M

Facultad de Humanidades
Departamento de Pedagoga
Curso: Seminario
Asesor M.A. Ren F. Prez

Desafos que enfrenta el egresado de Licenciatura en Pedagoga

y Administracin Educativa de la Facultad de Humanidades.

Estudiantes del

X ciclo

Id y ensear a Todos
Guatemala, 8 Noviembre 2015

Desafos que enfrenta el egresado de Licenciatura en Pedagoga

y Administracin Educativa de la Facultad de Humanidades.

Junta Directiva

Presidente:

Hugo Rolando Melgar Silva

Vicepresidente:

Lilly Esther Solares Rendn

Tesorera:

Yasmin Melina De Paz Hernndez

Secretaria:

Flor de Mara Campos Morales

Vocal 1:

Herlyn Guadalupe Barrios Barrera

Vocal 2:

Yeimi Noem Noriega Rivera

Vocal 3:

Jessica Paola Sontay Sacalxot

Catedrtico asesor: Ren F. Prez

COORDINADORES DE GRUPO:
GRUPO 1

Yoana Nineth Soto Sandoval

GRUPO 2

Yeimi Noemi Noriega Rivera

GRUPO 3

Olga Marina Zelaya

GRUPO 4

Ana Judith Osorio Estrada

GRUPO 5

Carmen Mariella Fernandez

GRUPO 6

Jessica Paola Sontay Sacalxot

Seminaristas
Albizures Avila Danilo
Arias Ramirez Odalis Claribel
Asencio Bernal Ericka Carolina
Ayala Zepeda Iris Mariela
Barillas Ill Ruth Magaly
Boj Cux Luisa Gabriela
Calderon Vinicio Danilo
Campos Morales Flor de Mara
Canahu Gmez Flor de Mara
Castillo Jhopsy Mireya
Chicas Quevedo Mara Alejandra
Contreras Ramrez Jessica Yesenia
Cordero Callejas Kitty Iveth
De Len Escobar Luz Angelita
Echeverra Lpez Estela Elizabeth
Estrada Ramrez Sheyla Bridseyda
Galdmez Glendy
Gomez Elias Maria Eugenia
Ixchop Cuma Maria Herminia

Libni Elizabet Tzub Jurez

Lpez Sotoj Ana Silvia
Lpez Velsquez Liliana Briyi
Lorenzana Valle Alida Emelina

Muchuch Mijangos; Wilmer Alexis.

Prez Garca Evelin Johaira
Prez Lpez; Maylin Carolina
Pineda Flores Heidy Karina
Ramirez Contreras Dylan Birmara
Ramrez Cruz; Lesly Nohem
Sil Campos Mara Jos
Rodas Villeda Paulangelica Susana
Tunche Soto Dony Benildo
Tzub Jurez Libni Elizabet
Xunic Argueta Telma Maribel

Hoja de Firmas

Presidente:
Hugo Rolando Melgar Silva

Vicepresidente:
Lilly Esther Solares Rendn

Tesorera:
Yasmin Melina De Paz Hernndez

Asesor de Seminario:
M.A. Ren Prez

Coordinadora Plan Domingo:

Licda. Brenda Borges

Agradecimiento

Dios:
Por Ser el Supremo creador del universo y por haber guiado nuestros pasos, que desde
nuestros primeros aos ilumin nuestras mentes dndonos la oportunidad del conocimiento,
entendimiento, inteligencia y sabidura para convertir en realidad lo que empez como
un sueo.

A nuestras familias:
Por su comprensin, apoyo, sus sabios consejos y por todo el amor. Hoy les
hacemos entrega de este triunfo.

A nuestros compaeros
Por su cario y amistad brindada durante los aos de estudios universitarios.
Gracias.

A nuestro asesor de seminario

Por su dedicacin y apoyo. Muchas gracias

A nuestros catedrticos
Por compartir sus conocimientos y por ser un ejemplo para nuestra vida
profesional.

A la Facultad de Humanidades
Por brindarnos los saberes
que nos permitieron
desarrollarnos como
profesionales y de esta forma contribuir a la sociedad guatemalteca.

A la universidad de San Carlos de Guatemala

Alma mater donde se desarroll nuestro pensamiento acadmico.

A usted (es) especialmente

Gracias por ser parte de un sueo que hoy se convierte en toda una realidad.

Contenido
Introduccin ........................................................................................................... 14
I. Marco Conceptual ............................................................................................ 16
1.1. Antecedentes ............................................................................................ 16
1.2. Justificacin:............................................................................................... 18
1.3. Planteamiento del problema ...................................................................... 19
1.4. Delimitacin del problema .......................................................................... 20
1.4.1. Lmites ................................................................................................. 20
1.4.2 Alcances ............................................................................................... 20
II. Marco Terico ................................................................................................... 21
2.1. rea de Administracin .............................................................................. 21
2.1.1 Administracin ...................................................................................... 21
2.1.2 Administracin Educativa ..................................................................... 21
2.1.3. Objetivos de la Administracin Educativa ............................................ 22
2.1.4. Principios de la Administracin ............................................................ 24
2.1.5. Etapas de la administracin ................................................................ 26
2.1.6. La Importancia de la Administracin Educativa ................................... 27
2.1.7. Aplicacin de la Administracin Educativa ........................................... 27
2.2 rea Legislacin Educativa ......................................................................... 29
2.2.1. Legislacin. ........................................................................................... 29
2.2.2. Educacin ............................................................................................. 29
2.2.3. Legislacin Educativa. ......................................................................... 29
2.2.4. Jerarqua de las Normas Jurdicas ....................................................... 30
2.2.5. Normas jurdicas constitucionales......................................................... 32
2.2.6. Normas jurdicas ordinarias ................................................................. 32
2.2.7 Normas reglamentarias .......................................................................... 33
2.2.8. Normas individualizadas ....................................................................... 33
2.2.9. Orden jerrquico normativo en el Derecho guatemalteco ..................... 34
2.2.10. Constitucin Poltica de la Repblica de Guatemala .......................... 34
2.2.11. Leyes constitucionales y tratados internacionales .............................. 35
2.2.13. Ley de Orden Pblico ......................................................................... 35
2.2.14. Ley de Emisin del Pensamiento ....................................................... 36

2.2.15. Ley Electoral y de Partidos Polticos ................................................... 36

2.2.16. Ley de Amparo, Exhibicin Personal y de Constitucionalidad .......... 36
2.2.17. Tratados internacionales ..................................................................... 37
2.2.18. Legislacin aplicable .......................................................................... 37
2.3 rea Pedaggica.......................................................................................... 40
2.3.1 Currculo Nacional Base (CNB) ............................................................. 40
2.3.2. Los principios del currculo .................................................................. 41
2.3.3. Las caractersticas y las polticas del currculo son ............................. 43
2.3.4. Componentes del currculum nacional base ....................................... 44
2.3.5.

Las competencias .............................................................................. 44

2.3.6. Planeacin didctica ........................................................................... 46

2.3.7.

Caractersticas de una planificacin .................................................. 47

2.3.8. Modelo integrador ............................................................................... 47

2.3.9. Transposicin didctica ...................................................................... 48
2.3.10. Niveles de planificacin ..................................................................... 49
2.3.11. Tipo de planificaciones ...................................................................... 50
2.3.12. Componentes de una planificacin .................................................... 50
2.3.13. Objetivo ............................................................................................. 52
2.3.14.

Estrategias de aprendizaje .............................................................. 53

2.3.15. Estrategia de aprendizaje en el mbito acadmico............................ 53

2.3.16.

El docente ante las estrategias de aprendizaje............................... 54

2.3.17. El estudiante ante las estrategias de aprendizaje .............................. 55

2.3.18. Evaluacin del aprendizaje ................................................................ 55
2.3.19. Principales caractersticas ................................................................ 56
2.3.20. Principios de la evaluacin del aprendizaje ....................................... 57
2.3.21. Funciones de la evaluacin del aprendizaje ...................................... 57
2.3.22. Tendencias de la evaluacin del aprendizaje ..................................... 58
2.3.23. Enfoques de la evaluacin del aprendizaje ........................................ 58
2.4 rea de Administracin de Personal .......................................................... 60
2.4.1. Recursos Humanos ............................................................................. 60
2.4.2. Funciones del departamento de Recursos Humanos ........................... 61
2.4.3. Composicin del Departamento de Recursos Humanos ...................... 62

2.4.4. Administracin de Recursos Humanos ................................................ 68

2.4.5. Conocimientos que debe tener un administrador de Recursos Humanos
........................................................................................................................ 70
2.4.6. Procesos de la Administracin de Recursos Humanos ........................ 75
2.5. Administracin Financiera ......................................................................... 81
2.5.1. Definicin ............................................................................................. 81
2.5.2 Importancia ............................................................................................ 82
2.5.3 Aplicacin de la Administracin Financiera en Centros Educativos ....... 83
2.5.4. Etapas de la Aplicacin financiera en los centros

educativos .... 84

2.5.5 Preparacin y Organizacin ................................................................... 85

2.5.6. Interpretacin de Estados Financieros................................................. 89
2.5.7. Presupuesto Escolar ............................................................................. 91
2.5.8. ndices Financieros aplicados en la educacin administracin ............. 92
2.6. rea de Liderazgo ....................................................................................... 94
2.6.1 Liderazgo ............................................................................................... 94
2.6.2. Tipos de liderazgo................................................................................. 95
2.6.3. Importancia del liderazgo ..................................................................... 98
2.6.4. Cualidades del administrador educativo .............................................. 98
2.6.5. Liderazgo, educacin y administracin ................................................ 99
2.6.6. La tica ............................................................................................... 101
2.6.7. Tipos de tica..................................................................................... 102
2.6.8. Importancia de la tica profesional .................................................... 103
2.6.9. tica, administracin y educacin ...................................................... 105
III. Marco Metodolgico ....................................................................................... 107
3.1 Objetivos .................................................................................................... 107
3.2 Variables ................................................................................................... 107
3.3 Indicadores ............................................................................................... 108
3.3.1 Factores especficos ............................................................................ 108
3.5. Poblacin y muestra ................................................................................. 109
3.6. Metodologa ............................................................................................. 109
3.7. Procesamiento de datos .......................................................................... 109
IV Presentacin de Resultados ........................................................................... 110

4.1. rea Administrativa ................................................................................... 110

4.2. rea Legislacin Educativa ....................................................................... 116
4.3.

rea Pedaggica .................................................................................... 122

4.4. rea Administracin de Personal ............................................................. 128

4.5. rea Administracin Financiera ................................................................ 134
4.6. rea de Liderazgo .................................................................................... 140
V. Anlisis............................................................................................................ 146
5.1. Desafos en el rea de Administracin Educativa. .................................... 146
5.2. Los desafos en el rea de la Legislacin Educativa ................................. 148
5.3 Desafos en el rea de Administracin de Personal o Recursos Humanos.
......................................................................................................................... 151
5.4. Desafos en el rea Pedaggica, Competencias y Metodologas del
Aprendizaje ...................................................................................................... 153
5.5. Conclusiones de desafos en el rea de Administracin Financiera ....... 156
5.6 Desafos en el rea de Liderazgo y tica Profesional. .............................. 158
VI. Conclusin ..................................................................................................... 161
VII. Propuesta...................................................................................................... 162
VIII. Referencias Bibliogrficas y E-grafas ........................................................ 163

Introduccin
Tan Solo por la Educacin puede el Hombre llegar a ser hombre,
El Hombre no es ms que lo que la educacin Hace de l.
(Immanuel Kant)

Como profesionales debemos ejercer con responsabilidad y comprometidos en

nuestros principios valores y conocimientos adquiridos a travs de experiencias.
Pensar en los desafos que enfrenta la realidad educativa, pensar en los retos en
los cuales nos vemos obligados a enfrentados de manera permanente, nos
motiva para prepararnos en todos los ejes de la sociedad moderna.
El objetivo es crear un nuevo conocimiento a partir de una informacin derivada
de su entorno. El ritmo de desactualizacin, la constante innovacin tecnolgica,
y la organizacin educativa en general permite crecer como profesionales
autodidactas.
La alta capacidad adaptativa, en nuestro entorno, estructura flexible a nivel de
innovacin y creatividad, el estmulo del dominio personal mediante el desarrollo y
un pensamiento sistemtico.
Como objetivo final es contar con un equipo capaz de desarrollar las mejores
ideas a lo largo y ancho de la institucin para luego actuar como lo haria una sola
persona bien motivada.
Los Administradores Educativos debemos de en concentrar la esencia del proceso
gerencial, buscar en aumentar y mejorar la capacidad de los miembros de la
institucin, para entender de tal forma que pueda tomar decisiones, que aumenten
de manera continua la efectividad institucional.
Los Administradores Educativos, debemos hacer lo necesario para promover la
creatividad, y el aprendizaje individual y en equipo, construir una visin compartida
de manera que el comportamiento guie a todos los miembros de la institucin.
Como directivos debemos de conocer lo efectos que a nivel de aprendizaje se
tiene sobre todo las interrelaciones e interdependencias deben marcar y lograr
accionar los procesos que con nuestros roles y diferencias debemos
enriquecernos e incluso definir el trnsito de organizaciones y conocimiento

tecnolgico y sistemas de informacin y continuas innovaciones en todos los

campos.
Como profesionales debemos de enfrentar desafos y ser protagonistas de
grandes cambios que viene transformando profundamente la sociedad y el futuro
de nuestro pas.

I. Marco Conceptual

1.1. Antecedentes
La administracin educativa dentro de muchos aos ha sido deficiente dentro de
establecimientos pblicos y privados, las instituciones carecen de presupuesto,
los maestros tienen un sueldo menor de lo establecido en ley, el costo de la vida
crea una grieta entre lo tico y valores, por corrupcin,

beneficio ilcito

inapropiado en general.
Dentro de la realidad social, la educacin ha buscado la manera de ser ms
eficientes en trminos administrativos, desde diferentes perspectivas, cada rea
terica es muy diferente a la prctica, conocer las variables que indiquen que los
procesos administrativos sean tergiversados
convirtindose en

y carezcan de

trasparencias,

aplicacin incidente por personas que no son capaces de

manejar dichos retos administrativos, crea

una problemtica inestable de

administracin.
Cmo Conocer los retos administrativos

que enfrenta en la actualidad

la

educacin?
Se sabe que hay muchos factores relacionados con la administracin de recursos
humanos, financieros y educativos, que influencia en instituciones, integradas a
una sociedad con relacin a la gobernabilidad y nuevos balances, crea una gama
de conocimiento adquirido por experiencias o a travs de investigacin previa.
Es decir un perfil de administrador educativo superando los retos de la realidad
actual.

16

La relacin entre la administracin y el personal docente se fundamenta en la

necesidad de generar un producto de calidad, donde en muchos casos

el

objetivo de ambos extremos es diferente, en temas econmicos.

La relacin que se establece entre una institucin y su direccin, es creada por su
personal administrativo que genera un clima profesional positivo con iniciativa
tericas distintas que desarrolla elementos de planificacin y gestin eficaces, lo
que significa en muchos casos, una disciplina

construida por el lder de la

institucin que ha superado todo los retos puestos por las circunstancias.
La investigacin juega un papel clave en el entendimiento del grado de los retos
que enfrenta un administrador educativo. Adems de la investigacin debe
considerarse la evaluacin. Adems de ser una herramienta de diagnstico, es un
agente para el cambio educacional y tomas de decisiones acertadas a su
momento, sobre todo en este tiempo en que se insiste en el aprendizaje basado
en competencias.
Para el caso concreto de la investigacin de que se trata este trabajo, se recordar
que el 9 de noviembre de 1944, la Junta Revolucionaria de Gobierno, emiti el
decreto No. 12 por medio del cual se otorgaba autonoma a la Universidad de San
Carlos de Guatemala. El decreto en mencin entr en vigencia el 1 de diciembre
del mismo ao e indicaba en el Artculo 3 la integracin de la Universidad por
siete Facultades, entre ellas la Facultad de Humanidades.
El proyecto de creacin de la Facultad de Humanidades fue presentado al Consejo
Superior Universitario el 5 de diciembre del mismo ao y el 9 de dicho mes, el
Rector de la Universidad propone integrar provisionalmente la Junta Directiva de la
Facultad segn consta en Punto TERCERO de dicha sesin.
El 17 de septiembre de 1945, mediante el acta No. 78 PUNTO DECIMO SEXTO el
Consejo Superior Universitario funda la Facultad de Humanidades y se declara
aquella ocasin como Da de la Cultura Universitaria.

17

Actualmente, el Departamento de Pedagoga de la Facultad de Humanidades sirve

varias carreras que se imparten en plan diario y fin de semana, as tambin tiene
presencia en ms de 70 sedes en todo el pas. Sin embargo las carreras que ms
se sirven en la mayora de sede son las carreras de Profesorado en Pedagoga y
Tcnico en Administracin Educativa y la Licenciatura en Pedagoga y
Administracin Educativa.
La carrera y enfoque primordial que es la Licenciatura que nos ocupa se sirve en
plan fin de semana en la jornada dominical. La inquietud de los estudiantes est
orientada a explorar cules son los Desafos que enfrenta un egresado de
licenciatura

en pedagoga y administracin

educativa de la Facultad de

Humanidades

1.2. Justificacin:
Diremos que se justifica primero por la necesidad que tienen las instituciones
educativas guatemaltecas de ser renovadas en su tarea de planificacin y
ejecucin de trabajo pedaggico pero sobre todo de crear valor agregado a partir
de esa prctica innovadora.
Para ello el contenido lo hemos dividido en resaltar Desafos que enfrenta un
egresado de licenciatura en pedagoga y administracin educativa de la Facultad
de Humanidades. En la Administracin de Instituciones de educacin, atendiendo
especficamente la gestin, y despus de esto se hace un recorrido descriptivo de
las distintas herramientas de la gestin moderna tales como la del perfil del
maestro, la planificacin, organizacin, direccin, liderazgo, gestin del potencial
humano, entre otros.
Esta investigacin busca explorar sobre la calidad educativa con la cual egresan
Los licenciados de Pedagoga y Tcnico en Administracin Educativa, sede
central, todas las jornadas de la Facultad de Humanidades de la Universidad de
San Carlos de Guatemala. Se

toma en cuenta que segn el catlogo de la

18

Facultad, los egresados podrn implementar los mtodos y tcnicas que permitan
administrar y ser capaces de proyectar sus ideas con claridad, adaptndolos a la
sociedad y haciendo conciencia del entorno social en que viven, promoviendo el
desarrollo de sus comunidades desde el mbito administrativo.
El propsito de este trabajo es describir los desafos que enfrenta un egresado de
licenciatura

en pedagoga y administracin

Humanidades. Consideramos, por ejemplo,

educativa de la Facultad de

que uno los factores con mayor

incidencia en el desarrollo de administrar una institucin es utilizar con optimo

los recursos econmicos y humanos con los que cuenta.
Esta investigacin se justifica porque busca explorar, sobre los desafos que
enfrenta un egresado de licenciatura en pedagoga y administracin educativa
de la Facultad de Humanidades., cuestionando directamente
Con el resultado de este trabajo, se pretende contribuir a la mejora de la calidad
educativa, considerando que esta es necesidad de todos los Licenciados de
Pedagoga y

administracin educativa y que la educacin actual exige ser

competentes, innovadores, actualizados y comprometidos con la sociedad a la

que nos debemos.

1.3. Planteamiento del problema

La Licenciatura en pedagoga y administracin educativa, le proporciona al
estudiante un marco filosfico, cientfico y tecnolgico, que lo ayuda a ubicarse en
el contexto de la realidad guatemalteca y le permite desempearse eficientemente
en el campo de su profesin. Le da la oportunidad de incursionar en el campo de
la administracin educativa, habilitndolo para el desempeo eficiente y eficaz en
la organizacin.

El pensum de la licenciatura en pedagoga y administracin educativa, es objeto

de seguimiento por parte de la Facultad, a travs de la Unidad de Planificacin
19

para mantenerlo actualizado y que responde a las necesidades de la poblacin y

del campo labora. Sin embargo esto no impide que los estudiantes del X
semestres de la jornada dominical, se propongan hacer un estudio que les permita
recoger la percepcin de los Desafos que enfrenta un egresado de licenciatura
en pedagoga y administracin educativa de la Facultad de Humanidades.

1.4. Delimitacin del problema

1.4.1. Lmites
Los lmites se expresan en los aspectos que se mencionan a continuacin.

*Delimitacin temporal:

Egresados de la Facultad de Humanidades

*Delimitacin espacial:

Sede central

*Delimitacin institucional:

Facultad de Humanidades de la Universidad de

San Carlos de Guatemala

*Delimitacin personal:

Licenciados en Pedagoga y administracin

educativa

1.4.2 Alcances
Los resultados del presente trabajo se aplican nicamente a la poblacin
encuestada, por lo que los resultados no se pueden generalizar a otras sedes o
jornadas. Sin embargo, permiten tener una vislumbre de lo que puede estar
ocurriendo en las dems jornadas o sedes de la Facultad de Humanidades o
carreras que se imparten en otras facultades de la Universidad de San Carlos de
Guatemala.
20

II. Marco Terico

2.1. rea de Administracin
2.1.1 Administracin
En general es un proceso basado en las funciones administrativas con efectividad
y por medio de personas. En la administracin se ejecuta con eficiencia y eficacia
y efectividad.
La eficiencia se logra obteniendo ms y mejores resultados, empleando el
esfuerzo en conseguir resultados y multiplicando los pocos medios disponibles en
tal forma que se multipliquen los resultados.
La eficacia equivale a resultados. La eficacia produce resultados pero la eficacia
exige que los resultados sean los previstos y ms.
La efectividad equivale a realizar las tareas y trabajos puntualmente, a ejecutar las
actividades tomando en cuenta, horarios obstculos, adversidades y problemas de
toda clase, aplicando la mayor voluntad en el logro del resultado, de manera que
el resultado se produzca a pesar de todo y de todos.

Miguel ngel Chacn Arroyo, S. d. (marzo 2010). Programa Acadmico de

Desarrollo Profesional Docente Padep/D. Guatemala: Usac. "La eficacia se
refiere a esfuerzos, medios, recursos e insumos, utilizados por funcionarios y
empleados"

2.1.2 Administracin Educativa

La administracin de la educacin es el conjunto de acciones que se efectan
para obtener la mxima eficiencia dentro de los centros educativos.

21

La administracin de la educacin ser favorecer el eficaz y dinmico

cumplimiento del proceso educativo en su totalidad, coordinando todas las partes
que lo integra y organizando los recursos humanos y materiales que se dispone.

Miguel ngel Chacn Arroyo, S. d. (marzo 2010). Programa Acadmico de

Desarrollo Profesional Docente Padep/D. Guatemala: Usac. "La administracin
educativa la utilizamos en estudios y sistemas abiertos, en coordinacin con las
instituciones, otros ministerios, organizaciones privadas e instituciones pblicas, lo
mismo que en los aspectos de cultura, y los deportes".

