PRIMERA CLASE

ENFOQUE GLOBAL DE GESTION DEL POTENCIAL HUMANO

ADMINISTRACIN
Es la ciencia social aplicada o tecnologa social que tiene por objeto el estudio de las
organizaciones, y la tcnica encargada de la planificacin, organizacin, direccin y controlde los
recursos (humanos, financieros, materiales, tecnolgicos, del conocimiento, etc.) de
una organizacin, con el fin de obtener el mximo beneficio posible; este beneficio puede ser
econmico o social, dependiendo de los fines perseguidos por dicha organizacin.

HENRY FAYOL PADRE DE LA ADMINISTRACION

ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

PLANEACION.Consiste en establecer anticipadamente los objetivos, polticas, reglas, procedimientos,
programas, presupuestos y estrategias de un organismo social, es decir, consiste en determinar lo
que se va hacer.
Estratgica
Es el proceso mediante el cual los ejecutivos trazan la direccin a largo plazo de una entidad
estableciendo objetivos especficos en el desempeo, tomando en cuenta circunstancias internas
y externas para llevar a cabo los planes de accin seleccionados.
Esto suele llevarse a cabo dentro de las organizaciones en el nivel directivo, o el ms alto nivel de
mando, la cual se realiza por medio de tcticas y procedimientos empleados para el logro de un
objetivo especfico o determinado, se planifica a largo plazo ms de 5 aos.
Ver Planificacin estratgica tambin consiste en planear estrategias en toda materia, o en la vida
cotidiana de toda persona. La estrategia en la educacin fsica se utiliza en todos los juegos.Por
medio de la interaccin entre los niveles estratgicos se puede llegar a lo acordado .

Tctica
La parte tctica es un proceso continuo y permanente, orientado al futuro cercano, racionalizando
la toma de decisiones, determinando las acciones. Y es sistmico, ya que es una totalidad
formada por el sistema y subsistemas, visto desde un punto de vista sistmico. Es iterativo, ya que
se proyecta y debe ser flexible para aceptar ajustes y correcciones. Es una tcnica cclica que
permite mediciones y evaluaciones conforme se ejecuta. Es dinmica e interactiva con los dems,
y es una tcnica que coordina varias actividades para conseguir la eficiencia de los objetivos
deseados.

Operativa
Se da en los empleados, en el nivel ms bajo de la organizacin. Realiza un microplaneamiento
de las organizaciones de carcter inmediato, que detalla cmo debern alcanzarse las metas. En
realidad, todos los puntos de la base de la planeacin se dan en el nivel operativo, lo que en gran
medida influye y determina, en conjunto con la parte tctica, la obtencin de resultados.
La parte operacional incluye esquemas de tareas y operaciones debidamente racionalizados y
sometidos a un proceso reduccionista tpico del enfoque de sistema cerrado. Se organiza con
base en los procesos programables y las tcnicas computacionales. Se trata de convertir una idea
en realidad, o ejecutar el propsito de una accin a travs de varias vas, se trabaja a corto plazo
generalmente a menos de 1 ao.

Normativo
Se refiere a la conformacin de normas, polticas y reglas establecidas para el funcionamiento de
una organizacin. Se apoya en la conformacin de estndares, metodologas y mtodos para el
correcto funcionamiento de las actividades planeadas.
La parte normativa se refiere al establecimiento de reglas y/o leyes y/o polticas dentro de
cualquier grupo u organizacin, sobre todo para mantener el control, seguimiento y desarrollo de
la planeacin, as como el desarrollo de las normas y polticas establecidas. La planeacin est
estrechamente vinculado con el diseo de la estructura organizativa. Se aplica en reas muy
especficas, que generalmente son las que vigilan y definen aspectos que en otros niveles no es
posible delimitar.

ORGANIZACION
La organizacin agrupa y ordena las actividades necesarias para lograr los objetivos, creando
unidades administrativas, asignando funciones, autoridad, responsabilidad y jerarquas;
estableciendo adems las relaciones de coordinacin que entre dichas unidades debe existir para
hacer optima la cooperacin humana, en esta etapa se establecen las relaciones jerrquicas, la
autoridad, la responsabilidad y la comunicacin para coordinar las diferentes funciones.
Recursos:

Recursos humanos: el elemento activo (dueos, accionistas, socios, trabajadores.

Dinero para adquirir los recursos.

Materias primas o insumos que se transforman en un proceso y se convierte en productos

denominados bienes o servicios.

Inmuebles, instalaciones y rodados necesarios para llevar a cabo el proceso productivo y

las actividades.

Maquinaria y herramientas utilizadas en el proceso productivo.

DIRECCION
Es la accin e influencia interpersonal del administrador para lograr que sus subordinados
obtengan los objetivos encomendados, mediante la toma de decisiones, la motivacin, la
comunicacin y coordinacin de esfuerzos la direccin contiene: ordenes, relaciones personales
jerrquicas y toma de decisiones.

CONTROL
Establece sistemas para medir los resultados y corregir las desviaciones que se presenten, con el
fin de asegurar que los objetivos planeados se logren.
Consiste en establecimiento de estndares, medicin de ejecucin, interpretacin y acciones
correctivas.

SEGUNDA CLASE
DIRECCION ESTRATEGICA DE LA GESTION DEL POTENCIAL HUMANO
ESTRUCTURA
Administracin y diseo organizacional
Estudia los conceptos, principios y herramientas que usa la administracin moderna para alcanzar
altos niveles de eficiencia y eficacia en el logro de los objetivos organizacionales.
Para lograrlo se analiza en detalle las funciones de planeacin, diseo, organizacin y control para
orientar las funciones directivas.

Gestin del clima y cultura organizacional

Entendimiento y gestin de la cultura organizacional y de su influencia en la conducta de sus
miembros. Cmo se genera el sentido de la identidad y pertenencia como factor aglutinante para
la concentracin de los esfuerzos individuales y grupales en el logro de los objetivos
organizacionales.

Comportamiento organizacional
Considerando que el factor humano es el elemento clave para el funcionamiento de cualquier tipo
de organizacin, el curso busca que los participantes comprendan las diversas facetas del
comportamiento del hombre en situaciones de trabajo, considerndolo como individuo y como ser
perteneciente a un equipo.

Derecho laboral
Permite al participante aproximarse al contexto legal de las relaciones de trabajo: individuales,
grupales, organizacionales e inter organizacionales.

Gestin del potencial humano por indicadores

Aspecto de relevancia fundamental para la gestin del potencial humano, pues en la medida que
demuestra el valor que est agregando, destacar el nivel de importancia que produce y genera
para la organizacin.

TERCERA CLASE
INTELIGENCIA EMOCIONAL
La inteligencia emocional, "es la capacidad para reconocer sentimientos en si mismo y en otros,
siendo hbil para gerenciarlos al trabajar con otros.

Principios de la Inteligencia Emocional:

1

Recepcin :Cualquier cosa que incorporemos por cualquiera de nuestros sentidos.

Retencin :Corresponde a la memoria, que incluye la retentiva (o capacidad de almacenar

informacin) y el recuerdo, la capacidad de acceder a esa informacin almacenada.

Anlisis :Funcin que incluye el reconocimiento de pautas y el procesamiento de la

informacion.

Emisin :Cualquier forma de comunicacin o acto creativo, incluso del pensamiento.

