre la frecuencia absoluta modal y la posterior a ella
ai= amplitud de la clase modal
Aplicando la formula tenemos:
li = 2

= 12 0= 12

= 12 6= 6
ai= 2
La Mediana: para datos agrupados se obtiene asi: ( su denotacin es Mn)
a) Se calcula la frecuencia de cada clase
b) Se divide el numero de datos en 2 (n/2)
c) La mediana estar en el intervalo de clase correspondiente a la primera
frecuencia acumulada mayor que n/2. Dicho intervalo lo llamaremos clase
medianal
d) El valor exacto de la Mediana se obtiene aplicando la formula siguiente:
Formula:

Donde:
li=lmite inferior de la clase medianal
n=numero de datos
Fi 1=frecuencia acumulada de la clase inmediata anterior a la clase medianal
fi=frecuencia de la clase medianal
ai=amplitud de la clase mediana

li=8

n=30
Fi 1=0
ai=2

2. Seleccin justificada de la organizacin

A.- Como es visible el cuadro de la organizacin que presento mayor puntaje en
cuanto a la necesidad del mejoramiento de sus funciones en la estructura organizacional
fue la Cooperativa de Servicios y Mantenimientos Comunitarios Sucre, arrojando como
resultado la falta de una planificacin organizacional en su estructura prioridad
fundamental, y razn por la cual decimos ofrecerle nuestra ayuda en cuanto a la
aplicacin de los procesos administrativo considerando que con nuestro aporte obtenga
un mejor desempeo.

B.- Descripcin de la Organizacin Seleccionada

Nombre de la organizacin
Cooperativa de Servicios y Mantenimientos Comunitarios Sucre
Tipo: Mercantil
Direccin: Sector Polar II C/189 con Av.48L No. 48L-33
Contacto en la Organizacin: Director general Ing. Marcos A. Ospina
Fecha de constitucin: 21 de Abril de 1.988
Registro en el seniat: RIF: j30005520-5 NIT: 0026951119
Objeto: Es el servicio de Mantenimientos de aguas servidas, aguas blanca, electricidad,
construccin, edificacin, diseo de planos, remodelacin, decoracin, fabricacin de
hierro forjado, y otras actividades comerciales.

Nombre y cargo de los miembros:

Alejandro Mrquez. Presidente de Finanzas
Oriana Maques, Gerente Administrativo
Tsu. Jessica Viloria: Gerente de Ventas
Ana Osorio Gerente de Recursos Humano
Randy Bracho, Gerente de Produccin y Operaciones.
Yoneira Domnguez. Auxiliar de oficina

Base Legal

1.- Clase de sociedad Mercantil segn el Artculo 201.

30 La compaa annima, en la cual las obligaciones sociales estn garantizadas por
un capital determinada y en la que los socios no estn obligados sino por el monto de su
accin. La Sociedad Mercantil Hupertz, es Compaa Annima se regida por las
clausulas que se encuentran redactadas en este documento.
Primera:
La Sociedad se denominara Hupertz, C.A siendo este nombre utilizados como
membretes en su papelera, avisos, sellos, propagandas y publicidad en general
Segunda:
El trmino de su duracin ser de 15 aos, contados a partir de la fecha de
inscripcin y registro de la presente acta de Asamblea Constitutiva en el registro
mercantil correspondiente. Este plazo podr ser extendido o recortado cuando as lo
decida la Asamblea de accionistas.
Tercera:
El Objeto Comercial de la empresa ser la construccin, edificacin, diseo de
planos, remodelacin, decoracin, fabricacin de hierro forjado, y otras actividades de
licito comercio.
Cuarta:
La Sociedad tendr su domicilio en la Ciudad de Maracaibo, del Estado Zulia, pero
puede expandirse y establecer sucursales en cualquier otra regio del pas.
Quinta:
El Capital de la Sociedad es de cien millones de bolvares (Bs.100.000.000,00) el
cual ha sido totalmente suscrito por accionistas de la empresa, segn se demuestra en el
balance debidamente firmado, sellado y colegiado por un contador pblico y por los
accionistas de la misma. Este capital est representado por (100) acciones nominativas,

cada una de ellas con un valor de un milln bolvares (Bs.1000.000, 00), El esta capital
dividi entre los accionista y ha sido pagado de la siguiente manera:
El accionista Ingeniero Civil Marcos Ospina, suscribe y paga cincuenta (50) acciones
por un valor de cincuenta millones de de bolvares (Bs.50.000.000., 00), Doris Ospina
de Henao suscribe y paga veinticinco millones de bolvares (Bs-. 25.000.000.00),
Daniel Henao suscribe y paga veinticinco millones de bolvares (Bs. 25.000.000,00).
Sexta;
Se comprueba la adquisicin, seccin y traspaso de las acciones con la
correspondiente inscripcin en el libro de accionistas. Los ttulos de acciones se
expedirn a los suscriptores debidamente enumerados, con el respectivo sello de la
compaa y firmado por los mismos.
Sptima:
La compaa ser administrada por un director general, un gerente administrativo, un
gerente de produccin y operaciones, un gerente de diseo y planificacin, quienes
conformaran la junta directiva y sern nombrados por la asamblea de accionistas. El
director general, gerentes tienen amplia facultad de disposicin y administracin de los
bienes y derechos de la compaa en forma ilimitada, logrando obligarla con su sola
firma. Estos duraran en su cargo en un periodo de cinco aos en el ejercicio de sus
funciones.
Octava:
La junta directiva conformada por los directores, actuando conjuntamente o
individualmente, tal como ya se explico, se reunirn una vez al mes, por lo menos, pero
podr reunirse cada vez que las circunstancias lo requieran a solicitud de cualquiera de
sus miembros. Ambos directores ejercern tambin las siguientes funciones:
A. Nombrar y remover empleados subalternos y fijarles su remuneracin; B. establecer
planes y programas de la compaa; C. crear o eliminar agencias y sucursales; D.
controlar y supervisar la contabilidad de la compaa y practicar el arqueo de caja en la
oportunidad que lo creyera conveniente; E. fijar los gastos ordinarios y extraordinarios

