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Analisis y observaciones de los 14 principios de deming.

Introduccin.
Esos principios fueron pilar para el desarrollo de la calidad y permiti a pases
como Japn y a los tigres y tigrillos de Asia posicionarse sobre pases
destacados por su competitividad, originada principalmente por la calidad de
sus productos de exportacin. Asimismo Estados Unidos cuando se auto
descubri volvi a ocupar el sitial que como potencia econmica lo obliga a
tener. El famoso documental de "Porqu Japn puede y nosotros no", los hizo
despertar de un letargo de varias dcadas, redescubriendo a sus propios
"gurus".
Antecedentes.
William Edwards Deming (14 de octubre de 1900 - 20 de diciembre de 1993).
Estadstico estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor y
difusor del concepto de calidad total.
Naci en Sioux City, Iowa. Deming se fue de Powell con 17 aos hacia Laraman,
a la Universidad de Wyoming, donde termin la carrera en 1921 con un B.S. en
ingeniera elctrica, en 1925 obtuvo la maestra en Fsica y Matemticas en la
Universidad de Colorado y en 1928 obtuvo el Doctorado por la Universidad de
Yale en Fsica donde fue empleado como profesor. Posteriormente trabaj para
el Departamento de Agricultura en Washington D.C. y como consejero
estadstico para la Oficina de Censo de los Estados Unidos, durante este
periodo Deming descubri el trabajo sobre control estadstico de los procesos
creado por Walter A. Shewhart que trabajaba en los Laboratorios Telefnicos
Bell (Bell Labs) de la telefnica AT&T, que fueron la base de sus ideas, ideas
que pasaron desapercibidas en Estados Unidos.
Deming afirma que todo proceso es variable y cuanto menor sea la variabilidad
del mismo mayor ser la calidad del producto resultante. En cada proceso
pueden generarse dos tipos de variaciones o desviaciones con relacin al
objetivo marcado inicialmente: variaciones comunes y variaciones especiales.
Solo efectuando esta distincin es posible alcanzar la calidad. Las variaciones
comunes estn permanentemente presentes en cualquier proceso como
consecuencia de su diseo y de sus condiciones de funcionamiento, generando
un patrn homogneo de variabilidad que puede predecirse y, por tanto,
controlarse. Las variaciones no asignables o especiales tienen, por su parte, un
carcter espordico y puntual provocando anomalas y defectos en la
fabricacin perfectamente definidos, en cuanto se conoce la causa que origina
ese tipo de defecto y por tanto se puede eliminar el mismo corrigiendo la causa
que lo genera. El objetivo principal del control estadstico de procesos es
detectar las causas asignables de variabilidad de manera que la nica fuente
de variabilidad del proceso sea debido a causas comunes o no asignables, es
decir, puramente aleatorias.
Los 14 Principios

1.- Constancia en el propsito de mejorar productos y servicios:


"El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definicin de la funcin de una
empresa: Ms que hacer dinero, es mantenerse en el negocio y brindar empleo
por medio de la innovacin, la investigacin, la mejora constante y el
mantenimiento".
2.- Adoptar la nueva filosofa:
"Hoy da se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio
antiptico. Necesitamos una nueva religin en la cual los errores y el
negativismo sean inaceptables".
3.- No depender ms de la inspeccin masiva:
"Las empresas tpicamente inspeccionan un producto cuando ste sale de la
lnea de produccin o en etapas importantes del camino, y los productos
defectuosos se desechan o se re-elaboran. Una y otra prctica son
innecesariamente costosas. En realidad la empresa le est pagando a los
trabajadores para que hagan defectos y luego los corrijan. La calidad NO
proviene de la inspeccin sino de la mejora del proceso".
4.- Acabar con la prctica de adjudicar contratos de compra basndose
exclusivamente en el precio:
"Los departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la orden de buscar
al proveedor de menor precio. Esto frecuentemente conduce a provisiones de
mala calidad. En lugar de ello, los compradores deben buscar la mejor calidad
en una relacin de largo plazo con un solo proveedor para determinado
artculo".
5.- Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de produccin y servicio
"La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. La administracin est obligada
a buscar constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la
calidad".*
6.- Instituir la capacitacin en el trabajo:
"Con mucha frecuencia, a los trabajadores les ensean su trabajo otros
trabajadores que nunca recibieron una buena capacitacin. Estn obligados a
seguir instrucciones ininteligibles. No pueden cumplir bien su trabajo porque
nadie les dice cmo hacerlo"
"La organizacin debe:
a) Determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos
que afectan la calidad del producto;