Control :Funcin requerida a la totalidad

Estos cinco principios se refuerzan entre si.

de

las funciones mentales

fsicas.

LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN EL TRABAJO

Determina que las condiciones intelectuales no son la nica garanta de xito en el mbito
profesional del trabajo, sino tan slo un factor, que unido a las necesidades emocionales cubiertas
del personal como equipo, desarrollar el desempeo y los resultados de todo lder y trabajador
motivndolo emocionalmente a ser productivo.
Una vez que una persona entra en una Organizacin para que pueda dar lo mejor de si, hacer
bien su trabajo, que no slo de su talento sino que adems lo haga con entusiasmo y
compromiso, se necesitan. Primero que tenga sus tiles de trabajo y que sepa qu es lo que tiene
que hacer. Segundo, que sepa como hacerlo. Tercero que sienta que lo que esta haciendo tiene
un valor significativo, que l esta contribuyendo y que se le reconozca por ello afectivamente.

LOS CINCO PODERES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

1.-El Poder de la Voz.
En cuanto a este poder, se resalta la habilidad para hablar varios idiomas y la de conversar activa
y productivamente.

2.-El Poder de la Imaginacin:

Las empresas y las personas que manejarn con xito el siglo venidero sern las que en
su actuar, generen conductas con la imaginacin que, como seres humanos, somos
capaces de desarrollar y usar para creer en imposibles, visualizarlos, disearlos, crearlos
y ponerlos en prctica en nuestras realidades.

3.-El Poder de la Retribucin:

Las empresas hoy en dia estn realizando acciones sociales de retribucin a las comunidades con
las cuales interactan. La razn es que el personal desarrolla un sentido de conexin con la gente
que eleva el espritu y al motivacin, aumentando la identificacin con la firma y
la productividad global.

4.-El Poder del Compromiso:

Para contar con personas comprometidas se necesita cumplir con ciertas condiciones que
despierten el poder del talento humano: la propiedad del trabajo, la identidad para con la
empresa y sus proyectos, la autonoma de accin, la libertad de compartir ideas y hacer cambios,
adems de la posibilidad de permitirle al empleado el aduearse del proceso.

5.-El Poder de la Asociacin:

Cada vez ms surgen en mayor cantidad y rapidez las alianzas entre personas, entre empresas,
entre personas y empresas, entre pases, entre entidades de diversos tipos. Lo hacen buscando
aprovechar y potenciar sus diferencias, aprovechar la creatividad de uno y el capital de otro, el
talento de uno y la accin de otro, los contactos de uno y la fuerza de otro. Las alianzas, an
cuando
no
siempre
exitosas
nos
permiten
salir
adelante
con
efectividad
en mercados y sociedades en crisis como las actuales. El poder de la asociacin es el poder de
crear, desarrollar y mantener alianzas que permitan obtener resultados de manera ms efectiva y
productiva.

MODELO DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

Entre los grandes estudiosos de este fenmeno, se encuentra el Dr. Reuven Bar On quien plantea
que existen un gran nmero de factores que condicionan a la inteligencia emocional, y presenta
un modelo concentrado en cinco grandes grupos: los intrapersonales; los interpersonales; los
referentes a la adaptabilidad; los de manejo del estrs y los factores de nimo y motivacin.
Los factores intrapersonales, como su nombre lo indica, condicionan el manejo de las
emociones segn como el individuo se relacione consigo mismo. As pues, se consideran
el autoconcepto, la autoconciencia, la asertividad, la independencia y la autoactualizacin.
Este grupo de factores resaltan la importancia del autoconocimiento y la autovaloracin, el
quererse a si mismo, respetarse como ser humano, entender que ocurre en nuestro
interior, el poder expresarnos y defender nuestras posiciones asertivamente, conocer
nuestras fortalezas y poder comprometernos con nosotros mismos.

Los factores interpersonales, estn asociados a la capacidad del individuo a

relacionarse con su entorno, la habilidad de reconocer emociones en otros, comprenderlas,
mostrar inters por los dems, ser participe del desarrollo de otras personas, dar y recibir
afecto, entre otras. Estos estn integrados por la empata, la responsabilidad social y las
relaciones interpersonales.

 Los factores de adaptabilidad, representan las habilidades y destrezas del individuo para
ajustarse saludablemente a su entorno. Estos estn constituidos por la prueba de realidad,
la flexibilidad y la solucin de problemas. Estos factores destacan la importancia de ser
relista en la identificacin y manejo de las emociones, en la capacidad para ceder y para
aperturarse a recibir eventualmente (flexibilidad), y la manera en como enfrentar y resolver
los problemas.

Los factores de manejo del estrs evidentemente condicionan el desarrollo de la

inteligencia emocional, adquirir la capacidad para manejar eficazmente nuestras
emociones en momentos de presin, de turbulencia, y otros agravantes, es vital para
nuestra salud y el crecimiento personal y profesional. Los elementos agrupados aqu
corresponden a la tolerancia al estrs y al control de los impulsos.

 Los factores de nimo y motivacin, como el optimismo y la felicidad, son impulsadores

y estabilizadores de la inteligencia emocional, saber reconocer nuestras emociones,
vivirlas, canalizarlas y superarlas son factores determinantes en el xito o fracaso de
nuestra vida personal y profesional.

Se hace evidente que el manejo de las emociones depende de una gama amplia de factores, del
entorno en que nos desarrollamos, de cmo interactuamos con l o bien cmo decidimos
responder a estas interacciones; tal como cita el Dr. Lair Ribeiro, en su libro El xito no llega por
casualidad:
El xito es obtener lo que deseas, la felicidad es apreciar lo que ya se ha conseguido

LA GERENCIA DENTRO DEL EQUIPO DE TRABAJO

Cuando un directivo fomenta un clima funcional positivo con equipos de trabajo cohesivos
mejora de inmediato la calidad y productividad de la organizacin.
Los directivos deben centrarse en la optimizacin de las relaciones interpersonales dentro
de los equipos de trabajo incluyndose como parte del grupo. Este debe entender que no puede
generar cambios ni mejoras en los grupos sino participa de ellos, por esto debe desarrollar
habilidades de empata que generen un ambiente de respeto, confianza y compromiso por parte
de todos los integrantes.
El trabajo en equipo efectivo repercute en la satisfaccin laboral, as como en el
desempeo individual y grupal. En este sentido, las relaciones provechosas permiten que el
equipo trabaje por un objetivo en comn, y saca lo mejor de todos.
las personas no tienen sentido de pertenencia con las empresas, las personas
desarrollan sentido de pertenencia a los grupos de trabajo.
Los equipos de alto desempeo requieren de gente que desde su hablar, su postura
corporal y sus emociones se mantengan encendidos en una energa potenciadora, para que el
equipo pueda irradiar luz y fuerza.