de la administracin; F. presentar en asamblea de revisin ordinaria el balance y un

informe sobre la administracin y marcha de los negocios de la compaa; G. nombrar
el administrador o a los factores mercantiles de la compaa, fijando sus
remuneraciones; H. convocar a la asamblea general de accionistas, sean ordinarias o
extraordinarias.
Novena:
Los directores-gerentes son los rganos ejecutivos inmediatos de la sociedad y
adems de cualquier otra atribucin que se les seales, tendrn muy particularmente las
siguientes:
A. representar a la compaa en todos los asuntos para los cuales sean autorizados
por la junta directiva como tal.
B. autorizar su firma para aquellos actos en que debe intervenir la compaa,
funciones estas no atribuibles a otros funcionarios.
C. comunicar a la asamblea y a la junta directiva los asuntos que respectivamente
deban conocer y convocar a la junta directiva para las sesiones extraordinarias.
D. representar a la sociedad en todo los asuntos judiciales y/o extrajudicial que
puedan interesarles y designar a los apoderados judiciales que sean requeridos; los
cuales tendrn las ms amplias facultades judiciales, entre ellas, todas las facultades
especiales que estn sealadas en el cdigo civil venezolano, sin excepcin alguna.
E. gestionar lo conducente a la contratacin de emprstitos que deba recabarse para
el cabal funcionamiento de la compaa antes los institutos crediticios.
F. ejercer la funcin diaria y la gestin de los negocios de la compaa.
G. emitir, aceptar, endosar y protestar letras de cambios, cheques, pagare, abrir y
cerrar cuentas bancarias corrientes o de cualquier otra naturaleza.
H. nombra los factores mercantiles otorgndoles sus respectivos instrumentos y
revocarlos cuando sean menester- de las asambleas, del balance, fondo de reserva y
utilidades.
Decima:

La asamblea legalmente constituida tiene la suprema representacin y direccin de la

sociedad y obliga a la misma y a todos los accionistas presentes, ausentes y disidentes,
en todos los actos relacionados de la compaa, siempre que estn conforme con la ley.
Estas se reunirn previamente con convocatoria hecha con cinco(5) das de anticipacin
por lo menos, durante los primeros das del mes de febrero de cada ao.
Decima Primera:
El ejercicio econmico de la compaa comienza todo los das primero de enero y
finalizara los das 31 de diciembre de cada ao. El beneficio y retenciones se harn de
acuerdo a lo sealado en el cdigo de comercio.
Decima Segunda:
La compaa tendr un comisario principal y un comisario suplente, que llevara las
faltas temporales y/o absolutas del primero, estos comisarios duraran en su encargo (1)
ao, consiguiendo ser reelegidos y su designacin corresponder a la asamblea de
socios.
Decima Tercera:
Para regir los destinos de la compaa durante los cinco (5) aos de su vida
econmica, se hacen los siguientes nombramientos: director general-gerentes, Ingeniero
Marcos Ospina director general gerente de produccin y operaciones Gustavo Henao,
gerente de presupuesto y diseo Arquitecto Daniel Henao, gerente de Recursos
Humanos Doris Ospina de Henao, gerente administrativo Catherine Petit

Como

comisario principal se designa a la licenciada Miriam Ospina inscrita en el C.N.C

2.- Hupertz, C.A se encuentra legalmente registrada ante la Cmara de Comercio
de la Construccin.
Segn lo establecido en el articulo 45 y 46. La cual establece que una empresa
cuando se registra en esta cmara con todos los requisitos exigidos por la ley,
inscripcin del seguro social, Ince, solvencias el el colegio de ingenieros, solvencias

municipales, solvencias del Samat, Lot etc. adquiere forma jurdica ya que la Cmara de
la Construccin pasara a defender derechos los empresarios. Lo que le ha permitido
ganar las licitaciones ante el ente Gubernamental para la construccin de obras como el
Distribuidor Dr. Fernndez Moran, Canchas deportivas de inters social, escuelas y
otros.

Funciones de los Integrantes

Asamblea de Socios; Su funcin es reunirse una vez al mes con el director general,
para recibir los resultados de las actividades realizadas y las no realizadas con la
finalidad de tomar decisiones de gran envergadura que solo en asamblea con los
accionistas se puede hacer.

