Osvaldo Tadeu Rodrigues Junior

2016

MANUTENO

Ato ou efeito de manter

Medidas necessrias para conservao

DEFEITO:
Ocorrncias no equipamento que
no impedem o funcionamento,
todavia pode, a curto ou a longo
prazo
acarretar
a
sua
indisponibilidade.

FALHA:
Ocorrncias no equipamento que
impedem o seu funcionamento.

COMPONENTE:
Engenho
essencial
ao
funcionamento de uma atividade
mecnica, eltrica, etc., que
conjugado a outro(s) cria(m) o
potencial de realizar trabalho.
Ex.: Um motor, uma bomba, um
compressor, etc.

EQUIPAMENTO:
Conjunto
de
componentes
interligados com que se realiza as
atividades de uma instalao.
Ex.: um trator, uma mquina
operatriz, etc.

SISTEMA:
Conjunto
de
equipamentos
necessrios para realizar uma
funo de uma instalao.
Ex.: uma frota de tratores, um
conjunto de tornos mecnicos,
etc.

PRIORIDADES:
A prioridade definida como:
intervalo de tempo que deve
decorrer entre a constatao da
necessidade da manuteno e o
incio desta atividade.

As prioridades so estabelecidas
de acordo com a importncia e a
natureza do sistema com que se
trabalha.

Prioridade 1 ou Emergncia:
Manuteno realizada to logo
seja
constatada
a
sua
necessidade.
Ex.: falha
prioritrio.

em

equipamento

Prioridade 2 ou Urgncia:
Manuteno a ser realizada o mais
breve
possvel,
no
sendo
passadas 24 horas aps a
constatao da necessidade.
Ex.: defeito prximo a falha em
equipamento prioritrio ou falha
em equipamento secundrio.

Prioridade 3 ou Necessria:
Manuteno que pode aguardar
alguns dias, no ultrapassando
uma semana.
Ex.: manuteno preventiva em
equipamento prioritrio devido a
programao preestabelecida ou
reparos
de
defeitos
em
equipamentos secundrios.

Prioridade 4 ou Desejvel:
Manuteno que pode aguardar
algumas semanas, mas no
omitida.
Ex.:
manuteno
preventiva
programada em equipamento
secundrio
ou
falha
de
equipamento que no interfira na
produo.

Prioridade 5 ou Prorrogvel:
Manuteno que pode deixar de
ser realizada.
Ex.: defeito em equipamento que
no interfira na produo ou
melhorias estticas.

O que o TPM ?

O
TPM
significa
Total
Productive
Management e busca a eficincia mxima do
Sistema de Produo com a participao de
todos os funcionrios. Surgiu, h dcadas, no
Japo, e chegou aos Estados Unidos em 1987,
tendo logo em seguida sido introduzido no
Brasil, atravs de visitas do Dr. Seiichi
Nakajima. Segundo o Dr. Nakajima, a melhor
preveno contra quebras deve partir de um
agente bem particular, o operador, da a frase
Da minha mquina cuido eu.

Com a produo em seu centro, ele evoluiu

para um programa que abrange quase todos os
aspectos de operaes da empresa .
TPM cria uma cultura corporativa que
constantemente se esfora para eliminar
perdas atravs de sobreposio de atividades
em pequenos grupos dentro do site.
Quando implementado de sua forma eficaz,
possvel alcanar os Z's do TPM : Zero avarias,
Zero Defeitos e Zero Acidentes .

O TPM Total Productive Management

(Gerncia Produtiva Total), s alcanada
quando se tiver: TPM = TPM + TPM2 + TPM3 +
TPM4 , onde:
TPM
Total
Productive
Maintenance
(Manuteno
Produtiva
Total):
onde
a
preocupao maior com a relao entre a
manuteno e a operao, buscando a melhoria
da disponibilidade do equipamento, a sua
confiabilidade, etc.

TPM Total Productive Manufacturing

(Fabricao Produtiva Total): onde se cria uma
grande parceria entre os empregados da
produo.
TPM Total Process Management (Gerncia de
Processo Total): a administrao das interfaces
do processo total da linha do negcio.

TPM 4 Total Personnel Motivation (Motivao

Total do Pessoal): quando os empregados tero:
conhecimento, aptides, ferramentas, o desejo
e a vontade de influenciar a lucratividade global
do processo.
Todos os empregados so gerentes dos seus
prprios servios e recebem autorizao para
melhorar quaisquer conexes que faam parte
do seu trabalho.

Propsitos do TPM
Construir no prprio local de trabalho
mecanismos para prevenir as diversas perdas
(genba-genbutsu), tendo como objetivo o ciclo
de vida til do sistema de produo.
Abrange-se
todos
os
departamentos:
manuteno, operao, transportes e outras
facilidades, engenharia de projetos, engenharia
de planejamento, estoques e armazenagem,
compras, finanas e contabilidade.

Quais so os objetivos do TPM ?

1. Melhoria do PESSOAL
Operador : Capaz de desempenhar mltiplas
funes (Multifuncional).
Pessoal da manuteno: Versatilidade
trabalho, realizando tarefas nobres.

no

Engenheiro de processos: Capaz de projetar

equipamentos que dispensem manuteno.

2. Melhoria do EQUIPAMENTO
Equipamentos confiveis e eficientes.
Melhoria da Qualidade do produto.

Para isso as metas a serem atingidas so:

1. Garantir a eficincia global das instalaes:

Significa que se deve trabalhar dentro das

especificaes, ou seja, operar com a velocidade
de projeto, produzir na taxa planejada, e obter
resultados de qualidade em harmonia com esta
velocidade e taxa. O grande problema que em
grande nmero das empresas brasileiras no se
conhece a velocidade de trabalho e a taxa de
produo.