2.1.3. Objetivos de la Administracin Educativa

Generalmente no se encuentran en ningn texto legal ni doctrinario los objetivos
de la administracin educativa, por lo que podr decirse que el Autor tomo como
base la Constitucin de la Repblica de Guatemala y la Ley de Educacin
Nacional.
Con fundamento objetivo de la administracin educativa son los siguientes:
1. Contribuir a la formulacin, integracin, coordinacin, instrumentalizacin y
ejecucin de las polticas del sector educativo, referidas al sector de
educacin formal y no formal.
2. Facilitar la racionalizacin de los recursos humanos y fsicos permitiendo la
disminucin de costos unitarios, sin menoscabo de la iniciativa y creatividad
profesional y del rendimiento educativo.
3. Organizar y prever los servicios educativos requeridos por la sociedad,
coordinando los diversos esfuerzos que realizan todos los sectores que, de
una u otra forma, participan en el que hacer educativo.
4. Promover la investigacin y el planeamiento administrativo, para dar
eficiencia y divisin de futuro a la educacin.

22

5. Fomentar la interaccin de los participantes en el proceso educativo a fin de

facilitar el anlisis conjunto y bsqueda de soluciones de ndole socioeconmico en todos los niveles del sistema educativo.
6. Propiciar la igualdad de oportunidades educativas mediante el logro de
algunas de las siguientes acciones:

Requerimiento de espacios adecuados.

Adquisiciones mobiliario, equipo e instalaciones.

Expansin y mejoramiento de los servicios educativos.

Capacitacin y perfeccionamiento permanente del personal Docente.

Financiamiento adecuado para gasto de operacin.

Financiamiento adecuado

para

los servicios

personales, docentes,

administrativos y operativos.
7. Propiciar y favorecer la participacin de todas las fuerzas vivas de la
comunidad para que respondan a los requerimientos de una educacin del
pueblo y para el pueblo, permitiendo para ello una autogestin y cogestin
de la Administracin de la Educacin.
8. Orientar al proceso educativo en la consecucin de los objetivos cognitivos
y no cognitivos por medio de la coordinacin, asesoramiento, seguimiento,
y control.
La formulacin de objetivos y su correspondiente instrumentalizacin, as como su
asignacin a unidades operativas, es clave para la asignacin y desempeo de
funciones en las dependencias e instituciones del sector educativo.

23

2.1.4. Principios de la Administracin

El Autor Idalverto Chiavenato tomo como base los 14 principios de la
administracin de Henry Fayol.
Para el criterio de Chiavenato son las bases necesarias que deben de conocer los
administradores paso a paso para llevar a cabo el trabajo y funciones que deben
de cumplirse dentro de la organizacin o institucin y entre ellos estn los 14
principios de la administracin de Henry Fayol los cuales son como base
fundamental en los procesos administrativos.
1 Divisin de Trabajo: Es de suma importancia contar con una correcta divisin
de funciones aprovechando cada una de las especialidades de los subalternos
dentro del mbito laboral para el buen funcionamiento de la empresa se debe de
capacitar a cada uno de los trabajadores segn el rea en la que se desempee.

2. Autoridad: Es necesario contar con la capacidad de liderazgo para poder tener

autoridad y voz de mando, no siempre se cuenta con una respuesta positiva de los
subalternos es por eso que se debe de contar con liderazgo para poder guiarlos y
con el ejemplo contar con una buena respuesta positiva del mandato solicitado.

3. Disciplina: Los empleados en general, administradores, conserjes, secretarias,

docentes, etc. Deben de cumplir con las normas y reglamentos de la institucin,
as como tambin normas de convivencia entre ellos para llevar todo en armona y
con disciplina.

4. Unidad de mando: Cada rea debe de contar con un coordinador o un

supervisor, ya que cada empleado debe de recibir rdenes de un solo superior,
para evitar contra dicciones de informacin y de desempeo laboral.

5. Unidad de direccin: Lo ideal es que la institucin cuente con un plan general

de trabajo en el cual cada una de las reas pueda guiarse y desempear las
24

funciones que se le acrediten, la idea es contar con una secuencia de procesos y

plan determinado para llegar a al objetivo con mayor eficacia.

6. Subdireccin del inters propio por el Bien general: Es de los intereses de

la empresa sean los principales y no el inters individual de cada uno de los
empleados, siempre se debe de buscar el beneficio de la mayora y no solo de
algunas personas.

7. Remuneracin: Los sub alternos de la empresa debe de tener nocin de los

cargos y logros que deben de adquirir durante cierto tiempo, si logran el objetivo
se les debe de reenumerar cierta bonificacin, podrn optar por una asenso de
rea de trabajo o econmico.

8. Centralizacin: Cada una de las actividades que la empresa o institucin deba

de realizar debe de ser coordinada o guiada por una sola persona, aun si esta
persona no sea de alto manto, ya que cada una de las actividades de la empresa
debe de ser delegada a los subalternos ya que ellos tambin cuanta con la
capacidad de supervisar actividades y as poder encontrar el lado ptimo de
centralizacin para cada una de las reas.

9. Orden: Cada material y cada persona debe de estar en el lugar adecuado y en

donde mejor se desempee para lograr con mayor eficiencia las metas trazadas.

10. Equidad: Cada una de las personas que cuenten con un alto mando deben de
ser personas justas que pueda aplicar decisiones adecuadas para cada uno de los
trabajadores, as mismo debe de ser amable y justo con sus subordinados.

11. Jerarqua: El organigrama de puestos y funciones de cada una de las

personas debe de estar expuesto para todo el personal ya que es necesario que
cada uno conozca a sus superiores, el mismo debe de indicar desde el puesto
ms alto hasta el puesto ms bajo de la empresa.
25

12. Estabilidad laboral: No es conveniente contar con una rotacin de personal

continua, ya que es perjudicial para la empresa y es incomodidad para los
subordinados, si se contara con una rotacin de personal continua se tendra que
estar invirtiendo en capacitaciones continuas para el personal nuevo y en prdida
de tiempo y economa para la empresa, en cambio s a los subordinados se les
ofrece una estabilidad laboral contamos con personas tranquilas por tener un
trabajo seguro y felices, ellos ya saben que deben de hacer como hacerlo y por
qu hacerlo de esa manera. Ahorramos tiempo y finanzas.

13. Iniciativa: Se debe de tomar en cuenta a los subordinados para cada una de
las actividades laborales, que ellos opinen de maneras ms rpidas y eficientes de
desempear el trabajo en los cuales ellos se sientan motivados por su trabajo.

14. Espritu de equipo: El ensearles a nuestros subordinados el trabajar en

equipo y que cada uno de nosotros somos indispensables y formamos parte de
cada una de las funciones de la empresa creara armona en el mbito laboral y se
evitaran contiendas entre ellos llevando a cabo las actividades que les
correspondan.

2.1.5. Etapas de la administracin

Planeacin: identificar conocer e interpretar lo planeado dentro de la institucin

indicando cada uno de los objetivos y metas que se buscan.
Organizacin: plasmar lo que se quiere lograr, como se ejecutara, quien lo
ejecutara cuando se ejecutara y con que se ejecutara lo planificado midiendo
tiempo y espacio.
Dirigir: Guiar, dar el ejemplo de cmo se deben de realizar las funciones
indicadas, capacitar al personal en las reas necesarias indicndoles paso a paso
de cmo se ejecutara cada una de las funciones.
26

Coordinar: delegar las funciones a cada subordinado del establecimiento para

una mejor la produccin o lo que se pretende lograr.
Controlar: velar por las funciones y atribuciones de cada uno de los
subordinados,

2.1.6. La Importancia de la Administracin Educativa

En la administracin educativa se debe tener en cuenta, la realidad social cultural

e institucional, y se debe complementar con la construccin del sentido
pedaggico, de identidad de pertenencia y de relevancia institucional.
La administracin Educativa es de importancia para que los establecimientos
educacionales desarrollen nuevas capacidades y competencias en sus alumnos,
lo que a su vez les demanda una re conceptualizacin del currculo, la pedagoga,
la evaluacin y gestin.
A esta necesidad de transformacin de la educacin la administracin educativa
demandara propuestas que contengan modelos de organizacin en la institucin,
que en cierta medida garanticen una mejor calidad del servicio educativo.

2.1.7. Aplicacin de la Administracin Educativa

La aplicacin de la administracin educativa, es cuerpo del conocimiento de la

disciplina de cualquier funcin o sector especial como en el caso de la educacin,
nos da una especializacin de la administracin, tal es el hecho que nos ocupa en
las instituciones educativas.

27

En consecuencia, podemos decir que la administracin de la educacin es el

conjunto de acciones que se efectan para obtener la mxima eficiencia del
sistema educativo dentro de los objetivos posibles.

La funcin de la administracin de la educacin ser favorecer el eficaz y dinmico

cumplimiento del proceso educativo en su totalidad, coordinando todas las partes
que lo integran y organizando los recursos humanos y materiales que se dispone.

28

2.2 rea Legislacin Educativa

2.2.1. Legislacin.
Se denomina legislacin al cuerpo de leyes que regularn determinada materia o
ciencia o al conjunto de leyes a travs del cual se ordena la vida en un pas, es
decir, lo que popularmente se llama ordenamiento jurdico y que establece
aquellas conductas y acciones aceptables o rechazables de un individuo,
institucin, empresa, entre otras.

2.2.2. Educacin
Proceso por el cual una persona desarrolla sus capacidades para enfrentar
positivamente a un medio social determinado e integrarse a l.

2.2.3. Legislacin Educativa.

Objetivo del derecho administrativo.

El objetivo del derecho administrativo

guatemalteco es reglamentar las actividades jurdicas y no jurdicas a cargo de la

administracin pblica. Las leyes, reglamentos, acuerdos, resoluciones y contratos
se tienen como actividades jurdicas y los manuales, instructivos, formularios,
memorandos, informes, rdenes, circulares, estadsticas e investigaciones se
consideran actividades no jurdicas. Las funciones administrativas de planificacin,
organizacin, liderazgo y control pueden considerarse en actividades jurdicas,
siempre que se les de alguna forma legal, por ejemplo: un reglamento.
(Op.cit.2004)

La Finalidad del derecho administrativo guatemalteco es velar por el bienestar,

felicidad y vida de los guatemaltecos, la cual se logra mediante el buen

29

funcionamiento

de

la

administracin

pblica.

Propiamente

el

derecho

administrativo, procura la calidad de la administracin, ya que una mala

administracin, afecta la vida de los guatemaltecos.
Orden jurdico administrativo El orden jurdico por su naturaleza jurdica, es
general, vlido y de aplicacin obligatoria, determinado por el orden jerrquico, en
donde la ley mxima es la Constitucin Poltica, en nuestro caso, la Constitucin
Poltica de la Repblica de Guatemala, decretada por Objetivos especficos El
estudiante: Identifica la importancia del derecho administrativo guatemalteco para
la aplicacin de las leyes educativa. Identifica la importancia del derecho.
Comprende el orden jerrquico de las normas jurdicas 63 Asamblea Nacional
Constituyente de fecha 31 de mayo de 1985, con vigencia a partir del 14 de enero
de 1986.
Conocimiento pblico general podr ser legalmente reglamento. Sin la nominacin
de reglamento y sin publicacin en el Diario Oficial, el reglamento podr ser
interno de la organizacin pblica y su alcance y efectos limitados, de observancia
en

lo

interno,

sin

observancia

externa

general.

Las

relaciones

jurdico/administrativas entre la administracin pblica y los particulares se regulan

por medio de leyes administrativas. Las relaciones entre particulares se regula por
leyes civiles o comunes. La Administracin Pblica de preferencia debe aplicar
leyes administrativas y dependiendo de deficiencias o lagunas entre dichas leyes,
aplica supletoriamente leyes civiles o comunes. En materia de contrataciones
administrativas la Administracin Pblica fundamenta los contratos en la ley de
contrataciones del estado (ley administrativa) y los particulares fundamentan sus
contratos privados en el cdigo civil, cdigo de notariado y cdigo de comercio
(leyes civiles o comunes).

2.2.4. Jerarqua de las Normas Jurdicas

Los preceptos que pertenecen a un sistema jurdico pueden ser del mismo o de
diverso rango; si son del mismo rango entre ellas hay una relacin de
coordinacin, mientras que si su rango es diferente hay una relacin de supra o
30

subordinacin. La existencia de relaciones de este ltimo tipo permite la

ordenacin escalonada de aquellos preceptos y revela, al mismo tiempo, el
fundamento de su validez.

El problema del orden jerrquico normativo fue planteado por vez primera en la
Edad Media, siendo poco ms tarde relegado al olvido. En la actualidad se analiza
la posibilidad de establecer una jerarquizacin de los preceptos del derecho y se
considera como partes constitutivas del orden jurdico, no solamente la totalidad
de las normas en vigor, sino tambin las individualizadas por ejemplo las
sentencias judiciales y los contratos.

El jurista A. Merkl, citado por el autor Garca Mynez2 dice que es un error muy
difundido entre los legos y doctos el creer que el orden jurdico se resume en un
conjunto ms o menos numeroso de preceptos de general observancia; porque
subordinados a las normas jurdicas se encuentran los actos jurdicos en su infinita
variedad y multiplicidad. Tales actos son una individualizacin de normas jurdicas
de carcter general y por ello tambin forman parte del ordenamiento jurdico de
un Estado.
El orden jurdico es una larga jerarqua de preceptos, cada uno de los cuales
desempea un papel doble: en relacin con los que estn subordinados, tiene
carcter normativo; en relacin con los supraordinados, es acto de aplicacin.
Todas las normas poseen dos perfiles, si se examinan desde arriba, aparecen
ante nosotros como actos de aplicacin; si se examinan desde abajo, como
normas.

El ordenamiento jurdico no es una sucesin interminable de preceptos

determinantes y actos determinados, similar a una cadena compuesta por un
nmero infinito de eslabones, sino que tiene un lmite superior y otro inferior. El
primero se denomina norma fundamental; el segundo est integrado por los actos
finales de ejecucin, no susceptibles ya de provocar ulteriores consecuencias.

31

La norma suprema no es un acto, pues como su nombre lo indica es un principio

lmite, es decir, una norma sobre la que no existe ningn precepto de superior
categora.

La jerarqua de las normas jurdicas est determinada por la importancia que cada
una tiene con relacin a las dems. Esta importancia est sujeta a aspectos de
tipo formal en cuanto a su creacin, a contenido general y especial, a desarrollo y
aplicacin, elementos que se deben tomar en cuenta en el tratamiento del tema.

2.2.5. Normas jurdicas constitucionales

La ley constitucional ms comn es la Constitucin Poltica, trmino utilizado para
designar a la ley superior de cada Estado; tambin se utilizan los nombres de
Carta Magna, Carta Fundamental, Carta Poltica. La Constitucin Poltica es la ley
principal que establece garantas bsicas para los gobernados, organiza la
estructura de gobierno, fijando las atribuciones de los gobernantes y alguna forma
de control de sus actos, a travs de los medios de impugnacin.
Como ley superior en la jerarqua normativa, todo el resto del ordenamiento
jurdico

tiene

que

partir

de

sus

principios

generales,

considerndose

inconstitucional cualquier norma jurdica inferior que contrare sus principios.

Como medio idneo para el control de la constitucionalidad de las leyes, se
establece la Accin de Inconstitucionalidad.

2.2.6. Normas jurdicas ordinarias

Las normas jurdicas ordinarias son las que su creacin principal est
encomendada al rgano permanente u ordinario de la legislacin, que puede ser
unicameral o bicameral; esta legislacin tiene que estar acorde con los principios
generales de la Constitucin Poltica de la Repblica, ya que de lo contrario
adolecera de vicios de inconstitucionalidad. La gran mayora de estas leyes se
32

aprueban con el voto de la mayora absoluta, (mitad ms uno del total de

integrantes del
Congreso de la Repblica de Guatemala) que en la actualidad asciende a 158
diputados conformndose tal mayora con 80 diputados; salvo algunos casos, en
que por disposicin de la misma Constitucin Poltica de la Repblica deben
aprobarse con el voto de las dos terceras partes.

2.2.7 Normas reglamentarias

Tienen como objetivo fundamental fijar los mecanismos ms adecuados para la
aplicacin de las leyes ordinarias, siendo atribucin de los tres organismos del
Estado, en donde estos funcionan. Para Guatemala, por ejemplo, el Congreso de
la Repblica elabora su reglamento interior; el Organismo Ejecutivo es quien tiene
la mayor responsabilidad en la elaboracin de los reglamentos, ya que es el
encargado de ejecutar y velar porque se cumpla la legislacin constitucional y
ordinaria; y el Organismo Judicial elabora su propio reglamento general de
tribunales.

2.2.8. Normas individualizadas

Son de aplicacin particular, es decir, se aplican a personas determinadas; en esta
clase de normas se pueden citar los contratos, los convenios de trabajo y las
sentencias. En la creacin de esta clase de normas jurdicas tambin debe
respetarse la jerarqua de las normas, partiendo de las constitucionales. Tanto los
preceptos constitucionales como los ordinarios y reglamentarios son normas de
carcter general; las individualizadas en cambio se refieren a situaciones jurdicas
concretas.

33

2.2.9. Orden jerrquico normativo en el Derecho guatemalteco

El ordenamiento jurdico guatemalteco se encuentra organizado mediante la
jerarqua
Representada por una pirmide, la cual es mejor conocida como pirmide de
Kelsen, tomando dicho nombre de su creador Hans Kelsen. Siguiendo esta
pirmide representativa de la jerarqua, las normas jurdicas guatemaltecas se
ordenan de la manera siguiente.

2.2.10. Constitucin Poltica de la Repblica de Guatemala

Es la ley suprema del ordenamiento jurdico en la cual se establecen y reconocen
los derechos individuales, econmicos, sociales y culturales de los habitantes de
la repblica, adems regula la organizacin del Estado, las garantas
constitucionales y los mecanismos de defensa del orden constitucional.
La actual Constitucin Poltica de la Repblica de Guatemala fue promulgada el 31
de mayo de 1985 y entr en vigencia el 14 de enero de 1986; consta de 281
Artculos principales (de los cuales el Artculo 256 se encuentra derogado) y 27
Artculos transitorios. Algunos juristas dividen a la Constitucin Poltica de la
Repblica de Guatemala en dos partes: parte dogmtica comprendida del Artculo
1 al Artculo 139 y parte orgnica del Artculo 140 al Artculo 281; mientras que
otros la dividen en tres partes: la parte dogmtica comprendida del Artculo 1 al
Artculo 139, parte orgnica contenida del Artculo 140 al Artculo 262, y parte
prctica integrada del Artculo 263 al Artculo 281, la cual contiene garantas
constitucionales y defensa del orden constitucional dentro los mecanismos
establecidos para dicha defensa se encuentran las Acciones de Amparo, de
Exhibicin Personal, de Inconstitucionalidad de leyes, reglamentos y disposiciones
de carcter general y de Inconstitucionalidad de leyes en casos concretos.

La Constitucin Poltica de la Repblica de Guatemala se encuentra en la cspide

de la pirmide representativa de la jerarqua normativa, es por esto que todas las
34

dems leyes deben estar en consonancia con ella; es decir que ninguna ley puede
contradecir lo que la carta magna establece ya que de entrar en pugna, la ley
inferior es nula de pleno derecho. La importancia que tiene la jerarqua normativa
radica en que al momento de que el rgano encargado de legislar cree nuevas
normas jurdicas, stas deben guardar armona con lo establecido por la
Constitucin Poltica de la Repblica de Guatemala, as tambin cuando el rgano
encargado de administrar justicia aplique las leyes respectivas debe velar porque
stas no contravengan lo establecido por la ley fundamental. As tambin el
rgano encargado de la administracin debe cuidar que al momento de dictar
Acuerdos Gubernativos no se contrare en forma alguna lo establecido por la ley
suprema.

2.2.11. Leyes constitucionales y tratados internacionales

Tienen jerarqua de leyes constitucionales aquellas que han sido creadas por una
Asamblea Nacional Constituyente o Asamblea Constituyente y aquellas a las
cuales la misma Constitucin Poltica de la Repblica de Guatemala les asigna tal
carcter.

2.2.13. Ley de Orden Pblico

Contenida en el Decreto 7 de la Asamblea Constituyente de la Repblica de
Guatemala, emitido el nueve de diciembre de 1965 y puesto en vigencia el cinco
de mayo de 1966, el cual no fue derogado por la actual constitucin sino por el
contrario fue reconocido por ella en el Artculo 139 de dicho cuerpo legal. Este
decreto establece las medidas que se deben aplicar cuando se dicta un estado de
prevencin, de alarma, de calamidad pblica, de sitio y de guerra respectivamente.

35

2.2.14. Ley de Emisin del Pensamiento

Contenida en el Decreto 9 de la Asamblea Constituyente de la Repblica de
Guatemala, emitido el nueve de diciembre de 1965 y puesto en vigor el cinco de
mayo de 1966, al igual que la ley de orden pblico sta fue reconocida por la
actual Constitucin Poltica de la Repblica de Guatemala en el octavo prrafo del
Artculo 35 de dicho cuerpo legal. Esta ley regula lo relativo al ejercicio del derecho
de libertad de emisin del pensamiento, estableciendo para el efecto definiciones
relacionadas a impresos y medios de radiodifusin y televisin, delitos, faltas,
sanciones y medios para imponerlas.

2.2.15. Ley Electoral y de Partidos Polticos

Esta normativa se encuentra contenida en el Decreto 1-85 de la Asamblea
Nacional
Constituyente de 1985, fue promulgado el tres de diciembre de 1985 y entr en
vigencia el 14 de enero de 1986; regula lo relativo a la formacin y funcionamiento
de organizaciones polticas adems de lo relativo al ejercicio del sufragio, los
derechos polticos, autoridades y rganos electorales y proceso electoral.

2.2.16. Ley de Amparo, Exhibicin Personal y de

Constitucionalidad
Este cuerpo legal se encuentra contenido en el Decreto 1-86 de la Asamblea
Nacional
Constituyente de 1985, fue promulgado el ocho de enero de 1986 y entr en
vigencia el 14 de enero de ese mismo ao; regula lo relativo a la accin de amparo
como garanta contra la arbitrariedad; la exhibicin personal como garanta de la
libertad individual; y la declaratoria de inconstitucionalidad de leyes y disposiciones
de carcter general como garanta de la supremaca constitucional.

36

2.2.17. Tratados internacionales

Son instrumentos de carcter regional o universal, en los cuales dos o ms pases
hacen constar acuerdos a los cuales han arribado despus de las negociaciones
respectivas, stos son de observancia obligatoria para los Estados que los
aceptan y ratifican.
Estos tratados ingresan al ordenamiento jurdico guatemalteco con carcter de
norma constitucional de modo que concuerden con el conjunto de ste, pero
nunca con potestad reformadora y menos derogatoria de sus preceptos por la
eventualidad de entrar en contradiccin con normas de la propia Constitucin
Poltica de la Repblica de Guatemala; y ste ingreso se da por la va del primer
prrafo del Artculo 44 constitucional y no por el Artculo 46 del mismo cuerpo
legal, como se ha entendido anteriormente.

Se citan solamente algunos tratados o convenciones que han sido aceptados y

ratificados por Guatemala y que actualmente se encuentran vigentes: Convencin
Americana sobre Derechos Humanos, Pacto Internacional sobre Derechos Civiles
y Polticos, Pacto Internacional sobre Derechos Econmicos, Sociales y
Culturales, Convenio para la Proteccin de las Obras Literarias y Artstica

2.2.18. Legislacin aplicable

A continuacin se mencionan, en orden jerrquico, las leyes que se aplican a los
centros educativos privados en nuestro pas.
2.2.19. Constitucin Poltica de a Repblica de Guatemala
La Seccin Cuarta de la Carta Magna trata el tema de la educacin.
continuacin se detallan los artculos relacionados a este tema:

37

Artculo 71. Derecho a la Educacin: se garantiza la libertad de enseanza y de

criterio docente. Es obligacin del Estado proporcionar y facilitar educacin a sus
habitantes sin discriminacin alguna. Se declara de utilidad y necesidad pblica la
fundacin y mantenimiento de centros educativos, culturales y museos.

