AO DE LA CONSOLIDACIN DEL MAR DE GRAU

QFD (QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT)

CURSO

: CONTROL ESTADISTICO DE LA CALIDAD

PROFESOR

: VICTOR DANIEL FARRO DIAZ

INTEGRANTES

BLANCO REYES, CECILIA

CERIN MARREROS, GERALDINE
LLACSAHUANGA CORONEL, JAMILET
MINA CCAMA, SANDRA
PIJO CUPE, ROSARIO

LIMA
2016 I

INTRODUCCIN
Es un mtodo de gestin de calidad, que disea los productos y servicios recogiendo las demandas
y expectativas de los clientes y las traduce en, en pasos sucesivos, a caractersticas de diseo y
operacin que satisfacen las demandas y expectativas del mercado. Es decir alinear lo que el
cliente requiere con lo que la organizacin produce.
Se origina en la matriz de calidad, que relaciona la voz del cliente con los requerimientos que la
satisfacen. La matriz de la calidad suele despegarse para dar lugar a otras matrices que permiten
hacer operativa a la voz del cliente.
QFD trasciende a las industrias manufactureras y de los servicios (formulacin de la estrategia
empresarial y el anlisis organizacional en los sectores pblicos y privados), cuyos enfoques con
cuantitativos, pero el QFD se caracteriza por su carcter cualitativo que le permite conocer mejor al
cliente y contribuir a un tiempo al control de los costos.

QFD (DESPLIEGUE DE LA FUNCIN DE CALIDAD)

QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT
1. RESEA HISTORICA
En los aos de 1960 se empez a valorar la importancia de la calidad del diseo al igual
que las grficas de control de calidad de los procesos y esta valoracin sirvi como una
palanca motivadora.
El padre de esta metodologa es Yoji Akao desarroll en Japn hacia el final de la dcada de
1960 una herramienta fundamental para gestin total de la calidad.
La idea del QFD fue madurando en aplicaciones de diverso tipo, pero el mtodo no lograba
consolidar el concepto de calidad del diseo. Sin embargo, hacia 1972 , en el Astillero de
Kobe de Mitsubishi Heavy Industries, con Shigeru Mizuno y Yasushi Furukawa trabajando
como consultores externos, se desarroll la matriz de la calidad, que sistematizaba la
relacin entre las necesidades de los clientes y las caractersticas de calidad incorporadas
en los productos; la matriz de la calidad constituye hoy el ncleo del QFD. En 1975, la
Sociedad Japonesa de Control de Calidad (JSQC) estableci un comit de estudio del QFD
para formular su metodologa, y en 1987, luego de 13 aos de esfuerzo, public un estudio
sobre las aplicaciones del QFD en 80 empresas japonesas.
Al cabo de unos diez aos desde su origen, el concepto del QFD se consolid y fue
adoptado por grupos industriales como Toyota; por ser una herramienta de aplicacin
general, pronto se vio su utilidad en empresas de electrnica, artefactos para el
hogar,caucho sinttico y en el sector de los servicios; se expandi a los EE.UU, donde fue
incorporado por Digital Equipment Corporation, Ford Motor Company,Hewlett-Packard y
otras empresas. Su versatilidad permite no slo usarlo en el diseo de productos y
servicios,sino tambin en el diseo y la mejora de procesos como la planificacin
empresarial.
Hauser y Clausing (1988) muestran una reduccin del 60% en los costos de pre-produccin
en una empresa automotriz, comparando datos anteriores y posteriores al uso del QFD.
Asimismo, la metodologa contribuy a consolidar ms prontamente el proceso de diseo;
estos mismos autores realizan una comparacin entre el nmero de cambios de diseo en
una automotriz japonesa que utiliza el QFD con el nmero correspondiente a una empresa
norteamericana semejante que no lo utiliza: el diseo japons concentra el 90% de los
cambios entre 24 y 14 meses antes de la fabricacin del primer vehculo y casi no hay
cambios luego de ste; el diseo norteamericano, por su parte, experimenta numerosos

cambios incluso tres meses despus de poner en marcha la lnea de produccin. Hauser y
Clausing atribuyen al QFD la superioridad de la situacin japonesa.

2. DEFINICIN
QFD es una herramienta de planificacin que desarrolla una sistemtica para transmitir
las caractersticas que deben tener los productos a lo largo de todo el proceso de
desarrollo
La metodologa QFD tambin se conoce popularmente como la voz del cliente (debido a
su filosofa de transmisin de requisitos) y tambin como la casa de la calidad (debido al
aspecto de una de sus construcciones grficas).
UN SISTEMA DETALLADO PARA TRANSFORMAR LAS NECESIDADES Y DESEOS
DEL CLIENTE EN REQUISITOS DE DISEOS DE PRODUCTOS O SERVICIOS
Esta herramienta alcanza sus mejores resultados cuando se aplica en grupo. Tambin
puede aplicarse de manera aislada, pero naturalmente en ese caso no se produce la
realimentacin positiva entre los conocimientos y experiencias de los distintos integrantes
del grupo.