b) Proporcionar formacin o tomar otras acciones para satisfacer dichas


necesidades;
c) Evaluar la eficacia de las acciones tomadas;
d) Asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia
de sus actividades y cmo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad.
7.- Instituir el liderazgo:
"La tarea del supervisor no es decirle a la gente qu hacer, ni es castigarla,
sino dirigirla. Dirigir consiste en ayudarle al personal a hacer un mejor trabajo y
en aprender por mtodos objetivos quin necesita ayuda individual"
"Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la
organizacin. Ellos deberan crear y mantener un ambiente interno, en el cual
el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos
de la organizacin".
8.- Desterrar el temor:
"Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posicin, an cuando
no comprendan cul es su trabajo, ni qu est saliendo bien o mal. Seguirn
haciendo las cosas mal o sencillamente no las harn. Las prdidas econmicas
a causa del temor son terribles. Para garantizar mejor calidad y ms
productividad es necesario que la gente se sienta segura"
9.- Derribar las barreras que hay entre reas de staf
"Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa compiten
entre s o tienen metas que chocan. No laboran como equipo para resolver o
prever los problemas, y peor todava, las metas de un departamento pueden
causarle problemas a otro."
10.- Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de produccin para la
fuerza laboral:
"Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempear bien su trabajo. Es
mejor dejar que los trabajadores formulen sus propios lemas".
11.- Eliminas las cuotas numricas:
"Las cuotas solamente tienen en cuenta los nmeros, no la calidad ni los
mtodos. Generalmente son una garanta de ineficiencia y alto costo. La
persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener
en cuenta el perjuicio para su empresa"
12.- Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce
un trabajo bien hecho.
"La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con
mucha frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y

los materiales imperfectos obstaculizan un buen desempeo. Es preciso


remover esas barreras"
13.- Establecer un vigoroso programa de educacin y entrenamiento:
"Tanto la administracin como la fuerza laboral tendrn que instruirse en los
nuevos mtodos, entre ellos el trabajo en equipo y las tcnicas estadsticas".
14.- Tomar medidas para lograr la transformacin
"Para llevar a cabo la misin de la calidad, se necesitar un grupo especial de
la alta administracin con un plan de accin. Los trabajadores no pueden
hacerlo solos, y los administradores tampoco. La empresa debe contar con una
masa crtica de personas que entiendan los Catorce puntos, las 7
enfermedades mortales y los obstculos".
Opiniones y concluiones.
LOS 14 PUNTOS
1. Constancia.
Las empresas buscan ganar dinero, pero pocas se dan cuenta que no slo se
trata de eso, si buscarn un desarrollo en la innovacin, en la mejora
constante, y el aumento de empleos, buscando estas cosas las ganancias
aumentaran por aadido, al innovar en los procesos veremos una disminucin
costos, etc., el hacer estas cosas veremos ganancias aadidas, que en otras
palabras ganaremos dinero.
2. Nueva filosofa
Una filosofa interna, sea en una motivacin personal nos llevan a un
desarrollo personal y como empresa, una persona que se no tiene un filosofa
de vida, va por ah al da al da y de una forma mediocre, una persona que
tiene una filosofa, tiene metas, y busca el mejoramiento, y desarrollo personal,
por tanto, tendremos a un personal eficiente y esforzado.
3. La inspeccin.
El hacer bien las cosas a la primera, conocer nuestro proceso, controlarlo, tener
personal capacitado e eficiente, nos puede llevar a eliminar las inspecciones de
producto como control de calidad, sino ms bien tener la certeza de controlar
cada fase de nuestro proceso los que nos asegura un producto final de mejor
calidad, como menos desperdicios, y en caso de a haber errores, podemos
localizarlos y corregirlos.
4. Las compras.
Existe una tendencia en la industria y aun en la misma escuela de siempre
buscar los mejores precios, abaratar costos, pero en este afan se cae en un
vicio, de cambiar provedores, en esto se cae un error que es en cada vexz que
cabias de provedor, integras nuevas variables en tu proceso, ya que sera

