Profesor gua
Ignacio Fernndez
Autores
Andrs lvarez
Catherine Currie
David Espinoza
Rosario Ziga
2008!
NDICE
1. RESUMEN
ABSTRACT
2. INTRODUCCIN
3. MARCO TERICO
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constitutivos de la Horizontalidad
5. LA HORIZONTALIDAD EN LAS EMPRESAS
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6. REFLEXIONES FINALES
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7. REFERENCIAS
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1. RESUMEN
Es evidente observar cmo las relaciones humanas han pasado a jugar
un rol protagnico en las dinmicas sociales. Esta tesina es un estudio terico
que pretende destacar lo fundamental y relevante que resulta construir
relaciones e instancias basadas en la Horizontalidad para la obtencin de
resultados superiores. Para esto, se pretende definir en qu consiste la
Horizontalidad, cules son sus caractersticas y plantear un modelo que
explique su proceso, ya que a pesar de que se le ha dado uso en distintos
mbitos -educacional, poltico, social, psicoteraputico, entre otros-, no existe
un consenso en cuanto a sus caractersticas, los comportamientos asociados a
ella y/o el proceso que podra experimentar la persona para alcanzarla. Una vez
definida la Horizontalidad y su transversalidad en las relaciones humanas y
organizaciones, se har referencia a la importancia que tiene su desarrollo al
interior de las empresas y la serie de beneficios asociados a su desarrollo. Se
pretende adems, ser un aporte para el Magster de Psicologa de las
Organizaciones de la Universidad Adolfo Ibez, donde la Horizontalidad es
una competencia relacional evaluada y altamente valorada en el transcurso del
programa.
Palabras clave: Horizontalidad, Relaciones Humanas, Proceso, Comportamiento, Competencia
Relacional, Estudio terico.
ABSTRACT
Doubtless, human relationships have come to play a key role inside
social dynamics. Within such context, this pre-dissertation is a theoretical study
whose objective is to highlight the relevance of Horizontality as the basis for
relationships when aiming at higher results.
In order to do so, we attempt a definition of Horizontality to explain its
characteristics and state a model to explain its process since, despite the
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Horizontality
and
its
transversality
in
human
relationships
and
organizations have been defined, we will refer to its relevance inside companies
as well as the various benefits associated to its development. Additionally, the
study seeks to contribute to the Masters in Organizational Psychology, Adolfo
Ibez University, where Horizontality is a highly valued and assessed relational
competence throughout the program.
Key Words: Horizontality, human relationships, process, behavior, relational competence,
theoretical study.
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2. INTRODUCCIN
A travs de los aos las empresas han experimentado importantes
cambios en materia de relaciones humanas. Para entender cmo stas han
evolucionado a travs del tiempo, resulta necesario hacer una breve revisin de
los principales acontecimientos que han marcado la manera en que hoy se
opera, y as entender en qu contexto la Horizontalidad adquiere importancia.
A partir de principios del siglo XX ha sido evidente la importancia de las
relaciones humanas en las empresas y el impacto que ellas tienen en diversos
aspectos del trabajo, como por ejemplo, lograr sus objetivos, mejorar la
productividad, generar ambientes propicios de trabajo, planificar, distribuir
funciones, gestionar compromisos, desarrollar procesos de aprendizaje y
generar ambientes de confianza. Todos estos aspectos son parte de la
evolucin de los ltimos cien aos.
Partiendo por Los principios de la administracin cientfica de Frederick
Taylor, donde declara: En nuestro esquema, no le pedimos iniciativa a nuestros
hombres. No deseamos iniciativa alguna. Todo lo que queremos de ellos es que
obedezcan las rdenes que les impartimos, que hagan lo que les decimos y que
lo hagan rpido, agregando, A ustedes los tenemos por su fuerza y habilidad
mecnica, les pagamos a otros para que piensen (citado en Echeverra, 2003,
p. 28). Cabe destacar que aunque pudiese sonar contradictorio, el objetivo
principal de la administracin deba ser el de garantizar la mxima prosperidad
tanto para el empleado como para el empleador y, por lo tanto, el pago a los
empleados deba ser mayor que el promedio ofrecido por la industria. Lo
anterior, sin embargo, no omite la carga desmedida de trabajo a la que se hace
alusin anteriormente.
Luego, se observa un giro en la evolucin de las relaciones humanas en
la empresa mediante el experimento conocido como el Efecto Hawthorne,
realizado en la dcada del veinte por el Consejo Nacional de Investigacin en
una planta de la Western Electric Company ubicada en la ciudad de Chicago,
EEUU. A partir de este caso, Elton Mayo genera su Teora de las Relaciones
!
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informales,
centralizadas
descentralizadas,
verticales
horizontales.