DESARROLLO DE LA EMPATA Y SU IMPACTO SOBRE EL CLIMA

ORGANIZACIONAL
La empata est relacionada al reconocimiento de las emociones ajenas. Es la capacidad que
nos permite saber lo que sienten los dems, ir ms all de los mensajes verbales para percibir lo
que les sucede mediante sus expresiones corporales, sus actitudes. Para conseguirlo, es
necesario ser receptivo, sensible, respetuoso, requiere de nuestra atencin y de nuestro real
inters.
Siendo una competencia, un potencial o una capacidad puesta en prctica, Daniel Goleman
autor de varios libros sobre inteligencia emocional establece que existen cinco competencias
que caracterizan la empata: La comprensin a los dems, la orientacin al servicio, el desarrollo
de los dems, el aprovechamiento de la diversidad y la conciencia poltica. De esta manera, una
persona emptica:
Se abre a la comprensin de las personas que la rodean, trata de percibir como se sienten,
comprender sus necesidades para poder ayudarles.
Se anticipa a las necesidades de las otras personas, ponindose en el lugar de los otros.
Trata de motivar y ayudar a los dems a desarrollar sus propios potenciales, refuerza los
logros de los dems.
Reconoce las oportunidades de crecimiento que brinda el interactuar con personas
procedentes de diferentes mbitos.
Entiende las diferencias y lasa tensiones que pueden formarse en torno a las relaciones de
poder y trata de canalizarlas en pro del grupo.

De esta manera, cuando un gerente logra estrechar las relaciones con su equipo de trabajo de
inmediato se ven los resultados positivos sobre la calidad y la productividad, se reducen los
problemas de ausentismo, desmotivacin y bajo rendimiento; se genera un clima organizacional
completamente funcional.

CUARTA CLASE
MOTIVACIONES SOCIALES
Las motivaciones sociales se refieren a cuando la gente hace o da cosas porque sienten que
tienen un sentido de responsabilidad hacia su comunidad. Las personas con motivaciones
sociales pueden haber sufrido discriminacin racial, pobreza, o pueden querer vivir de una manera
desinteresada.

SERVICIOS DE CALIDAD
1. CULTURA DE SERVICIO.
El servicio es una de las palancas competitivas de los negocios en la actualidad.
Prcticamente en todos los sectores de la economa se considera el servicio al cliente como un

valor adicional en el caso de productos tangibles y por supuesto, es la esencia en los

casos de empresas de servicios.
Las empresas se deben caracterizar por el altsimo nivel en la calidad de los servicios que entrega
a los clientes que nos compran o contratan. La calidad de los servicios dependen de las actitudes
de todo el personal que labora en el negocio. El servicio es, en esencia, el deseo y conviccin de
ayudar a otra persona en la solucin de un problema o en la satisfaccin de una necesidad. El
personal en todos los niveles y reas de debe ser consciente de que el xito de las relaciones
entre la empresa y cada uno de los clientes depende de las actitudes y conductas que observen
en la atencin de las demandas de las personas que son o representan al cliente.

2. DEFINICIN DE CALIDAD EN EL SERVICIO.

Satisfacer, de conformidad con los requerimientos de cada cliente, las distintas necesidades que
tienen y por la que se nos contrat. La calidad se logra a travs de todo el proceso de compra,
operacin y evaluacin de los servicios que entregamos. El grado de satisfaccin que experimenta
el cliente por todas las acciones en las que consiste el mantenimiento en sus diferentes niveles y
alcances.
La mejor estrategia para conseguir la lealtad de los clientes se logra evitando sorpresas
desagradables a los clientes por fallas en el servicio y sorprendiendo favorablemente a los clientes
cuando una situacin imprevista exija nuestra intervencin para rebasar sus expectativas.

3. DESARROLLO DEL FACTOR HUMANO COMO AGENTE FUNDAMENTAL DE LA CALIDAD.

Los servicios ofrecidos dependen en gran medida de la calidad del factor humano que labora en el
negocio.
Se deben afinar y fortalecer los procesos de integracin y direccin del personal para obtener los
niveles de calidad ya sealados, reiteradamente, en los puntos anteriores. El rea responsable de
la administracin de factor humano jugar un papel central en las estrategias competitivas que se
diseen, ya que aportar sus procesos para atraer y retener talento en la organizacin. La

profesionalizacin de: planes de factor humano, reclutamiento, seleccin, contratacin,

orientacin, capacitacin y desarrollo, remuneraciones, comunicacin interna, higiene y seguridad
y las relaciones laborales contribuir significativamente en la construccin de ventajas
competitivas ancladas en el personal: sus conocimientos, sus experiencias, su lealtad, su
integridad, su compromiso con los clientes la empresa y sus colegas.

4. DISEO DE LAS ESTRATEGIAS, SISTEMAS, POLTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE CALIDAD.

Estrategia de servicio: Definicin del valor que se desea para los clientes. El valor como el
principal motivador de la decisin de compra y por lo tanto como la posicin competitiva que se
sustentar en el mercado.
Sistemas: Diseo de los sistema de operacin, tanto de la lnea frontal de atencin a los clientes,
como de las tareas de soporte y apoyo a los frentes de contacto con el cliente.
Polticas y procedimientos: Consolidar las polticas y los procedimientos de las distintas reas
de la empresa, enfocadas a reforzar las prcticas de calidad del servicio. Este punto es muy
importante dado que debe favorecer la agilidad de respuesta y el sano control de los recursos
utilizados en la entrega de los servicios.

5. GESTIN DE LA CALIDAD DEL SERVICIO.

Se requiere de un sistema que gestione la calidad de los servicios. Aqu es pertinente establecer
el ciclo del servicio para identificar los momentos de verdad y conocer los niveles de desempeo
en cada punto de contacto con el cliente.
La gestin de calidad se fundamenta en la retroalimentacin al cliente sobre la satisfaccin o
frustracin de los momentos de verdad propios del ciclo de servicio. En los casos de deficiencias
en la calidad, son crticas las acciones para recuperar la confianza y resarcir los perjuicios
ocasionados por los fallos.
El prestigio y la imagen de la empresa se mantendrn debido al correcto y eficaz seguimiento que
se haga de los posibles fallos que se den en el servicio, hasta cerciorarse de la plena satisfaccin
del cliente afectado. Inclusive debe intervenir forzosamente la direccin general para evitar
cualquier suspicacia del cliente.

FACTORES IMPULSORES

Los cambios rpidos: Muchas empresas deben enfrentarse a un entorno inestable en el

que el cambio es casi constante. As pues, si quieren sobrevivir y prosperar tendrn que adaptarse
al cambio rpida y eficazmente. Ciertas polticas del talento humano pueden ayudar o impedir que
una empresa pueda controlar el cambio del entorno; esto est determinado por factores
funcionales y ocasionales tanto internos como externos a la organizacin.

Diversidad de la fuerza de trabajo: Est evidenciada por la heterogeneidad actual de la

fuerza de trabajo evidenciada por las emigraciones en algunos pases capitalistas, la
incorporacin de la mujer al mundo del trabajo como una fuerza de trabajo competitiva, la
composicin por edades de la fuerza de trabajo, en esta ltima est incluida las diferencias
generacionales y de discriminacin.

Globalizacin: Una de las pruebas ms duras a las que se enfrentan las empresas, y
sobre todo las menos desarrolladas, en este nuevo siglo es hacerle frente a la competencia de las
empresas extranjeras y los monopolios. Ante esta situacin las empresas han tenido que ser
convocadas a pensar globalmente. Para ello utilizan las estrategias del talento humano para
conseguir ventajas competitivas a nivel mundial.