conocer los nuevos insumos. Si tenemos un slo provedor para un producto, se


puede crear un relacin de confianza, tener una relacin y interconexin para
el mejoramiento de su materia prima.
5. Mejoramiento continuo.
Esto es basico, el mejoramiento es la ambicin de nunca fallar, pero siempre se
encuentras fallas, no somos perfectos, y como una vez escuche las maquinas
no tiene palabra, pero aun va ms alla, consiste en ser ms eficientes, ms
limpios, etc. simepre hay cosas que mejorar, cuando uno piensa que se ha
superado, el horizonte esta ms lejos.
6. Entrenamiento.
Pues no puedo estar ms deacuerdo que una correcta capacitacin influye en
la eficiencia de un trabajador, la capacitacin la podria comparar con la
educacin de un nio, si este aprende malas maanas ser dificil erradicarlas
en un futuro posterios porque se vuelven costumbre, as de esta misma forma
los trabajadores.
7. Liderazgo.
Muchas personas confunden el liderazgo con el ser mandn, o el castigar, para
mi el liderazgo esta ms relacionado con el servicio un lider dentro de una
empresa debe estar ms al servicio hacia sus sobordinados, y no slo actuar
como kasique, una actitud de servio creara una relaccin de confianza entre
obrero-jefe. Esto permitira una comunicacin ms fluida, lo que permita que
cuando surgan problemas puedan evidenciarce con mayor protitud, y las
ordenas sern transmitidas con mayor claridad y mayor agrado.
8. El miedo.
Este punto va relacionado con el 7 ya que si no hay un correcto liderazgo,
habr miedo de los subordinados ante sus superiores. El miedo es paralizante,
y en lugar de superarte te lleba a un estancaiento. La erradicacin del miedo
se logr con un correcto liderazgo.
9. Barreras.
las barreras dentro del grupo son eso, barreras que impiden el progreso, y
cuando se da dentro de una empresa aun ms, las barreras jerarquicas deben
ser derribadas, pero existenestas barreras en mi opinin por la soberbia, se
deben enteder que una empresa es u n todo un cuerpo, por tanto nadie es ms
importante que otros, ni una rea ms que otra, cuando se entiende que todo
es uno y que si uno se duele todos, podrn derribarse las barreras.
10. Slogans
La verdad este punto no lo entendi.
11. Cuotas.

Esto motiva a los trabajadores a si hacer las cosas, pero dejande ser
profesionales y pasan a hacer ms bien chalanes, son personas que son
motivadas por una incorrecta forma, ya que son presionadas por cuotas,
niveles de produccin lo que en la mayora de los casos, si no es que siempre,
esta relacionado con el dinero, y esto no suele ser una buena motivacin y/o
meta. as que esto debe ser eliminado, y debe haber una motivacin de hacer
las cosas y sacar las cuotas por la simple motivacin de una superacin
personal.
12. Logros personales.
Esto lo entiendo como reconocimiento, la gente, personas los seres humanos
estan habidos de reconocimiento, y cuando una persona no ve sus esfuerzos
reflejados en algn tipo de reconocimiento se ben desmotivadas, pero; para mi
se debe tener cuidado en este punto, ya que podra ser contraproducente, se
deben mejor tener satifaccin en el simple hecho de hacer bien las cosas, de
saber que cumplites con tu deber, no como algo obligatorio, si no como un
deber que es parte de uno mismo, y de esta forma tener orgullo personal.
13. Capacitacin.
Por todos lados se da el desarrollo, y se deben implemetar las mejoras, pero
cuando estas mejoras no se producen desde las entraas de la empresa, si no
provienen de afuera, se debe capacitar a los trabajadores y no slo de jar que
aprendan sobre la marcha, si no que capacitarlos y de forma correcta.
14. Transformacin.
Todo lo anterior podr sonar muy bonito pero si no se no se lleva acababo, slo
quedar en palabras que se las lleva el viento, as que todos los puntos
anteriores, deben de pasar de ser teora a estilo de vida. En este caso de
formar parte integra de la empresa, una forma en que se hacen las cosas, y los
pensamientos o buenas intenciones no son nada sin las acciones, as que todo
debe llebar a un transformacin en una forma distinta de hacer las cosas.