Posteriormente, Fernando Flores profundiza en el fenmeno de la
coordinacin derivada del lenguaje como aspecto central en las relaciones
humanas, gatillando una de las principales transformaciones en el mbito de la
comprensin y modos de intervencin en la gestin de empresas. En base a lo
que plantea, las organizaciones no son relaciones estructuradas de cambio,
sino que son redes en que la gente conversa y, en esta medida, se coordina y
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compromete con otros para realizar ciertas acciones, cuyo cumplimiento facilita
contextos de confianza.
A continuacin, Peter Senge, en su libro La Quinta Disciplina (1990),
plantea que las organizaciones que se destacarn sern aquellas que
aprovechen a las personas, potenciando su entusiasmo y aprendizaje en todas
las reas. Considera el aprendizaje como un aspecto fundamental del proceso,
denominando organizacin inteligente a aquella que aprende continuamente y
tiene una capacidad expansiva de creacin.
Considerando lo anterior, cabe destacar que una de las dinmicas
organizacionales que ha permanecido a lo largo de las pocas es la del cambio.
En este contexto, Dee Hock plantea una nueva visin de empresa que combina
el caos y el orden, donde las empresas viven el proceso de cambio de forma
menos estructurada combinando planificacin y ambientes de inestabilidad, sin
intentar preveer ni controlar todas las consecuencias posibles de los cambios, lo
que est asociado a un estado de caos. Dee Hock, quien fund VISA
Internacional en 1970, desarrolla la idea de que el xito depender menos de
la memorizacin y ms de la razn, menos de la autoridad de pocos y ms del
juicio de muchos, menos de la obligacin y ms de la motivacin, menos del
control externo de la gente y ms de la disciplina interna, (Hock, 1999, p. 282)
haciendo alusin a experimentar el proceso de cambio de forma ms libre y
menos estructurada.
Finalmente, Rafael Echeverra en su libro La empresa emergente (2003)
describe la tridimensionalidad del trabajo compuesto por la tarea individual, las
actividades de coordinacin y el trabajo reflexivo de aprendizaje. Por lo tanto,
las relaciones humanas en el trabajo se despliegan a travs de una red de
compromisos que emergen de conversaciones, las cuales son el medio que
transforman la manera de trabajar. En este sentido, las competencias
conversacionales como escuchar, fundar juicios, hacer declaraciones con
validez, afirmar con veracidad, prometer de manera responsable, son el motor
del proceso en que se gestiona la empresa emergente.
7!
As, las huellas del modelo tayloriano han quedado obsoletas, dando
paso a la gestin basada en las relaciones humanas de confianza. De esta
manera, la Horizontalidad propuesta en esta tesina, aporta al desarrollo de las
relaciones humanas un nuevo soporte, propicio para redisear el trabajo y con
ello obtener resultados convergentes entre las personas, equipos y/u
organizaciones.
En el siguiente esquema se muestra la evolucin de las relaciones
humanas en la empresa.
3. MARCO TERICO
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10!
11!
12!
aprendizajes
colectivos
gracias
al
traspaso
de
experiencias,
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14!
Psicologa humanista
experiencial
Construccionismo social
Conceptos clave
Comportamientos
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4. DEFINICIN DE HORIZONTALIDAD
Entendemos Horizontalidad como una competencia relacional que se
despliega en la interaccin entre personas, equipos y/u organizaciones. Se
caracteriza por la igualdad y simetra de condiciones entre quienes se
relacionan, basndose en la idea de legtimo otro, que incorpora la aceptacin
del otro tal cual es. Est vinculada al desarrollo coherente de la persona en las
relaciones humanas, contribuyendo a su crecimiento personal y autogestin,
para alcanzar la automaestra.
4.1. Niveles de desarrollo de la Horizontalidad como competencia
A continuacin se propone una va para desarrollar la competencia de la
Horizontalidad, a travs de una adaptacin del modelo Pasos para desarrollar la
habilidad del autoconocimiento expuesto en el libro Desarrollo del liderazgo
(1991) de Tom Jaap. En l, se expone cmo evolucionan las personas en el
desarrollo de la habilidad del autoconocimiento a travs de un aprendizaje que
involucra distintos niveles de conciencia y de competencia.
El modelo se asimila a una escalera de cuatro peldaos. En el primero, la
persona inicia el proceso de desarrollo, encontrndose en un estado de
incompetencia inconsciente, es decir, no distingue su carencia de una
determinada competencia. Al darse cuenta de esto, ya sea por s mismo u
otros, pasar al siguiente peldao donde ya es consciente de su incompetencia.
Este punto es crucial para poder avanzar al prximo peldao, dado que la
persona sabe de qu carece y por lo tanto, comenzar a trabajar en su
incompetencia para lograr pasar al tercer nivel de competencia consciente.
En el tercer peldao, la persona realiza de forma consciente los
comportamientos asociados a la competencia que carece. La prctica constante
de dichos comportamientos posibilitan a la persona a pasar al cuarto peldao,
donde los ha interiorizado y ejecuta de manera inconsciente, alcanzando el
nivel ms alto del modelo, la competencia inconsciente.