La legislacin: La mayor parte del crecimiento que se ha producido durante las tres
ltimas dcadas en funcin del talento humano dentro de la empresa puede retribuirse al papel
crucial que ha desempeado en mantener a sta dentro de los lmites de la legalidad. El xito de
una empresa en la gestin de sus colaboradores depende en gran medida de su capacidad para
manejar eficazmente la normativa gubernamental.

Evolucin del trabajo y de las funciones materiales: La proporcin de familias con

doble carrera profesional (en las que marido y mujer trabajan) aumentan anualmente. En funcin
de ello las empresas mundialmente desarrollan programas de "apoyo a la familia", lo que les
proporciona una serie de ventajas competitivas en el mercado laboral.

Carencia de formacin: Las empresas de los servicios han crecido en las ltimas
dcadas a mayor velocidad que las empresas productoras de bienes, esto ha ocasionado una
falta considerable de formacin. El crecimiento del empleo en el sector de los servicios est ligado
a diferentes factores: cambios en gustos y preferencias de los consumidores, avances
tecnolgicos y cientficos, entre otros, que han dado lugar a la eliminacin de un gran nmero de
puestos de trabajo en la industria y cambios en la forma de organizar y gestionar la empresa.

FACTORES REDUCTORES
La persona que funciona plenamente, es capaz de experimentar todos sus sentimientos sin miedo
a ninguno de ellos; es su propio suministro de evidencias de todas las fuentes que le rodean; est
comprometida en el actual, el aqu y ahora, ya que reconoce que es la forma de vida ms sana; es
una persona que funciona completamente, por el reconocimiento de s misma; fluye libremente en
y mediante sus experiencias.
A CONTINUACIN SE ANOTAN ALGUNOS DE LOS IDEALES DE ESTA CORRIENTE EN LO
QUE TIENE QUE SER LA APLICACIN DE LOS VALORES PARA TENER UNA
PERSONALIDAD SANA.
1. Aperturas interna y externa al cambio, a nuevas formas de vivir, de ver, de ser.
2. Deseo de autenticidad, rechazo de la hipocresa, la falsedad o llevar una vida doble
secreta.
3. Cierto escepticismo hacia la ciencia y la tecnologa, hacia lo que pretende la conquista y el
control de la naturaleza y de las personas, a la vez que apoyan y colaboran con la ciencia
y la tecnologa que llevan a la autoconciencia y el autocontrol.
4. Deseo de armona que evite dicotoma y que busque la totalidad de la vida con
el pensamiento, los sentimientos, las energas, fsica y psquica.
5. Deseo de intimidad, de nuevas formas de cercana, tanto intelectual como emotiva.

6. Persona en proceso. La persona del maana, est convencida de que la vida es dinmica,
en cambio constante; vive este proceso de transformacin y corre riesgos que le lleva ser
y crecer.
7. Capacidad de amar, deseoso de brindar ayuda a otros cuando realmente la requieren. La
persona del maana es gentil, sutil, aguda, no moralista, no juez y est preocupada por
los dems.
8. Contacto con la naturaleza. Esta persona sana es amante de la naturaleza y tiene una
conciencia ecolgica que le permite el poder de aliarse con la naturaleza en lugar de
luchar o tratar de conquistarla.
9. Anti institucionalidad. Esta persona tiene antipata por las estructuras inflexibles, altamente
estructuradas, burocratizadas; piensa que la existencia de instituciones se justifica slo si
sirven a las personas y no a la inversa.
10. Autoridad interna. La persona del maana tiene confianza en su propia experiencia y
desconfianza de las autoridades internas impositivas; es libre para, de acuerdo con sus
propios juicios morales, desobedecer las leyes que considere injustas.
11. Despego de bienes materiales. El dinero y el estatus social no son los objetivos de esta
persona que valora el ser que el tener.
12. Tendencia al desarrollo espiritual. La persona del maana desea encontrar el significado y
el propsito de la vida, que va ms all de lo humano, examina los cambios por los que el
hombre ha encontrado valores y fuerzas que le permiten trascender y vivir en paz interior.

FACTORES QUE INFLUYEN EN LA RESOLUCIN DE PROBLEMAS

1. Los solucionadores de problemas con xito tropiezan menos; esto refleja mayor atencin y
comprensin de las instrucciones.
2. Se concentran ms en el problema por resolverse, no en ningn otro aspecto del mismo.
3. Pueden aplicar los conocimientos que poseen segn convenga, percibe con ms claridad
las consecuencias y la aplicacin de sus conocimientos.

4. Manifiestan un proceso de bsqueda ms activo y vigoroso, su enfoque es menos pasivo y

superficial, aplican menos mecnicamente las soluciones de problemas anteriores.
5. Son ms cuidadosos y sistemticos en sus enfoques; sus esfuerzos son menos azarosos.
6. Tienden a ser ms persistentes sobre una lnea de razonamiento hasta llegar a la
conclusin lgica.
7. Sus actitudes hacia el valor del razonamiento son ms positivas y menos fatalistas.
8. Muestran mayor confianza en su capacidad de resolver problemas.
9. Su enfoque para resolver problemas es ms objetivo e impersonal.
10. Son capaces de superar con ms facilidad el efecto de transferencia negativa.

EL ENFOQUE DE ADIESTRAMIENTO INTENSIVO Y DE LARGO PLAZO ES UNO DE LOS

MS DIFUNDIDOS EN LA RESOLUCIN DE PROBLEMAS, CONSISTE EN ENSEARLE AL
ESTUDIANTE LOS SIGUIENTES PRINCIPIOS:
1. Formular y delimitar el problema entes de tratar de resolverlo.
2. Evitar la concentracin de la atencin en un solo aspecto.
3. Ir ms all de lo obvio.
4. Percatarse de la posibilidad de que ocurra fijacin funcional y transferencia negativa para
tratar de evitarlas.

5. Abandonar las guas infructuosas y explorar otras posibilidades.

6. Poner en duda la confiabilidad y la representatividad de los datos.
7. Hacer explcitas las suposiciones de cualquier conjunto de premisas.
8. Distinguir con claridad entre datos e inferencias.
9. Emplear la informacin proveniente de las hiptesis descartadas.
10. Aceptar con prudencia las conclusiones que concuerden mejor con las propias opiniones.