JOSEPH M. JURAN
Posted on febrero 6, 2009

Resea Biogrfica

Joseph M. Juran naci el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, Rumania, y


se radic en Estados Unidos en 1912. Graduado en ingeniera y leyes, ascendi hasta
ocupar los puestos de gerente de calidad en la Western Electric Company, fue
funcionario del gobierno, y profesor de ingeniera en la Universidad de Nueva York
antes de iniciarse en la carrera de consultor en 1950.
Juran es considerado como uno de los gestores de la revolucin de la calidad en Japn,
donde desde 1954 dict conferencias y asesor a empresas. No obstante, Juran cree
que los principales responsables de la revolucin de la calidad en Japn han sido los
propios gerentes de operaciones y los especialistas japoneses. En 1979, fund el
Instituto Juran, donde se dictan seminarios de capacitacin y se publican trabajos
sobre la materia.

En 1984 lo premia el emperador japons Hiri Hito con la orden del tesoro sagrado.
Finalmente, despus de una serie de lecturas triunfantes en 1993 y 1994, el tour The
Last World, l suspendi toda publicacin reciente, para dedicarse a escribir proyectos
y dedicar tiempo a sus obligaciones familiares.

Los Principios Bsicos

Juran considera que la calidad consiste en dos conceptos diferentes, pero relacionados
entre s:
Una forma de calidad est orientada a los ingresos, y consiste en aquellas
caractersticas del producto que satisfacen necesidades del consumidor y, como
consecuencia de eso producen ingresos. En este sentido, una mejor calidad
generalmente cuesta ms.
Una segunda forma de calidad estara orientada a los costes y consistira en la
ausencia de fallas y deficiencias. En este sentido, una mejor calidad generalmente
cuesta menos.
Juran seala que la administracin para lograr calidad abarca tres procesos bsicos: la
planificacin de la calidad, el control de la calidad y el mejoramiento de la calidad.
(Estos procesos son comparables a los que se han utilizado durante largo tiempo para
administrar las finanzas). Su triloga, muestra cmo se relacionan entre s dichos
procesos.
Juran identifica los componentes de la revolucin de la calidad en Japn de la siguiente
manera:
1.
Los directivos de ms alto nivel se hicieron cargo de la administracin para
lograr calidad.
2.
Capacitaron a toda la jerarqua en los procesos de la gestin de calidad
3.
Intentaron mejorar la calidad a un ritmo revolucionario.
4.
Le dieron participacin a la mano de obra.
5.
Agregaron metas de calidad en el plan empresarial.
Juran considera que Estados Unidos y otras naciones occidentales deberan adoptar
estrategias similares a fin de alcanzar y mantener un nivel de calidad de orden
internacional.