Artculo 72.

Fines de la Educacin: la educacin tiene como fin primordial el

desarrollo integral de la persona humana, el conocimiento de la realidad y cultura

nacional y universal. Se declara de inters nacional: la educacin, la instruccin,
formacin social y la enseanza sistemtica de la Constitucin de la Repblica y
de los derechos humanos.

Artculo 73. Libertad de Educacin y Asistencia Econmica Estatal: la familia es

fuente de la educacin y los padres tienen el derecho a escoger la que ha de
impartirse a sus hijos menores.

El Estado podr subvencionar a los centros

educativos privados gratuitos y la ley regular lo relativo a esta materia.

centros educativos privados funcionarn bajo la inspeccin del Estado.

Los
Estn

obligados a llenar, por lo menos, los planes y programas oficiales de estudio.

Como centros de cultura gozarn de la exencin de toda clase de impuestos y
arbitrios. La enseanza religiosa es optativa en los establecimientos oficiales y
podr impartirse dentro de los horarios ordinarios, sin discriminacin alguna. El
Estado contribuir al sostenimiento de la enseanza religiosa sin discriminacin
alguna.
Adems, esta Seccin Cuarta de la Constitucin Poltica de la Repblica de
Guatemala contiene otros artculos con temas acerca de: la educacin obligatoria,
alfabetizacin, sistema educativo y enseanza bilinge, obligaciones de los
propietarios de empresa, magisterio, enseanza agropecuaria, ttulos, diplomas y
promocin de la ciencia y la tecnologa.
Ley de Educacin Nacional
El Congreso de la Repblica de Guatemala, a travs del Decreto Nmero 12-91,
aprob la Ley de Educacin Nacional con el fin de conformar y fortalecer el
sistema educativo nacional, en el cual se incluye generalidades de la educacin.
38

Esta Ley consta de trece Ttulos y 108 artculos, y sus aspectos ms importantes
son: los principios y fines de la educacin, la estructura e integracin del sistema
educativo nacional, las garantas personales de educacin, las modalidades de la
educacin, la calidad de la educacin, el planeamiento y evaluacin, la supervisin
educativa, programas de apoyo, becas y el rgimen econmico y financiero.

39

2.3 rea Pedaggica

2.3.1 Currculo Nacional Base (CNB)

El Curriculum se centra en la persona humana como ente promotor del desarrollo
personal, del desarrollo social, de las caractersticas culturales y de los procesos
participativos que favorecen la convivencia armnica. Hace nfasis en la
valoracin de la identidad cultural, en la interculturalidad y en las estructuras
organizativas para el intercambio social en los centros y mbitos educativos, de
manera que las interacciones entre los sujetos no solamente constituyen un
ejercicio de democracia participativa, sino fortalecen la interculturalidad (Ministerio
de Educacin, 2009)

En un enfoque que ve a la persona humana como ser social que se transforma y

se valoriza cuando se proyecta y participa en la construccin del bienestar de
otros y otras, la educacin se orienta hacia la formacin integral de la misma y al
desarrollo de sus responsabilidades sociales, respetando las diferencias
individuales y atendiendo las necesidades educativas especiales Concepcin del
aprendizaje como un proceso de elaboracin, en el sentido de que el alumno
selecciona, organiza y transforma la informacin que recibe, estableciendo
relaciones entre dicha informacin y sus ideas o conocimientos previos que lo
conducen, necesariamente, a generar cambios en el significado de la experiencia

Aprender Desde el punto de vista antropolgico l ser humano es creador y

heredero de su cultura, lo cual le permite construir su identidad a travs de la
comunicacin y del lenguaje en sus diversas expresiones

Desde el punto de vista sociolgico se tiene en cuenta la importancia de los

espacios de interaccin y socializacin. La convivencia humana se realiza en la
interdependencia, la cooperacin, la competencia y el espritu de responsabilidad
40

y de solidaridad en un marco de respeto a s mismo y hacia los dems mediante el

reconocimiento de los Derechos Humanos

El fundamento Psicobiolgico plantea la necesidad de responder a la naturaleza

de los procesos de crecimiento y desarrollo fsico, mental y emocional de los y las
estudiantes y a la necesidad de configurar una personalidad integrada equilibrada
y armnica

De acuerdo con el fundamento pedaggico la educacin es un proceso social,

transformador y funcional que contribuye al desarrollo integral de la persona; la
hace competente y le permite transformar su realidad para mejorar su calidad de
vida. Dentro de dicho proceso, los y las estudiantes ocupan un lugar central, se
desarrollan valores, se refuerzan comportamientos, se modifican actitudes y se
potencian habilidades y destrezas que permiten a los y las estudiantes identificar y
resolver problemas. El papel del y de la docente es el de mediar, facilitar, orientar,
comunicar y administrar los procesos educativos

Principios generales del currculum nacional base son principios generales que
se constituyen en normas o ideas fundamentales que rigen toda la estructura
curricular. De acuerdo con los requerimientos que el pas y el mundo hacen a la
educacin guatemalteca y en correspondencia con los fundamentos

2.3.2. Los principios del currculo

Equidad

Garantizar el respeto a las diferencias individuales, sociales,

culturales y tnicas, y promover la igualdad de oportunidades para todos y

todas
Pertinencia: Asumir las dimensiones personal y sociocultural de la persona
humana y vincularlas a su entorno inmediato De esta manera, el currculo
asume un carcter multitnico, pluricultural y multilinge
41

 Sostenibilidad

Promover el desarrollo permanente de conocimientos,

actitudes, valores y destrezas para la transformacin de la realidad y as

lograr el equilibrio entre el ser humano, la naturaleza y la sociedad.
Participacin y Compromiso Social: Estimular la comunicacin como accin
y proceso de interlocucin permanente entre todos los sujetos curriculares
para impulsar la participacin, el intercambio de ideas, aspiraciones y
propuestas y mecanismos para afrontar y resolver problemas
Pluralismo facilitar la existencia de una situacin plural diversa. En este
sentido, debe entenderse como el conjunto de valores y actitudes positivos
ante las distintas formas de pensamiento y manifestaciones de las culturas
y sociedades
Polticas del currculum nacional base son las directrices que rigen los
distintos procesos de desarrollo curricular, desde el establecimiento de los
fundamentos, hasta la evaluacin de acuerdo con cada contexto particular
de ejecucin y en cada nivel de concrecin
Fortalecimiento de los valores de respeto, responsabilidad, solidaridad y
honestidad entre otros, para la convivencia democrtica, la cultura de paz y
la construccin ciudadana
Impulso al desarrollo de cada pueblo y comunidad lingstica, privilegiando
las relaciones interculturales
Promocin del bilingismo y del multilingismo a favor del dilogo
intercultural. Fomento de la igualdad de oportunidades de las personas y de
los Pueblos. nfasis en la formacin para la productividad y la laboriosidad

42

2.3.3. Las caractersticas y las polticas del currculo son

El perfeccionamiento y desarrollo integral de la persona y de los Pueblos
del pas.
El conocimiento, la valoracin y el desarrollo de las culturas del pas y del
mundo.
El fortalecimiento de la identidad y de la autoestima personal, tnica,
cultural y nacionaL
Flexible. El nuevo currculum est diseado de tal modo que permite una
amplia gama de adaptaciones y concreciones, segn los diferentes
contextos en donde aplica. Por tanto, puede ser enriquecido, ampliado o
modificado, para hacerlo manejable en diferentes situaciones y contextos
sociales y culturales
Perfectible. El nuevo currculum, es susceptible de ser perfeccionado y
mejorado. En consecuencia, puede corregirse y hasta reformularse, de
acuerdo con las situaciones cambiantes del pas y del mundo, para que
responda permanentemente a la necesidad de la persona, de la sociedad
de los Pueblos y de la Nacin
Participativo. El nuevo currculum genera espacios para la participacin de
los distintos sectores sociales y Pueblos del pas, en la toma de decisiones
en distintos rdenes. El dilogo es la herramienta fundamental en estos
espacios, para propiciar el protagonismo personal y social, el liderazgo
propositivo y el logro de consensos. Permite, particularmente, la
participacin de las y los estudiantes de manera que, basndose en sus
conocimientos y experiencias previas desarrollen destrezas para construir
nuevos conocimientos, convirtindose as en los protagonistas de sus
propios aprendizajes
43

2.3.4. Componentes del currculum nacional base

Est centrado en el ser humano, organizado en competencias, ejes y reas para el
desarrollo de los aprendizajes, considera el tipo de sociedad y de ser humano que
se desea formar, reflexiona y reorienta muchas de las prcticas de enseanza y
de investigacin, determina, en funcin de las necesidades del contexto
sociocultural y de los intereses de los y las estudiantes, la seleccin de las
competencias a desarrollar y las actividades a incluir en el proceso enseanza y
aprendizaje

2.3.5.

Las competencias

Pretende orientar la educacin hacia el desarrollo de competencias se convierte

en una estrategia para formar personas capaces de ejercer los derechos civiles y
democrticos del ciudadano y ciudadana contemporneos, as como para
participar en un mundo laboral que requiere, cada vez ms, amplios
conocimientos.

En el currculum se establecen competencias para cada uno de los niveles de la

estructura del sistema educativo
Competencias marco
Competencias de ejes
Competencias de rea y competencias de grado o etapa
Adems, para cada una de las competencias de grado se incluyen los
contenidos y los indicadores de logro respectivos.
Competencias Marco constituyen los grandes propsitos de la educacin y
las metas a lograr en la formacin de los guatemaltecos y las
guatemaltecas. Reflejan los aprendizajes de contenidos ligados a
realizaciones o desempeos que los y las estudiantes deben manifestar y
utilizar de manera pertinente y flexible en situaciones nuevas y
44

desconocidas, al egresar del Nivel Medio. En su estructura se toman en

cuenta tanto los saberes socioculturales de los Pueblos del pas como los
saberes universales
Competencias de eje sealan los aprendizajes de contenidos conceptuales,
procedimentales y actitudinales ligados a realizaciones y desempeos que
articulan el Curriculum con los grandes problemas, expectativas y
necesidades sociales; integrando, de esta manera, las actividades
escolares con las diversas dimensiones de la vida cotidiana. Contribuyen a
definir la pertinencia de los aprendizajes
Competencias

de

rea

Subrea comprenden

las

capacidades,

habilidades, destrezas y actitudes que las y los estudiantes deben lograr en

las distintas reas de las ciencias, las artes y la tecnologa al finalizar el
nivel. Enfocan el desarrollo de aprendizajes que se basan en contenidos de
tipo declarativo, Actitudinal y procedimental, estableciendo una relacin
entre lo cognitivo y lo sociocultural
Competencias de Grado o etapa: son realizaciones o desempeos en el
diario quehacer del aula. Van ms all de la memorizacin o de la rutina y
se enfocan en el Saber hacer derivado de un aprendizaje significativo
Indicadores de logro se refieren a la actuacin, es decir, a la utilizacin del
conocimiento. Son comportamientos, manifestaciones, evidencias, rasgos o
conjunto de caractersticas observables del desempeo humano que,
gracias a una argumentacin terica bien fundamentada, permiten afirmar
que aquello previsto se ha alcanzado
Contenidos conforman el conjunto de saberes cientficos, tecnolgicos y
culturales, que se constituyen en medios que promueven el desarrollo
integral de los y las estudiantes y se organizan en conceptuales,
45

procedimentales y actitudinales. Los contenidos declarativos se refieren al

saber qu y hacen referencia a hechos, datos y conceptos. Los
contenidos procedimentales se refieren al saber cmo y al saber hacer, y
los contenidos actitudinales se refieren al saber ser y se centran en
valores y actitudes
Competencias Bsicas para la Vida ser competente supone que el individuo
resuelva de modo efectivo situaciones que tienen un grado de complejidad,
para lo que es capaz de movilizar eficazmente los recursos pertinentes
(GRIGSBY KATHERINE Y T.SALAZAR, 2004)

2.3.6. Planeacin didctica

Segn Vigotsky La planificacin didctica es la herramienta que permite al docente
organizar el pensamiento y la accin, ordenar la tarea, estimular el compartir, el
confrontar, ayudar a establecer prioridades, a concientizarse sobre eso que va a
ensear, sobre la distribucin del tiempo. Es un proceso mental que implica
una seleccin y una jerarquizacin. Proceso mental que orienta la accin en
una direccin determinada y que contempla los medios necesarios para alcanzar
un fin.

Planificar

es

la

accin

consistente

en

utilizar

un

conjunto

de procedimientos mediante las cuales se introduce una mayor racionalidad

y organizacin en un conjunto de actividades y acciones, articuladas entre s, que
previstas anticipadamente tienen el propsito de alcanzar determinadas metas
y objetivos, mediante el uso eficiente de medios y recursos escasos o limitados.
Es un proceso mental realizado por un docente y un producto de ese proceso,
producto comunicable, analizable, modificable. Tambin es organizar a travs
de mtodos y tcnicas los conocimientos, habilidades y hbitos que queremos
transmitir de una generacin a otra, buscando que sean aprehendidos y puestos
en prctica (carmen, 2004)
46

2.3.7.

Caractersticas de una planificacin

Flexibilidad La complejidad e imprevisibilidad de las prcticas educativas hace que

todo plan deba ser flexible para adaptarse a las circunstancias y prever
alternativas para, en caso necesario, introducir modificaciones
Realismo Debe

adecuarse

las

condiciones

posibilidades materiales,

temporales, a las capacidades de los alumnos, y al escenario real y concreto en el

que se desarrolla la enseanza.
Precisin El plan tiene que ser detallado. Las lneas generales de actuacin y los
objetivos generales deben ser precisados en una secuencia de acciones
concretas. Esta precisin permitir que al ser leda por otro pueda ser interpretado
coherentemente.

2.3.8. Modelo integrador

Segn

Bruner

No

hay

un

nico

modo

de

planificar

la

enseanza.

El modelo didctico es una representacin de la realidad que explica todo lo

vinculado al hecho educativo. Est en consonancia con una determinada
concepcin pedaggica y con un marco terico. Este modelo cambia y evoluciona
a lo largo del tiempo.

Hoy existe un modelo integrador que toma lo que le resulta ms pertinente de

otras escuelas.

De la escuela tradicional rescata la figura del docente como enseante, quien

ensea contenidos y comparte informacin.

De la pedagoga de la escuela activa destaca la importancia de la actividad del

alumno.
47

Del constructivismo toma el pensar en el nio colocndolo en el lugar de un sujeto

que aprende.

De la teora psicogentica aparece el concepto de aprendizaje significativo y la

importancia que cobran los aprendizajes, las representaciones y saberes previos
que porta el alumno como marco de los nuevos conocimientos, estableciendo
entre unos y otros puentes cognitivos

2.3.9. Transposicin didctica

Los procesos de enseanza suponen estrategias del docente para que el alumno
aprenda.

La

enseanza

es responsabilidad del

maestro.

Los

procesos

de aprendizaje remiten a la construccin que cada alumno hace de lo que se le

ensea. El aprendizaje es responsabilidad del alumno Hay una doble dependencia
en el proceso, porque para aprender el alumno necesita de alguien que le ensee,
y para ensear necesitamos de un alumno capaz de aprender con inters,
motivado (Ministerio de Educacin, 2009)
El contenido de aprendizaje difiere del contenido de enseanza en el
sentido de la transposicin didctica, es decir, la forma de trasponer, de
reelaborar el contenido para ser enseado.

Tiene 3 lgicas:
La lgica disciplinar: Cada campo cientfico tiene un mtodo que le es
propio, las estrategias tambin estn en relacin con el objeto de estudio y
con el contenido que se quiere ensear.
La lgica en relacin con las posibilidades y capacidades del sujeto que
aprende: Esto remite a la necesidad de adecuarnos a la edad y

48

posibilidades de los alumnos para ensear un contenido, es la

profundizacin y secuenciacin del aprendizaje.
La lgica del aspecto social: Implica saber si un contenido es socialmente
vlido o significativo para el grupo de alumnos. Se reelabora un contenido
de acuerdo al encuadre y contexto social.

2.3.10. Niveles de planificacin

Nacional: Es el ms amplio. Est representado por los CBC como documento.
Slo contempla los contenidos. En este documento se presenta
Una propuesta de organizacin de los contenidos-bloques.
Una sntesis explicativa de los diferentes bloques que integran los CBC.
Expectativas de logros de cada bloque.
Una propuesta de alcance de los contenidos

Jurisdiccional: Est representado por los diseos curriculares y sus anexos, toman
como insumo algunos documentos nacionales. En el diseo curricular de cada
jurisdiccin figuran una fundamentacin sntesis explicativa, una propuesta de
contenidos, expectativas de logros.
Institucional: esta planificacin se ha denominado de distintas maneras en
diferentes momentos PEI, PE.
El proyecto institucional es un marco general que contiene los acuerdos
bsicos que encuadran la vida institucional, por eso se convierte en un
instrumento que orienta y contiene todas las acciones educativas

El proyecto institucional o proyecto escuela incluyen los fundamentos de la tarea

de esa institucin, los propsitos y objetivos, los contenidos, las estrategias
49

fundamentales, las dinmicas y formas de organizacin institucional, relacin con

la comunidad, la explicitacin de algunas funciones y tareas de los miembros de la
institucin,

los

acuerdos

generales, normas de

funcionamiento,

los proyectos especficos anuales.

ulico Es el nivel ms concreto de la planificacin educativa, lo disea el
docente a nivel de aula, comprende la seleccin y organizacin previas de
las experiencias de aprendizaje

2.3.11. Tipo de planificaciones

Planificacin anual Generalmente se elabora al principio del ciclo escolar.
Es en este momento cuando se plantea lo que se desea que aprendan los
alumnos y cmo hacer para que el aprendizaje se facilite. Esta planificacin
debe tener una secuencia lgica y debe ser oportuno, para esto es
necesario

que

el docente

cuente

con informacin de su

grupo

de nios para poder realizarla

Planificacin peridica Parten del plan anual y toman un perodo acotado.
Son ms especficas que el plan general. Su duracin depender de la
propuesta y del ritmo de aprendizajes de los alumnos y alumnas. Pueden
tomar forma de unidad didctica, proyecto o secuencias. Deben plantearse
con claridad los objetivos, los contenidos, las actividades, los recursos y las
formas de evaluacin
Planificacin semanal y planificacin diaria: La planificacin diaria es la
herramienta que facilitar la organizacin del da a da

2.3.12. Componentes de una planificacin

50

La planificacin es una organizacin sistemtica, un sistema integrado, un todo

organizado cuyas partes o elementos se interrelacionan y guardan coherencia.
Cada uno de sus componentes adquiere sentido por su vinculacin y relacin con
los otros, es decir, que un objetivo provee un contenido, una actividad o recurso
requiere determinada estrategia del docente y es pertinente para desarrollar tal
contenido.
Componentes
Nombre o denominacin: de unidad, proyecto o secuencia.
El tiempo: Cundo Estipulado para su desarrollo. Se sealarn los
aspectos especficos en torno a la organizacin del espacio y del tiempo
que requiera la propuesta
La

fundamentacin: explicita

por

qu

se

selecciona

ese

recorte

determinado para ese grupo. Es una forma de prestarle la mirada al otro,

se explicita la significatividad del mismo. Se vincula con un diagnstico que
implica recoger informacin, analizar, interpretar y valorar datos obtenidos
para tomar decisiones.

Objetivos: para qu Son metas finales a las que se trata de llegar al final del nivel.
Se plasma el propsito del docente, el para qu se selecciona un recorte de
realidad determinado y otro no. Son los que dan direccionalidad al proceso de
enseanza y aprendizaje, son los resultados en trminos de competencias o
saberes complejos se define como meta a alcanzar que fija direccin al proceso
de enseanza aprendizaje y establece los contenidos que posibilitarn su campo
de desarrollo.

51

2.3.13. Objetivo
Contenidos Son instrumentos-herramientas para analizar y comprender la
realidad. Por contenido se entiende todo lo que es objeto de aprendizaje. Son
extrados de las distintas disciplinas, lo que les da legitimidad, pero deben servir al
alumno para la comprensin e interpretacin de la realidad en la cual est inserto.
Contenidos conceptuales saber hechos, datos, fenmenos, conceptos.
Contenidos

procedimentales

saber

hacer

habilidades,

destrezas,

estrategias, procedimientos, reglas, modos de aproximacin.

Contenidos actitudinales remiten al ser valores, actitudes, comportamientos.

Los contenidos comprenden todos los aprendizajes que los alumnos deben
alcanzar para progresar, para lo cual es preciso estimular comportamientos,
adquirir valores, actitudes y habilidades de pensamiento adems de conocimientos

El docente debe seleccionar los contenidos que le parezcan ms pertinentes, en

funcin del momento, contexto, de las caractersticas del grupo, etc., as como
secuenciar y complejizar el abordaje de los mismo.

Las actividades: es el cmo del alumno

El aprendizaje no se produce

instantneamente, requiere de variadas y mltiples situaciones de enseanza para

producirlo. El aprendizaje requiere de tiempo

Las actividades son modos de aproximacin a los contenidos para profundizar y

enriquecer los conocimientos; no deben presentarse desarticuladas entre s,
deben abordar intereses comunes a la etapa evolutiva que los chicos atraviesan,
para que las situaciones resulten significativas y cotidianas

52

2.3.14.

Estrategias de aprendizaje

Es la combinacin de mtodos, medios y mediaciones didcticas, utilizadas por los

Instructores o tutores y Aprendices, para facilitar el aprendizaje y la obtencin de
los resultados definidos en el diseo curricular

Como docentes nuestra tarea es conseguir que nuestros estudiantes aprendan,

no obstante el resultado no siempre responde a nuestras expectativas y a
nuestros esfuerzos. Y es que el aprendizaje depende de factores diversos:
capacidad, motivacin, conocimientos previos, o estrategias de aprendizaje. Las
estrategias de aprendizaje, son el conjunto de actividades, tcnicas y medios que
se planifican de acuerdo con las necesidades de los estudiantes, los objetivos que
se buscan y la naturaleza de los conocimientos, con la finalidad de hacer efectivo
el proceso de aprendizaje.