Como exemplo podemos considerar o seu carro e

perguntar:

*Qual a velocidade econmica do processo?

*Posso viajar no limite de velocidade possvel?
*Qual a confiabilidade se utilizo o carro alm
de 120 km/h?

*Qual o consumo de combustvel a 140 km/h?

*Vale a pena chegar antes andando a uma
velocidade to alta?

Quando no se conhece as respostas

convenientes para a velocidade de projeto e a
taxa de produo, estabelece-se cotas de
produes arbitrrias.
Outro problema o fato de que com o passar do
tempo, pequenos entraves fazem com que os
operadores mudem a taxa, utilizada para o
equipamento. A medida que as dificuldades
persistem, a produo da mquina pode ser de
apenas 50% da sua capacidade produtiva de
projeto.

2. Otimizar a vida dos equipamentos atravs

de um programa de manuteno:
A implementao deste plano de manuteno,
na realidade, a criao de um plano de
manuteno preventiva / preditiva.
Vale salientar que este programa de manuteno
leva em conta o estado da mquina, e atravs de
registros dos equipamentos so estabelecidas as
intervenes
necessrias
que
so
prprogramadas.

Ao operador exigido que cuide da limpeza e

lubrificao bsicas, primeira atitude para a
melhora da conservao e eficincia da
mquina.

3. Integrao de todos os setores envolvidos no

plano de elevao da eficincia:
A nica maneira de se obter sucesso havendo
total cooperao dos diversos setores envolvidos
no plano de elevao da capacidade instalada, o
que garantir total cooperao e compreenso
entre as partes. Por exemplo, a incluso da
manuteno de equipamentos nas decises de
projetos/compras, assegura que
a padronizao de peas e
componentes
necessrios
a
manuteno ser obedecida.

Estes itens podem contribuir significativamente

em grandes economias para a empresa. A
padronizao reduz estoques, exigncias de
treinamento e os tempos de partida.
muito importante o apoio dado manuteno
pela armazenagem. Bom atendimento logstico
pode reduzir em muito o tempo de parada de
produo, mais importante, porm e a
otimizao do estoque de componentes, ou
tentar evitar grandes estoques.

4. Colaborao dos funcionrios no processo

de fabricao:
A colaborao no processo de fabricao de
funcionrios de todos os nveis com suas aptides
e conhecimentos, alm da integrao traz a
satisfao do cliente interno.
Em algumas empresas este item est includo no
processo de sugestes, como obter melhor
manuteno, maior limpeza e organizao, etc.
Esta prtica deveria ocorrer com maior
frequncia em empresas brasileiras, evitando-se
um ambiente de frustrao.

Uma boa medida instaurar a gerncia de

portas abertas, pois os gerentes de frente ou de
topo, precisam estar mais disponveis para o
pessoal da produo / manuteno, levando em
considerao as sugestes dos funcionrios.
A resposta que se deve dar a cada discusso,
sobre a melhoria no funcionamento de uma
mquina, no deve conter os constantes
bloqueios do tipo:
Isto no vai funcionar.

No podemos levar isto em conta neste

momento.

Isto s funciona no Japo.

No temos dinheiro para treinar pessoas para

esta atividade.
Isto o sindicato no vai aprovar.
D para voc parar de sonhar.......etc.

As razes da no implementao das sugestes

devem ser colocadas e bem explicadas, para que
se mantenha a boa comunicao. Sem esta
atitude a maior fonte geradora de economia da
empresa ser perdida.

5. Criao de equipes de trabalho:

A criao e desenvolvimento de equipes

consolidadas ou TMM (times de melhoria da
manuteno), comea no item 4, quanto mais
aberta for a gerncia s sugestes da fora de
trabalho, melhor e mais fcil ser o
funcionamento das equipes.

Essas equipes podem ser formadas por reas, por

departamentos, por linhas de produo, por
processos ou por equipamentos. Podem ser
constitudas por operadores, pessoal da
manuteno e pessoal da gerncia. Podero ter a
participao de outras pessoas diretamente
envolvidas no problema, por exemplo: pessoal
de compras e armazenagem.

Os TMM realmente resolvem problemas que j

tenham tentado resolver a algum tempo sem
sucesso? Pode-se afirmar que o sucesso do TPM
deve-se ao trabalho de equipe. Logicamente o
maior convencimento dado por nmeros, tais
como:

Produtividade: aumento de 50% a 200%,

elevao das taxas de operao de 40% a 100% e
diminuio das interrupes em at 80%.
Qualidade: pode-se chegar a zero defeitos ou
diminuio de 100% deles, pode-se reduzir em
80% as reclamaes de clientes.

Custos: reduo de at 70% nos custos de

trabalho, 50% nos de manuteno e de 80% nos
de energia.

Estoques: reduo de at 90% nos nveis de

estoque, aumento de at 100% nos giros de
estoque.
Segurana: eliminao quase total dos
problemas com segurana do ambiente de
trabalho.

Moral: aumento de at 500% nas sugestes (no

reclamaes). Participao dos funcionrios nas
reunies de grupos, o que faz com que vistam a
camisa da empresa, procurando assim o aumento
dos lucros.

Os Oito Pilares da TPM

Na TPM, para a eliminao das 6 (seis) grandes

perdas do equipamento, implementam-se as 8
(oito) atividades seguintes designadas como "8
pilares de sustentao do desenvolvimento da
TPM.

A TPM se apresenta em trs fases: A primeira,

iniciada no Japo, tinha seu foco na produo e
era caracterizada pelo ideal de quebra zero,
sustentada por cinco pilares (eficincia, auto
reparo, planejamento, treinamento e ciclo de
vida).
A segunda, em 1989, foi um aprimoramento da
anterior, conhecida como TPM 2 gerao
traduzia a viso aplicada para toda a empresa
sustentada em oito pilares e trazia o
compromisso de chegar perda zero.