Director General. El ingeniero Marcos Ospina dirige la empresa, y toma las

decisiones de gran importancia con objetividad, basado en informacin dada por la
parte tanto administrativa como operacional, analizando tanto los estados financieros y
los anlisis dado por el gerente administrativo, como todos aquellos movimientos y
actividades dada en el proceso de ejecucin de obras, diseos. Remodelaciones,
colocacin de capital en inversin, elaboracin de la planificacin en reunin con la
directiva de los gerentes de los otros departamentos. Asi como tambin la toma de
decisiones en la compra y venta de activos etc.

Gerente Administrativo. Economista Catherine Petit, es la encargada de llevar

todos los movimientos concernientes a la nomina, cancelacin de activos, presupuestos,
compra de materiales, etc.

Presupuesto y Diseo- Arquitecto Daniel Henao. Es el encargado de realizar los

presupuestos para las licitaciones, presupuestos para la construccin de viviendas del
sector privado, colegios tanto pblicos como privados, remodelacin de oficinas,
compaas, vivienda- Es la persona encargada de realizar los diseos de las
edificaciones, viviendas, cambios y diseos de compaas, oficinas etc. Asi como

tambin la de firmar los planos que son revisados cuidadosamente para la ejecucin de
una obra.

Gerente de Recursos Humanos- Tsu. Auxiliar de Arquitecto Doris Ospina. Es la

encargada del reclutamiento del personal tanto obrero como de empleado asi como
tambin es encargada de los talleres de induccin, como de capacitacin para las reas
crticas de esta organizacin.

Gerente de Produccin y Operaciones. Ingeniero Civil Gustavo Henao. Es el

encargado de planificar en qu forma deben asignarse los recurso para la creacin de
valores a travs de los procesos de produccin; Debe decidir cuales personas deben ser
asignadas a los distintos trabajos, que materiales y suministros deben usarse para
fabricar los productos que representan los outputs del sistema de produccin.
Adems, debe planear el uso de elementos accesorios que facilitan y acompaan las actividades
de produccin / operaciones, tales como herramientas, guas, instalaciones, equipos para mover
materiales, etc.

Organigrama General Detallado

Segn Melinkoff, Ramn (2006). El organigrama. Es un grfico que
refleja la estructura de la organizacin, permitiendo ver las distintas
relaciones que existen entre los diferentes departamentos as como
las jerarquas y dependencias que puedan existir entre las mismas.
Los organigramas pueden clasificarse de la siguiente manera.

La Cooperativa de Servicios y Mantenimientos comunitarios Sucre dispone de un

organigrama. Fundamentndonos en el autor y en la clasificacin podemos decir que el
organigrama es de vertical, y que de acuerdo a su estructura se caracteriza por una lnea
de mando amplio y pocos niveles jerrquicos. Su departamentalizacin o divisin de
trabajo est clasificada por funcin, ya que rene en cada departamentos todos los que
realizan una o varia actividades entre s. Con el propsito de que los individuos sean
responsables de un conjunto de actividades y no de las actividades como un todo.
(Autor: James A.F. Stone 2010).

3. Anlisis del proceso administrativo

Planificacin
Bittel,Lester (2010, p.71), la define como el proceso, que mediante el anlisis,
evaluacin y seleccin de oportunidades, permite desarrollar programas sistemticos

de accin encaminados a alcanzar los objetivos organizacionales, establecidos en

funcin a su practicabilidad.
Actividades del proceso de planificacin. El tratamiento sistemtico de planificacin
se puede presentar mediante las siguientes explicaciones;
Determinacin de los Objetivos. Todo objetivo, aunque forme parte del
plan ms simple, debe ser coherente con los objetivos globales de la
empresa, una determinacin o descripcin del objetivo debe contestar
interrogantes como; Que, Donde,

Cuando, Para quien. Entre otros que

ayuden a especificar las intenciones entre estos se encuentran:

Evaluacin de la Situacin. Antes de emprender el desarrollo de un
procedimiento que permita la consecucin del objetivo. Hay que evaluar las
circunstancias que de alguna forma pudieran afectar el plan, esta evaluacin
se enfoca en dos direcciones. Hacia la evaluacin del ambiente externo, en
donde se detiene a analizar que oportunidades podran surgir, (nueva
tecnologa, ms mercado)
peligros para el sistema. Y

que

aceleren el desarrollo de los planes y

hacia la evaluacin de las condiciones

internas, de los pros y los contras de los recursos disponibles para el

desarrollo de los proyectos, como son las instalaciones, los materiales, el
personal y el dinero.
Determinacin del Procedimiento. Se asigna la secuencia de las acciones o
procedimientos previamente establecidos, cada fase del procedimiento tiene
que reflejar; (1) lo que hay que hacer, (2) una dimensin del tiempo. (Una
fecha de comienzo y otra de terminacin) que asegure la puntualidad del
proyecto, (3) los responsables de las tareas.
Fijacin de un Calendario. Se trata sencillamente de una cuestin del
proceso de planificacin que guarda un cierto parecido al dilema de gallina y
el huevo. Dos plazos que se especifican en la descripcin del objetivo
influyen en los mtodos que se escogen para perfilar el procedimiento.

