Resumen Solemne 2: Teora Organizacional

Poder y Liderazgo: Captulo V

Poder: Factor de importancia en las organizaciones, caracterstica propia de la
relacin entre personas.
Segn Weber: capacidad de conseguir que otra persona haga lo que uno
quiera, incluso en contra de su voluntad.
Segn Buckley: es controlar la influencia sobre las acciones de los otros,
promoviendo nuestras mentas, sin el consentimiento de los otros.
Segn Crozier: nace de la negociacin mutua por superar una resistencia.
Autoridad: Poder socialmente reconocido como legtimo, no significa que
agrade.
Formas de Legitimizacin (Weber):

Carismtica: basada en una cualidad sobrenatural de su poseedor, este

poder es indelegable.
Tradicional: basado en siempre ha sido as. Se puede delegar bajo
estrictas condiciones establecidas por la costumbre.
Racional Legal: basada en un conjunto de reglas aceptadas, es la
forma ms comn de hoy en da.

Caractersticas del poder:

El poder es un proceso, cuyo objeto es realizar los fines del poderoso. Este
se caracteriza por la desigualdad. Para saber si hay poder, se debe saber si
hay resistencia a este poder, o sino no hay poder.
Clasificacin del poder (French y Raven)
1. De recompensa: capacidad del poderoso de recompensar al
subordinado por sometimiento.
2. Coercitivo: Ordenar bajo amenaza.
3. Experto: conocimiento es atribuido al poderoso respecto algn tema
especfico.
4. Referente: se dispone cuando otras personas desean identificarse con
otra persona.
5. Legtimo: el subordinado considera que el poderoso tiene derecho a
ordenarle y el a obedecer, esto debido a un acuerdo previo.
Formas para acatar rdenes (Etzioni)
1. Alienativa: Respuesta altamente negativa (rechazo). Se obedece
porque no hay opciones.

2. Utilitaria: Se obedece porque conviene (costo/beneficio).

3. Moral: el subordinado obedece, ya que cree que contribuye a algo
positivo.
La distribucin del poder (segn Hirschman)
Cada persona tiene 2 opciones al participar de una organizacin
1. Retirarse, ante no encontrar un lugar de trabajo de acuerdo a sus
expectativas.
2. Permanecer y tratar de cambiarla mediante protesta, presiones. En
este caso influye mucho ms la lealtad que en la opcin de retirarse.

Teora de sistemas abiertos (Parsons).

Esta teora ve en el poder una suma variable, explica que en el sistema abierto
aparecen nuevas fuentes de poder y se va replanteando el problema de cmo
repartir ese poder.
*Empowerment: significa dotar de mayores responsabilidades y ampliar el
mbito de control a quienes se encuentran en las posiciones ms bajas de la
organizacin (los subordinados ganan poder), es por esto que aumentan las
alternativas de los subordinados y a la ves sus superiores ven incrementadas
sus alternativas y se contina con la misma desigualdad de poder.
Participacin y doble contingencia:
Las personas traen sus propios intereses y motivos a una organizacin. Las
reglas organizacionales son contingentes y se construyen auto referentemente.
Las conductas de los miembros son tambin contingentes y operan de manera
autorreferente., dado que ellos eligen sus cursos de accin y se orientan a ellos
mismos.
Parsons y Luhmann, sealan que el poder no implica una suma fija e
invariable, sino que puede cambiar, creciendo se aumentan las alternativas
disponibles para los subordinados.
La otra contingencia de la participacin se refiere a la disposicin que los
miembros pueden tener respecto a la posibilidad de participar.
El poder como proceso relacional: Maturana dice que el poder es una
concesin del sometido. Solo hay poder cuando hay alguien que est dispuesto
a someterse, de lo contrario el poder no existe. De esta manera se ve la
importancia de los procesos de comunicacin.