El enfoque de Juran para el Mejoramiento de la Calidad


En la lista de prioridades de Juran, el mejoramiento de la calidad ocupa un primer
lugar. En este sentido, ha elaborado una propuesta estructurada que expuso por
primera vez en su libro Managerial Breakthrough (Idea revolucionaria de administracin),

en 1964. Esta propuesta incluye una lista de responsabilidades no delegables para los
altos ejecutivos:
1.
Crear una conciencia de la necesidad y oportunidad para el mejoramiento.
2.
Exigir el mejoramiento de la calidad; incorporarlo a la descripcin de cada tarea
o funcin.
3.
Crear la infraestructura: instituir un consejo de la calidad; seleccionar proyectos
para el mejoramiento; designar equipos; proveer facilitadores.
4.
Proporcionar capacitacin acerca de cmo mejorar la calidad.
5.
Analizar los progresos en forma regular.
6.
Expresar reconocimiento a los equipos ganadores.
7.
Promocionar los resultados.
8.
Estudiar el sistema de recompensas para acelerar el ritmo de mejoramiento.
9.
Mantener el impulso ampliando los planes empresariales a fin de incluir las
metas de mejoramiento de la calidad.
Segn Juran, la mayor oportunidad de mejoramiento tanto tiempo descuidado
estriba en los procesos empresariales.

La propuesta de Juran para la Planificacin de la Calidad

Juran tambin ha identificado un proceso global para la planificacin a fin de alcanzar


las metas de calidad:
1.
Identificar a los consumidores. Todo aquel que pueda ser impactado es un
consumidor potencial, ya sea externo o interno.
2.
Determinar las necesidades del consumidor.
3.
Crear caractersticas de producto que puedan responder a las necesidades de
los consumidores.
4.
Crear procesos que sean capaces de fabricar las caractersticas del producto en
las condiciones operativas.
5.
Transferir los procesos a las reas operativas.
Juran piensa que la planificacin de la calidad debera dar participacin a aquellos que
sern directamente afectados por el plan. Adems, los planificadores deberan
entrenarse en el uso de las herramientas y los mtodos modernos para la planificacin
de la calidad.

La Propuesta de Juran para el Control de la Calidad

En este sentido, Juran sigue el conocido circuito de retroalimentacin:


1.
Evaluar la performance real.
2.
Compararla con la meta.
3.
Tomar medidas sobre la diferencia.
Juran promueve la delegacin del control a los ms bajos niveles posibles en la
organizacin, cediendo la responsabilidad del autocontrol a los trabajadores. Tambin

promueve la capacitacin de los trabajadores en la bsqueda de informacin y su


anlisis, a fin de permitirles tomar decisiones sobre la base de los hechos.
Juran y la Gestin de la Calidad Total (GCT)

Juran es un firme defensor de la GCT. La define como una coleccin de ciertas


actividades relacionadas con la calidad:
1.
La calidad llega a formar parte del plan de toda alta direccin.
2.
Las metas de calidad se incorporan al plan empresarial.
3.
Las metas ampliadas derivan del benchmarking: el nfasis est puesto en el
consumidor y en la competencia; existen metas para el mejoramiento anual de la
calidad.
4.
Las metas de despliegan a los niveles de accin.
5.
La capacitacin se lleva a cabo a todos los niveles.
6.
La medicin se efecta en cada rea.
7.
Los directivos analizan regularmente los progresos con respecto de las metas.
8.
Se reconoce la performance superior.
9.
Se replantea el sistema de recompensas.
Los Puntos de vista de Juran acerca del la participacin del trabajador
Juran tiene una poco favorable opinin de las campaas para exhortar a los empleados
a resolver los problemas de calidad de las compaas. Constat hace algunas dcadas
que ms del 85 por ciento de los problemas de calidad se originaban en los procesos
directivos.
Juran estima que el Sistema Taylor, que consiste en separar la planificacin de la
ejecucin, se ha vuelto obsoleto a causa de la mucho ms amplia formacin y
capacitacin del trabajador. Esta evolucin ha hecho posible delegar a los trabajadores
algunas funciones que antes llevaban a cabo los planificadores y supervisores.
Considera que el sistema Taylor debera ser reemplazado, y promueve la
experimentacin con varias opciones como: equipos de trabajadores autocontrolados,
autoinspeccionados, autosupervisados y autodirigidos.
Por otro lado, cree que los equipos autodirigidos llegarn a ser muy probablemente los
principales sucesores del sistema Taylor.
La opinin de Juran sobre otras cuestiones importantes
Segn Juran, ciertas prcticas que eran importantes en el pasado se deberan someter
a un cambio profundo:
1.
El ciclo de desarrollo de un producto debera ser reducido a travs de la
planificacin participativa, la ingeniera conjunta y la capacitacin de los
planificadores en los mtodos y herramientas de la administracin para lograr
calidad.
2.
Es necesario replantear las relaciones con el proveedor. La cantidad de
proveedores debera ser reducida. Es necesario establecer una relacin de