QUINTA CLASE
PLANEACION ORGANIZACIONAL
Cuando los recursos son limitados, hay que optimizarlos, razn por la cual es til la planeacin,
que busca reducir el desperdicio, eliminar procesos innecesarios y alcanzar la meta. De ah que la
planeacin sea la funcin bsica del proceso administrativo, pues contribuye al direccionamiento
organizacional, minimiza el impacto del cambio, al mismo tiempo que establece estndares a
lograr.
Se entiende por planeacin la accin de determinar a donde se quiere llegar y los medios ms
eficientes para alcanzar dicha meta. Es til para las organizaciones por cuanto encauza sus
recursos, evita la duplicidad de tareas y atena el impacto del cambio. Independientemente de la
posicin jerrquica que se tenga, los diversos empleados de una organizacin planean, a medida
que se asciende en la jerarqua la planeacin es de tipo estratgico. Adems de determinar los
objetivos o la meta a alcanzar, la planeacin se vale de una serie de planes de apoyo entre los
cuales estn: Las reglas, las polticas, los procedimientos, los programas, los presupuestos.
Igualmente se requiere el uso de herramientas y tcnicas de planeacin entre las cuales vale la
pena citar los pronsticos, la tabla de Gantt, la teora de colas, el punto de equilibrio.
Existe la planeacin estratgica, la cual es empleada por las organizaciones para determinar cul
es su ventaja competitiva, sus debilidades y sus fortalezas; al mismo tiempo, mirando al entorno o
medio ambiente considera cules son las oportunidades y las amenazas que le presenta. A partir
de la realizacin del anlisis DOFA, se formulan unas estrategias para los niveles corporativo, de
negocio y funcional. Dichas estrategias se adoptan luego del proceso de toma de decisiones.
Polticas: Son interpretaciones generales que guan el pensamiento para la toma de decisiones;
algunas no son "Expresas" ya que frecuentemente se deducen de las actuaciones del empleado;
pueden interpretarse como medios para estimular la libertad y la iniciativa dentro de ciertos lmites.
Ayudan a decidir asuntos antes de que se conviertan en problemas.
Objetivos: Fines hacia los que se dirige una actividad, son claves para la direccin, crean
sinergia, revelan prioridades, permiten la coordinacin de tareas; deben ser medibles, especficos,
ubicados en el tiempo, razonables, claros, coherentes, estimulantes y orientados a resultados.
Procedimiento: Serie cronolgica de acciones requeridas, detallan la forma exacta en que se
har determinada actividad, puede traspasar los lmites de determinada rea o departamento de
la organizacin.
Regla: Refleja una decisin administrativa acerca de la conveniencia o no de hacer determinada
accin.

Presupuestos: Declaracin de un resultado esperado, expresado numricamente bien en dinero

(presupuesto de gastos). Tambin pueden utilizarse para comparar la capacidad de produccin de
unidades, uso de maquinaria respecto a cantidad de empleados, etc.
Toma de decisiones: Partiendo de una oportunidad que presenta el entorno, deben tomarse
decisiones no programadas en cuanto requieren una solucin nica; se dice que hay certidumbre
cuando el resultado de cada alternativa es conocido; tiene riesgo en caso de que el tomador de
decisiones sea capaz de estimar la posibilidad de ciertos resultados. Hay incertidumbre cuando no
se est seguro de los resultados o no pueden hacerse estimados probabilsticos razonables.
Anlisis DOFA: Revisin de las fortalezas y debilidades que tiene una organizacin,
simultneamente con la determinacin de las oportunidades y las amenazas generadas por el
entorno.
Pronsticos: Son predicciones de resultados futuros que le sirven a la organizacin para estimar
los ingresos que tendr, los egresos que necesitar realizar o la tecnologa requerida para
conservar la competitividad.

TIPOS DE
PLANEACION
PROPOSI
TO
OBJETIVO
S

METAS

DESAFIOS

CONCEPTO E IMPORTANCIA

NIVEL DE
PLANIFICACION

ESTRATGICO

TCTIC
O

OPERATIV
O

HORIZONTE

LARGO
PLAZO

MEDIANO
PLAZO

CORTO PLAZO

Es el proceso de desarrollar objetivos empresariales y elegir un futuro curso de accin para

lograrlo.
La Planeacin es la funcin administrativa que determina anticipadamente cules son los objetivos
que deben alcanzarse y qu debe hacerse para alcanzarlos.

LA PLANEACIN ES IMPORTANTE PORQUE LA EFICIENCIA ES UN RESULTADO DEL

ORDEN NO DE LA IMPROVISACIN.
Si Administrar es realizar a travs de otros, se necesita primero hacer planes sobre la
forma en que esa accin habr de coordinarse.
Es bsica para las otras funciones Administrativas.
La empresa se desarrolla en un ambiente de cambios generados por lo que debemos
prevenir los imprevistos.

PROPSITO
El propsito de la planeacin es determinar lo que debe hacerse en el presente, para estar en una
situacin satisfactoria en el futuro. Intenta asegurar el uso efectivo de los recursos disponibles que
conduzcan al logro de los objetivos ms importantes y busca prevenir crisis por aparecer. La
planeacin no busca desarrollar un plan, sino el establecimiento de un proceso que sea parte de
la rutina de la administracin.

PLANEACIN ESTRATGICA; LA CUAL ES LA MS AMPLIA DE LA ORGANIZACIN.

Sus principales Caractersticas son:

Est proyectado a largo plazo, con sus efectos y consecuencias previstos a varios aos.

Cobija la empresa como una totalidad abarca todos los recursos y reas de actividad y se
preocupa por trazar los objetivos a nivel organizacional.

Es definida por la cima de la organizacin y corresponde al plan mayor, al cual estn

subordinados todos los temas.

PLANEACIN TCTICA: ES LA PLANEACIN EFECTUADA A NIVEL DE DEPARTAMENTO.

Sus principales caractersticas son:
Est proyectada para el mediano plazo generalmente para el ejercicio anual.
Cobija cada departamento, abarca sus recursos especficos y se preocupa por alcanzar los
objetivos del departamento.

 Es definida en cada departamento de la empresa.

PLANEACIN OPERATIVA: ESTA, ES EFECTUADA PARA LLEVAR A CABO LAS TAREAS

QUE CONFORMAN LA RUTINA DE TRABAJO.
Sus principales caractersticas son:
Est proyectada para el corto plazo generalmente para lo inmediato.
Cubre cada tarea o actividades aisladamente y se preocupa por alcanzar metas
especficas.
Est definida para cada tarea o actividad.

PROCESO DE LA PLANEACIN
Siendo la planeacin un proceso mediante el cual se investiga hacia donde se dirige la empresa,
con qu medios, siguiendo con los pasos y cunto tiempo; su proceso comienza con una
minuciosa inspeccin de los hechos presentes, los pasados y una estimacin del futuro, tanto de
situaciones externas como internas de la empresa, para que con base en esa informacin se
conozcan los antecedentes y los diferentes elementos que debern considerarse, antes de fijar los
objetivos como segunda etapa del proceso de planeacin.

IDENTIFICACION DE NECESIDADES DE
INFORMACION
MISION/
VISION DE
EMPRESA
OBJETIVOS
DE LA
EMPRESA

PROBLEMAS

OBJETIVOS DEL
AREA FUNCIONAL

METAS

FACTORES
CRITICOS DE

XITO

DESAFIOS

NECESIDADES
DE
INFORMACIO

NECESIDAD DE INFORMACIN
La necesidad de informacin tiene una existencia objetiva, por ser la manifestacin de la
contradiccin dialctica que se crea al existir, objetivamente, los problemas que la sociedad (los
hombres, en trminos genricos) debe resolver con su actividad, y existir, tambin objetivamente y
en el mismo tiempo, los recursos informativos, que la propia sociedad posee, potencialmente
tiles para la solucin de tales problemas.
Las necesidades del usuario de la informacin se encuentran representadas en las
siguientes categoras:
1. Valoracin del desempeo.
2. Valoracin de la calidad administrativa o gerencial.
3. Valoracin de las expectativas futuras.
4. Valoracin de la fortaleza y estabilidad financiera.
5. Valoracin de la solvencia.
6. Valoracin de desempeo.
7. Valoracin de la liquidez.
8. Valoracin del riesgo y la incertidumbre.
9. Distribucin de recursos.
10. Hacer comparacin.
11. Evaluacin del desempeo.
12. Tomar decisiones de valoracin.
13. Valoracin de la adaptabilidad.
14. Determinacin del cumplimiento de la ley o normas.
15. Valoracin de las contribuciones a la sociedad.
Hoy en da se establece que la nueva dimensin de la empresa en relacin con la
responsabilidad social que le compete, la contabilidad debe contribuir a responder nuevas
preguntas y desafos para la entidad, tales como:
1. La empresa no tiende ya de manera nica a la obtencin de un beneficio, sino que, adems, ha
de tener en cuenta los intereses de los restantes elementos de la coalicin empresarial, que
operan como restricciones a la hiptesis clsica de la maximizacin del excedente;
2. Se pide a las empresas que optimice su beneficio, en orden a la satisfaccin conjunta de los
intereses que confluyen en la unidad econmica;