Poder y violencia: La violencia es una fuente de poder. Luhmann dice que la

violencia es una fuente de poder utilizada como mecanismo de evitacin, es
decir, a travs de ella se trata de hacer poco atractiva cualquier otra
alternativa que disponga la persona que se pretende que obedezca.
Liderazgo: Segn Weber es una forma de autoridad legitimada por el carisma
(el lder es atractivo para el grupo). La nica caracterstica en comn de los
lderes se deca que era la inteligencia.
Aunque se ha dicho que el carisma no existe, ya que se hay determinadas
circunstancias que aparece el hombre que el grupo necesita para que los guie.
El liderazgo es una importante funcin de representacin del grupo, el
liderazgo permite la cohesin grupal, no surge de caractersticas personales,
sino que satisface exigencias especficas que el grupo requiere para ser
conducido a lograr una meta.
Teora eclctica/interaccional del liderazgo
El liderazgo es el resultado de la interaccin entre 4 variables:
La estructura de la personalidad del lder.
La personalidad de los seguidores.
La estructura y funcin del grupo.
La situacin por la que atraviesa el grupo.
Teora moderna de liderazgo interaccional(Hersey y Blanchard): El
liderazgo ejercido deber variar segn la madurez de los seguidores.
La madurez de los subordinados se define operacionalmente, como el grado en
que exhiben: motivacin, capacidad tcnica y compromiso, pero puede variar
en el tiempo.
Conducta del lder sobre subordinados, 4 situaciones:
1. Baja madurez, el lder debe centrarse en la tarea y dar menor
importancia a la relacin.
2. Si los subordinados aumentan la madurez para la tarea, el lder debe
aumentar preocupacin en relacin, sin descuidar tarea.
3. Al aumentar ms la madurez, el lder puede disminuir atencin en la
tarea y aumentar inters de relacin.
4. Al llegar al nivel mximo de madurez, el lder puede delegar
responsabilidad, dar autonoma.
*El liderazgo implica obligaciones y derechos.
*El lder es el mejor juez para determinar cules son las normas del grupo y
como estn siendo acatadas por los miembros.
*El lder puede modificar las normas, pero es quien ms debe regirse por ellas.
Liderazgo y organizacin

En las organizaciones formales hay 2 tipos de poder:

1. Poder formal, delegado, especfico.
2. Liderazgo, informal, emergente.
Peligros del liderazgo

El peligro del liderazgo ejecutivo es que tienen que aceptar al pie de la

letra las instrucciones de los lderes.
La autoridad y liderazgo tienen que coordinar las conductas individuales
para cumplir metas comunes. Sumar esfuerzos y capacidades.
El pensamiento grupal genera un consenso y muchas veces las
discrepantes son reprimidas totalmente. As la autoridad es muy
respetada, pero no benefactora.
Se confa de forma ciega en el lder, por lo tanto no se aceptan otras
percepciones de la realidad que estn fuera de lo compartido en grupo
con el lder.

Comunicacin Captulo VII

Proceso central en toda agrupacin humana.

Hace falta una comunicacin adecuada en las organizaciones.
La efectividad de la comunicacin permitir el liderazgo ejecutivo, la
adecuada toma de decisiones y la generacin de un clima laboral de
confianza y seguridad.

Informacin
Existen distintas conceptualizaciaciones, las ms importantes son:

Bateson dice que la informacin es la diferencia que hace la

diferencia, esto quiere decir que la diferencia se encuentra en el
observador, es quien establece los sistemas de distincin y por eso la
informacin funciona cuando ste hace una diferencia.
Weiner hace relacin entre entropa e informacin. La informacin es
orden y la entropa es desorden. Mientras ms informacin hay menos
desorden (se entiende ms).
Maturana crea el concepto de determinismo estructural, que dice que
la informacin desencadena cambios de estados del sistema.
Luahmann dice que la informacin ocurre desde el sentido y el sentido
siempre es seleccin. La informacin nace cuando hay un proceso
selectivo.

Concepto de comunicacin

Se entiende como proceso de intercambio de info y transmisin de significados.

Segn Shannon y Weaver la comunicacin es lineal (emisor-canal-mensajereceptor), el ruido interfiere en el mensaje de esta linealidad.
La comunicacin siempre genera redundancia.
Watzlavick con Beavin y Jackson (teora pragmatica de la comunicacin), 5
axiomas:
1.
2.
3.
4.
5.

Imposible no comunicar.
Toda la comunicacin presenta contenido-relacin.
Puntuacin de la secuencia comunicativa.
Lenguaje digital y analgico.
Todo intercambio es simtrico o complementario.

Segn Luahmann la comunicacin es intrnsecamente social, el emisor

debe seleccionar una info, debe seleccionar una expresin y finalmente el
receptor selecciona una manera de comprender (tambin se considera la
incomprensin).
*No hay comunicacin sin emisor ni receptor, por eso se dice que es
intrnsecamente social.
Estos sistemas sociales funcionan en clusula operacional.
Los sistemas de comunicacin y personalidad estn acoplados
estructuralmente, cualquier cambio en uno desencadena en el otro.