La concepcin de aprendizaje, de acuerdo con Weinstein y Mayer (1986) las

estrategias de aprendizaje son las acciones y pensamientos de los alumnos que
ocurren durante el aprendizaje, que tienen gran influencia en el grado de
motivacin e incluyen aspectos como la adquisicin, retencin y transferencia.
Estos autores consideran a las estrategias como tcnicas que pueden ser
enseadas para ser usadas durante el aprendizaje

2.3.15. Estrategia de aprendizaje en el mbito acadmico

Estrategias de ensayo Son aquellas que implica la repeticin activa de los
contenidos diciendo, escribiendo o centrarse en partes claves de l. Son
ejemplos: Repetir trminos en voz alta, reglas mnemotcnicas, copiar el
material objeto de aprendizaje, tomar notas literales, el subrayado
Estrategias de organizacin agrupan la informacin para que sea ms fcil
recordarla. Implican imponer estructura a contenidos de aprendizaje,
53

dividindolo en partes e identificando relaciones y jerarquas. Incluyen

ejemplos como resumir un texto, esquema, subrayado, cuadro sinptico,
red semntica, mapa conceptual, rbol ordenado
Estrategias de control de la comprensin Estas son las estrategias ligadas a
la meta cognicin. Implican permanecer consciente de lo que se est
tratando de lograr, seguir la pista de las estrategias que se usan y del xito
logrado con ellas y adaptar la conducta en concordancia. Si utilizsemos la
metfora de comparar la mente con un ordenador, estas estrategias
actuaran como un procesador central de ordenador. Son un sistema
supervisor de la accin y el pensamiento del estudiante, y se caracterizan
por un alto nivel de conciencia y control voluntario
Estrategias de planificacin. Son aquellas mediante las cuales los
estudiantes dirigen y controlan su conducta. Son, por tanto, anteriores a
que los estudiantes realicen alguna accin. Se llevan a cabo actividades
como
Establecer el objetivo y la meta de aprendizaje
Seleccionar los conocimientos previos que son necesarios para llevarla a
cabo Descomponer la tarea en pasos sucesivos
Programar un calendario de ejecucin
Prever el tiempo que se necesita para realizar esa tarea, los recursos que
se necesitan, el esfuerzo necesario

2.3.16.

El docente ante las estrategias de aprendizaje

La principal dificultad del Docente frente a las estrategias de aprendizaje est en el

rechazo de toda innovacin: La enseanza de estrategias de aprendizaje lleva
consigo la utilizacin de unos determinados mtodos, en muchos casos distintos

54

de los que los profesores venan utilizando. Para algunos profesionales, esto
supone una inferencia con la prctica aceptada, y lo rechazan

2.3.17. El estudiante ante las estrategias de aprendizaje

El

principal problema es la resistencia del estudiante a ser activo en su

aprendizaje, motivado por los modelos tradicionales de enseanza y, sobre todo,

porque no aprecia la utilidad de este aprendizaje para el rendimiento en los
exmenes; pues normalmente stos premian el aprendizaje mecnico o
memorstico

2.3.18. Evaluacin del aprendizaje

Segn Bravo Realza Las evaluaciones del aprendizaje se utilizan para obtener
informacin

de los resultados de las evaluaciones de los estudiantes y

los programas y tambin para tomar decisiones importantes que van a afectar la
vida de las personas que los toman. Por lo tanto es muy importante que estas
evaluaciones sean vlidas y apropiadas segn su propsito. Que tienen
la responsabilidad de disear, adaptar o adoptar diferentes tipos de instrumentos
para evaluar el aprendizaje de los estudiantes.

Recoleccin y seleccin de informacin sobre los aprendizajes de los alumnos, a

travs de la interaccin con ellos, la aplicacin de instrumentos, las situaciones
de evaluacin, etctera. Interpretacin y valoracin de los aprendizajes en
trminos del grado de desarrollo de los criterios de evaluacin establecidos en
cada rea y, por ende, el grado de desarrollo de la competencia. y toma de
decisin, que involucra el establecimiento de un plan de accin que permita al
alumno conocer, reforzar y estimular los aprendizajes que debe desarrollar con la

55

ayuda del docente, quien deber planificar nuevas estrategias de enseanzaaprendizaje (Angel Manuel Bravo Realza, 2009)

2.3.19. Principales caractersticas

La evaluacin del aprendizaje ms que todo objetivo de la evaluacin del proceso de
aprendizaje del alumnado es conocer si ha alcanzado, para cada mdulo
profesional, las capacidades terminales y las capacidades deben ser
Integral involucra las dimensiones intelectual, social, afectiva, motriz y
axiolgica del alumno; as como a los dems elementos y actores del
proceso educativo, y las condiciones del entorno socio-econmico y cultural
que inciden en el aprendizaje
Continua se realiza a lo largo del proceso educativo en sus distintos
momentos: al inicio, durante y al final del mismo, de manera que los
resultados de la evaluacin no se conozcan slo al final, sino durante todo
el proceso
Sistemtica se organiza y desarrolla en etapas debidamente planificadas,
en las que se formulan previamente los aprendizajes a evaluar y se
utilizan tcnicas e instrumentos vlidos y confiables para la obtencin de
informacin pertinente y relevante sobre las necesidades y logros de los
estudiantes
Participativa: posibilita la intervencin de los distintos actores en el proceso
de evaluacin, comprometiendo a los docentes, directores, estudiantes y
padres de familia en el mejoramiento de los aprendizajes, a travs de la
autoevaluacin, Coevaluacin y Heteroevaluacin

56

 Flexible: toma en cuenta las caractersticas del contexto donde se

desarrolla

el

proceso

educativo,

las

particularidades,

necesidades,

posibilidades e intereses de cada estudiante, as como sus diferentes ritmos

y estilos de aprendizaje para la
adecuacin de las tcnicas, instrumentos y procedimientos de evaluacin

2.3.20. Principios de la evaluacin del aprendizaje

El sistema de evaluacin de los aprendizajes tiene por finalidad contribuir a la
mejora de la calidad de los procesos de enseanza y aprendizaje, por tanto debe
darse antes, durante y despus de estos procesos permitiendo la regulacin de las
interrelaciones, detectar las dificultades que se van presentando, averiguar las
causas y actuar oportunamente sin esperar que el proceso concluya; por tanto es
de naturaleza formativa.

2.3.21. Funciones de la evaluacin del aprendizaje

Permiten principalmente la identificacin de las capacidades de los alumnos, sus
conocimientos y competencias; sus actitudes y vivencias valorativas; sus estilos
de aprendizaje sus hbitos de estudio, entre otra informacin relevante, al inicio de
todo proceso de enseanza y aprendizaje, con la finalidad de adecuar
la programacin a las particularidades de los alumnos.

La estimulacin y motivacin a los alumnos para el logro de nuevos aprendizajes.

Refuerza y recompensa el esfuerzo, haciendo del aprendizaje una actividad
satisfactoria. Favorece la autonoma de los alumnos y su autoconciencia respecto
a cmo aprende, piensa, atiende y acta

57

El seguimiento oportuno del proceso de enseanza y aprendizaje con el fin de

detectar logros o dificultades para aplicar las medidas pertinentes que conduzcan
a su mejoramiento. As el estudiante toma conciencia sobre su propio proceso de
aprendizaje para controlarlo y regularlo desarrollando cada vez ms su autonoma

La reflexin en torno a los resultados alcanzados y a los procesos de enseanza

desarrollados al trmino de un perodo determinado, para determinar las prcticas
que resultaron ms eficaces y aquellas que, por el contrario, podran ser
mejoradas

La funcin social pretende esencialmente determinar qu alumnos han logrado los

aprendizajes necesarios para otorgarles la certificacin correspondiente requerida
por la sociedad en los diferentes niveles o modalidades del sistema educativo.

2.3.22. Tendencias de la evaluacin del aprendizaje

Las tendencias histricas en cuanto a la consideracin del objeto de evaluacin
del aprendizaje, trazan direcciones tales, del rendimiento acadmico de los
estudiantes, a la evaluacin de la consecucin de los objetivos programados, de la
evaluacin de productos a la evaluacin de procesos y productos, de la bsqueda
de atributos o rasgos estandarizables, a lo singular o de la fragmentacin, a la
evaluacin holstica, globalizadora, del ser estudiante en su unidad o integridad y
en su contexto

2.3.23. Enfoques de la evaluacin del aprendizaje

Es parte de la planificacin efectiva: se debe tener criterios de evaluacin
claramente definidos, a partir de los cuales se planifique lo que se realizar
en cada clase y se monitoreen permanentemente los logros de los
estudiantes.
58

 Se centra en cmo aprenden los estudiantes: es importante que el docente

no solamente se centre en qu aprenden los estudiantes, sino tambin en
cmo lo aprenden, teniendo en cuenta que ellos sean cada vez ms
conscientes de sus propios procesos.
Es una destreza profesional docente clave: evaluar adecuadamente no es
fcil; se trata de una destreza que los docentes deben desarrollar en su
formacin inicial y continua, para que logren realizar un uso significativo de
esta prctica en el aula.

Segn Dewey y Piaget quienes sostienen que el propsito de la educacin es que

los estudiantes accedan al nivel superior de desarrollo intelectual. El alumno como
sujeto que aprende ocupa un lugar central en el proceso de enseanza y
aprendizaje, mientras que el maestro es un facilitador.

Segn Vygostky ha definido el concepto de zona de desarrollo prximo para

referirse a lo que potencialmente el alumno es capaz de hacer sin la ayuda del
profesor. El enfoque de la evaluacin es dinmico, su propsito es evaluar el
potencial del aprendizaje. Tiene la funcin de detectar el grado de ayuda que
requiere el alumno de parte del maestro para resolver una situacin.

59

2.4 rea de Administracin de Personal

2.4.1. Recursos Humanos

El capital humano segn su profesionalizacin, capacitacin y su sentimiento de
pertenencia dentro de la empresa, es el principal factor que influye en la creacin
de valor tanto para los clientes internos como externos. John Kenneth Galbraith
considera que Capital Intelectual significa algo ms que Intelectual como puro
intelecto e incorpora un grado de accin intelectual. Por tanto, Capital Intelectual
no es slo un activo intangible esttico, per se; es decir, ms que un proceso
ideolgico, es un medio para lograr un fin.
Por su parte Gary Becker define al Capital Humano como: El conjunto de las
capacidades productivas y competitivas, que un individuo adquiere por
acumulacin de conocimientos generales o especficos.
El concepto de Capital, expresa la idea de un stock intangible imputado a una
persona que puede ser acumulado, usarse o no usarse. Es una opcin individual,
una inversin.

Se toma en cuenta tambin, el mantenimiento de su capital psquico y fsico

(salud,

motivacin,

autoestima,

capacidad

de

asumir

responsabilidades,

alimentacin, etc.).
El conocimiento y la capacidad de este de crear valor, se ve afectado por el
desgaste y el tiempo, que van mermando y deprecindolo. Es por ello que existe
la necesidad de reciclarlo, actualizarlo y ampliarlo a lo largo de toda la vida.

60

2.4.2. Funciones del departamento de Recursos Humanos

El Departamento de Recursos Humanos es esencialmente de servicios. Sus
funciones varan dependiendo del tipo de organizacin al que este pertenezca, a
su vez, asesora, no dirige a sus gerentes, tiene la facultad de dirigir
las operaciones de los departamentos.
Entre sus funciones esenciales podemos destacar las siguientes:
1. Ayudar y prestar servicios a la organizacin, a sus dirigentes, gerentes y
empleados.
2. Describe las responsabilidades que definen cada puesto laboral y las
cualidades que debe tener la persona que lo ocupe.
3. Evaluar el desempeo del personal, promocionando el desarrollo del liderazgo.
4. Reclutar al personal idneo para cada puesto.
5. Capacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad que vaya
en funcin del mejoramiento de los conocimientos del personal.
6. Brindar ayuda psicolgica a sus empleados en funcin de mantener la armona
entre stos, adems buscar solucin a los problemas que se desatan entre
estos.
7. Llevar el control de beneficios de los empleados.
8. Distribuye polticas y procedimientos de
revisados,

todos

los

recursos

empleados,

mediante

humanos,
boletines,

nuevos

reuniones,

memorndums o contactos personales.

9. Supervisar la administracin de los programas de prueba.
10. desarrollar un m arco personal basado en competencias.
11. Garantizar la diversidad en el puesto de trabajo , ya que permite a la
empresa triunfar en los distintos mercados nacionales y globales
Segn el libro Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los roles para crear
una organizacin de alto rendimiento, del autor: Margaret Butteris, el papel y la
funcin de Recursos Humanos de la empresa consiste en las siguientes:

Identificacin y desarrollo de las competencias claves necesarias para

respaldar

el

negocio.

Una

vez
61

identificadas,

se

ponen

en

marcha estrategias para desarrollar o adquirir las competencias claves. La

funcin empresarial es tambin responsable de monitorizar el progreso de
desarrollo.

Desarrollo de talento Ejecutivo. Recursos Humanos de la empresa es

responsable de los sistemas que identifican y desarrollan el personal con
mayor potencial de toda la organizacin, preparndolo junto a los directivos
presentes, para alcanzar los objetivos empresariales presentes y futuros,
incluyendo la planificacin de sucesiones.

Desarrollo de iniciativas de formacin y desarrollo para respaldar

la cultura, los valores y los principios operativos comunes. Utilizando las
sesiones de formacin y desarrollo como vehculos de comunicacin para
desarrollar, implementar y sostener este principio.

Desarrollo de modelos para la evaluacin y retribucin de los empleados.

Recursos Humanos de la empresa identifica los modelos empresariales
para la contratacin, el juicio y la evaluacin de los empleados.

Desarrollo e implementacin de polticas y programas de gestin de la

actuacin y la retribucin para utilizarse en todas las compaas operativas.

2.4.3. Composicin del Departamento de Recursos Humanos

El Departamento de Recursos Humanos est compuesto por las siguientes reas:

Reclutamiento de personal.

Proceso encargado por el Departamento de Recursos Humanos, es el

proceso para localizar a las personas que podran unirse a una organizacin o
unirse a un equipo de trabajo. Una actividad de divulgacin y de llamar la
atencin a las personas que estn interesadas en un cargo especifico de una
organizacin. El reclutamiento, seleccin e integracin de recursos humanos
es el conjunto de actividades administrativas destinadas a proveer, de manera

62

oportuna y aun costo adecuado buscando un equilibrio entre las necesidades

de la empresa y de la persona.
Segn (2013, 11) Definicin, Objetivos E Importancia Del Reclutamiento el
reclutamiento es el proceso de localizar e invitar a los solicitantes potenciales a
solicitar las vacaciones existentes o previstas.
Segn el libro de (Chiavenato I. , 2007) Reclutamiento es un conjunto de tcnicas
y procedimientos que se proponen atraer candidatos potencialmente calificados y
capaces para ocupar puestos dentro de la organizacin.
El reclutamiento de personal se realiza por una necesidad existente dentro de la
organizacin, y buscando el crecimiento de la misma.

El proceso de reclutamiento debe de cumplir con pasos para la

seleccin del personal.

De una planificacin: saber que necesita la organizacin que busca al personal,

que puede ofrecerle al personal y que tcnicas de reclutamiento se deben de
utilizar.
De una investigacin: el reclutamiento de divide en tres clases de investigacin,
investigacin interna, investigacin externa del mercado, y definicin de las
tcnicas de reclutamiento a utilizar.
En la investigacin interna, se debe de identificar las necesidades de la
organizacin y es una investigacin continua y constante.
La investigacin externa del mercado, se refiere a investigar el mercado de
recursos humanos y as analizarlo de manera fcil.
Y las tcnicas de reclutamiento, se deben de investigar y de realizar segn la
investigacin externa.
Hay que tener presente que hay dos clases de reclutamiento, el interno que se
refiere que los mismos trabajadores de la organizacin pueden optar a puestos
63

superiores e ingresar a todo el proceso segn los RH. Y el reclutamiento externo

que se dirige a todas las personas fuera de la organizacin que quieran pertenecer
al equipo de trabajo de dicha organizacin.

Seleccin del personal:

Es otro proceso encargado del Departamento de Recursos Humanos, y sigue

despus del reclutamiento de personal.
(Chiavenato I. , 2007) el objetivo bsico de la seleccin es escoger y clasificar a
los candidatos adecuados para las necesidades de la organizacin.
La seleccin de personal tiende a resolver

dos problemas: Adecuacin de la

persona al trabajo, Eficiencia y eficacia de la persona en el puesto.

Necesitamos la seleccin de personal porque todas las personas somos
diferentes, tenemos habilidades distintas y profesiones segn los intereses de
cada una.
La seleccin de personal es un proceso de anlisis y comparacin segn la
bacante que se tiene disponible, el DRH es el responsable de esa comparacin de
lo que ofrece el puesto y lo que ofrecen los candidatos que estn siendo
evaluados.
El modelo de clasificacin se basa en el concepto ms amplio, no solo para el
puesto a que el candidato se est sometiendo, sino que es un buen candidato que
favorecer a la organizacin en general con su trabajo.
La base para el programa de clasificacin tiene dos requisitos: tcnicas de
seleccin y modelos de seleccin.
Las tcnicas de seleccin son todos esos instrumentos que son capaces de dar
informacin acerca del candidato, y los modelos de seleccin son estndares
cualitativos de resultados.

64

Este proceso necesita de ms pasos a cumplir como el de las entrevistas, los

exmenes o test, que pueden evaluar la personalidad, carcter, formacin de los
candidatos entre otros.
El proceso de seleccin se compone de varias etapas o fases, se aplican ms de
una tcnica de seleccin hacia los candidatos. Tomando en cuenta que el proceso
debe de ser eficaz y eficiente para beneficio de la organizacin.
Luego tomada una decisin por ltimo el candidato debe de pasar por los ltimos
exmenes que son mdicos.

Diseo de puestos

La descripcin de un puesto de trabajo es necesario e importante declarrselo a

los candidatos o bien a la persona que est siendo contratada, para que conozcan
las diferentes funciones que debe de cumplir en la organizacin.
El concepto de diseo de puesto se basa en tres aspectos segn (Chiavenato I. ,
2007) Tareas, Obligacin y Funcin.
Las tareas se refiere a todo aquello que el trabajador debe de hacer
individualmente, y como un oficio.
Las obligaciones son los procesos que debe de cumplir la persona individual que
labora en una organizacin, con la diferencia que esto lo hace la persona que
tiene un trabaja ms diferenciado al anterior. La obligacin es una tarea ms
sofisticada, ms mental, menos fsica.
Las funciones es una fusin de tareas y obligaciones, con un puesto ms
simblico en el organigrama.
Los puestos de trabajo tienen diversas descripciones con las cuales hay que
cumplir.

65

El DRH es el encargado de analizar los puestos diseados, para saber cules son
sus caractersticas, habilidades y aptitudes y conocimientos que necesiten tener
sus ocupantes.

Evaluacin de desempeo

La evaluacin de desempeo es conocida como el proceso por el cual se conocen

las debilidades y fortalezas de un individuo conforme a su vida, estudio, laboral
entre otros.
(Chiavenato I. , 2007) la evaluacin de desempeo es una apreciacin
sistemtica de cmo cada persona se desempea en un puesto y de su potencial
de desarrollo futuro.
La evaluacin se realiza con el propsito de saber cmo se est realizando el
trabajo, que resultados ha tenido y como se pueden mejorar los errores o
deficiencias encontrados.
La evaluacin de desempeo se debe de realizar objetivamente y teniendo en
cuenta las funciones del puesto que se est evaluando, es un proceso que se lleva
a cabo por medio de instrumentos, herramientas u otros medios.
La evaluacin de desempeo tiene que llenar ciertos objetivos los cuales segn
(Chiavenato I. , 2007) son:
1. Idoneidad del individuo para el puesto
2. Capacitaciones, promociones
3. Incentivo salarial por buen desempeo
4. Mejora de las relaciones
5. Desarrollo personal del empleado
6. Informacin bsica para la investigacin de recursos humanos.
7. Estimacin del potencial de desarrollo.
8. Estmulo para mayor productividad
9. Retroalimentacin
10. Decisiones de personal

66

Remuneracin

Es aquella recompensa que recibe toda persona por a ver realizado un buen
trabajo, es tomada tambin como motivacin de parte de la organizacin a sus
mltiples trabajadores, la remuneracin econmica puede ser directa e indirecta.
La remuneracin casi siempre es econmica, algo que tiene que ver con un
salario, existe el salario del individuo y el salario de las organizaciones. El primero
se centra en exactamente la remuneracin de realizar un trabajo hacia un
individuo, y el segundo el que recibe la organizacin por medio del trabajo de su
empleado tomando en cuenta que este, paga y recibe, como toda empresa, debe
de invertir en sus trabajadores para obtener mayor resultados.

Beneficios sociales

Los beneficios sociales los dan como un salario indirecto de parte de las
organizaciones, este son todas las prestaciones que el trabajador recibe por tener
un trabajo formal, las prestaciones ms conocidas son: asistencia mdica, seguro
de vida, transporte, seguridad social entre otras, segn (Chiavenato I. , 2007).
Los beneficios sociales los dividen en tres grandes grupos, prestaciones
asistenciales, recreativas y complementarias.
Las prestaciones asistenciales, son las ms importantes en este mbito, porque
aqu est el sector salud, del trabajador y su familia.
Las prestaciones recreativas, son aquellas donde se le da el beneficio de un lugar
donde poder vacacionar, poder tener un tiempo de descanso igualmente al
trabajador y a su familia.
Y las prestaciones complementarias, que son pocas las empresas que los ofrecen,
pero lo que incurre en esta son, el transporte, cafetera, tiempos de comida entre
otros que no toman como prioridad.
67

2.4.4. Administracin de Recursos Humanos

La administracin de recursos humanos consiste en planear, organizar,
desarrollar, coordinar y controlar las tcnicas capaces de promover el desempeo
eficiente del personal, al mismo tiempo que la organizacin representa el medio
que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar sus objetivos
individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo.
Es un proceso administrativo aplicado al crecimiento y conservacin del esfuerzo,
las experiencias, conocimientos, habilidades y salud de todos los miembros de la
organizacin en beneficio de la persona como ente individual; a efecto que todos
los aspectos de la organizacin: el empleo, la motivacin y la gerencia del
personal estn integrados con el objetivo de la organizacin.
Segn Chiavenato (2000) define la administracin de recursos humanos como el
conjunto de polticas y prcticas necesarias para dirigir todos los aspectos
relacionados con las personas, incluido reclutamiento, seleccin, capacitacin,
recompensas, evaluacin del desempeo, remuneracin y calidad de vida. Por lo
tanto, la gestin del talento humano, depende entre muchos, de los siguientes
elementos principales: La cultura de la empresa, la estructura asimilada por la
organizacin, las caractersticas del contexto ambiental, el negocio de la
organizacin, la tecnologa utilizada y los procesos internos. En cualquiera de
estos aspectos vale la pena recordar que la gestin del talento humano est
conformada por las personas y las organizaciones, por lo cual, es bsico el trato
que se les da a las personas, sea como socios o como recursos.
Segn Werther y Davis (2000) la administracin de recursos humanos tiene como
principales objetivos los siguientes: corporativos, funcionales, sociales y
personales.

68

Objetivos corporativos
Obedecen al hecho fundamental que toda organizacin busca la productividad y la
administracin de recursos humanos tiene como labor contribuir al xito de la
empresa.
Objetivos funcionales
Se refiere a que el departamento de recursos humanos debe adecuarse a los
cambios de las organizaciones, por ejemplo el aumento de personal al aumento de
trabajo.
Objetivos Sociales
El departamento de recursos humanos debe responder tica y socialmente a los
desafos que presenta la sociedad en general y reducir al mximo las tensiones o
demandas negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la organizacin.
Objetivos personales
El departamento de recursos humanos debe tener en cuenta que cada una de las
personas que trabajan para la organizacin, tiene aspiracin y metas. Se debe ser
consiente que una de sus funciones es apoyar o ayudar a las personas con sus
metas, de lo contrario, se reflejara en los niveles de produccin.

Para Mertens (2007), la nueva estructura social de las organizaciones exige que la
gestin de los recursos humanos sea entendida desde una perspectiva integral,
implantando y desarrollando diferentes polticas que, de forma simultnea, sean
conducidas por un eje central. En este sentido, se entiende que el enfoque de
competencias laborales, centrado en el desempeo eficiente de los trabajadores,
puede asumir este papel.
Gestin por competencias, segn Porret (2007), es tratar de gestionar el capital
humano y de entender la funcin de los recursos humanos, de una forma diferente
a la tradicional pues en el futuro a las empresas que incorporen esta modalidad de
69

gestin en la organizacin obtendrn una ventaja competitiva y por ende conseguir

el desarrollo profesional del personal.