 Asignacin de Responsabilidades. Alguien en particular

ya sea una

persona o un grupo que est a cargo de un plan, debe tener autoridad y

control sobre este y sus recursos y ser tambin responsable de los
resultados.
Apreciacin del Plan en Cuanto a Costo y Practicabilidad.

En esta fase

de la planificacin, suele hacerse una evaluacin previa del plan en ciernes,

para comprobar que este tenga disponibles los recursos necesarios para su
implantacin y que est preparado para cualquier embate incontrolable de las
influencias externas y que incluye todo los requisitos de las cinco fases
precedentes. Adems de estos hay que comprobar la practicabilidad del plan
con un sentido realista en funcin de las verdaderas capacidades de la
organizacin.

Misin de la organizacin:
Es el conjunto de fines bsicos y globales de La cooperativa de Servicios y
Mantenimientos Sucre se caracteriza por sealarle a su organizacin el camino a seguir.
De manera que la formulacin de la misin de esta empresa es completa ya que incluye;
a) Una descripcin de los productos o servicios bsicos que provee en
mantenimientos al sector pblico para satisfaccin de la comunidad as
b)

como tambin el sector privado

Sus funciones que desarrolla como; el diseo de planos de viviendas
exclusivas para el sector privado, diseos de planos de viviendas de inters
sociales, prestacin de servicios de construccin al sector pblico, diseos
de ambientes externo e internos en las diferentes organizaciones pblicas o
privadas, diseos de muebles de madera y hierro forjado as como su

c)

fabricacin, fabricacin de material liviano para la construccin

Los mercados o clientes a los que servir como haba dicho anteriormente al
sector privado (todas aquellas personas que desean diseos exclusivos tanto
en construccin, ambiental, o muebles), al sector publico dirigido a la
satisfizo de las necesidades que el gobierno est dispuesto a pagar por la
sociedad

La misin de la organizacin; es todo acto de comercio relacionado directa o

indirectamente con el ramo de servicios, mantenimiento, construccin, obras civiles,
prestacin de servicios al sector salud, al sector de educacin, desarrollo de obras
pblicas y privadas y todo lo relacionado a proyectos, diseos y contratacin de la
construccin. As mismo ser objeto de la compaa cualquier otra actividad del lcito
comercio.

Visin de la organizacin:
Especficamente su visin son las aspiraciones, valores fundamentales de tica,
capacidad de imaginar las diferencias y mejoras de condiciones para el logro de la mejor
competitividad en el mercado de servicio nacional e internacional con excelencia de
calidad al mejor costo y a la brevedad de tiempo posible,
Por lo que la visin de la organizacin, es primordialmente la captacin del
mercado, el crecimiento econmico, la calidad y servicio del producto, la
diversificacin geogrfica, nacional e internacional, la rentabilidad sobre la inversin, la
investigacin y desarrollo, la estabilidad econmica, y garantizar el bienestar de los
empleados de la organizacin y la satisfaccin de las comunidades.
Objetivos de la empresa:
Son aquellos que contienen los hitos concretos que tienen que alcanzar la
organizacin o un departamento en el transcurso de un tiempo determinado. Los
objetivos generalmente se caracterizan por ser mltiples, por disponerse de una forma
jerrquica, por la variabilidad de sus plazos de cumplimiento y por qu se reflejan el
que, el dnde y el cundo de las tareas.
De lo anteriormente mencionado puede decirse que los objetivos de la empresa son:
Ofrecer los servicios de equipos de trabajo altamente especializados y preparados,
capaces de ofrecer soluciones a los problemas en las reas de construccin,
fabricacin, mantenimiento e infraestructura.
Garantizar los servicios basados en la aplicacin de los sistemas de calidad de mano
de obra, costo y materiales.
Garantizar la eficiencia, eficacia y disponibilidad de tiempo, del proyecto, obra o
programa a ejecutar.
Darle satisfaccin al cliente 100% calidad.

Lograr la mayor competitividad en mercado de servicios en esta rea.

Organizacin
Bittel, Lester (2010, pp.8-9), plantea que la organizacin es el proceso mediante
el cual se establece la divisin del trabajo, especializacin, especificacin de tareas y
deberes, as como tambin las relaciones que deben existir entre los diferentes puestos
de trabajo y que mediante esta diferencia se determina la jerarqua y dependencia que
existan entre ellos.
Principios de la Organizacin
Responsabilidad y grado de autoridad. Este principio plantea que el individuo o
empleado al que se le asigne una determinada responsabilidad, se le deber
delegar un poco de autoridad para facilitar la disponibilidad o el control de los
recursos involucrados. Por lo que puede decirse que la autoridad y la
responsabilidad deben coincidir. Los gerentes del alto nivel deben delegar la
autoridad suficiente para que el subordinado pueda hacer su trabajo. Al mismo
tiempo se puede esperar que el subordinado acepte responsabilidad sola en
aquellas reas dentro de su autoridad.
Unidad de mando. Establece la determinacin de un centro de autoridad y
decisin para cada funcin, existiendo un solo gerente para cada centro, o sea un
empleado deber tener solamente un superior inmediato ya que podr
presentarse problemas donde se coloca al subordinado en una situacin donde
nunca gana, pues sin importar a cual gerente obedece, el otro quedara
descontento y esto se origina generalmente cuando las lneas de autoridad no
estn muy claras.
Difusin. Cuando las obligaciones de cada departamento o puestos que cubren
responsabilidad y autoridad deben publicarse de manera que se han conocidos
por todos los miembros de la organizacin as como las relacionadas a ella. Es
decir el contenido de cada puesto en lo que se refiere a los deberes
implica, como a la responsabilidad y la autoridad que en el mismo radica y
a sus otros puestos, deber ser claramente definido por escrito y dado a conocer
a todos aquellos a quienes concierna