E a terceira em 1997, conhecida como TPM 3

gerao propunha satisfao global adicionada
no rendimento reduo de custos, tambm
desenvolvida em oito pilares.

Os oito pilares:

1 Manuteno Autnoma
2 Manuteno Planejada
3 Melhorias Especficas
4 Educao e Treinamento
5 Manuteno da Qualidade

6 Controle Inicial
7 TPM Administrativo
8 Segurana, Sade e Meio Ambiente

1 pilar:

MANUTENO AUTNOMA (Jishu Hozen):

O objetivo deste pilar a melhoria da eficincia
dos equipamentos, desenvolvendo a capacidade
dos operadores para a execuo de pequenos
reparos e inspees, mantendo o processo de
acordo com padres estabelecidos, antecipandose aos problemas potenciais.

Operadores com habilidade para manuteno

autnoma devem ter:

Capacidade para descobrir anormalidades.

Capacidade de tratamento e recuperao.
Capacidade quantitativa para definir

as

condies do equipamento.

Capacidade

de cumprir as normas para

manuteno da situao (limpeza, lubrificao
e inspeo).

As etapas de implementao da M A:

Etapa 0: Preparao:
A etapa 0, consiste na preparao para o incio
das atividades da MA. Uma boa providncia a
implementao da tcnica japonesa dos 5S.
O mtodo contm 5 sensos serem seguidos:
Senso de Utilizao (Seiri ).
Senso de Limpeza (Seiso ).
Senso de Ordenao (Seiton ).
Senso de Sade (Seiketsu ).

Senso de Autodisciplina ( Shitsuke).

Para implementar esta tcnica deve haver um

treinamento em que sero passados conceitos
bsicos de limpeza, organizao das reas de
trabalho, demarcaes e sinalizaes de
equipamentos.

Etapa 1: Limpeza e inspeo.

Na etapa 1, deve-se prevenir a deteriorao
forada pela poeira e por resduos, vindos da
parte externa da mquina ou proveniente do
prprio processo de fabricao. Defeitos
latentes, como a falta de lubrificao ou um
parafuso solto em pontos de difcil acesso,
devem tambm ser identificados e eliminados,
pois so ocultos e de difcil identificao.

Etapa 2: Medidas contra fontes de sujeira e

locais difceis.
Na etapa 2, dever ser eliminada a deteriorao
forada e a utilizao do controle visual na
deteco de defeitos. As pessoas envolvidas
devero promover melhorias raciocinando,
desenvolvendo habilidades para realiz-las,
implantando-as e sentir satisfao por t-las
implantado a partir de suas ideias. Deve-se
conhecer o funcionamento do equipamento e
manter o trabalho desenvolvido na etapa
anterior.

Verifica-se os fundamentos bsicos de limpeza,

cronometrando o seu tempo de execuo,
determinando os pontos causadores de sujeira,
melhorando
acesso
as
reas
difceis,
estabelecendo padro provisrio para os
formulrios de verificao de limpeza e
definindo os itens a serem inspecionados.

necessrio diagnosticar a causa da sujeira

encontrada, encontrar mais de uma soluo para
combater os problemas, conseguir a participao
de todos, determinar intervalo entre limpezas e
realizar limpeza e lubrificao segundo os
padres estabelecidos para a mquina.

Etapa 3: Elaborao dos padres provisrios de

limpeza/ inspeo/ lubrificao.
Na etapa 3 devero ser observados trs
requisitos bsicos: limpeza, lubrificao e
inspeo (ajustes). As atitudes a serem tomadas
nesta etapa sero: estudo da teoria da
lubrificao, estruturar a equipe de lubrificao,
incorporao da lubrificao ao padro de
limpeza provisrio, criar controle visual de
lubrificao e inspeo de fcil realizao,
estabelecimento de padro de limpeza,
lubrificao e inspeo,

criar
folha
de
rotina
que
possibilite
procedimentos segundo o padro e procurar
reduzir o tempo de trabalho (medindo o tempo
de observao das condies bsicas de
trabalho).
Nas etapas de 0 a 3, procura-se reduzir o tempo
entre quebras atravs de: satisfao das
condies bsicas do equipamento, cumprimento
das condies de uso, restaurao das
deterioraes, melhorias de pontos deficientes e
elevao das habilidades dos operadores.

Etapa 4: Inspeo geral.

Aqui o equipamento ser restaurado atravs de

inspees
gerais
do
exterior
e
do
aperfeioamento da confiabilidade; KAIZEN
(prtica de melhorias contnuas, obtidas por
pequenas mudanas nos processos existentes,
atravs da criatividade das pessoas que
trabalham com o equipamento) das reas difceis
para inspees e providenciar correes; fazer
com que as inspees sejam rotineiras e
eficientes.

Para avanar nesta etapa 4, devem adquirir

conhecimentos e capacitao atravs dos
manuais de verificaes, diagnosticar e reparar
pequenos defeitos atravs da inspeo geral e
preparar padro experimental para inspeo
autnoma.

Para tanto necessita-se da compreenso das

estruturas e das funes dos produtos e das
regras de garantia de qualidade, definir
ferramentas (gabaritos, medidores, etc.) para
garantir a qualidade imposta ao produto,
preparao
de
material
didtico
para
qualificao em inspeo geral, implementao
de qualificao de lideres, acompanhamento de
cursos de qualificao, preparao dos manuais
de verificao.

Etapa 5: Inspeo autnoma.