2.4.5. Conocimientos que debe tener un administrador de

Recursos Humanos
Los conocimientos que debe tener un administrador de Recursos Humanos,
comienzan con la supervisin de todo el recurso ms valioso con que cuenta una
institucin. Segn Chiavenato, I. La administracin de recursos humanos consiste
en planear, organizar, desarrollar y controlar tcnicas capaces de promover el
desempeo eficiente del personal (Chiavenato I. , Administracion de Recursos
Humanos, 2001)
Es de considerar, que todos los conocimientos que un administrador debe poseer,
determinaran si el personal se sentir parte de la organizacin o se sentir
utilizada nicamente para alcanzar objetivos de la empresa. Los conocimientos
deben abarcar desde conocer que es organizar, hasta tener claro las funciones de
cada persona y sus derechos laborales. A continuacin se enlistan los
conocimientos, que segn Chiavenato, I. debe tener un administrador de recursos
humanos.
En primera instancia deben conocer:

Las organizaciones:

La eficiencia en las organizaciones es un concepto que debe tener en mente el

administrador de recursos humanos, ya que conlleva el xito de la empresa. El
concepto se sintetiza reconociendo que toda organizacin se sustenta en
personas que hacen posible el andar de todo. Sin personas las metas no se fijan,
los recursos materiales no se utiliza, la agrupacin no tendra visin. Una
organizacin o empresa requiere previa organizacin, previa planificacin, de tal
modo que para alcanzar las metas se debe movilizar a las personas. Segn
Chiavenato, I (2001) Las organizaciones surgen para aprovechar las energas de
los esfuerzos de varios individuos que trabajan en conjunto (Administracion de
Recursos Humanos, 2001)
70

Administracin del recurso humano en una organizacin

El profesional a cargo del recurso ms importante con que cuentan las empresas,
tambin debe conocer los recursos para organizar.

Tales recursos con que debe

contar una institucin se pueden agruparse en 5:

recursos

instalaciones

fsicas,

recursos

financieros,

recursos

materiales

humanos,

recursos

mercadolgicos, recursos administrativos. Tomando en cuenta que esos 5 deben

ser esenciales unos de otros.
Para uno profesional a cargo de los recursos humanos, adems de conocer todo
los recursos de la organizacin, tambin debe manejar con claridad los estilos
para administrar los recursos humanos y el sistema que se usa para administrar
un departamento que tiene a su cargo todo el personal.
La administracin de recursos humanos es un departamento que se encuentra en
instituciones grandes y medianas, que es una responsabilidad grande, porque al
personal se debe el xito de una organizacin, y si se maltrata este recurso
tambin corre riesgo la empresa, porque debe ser lineal, con todos. Otro punto
son las polticas de recursos humanos, que deben dirigirse hacia los objetivos
comunes, logrando el bienestar de todos, asegurando el respeto hacia la cultura
de la organizacin. Todo esto, debe tener en mente el profesional, porque en este
punto se incluyen los objetivos que tienen un departamento de recursos humanos.
Los objetivos de la ARH Segn Chiavenato, I. (Administracion de Recursos
Humanos, 2001) La administracin de recursos humanos consiste en planear,
organizar, desarrollar, coordinar y controlar tcnicas capaces de promover

el

desempeo eficiente del personal.

La importancia de las personas en las organizaciones, tambin son avaladas por
Reyes Ponce. Las Personas y cosas son elementos indispensables, y no se
puede prescindir ni de una ni de otras, sin embargo, el papel es muy diverso. Las
cosas son elementos puramente pasivos, ya que carecen de inteligencia y
libertad. (Reyes Ponce, 2007)

71

Integracin de personal

Es requisito en el listado de conocimientos que debe tener un profesional en el

departamento de recursos humanos, el sistema de provisin de recursos o
seleccin del personal.
El mercado de recursos humanos, se refiere al conjunto de personas capaces
para desempear el trabajo en demanda. Pueden existir muchos individuos con
disposicin de trabajar, pero no todos estn al nivel o llenan los requisitos que
para realizar los trabajos.
Segn Ponce (Reyes Ponce, 2007) el proceso de seleccin es los hombres que
han de desempear cualquier funcin dentro de un organismo social, debe
buscarse siempre bajo el criterio de que renan los requisitos mnimos para
desempearse adecuadamente debe preocuparse adaptar los hombres a la
funciones, y no las funciones a las personas.

Diseo del recurso humano.

Es el diseo de cargos que debe desempear las personas o las personas, y para
esto es los diferentes modelos a usar, para aplicar las funciones del departamento
de recursos humanos. Los modelos son: Modelo clsico, humanista y situacional.
Este punto menciona la importancia de designar cargos a las personas, siguiendo
un modelo sistemtico que incluye tambin la entrevista previa a la contratacin.
Dentro de esto, cabe mencionar el aprovechamiento de las habilidades de las
personas, pero tambin el suministro o equipamiento de materiales. Porque no
solo basta con proveer a las personas de funciones, sino que tambin de equipo
necesario para trabajar.

Mantenimiento del departamento de Recursos Humanos

Abarca desde toda la compensacin econmica de los trabajadores, cada persona

realiza un trabaja que debe ser remunerado adecuadamente para realizar la
actividad recproca, es decir, la empresa recibe un beneficio y el trabajador
tambin.
72

Se debe tomar en cuenta la teora de la recompensa y el castigo para mantener un

cierto equilibrio entre lo que las personas hacen y sus lmites de comportamiento
para que exista una parte de motivacin e incentivos para logra mayor
productividad, pero mantener la disciplina en el personal. Adems, con el objetivo
de lograr uniformidad en los beneficios de las personas, debe ser aplicado el
sistema de equidad, que indica que las personas logran sus recompensas en
conjunto. Pero si se menciona recompensa, se debe tener en mente y cuidar la
visin que pueden tener los empleados, de debe hacer de su conocimiento que el
trato es igual para todos, porque la mayor de empleados ve que los sueldos giran
en torno a la preparacin acadmica, edad o favoritismo, y este pensamiento
influye en el desempeo laboral. De tal manera, no es conveniente y se debe
educar a los empleados para que no caigan en este pensamiento, pero sobre
todo, hacer valer y demostrar que todas las personas reviven su recompensa
salarial equitativamente y acorde a sus logros.

Desarrollo del personal

Es uno requisito para un administrador de recursos personal, conocer el proceso

debido para dar con el buen funcionamiento del recurso. El principio del trabajo
entre empresa y personal, se da cuando un reclutador establece acuerdos entre
cmo se va realizar el trabajo, a travs de la publicacin de un trabajo, pero;
durante la el empleo de una persona, debe haber un tipo entrenamiento, es decir,
se hace necesario acomodar las habilidades del trabajador acorde a los requisitos
propios de la empresa. Generalmente, las personas requieren un tipo ayuda inicial
para poder realizar mejor las funciones. El entrenamiento para que una persona se
adapte es imprescindible, pero es importante reconocer el tipo de entrenamiento y
los modelos a seguir para dar con la mejor metodologa para ensenar. Segn
Chiavenato, I. (Administracion de Recursos Humanos, 2001) El entrenamiento es
un proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera sistemtica y organizada,
mediante el cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y habilidades en
funcin de objetivos definidos. Tambin menciona que el entrenamiento debe
transmitir

conocimientos

especficos relativos al trabajo (Chiavenato I. ,

73

Administracion de Recursos Humanos, 2001). As tambin lo menciona Reyes

Ponce, A. al referirse a la capacitacin de las personas con los requisitos de las
empresas, ya que segn (Reyes Ponce, 2007) Todo elemento que ingresa a una
empresa, necesita recibir un desarrollo de las aptitudes y capacidades que posee,
para adaptarlo exactamente a lo que el puesto va a requerir de l.
En esto se evidencia que es necesario apartar un espacio para ensear a unas
personas que recin ingresa a una institucin, el mecanismo de trabajo, las
normas, verificar las habilidades personales y adaptarlas a los que el trabajo y la
empresa especficamente requieren. Sin embargo, es interesante realista y citar a
Reyes Ponce, I al referirse a que no solo las personas deben ser capacitadas, sino
que tambin las cosas y todo lo que ingrese a la empresa necesita integracin y
adaptacin.

Control en recursos humanos

Segn (Chiavenato I. , 2001), El control trata de asegurar que las unidades de la

organizacin de acuerdo con lo previsto. Si las unidades no trabajan en armona y
al mismo tiempo, la organizacin deja de funcionar con eficiencia. De esto se
entiende la necesidad de controlar todos los procesos planificados en un principio,
si se planifico con el objetivo de lograr una meta, entonces se necesita un control,
que permita alcanzar dichos objetivos. Un control que permite para visualizar el
avance de las operaciones estandarizadas, por ello se mencionan cuatro etapas
importantes para para el control: para (Chiavenato I. , Administracion de Recursos
Humanos, 2001):
1. Establecimiento de los estndares deseados.
2. Seguimiento y monitoreo del desempeo.
3. Comparacin del desempeo con los estndares deseados.
4. Accin correctiva si es necesaria.
Cabe mencionar la importancia de una auditoria, que prcticamente incluye el
ejercicio de la contabilidad para los gastos que egresan en el pago de los
empleados. Se hace tambin mencin de la responsabilidad de una empresa con
la sociedad, se valor y aporte a la economa de las personas, que no significa
74

nada insignificante poder darle una oportunidad de trabajo a las personas y que
eso hace, que el departamento de recursos humanos no se quede solo dentro de
una oficina, sino que abarca desde la seleccin de recursos humanos, seleccin
de personas capaces y con la disposicin de laborar para una organizacin, hasta
la satisfaccin de los servicios bsicos necesarios en una familia, en la persona, y
esto hace a que, el buen comn debe ser primordial, nuca manejar la teora de
que las personas son y sern para la empresa una utilidad nada ms, sino que la
empresa la hacen todos y ms las personas que con su esfuerzo y dignidad hace
del pas un pas con desarrollo.

2.4.6. Procesos de la Administracin de Recursos Humanos

La Administracin de Recursos humanos puede ser incierta en sus procesos, pues
depende de la situacin organizacional, del ambiente, de la tecnologa, de las
polticas o normas de la filosofa administrativa, de la concepcin que se tenga en
la organizacin o empresa acerca del hombre y de su naturaleza y, sobre todo, de
la calidad y cantidad de los recursos humanos disponibles. La administracin de
Recursos Humanos no constituye un fin en s misma, sino un medio para alcanzar
la eficacia y la eficiencia de la empresa a travs del trabajo de los empleados, y
para establecer condiciones favorables que les permiten conseguir los objetivos
individuales y de la empresa.
La administracin de recursos humanos con lleva diferentes procesos y tcnicas
para administrar al personal de la empresa ya sea para analizar el desempeo o
para capacitar.
Estas tcnicas se dividen en de ambiente interno y externo, aplicadas
directamente e indirectamente a las personas. As mismo existen tcnicas que son
especficamente para el proceso de reclutamiento del personal.

Toda empresa debe contar con diferentes departamentos de trabajo, pero del que
trataremos en este contenido ser del departamento de recursos humanos y sus
75

funciones que son diversas, ya que es el departamento que se encarga de

verificar la estabilidad econmica y emocional de la persona, asi como tambin la
estabilidad econmica, de produccin y del ambiente de la empresa.

Los procesos bsicos de la administracin de personal son cinco: provisin,

aplicacin, mantenimiento, desarrollo, seguimiento y control de personal.
Estos se dividen de la siguiente manera: Provisin, es cuando se aplican los
subprocesos de planificacin, reclutamiento y seleccin de personal. Aplicacin es
el proceso que el administrador hace en cuanto descripcin de cargos, evaluacin
del desempeo. En mantenimiento nos referimos a las compensaciones,
beneficios sociales, higiene y seguridad, relaciones laborales que se les brinda a
los empleados. Desarrollo es la capacitacin y el desarrollo de personal en el
puesto que se encuentra; y control es la base de datos y la auditoria.

Como vemos las funciones y procesos de la Administracin de personal son

diferentes actividades que el Gerente de Recursos Humanos debe de realizar
entre ellas est la de Reclutamiento de personal, seleccin de personal, diseo de
cargos, descripcin de y anlisis de cargos, evaluacin del desempeo humano,
compensaciones o remuneraciones, planes y beneficios sociales, higiene y
seguridad en el trabajo, relaciones interpersonales, entrenamiento y desarrollo de
personal, entre otras.

Es importante diferenciar entre reclutamiento y seleccin de personal, en el

primero solo es un llamado a diferentes grupos para el puesto y el segundo es ya
la seleccin de esas personas para el puesto.

Una de las funciones del departamento de recursos humanos es el proceso de

seleccin de personal de la empresa. Este proceso es la bsqueda de candidatos
potenciales y capaces de ocupar los cargos que requiere la organizacin. Este
proceso posee diferentes fases y medios para reclutar al personal. Uno de los
primeros pasos que puede hacer una gerente de recursos humanos es buscar el
76

ascenso de algunos empleados si desea reclutar internamente, pero tambin

puede reclutar a personal externo. Estos dos tipos de reclutamiento tienen sus
ventajas pues las ventajas del primero son que se ahorra tiempo, es econmico
para la empresa, se conoce al tipo de persona que se seleccionara y se desarroll
un espritu de competencia y eficiencia entre los empleados; sus desventajas son
que hay ms exigencia para los empleados y pueden llevar al mximo de
incompetencia a sus empleados.
Las ventajas del reclutamiento externo son que pueden introducir nuevas
habilidades y destrezas para la empresa y puede aprovechar a preparar al
personal como desee; sus desventajas es que es ms costoso, puede ser menos
seguro y tarda ms. As mismo puede existir reclutamiento mixto donde si no
funciona el interno se puede optar por el externo.
Algunas tcnicas que pueden aplicarse para reclutar son las de publicaciones en
el peridico, consulta en el archivo de currculos o ayuda de una empresa de
empleos.
Dentro de las fases del proceso de seleccin de personal, podemos ver que se
tiene que promocionar la bsqueda del personal, comparar a los posibles
contratados, tomar la decisin para realizar las entrevistas a los seleccionados,
realizar pruebas psicomtricas a los individuos y por ltimo la evaluacin de los
resultados.

Pero para realizar entrevistar se debe tener una preparacin en

cuanto a que preguntas realizar, como hacerlas, saber el propsito de la

entrevista. Con respecto a las pruebas saber disearlas, para que busquen la
capacidad de sus empleados, el rea de conocimiento de sus empleados, sus
valores y al igual que la entrevista disear las preguntas, las instrucciones.
Adems dentro del proceso de pruebas psicomtricas hay que realizar las de
personalidad y las de simulacin del cargo que se otorgara.
Cuando ya se cuente con el personal capaz para los cargos que se solicitaban, se
pasara a la descripcin y anlisis de cargos que el gerente debe realizar para
buscar que todos realicen sus funciones que les corresponden.
77

Al disear los cargos el administrador debe de ver que se cumplan los requisitos
tecnolgicos, empresariales, sociales y personales. Entonces con esto nos
referimos en establecer obligaciones que el futuro empleado tendr en la empresa,
tambin definir quien estar a cargo de este empleado. Describir los cargos
debemos de ver las tareas, atribuciones y funciones que el empleado tendr.
Asimismo los requisitos intelectuales que son la experiencia,

adaptabilidad al

cargo, iniciativa, aptitudes; los requisitos fsicos del cargo son el esfuerzo fsico
que vaya a tener el futuro empleado, esto depender del cargo, la capacidad
visual ya sea si tiene que manejar computadoras o distintos documentos, y el
requisito de responsabilidades, por si tiene que manejar materiales, herramientas
o equipos, si manejara dinero, ttulos, documentos comerciales; o en dado caso
informacin confidencial.
Para verificar que el empleado este cumpliendo exitosamente con su cargo el
gerente debe de realizar una evaluacin de desempeo. Donde esta evaluacin
ve el desarrollo que va teniendo el empleado en su tiempo laboral y as tambin
buscar la excelencia en la empresa. El gerente puede evaluar durante el proceso
en que el empleado est desempeando su trabajo o cuando ya haya terminado
su tarea. Esta evaluacin no solo sirve para ver si se realiza bien la obligacin sino
para diversos como justificar porque se le da el salario que tiene, dan un mejor
entrenamiento o buscar una adecuacin a en otro cargo al individuo. Adems la
evaluacin da beneficios a la empresa ya que busca mejorar, beneficio al
empleado, porque se dar cuenta de que es lo que espera la empresa de el, y
beneficios para el jefe porque podr proponer y aplicar mejoras.
Si empleado cumple con sus funciones y responsabilidades siempre habr que
buscar darle sus compensaciones o remuneraciones, que es otra de las funciones
y procesos que debe hacer la administracin de recursos humanos a los
empleados. Y as como existen compensaciones tambin existen castigos que se
deben de dar. Para que un empleado rinda ms deber ser compensado con un
salario de acuerdo a su capacidad, desempeo y nivel intelectual. Sin embargo
algunas empresas buscan aplicar recompensas de acuerdo al tiempo que tiene su
78

empleado en su empresa. La forma comn en que se dan las compensaciones es

por medio de un aumento salarial, bonificacin, premios, cupones, comiciones.
El salario es otro proceso del que se encarga la administracin de recursos
humanos porque este se torna a en cuanto al desempeo realizado durante el
mes por el empleado. Estos salarios el administrador los puede pagar por mes o
por quincena, depender de cual sea el horario del empleado. Por otra parte
tambin estn los salarios indirectos que son las gratificaciones, propinas,
vacaciones. Dentro del castigo que frecuente se da en una empresa es la
suspensin laboral y con esto se le hace un debito al salario del empleado.
As como es importante que se apliquen compensaciones o remuneraciones a lo
desempeado

tambin

es

necesario

que

se

apliquen

dentro

de

las

compensaciones los planes y beneficios sociales que deben de aplicarse en la

empresa para los empleados, ya que no todo es obtener un beneficio econmico,.
Los beneficios sociales son todas aquellas facilidades, comodidades, ventajas y
servicios que la empresa ofrece. Alguno de estos beneficios sociales son las
vacaciones, pensiones, seguros de vida o de accidentes, subsidios, horas extras,
bonificaciones, prestamos, refrigerios, recreacin, seguros y transporte. Estos los
deber explicar el administrador entre los beneficios legales como vacaciones,
pensiones, horas extras, servicios voluntarios como los seguros o bonificaciones,
servicios monetarios como prstamos.
No obstante la higiene y seguridad en el trabajo es una parte importante de los
procesos de la administracin de personal, esto igualmente se refiere al ambiente
de trabajo donde estn laborando los individuos. La higiene est relacionada a la
precaucin y control de enfermedades que afecten la salud del empleado y por
tanto a la empresa. Se refiere a un conjunto de normas y procedimientos
tendientes a la proteccin de la integridad fsica y mental del trabajador,
preservndolo de los riesgos de salud inherentes a las tareas del cargo y al
ambiente fsico donde se ejecutan. Asimismo en el trabajo est relacionada con el
diagnstico y la prevencin de enfermedades ocupacionales, a partir del estudio y
el control de dos variables: el hombre y su ambiente de trabajo.
79

En el proceso de bsqueda de que la empresa tenga una buena higiene estn los
exmenes de requisito para admisin, primeros auxilios, afiches con las normas
de higiene, supervisin constante. Tambin est la prevencin de riesgos
qumicos, fsicos y biolgicos.
La seguridad se relaciona con la prevencin de accidentes por medio de la
elaboracin de normas de seguridad y de trabajo. Y el ambiente a la temperatura,
ruido o humedad del rea.
El entrenamiento y desarrollo de personal que debe realizar el departamento de
recursos humanos como parte de sus funciones dentro de los planes de estrategia
para el mejoramiento institucional, es algo que incluye a todos los pasos o
procesos para preparar mejor a las personas en su cargo, como por ejemplo
podemos ver las capacitaciones.
Para el proceso de entrenamiento o capacitacin el administrador tiene que ver el
contenido, lugar, metodologa, enfoque, valores y la evaluacin de la eficiencia
que se obtuvo. Un entrenamiento tambin se refiere a la induccin que se le da a
los nuevos empleados.
Otros procesos que no se mencionan pero que tambin hay que realizarlos son los
que conciernen de acuerdo a nacimientos o casamientos, tramite de lneas de
telfono, licencias, permisos y utilizacin de uniformes,
De la misma manera la ARH es encargada del proceso de relaciones
interpersonales, es decir buscar motivacin y una buena comunicacin entre los
empleados, como la celebracin de cumpleaos o el aniversario de la empresa.
Tambin est encargado de los avisos y redaccin de normas de comportamiento.
Las funciones y procesos que tiene el gerente o administrador de recursos
humanos son diversas ya que de l depende el ambiente laboral de empresa,
porque tiene relacin con el desempeo correcto de cada cargo.

80

2.5. Administracin Financiera

2.5.1. Definicin
Segn (Ortega Castro, 2002)La Administracin Financiera se define por las
funciones y responsabilidades de los administradores financieros. Aunque los
aspectos especficos varan entre organizaciones las funciones financieras clave
son: La Inversin, el Financiamiento y las decisiones de dividendos de una
organizacin. Los fondos son obtenidos de fuentes externas e internas de
financiamiento y asignados a diferentes aplicaciones. Para las fuentes de
financiamiento, los beneficios asumen la forma de rendimientos reembolsos,
productos y servicios. Por lo tanto las principales funciones de la administracin
financiera son planear, obtener y utilizar los fondos para maximizar el valor de una
empresa, lo cual implica varias actividades importantes. Una buena Administracin
Financiera coadyuva a que la compaa alcance sus metas, y a que compita con
mayor xito en el mercado, de tal forma que supere a posibles competidores.
El autor (Montalvo Claros) define de la siguiente manera: La Administracin
Financiera trata principalmente del dinero, como la variable que ocupa la atencin
central de las organizaciones con fines de lucro. En este mbito empresarial, la
administracin financiera estudia y analiza los problemas acerca de:
1. La Inversin
2. El Financiamiento
3. La Administracin de los Activos
Si el conjunto de temas de la administracin financiera debiera clasificarse
sistemticamente en grandes temas, dichos temas serian los tres antes
mencionados.
Una definicin de Administracin Financiera debera abarcar en sntesis todo lo
sealado anteriormente, por lo que, es difcil su construccin: La administracin
81

financiera es una parte de la ciencia de la administracin de empresas que estudia

y analiza, como las organizaciones con fines de lucro pueden optimizar:
1. La adquisicin de activos y la realizacin de operaciones que generen
rendimiento posible.
2. El Financiamiento de los recursos que utilizan en sus inversiones y
operaciones, incurriendo en el menos costo posible determinando cmo y
cuando devolverlos a los acreedores, y retribuir a los inversores con
ganancias en dinero y en bienes de capital, y
3. La Administracin de los activos de la organizacin.
Todo ello con el propsito de maximizar la riqueza del inversor y minimizar el
riesgo de resultados desfavorables. Con este propsito, para evaluar el nivel del
desempeo de la gestin financiera la firma dispone de indicadores como la
liquidez, endeudamiento, rentabilidad, cobertura y apalancamiento, que le
permiten evaluar y controlar el proceso de Administracin financiera mediante
diagnsticos peridicos.
El tema central de la Administracin Financiera es la utilizacin de recursos de
dinero para invertir financiar pagar a los inversores y administrarlos eficientemente
en forma de activos.