 Continuidad: Es cuando la estructura organizacional despus de establecida,

requiere mantenerse, mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio ambiente
por lo que la organizacin deber efectuar previsiones especfica a este respecto
ya que una reorganizacin es un proceso continuo. (Munch Galindo 2008, p.109114).
De la coordinacin. Se debe buscar el equilibrio adecuado en todas las
funciones de la empresa, ya que cualquier fuente de deficiencia pueda
ocasionar serios problemas en el sistema por que la organizacin es como un
reloj donde todos los subdepartamentos deben sincronizar sus funciones para
que todo marche bien.
Amplitud. Se establece un lmite en cuanto al nmero de subordinados que
deben reportar a un gerente, de manera que este pueda realizar a plenitud todas
sus funciones. Por lo que ningn gerente deber supervisar a ms de cinco o
seis subordinados directos como mximo, cuyos trabajos se relacionan entre s
de manera que le quede al gerente tiempo para asuntos de suma importancia
as como tambin le permite aumentar no solo en nmero de relaciones
sencillas directas, sino tambin, el de relaciones de grupo directa y el de
relaciones cruzadas

De acuerdo a estos principios La Cooperativa de Servicios y Mantenimientos

Comunitario Sucre ha fundamentado su organizacin
Direccin
De acuerdo al autor Rue y Byar. (2011, p.367). Plantean la importancia de la
existencia dentro del proceso gerencial, de una funcin que permita a los empleados
percibir adecuadamente los requerimientos y lo que se espera de un puesto de trabajo
para ser considerado eficiente.
Toda organizacin que desee, prestar un buen servicio y utilizarlo como un smbolo
organizacional debe enfocar un poco sus esfuerzos, para mantener a su personal tanto
funcional como operativo, integrado o identificado con el objetivo de la organizacin.
Proceso que se facilita mediante un sistema de comunicacin oportuno y efectivo y con
el apoyo de un lder con aptitudes muy desarrolladas para las relaciones personales.

Objetivos de la direccin. Reyes. (2010, p.305), plantea que los objetivos de la

direccin como elemento de la administracin que busca el establecimiento de una
estructura necesaria a fin de coordinar eficazmente los recursos, para permitir que todo
lo que fue previamente planeado se logre, mediante una autoridad gerencial, ejercida en
base de decisiones y complementada por una supervisin constante para asegurar el
cumplimiento cabal de las ordenes y actividades.
Control.
Definicin de control. Terry. (2009, p.534), la define como una funcin gerencial,
que abarca actividades que comprenden la determinacin de las cosas que se realizan en
una unidad productiva, a travs de las evaluaciones de desempeo del personal a cargo
de las funciones. El control funciona como un riel cuya finalidad es tratar en todo lo
posible que los planes, no difieran tanto con el desempeo real.
Partiendo de los supuestos anteriores se puede decir que los gerentes han encontrado
conveniente comprobar o vigilar lo que s est haciendo para asegurar que el trabajo
est progresando en forma satisfactoria hacia el objetivo predeterminado. Por lo que
establecer un buen plan, distribuir las actividades y componentes requeridos por los
mismos, y la direccin exitosa de cada miembro, no asegura que la empresa sea
eficiente. Pueden presentarse discrepancia imponderables, malas interpretaciones y otras
irregularidades a las cuales se le tendrn que asignar soluciones.
Importancia del control. La importancia del control se establece de la manera
siguiente; (a) permite a los gerentes corregir los errores para alcanzar las metas, (b)
permite reducir los costos y ahorrar tiempo al evitar errores. La aplicacin de un control
efectivo, contribuye en el esfuerzo de racionalizacin de la administracin y en la
regulacin del desempeo real.
La Cooperativa Sucre posee controles tanto en el rea de administracin como el el
rea de produccin y operacin adecuado y establecidos a travs de normas y
procedimientos as como de una evaluacin continua del personal tanto obrero como de
los empleados