Na inspeo autnoma o operador capacitado

para detectar os problemas antes que ocorram
atravs da implementao da inspeo com
manual de padres de inspeo. Devem ser bem
definidas as atribuies de inspees da
manuteno e da operao. As inspees devem
ser realizadas diariamente e dez pontos
importantes devem ser observados:

Deve ser realizada dentro de perodos prdeterminados (por exemplo em etapas de 5

minutos) e os itens a serem verificados devem
ser controlados em relao a carga e a
necessidade, com a diviso de um processo, se
necessrio.
Deve-se adotar medidas
inspees visuais e fceis.

que

permitam

As ferramentas e mtodos de inspeo devem

ser usados de forma criativa.
A localizao e os itens inspecionados devem
ser claramente indicados.

A inspeo deve ser feita de forma confivel,

sem a ajuda de formulrio de verificao.
As
pessoas
devem
ser
especificamente para inspees.

treinadas

Os operrios da produo devem receber

treinamento para que possam executar a
inspeo autnoma.
Os operrios devem aprender o porqu da
necessidade da inspeo, o que acontece se ela
no for feita e o que acontece quando surgem
condies anormais.

A preveno da deteriorao deve receber

nfase maior do que a inspeo. Durante a
inspeo, retire a sujeira e a poeira e aperte
imediatamente o que estiver solto.
A importncia da deteco precoce de
problemas deve sempre ser ressaltada.

Etapa 6: Padronizao.
Essa etapa visa a organizao, a ordem e a
efetivao do controle de manuteno atravs
de padronizao. As principais atividades desta
etapa so: a reviso dos itens a serem
controlados no local de trabalho e a reviso do
controle feito visualmente. importante nesta
etapa a realizao e a ordem em termos gerais,
tanto no aspecto fsico como no administrativo.

Etapa 7: Efetivao do controle autnomo.

At aqui nesta ltima etapa, foram atribudas as
qualificaes necessrias ao operador. Desta
maneira o operador dever ter a capacidade de
trabalhar com esprito de autonomia. O principal
item desta etapa a utilizao das habilidades
adquiridas nas etapas anteriores, para analisar
os dados sobre quebra ou falha, tcnicas de
melhorias e aumento de eficincia do
equipamento e capacitao tcnica para
pequenos ajustes.

Funes da
Autnoma:

Manuteno

na

Manuteno

Reparo das deterioraes:

Quando se iniciam as atividades de TPM em um
equipamento,
os
operadores
encontraro
diversos defeitos que devero ser identificados
por etiquetas, uma forma de identificar o
defeito no prprio local. Estas etiquetas so
geralmente divididas em duas classes e
identificadas por cores diferentes:

Etiquetas vermelhas: defeitos encontrados

pelo operador e que ele no tem condies para
solucionar.
Etiquetas azuis: defeitos encontrados pelo
operador e por ele solucionados.

Na
primeira
etiquetagem
realizada
no
equipamento, o nmero de etiquetas vermelhas
muito superior ao nmero de azuis. Percebe-se
ento que o operador necessita ser treinado para
reverso do quadro.
Trs so as providncias bsicas a serem tomadas
pela manuteno, visando apoiar o reparo das
deterioraes:

Ao rpida
vermelhas:

na

resoluo

das

etiquetas

A meta a ser atingida de pelo menos 90% das

etiquetas
vermelhas
resolvidas
pelo
departamento de manuteno. Neste plano deve
estar claro: Qual o problema, quem ser
responsvel pela soluo, como ser resolvido e
quando ser resolvido. O envolvimento da
produo aqui fundamental, pois o reparo
exigir a parada da mquina.

Lies ponto a ponto:

uma forma de transmitir conhecimento atravs

de pequenas informaes, de tal forma que
qualquer pessoa possa entend-la e aplic-la
lendo-a.
Basicamente para se executar uma lio ponto a
ponto, deve-se observar a ausncia de medo,
pois o operador ser capaz de execut-la,
utilizar-se de desenhos, figuras ou fotos, deve
ser manuscrita, resumida, ser de pequenas
partes da mquina (lies grandes traro
problemas
na
execuo),
descrever
o
procedimento correto e as ideias implantadas.

Treinar operadores em pontos bsicos de

manuteno:
A maioria dos defeitos encontrados nas mquinas
consequncia do acmulo de pequenas causas,
entre elas a falta de conhecimento dos
operadores. Sendo assim, deve-se proporcionar
treinamento prtico/terico de elementos
bsicos aos operadores, seguindo os seguintes
itens:

O que o elemento? (nome).

Para que serve?
Como funciona?
Onde usado?
O que pode provocar problemas neste elemento?
Como evitar os problemas?

O objetivo treinar operadores para pequenas

atividades, para que os tcnicos de manuteno
faam as atividades mais nobres.

Eliminao das causas de deteriorao forada:

Essa melhoria se divide em duas fases:
Aplicao de melhorias individuais nas fontes
importantes:

Chamam-se de melhorias individuais, todas

mudanas
idealizadas
pelos
operrios
implantadas no equipamento, que resultem na
eliminao ou reduo de alguma(s) das 6
grandes perdas.

Orientar as medidas contra as fontes atravs

da MA:
Isto pode ser feito atravs de:
Auxlio do levantamento das reais causas das
fontes de sujeira.

Analisando e indicando os elementos e

materiais corretos serem utilizados.
Auxiliando a operao no
custos/benefcios das melhorias.

estudo

de

Auxiliando na implantao de dispositivos que

facilitem limpeza/lubrificao/ inspeo.
Sempre que for necessria, a manuteno
dever orientar os operadores.

Uma forma eficiente de se aplicar melhorias a

utilizao do TPM STORY, um formulrio
afixado no quadro de atividades com funo de
incentivar e motivar o programa.