2.5.2 Importancia
La

Administracin financiera

es

importante

ya

que

es

el

rea

de

la Administracin que cuida de los recursos financieros de la Institucin. Esto

significa que la Administracin Financiera busca hacer que los recursos
financieros sean lucrativos y lquidos al mismo tiempo.
Podemos decir que las finanzas son el arte y la ciencia de la administracin del
dinero, por lo que la administracin financiera es una disciplina que nos ayuda a
planear, producir, controlar y dirigir nuestra vida econmica.

82

2.5.3 Aplicacin de la Administracin Financiera en Centros

Educativos
La administracin financiera es muy importante aplicarla a los centros educativos
ya que como entidad privada depende de los ingresos que este obtenga por los
servicios que presta, por lo que la administracin financiera nos ayudar a crear un
plan adecuado que nos ayude a utilizar de una forma adecuada los ingresos de la
institucin educativa, dndonos las herramientas para llevar el debido control, uso
y distribucin de los recursos. A la vez nos ayudar a mantener la liquidez
adecuada para pagar las cuentas reducir al mximo el riesgo financiero.
La administracin financiera es aplicable a instituciones grandes y pequeas sean
estas lucrativas y no lucrativas, la administracin es el proceso de disear y hacer
que las personas trabajen en equipo, y logren eficientemente los metas trazadas,
esto lo lograran a travs de las personas que llevan a cabo las funciones
administrativas de planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y
control los cuales sern aplicables a toda la institucin.
El termino finanzas lo podemos describir como la actividad econmica relacionada
con los negocios el dinero y la banca que es el sistema que incluye la circulacin
de dinero, el otorgamiento de crdito, la realizacin y la existencia de instituciones
bancarias, financieras e instituciones de intermediarias financieras.
Fines de la administracin financiera en los establecimientos educativos
El fin principal es solucionar las deficiencias internas y externas tomando en
cuenta lo siguiente.
a) Determinar el tamao ideal de la institucin y el ritmo de crecimiento, que
sea de acuerdo al capital y a la capacidad del personal encargado de la
direccin, tomando en cuenta su actividad principal
b) Determinar la mejor composicin porcentual de los activos de la empresa,
para conocer su solvencia ante cualquier posicin econmica que enfrente
la institucin educativa.

83

c) Determinar la mejor composicin porcentual de la combinacin de pasivos y

patrimonio, ante el riesgo financiero.

2.5.4. Etapas de la Aplicacin financiera en los centros

educativos
En el proceso administrativo se considera a la administracin financiera como una
actividad compuesta de otras actividades que hacen del proceso administrativo
nico, por lo que el proceso administrativo est formado por cuatro funciones
fundamentales, planeacin, organizacin, ejecucin y control. En la vida real,
estas cuatro funciones son fundamentales en la administracin de los centros
educativos, de este modo entrelazamos el desempeo de una funcin por
completo antes que inicie la siguiente. Al establecer un nuevo establecimiento
educativo el orden de los factores quiz sea el siguiente al momento de poner en
marcha la institucin.

Planificacin o Planeacin
(Harold, 1990)Una de las razones ms importantes de la planeacin es hacer a
las personas que estn a cargo de la administracin de los centros educativos es
que los hace pensar a futuro, esta es la etapa del proceso administrativo que tiene
por objeto buscar las metas y estrategias para la toma de decisiones, se planea se
busca diagnosticar el entorno interno y externo de la institucin, tomando en
cuenta las posibles operaciones procedimientos que se van a ejecutar en la
institucin, ya sean estas a mediano o largo plazo.
Algo muy importante que deben tomar en cuenta los administradores de los
centros educativos es que deben establecer metas que puedan cumplirse.
No puede haber administracin exitosa si no existe una planeacin que tome en
cuenta todas actividades de control como financieras, que busquen conseguir lo
que motiva la organizacin.
84

En el proceso de planeacin deben siempre contemplarse los cambios

inesperados graves y rpidos, positivos y negativos que puedan surgir, y tener
respuestas inmediatas y soluciones eficaces, para la planeacin administrativa.
Cuando se planifica se deben tomar en cuenta todos los elementos que
intervienen dentro de los centros educativos, el enfoque debe buscar desarrollar
todos los niveles administrativos como financieros, para lograr una visin de las
diversas fases por las que debe pasar el centro educativo.
a) Objetivos: es a donde quiere llevar una actividad, representan no solo el
punto de partida de la planeacin, sino tambin el fin que persigue la
institucin.
b) Estrategias: son las probables acciones que se deben tomar, para lograr
un fin.
c) Polticas: son los criterios de la institucin que llevan a la toma de
decisiones.
d) Procedimientos: son planes por medio del cual se establece un mtodo
para el manejo de actividades futuras.
e) Programas: son el conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas
asignaciones de tareas, pasos a seguir, actividades recursos por emplear y
otros elementos necesarios para llevar a cabo una

accin, esto

generalmente se apoyan en presupuestos.

f) Presupuestos: se define como una formulacin de resultados expresado
en trminos numricos, los presupuestos tambin son instrumentos de
control.

2.5.5 Preparacin y Organizacin

Es el proceso que permite asignar funciones dentro del centro educativo; una
estructura organizacional debe disearse para determinar quien realizar tareas y
quien ser el responsable para que cada una de las actividades planeadas; sean
asignadas a las personas que cuenten con la capacidad y destreza profesional; y
poder alcanzar las etas del centro educativo.
85

Aspectos de organizacin que se deben considerar hay cuatro elementos bsicos

de organizacin que son los siguientes:
a) La especializacin es el proceso de identificar las tareas que puede realizar
cada individuo, departamento.
b) La estandarizacin es un proceso que consiste en crear prcticas uniformes
que los empleados deben seguir cuando realizan su labor.
c) La coordinacin lleva los procesos y mecanismos utilizados para integrar
tareas y actividades de los empleados.
d) La autoridad es el derecho de tomar decisiones de importancia.
Departamentalizacin dentro de los centros educativos es agrupar las actividades
en unidades de trabajo relacionadas entre s.
a) Direccin: es el departamento que se encarga de dirigir, organizar,
controlar a los subordinados para facilitar y guiar el desarrollo de la
organizacin.
b) Recursos humanos: es el departamento encargado de seleccionar al
personal; evaluando y asignando actividades que se adapten a la
capacidad del personal.
c) Departamento administrativo: su principal funcin es realizar de la forma
ms eficiente los procedimientos que permitan el control de la operatividad
del centro educativo.
d) Departamento financiero: su funcin es llevar cuenta y razn de los
valores monetarios.

Niveles organizacionales
El propsito es volver eficaz al recurso humano con el que se cuenta, es por
eso que existen niveles organizacionales para asignar responsabilidades de
acuerdo a la jerarqua que exista. La estructura organizacional se ilustra por
medio del organigrama que muestra grficamente las relaciones entre
funciones, departamentos, divisiones de los centros educativos.

86

Ejecucin: consiste en la participacin activa de todos los miembros de la

organizacin, que conducen sus esfuerzos para cumplir con los objetivos.
a) Grado y relacin de administracin
b) Tcnicas y mtodos utilizados para motivar al personal.
c) Tcnicas de supervisin utilizadas.
d) Estructura y tcnicas de comunicacin.
e) Facilidad o dificultad para motivar al personal de manera que actu con
eficiencia y mejore su rendimiento y capacidad.
f) Grado de identificacin que existe entre los intereses y objetivos de los
individuos, grupo de trabajo, departamentos y el centro educativo como
un todo.
g) Grado de confianza y cooperacin que existe entre el personal de todos
los niveles.
h) Grado de de ausentismo y rotacin de personal.

Control y Evaluacin
Es la fase que permite verificar si los procedimientos estn siendo ejecutados de
la forma ms efectiva, consiste en ver si lo que se est haciendo es lo planeado, y
si no fuera as corregir las desviaciones de los mismos.
Controles administrativos y financieros en los centros educativos
Segn (Fowler Newton)Se utilizan para contrarrestar amenazas financieras y de
direccin es decir que la administracin nos ayuda a la toma de decisiones y lo
financiero para el buen uso de fondos, ambos controles no pueden ser
independientes, se complementan entre s
Los controles financieros dentro de los centros educativos tienen la funcin
principal de salvaguardar el uso adecuado del dinero con que cuenta la institucin
para subsistir dentro del rea en el que se desarrolla.
La contabilidad: es el instrumento que se utiliza dentro de los centros educativos
para llevar cuenta y razn de cada una de las transacciones de la institucin, con
87

el objetivo de establecer la forma y

contenido de cada uno de los activos y

obligaciones que integran el patrimonio del centro educativo.

Para poder realizar operaciones contables es necesario crear nomenclatura
contable inmediatamente despus de la fecha de constitucin de la sociedad si
existiera en el centro educativo a efecto de que toda transaccin financiera sea
cuantificada, de acuerdo a la naturaleza de la institucin educativa, operar la
contabilidad en los libros debidamente habilitados y autorizados, ante las
autoridades pertinentes. Estos libros al concluir el periodo contable deben ser
firmados por el contador nombrado y el representado legal del centro educativo.
Por lo que segn el Cdigo de Comercio, Decreto Nmero 2-70, y sus Reformas
El Cdigo de Comercio es el cuerpo legal mediante el cual se regulan las
actividades de los comerciantes en su actividad profesional, reconociendo como
comerciantes, tal como lo establece en su artculo dos, inciso primero: Quienes
ejercen a nombre propio la industria dirigida a la produccin o transformacin de
bienes y a la prestacin de servicios.
Debido a lo anterior, los centros educativos privados estn obligados a
inscribirse en el Registro Mercantil, tal como lo establece el Ttulo II,
denominado De las Obligaciones Profesionales de los Comerciantes, as
como tambin deben llevar su contabilidad de forma organizada de acuerdo al
mtodo de partida doble y usando principios de contabilidad generalmente
aceptados. Llevando para el efecto los siguientes libros, (segn el artculo
368):
Inventario
De primera entrada o diario
Mayor o centralizador
De Estados Financieros
Quedando a disposicin de los comerciantes el uso de cualquier otro libro que
estimen

necesario para

el desarrollo de
88

sus registros

contables o

administrativos, o bien que lo establezca una ley especial. Todos los libros
mencionados anteriormente deben autorizarse, previo uso, por el Registro
Mercantil. (Artculo 372).

2.5.6. Interpretacin de Estados Financieros

La Contabilidad es la ciencia que controla las actividades y hechos econmicos en
las empresas, entidades y unidades, con el fin de presentar registros, ofrecer
informacin exacta y confiable en cuanto a los resultados de un periodo y la
situacin

financiera

de

la

entidad.

Estas observaciones son de gran importancia pues permiten evaluar alternativas

que facilitan la toma de decisiones mediante la aplicacin de tcnicas, mtodos,
procedimientos de la planeacin, registros, clculos, anlisis, comprobacin y
presentacin de la situacin econmico-financiera de la empresa

Bases conceptuales para el Anlisis Econmico Financiero

Analizar: descomponer en elementos o partes constituyentes, separar o
discriminar las partes de algo en relacin con un todo. Analizar es la tcnica
primaria aplicable para entender y comprender lo que se trata de decir en los
Estados financieros.
Anlisis Financiero: Es el estudio de la realidad financiera de la empresa a
travs de los Estados Financieros, el anlisis financiero pretende la interpretacin
de los hechos sobre la base de un conjunto de tcnicas que conducen a la toma
de decisiones.
El anlisis de estados financieros, tambin conocido como anlisis econmico
financiero, anlisis de balance o anlisis contable, es un conjunto de tcnicas
utilizadas para diagnosticar la situacin y perspectivas de la empresa con el fin de
poder tomar decisiones adecuadas. Oriol Amat.
89

Anlisis Econmico: es la descomposicin de los fenmenos econmicos en sus

partes integrantes y el estudio de cada uno en particular. Dentro del anlisis de los
Estados Financieros, el anlisis econmico consiste principalmente en determinar
el tanto por ciento de rentabilidad de capital invertido en el negocio.
Interpretar: apreciacin relativa de conceptos y cifras del contenido de los Estados
Financieros basados en el anlisis y la comparacin.
Tcnicas para interpretar: analizar y comparar.
Analizar: descomponer el todo en cada una de sus partes con la finalidad de
estudiar cada uno de sus elementos.
Comparar: tcnica secundaria aplicable por el analista para comprender el
significado del contenido de los Estados Financieros y as poder emitir juicios. Es
el estudio simultneo de dos cifras o aspectos para determinar sus puntos de
igualdad o desigualdad.
Los Estados Financieros constituyen una representacin estructurada de la
situacin financiera y del rendimiento financiero de la entidad; tienen como objetivo
suministrar informacin acerca de la situacin financiera, desempeo y cambios
en la posicin financiera de la entidad que sea til a una amplia gama de usuarios
a la hora de tomar decisiones econmicas, as como, mostrar los resultados de la
actividad llevada a cabo por la administracin, o dan cuenta de la responsabilidad
en la gestin de los recursos confiados a la misma.
El anlisis de Estados Financieros, tambin conocido como Anlisis Econmico
Financiero, consiste en utilizar un conjunto de tcnicas que tiene como finalidad
diagnosticar la situacin y perspectiva de la empresa, con el fin de poder tomar
decisiones adecuadas.
Desde una perspectiva interna, la direccin de la empresa puede tomar decisiones
que corrijan los puntos los puntos dbiles que puedan amenazar su futuro y al
mismo tiempo aprovecha los puntos fuertes para que la empresa alcance sus
objetivos.

90

Desde una perspectiva externa, estas tcnicas tambin son de gran utilidad para
todas aquellas personas interesadas en conocer la situacin y evaluacin
previsible de la empresa.
Balance General: relaciona todos los activos, pasivos y capital de una entidad a
una fecha determinada, por lo general al final de un mes o un ao, razn por la
cual es considerado un Estado Financiero esttico. El balance general es como
una fotografa de la entidad por lo que tambin se le conoce como Estado de
Situacin.
Estado de Resultado: presenta un resumen de los ingresos u gastos de una
entidad durante un perodo especfico, puede ser un mes o un ao, razn por la
cual se considera un Estado Financiero dinmico. El Estado de Resultado,
tambin llamado Estado de Operaciones, es como una pelcula de las operaciones
de la entidad durante el perodo. Este estado tiene lo que quizs sea la
informacin individual ms importante sobre un negocio: su Utilidad Neta (Ingresos
menos Gastos).
Estado de Capital: presenta un resumen de los cambios que ocurren en el capital
de la entidad durante un perodo especfico (un mes o un ao). Al igual que el
Estado de Resultado.

2.5.7. Presupuesto Escolar

Todo director tiene que realizar un estudio de necesidades antes de preparar el
presupuesto de la escuela. En el estudio, se toman en cuenta todas las
necesidades de la comunidad escolar: maestros, estudiantes, padres, conserjes,
guardia, y dems empleados. Segn (Soberal, 2006) El anlisis de la necesidad
es un elemento esencial para determinar la magnitud y la extensin del problema
o necesidad. Este estudio debe incluir los indicadores o variables programticas y
administrativas que intervienen en el proceso de enseanza y aprendizaje, que
deben considerarse en la redaccin del plan de trabajo para alcanzar un producto
de excelencia. El presupuesto opera el plan de trabajo.

91

El presupuesto de la institucin educativa es el resultado de un proceso que

comienza desde que la escuela elabora su plan de trabajo y su estudio de
necesidades. Una vez realizadas las dos actividades anteriores, se deben
cuantificar las asignaciones (recursos por partida) que se requerirn para poner el
plan en accin.

El presupuesto implica el establecimiento de un plan integrado y coordinado, que

se expresa en trminos financieros, respecto a las operaciones y recursos que
forman parte de una empresa, por un perodo determinado. Es un plan de accin
dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y trminos financieros,
que debe cumplirse en determinado tiempo, y bajo ciertas condiciones previstas.

2.5.8. ndices Financieros aplicados en la educacin

administracin
La administracin financiera define las funciones y responsabilidades de los
administradores, trata principalmente de dinero, en las funciones claves son: La
Inversin, el Financiamiento y las decisiones de dividendos de una organizacin.
La administracin financiera es una parte de la ciencia de la administracin de
empresas que estudia y analiza, como las organizaciones con fines de lucro
pueden optimizar:
La adquisicin de activos y la realizacin de operaciones que generen
rendimiento posible.
El Financiamiento de los recursos que utilizan en sus inversiones y
operaciones, incurriendo en el menos costo posible determinando cmo y
cundo devolverlos a los acreedores, y retribuir a los inversores con
ganancias en dinero y en bienes de capital, y
La Administracin de los activos de la organizacin.

92

Adems la administracin financiera consiste en el siguiente paso:

Presupuestos
Anlisis de oportunidades financieras
Manejo de dinero
Inversiones y activos
Pago de impuestos
Procesamiento de fondos
Maximizar utilidades

93

2.6. rea de Liderazgo

2.6.1 Liderazgo
Es el resultado de alguien que ejerce influencia sobre alguien en particular o bien
un grupo de personas dentro de una organizacin ejerciendo la persuasin para
perseguir el logro de objetivos generando confianza en la organizacin,
elaborando la credibilidad en ambos sentidos y con esto se tomaran actitudes
positivas para el logro de las metas propuestas.
El lder genuino se reconoce porque de alguna manera su gente
demuestra consecuentemente tener un

rendimiento superior. (John C.

Maxwell)
La influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del
proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos
objetivos especficos (Idalberto Chiavenato)
"el liderazgo no es ms que la actividad o proceso de influenciar a la gente
para que se empee voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo,
entendiendo por grupo un sector de la organizacin con intereses afines".
(John Kotter.)
"El liderazgo implica aprender a moldear el futuro. Existe el liderazgo
cuando las personas dejan de ser vctimas de las circunstancias y
participan activamente en la creacin de nuevas circunstancias. El liderazgo
implica crear un mbito en el cual los seres humanos continuamente
profundizan su comprensin de la realidad y se vuelven ms capaces de
participar en el acontecer mundial, por lo que en realidad el liderazgo tiene
que ver es con la creacin de nuevas realidades". (Peter Senge.)

94

 El liderazgo no es un tema de status meramente pasivo

o la mera

posesin de una combinacin de rasgos. Ms bien parece ser una relacin

de los mtodos de trabajo entre los miembros de un grupo, en el que el
lder adquiere un status gracias a la partipacin activa y la demostracin
para llevar a cabo tareas cooperativas hasta completarlas. (Stodgdill.)
El liderazgo tambin lo podemos llamar como una; influencia, persuasin,
confianza, credibilidad y actitud. El liderazgo se genera cuando una persona de
una manera intencional influencia sobre otras personas y con persuasin para el
logro de visin y metas, dando confianza y credibilidad, as tomar actitudes
comunes para cumplimiento de objetivos.
Un lder es capaz de hacer que las personas lo sigan ms all de su rango de
autoridad, este nivel permite que su trabajo sea ms agradable. El desarrollo de
personas, es por el compromiso para desarrollar a los lderes y asegurar un
crecimiento continuo en la organizacin y en la gente. Ya que el lder los valora y
as lo siguen por lo que ha hecho por ellos. Por lo tanto la gente lo sigue por lo que
el lder es y lo que representa, este paso est reservado para los lderes que han
dedicado sus vidas al desarrollo de personas y organizaciones. (Saavedra, 2006)
Existen dos cosas que son las ms difciles de lograr que la gente haga que son
pensar y hacer, la disciplina para establecer prioridades y la capacidad para
trabajar en direccin a una meta establecida, son esenciales para el xito de un
lder, de hecho son la clave del liderazgo. Un lder debe tener habilidad para
disear una visin competitiva y de vanguardia que asegure el xito futuro y
habilidad para traducir la visin en planes, metas y objetivos.

2.6.2. Tipos de liderazgo

El liderazgo es algo muy importante dentro de una institucin o empresa, ya que
sin un buen lder es muy complicado que funcione correctamente. Sin embargo un
buen lder puede ofrecer resultados extraordinarios o simplemente buenos, y es
que la relacin del lder con los trabajadores va a ser uno de los principales
95

factores que ofrezcan el xito o el fracaso de la empresa por encima de otros

aspectos. (Saavedra, 2006)
Existen muchos tipos de lderes y cada uno de ellos funciona de una forma
diferente y tiene unas convicciones propias. Aqu les mostramos y ampliamos
aquellos tipos de liderazgo que consideramos ms importantes:
1. Liderazgo empresarial: Consiste en la capacidad de dirigir e influir en los
comportamientos de los componentes de la empresa, integrndolos dentro de ella,
para conseguir unos objetivos comunes que son los objetivos de la empresa o
negocio. Para ello, es bueno elegir el tipo de liderazgo ms adecuado para la
empresa y obtener un buen equilibrio entre las necesidades individuales y
empresariales.
2. Liderazgo autocrtico: Es el tipo de lder que ordena y espera que se haga caso
a sus rdenes. Es positivo y dogmtico, dirige mediante la capacidad de ofrecer
recompensas o castigos o retenerlas, son los principales mtodos en que se basa
para esperar obediencia. Este lder asume la responsabilidad en la toma de
decisiones, dirige, controla y motiva, todo se centra en el lder. Los trabajadores
deben acatar sus decisiones y le deben obediencia, ya que el lder va a observar
sus niveles de desempeo.
3. Liderazgo democrtico: El lder democrtico toma decisiones consultando con
los subordinados, de manera que las decisiones y acciones son consultadas
fomentando la participacin de los trabajadores. El lder fomenta la comunicacin y
la participacin conjunta en las decisiones, anima y agradece las sugerencias de
los trabajadores. Cuando hay que tomar una decisin el lder ofrece soluciones
que los trabajadores pueden apoyar o no o entre las que pueden elegir, haciendo
que la decisin se convierta en algo compartido.
4. Liderazgo Laissez Faire: Este lder es un lder liberal que hace y deja hacer,
tiene un papel totalmente pasivo, ya que los trabajadores o el grupo son los que
tienen el poder. Los trabajadores tienen independencia operativa y de toma de
96

decisiones, ya que los lderes dependen de los trabajadores para establecer

objetivos, trabajadores que pueden tomar las decisiones importantes. No juzga ni
valora las aportaciones de sus trabajadores ya que cuentan con libertad total, con
apoyo del lder slo si lo piden.
5. Liderazgo paternalista: Tiene confianza en sus trabajadores dando compensas
y castigos. Su labor es que los trabajadores ofrezcan mejores resultados, que
trabajen mejor y ms, por lo que los motiva, incentiva y les ofrece recompensas
por lograr objetivos. En este caso, el lder ofrece consejos a los trabajadores para
que consigan resultados e insinuando lo malo que no es cumplir con el deber,
como su nombre paternalista indica. Su papel de lder hace que ofrezca
recompensas a los que cumplan satisfactoriamente con su deber. Al igual que los
lderes autocrticos estos piensan que tienen la razn y que los trabajadores no
tienen criterio propio, simplemente tienen que obedecer.
6. Liderazgo carismtico: Es aquel que tiene la capacidad de generar entusiasmo
en los trabajadores, es elegido por la forma en que da entusiasmo a las otras
personas, destaca por su capacidad de seduccin y admiracin. Este lder puede
dar muy buenos resultados a la empresa as como cambios y resultados en la
empresa ya que es capaz de hacer que los trabajadores den lo mximo de s. Son
visionarios e inspiradores, tienden a hacer buen uso de la comunicacin no verbal
y estimular a los trabajadores. El grupo se rene en torno al lder por su gran
capacidad de comunicacin y su carisma. Son capaces de cambiar incluso las
necesidades, valores, objetivos o aspiraciones de los trabajadores. Un gran
problema es que sus errores se perdonan y sus logros se mitifican no permitiendo
ser objetivo en torno a los resultados que ofrece o a sus capacidades. Les cuesta
ms llevar relacin con personas con la motivacin para el logro elevada.
7. Liderazgo lateral: Consiste en la capacidad de influir en las personas del mismo
nivel para conseguir objetivos en comn y se da entre personas del mismo rango
dentro de la empresa. Consiste en que se es lder sin ser el jefe, es decir, ser lder
dentro de los del mismo rango.
97

8. Liderazgo situacional: Dirige al grupo o empresa aplicando el estilo de liderazgo

que corresponde segn las condiciones y madurez de sus colaboradores.
Conociendo las caractersticas de cada empleado y el estilo de liderazgo a aplicar
en cada momento se puede hacer crecer el rendimiento y eficacia en la empresa
mientras el grupo se va consolidando. El liderazgo situacional es un enfoque
dinmico para la direccin de empresas y/o personas en que el lder ha de ser
flexible y saber qu hacer en cada momento. (Rojas & Gaspar, agosto 2006)

2.6.3. Importancia del liderazgo

Las organizaciones dependen para crecer y perdurar del liderazgo y de sus
dirigentes. Es por ello que en el liderazgo se enmarca la importancia de todo as
como de aspectos bsicos como el compromiso, la comunicacin, la confianza y la
integridad personal que ayudan a mantener estabilidad, eficiencia y eficacia.
Tambin es importante reconocer que dentro de este mbito se debe cumplir con
virtudes como la prudencia, la templanza, la justicia y la fortaleza que sirven como
gua en la toma de decisiones. De igual manera tambin se puede aplicar la
planeacin, control y llevar el procedimiento adecuado para que la organizacin
pueda sobrevivir. Por otro lado el liderazgo servir como una habilidad para influir,
motivar y capacitar a los subordinados para que todos contribuyan a conseguir el
xito de la organizacin. Por consiguiente el liderazgo tambin ayudara a
identificar y desarrollar lderes dentro de la institucin.