Principios de control. Munch. (2008, p.p.173-177), establece una serie de

complemento que abarcan las bases fundamentales sobre la cual se debe establecer un
sistema de control efectivo.
Equilibrio. Considera la necesidad de un mecanismo de control que verifique y
compruebe la gestin y el cumplimiento de responsabilidades en cada subdivisin
en una organizacin para lograr as una visin absoluta, acerca del comportamiento
de las actividades y aptitudes del personal de los diferentes departamentos.
De los Objetivos. Relaciona la importancia de la existencia de un sistema de
control, con los objetivos, es decir el control tiene que fomentar la supervisin y
verificacin de la actuacin de los recursos en cuando a la consecucin de los
objetivos, y cuando dicho control ya no pueda suministrar informacin veraz y
confiable, para corregir los fallos, este ya no justifica su aplicacin.
De la Oportunidad. Lgicamente el control es ms efectivo y confiable cuando
demuestre que es capaz de anticiparse a los problemas y establecer soluciones antes
que perturbe la armona del sistema y ayude reducir costos por desperdicio.
De las Desviaciones. Se plantea la retroalimentacin como un factor determinante
para garantizar la optimizacin de un sistema, es decir al determinar fallos
anticipadamente o posterior a sus posibles consecuencias la actividad del control no
termina con la correccin de las desviaciones, si no hasta conocer sus diferentes
causas de origen, al fin de tomar medidas para que no se repitan en el futuro.
De la Excepcin. Est comprobado que mantener bajo un estricto control a todas las
unidades de la organizacin es demasiado costoso por esta razn la funcin del
control de limitarse a puntos productivos estratgicos, basndose en la frecuencia o
en la posibilidad de que se presenten a tal punto irregularidades.
De la funcin controlada. Este principio seala que la persona o funcin que se
realiza el control no debe estar involucrada con la actividad que se controla. Por lo
que esta limitada la percepcin de la misma en cuanto al objetivo que se supervisa o

controla.
4.- Anlisis del Proceso Administrativo Contable
4.1.- Nomina
Segn Redondo (2011) es la relacin semanal. Quincenal o mensual, por medio de la
cual efecta el pago de la remuneracin del personal como el obrero.
A. La nmina de obreros se rige por los estatutos establecidos en la ley de la Lot,
donde los obreros que no poseen clasificacin alguna ganan salario mnimo,
mientras que los que poseen clasificacin ganan de acuerdo a los establecido por
la Cmara de la Construccin y le de Carreras s.s.o.v y todos aquellos
organismos que le permiten al obrero obtener beneficios

debido a que la

empresa solo nos facilit el formato a travs del cual cancelan las nminas tanto
de obreros como del personal administrativo pudimos observar que la empresa
por estar legalmente constituida y registrada cumple con los requisitos exigidos
por las leyes as como tambin la cmara de la Construccin que les establece
una tabla de compensaciones como horas nocturnas, diurnas.
B. Por lo tanto el nivel del salario va de acuerdo a la clasificacin del obrero como
carpintero, herrero categora 1, 2, 3, 4. Bloquero, albail categora 1 y 2,
Maestro de obra, electricista 1, 2 lo que marcara una diferencia en el ingreso
salarial ya que se les cancela de acuerdo a su clasificacin y capacitacin. Luego
se les hace las respectivas deducciones de acuerdo a lo establecido a la ley. Por
otra parte se realizan las bonificaciones por medio de otra clasificacin que no es
la nmina como cancelacin de braga, casco, botas de seguridad a aquellos
obreros que no obtuvieron estos implementos de seguridad, adems de la
cancelacin de bonificacin por alimentos trabajados en horas extras, as como
tambin aquellos obreros que tienen como carga familiar a sus hijos en edad
escolar hasta los los siete aos que se les cancela la lista escolar establecido por
la cmara de la construccin, ince, Lot y Ministerio de Educacin.

C. Representacin Grafica de las Nominas

Nomina Empleados Quincenal

Mensualmente se realiza las respectivas deducciones

Nominas Obreros Semanal

4.2. Los Libros

En Venezuela, la contabilidad est regulada por el cdigo de comercio, en Pargrafo
3ero de la contabilidad mercantil en sus artculos siguientes; Artculo 32 del cdigo de
comercio dice: Todo comerciante debe llevar en idioma castellano su contabilidad, la
cual comprender obligatoriamente el libro diario, el libro mayor y el de inventarios.
Podr llevar adems, todos los libros auxiliares que estimare conveniente para el mayor
orden y claridad de sus operaciones.
Esta disposicin del cdigo de comercio venezolano, estandariza el uso de los
mismos libros de contabilidad para todos los comerciantes, lo cual permite una
comparacin y fiscalizacin equitativa para todos ellos.
Artculo 33: El libro Diario y el de inventarios no pueden ponerse en uso sin que
hayan sido previamente presentados al tribunal o al Registrador Mercantil, a fin de
poner en el primer folio de cada libro nota de los que este tuviere, fechada y firmada por

el juez y su Secretario o el Registrador Mercantil. Se estampara en todas las dems