Pontos chaves para o sucesso da M A:

Treinamento introdutrio: treinamento de todos
os envolvidos antes de iniciar.
O trabalho propriamente dito: atividades
desenvolvidas no devem ser vistas como
espordicas.

Atividades de crculos: o encarregado participar

de um circulo liderado pelo supervisor, o
supervisor participar do circulo liderado pelo
chefe de seo, o chefe participar do circulo de
gerentes e os gerentes da comisso de
desenvolvimento do TPM da empresa.
Princpio da prtica: no se deve ater a formas e
argumentos e deve-se ter como principal
objetivo o fato de fazer com as prprias mos.

Efeitos reais: temas e metas concretas

desenvolvendo melhorias que provoquem efeitos
reais.
A prpria pessoa define o que deve ser
cumprido: fazer com que as pessoas
desenvolvam
o
controle
autnomo
das
atividades.

Execuo
rigorosa:
realizar
atividades
incompletas no trar os resultados esperados.
Segurana em primeiro lugar.

2 pilar: MANUTENO PLANEJADA:

Filosofia da Manuteno Planejada:
Conscientizao das perdas
falhas de equipamentos e
mentalidade das divises
manuteno, minimizando as
com o mnimo custo.

decorrentes das
as mudanas de
de produo e
falhas e defeitos

Funes da Produo e Manuteno:

Produo:
- Observao das condies bsicas
equipamento (limpeza e lubrificao).

do

- Manuteno das condies operacionais.

- Restaurao das deterioraes atravs da
inspeo e descobertas precoces.
- Aprimoramento dos conhecimentos
operao dos equipamentos.

de

Manuteno:
- Fornecimento de apoio tcnico as atividades de
MA desenvolvidas pela produo.
- No omitir e garantir a restaurao de
deterioraes atravs de procedimentos de
inspeo, verificao e desmontagem.
- Descobrimento de falhas de projeto
esclarecimento das condies operacionais.

- Aprimoramento
manuteno.

dos

conhecimentos

de

Etapas da Manuteno Planejada:

Etapa 1 - Avaliao do equipamento
levantamento da situao atual:

Nesta etapa deve-se avaliar o equipamento

atravs de um inventrio e registrar os
resultados desta avaliao em um cadastro. O
valor efetivo do equipamento caracterizado
pelo estado de conservao da mquina e pela
sua eficincia.

Como ltima providncia nesta etapa, devem-se

estabelecer
as
metas
pretendidas
pela
manuteno e verificar o seu cumprimento.

Etapa 2 - Reparo das deterioraes e melhorias

dos pontos deficientes:
Reparo das deterioraes;

Cumprimento das condies bsicas;

Eliminar ambientes que provocam deteriorao
forada.

Etapa 3: Estruturao
informaes e de dados:

do

controle

de

O cadastro informatizado e iniciado com as

informaes obtidas atravs das impresses de
avaliao, a partir do inventrio. Toda atividade
de inspeo, lubrificao, manuteno, etc.,
deve ser registrada. A partir destas informaes
sero estabelecidas as paradas para manuteno
planejada.

Ordens de servios:

Documentos atravs dos quais so requisitados

os trabalhos de manuteno e constam
informaes necessrias realizao eficaz do
servio.

Etapa 4:
Preventiva:

Estruturao

da

Manuteno

Generalidades da Manuteno Preventiva:

Tal tipo de manuteno conhecido como
"parada para manuteno" ou "overhall".
sabido, que um componente defeituoso, d
origem ao fenmeno de avalanche, ou seja, no
momento que um deles apresenta uma
irregularidade ou defeito, as consequncias so
levadas a outros componentes que tambm
passam a apresentar defeitos, que por sua vez
passam a outros e o equipamento sofre um
processo rpido de degradao.

Por este motivo procura se antecipar as avarias

dos componentes, recebendo o nome de
manuteno preventiva.
Deve-se criar uma comisso para realizar a
implantao do sistema, e deste grupo devem
fazer parte: planejadores de produo,
engenheiros industriais e engenheiros de fbrica.

De um ponto de vista restrito, a manuteno

preventiva vista como uma inspeo
sistemtica e programada, que compreende:
limpeza, lubrificao e servios necessrios para
manter equipamentos e prdios em condio de
funcionamento.

O Programa de Manuteno Preventiva:

Formulrios de procedimento
Listas de verificao:
Mecnica
Lubrificao
Instrumentao
Eltrica

Tubulaes
Ordens de servios
Registro de equipamentos
Implantao do programa

O Comit de Conservao do Equipamento

Industrial elaborou um roteiro para a realizao
eficiente da conservao do equipamento,
quando da passagem de manuteno corretiva
para preventiva. Os passos visam integrar e
facilitar a conservao do equipamento.

1 Passo - Intensificao da limpeza

2 Passo - Superviso contnua sem plano de fbrica
3 Passo - Introduo dos servios de lubrificao
4 Passo - Conservao planejada das ferramentas

5 Passo - Organizao de uma seo de consertos

6 Passo - Incluso dos trabalhos de manuteno nos
trabalhos de conserto
7 Passo - Manuteno preventiva das mquinas

8 Passo - Refinamento da superviso e anlise

critica dos reparos

Etapa 5:
Preditiva:

Estruturao

da

Manuteno

Generalidades da Manuteno Preditiva:

A manuteno pode ser subdividida em trs
nveis distintos.

O nvel I consiste em manter o equipamento

funcionando.
O nvel II a clssica manuteno preventiva.

O nvel III consiste na manuteno preditiva.