cooperacin con los vendedores seleccionados, sobre la base de una confianza


mutua. La actitud antagnica tradicional debera ser suprimida. Se debera
ampliar la duracin de los contratos.
3.
La capacitacin debera estar orientada a los resultados antes que a los medios.
El propsito fundamental de la capacitacin debera ser el cambio de conducta
ms que la formacin. Por ejemplo, los cursos de mejoramiento de la calidad
tendran que estar precedidos por la asignacin a un proyecto especfico. Por
tanto, la misin de la capacitacin estribara en ayudar al equipo a completar el
proyecto.

PHILIP B. CROSBY
Posted on febrero 6, 2009

Resea Biogrfica

Philip B. Crosby naci en Wheeling, Virginia Occidental el 18 de junio de 1926.


Graduado en pediatra (la profesin de su padre), resolvi que esa carrera no era de su
agrado. La carrera de Philip Crosby comenz en una planta de fabricacin en lnea,
donde decidi que su meta sera ensear administracin en la cual previniendo
problemas sera ms provechoso que ser bueno en solucionarlos. En 1952 lleg a ser
tcnico fiable para la Crosley Corporation de Richmond, Indiana. Ms tarde trabaj
para la Martin Corporation, desde 1957 hasta 1965. Crosby estuvo a cargo de la
calidad en el proyecto de misiles Pershing. De 1965 a 1979 fue director de calidad (con
categora de vicepresidente) en la compaa ITT. En 1979, fund Philip Crosby
Associates (PCA) con sede en Winter Park, Florida, y durante los diez aos siguientes la

convirti en una organizacin con 300 empleados alrededor del mundo y con $80
millones de dlares en ganancias. P.C.A. ense a la gerencia cmo establecer una
cultura preventiva para lograr realizar las cosas bien y a la primera. GM, Chrysler,
Motorola, Xerox, muchos hospitales, y cientos de corporaciones alrededor del mundo
vinieron a P.C.A. para entender la Administracin de la calidad. Todava se ensea en
16 lenguajes alrededor del mundo.
En 1991 se retir de P.C.A. y fund Career IV, Inc., compaa que proporciona
conferencias y seminarios dirigidos a ayudar al desarrollo de los actuales y futuros
ejecutivos. En 1997 compr los activos de P.C.A. y estableci Philip Crosby Associates
II, Inc. Ahora el colegio de la calidad funciona en 20 pases alrededor del mundo.
P.C.A. II sirve a clientes que van desde conglomerados multinacionales hasta las
pequeas compaas de manufactura y servicio asistindolas con la puesta en prctica
de su proceso de mejora de calidad.
Philip Crosby vivi en Winter Park, Florida, con su esposa Peggy. Pasaba los veranos en
su otra casa en Highlands, Carolina del Norte. A principios de 1998 public su libro
Quality and Me (su autobiografa) y posteriormente The Reliable Organization a
finales de 1999. Philip Crosby falleci en agosto del 2001.
Los Principios Fundamentales

Philip B. Crosby est ms estrechamente asociado con la idea de cero defectos que l
cre en 1961. Para Crosby, la calidad es conformidad con los requerimientos, lo cual se
mide por el coste de la no conformidad. Esto quiere decir que al utilizar este enfoque
se llega a una meta de performance de cero defectos.
Crosby equipara la gestin de calidad con la prevencin. En consecuencia, la
inspeccin, la experimentacin, la supervisin y otras tcnicas no preventivas no tienen
cabida en ste proceso. Los niveles estadsticos de conformidad con estndares
especficos inducen al personal al fracaso. Crosby sostiene que no hay absolutamente
ningn motivo para cometer errores o defectos en ningn producto o servicio.
Las compaas deberan adoptar una vacuna de calidad a fin de prevenir la no
conformidad. Los tres ingredientes de esta vacuna son: la determinacin, la
capacitacin y la implementacin. El mejoramiento de la calidad es un proceso, no un
programa; debera ser estable y permanente.
Las auditoras de calidad al proveedor son casi innecesarias, a no ser que el vendedor
sea totalmente incompetente. Es imposible saber si el sistema de calidad del proveedor
proporcionar la calidad requerida simplemente con auditar su plan.