Comunicacin Organizacional
Luahmann dice que la comunicacin no ocurre al azar. Hay en ella 3
improbabilidades que deben ser superadas:
1. Improbabilidad que se entienda lo que se quiera decir (se arregla
buscando un lenguaje comn en la organizacin).
2. Improbabilidad de tener acceso a personas que no estn presentes (se
arregla creando info mass media)
3. Improbabilidad de que las personas acepten la comunicacin (vale decir
que la incorporen en su decidir, es decir que la acepten)
Luahmann tambin clasifica comunicacin por eficaz y eficiente. Eficaz se logra
cuando el emisor y el receptor logran entenderse mutuamente y se
retroalimentan. Y eficiente, se refiere a que los objetivos sean cumplidos con
costos mnimos, para esto no hay retroalimentacin y no es personalizada.

Comunicacin Vertical
Esta comunicacin es utilizada por empresa buscando facilitar toma de
decisiones y una mayor ejecucin, sin embargo se distorsiona en el camino por
efecto del miedo al poder que la comunicacin tiene.
Comunicacin Horizontal
Esta comunicacin nace para comunicar a los subgrupos. Dice que el problema
es que cada subgrupo tiene un distinto concepto de comunicacin. Se dice que
est relacionada con la comunicacin informal.
El rumor
Aparece como forma de compensar la info insatisfactoria, nace del temor o de
la info mal comprendida. Nace de los que se sienten fuera de la comunicacin
formal. El rumor no siempre es malo, porque permite el flujo de info aunque los
canales oficiales estn daados.
Comunicacin y Entorno
La relacin de la organizacin con el entorno queda marcada por el
acoplamiento estructural de este. La organizacin usa una estrategia de
seleccin para usar la info del entorno que le es til.
La organizacin establece su identidad a partir de su diferencia respecto al
entorno. La comunicacin de la organizacin debe ser coherente con su
entorno externo, de lo contrario puede generar desconfianza hacia la
organizacin.
-

La motivacin laboral puede encontrar apoyo importante en una

identidad corporativa clara, definida, coherente y reconocida.
Los clientes tienen alta importancia en una organizacin.
La comunidad en la que se encuentra la organizacin demanda ser
informada por sta. Esto es para que se genere confianza por
participacin.
Los accionistas tambin constituyen otro sector interesado en la
organizacin y demanda de ella informacin especializada, la cual debe
ser coherente con las otras informaciones de la organizacin.

La comunicacin es el elemento constitutivo de lo social y las organizaciones,

por lo mismo, stas estn hechas de comunicaciones y viven en un entorno
interno y externo- de comunicaciones. Cualquier esfuerzo por potenciar una
comunicacional coherente ser de suma importancia.
Fernando Flores y la empresa del siglo XXI
Flores dice que en toda conversacin los interlocutores expresan compromisos,
aunque no tengan idea clara de ello. Entonces una persona que habla asume

distintos compromisos. Por lo que Flores crea una clasificacin del habla segn
el cambio que cada uno provoque, esta clasificacin est tomada de Searle:
-

Actos de habla directivos: Si se quiere que el receptor realice una

accin a futuro.
Actos de habla comisivos: Si el emisor se compromete a realizar una
accin a futuro.
Actos de habla declarativos: Si se cambia el mundo en el sentido
expresado por el mensaje.
Actos de habla afirmativos: Si expresan creencias justificadas de
quien habla.

Captulo IX
Cambio Organizacional
Las organizaciones cambian constantemente debido a que se encuentran
sometidas a demandas diferentes y para responder a ellas deben modificarse.
El cambio indeseado: La resistencia al cambio proviene de:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)

La necesidad de seguridad.
Los intereses propios que podran verse amenazados.
La falta de claridad con respecto a los beneficios del cambio.
La inercia que hace preferible mantener un mismo ritmo antes que
esforzarse por cambiarlo.
Interpretaciones contradictorias respecto al cambio, sus alcances,
objetivos, etc.
La falta de recursos que pueden hacer difcil la mantencin del cambio.
Envidias y malas disposiciones entre personas o departamentos, lo que
hace que se opongan al cambio.
La dificultad de atreverse a cambiar, a ser diferente.

Quien desee atreverse a cambiar deber actuar audazmente y ser capaz de

darse crdito a s mismo. Por lo que hay 2 tcticas que pueden ser utilizadas
con xito:
1. Los promotores de la innovacin, si es que estn en una posicin de
poder y control, pueden presentar decisiones parciales como ya

decididas, mostrar que el cambio ya est hecho, de manera que es un

proceso conocido.
2. Preparar la innovacin hasta la irreversibilidad. Introducir cambios
parciales.