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17!
consciencia
diferentes:
Horizontalidad
consciente
Horizontalidad
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comienzo de modelo, de forma tal, que ste le pudiese revelar cules son sus
falencias.
Los pasos anteriormente explicados ayudarn a las personas a ser
conscientes de su no Horizontalidad, donde descubrirn en qu mbitos es
necesario trabajar y poner atencin para lograr desarrollar e incorporar esta
competencia.
Por ltimo, se considera como desafo principal que la persona pueda
llegar al tercer paso de la escalera, es decir, que logre la Horizontalidad
consciente. Esto demuestra un alto grado de autogestin, ya que a partir de
esta etapa la persona es capaz de lograr importantes avances en sus
relaciones con otros. Adems, constituye la base para lograr un estado donde la
Horizontalidad est completamente integrada en su vida.
4.2. Caractersticas de la Horizontalidad
La horizontalidad es una competencia relacional relevante en la vida de
las personas. sta es posible de aprender aunque no de ensear, dado que es
una labor individual de autoconocimiento y aprendizaje que involucra los actos
propios de una persona, quien necesita, en primer lugar, reconocer su
incompetencia y conocer, a travs de un estudio ms acabado de la materia
(para lo que resulta til recurrir a la caracterizacin conductual de los elementos
constitutivos
de
la
horizontalidad
planteados
ms
adelante),
aquellos
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decisin sobre una serie de actos determinados que requieren haber sido
aprendidos para poder ser utilizados.
Lo anterior nos muestra que se puede elegir ser horizontal segn las
circunstancias y lo que la persona determine necesario, sin embargo, se
esperara que la eleccin de comportarse de forma no horizontal fuese poco
recurrente, disminuyendo en la medida que se avanza por el camino de
crecimiento personal, ya que a medida que la persona va alcanzando un mayor
nivel de Horizontalidad, priorizar el respeto y validacin de los dems, sin
importar la actitud de otros o el ambiente que predomine, lo que demostrara
humildad y disposicin a escuchar a pesar que las condiciones en que se da
dicha interaccin puedan ser percibidas como adversas.
Por otro lado, como ya se ha mencionado, la Horizontalidad es una
competencia relacional y, por lo tanto, se desarrolla en la interaccin con otros.
Sin embargo, se puede trabajar de forma individual para reforzarla, es decir,
fortalecer de forma consciente aquellos aspectos en los que la persona tiene
falencias y as generar mejoras en sus relaciones con los dems.
4.3. Modelo de Horizontalidad ACEZ
A continuacin se presenta el modelo de Horizontalidad ACEZ como un
sistema recursivo compuesto por: input, proceso y output.
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PROCESO
Aceptar tiempos
Autenticidad comunicacional
Contacto visual
Dar feedback
Declarar perdn
Discrepar asertivamente
Expresarse
OUTPUT
Alto desempeo
Ambiente contendor
Ambiente de colaboracin
Ambiente positivo
Aprendizaje personal y grupal
Armona y bienestar
Co-construccin
Fundar juicios
Compromiso
Hablar efectivo
Indagar
Ritmo y sintona
Liderazgo
Seguridad
Validar al otro
Valorarse a s mismo
Recibir feedback
Reconocer errores propios
Reformular
Indicador: Legitimar al otro
Indicador: Coherencia
Indicador: Automaestra
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22!
Escucha activa
Gestionar emociones
propias
INPUT
Humildad
Leer el contexto
Positividad
Reconocer propias
limitaciones
Recursos personales
Respeto
Ritmo y sintona
Seguridad
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Validar al otro
Valorarse a s mismo
INDICADOR: Legitimar Respetar y valorar al otro tal cual es, considerndolo y aceptando
al otro
sus ideas, creencias y diferencias.
Aceptar tiempos
Autenticidad
comunicacional
Contacto visual
Dar Feedback
Declarar perdn
PROCESO
Discrepar
asertivamente
Expresarse
Fundar juicios
Hablar efectivo
Indagar
Liderazgo
Modificar la propia
opinin
Participar activamente
Propositividad
24!
Recibir feedback
Reconocer errores
propios
Reformular
INDICADOR:
Coherencia
Alto desempeo
Ambiente contenedor
Ambiente de
colaboracin
Ambiente positivo
Aprendizaje personal
y grupal
Armona y bienestar
OUTPUT
Co-construccin
Compromiso
Conexin con otros
Innovacin
Involucramiento en la
toma de dediciones
Pertenencia
Relaciones de calidad
Respeto a la
Aceptacin de las diferentes creencias y formas de pensar.
diversidad
Resultados positivos y Generacin de resultados que abren posibilidades en el campo de
expansivos
accin y en el mbito personal.
Es el resultado derivado de la profundizacin y el ejercicio
INDICADOR:
sistemtico de las competencias del s mismo y relacionales que
Automaestra
experimenta la persona, al colocar el conocimiento personal al
servicio de un proyecto de vida con sentido.
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