Parmetros utilizados na manuteno Preditiva

ENSAIOS NO
DESTRUTIVOS

ANLISES DE
VIBRAES

ANLISES DOS
LUBRIFICANTES

MANUTENO
PREDITIVA

ENSAIO
VISUAL

CONTROLE DE
PRESSO

CONTROLE DE
TEMPERATURA

Etapa 6: Avaliao da Manuteno Planejada:

Deve-se avaliar todas as etapas anteriores.
Avaliao do aumento da confiabilidade.
Avaliao da mantenabilidade.
Avaliao da reduo de custos de manuteno.

Custos da Manuteno:
Para manter o controle sobre as despesas com
manuteno e obteno de informaes
eficazes, pode-se classificar os custos referentes
a manuteno diria (limpeza e ajustes, etc..),
inspeo de equipamentos (irregularidades ou
adequaes do equipamento), reparos e
correes,
manuteno
preventiva
e
manuteno corretiva.

Para se obter reduo dos custos da manuteno

observa-se os seguintes pontos:

Estabelecer

novo
ciclo
de
inspees/verificaes, reduzindo as atividades
da manuteno.

Gastos com lubrificantes.

Eliminao de tempo ocioso

e perdas por
transporte causadas por controles inadequados
de reparos e de peas.

Aprimoramento

irregularidades.

da

restaurao

de

 Reviso

dos sobressalentes, reduo

adequao das peas em estoque.

Algumas

peas podem ser desnecessrias ou

substitudas por mais baratas.

Reciclagem

de equipamentos e peas no
utilizados, intercmbio interno de informaes.

Reduzir desperdcio de energia.

Eliminao de perdas em equipamentos.

3 pilar: MELHORIAS ESPECFICAS:

Melhoria individual (Kobetsu-Kaizen), atividade
que serve para erradicar de forma concreta as
oito grandes perdas que reduzem a eficincia
global do equipamento (ou OEE = Overall
Equipment Effectiveness), melhorando-se, assim,
o OEE.

Para aumentar a eficincia, deve-se identificar e

eliminar as 8 grandes perdas:
1. Perdas por falhas em equipamentos: as
falhas podem ocorrer por: (a) paralisaes no
funcionamento:
ocorrem
inesperadamente,
como um curto-circuito, ou (b) deteriorao das
funes: ocorrem lentamente, como o desgaste
de um pisto.
2. Perdas por set-up e ajustes: ocorrem durante
a paralisao necessria a uma operao de setup, onde os equipamentos so preparados para
operaes subsequentes.

3. Perdas por troca de ferramentas de corte:

ocorrem quando da paralisao da linha para
troca de brocas, fresas, facas, por quebra ou
perda de corte.
4. Perdas por acionamento: tempo gasto para
que o equipamento atinja condies ideais de
funcionamento (velocidade, temperatura, etc.).
5. Perdas por pequenas paradas e pequenos
perodos de ociosidade: inatividade do
equipamento durante pouco tempo decorrente

5. Perdas por pequenas paradas e pequenos

perodos de ociosidade: inatividade do
equipamento durante pouco tempo decorrente
de problemas temporrios (parada da linha por
falta de material, por problemas de qualidade,
etc.).
6. Perdas por velocidade: deve-se diferena
entre as velocidades nominal e real de trabalho.
Ex.: um trem projetado para trafegar a 80 km/h,
que trafega a 50 km/h.

7. Perdas por defeitos e retrabalhos: ocorrem

quando so constatados defeitos que requerem
correo (produtos defeituosos que podem ser
retrabalhados).

8. Perdas por desligamento: paralisao da

linha causada por inatividade do equipamento
para
execuo
de
manuteno/inspeo
peridicas ou programadas.

A partir do OEE, possvel verificar se a

utilizao do equipamento est sendo plena e
onde poderiam ser realizadas melhorias.
O OEE representado por 3 termos que
relacionam as 8 grandes perdas:

% Disponibilidade = Tempo de operao / Tempo

programado para operar.
% Desempenho = Produo real / Produo ideal.

% Qualidade=(Produtos bons
defeituosos) / Produtos bons.

Produtos

OEE = % Disponibilidade x % Desempenho x %

Qualidade
Alm das perdas que afetam diretamente o OEE,
temos ainda as perdas que constituem
obstculos eficincia de mo de obra (Ex.:
perdas por deficincia logstica e perdas por
medies) e as perdas que afetam o rendimento
dos materiais e energia (Ex.: perdas por
desperdcio de energia e as perdas por moldes,
ferramentas e gabaritos).

O Kaizen se desenvolve em 10 etapas:

Etapa 01: Selecionar equipamento / linha / processo,

como modelo;
Etapa 02: Organizar as equipes de projeto;

Etapa 03: Detectar as perdas atuais;

Etapa 04: Definir as metas e o tema Kaizen;
Etapa 05: Desdobrar o plano Kaizen;

Etapa 06: Desdobrar, avaliar e analisar as medidas

defensivas;
Etapa 07: Implementar o Kaizen;

Etapa 08: Confirmar os efeitos;

Etapa 09: Evitar recorrncias;
Etapa 10: Replicar na horizontal (Replicar = Discutir com
argumentao).

Para a implantao das melhorias individuais

(Kaizen), utilizam-se 3 importantes ferramentas:
o mtodo dos sete passos, a anlise PM e a
anlise de porqus.