hojas el sello de la oficina.
Artculo 35: Todo comerciante al comenzar su giro y al fin de cada ao hara en el
libro de inventario una descripcin estimatoria de todos sus bienes, crditos, activos y
pasivos vinculados o no a su comercio.
Prohibiciones de los libros a los comerciantes
Artculo 36: Se prohbe a los comerciantes:
1ero. Alterar en los asientos el orden y fecha de las operaciones descritas.
2do. Dejar blancos en el cuerpo de los asientos o a continuacin de ellos.
3ero. Poner asientos al margen y hacer interlineaciones, raspaduras, o enmendaduras.
4to. Borrar los asientos y parte de ellos.
5to. Arrancar hojas, alterar la encuadernacin o foliatura, y mutilar alguna partes de los
libros.
Artculo 37: Los errores y omisiones que se cometieran al formar un asiento se salvara
en otra distinto, en la fecha en que se notar la falta.
Artculo 38: Los libros con arreglos anteriores podrn hacer pruebas por hechos de
comercio. Respecto a otra persona que no fuere comerciante, los asientos de los libros
solo harn fe contra su dueo; pero la otra parte no podr aceptar lo favorable sin
admitir tambin lo adverso que ello contenga.
Artculo 39: Para que los libros auxiliares de contabilidad llevados por los
comerciantes, puedan ser aprovechados en juicio por estos, han de reunir todos los
requisitos que se prescriben con respecto de los libros necesario.
Artculo 40: No se podr hacer pesquisa de oficio por tribunal ni autoridad alguna,
para adquirir si los comerciantes llevan o no los libros, o si estos estn o no arreglados a
las preinscripciones de este cdigo.
Artculo 41: Tampoco podr acordarse de oficio ni a instancia de parte, la
manifestacin y examen general de los libros de comercio, sino en los casos de sucesin
universal, comunidad de bienes, liquidacin de sociedades legales o convencionales y
quiebras o atraso.
Artculo 42: En el curso de una causa podr el juez ordenar, aun de oficio, la
presentacin de los libros de comercio, solo para examen y compulsa de lo que tenga
relacin en la cuestin que se ventila, lo cual deber designarse previa y
determinadamente; pero no podr obligarse a un comercio a trasladar sus libros fuera de
su oficina mercantil, pudiendo someterse al examen o compulsa a un juez del lugar
donde se llevan los libros.

Artculo 43: Si uno de los litigantes ofrece estar y pasar por lo que constare de los
libros de su contenedor, y este se niega a exhibirlo sin causa suficiente a juicio del
tribunal de comercio, el Tribunal podr deferir el juramento a la otra parte o decidir la
controversia por lo que resulte de los libros de este, si fuere comerciante y aquellos
estuvieren llevados en debida forma.
Artculo 44: Los libros y sus comprobantes deben ser conservados durante 10 aos a
partir del ltimo asiento de cada libro.
Las correspondencias recibidas y las copias remitidas, sern clasificadas y
conservadas durante 10 aos.
De acuerdo a esta formalidad antes descrita, la empresa Hupertz, C.A., cumple con
todo lo establecido segn la exigencia legal en la parte contable.

4.2.1. Estado de ganancias y Prdidas o Estado de Resultado

Documento contable que muestra el resultado de las operaciones (utilidad, prdida
remanente y excedente) de una entidad durante un periodo determinado.
Presenta la situacin financiera de una empresa a una fecha determinada, tomando
como parmetro los ingresos y gastos efectuados; proporciona la utilidad neta de la
empresa. Generalmente acompaa a la hoja del Balance General.
Estado que muestra la diferencia entre el total de los ingresos en sus diferentes
modalidades; venta de bienes, servicios, cuotas y aportaciones y los egresos
representados por costos de ventas, costo de servicios, prestaciones y otros gastos y
productos de las entidades del Sector Paraestatal en un periodo determinado

4.2.2. Balance General.

Documento contable que refleja la situacin patrimonial de una empresa en un
momento del tiempo. Consta de dos partes, activo y pasivo. El activo muestra los
elementos patrimoniales de la empresa, mientras que el pasivo detalla su origen
financiero. La legislacin exige que este documento sea imagen fiel del estado
patrimonial de la empresa.

El activo suele subdividirse en inmovilizado y activo circulante. El primero incluye

los bienes muebles e inmuebles que constituyen la estructura fsica de la empresa, y el
segundo la tesorera, los derechos de cobro y las mercaderas. En el pasivo se distingue
entre recursos propios, pasivo a largo plazo y pasivo circulante. Los primeros son los
fondos de la sociedad (capital social, reservas); el pasivo a largo plazo lo constituyen las
deudas a largo plazo (emprstitos, obligaciones), y el pasivo circulante son capitales
ajenos a corto plazo (crdito comercial, deudas a corto).

Los estados financieros generalmente son presentados al final de cada periodo de

realizacin de cada empresa, y generalmente este periodo abarca un ao pero tambin
existen los llamados estados financieros provisionales que abarcan un periodo menor de
un ao, puede ser uno, dos, tres, o ms meses menor de un ao.

Conciliacin Bancaria
Es el estado que muestra la diferencia entre el saldo de una cuenta llevada por un banco
y la cuenta respectiva de acuerdo con los libros del cliente del mismo banco. Entre estas
diferencias se encuentra los cheques pendiente y los depsitos en trnsito. (Kohler, E.
2010, p 106).

Consiste en la comparacin de los registros de las operaciones con los bancos, de

nuestro libros con los movimientos registrados en los bancos, mostrados en los estados
de cuentas mensuales que emiten dichas instituciones para poder hacer las correcciones
o ajustes necesarios en los libros de la empresa.