Cero defectos no es un eslogan. Constituye un estndar de performance. Adems,


desalentar al personal mediante una exhortacin constante no es la respuesta
adecuada. Crosby estima que en los aos sesenta varias compaas japonesas
aplicaron adecuadamente el principio de cero defectos, utilizndolo como una
herramienta tcnica, mientras la responsabilidad de su debida implementacin se
asign a la direccin. Por el contrario, en Estados Unidos este principio se utiliz como
un instrumento motivador, y la responsabilidad en caso de registrarse defectos recaa
en el trabajador. Esta estrategia requiere una orientacin tcnica adems del
compromiso de la direccin. A continuacin, se transcriben los 14 pasos para el
mejoramiento de la calidad de Crosby y sus cuatro fundamentos [extrados de Quality Is
Free (La

Calidad

es

gratis)

y The Eternally Successful Organization (La

organizacin

eternamente exitosa)].

LOS 14 PASOS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE CROSBY

1.

Asegrese de que la direccin est comprometida con la calidad

2.

Forme equipos para el mejoramiento de la calidad con representantes de cada


departamento.

3.

Determine como analizar dnde se presentan los problemas de calidad actuales


y potenciales.

4.

Evale el coste de la calidad y explique su utilizacin como una herramienta de


administracin.

5.

Incremente la informacin acerca de la calidad y el inters personal de todos los


empleados.

6.

Tome medidas formales para corregir los problemas identificados a lo largo de


los pasos previos.

7.
8.

Instituya una comisin para el programa cero defectos.


Instruya a todos los empleados para que cumplan con su parte en el programa
de mejoramiento de la calidad.

9.

Organice una jornada de los cero defectos para que todos los empleados se
den cuenta de que ha habido un cambio.

10. Aliente a los individuos para que se fijen metas de mejoramiento para s

mismos y para sus grupos.


11. Aliente al personal para que comunique a la direccin los obstculos que

enfrenta en la prosecucin de sus metas de mejoramiento.


12. Reconozca y valore a aquellos que participan activamente en el programa.
13. Establezca consejos de calidad a fin de mantener informado al personal en

forma regular.
14. Repita todo para enfatizar que el programa de mejoramiento de la calidad no

finaliza jams.

LOS ABSOLUTOS DE LA ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD

Calidad significa conformidad con los requerimientos. Si usted pretende hacerlo


bien la primera vez, todos deben saber de qu se trata.

La calidad surge de la prevencin. La vacunacin es el mtodo para prevenir


la enfermedad empresarial. La prevencin se logra a travs de la capacitacin, la
disciplina, el ejemplo y el liderazgo, entre otras cosas.

El estndar de calidad son los cero defectos (o sin defectos). Los errores no se
deberan tolerar. Los errores no se toleran en la administracin financiera, por
qu habran de tolerarse en la produccin?

La medicin de la calidad es el precio de la no conformidad.

ARMAND FEIGENBAUM
BIOGRAFIA
Naci en 1922, en Berkshires, Massachusetts, Estados Unidos.

ESTUDIOS REALIZADOS
Obtuvo el grado doctoral en Massachussets Institute of Technology, en 1951.