3. El beneficio tradicional del propietario entra en colisin con los objetivos sociales y, aun
reconociendo que sin beneficio no cabe la supervivencia de la empresa, el conflicto lleva a que, en
ocasiones, aquel beneficio disminuya, ante la necesidad de satisfacer o evitar costos sociales;
4. El beneficios contable, como indicador de eficiencia, cede buena parte de su importancia, a
favor de magnitudes con ms marcado carcter social, como son el valor aadido o el excedente
de productividad;
5. Incluso, con un criterio social amplio, el beneficio tradicional podra completarse con la
cuantificacin de costos y beneficios sociales, para llegar a una cuenta de resultados que refleje,
no tanto el excedente del capital propietario, como el beneficio social derivado de la actividad
empresarial.
Las necesidades de informacin son dinmicas, evoluciona con el desarrollo de la sociedad, de la
organizacin y de los agentes sociales. El reduccionismo contable que limitaba el grupo de
usuarios de informacin contable a los proveedores de capital de riesgos o propietarios, ha cedido
paso a un nuevo universo de usuarios con necesidades ms disimiles y no necesariamente
econmico-financieras.

ANALISIS DEL PUESTO

CONCEPTO:
Se denomina anlisis de puesto o de trabajo, el proceso de estudio, investigacin e identificacin
de todos los componentes del puesto, desde tareas, responsabilidades y funciones hasta el
establecimiento de los requisitos de capacidad que demanda su ejecucin satisfactoria.
El anlisis de trabajo se define como el proceso por el cual se determina la informacin pertinente
relativa a un trabajo especfico, mediante la observacin y el estudio. Es la determinacin de las
tareas que componen un trabajo y de las habilidades, conocimientos, capacidades y
responsabilidades requeridas del trabajador para su adecuado ejercicio y que diferencian el
trabajo de todos los dems.
INFORMACIONES QUE SE DEBEN OBTENER:
Las informaciones que se necesitan para llevar a cabo un anlisis de puesto efectivo se dividen en
los (4) aspectos siguientes:
1.
2.
3.
4.

Identificacin y naturaleza del puesto.

Descripcin del puesto.
Requerimientos de capacidad.
Otros requerimientos.

IDENTIFICACIN Y NATURALEZA DEL PUESTO:

El analista de personal debe identificar el puesto y localizar su ubicacin departamental y
geogrfica. Deber definir el tipo de trabajo, si corresponde al trabajo calificado en el rea de
profesional universitario o del nivel tcnico, o es trabajo manual o semicalificado, o de
administracin general. En esta etapa se determinara si l ttulo del nombramiento concuerda con
la funcin especfica.
DESCRIPCIN DELTRABAJO:
Se trata de obtener informaciones referentes a que trabajo especfico tiene signado el puesto y al
esfuerzo fsico y/o mental requerido para realizar el trabajo. La descripcin del trabajo deber
proporcionar datos que permitan determinar cmo se ejecuta el trabajo.
Una descripcin del trabajo debidamente elaborada, facilita la fase de anlisis. Cuando sucede lo
contrario, el anlisis del puesto resultara lo ms complejo y arduo de todo el proceso de
descripcin y valuacin.

REQUERIMIENTO DE CAPACIDAD:
El anlisis de puesto al valorar las diferentes tareas del trabajo y determinar su nivel de
complejidad y dificultad, permitir definir los requerimientos de capacidad y experiencia necesarios
para desempear efectivamente el trabajo.
OTROS REQUERIMIENTOS:
Un exhaustivo anlisis de trabajo debe procurar obtener otras informaciones, tales como:
Supervisin ejercida o recibida

Grado de discrecionalidad para tomar decisiones.

Responsabilidad del puesto.

Relaciones publicas

Condiciones de trabajo.

Riesgo de trabajo.

Adiestramiento necesario.

ESPECIFICACIN DE CLASE:
Es la descripcin que hace el analista luego de haber obtenido y analizado las informaciones
referentes al puesto, a fin de enunciar las tareas, responsabilidades y funciones comunes a los
cargos agrupados en la clase, indicando a la vez los requerimientos de idoneidad exigidos a la
persona.
ELEMENTOS DE LA ESPECIFICACIN DE CLASE
El analista debe considerar los siguientes elementos, al momento de elaborar la especificacin de
clase:

Titulo.

Cdigo.

Naturaleza del trabajo.

Tareas tpicas.

Caractersticas especiales.

Conocimientos, habilidad y destrezas requeridos.

Periodo probatorio.

Valor en puntos.

Escala de sueldos.

VALORACIN DE PUESTO
CONCEPTO:
Este proceso est ntimamente ligado al anlisis de puesto y trata de justificar el valor real de los
cargos de una institucin para otorgarles la remuneracin adecuada a las complejidades y
dificultades de ejecucin de sus tareas.
La valoracin de puesto ofrece a los niveles normativos y decisorios de la organizacin, elementos
cientficos y consistentes para formular una poltica de remuneracin justa.
Los mtodos de mayor uso y difusin para valorar puestos son los siguientes:

Mtodo de rango.

Mtodo de clasificacin.

Mtodo de comparacin de factores.

Mtodo de puntos.
METODO DE RANGO:
Consiste en ordenar los puestos de acuerdo a su importancia, comenzando por el ms sencillo
hasta el de mayor complejidad y dificultad en sus tareas y responsabilidades. El puesto no se
divide en factores, sino que se considera como un todo y como tal es comparado con los dems
para muy determinar su jerarqua.
METODO DE CLASIFICACION:
Se fundamenta en una definicin previa de clases elaborada por el analista de personal, lo que
permite que los puestos sean clasificados y agrupados de acuerdo con las especificaciones de
dificultad, complejidad, experiencia e idoneidad predeterminadas.

METODO DE COMPARACIN DE FACTORES:

Consiste en la identificacin y definicin de factores de evaluacin, los cuales se dividen a su vez
en niveles con su correspondiente valor monetario.
METODO DE PUNTOS:
Es el ms usado, tanto en organizaciones pblicas como privadas. Consiste en el estudio de las
partes componentes del puesto para clasificarlo de acuerdo a la acumulacin de puntos
factoriales.
El mtodo de puntos comprende (4) fases:

Identificacin y definicin de factores.

Valoracin de factores.

Gradacin de factores.

Valoracin de trabajo.