El cambio omnipresente
Los cambios al interior de las organizaciones se producen como consecuencia
del impacto que tiene en la organizacin las modificaciones del ambiente, con
el cual la organizacin es un sistema autopoitico de decisiones que se
encuentra en una relacin de acoplamiento estructural con su entorno. Los
miembros de la organizacin, por su parte, constituyen el entorno interno a ella
y tambin hacen variar congruentemente a la organizacin.
De todo lo anterior se desprende una consecuencia: el cambio
organizacional es inevitable, permanente y muchas veces
imperceptible.
Las organizaciones innovadoras son las que estn atentas a los cambios y son
capaces de dirigir su propio proceso de adaptacin a estos. Los cambios
pueden ser exgenos, gatillados por clientes, proveedores, etc., o pueden ser
internos, desde los mismos miembros de la organizacin.

El cambio planificado
Son necesarios sistemas de diagnstico para detectar resistencias al cambio,
para implementar medidas para superar esas resistencias.
En la preocupacin por provocar y consolidar cambios en los sistemas
organizacionales, se han desarrollado distintos modelos. Acaso el ms conocido
sea el de Kurt Lewin, quien dice que en la organizacin se produce un campo
de fuerzas que logra el equilibrio. Para que el cambio ocurra es necesario que
se descongele este estado de cosas.
Otro modelo de cambio es el de Rosabelth Kanter, El modelo de cambio de
los 3 grandes este modelo considera:
a) 3 Tipos de movimiento: el movimiento de organizacin como un todo,
el de las partes de la organizacin en relacin de unas con otras, durante
el crecimiento y el envejecimiento de la organizacin en su ciclo de vida;
el movimiento que resulta de la lucha por el poder y el control entre el
individuo y grupo de organizacin.
b) 3 formas de cambio: cambio de identidad en relacin entre la
organizacin y su entorno; de coordinacin que refieren al ordenamiento

interno de las partes que conforman la organizacin: de control referido

a la dimensin poltica, coaliciones dominantes, intereses, etc.
c) 3 roles de accin en el proceso de cambio: estrategia de cambio,
preocupado de la vinculacin entre la organizacin y su entorno y de
orientar el movimiento de la organizacin en ese entorno (altos
ejecutivos); gestor y ejecutor del cambio, rol dedicado a la
implementacin del cambio y la coordinacin interna de las partes
(mandos medios); receptor del cambio, los que se ven afectados por
este y no tienen muchas posibilidades de influir (ltimos escalones de la
jerarqua).

Todo cambio efectivo es un cambio en las reglas y, al mismo tiempo, un cambio

actitudinal, la organizacin produce en la coordinacin de la doble
contingencia, reglas y comportamientos de tal modo que el cambio implica una
readecuacin de esta doble contingencia organizacional.
Si se quiere un cambio verdadero, tiene que ser basado en el conocimiento de
la estructura organizacional y de los mecanismos reductores de complejidad
que operen en ella.
El desarrollo organizacional
Hoy en da el desarrollo organizacional es cada vez ms un proceso de
generacin de alternativas de planteamiento y resolucin de problemas que se
abre a la organizacin, entendida sistemticamente. Este desarrollo trata de
mejorar la racionalidad organizacional, su productividad, en conjunto con su
clima. Se encuentra as con 2 problemas importantes: la racionalizacin y la
democratizacin (Luhmann).

La nacionalizacin: descomponer las decisiones para obtener

alternativas ms fcilmente visibles.
La democratizacin: descomponer las decisiones para que ms
personas puedan participar de ellas.

Ambos procesos aumentan el nmero de decisiones y comunicacin, lo que

aumenta la complejidad del sistema. Y lo que se busca realmente es reducir
esta complejidad.
*El proceso de desarrollo organizacional considera un ciclo constituido por el
diagnstico de la organizacin, la intervencin y la evaluacin, que generan un
nuevo diagnstico y pude dar origen a modificaciones en la intervencin.

Diagnstico organizacional: Se trata de conocer a la organizacin

para defender un objetivo de cambio deseado (se observan sus
problemas, problemas y debilidades).

Intervencin organizacional: Se trata de planificar y, poner en

marcha los cambios, ya reconocidas sus fortalezas y debilidades.
Evaluacin: En ella el consultor recoge datos que permiten conocer el
estado de la organizacin y compararlo con los objetivos deseados, para
ver si es conveniente hacer modificaciones.

