Valor Online - SP

27/08/2015 - 05:00

No se iluda: os lderes no so responsveis por tudo

Rafael Souto

A ideia de que a liderana o fator-chave para reteno e engajamento de pessoas parece consolidada no meio empresarial. Nas
redes sociais, costumo ler semanalmente a frase: as pessoas deixam o chefe e no a empresa.Essa sentena nunca caiu muito bem
no meu ouvido. Percebo conversando com executivos em transio de carreira um movimento diferente, e quis aprofundar o tema.
Um estudo conduzido pelo nosso ncleo de pesquisa mostrou resultados intrigantes.Em uma anlise de 110 pessoas que haviam
pedido demisso, observou-se que a maioria das sadas foi motivada por aspectos organizacionais mais amplos do que a atuao
do chefe direto. Considerando a possibilidade de elencar mais de um motivo, mais de 50% das respostas circulavam em questes
relacionadas empresa, como ausncia de perspectivas de carreira, incompatibilidade com a vida pessoal, valores organizacionais
e no identificao com a cultura.Os aspectos relacionados ao lder tinham percentuais no superiores a 20%, como ausncia de
orientao, agressividade, distanciamento e incapacidade de gerir o grupo.Isso mostra que, de maneira geral, as pessoas toleram
seus chefes desde que acreditem na empresa. Um lder extraordinrio poder ser fator importante para sua equipe, mas no
suficiente para reter os melhores, se esses no acreditarem na empresa e seu propsito. Cultura organizacional exterminamais
talentos do que um lder medocre.Esses dados no anulam o fato de a liderana ser responsvel por discutir temas de carreira e ser
o interlocutor da empresa. O mais emblemtico a demonstrao de que as pessoas olham alm do lder, e que essa anlise
determina apermanncia na empresa.O tema do turnover voluntrio apenas uma ilustrao do fenmeno que venho observando
no mercado: a hiper-responsabilizao das lideranas. O lder passou a ser o responsvel por tudo o que ocorre: turnover,
desenvolvimento de carreira de sua equipe, gesto de conflitos, sucesso, planejamento, contrataes, demisses, cumprir seu
oramento e, obviamente, entregar a meta.O que parece estar ocorrendo que a complexidade dos negcios e decises aumentou
muito. Na ausncia de solues empresariais, jogamos o abacaxi para os lderes, em especial no nvel gerencial.Esperamos que o
indivduo resolva tudo, motive e faa a gesto de sua rea, trazendo os melhores resultados. O modelo de lder heri
inspirador.No estamos avaliando bem o problema. Talvez seja mais sincero aceitarmos que vivemos tempos difceis e que existem
questes no resolvidas do que esperar que os lderes intermedirios equacionem os problemas.Para ficar no tema de carreira,
sabemos que a imensa maioria dos profissionais ainda espera um plano de carreira. As empresas no possuem mais essas
estruturas e seus organogramas no comportam mais cargos. uma questo difcil de equacionar. No adianta empurrar o
problema para os gestores se no h uma soluo e diretrizes claras da empresa. O conjunto vale mais do que o indivduo.Para
conseguir alta performance, um gestor precisa de ferramentas. Para ser inspirador, precisar de coerncia e direcionamento.
Pressionado pelo curto prazo e cercado de conflitos, ter poucas chances de sucesso.Na onda de que o lder responsvel por
tudo, nos esquecemos dos conflitos e incoerncias na alta cpula. Fingimos no perceber que os resultados de curto prazo importam
mais do que as pessoas. Tapamos os olhos para ver que as discusses sobre pessoas no chegam ao conselho de
administrao.No adianta transferir ao lder a resoluo de problemas que a empresa no resolveu. No vazio de solues, no
vamos construir super gestores. Vamos, sim, afastar os bons lderes.Rafael Souto scio-fundador e CEO da Produtive Carreira e
Conexes com o Mercado

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