DIEZ HABILIDADES QUE DEBES TENER PARA FUNCIONAR HOY EN EL TRABAJO

Para encontrar un empleo y mantenerlo hay que tener determinadas cualidades. Es difcil
conseguir lo que se busca en un mercado laboral muy competitivo.
Para desarrollar las habilidades blandas y ganar puntos para mantenerse en un puesto de
trabajo, existe una serie de consejos que podran resumirse, A MODO DE DECLOGO, en estas
claves.
1. APRENDE A ACEPTAR LAS CRTICAS
La mejor forma de evitar las crticas es escucharlas, reflexionar sobre ellas e introducir los
cambios necesarios para que no se vuelvan a repetir. El da a da laboral debe ser un aprendizaje
continuo, por lo que es normal cometer errores, e incluso positivo si estos nos ayudan a
evolucionar y a aprender. En ocasiones puede ser que no compartamos el reproche de un
superior, pero con razn o sin ella, no queda ms remedio que resignarnos y mostrarnos
proactivos, aplicando la mxima de que el jefe siempre tiene la razn.
La peor actitud en estos casos, apunta la experta en temas laborales, es ponerse a la defensiva.
Por una parte, nos impedir aprender del error, mientras que por otra se generar una discusin

innecesaria, en la mayora de ocasiones, que aun llevando razn, estamos abocados a perder,
pues la ltima palabra no suele ser la del trabajador.

2. FLEXIBILIDAD Y ADAPTACIN
Los nuevos parmetros del mercado laboral y la velocidad con la que se estn introduciendo
cambios, desde los tecnolgicos hasta los legislativos, nos obligan a estar siempre
actualizados, atentos a las nuevas demandas y necesidades. El aprendizaje debe ser
constante. Si predomina esta actitud, aade, tendremos la suficiente confianza y capacidad para
enfrentarnos a nuevos retos que en un principio nos parecan imposibles. Querer es poder.

3. CAPACIDAD RESOLUTIVA
Lo ltimo que espera un jefe de sus trabajadores es que creen problemas. Si surge alguno, lo ms
recomendable es presentarlo con una batera de propuestas para solucionarlo. Hay que
mostrarse siempre proactivos y resolutivos para no cargar a los superiores de ms trabajo, que es
lo que se espera y se valora de un buen empleado.

4. MOTIVACIN Y CONFIANZA

Para avanzar y alcanzar los objetivos laborales es imprescindible contar con una buena dosis de
confianza en nosotros mismos. Si nosotros no creemos en lo que hacemos, en nuestras
capacidades, difcilmente lo van a hacer los dems. El primer paso para alcanzar las metas es
visualizarlas, mentalizarnos de que somos capaces de llegar a ellas y esforzarnos da a da.

5. NO PERDER DE VISTA LOS VALORES TICOS

La selva en la que se han convertido algunos centros de trabajo est haciendo que se descuiden
los principios morales ms bsicos. La ultra competitividad se est imponiendo por encima de la
colaboracin, lo que puede llevarnos a descuidar los valores ticos. En muchas ocasiones, este
ambiente hace que los trabajadores se olviden de que trabajan para una misma empresa, de que
tienen unos objetivos comunes y de que son compaeros, en lugar de enemigos. Esta
transformacin est haciendo que, cada vez ms, los responsables de recursos humanos se fijen
y valoren los principios morales de los candidatos a la hora de contratarlos.

6. SABER TRABAJAR BAJO PRESIN

La vida no es una cuestin de tener buenas cartas, sino de saber jugar bien una mala mano.
Muchas veces nos vemos obligados a trabajar con el tiempo en contra y otras trabas que dificultan
nuestra labor. Por eso, acostumbrase a manejar la presin, controlando las situaciones de
estrs y manteniendo la calma, nos ayudar a salir delante de la mejor forma posible y ganar
puntos en nuestra carrera profesional. Lograr cumplir los plazos asignados es hoy en da una de
las cuestiones ms valoradas por los empleadores.

7. TRABAJAR EN EQUIPO
La colaboracin y la coordinacin con el resto de compaeros son requisitos cada vez ms
importantes cuando desempeamos tareas en grupo. La complejidad de muchos trabajos obliga a
realizarlos en equipo, para lo que es necesario saber asumir responsabilidades, cumplir lo mejor
posible con las exigencias y tener ciertas dotes de liderazgo.

8. PLANIFICACIN
La gestin del tiempo es imprescindible para cumplir con las tareas, al menos con las ms
importantes, sabiendo discernir entre lo accesorio y lo urgente o prioritario. Para ello, es necesario
contar con una buena capacidad de planificacin, disciplina, constancia y conciencia de hasta
dnde pueden llegar nuestras capacidades para no cargarnos con demasiadas tareas que luego
se queden en el tintero.

9. HABILIDADES COMUNICATIVAS
El poder del lenguaje suele subestimarse en los centros de trabajo, pero la habilidad de
relacionarse y mantener una comunicacin fluida tanto transversal como de abajo hacia
arriba es esencial para el correcto desempeo en un puesto de trabajo.

10. POSITIVISMO
El optimismo es una actitud que facilita el trabajo, ya no slo de uno, sino del resto de
compaeros. Mirar el vaso medio lleno, en lugar de medio vaco, no slo hace que el trabajo sea
ms agradable, sino tambin menos estresante e incluso relajado. Adems, diversos estudios han
demostrado que mantener una actitud positiva aumenta la productividad al generar un buen
ambiente de trabajo.

SEXTA CLASE
LINEAS DE CARRERA

La lnea de carrera se ha convertido en una herramienta para retener a los colaboradores y

mantener el flujo de talento dentro de una empresa. No tenerla, por el contrario, motiva a los
trabajadores a presentar su renuncia.
Segn un sondeo de Aptitus.com, realizado a ms de 3,000 personas en actividad laboral de
entre 18 y 40 aos de edad, se determin que las principales razones por las cuales se define la
renuncia del trabajo actual son: no tener una lnea de carrera (53%), ascensos efectuados por
preferencias (51%), baja remuneracin (42%), y ser independiente y abrir una empresa propia
(24%).
La lnea de carrera se ha establecido pues como un proceso que define las prcticas de
desarrollo de los trabajadores al interior de una empresa, muy importante por su efecto motivador
sobre ellos.

Para qu sirve un plan de desarrollo y lnea de carrera en una organizacin y cules son
las nuevas tendencias al respecto?
El plan de desarrollo y lnea de carrera de una organizacin sirve para planear las necesidades
futuras que una empresa puede tener a nivel de talento. Es la anticipacin de los movimientos
naturales de una organizacin y cmo deberan ir calzando las piezas para que la empresa
conserve su competitividad y las personas que la componen tambin se desarrollen dentro de la
misma. Al establecer lneas de carrera para ciertas posiciones estratgicas de la empresa, los
colaboradores tienen ms clara la direccin de su potencial crecimiento, si adicionalmente a estas
lneas de carrera se aade un perfil definido y competencias necesarias para cada rol el proceso
es an ms transparente para aquellos que aspiran un crecimiento.