3. PARA QUE SIRVE

Identificar las necesidades y expectativas de los clientes, tanto externos como internos.
Priorizar la satisfaccin de estas expectativas en funcin de su importancia.
Focalizar todos los recursos, humanos y materiales, en la satisfaccin de dichas
expectativas.

Si se alcanzan los objetivos anteriores, debe redundar en:

Reduccin de los tiempos de desarrollo de nuevos productos y servicios.

Optimizacin del producto o servicio para las expectativas del cliente objetivo.
Ms eficacia: se concentran los esfuerzos en hacer lo que hay que hacer.
Ms eficiencia: se reducen los costes por fallos.

4. DESCRIPCIN DE LA METOLOGA QFD: MATRIZ QFD

La metodologa QFD consiste bsicamente en transmitir Qu desean los clientes en
Cmo se puede satisfacer esa necesidad aplicando sucesivamente a lo largo de toda la
cadena de clientes externos e internos. Esta metodologa aporta el mecanismo de traslacin
de Qu (o necesidades) a Cmo y su valoracin relativa.

Figura 1: Esquema de la matriz QFD

5. PASOS PARA LA EJECUCIN DE LA HERRAMIENTA

1. Fijacin del Objetivo
Normalmente la parte ms difcil de un problema no es resolverlo sino plantearlo. Si el
problema no est bien planteado no es posible resolverlo. Por tanto es necesario fijar
claramente a qu se va a aplicar la metodologa QFD
Mediante una definicin clara y concreta, y que sta sea entendida y compartida por los
participantes. Es preciso por tanto llegar a una redaccin del objetivo. Supongamos que
una empresa est replantendose el servicio de comedor de empleados y para ello va a
aplicar QFD. La definicin del objetivo puede ser como la que se recoge en la Figura 2.

Figura 2: Fijacin de Objetivo

2. Establecimiento de la Lista de Expectativas a Satisfacer, Qus

El siguiente paso consiste en definir la lista de las expectativas, es de decir de los
Qus que ha de satisfacer el producto o servicio. Para ello es conveniente establecer
una sesin de tormenta de ideas en la que participen un grupo interdisciplinar.
Interdisciplinar quiere decir, no solo que todas las reas involucradas estn
representadas (marketing, ingeniera, produccin, etc.) sino que lo estn con igual peso
en cuanto a nmero de personas y jerarqua. Por razones de dinmica de grupo no es
conveniente que el nmero de asistentes sea superior a quince. Se recomienda que el
nmero est comprendido entre 5 y 11.Naturalmente el cliente debe estar representado
en ese grupo. Cmo se puede hacer esto difiere segn sea el mercado al que se dirige
el producto o servicio. Veamos dos ejemplos extremos:

Caso de cliente nico. Por ejemplo un contrato para el desarrollo de un sistema de

armas para el Ministerio de Defensa, se pueden integrar en el grupo a
representantes del cliente.

Productos dirigidos a mercados de consumo. En este caso se puede optar por realizar
encuestas a clientes u otras tcnicas, como la conocida como focus group, que
bsicamente consiste en entrevistar unos clientes tipos para conocer sus impresiones
sobre las caractersticas de un producto, etc. Si el segmento de clientes est bien
definido, bastara con entrevistar / observar a 15 20 clientes. Sea el que sea el mtodo
empleado, es necesario estudiar la lista de Qus obtenida para conseguir estructurarla
de una manera lgica. Por ejemplo si se han detectado los Qus asientos cmodos y
espacio para estirar las piernas, podran agruparse en un concepto comn
confortabilidad.

Figura 3: Establecimiento de la Lista de Qus

3. Asignar Coeficiente de Peso a los Ques

Todos los Qus son importantes pero no todos son igualmente importantes. Para
jerarquizar los Qus se utilizan escalas de pesos .Normalmente el problema reside en que
el grupo se ponga de acuerdo en los factores de peso a asignar a cada Qu. Para
conseguir esto resulta eficaz proceder como sigue:
1. Asignar a cada miembro del grupo un nmero total de puntos igual a 3 1veces el nmero
de Qus.
2. Solicitar a cada miembro del grupo que distribuya sus puntos entre todos los Qus.
3. Hallar la media de los puntos adjudicados a cada Qu por los distintos miembros del
grupo y redondear al entero ms prximo.
De esta forma se obtienen unos factores de peso, que son admitidos por el grupo, y que se
han obtenido teniendo en cuenta pticas diferentes. Tanto en este punto como en otros que
se vern ms tarde, debe evitarse caer en la tentacin de acabar jugando con nmeros de
modo que se desvirte el problema a resolver, lo que llevar necesariamente a malos
resultados.
En general es recomendable dividir el coeficiente de peso en el producto de dos factores. El
primero segn una escala 1-5 (o 0-10) y el segundo segn una escala 1-3-9 y est
destinado a dar ms peso a las caractersticas con las que se quiera diferenciar el producto
(de manera que sirva de argumento de venta. Por ejemplo, el coeficiente de peso de un
Qu que el cliente valore como 4 y que se quiera utilizar como diferenciador, por lo que
se la da 9, vale 4x9=36.