5. Cuadro de Amortizacin Cuadro de Servicio de la Deuda

El propsito de la realizacin de ste instrumento es examinar el mtodo para
calcular el valor de las cuotas de amortizacin, la tasa de inters y el plazo de la deuda,
adems de la elaboracin del cuadro de amortizacin, que veremos ms adelante
despus de definir el trminos de la amortizacin y el sistema de amortizacin y como
se realiza
5.1. Amortizacin
Amortizar es el proceso de cancelar una deuda con sus intereses por medio de pagos
peridicos.
El xito en el desarrollo de un esquema de amortizacin depender exclusivamente del
buen criterio del financista para interpretar las condiciones econmicas y desarrollo
futuro de su comunidad.
5.2. Sistema de Amortizacin
En cuanto a la amortizacin de deudas se aplican diversos sistemas y, dentro de cada
uno, hay numerosas variantes que hacen prcticamente inagotable este tema. Todos
estos modelos aplicaciones de las anualidades.
Amortizacin gradual
Este consiste en un sistema por cuotas de valor constante, con intereses sobre saldos.
En este tipo de amortizacin, los pagos son iguales y se hacen en intervalos iguales.

Esta forma de amortizacin fue creada en Europa y es la ms generalizada y de

mayor aplicacin en el campo financiero; es una aplicacin de las anualidades. El
problema resuelto muestra una de las modalidades de la amortizacin gradual.
Calculo de los valores de las amortizaciones
En la amortizacin de una deuda, cada pago o anualidad que se entrega al acreedor
sirve para pagar los intereses y reducir el importe de la deuda.
En el estudio de la amortizacin se presentan tres problemas bsicos: hallar el
importe de los pagos peridicos, hallar el nmero de pagos necesarios para amortizar
una deuda y hallar la tasa de inters. Todos estos problemas se resuelven planteando las
ecuaciones segn el tipo de anualidad que corresponda a las condiciones convenidas.
Lo nico que difiere es que, en amortizaciones, una vez creado un modelo se procede
a elaborar cuadros de amortizacin en los que se presente el desarrollo de la deuda,
hasta su extincin. Por regla general, estos cuadros se aplican a un monto unitario; en el
siguiente ejemplo se muestra la distribucin ms generalizada de estos cuadros.
Actualmente La Cooperativa de Servicios y mantenimientos comunitarios Sucre est
realizado un prstamo bancario a partir del 01 de septiembre 2014 para la realizacin de
una inversin privada en la construccin de viviendas. A continuacin podremos
observar el cuadro de amortizacin segn la tasa de inters del 28% que estableci el
banco. Por el monto de trescientos millones de bolvares (Bs. 300.000,00). El banco les
est concediendo un ao de gracia a La cooperativa de servicios y mantenimientos sucre
realiza sus amortizaciones lo refleja anualmente en el cuadro del servicio de la deuda
por motivos de presentacin en la presentacin a los mercados de capitales para las
inversiones.
Pago Anual = Prstamo *i (1+i)n
(1+i) n-1

CUADRO SERVICIO DE LA DEUDA O CUADRO DE AMORTIZACION

Ao

Saldo Inicial

Saldo Anual

Intereses

Amortizacin

de

Saldo Final

la deuda

300.000..00

84.000.00

300.000.00

300.000..00

133.870,7349

84.000.00

49.870,7349

250.129,2651

250.129,2651

133.870,7349

70.036.19422

63.834,54068

186.294,7242

186.294.7242

133.870,7349

52.162,522776

81.708,212124

104.586,512076

104.586,512076

133.870,7349

29.284,2233812

104.586.512076

-0-

PA = 300.000, 00* 0.28 (1+0.28)4

= 300.000, 00 * 0.751619276

(1+0.28)4-1

1.68435456

PA = 133.870,7349 F

Intereses= i

Intereses= Prstamo* (0,28)

Intereses= 300.000.000,00 F* (0,28)= 84.000.00 para el primer ao

Amortizacin de la deuda = Pago Anual - Intereses =
Ejemplo
Amortizacin de la deuda = 133.870.734.9 - 84.000.00 = 49.870.734.9

Saldo Final= 300.000,00 49,870.374, 9 = 250.129.265.00 este sera el monto inicial

para el prximo ao. De manera que el proceso lo volvemos a repetir pero calculando
los inters en base a este monto como lo podemos observar en la tabla

ANEXOS

BIBLIOGRFIA

Villegas, Jos. (2006) Las organizaciones; editorial mac graw hill, Venezuela
Barker, Alan. (2006) Como ser mejor....tomando decisiones; mac graw hill, Venezuela
Thierauf , Robert. (2007) Sistema de informacin gerencial para el control y
Planificacin; editorial limusa.
ODaniels, Aubrey. (2006) Gerencia del desempeo; editorial mac graw hill, NY.

Chvez, Nilda. (2007) Introduccin a la investigacin educativa.

Sierra Bravo. (2008) Tcnicas de investigacin; editorial paraninfo. Venezuela.
Mndez, Carlos. (2005) Metodologa de la investigacin.
CEO. (2005) El Director general.
Drucker, Peter. (2007) La Gerencia Administrativa; editorial prentice hall. Mxico.
Hernndez Fernndez y Baptista (2006) Introduccin a la metodologa de investigacin;
editorial limusa. Mxico.