2.6.4. Cualidades del administrador educativo

Lectura de la realidad y perspectiva de futuro: es importante que sea capaz
de analizar de forma real la situacin social que rodea el centro y aquellas
situaciones a las que deber enfrentarse.
Capacidad para analizar puntos dbiles y fuertes: ser capaz de saber
entender la realidad y utilizar herramientas de mejora con las que dispone
el establecimiento.
Importancia de la autoestima y la fuerza emocional: como ejemplo de
superacin y apoyo.
98

 Puente entre centro y comunidad: con la finalidad de integrar ambos en el

mismo objetivo educativo; la educacin del alumno.
Fuerzas de propsito: capacidad para asumir conductas firmes y rgidas,
especialmente en la sustitucin e incorporacin de maestros. As como para
desafiar normativas impuestas desde el exterior y apoyar acciones
educativas concretas.
Gua de la educacin: Borrel en 2000 siguiendo el trabajo realizado por
weber y Edmonds (1979 1982) sobre escuelas eficaces e ineficaces,
seala que una de las diferencias era el papel del director como gua de la
educacin cumpliendo este los siguientes parmetros:
Apoyar el esfuerzo de los profesores
Ayudar a completar el esfuerzo en el aula
Asumir la responsabilidad de la evaluacin
Establecer y hacer cumplir las normas a profesores y alumnos
Establecer el buen clima de relaciones humanas, usando como base
la colaboracin y la planificacin.
Capacidad para implicar a los miembros
Compartir el liderazgo

2.6.5. Liderazgo, educacin y administracin

Como mencionamos anteriormente el liderazgo es puesto en prctica cuando una
persona cuenta con la intencin de influir y generar confianza, credibilidad y
actitud a las personas que le rodean, poniendo como fin primordial lograr las
metas establecidas por una organizacin, de un buen lder depende el producto
que el grupo de trabajo obtendr al finalizar.

El liderazgo se distingue en una persona del resto por la capacidad de saber tomar
decisiones en el momento preciso obteniendo as un buen desarrollo laboral en
99

todos los aspectos, la labor de un buen lder consiste en establecer normas

parmetros y medios para lograr conseguir que las personas en su mayora
deseen trabajar y alcanzar las metas establecidas.
Es por ello que nos vemos en la necesidad de hacer mencin de lo importante que
es la aplicacin de un buen liderazgo dentro de la educacin as como tambin la
relacin importante con la administracin educativa.

El liderazgo en la educacin: Ms especficamente, se puede establecer que el

liderazgo es el arte de la conduccin de seres humanos. (Rojas & Gaspar, agosto
2006)

Dentro del mbito educativo el liderazgo trata de lograr que la comunidad

estudiantil con su mayor esfuerzo, por conviccin propia, desarrolle las
capacidades y logre las competencias establecidas por el CNB (Curriculum
Nacional Base) en el tiempo estipulado ya que los aprendizajes escolares son
fundamentales durante la formacin del ser humano. Podemos decir que a los
directores de los distintos centros educativos son los lderes encargados de
proporcionar a los dems los recursos para lograr un aprendizaje efectivo y eficaz.

EL liderazgo y la administracin: Administracin es el proceso de disear y

mantener un ambiente donde individuos que trabajan juntos en grupos, cumplen
metas especficas de manera eficiente. (Konntz, Weihrich, & Cannice, 2008).
Dentro de las funciones de la administracin podemos encontrar:
Planear,
Organizar,
Integracin de personal,
Dirigir,
Controlar.

100

Cada una de ellas es indispensable para que un buen lder administrativo pueda
desarrollarse de una mejor manera en su labor diaria. Es fundamental que todo
lder administrativo explore en nuevos paradigmas relacionados con la gerencia
del conocimiento en organizaciones no educativas y adopte de acuerdo a las
necesidades de la institucin educativa donde se encuentre. El liderazgo
administrativo y escolar actualmente es objetivo importante para la reforma
educativa. El conocimiento sobre el liderazgo proviene de diferentes fuentes, como
son la experiencia, los anlisis filosficos, conceptuales y crticos, y la
investigacin emprica

2.6.6. La tica
Un sentimiento, unos principios racionales, un conjunto de reglas, unos valores,
actuar como lo hacen las personas virtuosas, lo que determina la sociedad, lo que
sealan los preceptos religiosos. A menudo, hay confusin, aunque persiste un
sentido tico ms o menos compartido, al menos ante ciertas actuaciones que
todos condenan o aplauden. la misin de la tica es ayudarme a descubrir cmo
aprender a vivir de modo que mi existencia alcance la plenitud a la que est
destinada
Propone una tica integral o completa, articulada en torno a virtudes, bienes y
normas, sin marginar otros conceptos tambin importantes
La tica para aprender una destreza que permita hacer o utilizar algo; la mayora,
para obtener un puesto de trabajo y ganarse con l la vida. La tica es
esencialmente autnoma, ya que radica ltimamente en las convicciones
personales, que son las que dan sentido a las normas Y es importante observar
tambin que no va contra esta autonoma adoptar libremente una autorregulacin
corporativa (el cdigo tico o deontolgico), ya que es obvio que en tica como en
cualquier otro campo una persona no lo sabe todo, por lo que es lgico que
recurra en ste al saber cientfico y a la experiencia de su colectivo.

101

2.6.7. Tipos de tica

La tica normativa: en contraste, es un trmino que describe las teoras que
intentan el estudio de los aspectos prcticos fundamentales de la tica, teoras de
la conducta. Las teoras normativas se desarrollan en un intento de proporcionar
principios gua para la conducta y para defender cdigos morales:

tica emprica: Se llama moral o tica emprica dentro de la filosofa kantiana a

una tica basada o formulada a partir de la experiencia. Se opone a la tica
formal.
La distincin entre la moral y formalismo tico fue establecida por Kant, en sus
obras de filosofa prctica, sobre todo en La Fundamentacin de la metafsica de
las costumbres. La preocupacin ms honda del filsofo de Knigsberg consisti
en crear una doctrina libre de elementos derivados del mundo de los hechos, es
decir, un sistema exclusivamente racional y a priori. Entre la moral emprica y la
tica formal existe una aguda oposicin, en lo que atae el mtodo que debe
emplearse para llegar al conocimiento de las reglas rectoras de la conducta
moralmente buena.

tica consecuencialista: la bondad, la malicia, de las acciones depende de las

consecuencias favorables que traigan para los actores o para el pblico en
general. Por eso una tica consecuencialista no es extrao que el fin justifique los
medios.

tica utilitarista: El utilitarismo es un marco terico para la moralidad, basado en

una maximizacin cuantitativa de consecuencias buenas para una poblacin. La
moralidad de cualquier accin o ley viene definida por su utilidad para la
humanidad. Utilidad es una palabra que significa que las consecuencias positivas
deben estar maximizadas. Estas consecuencias usualmente incluyen felicidad o
satisfaccin de las preferencias. El utilitarismo es a veces resumido como "el
102

mximo bienestar para el mximo nmero de personas". En resumen, el

utilitarismo recomienda emplear mtodos que produzcan ms felicidad o
aumenten la felicidad en el mundo.

2.6.8. Importancia de la tica profesional

En todo mbito de nuestra vida tenemos la ventaja de Derechos y Obligaciones,
que mediante la aceptacin de un Contrato o Reglamento, se tienen las Normas
Explcitas que consisten en leyes o normativas redactadas, emitidas y
promulgadas por una empresa contratante competente a un mbito determinado,
mientras que por otro lado tenemos Normas Sobreentendidas que giran en torno a
los usos y costumbres que apuntan a una convivencia o bien al bienestar Social
de un grupo determinado en cualquier mbito laboral.
Es en este caso que encontramos a la conocida como tica Profesional, estando
estrechamente ligada a la empresa que consiste en el establecimiento de unas
Costumbres o Reglas que no necesariamente deben estar promulgadas por un
organismo colegiado que ser quien controle la Actividad Profesional sino que
simplemente son usos que se dan en el Campo Ocupacional que hayamos elegido
para nuestras vidas.
A partir de la importancia de la tica profesional implica la consideracin de los
diferentes contextos concretos en los que es necesario incluir la unin entre el
texto y el contexto.
Actualmente la tica profesional implica que el planteamiento del
profesional no solo existe desde el dominio de la vertiente tcnica, sino que
tambin valorando la parte tica implcita en las diferentes tareas que
desarrollar. (Prats, 2003)
En el caso de la tica o Moral, se considera como tal al cumplimiento de la labor
profesional para lograr una Accin Voluntaria, considerndose como tal a aquella
103

que nos permita realizar una accin de bien, y que depende en muchos casos de
la apreciacin y actitud personal de quien ejerce la profesin, de acuerdo a sus
conocimientos y a lo que l considere que est bien hacerse, y lo que debe
omitirse para evitar un mal.
(Prats, 2003) Segn Prats: el discurso tico se convierte en un espacio
para soar mundos alternativos o para descalificar a los existentes
Contrariamente a la Deontologa Profesional, en el caso de la tica el concepto
est ligado a Apreciaciones Personales, y por ende no existe una normativa.
Explcita que pueda aplicar una Penalizacin o Sancin acorde a la actividad
profesional que estemos realizando, sino que es simplemente un criterio personal
que cada uno debe llevar a cabo y que solamente depende de la Conciencia
Individual y ligada a la voluntad y su valoracin moral.
Cualquier trabajador espera adoptar la mejor decisin para la empresa partiendo
de su conocimiento profesional y de la experiencia laboral adquirida. La formacin
inicial en todos los mbitos profesionales garantiza unos conocimientos que
facilitan la gestin de la informacin para la resolucin de las situaciones con las
que pueden encontrarse en el desarrollo de sus tareas en el mbito laboral en el
que se encuentre.
Un trabajador debe ser capaz de adaptar sus actuaciones segn las
circunstancias, es necesario que las decisiones que se tomen valoren mltiples
obligaciones y encuentren el punto entre sus atribuciones, expectativas y
demandas laborales.
la falta de contexto hace que la tica pierda realidad y deje de estar con
condiciones de hacer propuestas viables de humanizacin de la vida de los
hombre. Cuando esto sucede, la tica cae un moralismo que enuncia cosas
deseables, sin llegar a decir cmo puede pasarse de lo existente a aquello
deseable Pag. 86 (Prats, 2003)

104

2.6.9. tica, administracin y educacin

A pesar de que muchas personas trabajen en un centro educativo, una empresa,
una universidad o en algn otro lugar a todos les interesa y les incumbe la tica.
Algunos diccionarios la definen como una disciplina que est relacionada a lo malo
y lo bueno o a lo que se debe o no debe hacer de acuerdo a lo que es moralmente
correcto.
Si se relaciona la tica a una empresa, como en el caso de la educacin, est
directamente ligada a la verdad y lo que es justo y tiene muchos aspectos sociales
y se relaciona inmediatamente con las personas, no importando en que parte del
mundo se encuentren.
Cuando se integra la tica a la administracin educativa es importante reconocer
que en este mbito se compite por informacin, recursos e influencia y se debe
identificar qu criterios se usan para ser ticos.
En principio existe la teora utilitaria en la que se explica que lo que se ha
planificado y las acciones que se tomen deben en principio ser evaluadas acorde a
sus resultados, esto basndose en que las acciones deben alcanzar el bien para
el mayor nmero de personas. Tambin existe una teora que se basa en los
derechos en la cual se toma en cuenta que las personas tienen derechos bsicos
y ya establecidos en la Constitucin. Tambin se puede considerar la llamada
teora de la justicia en la que cada quien es responsable de tomar sus decisiones
guiadas por la justicia y la equidad.
Cuando se refiere a tica en la administracin educativa, sta obtiene bastante
atencin pues quienes administran o estn en los niveles ms altos tienen una
responsabilidad grande de poder crear espacios de oportunidad en condiciones
adecuadas que fortalezcan la toma de decisiones de una manera tica.
El hecho de realizar un cdigo de tica en una institucin est lejos de ser
suficiente, a pesar de que todos firmen el cdigo, en especial el administrador. Es
de vital importancia promover ambientes en donde se pueda demostrar la tica as

105

como incluir criterios de tica en las evaluaciones de desempeo y premiar

conductas ticas para de esta manera promoverlas.
Para poder garantizar que las medidas que se toman sern puestas en prctica,
es importante que existan sanciones cuando se incurre en faltas de tica, por
ejemplo, retirar privilegios y beneficios al mismo tiempo que se deben aplicar
sanciones establecidas con anterioridad.
Para que exista tica en la educacin, no es solo necesario que el administrador
educativo tenga tica sino que tambin se ensee y promueva en las escuelas y
universidades.

Principios de la tica general aplicados a la tica de las profesiones. Respetar la

dignidad, la libertad, la igualdad y los derechos humanos de los clientes o usuarios
del servicio, as como tambin de los compaeros y colegas y de todos los
ciudadanos Como en cualquier tica aplicada, la tica de las profesiones asume y
aplica al ejercicio y a la vida profesional algunos principios bsicos de la tica.

106

III. Marco Metodolgico

Por tratarse de una investigacin descriptiva, se plantean los siguientes objetivos:

3.1 Objetivos
Por tratarse de una investigacin descriptiva, se plantean los siguientes objetivos:

1. Identificar los desafos que enfrenta el egresado de la Licenciatura en

Pedagoga y Administracin Educativa de la Facultad de Humanidades
de la Universidad de San Carlos de Guatemala.

2. Explorar algunas de las debilidades en la formacin de los licenciados

en Pedagoga y Administracin

Educativa de la Facultad de

Humanidades de la Universidad de San Carlos de Guatemala

3.2 Variables
1. Variable independiente: Desafos que enfrenta el
Licenciatura

en Pedagoga y Administracin

egresado de

Educativa de la

Facultad de Humanidades, de la Universidad de San Carlos de

Guatemala.

2. Variable

dependiente:

Licenciatura

La

formacin

de

los

en Pedagoga y Administracin

estudiantes

de

Educativa de la

Facultad de Humanidades, de la Universidad de San Carlos de

Guatemala.

107

3.3 Indicadores
3.3.1 Factores especficos
Pensum de estudios: Considera los cursos en general y los contenidos de los
cursos, segn percibido durante la Licenciatura de pedagoga y administracin
educativa.
Material de apoyo a la ctedra: Se refiere a los materiales de lectura, libros,
enlaces y otros materiales de apoyo a la ctedra.
Docente: Se refiere a la percepcin que tienen los estudiantes de los docentes de
su jornada.
Conducta del estudiante. Se refiere aun autoanlisis que el estudiante hace de s
mismo y como ser percibe los Desafos que enfrenta un egresado de licenciatura
en pedagoga y administracin educativa de la Facultad de Humanidades
Tcnicas docentes y evaluacin: Explora la percepcin de los estudiantes sobre
los retos en administracin en instituciones.
Jornada de estudio: Se refiere a las sesiones presenciales de las participa el
estudiante con el docente y sus compaeros.
Habra que agregar los indicadores que se buscaron encontrar en los desafos.
Tambin se podra eliminar esta seccin.

3.4 Diseo de la investigacin

La presente investigacin es una investigacin descriptiva explorativa, pues se
concreta a explorar e identificar algunos de los desafos a los que se enfrentan en
diferentes instituciones, al ingresar al medio laboral, los egresados de la la
Licenciatura

en Pedagoga y Administracin

Educativa de la Facultad de

Humanidades de la Universidad de San Carlos de Guatemala. Vale la pena

sealar que para incluir el amplio campo en el que se desempean los
profesionales arriba nombrados, se exploraron seis aspectos, uno por cada uno de
los grupos que conforman la cohorte que presenta este trabajo.
108

3.5. Poblacin y muestra

Se tom como poblacin a los egresados de la Licenciatura en Pedagoga y
Administracin Educativa de la Facultad de Humanidades de la Universidad de
San Carlos de Guatemala, (esta licenciatura tambin se sirve en algunos centros
universitarios). Como muestra, prcticamente se tom un muestra de oportunidad;
dado que se tom en cuenta a los profesionales que laboran en diferentes
instituciones pblicas y privadas del rea metropolitana. Se dice muestra de
oportunidad, porque se cuestion a los profesionales que se pude localizar y que
estuvieran dispuestas a colaborar. Se tom a no menos de treinta profesionales
por grupo.

3.6. Metodologa

Tcnica: Para la recoleccin de los datos requeridos se aplic la tcnica de

la encuesta.

Instrumento: Se aplic un

cuestionario que contiene preguntas de

seleccin mltiple. El cuestionario fue elaborado en base a los indicadores

listados arriba.

3.7. Procesamiento de datos

Luego de recabar los datos estos fueron ordenados, registrados y procesados. Se
elaboraron grficas y a partir del anlisis de porcentajes, se procedi al anlisis de
los datos para luego arribar a conclusiones. Los resultados se presentan
grficamente en el Captulo IV de este informe.

109

IV Presentacin de Resultados
4.1. rea Administrativa

110

111

112

113

114

115

4.2. rea Legislacin Educativa

116

117

118

119

120

121

4.3. rea Pedaggica

122

123

124

125

126

127

4.4. rea Administracin de Personal

128

129

130

131

132

133

4.5. rea Administracin Financiera

134

135

136

137

138

139

4.6. rea de Liderazgo

140

141

142

143

144

145

V. Anlisis
5.1. Desafos en el rea de Administracin Educativa.
1. Tengo conocimiento sobre los documentos oficiales requeridos en
las instituciones?
El 40% de los egresados de la Licenciatura en Pedagoga y Administracin
Educativa nos indican que siempre tienen conocimiento de los documentos
oficiales requeridos en las instituciones, siendo el 28% que indica que casi
siempre tienen conocimiento de ello.

2. Necesito

reforzar

mi

conocimiento

sobre

los

procesos

administrativos de las instituciones educativas?

El 30% de los profesionales nos indican que siempre tienen que reforzar su
conocimiento con respectos a los procesos administrativos de las
instituciones educativas; siendo el 27% que indica que casi siempre y
quedando como igual resultado el 30%

indica que deben reforzarse

algunas veces.

3. Estoy capacitado y cuento con las habilidades para un proceso de

toma de decisiones?
Un 55% de los encuestados siempre se sienten capacitados y cuentan con
habilidades para un proceso de toma de decisiones y por otra parte un 38%
indica que casi siempre se encuentran capacitados.

4. Considero

que

es

indispensable

la

utilizacin

del

proceso

administrativo en las instituciones educativas?

La mayora de los encuestados consideran que si es indispensable la
utilizacin del proceso administrativo en las instituciones educativos, dando
como resultados un 65% indican que siempre y un 30% que casi siempre.

146

5. Considero que tengo la preparacin especfica para la gestin de las

instituciones de educacin?
El 50% de los egresados de la Licenciatura en Pedagoga y Administracin
Educativa consideran que siempre tienen la preparacin para la gestin de
las instituciones educativas y un 34% consideran que casi siempre cuentan
con la preparacin especfica.

6. Considero importante el conocimiento de estrategias y resoluciones

de conflictos en el clima laboral?
Un 66% de los encuestados consideran que siempre es importante el
conocimiento de estrategias y resoluciones de conflicto en el clima laboral y
el 26% manifest que consideran que casi siempre es importante.

7. Necesito constante innovacin tecnolgica y conocimiento de los

programas que ofrecen servicios de formacin y actualizacin en el
campo de la administracin educativa?
El 58% de los encuestados nos indica que consideran que siempre
necesitan constante innovacin tecnolgica y conocimiento de los
programas que ofrecen servicios de formacin y actualizacin en el campo
de

la

administracin

educativa

para

su

desenvolvimiento

como

profesionales; siendo un 24% que consideran que casi siempre se necesita

esta innovacin.

8. Considero importante que debo garantizar a la institucin el logro de

su misin y el cumplimiento de sus responsabilidades?
La mayora de los encuestados coinciden que siempre es importante
garantizar a la institucin donde laboran o desempean como profesionales
el logro de su misin y el cumplimiento de sus responsabilidades; siendo
este el resultado un 74% indica que siempre y un 20% que casi siempre es
importante.
147

9. Considero que un Licenciado en Pedagoga y Administracin

Educativa debe reconocer el cambio, aceptarlo y planearlo para
beneficio de la institucin?
En su mayora de los encuestados consideran que como Licenciados en
Pedagoga y Administradores Educativos si deben reconocer el cambio,
aceptarlo y planearlo para beneficio de la institucin en donde desempean
como profesionales,por lo cual obtenemos los siguientes resultados; en un
88% consideran que siempre y un 7% indica que casi siempre.

10. Considera

que

un

Administrador

Educativo

debe

realizar

eficientemente los recursos humanos, tcnicos y financieros de la

institucin?
Un 83% de los encuestados manifiestan que siempre como administradores
Educativos deben realizar eficientemente los recursos humanos, tcnicos y
financieros de la institucin; mientras que un 12% nos afirma que casi
siempre deben realizarlo eficientemente.

5.2. Los desafos en el rea de la Legislacin Educativa.

1. Conoce la Legislacin Educativa?
El porcentaje de la primera grafica nos muestra que el 50% de la poblacin
encuestada afirma conocer la Legislacin Educativa en su totalidad, mientras
un 37% dice conocer lo bsico y un 13% slo un poco.