Mtodo dos sete passos:

1. Definir misso/objetivos;
2. Anlise da situao atual;
3. Anlise das causas dos problemas;
4. Anlise das solues dos problemas;

5. Resultados obtidos com a melhor soluo;

6. Padronizao;
7. Planos futuros.

Anlise PM:

um eficiente meio de conduo de medidas

contra quebra/falhas. Para que as perdas
crnicas atinjam nvel zero, necessrio que se
analise fisicamente o mecanismo do fenmeno,
extraindo todas as informaes relacionadas com
o equipamento, o pessoal, o material e os
mtodos empregados. Este raciocnio de anlise
dos fatores a anlise PM. A expresso PM
significa anlise fsica (Physical) do mecanismo
(Mechanism). A anlise PM desenvolvida em
oito etapas:

1. Esclarecer o fenmeno;
2. Analisar fisicamente o fenmeno;
3. Identificar as condies em que ocorre o
fenmeno;
4. Listar cada fator de causa;

5. Avaliar o perfil ideal;

6. Analisar o mtodo de pesquisa;
7. Identificar os pontos de inconvenincias;
8. Levantar sugestes de melhoria.

A anlise PM eficaz quando se pretende reduzir

o ndice de defeitos de 0,5% para 0%. Em casos
de ndice bastante elevado, entre 5% e 10%,
mais produtivo aplicar o mtodo de melhoria
tradicional, a anlise dos porqus.

Anlise dos porqus:

Tem como objetivo encontrar as causas primrias

de defeitos e falhas, atravs da resposta a cada
porqu como pergunta para a prxima etapa, at
se atingirem 5 etapas de porqus. Ao final da 5
etapa encontra-se a causa mais provvel do
defeito ou falha.

4 pilar: EDUCACO E TREINAMENTO:

Pilar cujo objetivo desenvolver novas
habilidades e conhecimentos para o pessoal da
manuteno e da produo.
De acordo com a filosofia TPM, habilidade o
poder de agir de forma correta e automtica
(sem pensar), com base em conhecimentos
adquiridos sobre todos os fenmenos e utiliz-los
durante um grande perodo.

 fundamental a capacitao do operador,

atravs de cursos e palestras, para que ele possa
conduzir a manuteno sem receio de cometer
erros. Como a TPM assentada no homem e dele
depende para a obteno de resultados efetivos,
o treinamento um investimento em que no se
deve economizar, pois o retorno garantido.

As habilidades so classificadas em 5 fases:

1. No sabe: falta de conhecimento. No h
compreenso de princpios e regras do trabalho e
do equipamento.
2. Conhece a teoria: falta de treinamento.
Conhece os princpios e regras do trabalho e
equipamento, mas no consegue pratic-los.

3. Consegue at certo ponto: age na prtica,

mas o desempenho dispersivo e no possui
reprodutividade. A causa a falta de
treinamento.
4. Consegue com segurana: aprendeu fazendo,
o grupo j aprendeu perfeitamente.

5. Consegue ensinar os outros: domnio

perfeito.
A habilidade
est
totalmente
dominada, consegue explicar os porqus.

Habilidades solicitadas aos operadores:

- Identificar e aprimorar fontes de fuguai

(pequenos defeitos);
- Entender as funes e mecanismos do
equipamento e encontrar causas do problema;

- Entender a relao entre equipamento e

qualidade do produto;
- Conseguir consert-lo;

- Desenvolver Kaizen individual de temas do

trabalho.

Habilidades
solicitadas
manuteno:

ao

pessoal

de

- Instruir a correta operao e manuteno

diria do equipamento;

- Saber se o funcionamento do equipamento est

normal ou no;
- Analisar causas de anormalidade e implantar
mtodos de restaurao corretos;

- Aumentar confiabilidade do equipamento e das

peas;
- Atingir objetivos econmicos dessas atividades.

Quanto mais sofisticado o equipamento e maior

seu grau de automao, atividades como
segurana e racionalizao na utilizao de
energia tornam-se mais oportunas. So
necessrios educao e treinamento para
abordagem destes temas.

As atividades de educao e treinamento so parte de

seis etapas:
1. Definir polticas bsicas de educao e treinamento;

2. Treinamento para adquirir habilidades de operao e

manuteno;
3. Aprimoramento das habilidades de operao e
manuteno;
4. Estabelecimento e incio do desenvolvimento e
treinamento de habilidades;

5. Consolidao
voluntrio;

do

ambiente

de

desenvolvimento

6. Avaliao das atividades e estudo de abordagem

futura.

No se deve esquecer que a motivao um

fator importante no treinamento e na promoo
dos indivduos.

5 pilar: MANUTENO DA QUALIDADE:

A Manuteno da Qualidade (Hinshitsu Hozen)

compreende atividades que se destinam a definir
condies do equipamento que excluam defeitos
de qualidade, com base no conceito de
manuteno do equipamento em perfeitas
condies para que possa ser mantida a perfeita
qualidade dos produtos processados. As
condies
so
verificadas
e
medidas
regularmente, para que se constate se os valores
medidos se encontram dentro dos valores padro
para prevenir defeitos.

A alterao de valores medidos observada para

prever as possibilidades de ocorrncia de
defeitos e para que se possam tomar medidas de
combate antecipadamente.
A manuteno da qualidade do produto e a
garantia da sua homogeneidade tm se tornado
importantes tarefas das atividades de produo.
O trabalho no equipamento um dos pontos
centrais da produo, pois as condies das
mquinas afetam significativamente a garantia
da qualidade.

Desta forma, a idia bsica assegurar a

continuidade e o aprimoramento de um alto
nvel de qualidade atravs da manuteno
efetiva dos equipamentos.
Mo-de-obra, mquinas, material e mtodos so
os chamados quatro Ms que incidem
diretamente sobre a qualidade, sendo o objetivo
bsico a sua transformao em condies ideais,
aprimorando-se a qualidade at que se estabilize
um nvel alto.

A partir da, o gerenciamento da Manuteno da

Qualidade consiste no acompanhamento do
trabalho e inspeo dos padres que mantm as
condies ideais definidas.