LOGROS PROFESIONALES

En 1944 fue contratado por General Electric en New York para trabajar
en el rea de calidad, como director de las operaciones de manufactura y
control de calidad.
Es el creador de Control total de calidad el cual complet mientras
obtena el grado doctoral en Massachussets Institute of Technology, en 1951,
Ha recibido numerosas medallas y honores por parte de asociaciones de
calidad alrededor del mundo.
En 1956 creo la filosofia Control de calidad total. La cual esta basada
en un modelo de vida corporativa, un modo de administrar una organizacin.
Control total de calidad es un concepto que abarca toda organizacin e
involucra la puesta en prctica de actividades orientadas hacia el cliente.
Asimismo, seala que para que el control de calidad sea efectivo, se debe de
iniciar con el diseo del producto y terminar slo cuando se encuentre en
manos de un consumidor satisfecho.

La alta administracin, es la responsable de la efectividad de todo el sistema


de calidad. Sin embargo, todos los departamentos intervienen en la calidad, de
acuerdo con el grado de participacin que tengan en el proceso.

De sta forma defini el Control total de calidad como:


Un sistema efectivo para la integracin de los esfuerzos de desarrollo,
mantenimiento y mejoramiento que los diferentes grupos de una organizacin
realizan para poder proporcionar un producto o servicio en los niveles ms
econmicos para la satisfaccin de las necesidades del usuario.

FILOSOFA
PRINCIPIOS QUE SUSTENTAN SU FILOSOFIA

Liderazgo de calidad: la administracin debe basarse en una buena


planeacin, manteniendo un esfuerzo constante hacia la calidad.
Tecnologa de calidad moderna: los problemas de calidad no pueden
ser atendidos slo por el departamento de calidad. No se requiere fomentar
una integracin de todos los que participan en el proceso para que evalen e
implementen nuevas tcnicas para satisfacer a los clientes.
Compromiso organizacional: debe de llevarse a cabo una
capacitacin y de una motivacin constante para toda la fuerza laboral que
participan en la organizacin dentro del proceso. Esto acompaado de una
integracin de la calidad en la planeacin de la empresa.
La idea de Feigenbaum, se ha convertido en un elemento primordial dentro de
los criterios del Premio Nacional de la Calidad Malcom Baldrige.

CUATRO ELEMENTOS SEGN SU FILOSOFA


La calidad tiene que ser planeada completamente con base en un
enfoque orientado hacia la excelencia en lugar del enfoqu tradicional
orientado hacia la falla.
2.
Todos los miembros de la organizacin son responsables de la calidad
de los productos o servicios.
3.
La calidad total requiere del compromiso de la organizacin de
proporcionar motivacin continua y actividades de capacitacin.
4.
El Control Total de Calidad se define como un sistema afectivo para
integrar los esfuerzos del desarrollo, mantenimiento y mejoramiento de la
calidad de los diversos grupos de la organizacin a fin de comercializar,
disear, producir y ofrecer servicios econmicos que satisfagan completamente
al cliente.
1.

LOS 10 PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE SU FILOSOFA ACERCA


DE LA CALIDAD
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

La calidad es un proceso que afecta a toda su compaa.


La calidad es lo que el cliente dice que es.
Calidad y costo son una suma, no una diferencia.
La calidad requiere tanto individuos como equipos entusiastas.
La calidad es un modo de administracin.
La calidad y la innovacin son mutuamente dependientes.
La calidad es una tica.
La calidad requiere una mejora continua
La mejora de la calidad es la ruta ms efectiva y menos intensiva en
capital para la productividad.

10.

La calidad se implementa con un sistema total conectado con los clientes


y los proveedores.

COSTOS DE CALIDAD DE UN PRODUCTO


Se definen como aquellos costos incurridos por una industria para dar al cliente un producto de
calidad. Se dividen de acuerdo a su origen:

COSTOS DE PREVENCION

Son los de todas las actividades tendientes especificamente a evitar una calidad deficiente de
productos o servicios, Ingenieros de calidad y empleados para la calidad.

COSTOS EVITABLES

COSTOS INEVITABLES
Se llevan a cabo al medir las condiciones del producto en todas sus etapas de produccin. Se
consideran algunos conceptos como:

Inspeccin de materias primas


reevaluacin de inventarios
Inspeccin y pruebas del proceso y producto