2. considera usted que todos los egresados de Licenciatura en Pedagoga

y Administracin Educativa debera conocer la Legislacin Educativa?
Esta grfica indica que el 62% afirma que los egresados en esta carrera
deberan conocer la Legislacin Educativa en su totalidad, por su parte un 25%
se inclina a conocer slo lo bsico mientras que el 13% afirma que se debera
conocer muy poco de ella. Esto realmente nos preocupa ya que como
148

profesionales en el mbito educativo debemos realizar un trabajo eficiente y

eficaz pero siempre apegado a esta Ley y aplicndola de la manera
correspondiente lo que no nos permite desconocer una de las ordenanzas ms
importantes de nuestro sistema de educacin.

3. Sabe usted si la carrera de Pedagoga en Administracin Educativa,

aparte de administrador, tiene la propiedad sobre fundamentos legales?
En esta pregunta los resultados fueron los siguientes un 37% sabe en su
totalidad que la carrera en Pedagoga tiene la propiedad sobre fundamentos
legales, sin embargo el 50% manifest conocer slo lo bsico, por otra parte un
13% afirm conocer muy poco.

4. Con respecto a la Legislacin Educativa del pas, sabe cmo podra ser
aplicada a nivel Universitaria? Por su parte en la siguiente pregunta se
muestran datos interesantes ya que un 50% de los egresados en esta carrera
dice conocer la forma de

aplicar la Legislacin Educativa en el nivel

universitario. Sin embargo en los otros dos porcentajes vemos que las y los
egresados conocen poco por lo cual no tendran una idea definida de aplicar
esta ley.

5. Sabe usted que artculos de la Ley de Servicio Civil norman las

funciones del sector educativo? Seguidamente tenemos la manifestacin de
datos de la grfica No.5 la cual nos da a conocer que el slo un 35% de los
egresados manejan en su totalidad los artculos del Cdigo Civil que norman
las funciones del sector educativo. Esto nos preocupa puesto que el 50%
carece de estos conocimientos pues al afirmar que slo conoce lo bsico nos
hace pensar que prevalece en ellos el desconocimiento de esta ley.

6. Conoce usted en que artculo legal se contempla las atribuciones de la

USAC? La siguiente grfica nos permite reconocer que a pesar de estar en un
nivel acadmico alto, la mayora de las y los egresados en esta carrera
149

desconocen de las atribuciones que le competen a la universidad en su marco

legal. Por lo que consideramos que es importante seguir fortaleciendo el hbito
de la lectura y en especial de las leyes de nuestro pas.

7. Conoce usted que organismo hace velar la Ley en la USAC? La respuesta

en esta grfica indica que la mayora de profesionales de la Licenciatura en
Administracin Educativa desconoce al organismo que hace valer la ley en
nuestra universidad, esto es realmente alarmante pues a pesar de los aos de
estancia en este centro de estudios se desconoce este gremio.
8. Conoce usted cules son las Leyes que le amparan como trabajador del
estado? En esta grfica predomina la respuesta que indica que el 50% de los
encuestados conoce las leyes que amparan a los trabajadores del estado,
mientras que el 37% manifiesta que saben slo lo bsico y un 13% dicen saber
muy poco de ello. Esto nos parece interesante ya que debemos recordar que
nuestra educacin busca desarrollar un eficiente perfil de los egresados de la
carrera, sin embargo hay que tomar en cuenta que necesitamos fortalecer
nuestro proceso de formacin en relacin a las leyes indispensables que como
profesionales debemos conocer.

9. Considera que es importante conocer a profundidad los artculos de la

Ley de Educacin Nacional?
En definitiva todos los todos los datos arrojados por una encuesta son
importantes

para el encuestador y para el encuestado es por ello que el

resultado que representa esta grfica es el que nos indica que el 100% de las y
los encuestados consideran que es importante conocer a profundidad la Ley de
Educacin Nacional. Esto nos permite afirmar que a pesar de no tener un
conocimiento de esta ley en su totalidad muchos profesionales en este mbito
reconocen que sin ella no se puede desarrollar una educacin de calidad.
150

10. Conoce a profundidad las obligaciones que le atribuyen la Ley de

Servicio Civil?
Finalmente la ltima grfica refleja para el 50% de la poblacin encuestada lo
importante que es conocer las obligaciones que como docentes nos confieren
seguir en la Ley de Servicio Civil.

5.3 Desafos en el rea de Administracin de Personal o

Recursos Humanos.
1. Considero que necesito capacitarme en la aplicacin e interpretacin de
pruebas psicomtricas?
De acuerdo a las respuestas obtenidas por los profesionales respecto a si es
necesario

capacitarse

en

la

aplicacin

interpretacin

de

pruebas

psicomtricas, podemos concluir que el 47% est de acuerdo, el 40% casi

siempre, el 10% algunas veces y el 3% muy poco.

2. Considero importante conocer sobre estrategias de conciliacin,

negociacin y resolucin de conflictos en funcin de lograr un clima
laboral efectivo en mi organizacin?
De acuerdo a las respuestas brindadas por los profesionales encuestados
referente a

la importancia de conocer sobre estrategias de conciliacin,

negociacin y resolucin de conflictos en funcin de lograr un clima laboral

efectivo en su organizacin. El 56% considera que siempre es importante, el
30% casi siempre y el 14% algunas veces.

3. Desconozco los lineamientos para la implementacin de un plan de

recursos humanos?
De acuerdo a las respuestas brindadas por los profesionales encuestados
sobre el desconocimiento de los lineamientos para la implementacin de un
plan de recursos humanos, concluimos con que el 30 % siempre los
151

desconocen, el 27% casi siempre, el 17% algunas veces, el otro 17% muy
poco, el 6% nunca y el 3% no contesto.

4. Me considero con las competencias necesarias para desempearme en

el rea de recursos humanos?
De acuerdo a las respuestas recopiladas de los profesionales encuestados
respecto a si se consideran con las competencias necesarias para
desempearse en el rea de recursos humanos, el 54% dijo nunca, el 30%
casi siempre, el 10% muy poco y el 6% algunas veces.

5. Me resulta fcil implementar un proceso de reclutamiento, seleccin y

contratacin de recurso humano?
De acuerdo a las respuestas brindadas por los profesionales encuestados con
respecto a si les resulta fcil implementar un proceso de reclutamiento,
seleccin y contratacin de recursos humanos el 54% contest que nunca
resulta fcil, el 30% casi siempre, el 10% muy poco y el 6% algunas veces.

6. Necesito reforzar mi conocimiento sobre el diseo de puestos de

trabajo?
De acuerdo a las respuestas obtenidas por los profesionales encuestados
respecto a si necesitan reforzar conocimiento sobre el diseo de puestos de
trabajo podemos concluir con que el 41% dice que siempre necesitan, el 23%
casi siempre, el 17% muy pocas veces, 10% muy poco, el 6% nulo, y el 3%
nunca.

7. Necesito reforzar mi preparacin como profesional para implementar

tcnicas de evaluacin del desempeo?
De acuerdo a las respuestas brindadas por los encuestados, sobre si necesitan
reforzar su preparacin como profesionales para implementar tcnicas de
evaluacin del desempeo el 41% considera que siempre, el 36% casi

152

siempre, el 17% muy poco, el 3% algunas veces y el otro 3% dejo en blanco

su respuesta (respuesta nula).

8. Para el buen desempeo de mi funcin como jefe de recursos humanos

considero que necesito tomar una capacitacin en dicha rea?
De acuerdo a las respuestas brindadas por los profesionales encuestados
respecto a si considera que es necesario tomar una capacitacin para el buen
desempeo de sus funciones como jefe de recursos humanos, el 50%
respondi casi siempre es necesaria, el 47% siempre es necesario

y el

3%algunas veces es necesario.

9. Se me facilita implementar programas de capacitacin enfocados a

desarrollar la capacidad y productividad de mi organizacin?
De acuerdo a las respuestas brindadas por lo profesionales encuestados
respecto a si se le facilita implementar programas de capacitacin enfocados a
desarrollar la capacidad y productividad de su organizacin, el 41% dijo que
siempre se le facilita, el 33% casi siempre, el 17% algunas veces, el 6% muy
poco y el 3% nunca.

10. Tengo la habilidad para tomar decisiones de contratacin?

De acuerdo a las respuestas brindadas por los profesionales encuestados, si
consideran que tiene la habilidad para tomar decisiones de contratacin, el
53% considera que casi siempre, el 41% que siempre y el 6% algunas veces.

5.4. Desafos en el rea Pedaggica, Competencias y

Metodologas del Aprendizaje
1. Considera usted que en su labor le exigen conocimientos en el rea
pedaggica? El 88% de los egresados de la Licenciatura en Pedagoga y
Administracin Educativa nos indican que estn totalmente de acuerdo, el 8%
indica que est de acuerdo, un 2% indica que est en desacuerdo y un 2%
153

q2ue est totalmente en desacuerdo por lo que podemos concluir que la

mayora reconoce que en la labor docente se exigen conocimientos del rea
pedaggica.
2. Cree usted que conoce sobre el Currculum Nacional Base? El 50% de
los encuestados indican que estn totalmente de acuerdo, un 48% afirma que
est de acuerdo y nicamente un 2% indica que est totalmente en
desacuerdo, por lo que concluimos que la mayora de egresados conocen
acerca del CNB.

3. Maneja la planificacin didctica segn el Currculum Nacional Base?

Un 70% de los encuestados indican que estn totalmente de acuerdo y un 30%
indican estar de acuerdo por lo que concluimos que una gran mayora maneja
planificacin didctica de acuerdo al CNB

4. Promueve la aplicacin de las diversas tcnicas de enseanza?

El 70% expresa que est totalmente de acuerdo y un 30% indica que est de
acuerdo, por lo que se puede concluir que una gran mayora promueve la
aplicacin de tcnicas de enseanza.

5. Promueve usted la aplicacin de los diversos mtodos de enseanza?

El 61% de los egresados encuestados de la Licenciatura en Pedagoga y
Administracin Educativa consideran estar totalmente de acuerdo a la
aplicacin de los diversos mtodos de enseanza; un 35% indica estar de
acuerdo. Un 2% indica que no est ni de acuerdo ni en desacuerdo y
finalmente un 2% est en desacuerdo por lo que concluimos que en su
mayora se promueve la aplicacin de diversos mtodos de enseanza.

6. Considera usted que conoce el proceso de la evaluacin de los

aprendizajes? Un 53% de los encuestados estn totalmente de acuerdo, un
45% indican estar de acuerdo y una minora del 2% no est ni de acuerdo ni en

154

desacuerdo por lo que una mayora conoce el proceso de evaluacin de los

aprendizajes.

7. Reconoce la diferencia de instrumentos y herramientas de evaluacin?

El 68% de los encuestados nos indica estar totalmente de acuerdo, mientras
que un 30% est de acuerdo. Una minora del 2% no est ni de acuerdo ni en
desacuerdo por lo que consideramos que la mayora reconoce la diferencia.

8. Considera necesario que el licenciado en administracin educativa est

capacitado para ser orientador escolar? La mayora de los encuestados
coinciden en estar totalmente de acuerdo a que es necesario que el licenciado
en administracin educativa est capacitado para ser orientador escolar,
siendo este un resultado de 69% acompaado de un 24% que estn de
acuerdo. nicamente un 5% est totalmente en desacuerdo y un 2% est en
desacuerdo.

9. Est de acuerdo en que se brinda el servicio de orientacin escolar en

su institucin?

En su mayora de los encuestados consideran estar de

acuerdo con que se brinde el servicio de orientacin en su institucin siendo

representados con un 65%, acompaados de un 28% que est de acuerdo. Un
5% demuestra estar en desacuerdo y un 2% no est ni de acuerdo ni en
desacuerdo.

10. Considera usted que los conocimientos obtenidos sobre pedagoga en

la formacin universitaria son aplicables en el rea laboral? Un 62% de
los encuestados manifiestan estar totalmente de acuerdo, as como un 25%
que estn de acuerdo. Un 8% indica estar en desacuerdo y un 5% no est ni
de acuerdo ni en desacuerdo por lo que la mayora indica que los
conocimientos obtenidos sobre pedagoga en la formacin universitaria son
aplicables en el rea laboral.

155

5.5. Conclusiones de desafos en el rea de Administracin

Financiera
1.Soy capaz de estructurar un puesto? De acuerdo a los Administradores
Educativos el 15% indicaron que desconocer el procedimiento,

el 22% es

totalmente capaz y el 66% indica que tiene los conocimientos bsicos.

2. Qu estrategias utiliz para afrontar los cambios que no estn

establecido en el puesto? De acuerdo a los profesionales el 49% solicitara
ayuda para afrontar dicho cambio y el 51% es capaz de disear estrategias de
mejora para los cambios que no estn establecidos en el puesto.

3. Qu estrategias debo utilizar como administrador, para mantener un

equilibrio econmico en el establecimiento que dirigi? De acuerdo a los
profesionales el 5% de los administradores indica realizar gestiones para
donaciones, el 21% realizara gestin de proyectos para recoleccin de fondos y el
72% recomienda utilizar el presupuesto adecuadamente para mantener un
equilibrio econmico en el establecimiento.

4. Cmo facilito los recursos necesarios para que mis empleados trabajen
sin dificultad y los resultados de su trabajo sea realmente significativo?
De acuerdo a los profesionales el 3% indica que es eficiente y exige que compren
sus propias herramientas, el 20% indica que da una cuota para que compren sus
recursos necesarios y el 72% indica que les proporciona todo lo necesario para
que su trabajo sea realmente significativo.

5. Qu conocimiento considero tener en relacin a procesos contables?

De acuerdo a los profesionales el 0% indica que no es necesario poseer
conocimientos contables, el 11% especifica otras opciones, el 40% indica que es
necesario utilizar el 50% de manejo procesos contables y el 49% considero que si
es necesario tener el 100% de conocimientos contables.

156

6. Cules son los libros que se exige manejar, dentro de la labor

administrativa? De acuerdo a los profesionales el 5% indica que es necesario
manejar el libro de cajas, el 15% indica que es necesario el manejo de otros libros
dentro de la administracin, y el 80% indica que es necesario manejar los libros de
Inventario, Diario Mayor y balance.

7. Qu nivel de conocimientos acerca de datos financieros contables debo

manejar como administrador? De acuerdo a los profesionales los conocimientos
acerca de datos financieros contables el 15% indica que es necesario manejar
otros conocimientos contables, el 25% indica que es necesario el 75% el 60% e
indico que es necesario el 100%.

8. Cules son los desafos internos que se presentan regularmente en

cuanto Administracin Administrativa? De acuerdo a los profesionales el 20%
especifica otros tipos de desafos, el 11% indica tener problemas financieros y el
69% indica que es necesario manejar el presupuesto con que cuentan.

9. Qu cursos considera que han sido tiles, para el mejor desempeo del
rea financiera en la institucin que dirijo? De acuerdo a los profesionales para
mejorar el mejor desempeo en el rea financiera el 11% indica que es necesario
el curso de Administracin educativa, el 17% estadstica, el 20% especificaron
otros cursos, el 69% Administracin Financiera y Gestin presupuestaria.

10. Los contenidos de los cursos de la carrera de Administracin

Administrativa han sido eficientes para que pueda interpretar estados
financieros de la institucin que dirijo? De acuerdo a los profesionales los
cursos ms eficientes para interpretar estados financieros, el 11% indicaron otros,
el 20% indico que el 75% de contenidos, el 20% ndico que el 50% y el 49%
especifico que los cursos han sido eficientes para los estados financieros.

157

5.6 Desafos en el rea de Liderazgo y tica Profesional.

1. Considera que la tica debe practicarse en una institucin educativa?
Un 88% de los encuestados afirman estar totalmente de acuerdo en que la
tica se debe de

practicarse en una institucin educativa, un 9% estde

acuerdo y un 3% est en totalmente desacuerdo en que la tica debe de

practicar en una institucin educativa por lo que la mayora indica que si debe
de practicar la tica en una institucin educativa, ya que nos hemos percatado
de que no todos los docentes tienen una buena presentacin personal ante sus
docentes.
2. Conozco los principios que deben practicar un administrador en el
cargo de liderazgo en una empresa? Los encuestado afirman con un 71%
totalmente de acuerdo que conoce los principios que deben de practicar un
administrador en un cargo de liderazgo en una empresa, pero un 17% est de
acuerdo, un 9% no estn ni de acuerdo, ni en desacuerdo, pero tenemos que
un 3% estn en desacuerdo que no todos conocen los principios para
practicarlos en un cargo de liderazgo en una empresa.

3. Conozco

las

funciones

de

liderazgo

que

debe

desarrollar

el

administrador educativo? Los encuestados nos afirman que con un 60% en

totalmente de acuerdo, con un 31% de acuerdo y con un 9% ni de acuerdo ni
en desacuerdo. Por lo tanto se considera que ms del 50% conocen las
funciones de un liderazgo que debe desarrollar el administrador educativo ante
cualquier empresa o institucin educativa.

4. Cmo administrador educativo tengo las habilidades para desarrollar el

liderazgo de mis colaboradores? Los encuestados nos afirman que con 40%
de acuerdo y con un 12% ni de acuerdo ni en desacuerdo. Por lo tanto se
considera que un 48% est totalmente de acuerdo de que como administrador

158

educativo tienen las habilidades para desarrollar el cargo de liderazgo con sus
colabores para as alcanzar las metas trazadas de la empresa.

5. Cmo administrador educativo considero que debo fomentar el

liderazgo hacia arriba con mis superiores y hacia los lados con mis
iguales? Los encuestados nos afirman que con un 75% en totalmente de
acuerdo, con un 22% de acuerdo y con un 3% en desacuerdo. Por lo tanto se
considera que ms del 50% considera que debe fomentarse el liderazgo hacia
arriba con los superiores y hacia los lados con sus colaboradores o
compaeros de trabajo para as conocer todos el plan de la empresa y la
estrategia para tener beneficio y no perdidas de la empresa o institucin
educativa.

6. Considera que el logro de los objetivos dentro de una institucin se

debe a un liderazgo? Los encuestados nos afirman que con un 86% en
totalmente de acuerdo, con un 31% de acuerdo y con un 3% ni de acuerdo ni
en desacuerdo. Por lo tanto se considera el logro de los objetivos dentro de
una institucin se debe a un liderazgo exitoso desde los empleados superiores
hasta los empleados de mantenimiento que se deben conocer los logros de la
empresa o institucin educativa.

7. Cmo egresado de la carrera de Licenciatura en Pedagoga y

Administracin Educativa tengo los conocimientos acerca de los tipos de
liderazgo que podra poner en prctica? Los encuestados nos afirman que
con un 31% de acuerdo, con un 5% ni de acuerdo ni en desacuerdo y con un
3% en desacuerdo. Por lo consiguiente se afirma con un 61% en totalmente de
acuerdo, que los egresado de la carrera de Licenciatura en Pedagoga y
Administracin Educativa tiene conocimientos acerca de los tipos de liderazgo
que podra poner en prctica.

159

8. Considero que la tica es un valor indispensable en la prctica laboral y

profesional? Los encuestados nos afirman que con un 88% en totalmente de
acuerdo, con un 9% de acuerdo y con un 3% ni de acuerdo ni en desacuerdo.
Por lo tanto se considera que la tica es un valor indispensable que debe de
practicar en lo laboral y profesional todo administrador de una empresa o una
institucin educativa.

9. Al inicio de mi prctica profesional encontr debilidades en mi

formacin en el rea de liderazgo? Los encuestados nos afirman que con un
17% ni de acuerdo ni en desacuerdo y con un 3% desacuerdo. Nos damos
cuenta que tenemos un 40% en totalmente de acuerdo, con un 40% de
acuerdo, que al inicio de la prctica de la profesin encontramos debilidades la
nuestra formacin en el rea de liderazgo.

10. Aunque los cursos de tica y liderazgo no forman parte del pensum de
estudios de la Licenciatura en Pedagoga y Administracin Educativa, al
enfrentarme a la realidad laboral, si estaba equipado para resolver
problemas en estas? Los encuestados nos afirman que con un 32% en
totalmente de acuerdo, con un 55% de acuerdo, con un 5% ni de acuerdo ni
en desacuerdo, con un 3% totalmente en desacuerdo y con un 3% en
desacuerdo que aunque los cursos de tica y liderazgo no forman parte del
pensum de estudio de la Licenciatura en Pedagoga y Administracin
Educativa al enfrentarnos a la realidad laboral, nos damos cuenta de que
muchas veces un equipo de trabajo presenta problemas en estas areas.

160

VI. Conclusin
1. Como profesionales debemos trasmitir con responsabilidad y compromiso
el conocimiento adquirido durante el proceso de formacin acadmico.

2. Para poder enfrentar a los desafos y cambios constante de nuestra

sociedad y as generar cambios significativos y trascendentales e impulsar
la mejora de la calidad educativa del pas es necesario ser autodidacta en
rea profesional como en lo personal

3. A travs de la innovacin de leyes, decretos, estrategias y metodologas. Y

como administradores educativos comprometernos a ejercer de manera
tica, moral y profesional nuestro trabajo.

4. Se reconoce la necesidad de profundizar en el contenido de los cursos

administrativos , la actualizacin constante , pero tambin en la exigencia
social para que el estudiantado sea ms autodidctica, ms exigente
consigo mismo y que desarrolle hbitos de lectura

5. En esencia, se reconocen avances en el proceso de aprendizaje, pero

tambin se hace evidente la necesidad de la mejora continua en la
bsqueda de una formacin acadmica de calidad, reto en el que todos,
autoridades, nos vemos comprometidos.

161

VII. Propuesta
Los Estudiantes del X Ciclo de la Facultad de Humanidades, proponemos al
conglomerado estudiantil y profesional, no claudicar en su intento de la bsqueda
de nuevos

conocimientos, que faciliten

la creacin de mtodos y tcnicas

administrativas eficaces en el manejo de los recursos a disposicin de centros

educativas pblicos o privados, la oportunidad tan limitada para la mayora de la
poblacin de nuestro pas en vas de desarrollo. Se hace necesario que los
estudiantes y profesionales

administrativos

seamos conscientes de la

importancia que tiene el ser autodidacta. Esta debe realizarse sobre la base de
una cultura de principios y valores, de esfuerzo, dedicacin, diligencia, espritu de
investigacin, slidos hbitos de lectura y ptimas tcnicas de investigacin.
Considerando los principios que repercutirn en nuestro desempeo como
estudiantes y al final en un perfil profesional acorde a las exigencias de una
sociedad cambiante, por los embates del desarrollo de las comunicaciones y el
avance constante de la tecnologa, as como por la transformacin de los medios
productivos y econmicos, tanto a nivel nacional como internacional, que exigen
de los egresados universitarios slidas bases cientficas y tecnolgicas.

Al cuerpo docente y a las autoridades facultativas, considerar los resultados de

este trabajo como la percepcin de un conglomerado estudiantil interesado en su
propia formacin pero tambin consciente de que debe hacer cambios
significativos en los mtodos profesionales de administracin de recursos. En
esencia nuestro mensaje es: trabajemos con valores y trasparencias para. Una
administracin de recursos que nos permita enfrentar con xitos los desafos del
siglo XXI, en que el que nos ha tocado vivir.

Por una educacin superior incluyente y proyectiva.

Id y ensead a todos
162

VIII. Referencias Bibliogrficas y E-grafas

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