Condies preliminares para a Manuteno da

Qualidade.
1. Eliminao da deteriorao forada;
2. Conhecimento do equipamento por todos os
funcionrios;

3. Zero falhas no equipamento;

4. Projeto de Manuteno de novos produtos e
equipamentos.

Dez etapas para a Manuteno da Qualidade:

1. Confirmao do estado atual: obter pontos

de referncia e metas para a manuteno da
qualidade.
Quatro pontos principais devem ser confirmados nesta
etapa:
a) Padres de qualidade e valores caractersticos;

b) Fluxograma do processo da unidade para a construo

da qualidade;
c) Pesquisa e estratificao das condies de defeitos de
qualidade e fenmenos;
d) Estabelecer metas e preparar o programa de
implementao das atividades;

2. Pesquisa dos processos que geram defeitos e

obstruem a qualidade;
3. Pesquisa e anlise das condies da fbrica:
quais
materiais,
equipamentos,
energia,
mtodos ou verificaes eliminam defeitos,
examinando-se desenhos, padres, linhas e
produtos, usando-se as condies de 4 Ms. Essas
condies so julgadas e os pontos defeituosos
so extrados, caso as condies no atendam os
padres;

4. Estudar medidas de combate de Fuguais:

os pontos de fuguai das condies da etapa 3 so
relacionados para cada processo da unidade para
um estudo das medidas de combate. Se as
medidas antifuguai puderem ser tomadas
imediatamente, as pessoas encarregadas delas
so selecionadas para implantar o Kaizen;

5. Analisar as condies para produtos no

defeituosos que no esto confirmadas: se as
medidas adotadas na etapa 4 no podem ocorrer,
analisa-se a lista de defeitos atravs de outras
tcnicas tais como a Anlise PM;
6. Melhorar Kaizen de defeitos: implanta-se o
Kaizen atravs das medidas de combate ao
fuguai na etapa 5. Os resultados devem ser
avaliados um determinado tempo, verificando
se as caractersticas de qualidade definidas
foram satisfeitas;

7. Definir as condies da fbrica: as condies

e padres que impedem os defeitos da fbrica
obtidos na etapa 3 so novamente examinados;
8. Aprimorar mtodo de verificao: as
condies da fbrica definidas na etapa 7 devem
ser tomadas e inspecionadas;

9. Decidir o valor do padro de verificao;

10. Revisar o padro: determinar se as
condies de cada um dos padres que evitam
defeitos esto sendo mantidas.

6 pilar: CONTROLE INICIAL:

Trata-se de consolidar toda a sistemtica para

levantamento das inconvenincias, imperfeies
e incorporao de melhorias, mesmo em
mquinas novas e atravs dos conhecimentos
adquiridos, tornar-se apto a elaborar novos
projetos onde vigorem os conceitos PM
(Preveno da Manuteno), o que resultar em
mquinas com quebra / falhas Zero.

Custo do Ciclo de Vida (CCV Life Cycle Cost)

O TPM objetiva alcanar o mximo rendimento
operacional global das mquinas, o que significa
minimizar o CCV.
O CCV o custo total gerado no processo de
projeto, desenvolvimento, produo, operao,
manuteno e apoio.

Os seguintes procedimentos so recomendados

para incio das atividades de controle inicial de
produtos e equipamentos:
1. Pesquisa e anlise da situao atual

2. Estabelecer o sistema de controle inicial

3. Depurao e treinamento do novo sistema

4. Utilizao completa e fixao do sistema

7 pilar: TPM ADMINISTRATIVO:

O TPM no escritrio:
Alm
do
aprimoramento
do
trabalho
administrativo, eliminando-se desperdcio e
perdas geradas pelo trabalho de escritrio,
necessrio
que
todas
as
atividades
organizacionais sejam eficientes. Os resultados
concretos
devem
ser
alcanados
como
contribuio para o gerenciamento da empresa.

As atividades TPM no escritrio.

Atingir resultados concretos

Lidar com o escritrio como uma fbrica
Aplicar tcnicas TPM para equipamentos no
escritrio

Definir o setor e estabelecer metas

Implantar com base em 3 pilares:
Kobetsu Kaizen no setor e entre os setores
Atividades Jishu Hozen para escritrio
Educao e Treinamento

Etapas da Manuteno Autnoma no Escritrio:

Etapa 1 Limpeza inicial.

Etapa 2 Identificao de problemas.
a) Anlise de funo:
b) Anlise horas-homem:

c) Anlise de fluxo:

Etapa 3 Medidas de Kaizen.

Etapa 4 Padronizao.
Etapa 5 Atividades
gerenciamento autnomo.

de

trabalho

Atividades de melhoria individual:

So dois mtodos para aplicao do Kobetsu
Kaizen. O primeiro consiste em abordar as vrias
perdas atravs do exame do estado atual e
elimin-las. O outro mtodo consiste em
estabelecer um esboo do escritrio ideal e
tentar alcana-lo atravs de um projeto.

8 pilar: SEGURANCA, SADE E MEIO AMBIENTE:

O principal objetivo desse pilar acidente zero,

alm de proporcionar um sistema que garanta a
preservao da sade e bem estar dos
funcionrios e do meio ambiente. O cuidado da
sade individual de cada pessoa deve ser exigido
e possibilitado pela empresa. Este cuidado far
com que as faltas por motivo de doena
diminuam consideravelmente.

O treinamento e esclarecimento do cuidado com a sade

composto de dez regras bsicas:
1. Fazer um check-up (exame mdico) geral a cada ano.
2. No fumar.

3. Evitar ingerir bebida alcolica

4. Controlar as calorias consumidas.
5. Controlar o nvel de colesterol.
6. Entender os valores nutricionais dos alimentos.

7. Gozar frias e ter atividades de lazer.

8. Saber controlar as presses dirias.
9. Praticar esporte.
10. Ter noo da sua limitao fsica.

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