Captulo XI: Cultura organizacional y cultura latinoamericana.

Cultura Organizacional
Andrew Pettigrew fue el primero en utilizar este trmino, pero quien lo difundi
fue Edgar Shein, quien identific ciertos usos de este concepto:
1. Comportamientos observados de forma regular en la relacin entre
individuos.
2. Normas que se desarrollan en los grupos de trabajo.
3. Valores dominantes aceptados por la organizacin, entre nosotros, en los
cuales encontramos clima, reglas y filosofa de la organizacin.
Schein dice que cada uno de los conceptos mencionados refleja la cultura de la
organizacin, pero no son su esencia. Schein define como cultura a las
presunciones bsicas y creencias que comparten los miembros de una
organizacin, las cuales funcionan inconscientemente y son respuestas que el
grupo da ante problemas de subsistencias de medios internos o externos.
Merton contradice a Shein y dice que la cultura son las respuestas que han
mostrado histricamente la eficiencia, y que los rasgos culturales son
existentes solo por su conveniencia y necesidad, por lo que sera complejo
modificarlos
Desde la visin de Daro Rodrguez, la organizacin es un sistema
autopoitico de decisiones, y la cultura es el conjunto de premisas bsicas
sobre las que se construye el decidir organizacional, las cuales no son fciles
de cambiar intencionalmente.
La cultura organizacional se caracteriza por:

Variar constantemente.
Que sus cambios son imperceptibles para sus miembros.
Ser transmitida a sus nuevos miembros.
Slo ser vista por intervencin externa y al ser vista puede ser
cambiada.
Que su cambio no es fcil.
Ser vista como la mejor seleccin posible.

Un cambio en la cultura cambiar el estar en el mundo (se abren y

cierran posibilidades).

El cambio de la cultura organizacional

La cultura organizacional se encuentra en constante cambio debido a la vida de
la misma organizacin y su acoplamiento estructural con respecto al entorno.
Donde una organizacin es un sistema determinado estructuralmente y
es imposible determinar desde fuera cual sern las modificaciones que tendr.
Los cambios intentados tienen una duracin corta.
Motivos para la resistencia al cambio

En que el cambio haya sido planteado a nivel de discurso, sin que haya
cambio de cultura.
Que el cambio haya sido superficial, es decir que solo afecte a niveles
asequibles de la cultura.
En que el cambio haya tenido lugar en alguna subcultura de la
organizacin.

*Segn Schein las razones para la escasa duracin de los cambios en las
culturas es la falta de alineamiento entre la cultura de los ejecutivos, de los
ingenieros y de los operadores.
Si se decide hacer un cambio es importante tener en cuenta que la cultura est
formada por premisas del decidir organizacional, por lo tanto sera paradjico
cambiar a travs de una premisa indecidible, es decir, sobre esto se sustenta el
fracaso de los lemas o slogans.
*El requisito para que los cambios sean efectivos es la crisis, de hecho el
cambio cultural se debe intentar solo si es necesario.
Cultura organizacional y cultura societal:
La organizacin considera a la sociedad como el entorno ms amplio de donde
se obtiene parte importante de las premisas para su decidir. Aunque no todas
las premisas de la organizacin se obtienen de la sociedad, sino tambin del
mismo quehacer organizacional, ya sea la forma de decidir, la historia del
grupo, los antecedentes de origen, etc.
Cultura y modelos organizacionales:
El modelo Occidental de organizacin (principios de s. XX), por Weber, Taylor y
Fayol.
El modelo con nombre de burocracia, se mantuvo sin cambios hasta principios
de los 60 hasta McGregor con las teoras X, Y y luego Burnos y Stalker

mencionan lo inadecuado del modelo burocrtico para la sociedad que se

estaba viviendo.
El modelo japons provoc el inters de todos los pases del mundo. En EEUU.,
Ouchi elabora la teora Z, la cual consista en imitar el modelo japons, el cual
es la aplicacin a la empresa japonesa las ideas del matemtico, igeniero y
estadstico William E. Deming. Es un modelo alternativo al occidental el cual
mostr altos niveles de eficiencia, sin dejar de lado a la propia cultura.
El modelo occidental quiso ser importado a otras localidades, pero cada
modelo se basa en ciertas caractersticas culturales del lugar de origen y si
este se implanta en otro lugar, puede provocar cambios no esperados. Lo que
pasaba en otros lugares es que acataban las formas, pero en la prctica cada
individuo actuaba segn su propio modo de ver las cosas.
El modo de ser latinoamericano:
Caractersticas en sus relaciones laborales:

Paternalismo: superior protege a un subordinado leal, su origen es la

hacienda.
Respeto: demandan y ofrecen respeto, sin paternalismo sera
servidumbre.
Desconfianza: ante lo desconocido, se encuentra expectante y alerta.
Individualismo: se podra relacionar con la educacin, a mayor nivel
educacional, mayor individualismo.