Cul es la metodologa ms recomendable para implementar un plan de desarrollo y lnea

de carrera en la organizacin?
Antes de implementar un plan de desarrollo y lnea de carrera en la organizacin, la empresa debe
tener primero un proceso serio de evaluacin de desempeo, basado en objetivos especficos,
medibles, alcanzables y retadores; planteados al inicio de ao para cada posicin. Esta definicin
de objetivos a su vez tiene que desprenderse de los objetivos generales que la empresa se haya
planteando para ese ao y segn el plan estratgico de la empresa para los prximos aos.
SOBRE LA GUA METODOLGICA PARA LA ELABORACIN DEL PLAN DE DESARROLLO
DE PERSONAL
La Gua Metodolgica para la elaboracin del PDP es un documento auto instructivo que lo
orientar en:
Formular el PDP Quinquenal y el PDP Anualizado de su entidad.
Identificar, disear, implementar y/o gestionar las informaciones requeridas como insumo para la
elaboracin del PDP.
Cul es su alcance?
La Gua Metodolgica para la elaboracin del PDP se circunscribe a: Las entidades de la
administracin pblica sealadas en el Artculo III del Ttulo Preliminar de la Ley N 28175 Ley
Marco del Empleo Pblico, cuyo personal se encuentre comprendido dentro del Sistema
Administrativo de Gestin de Recursos Humanos, de acuerdo a los establecido en la Tercera
Disposicin Complementaria Final del Decreto Legislativo N 1023.

Cmo se relacionan o interactan el plan de carrera, la evaluacin de desempeo y el plan

de sucesin?
La evaluacin de desempeo es necesaria antes de disear un plan de carrera o plan de
sucesin. Sin haber determinado quines son los colaboradores ms destacados, cules son las
fortalezas y debilidades de cada miembro del equipo o cul es el potencial de cada quien, no se
puede hacer un plan de carrera individual o un plan de sucesin para la empresa. Cuando se tiene
claro el desempeo, potencial e intereses de cada asociado se puede esbozar un plan de
sucesin y en base a las falencias y futuros retos que tendr cada persona disear un plan de
desarrollo para cada quien.

Todos los empleados deben tener un plan de carrera o se puede priorizar?

En el JW Marriott Lima todos los empleados tienen un plan de desarrollo que se hace
inmediatamente despus de la evaluacin de desempeo y despus de una conversacin de
desarrollo con cada colaborador, en estas reuniones conocemos las expectativas de cada persona
y damos el feedback necesario para ajustar estas expectativas con la realidad, se realiza un
seguimiento semestral. Sin embargo si es posible que las personas identificadas como high
potentials tengan cierta prioridad a la hora de solicitar algn tipo de capacitacin, o apoyo
especifico de parte de la empresa.

Cmo un empleado, de manera proactiva puede encontrar oportunidades de desarrollo y

planear su lnea de carrera dentro de una organizacin?
Es responsabilidad de cada persona desarrollar su propia carrera utilizando las herramientas que
la empresa le provea para comunicar sus expectativas y asumir la iniciativa de disminuir las
brechas que tenga para lograr lo que desea para s mismo a nivel profesional. Por ejemplo, si la
empresa tiene definidas las competencias por cargo y el trabajador aspira a un cargo determinado
puede voluntariamente irse capacitando en aquellas que considera an no ha adquirido. Otro
ejemplo es solicitar retroalimentacin permanente al supervisor y no esperar estas reuniones
formales que la empresa plantea, as uno siempre esta atento a lo que debe mejorar. Asimismo la
persona puede estar alerta de los movimientos internos y postular si en caso la empresa tenga la
opcin. Por otro lado la mejor manera como un empleado puede proactivamente buscar
oportunidades en mostrar un adecuado desempeo.

POLITICAS DE ASCENSOS
La promocin profesional es una oportunidad de mejorar la situacin laboral y econmica muy
valorada en cualquier empleo. El desarrollo de las capacidades y aptitudes profesionales conlleva
una mayor confianza en el empleado dotndole de un puesto de mayor responsabilidad con
nuevos retos y expectativas. La posibilidad de no quedarse estancado en un mismo puesto,
desempeando las mismas funciones supone una motivacin para el trabajador.

CARACTERSTICAS GENERALES ASCENSO A UN PUESTO SUPERIOR

En las empresas que se pueden tomar como modelo de referencia, el desarrollo profesional de los
empleados est recogido en los denominados planes de carrera, que estn formados por una
sucesin de puestos a los que los empleados pueden promocionar a partir del que suele
denominarse como puesto base.
Se trata de una forma de promocin a puestos de superior responsabilidad y retribucin. Es la
clsica escala establecida por algunas empresas de modo similar a la que se indica a
continuacin:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Pen (Puesto base)

Ayudante oficial
Oficial
Encargado de equipo
Encargado funcional
Encargado General (Puesto fin de carrera)

Esta modalidad de carrera puede ser en determinados casos estrictamente jerrquica: Tcnico;
Jefe de Seccin; Jefe de oficina; Jefe de Sector,
En el momento del ingreso las personas conocen la curva de carrera y los criterios que se tendrn
en cuenta para promocin interna que, por lo general, toman como base:
El rendimiento individual
La antigedad en la organizacin A estos dos criterios se aade, en ciertos casos, la
formacin en nuevas habilidades, que requiere el desempeo del puesto.
La dinmica de esta modalidad de promocin se condiciona a la existencia de vacantes y a que no
se opte por cubrir estas vacantes con personal externo, que no debe excluirse porque aporta
nuevas ideas y conocimientos y evita caer en la llamada ceguera empresarial, que consiste en la
reiteracin de las mismas maneras de actuar que es propia de las organizaciones excesivamente
endogmicas.

ASCENSO A PUESTOS DENTRO DE UNA CATEGORA O GRUPO SUPERIOR

Otra modalidad de carrera vertical que se contempla en algunos convenios es el ascenso a un
grupo profesional superior
Grupo de oficios
Grupo administrativo

Grupo tcnico

(Sin ttulo universitario)

(Con ttulo universitario)

El requisito, como es lgico en ste caso, es disponer del ttulo universitario y de cierta antigedad
en la organizacin, adems de acreditar un buen expediente profesional en la empresa. La
discrecionalidad de las empresas en este supuesto es muy superior en relacin con la modalidad
de promocin anteriormente indicada.

EMPODERAMIENTO O EMPOWERMENT ORGANIZACIONAL

EL EMPODERAMIENTO ORGANIZACIONAL se refiere a los modos en que los empleados
ayudan a los lderes a establecer polticas. A fin de que los trabajadores de todos los niveles de
una empresa tengan alguna forma de poder, los gerentes deben compartir parte de su autoridad.
En las organizaciones totalmente descentralizadas, los equipos de trabajoempoderados toman
todas las decisiones, y slo hay un pequeo equipo ejecutivo en la oficina central que coordina las
unidades organizativas.

EMPOWERMENT es donde los beneficios ptimos de la tecnologa de la informacin son

alcanzados. Los miembros, equipos de trabajo y la organizacin, tendrn completo acceso y uso
de informacin crtica, poseern la tecnologa, habilidades, responsabilidad, y autoridad para
utilizar la informacin y llevar a cabo el negocio de la organizacin.
El empowerment es un nuevo sistema de gestin de recursos humanos que tiene los siguientes
beneficios:
1- Aumentar la confianza de los integrantes de la empresa.
2- Aumentar la responsabilidad, autoridad y compromiso en la satisfaccin del cliente.
3- Aumenta la creatividad.

4- Los integrantes de la empresa comparten el liderazgo y las tareas administrativas.

5- Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeo y el
proceso de informacin.
6- Se proporcionan ideas para la estrategia del negocio.
7- Se mejoran la confianza en las comunicaciones y las relaciones.
8- Incrementa el entusiasmo y una actitud positiva.