Figura 4: Asignar Coeficientes de peso a los Qus

4. Evaluacin de los Productos o Servicios Ofertados por la Competencia

El futuro de un producto o servicio que nazca con unas caractersticas inferiores a las de
sus competidores actuales es bastante obscuro. Por esta razn es evidente que conviene
ver si los productos o servicios ofertados por la competencia incorporan esos Qus y qu
grado de excelencia tienen en los mismos. Para ello se utilizan escalas y se pueden aplicar
las tcnicas de consenso descritas anterior mente. Una vez realizada esta valoracin (que
se denomina habitualmente benchmark de necesidades), se tiene criterio para fijar unos
objetivos de excelencia de cumplimiento de los Qus , tomando para ello normalmente la
referencia del mejor competidor en cada Qu. En este paso se incurren dos riesgos que es
preciso evitar:
Exceso de perfeccionismo en el estudio con montones de benchmarkings , estudios de
marketing, ensayos de ingeniera, que retrase considerablemente el proceso QFD y
consecuentemente la salida del producto o servicio al mercado.
Olvidarse que la competencia no est quieta y que a su vez tambin estar estudiando la
renovacin de su producto.

Figura 5. Evaluacin competencia

En la figura se ha evaluado la excelencia en la satisfaccin de los "Qus"por parte de los

competidores A, B y C.

5. Establecimiento de Cmos con los que se pueden Satisfacer los Qus Fijados
Anteriormente.
De manera similar al paso 1, el grupo elabora una lista de los Cmos necesarios para
resolver los Qus.De manera anloga al caso de los Qus, debe estructurarse esta lista
de una manera arborescente.

Figura 6. Identificar los posibles Cmos

6. Anlisis de los Cmos

En este paso se estudia si existe alguna correlacin entre los Cmos. Por ejemplo, si uno
de los Cmos es Catering externo precocinado y otro Cmara de almacenamiento de
alimentos frescos, est claro que ambos se correlacionan en el sentido que las
necesidades de volumen de cmara se rn menores con un servicio de catering externo que
cocinando los alimentos en la propia empresa.
Para clarificar ideas, debajo de la fila de Cmos es conveniente incorporar un smbolo que
indique la direccin del Cmo que resulta ms favorable para el objetivo.

Figura 8. Identificar los posibles Cmos

Adems se estudia si para la satisfaccin de los "Qus" es bueno que la cantidad asignada
al "Cmo" crezca, decrezca o se site en un valor objetivo. Esto se indica en la fila de
debajo del tejado mediante flechas hacia arriba, hacia abajo o puntos.

7. Establecimiento de la Matriz de Relaciones entre Qu y Cmos

En este paso se trata de valorar la influencia que tienen los distintos Qus en la obtencin
de los distintos Cmos. Para ello se adopta una escala de correlacin como la propuesta
en la figura o tambin la clsica japonesa 1-3-9.

Figura

9.
Cuantificar Objetivos de los Cmos

8. Cuantificar Objetivos de los Cmos En este paso se pretende llegar a la cuantificacin

de los valores objetivos de los Cmos, es decir llegar a algo tan concreto como puede se r
fijar un espesor de la capa de pintura o un tiempo de espera mximo. Para ello es
conveniente, una vez ms, observar qu es lo que hace la competencia (que se denomina
habitualmente benchmark tcnico).

Figura 10. Puntuacin Final y Anlisis

9. Puntuacin Final y Anlisis
Se ha visto anteriormente que no todos los Qus tienen la misma importancia y que cada
Cmo contribuye en la consecucin de un Qu a travs del coeficiente de la matriz de
relaciones. Entonces podemos valorar el resultado de cada Como de la siguiente manera:

Hay que tener en cuenta adems que tampoco todos los Cmos son iguales en el sentido
que no todos tienen la misma probabilidad de xito, unos consumen ms recursos que
otros, etc. Por esta razn es conveniente aadir un coeficiente de dificultad utilizando para
ello una escala como la indicada en la figura.

Finalmente se reordenan los distintos Cmos segn la puntuacin relativa obtenida. Esta
ordenacin indica el grado de prioridad en caso de que sea preciso optar entre ellos.

Figura 10. Puntuacin Final y Anlisis

CONCLUSIONES

Es una de las mejores herramientas para recoger y convertir en procesos de trabajo

las necesidades de los clientes y por lo tanto mejorar los resultados de tu compaa.
Tiene entre sus virtudes que es un enfoque transversal de la organizacin hacia el
cliente y que es una solucin estructurada.

La complejidad relacionada a la implementacin de la metodologa del QFD est

fuertemente relacionada a los grandes volmenes de informacin, manipulacin
dispediosa y veracidad de la informacin que se recopila, ocasionando que la
difusin e implementacin sea limitada en nuestro medio.

Siendo la esencia del QFD trabajar con el criterio de las personas sobre sus deseos,
es inherente el alto grado de subjetividad y vaguedad de la informacin que se
involucra en el desarrollo de la metodologa, reduciendo la confiabilidad, formalidad e
implementacin de la misma.