Cambio de la cultura laboral en Chile:

La apertura de los mercados provoc a Chile una crisis, por lo que fue
necesario realizar cambios en las organizaciones. Y debido a la crisis realizar
esos cambios fue ms fcil.
El paternalismo comenz paulatinamente a ser desplazado por aquellas
creencias entre trabajadores, empresarios y ejecutivos. La relacin entre
trabajador y empresario deja de ser compleja y altamente personalizada para
ser una relacin especfica y contractual. Los beneficios se definen en trminos
monetarios, con lo cual el vnculo se despersonaliza, ya no se quiere no se
ofrece lealtad por proteccin, ahora es trabajo por remuneracin.
Aumento del individualismo, la educacin toma un papel definitivo en este
nuevo cambio, siendo un factor muy importante a la hora de marcar
diferencias, la timidez anterior de los trabajadores disminuye y se transforma
en asertividad. Mayor inters por el dinero y por lo que se puede conseguir con
l. Endeudamiento excesivo, consumismo y drogas son los nuevos problemas
de las empresas.

Las crisis asiticas provocaron a nuestro pas que en los aos 1998 y 1999 el
crecimiento econmico del pas fuera notoriamente inferior a las tazas de aos
anteriores y posteriores
Empleabilidad: se refiere a la posibilidad de que un trabajador ampli sus
oportunidades laborales.
Este concepto implica capacitacin y que el empleado pueda trabajar para otra
empresa, este concepto cambio muchas cosas en las organizaciones, ya que
antes la gente ya sea el empleado o el empleador buscaba imperiosamente ser
indispensable para la empresa para as tener mejores alternativas de
negociacin y en esta poca eso ya no ocurre.
Beln Calvo (1998) clasifica los factores que han sido influyentes en el cambio
de la cultura laboral en chile. Se darn adems algunas de las caractersticas
culturales chilenas.
Reclutamiento: es posible entenderlo de forma particularizada, mientras lo
que determine la seleccin sea la racionalidad tcnica y no lo particular.
Tipo de relacin: es conveniente valorar formalmente el establecimiento de
relaciones personalizadas, de respeto mutuo, en que cada trabajador sienta
que es reconocido como persona. Los trabajadores buscan encontrar
motivacin en el trabajo y gran importancia en esto lo tiene el refuerzo.
Compromiso: las empresas podran intentar establecer beneficios y asegurar
el porvenir de sus trabajadores, llegando as a una suerte de paternalismo de
empresa semejante al japons. Un equivalente funcional que quizs termine
por imponerse, es el que se relaciona con la empleabilidad. En otras palabras
las empresas deben estar preparadas para contar con niveles de rotacin
elevados.
Orientacin bsica: sera aconsejable intentar una combinacin entre la
orientacin individualista y la grupal, estableciendo sistemas de beneficios
individuales y colectivos.
Racionalidad econmica: sera necesario lograr ciertos niveles de estabilidad
y crear las bases para la creacin de confianza. Adems de conceder valor a las
inversiones hechas a largo plazo.
Relacin interdepartamental: se debera intentar disminuir el perfil de la
competitividad, para as evitar que surja el conflicto, sin embargo este no es de
mayor gravedad si se crean las instancias de comunicacin interdepartamental
efectivas.
Comunicaciones: es necesario ampliar la base comunicativa. Aparentemente
es mejor informar acerca de todo a todos que dejar correr el rumor, con su
secuela de inseguridad y desconfianza. Es necesario tener polticas de
comunicacin consistente y coherente con el decidir de la organizacin.
Responsabilidad: es necesario evitar la caza de brujas. Al generarse mayor
base de seguridad y confianza, disminuir el temor a la responsabilidad, la cual

debe adems estar relacionada con la capacidad efectiva de toma de

decisiones.
Participacin: es necesario mantener a toda la organizacin informada sobre
los sucesos importantes para esta.
Jerarqua: el modelo occidental ofrece un esquema atractivo de separacin de
mbitos, pero es conveniente determinar en cada empresa cual es el modo
ms adecuado al respecto.