Pgina 1

"Ao de la consolidacin de mar de Grau"

UNIVERSIDAD
DEL
CENTRO
NACIONAL
DEL PERU
FACULTAD DE
CONTABILIDAD
FILOSOFA EMPRESARIAL

CTEDRA: Filosofa Empresarial

CATEDRTICO: Violeta Mungua Palacios
ALUMNOS:

Cosme Segura Diana

Romero Soto Britzy Brigitte
Salom Lzaro Jacqueline
Toscano Velsque Syntia

SEMESTRE

: III

Huancayo - Per
2016

Pgina 2

DEDICATORIA
El presente trabajo est dedicado
primeramente a Dios por habernos
permitido terminarlo y es segundo
lugar a nuestra maestra que nos
transmite el conocimiento que nos
ayudara a formarnos como buenos
profesionales.

Pgina 3

INTRODUCCIN
Todo lo que hoy sabemos y predicamos sobre la libertad, el bien, la felicidad, los
derechos humanos, la justicia, la igualdad; todos estos principios nacen de las
grandes tradiciones espirituales y filosficas de la humanidad. La filosofa y tica
empresarial identifica "la forma de ser" de una empresa, tambin se habla que la
cultura de empresa tiene que ver con los principios y valores empresariales, todo
ello es tanto como decir que es "la visin compartida de una organizacin".
La cultura de empresa representa las formas de actuacin ante los problemas,
oportunidades y situaciones de cambio de la propia gestin empresarial. Los
valores empresariales constituyen el ncleo de la cultura empresarial, aportan un
sentido y orientacin a la gestin de la empresa y la administracin del personal.
As el conjunto de valores definen el carcter fundamental de la organizacin,
creando un sentido de identidad y pertenencia en ella, y propiciando un
comportamiento tico (profesional, personal y social) y una capacidad flexible de
consensuar metas comunes.

Pgina 4
NDICE
DEDICATORIA
INTRODUCCIN
CAPTULO I
FILOSOFA DE LA EMPRESA
1.1. DEFINICIN..........................................................................................
1.2. PROPSITO EMPRESARIAL..............................................................
1.3. ELEMENTOS........................................................................................
1.3.1. MISIN........................................................................................
1.3.2. VISIN.........................................................................................
1.3.3. PRINCIPIOS................................................................................
1.3.4. CONTEXTO ESTRATEGICO......................................................
1.3.5. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO.................................................
1.3.6. PIRAMIDE ESTRATEGICA.........................................................

CAPITULO II
MISIN
2.1. DEFINICIN.........................................................................................
2.2. TIPOS DE MISIN................................................................................
2.2.1. MISIONES MUY AMPLIAS..........................................................
2.2.2. MISIONES MUY ESTRECHAS...................................................

Pgina 5
2.3. LA IMPORTANCIA DE LA MISIN.......................................................
2.4. COMO IDENTIFICAR LA MISION DE UNA EMPRESA.......................

CAPTULO III
VISIN
3.1. DEFINICIN..........................................................................................
3.2. CARACTERSTICAS............................................................................
3.3.

CMO

DEBERIAN

SER

LAS

PERSONAS

CON

VISION

EMPRESARIAL?..........................................................................................
3.4. CMO DESARROLLAMOS NUESTRA VISION EMPRESARIAL?...
3.5. PARA QUE NOS SIRVE LA VISION EMPRESARIAL?......................
3.6. COMO LLEVAMOS LA VISION EMPRESARIAL A LA PRACTICA?.
3.7. IMPORTANCIA DE LA VISION EMPRESARIAL..................................

CAPITULO IV
VALORES COORPORATIVOS
4.1. DEFINICIN..........................................................................................
4.2. CMO TRANSMITIR LOS VALORES COORPORATIVOS?.............
4.3. TIPOS DE VALORES............................................................................

CAPITULO V
ESTRATEGIAS EMPRESARIALES

Pgina 6
5.1. CARACTERSTICAS............................................................................
5.2. CLASIFICACIN...................................................................................
5.2.1. ESTRATEGIAS EMPRESARIALES............................................
5.2.2. ESTRATEGIAS GENRICAS.....................................................
5.2.3. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS................................................
5.2.4. ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO...........................................
5.2.5. ESTRATEGIAS DE MARKETING...............................................

CAPITULO VI
FILOSOFA EMPRESARIAL DEL GRUPO AJE
4.1. DEL PUESTO DE REFRESSCOS A LAS FBRICAS
TRANSNACIONALES: EL CASO AJEGROUP...........................................
4.2. MISIN .................................................................................................
4.3. VISIN .................................................................................................
4.4. OBJETIVOS CORPORATIVOS............................................................
4.5. VALORES..............................................................................................
4.6. ESTRATEGIAS DE NEGOCIO.............................................................
4.6.1. ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO (NUEVAS REAS DE
NEGOCIO)...............................................................................................
4.6.2. ESTRATEGIAS NIVEL DE PLAN DE NEGOCIO..........................
4.6.2.1. ANLISIS FODA..................................................................
4.6.2.2. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS ACTUALES.....................
4.6.2.3. ESTRATEGIAS DE GESTIN OPERATIVA........................
4.6.2.4. ESTRATEGIAS FUNCIONALES..........................................

CAPITULO VII

Pgina 7
FILOSOFA EMPRESARIAL DE MICROSOFT
7.1. HISTORIA.............................................................................................
7.2 ESTRUCTURA.......................................................................................
7.3 ORGANIZACIN...................................................................................
7.4 GRUPOS................................................................................................
7.5 MISIN...................................................................................................
7.6 VISIN...................................................................................................
7.6.1 Transformar la Educacin...............................................................
7.6.2 Fomentar la Innovacin Local.........................................................
7.6.3 Generar Empleos y Oportunidades................................................
7.7 LOS 10 VALORES DE MICROSOFT....................................................
7.8 POLTICAS Y PRINCIPIOS...................................................................
7.8.1Principios de sostenibilidad medioambiental...................................
7.8.2 Hoja informativa sobre la sostenibilidad medioambiental..............
7.8.3 Conformidad de producto de Microsoft Corporation......................
7.8.4 Cumplimiento de las Directivas EU WEEE y RoHS.......................
7.8.5 Declaracin de poltica pblica sobre el cambio climtico.............
7.8.6 Principio preventivo para la electrnica de consumo.....................
7.8.7 Sustancias restringidas para los productos hardware....................
7.9 ESTRATEGIAS ELEGIDAS POR MICROSOFT...................................
7.9.1 Estrategias de unidad de negocio................................................
7.9.2 Estrategias Corporativas..............................................................
7.9.3 Estrategias Globales.....................................................................
7.10 IMPLANTACIN DE ESTRATEGIAS..................................................
7.10.1 Estrategias de Crecimiento...........................................................
7.10.2 Acciones y Repercusiones............................................................
7.11 CUATRO REAS CLAVES..................................................................
7.11.1 Movilidad. .....................................................................................

Pgina 8
7.11.2 Big Data. .......................................................................................
7.11.3 Social Enterprise. .........................................................................
7.11.4 Cloud Computing. ........................................................................
7.12 LIDERAZGO RESPONSABLE............................................................
7.13 PROTECCIN A LA PROPIEDAD INTELECTUAL.............................
7.14 GRUPOS DE INTERS EN LA ACTIVIDAD ECONMICA................
7.14.1 Sector privado...............................................................................
7.14.1.1 Accionistas.........................................................................
7.14.1.2 Empleados........................................................................
7.14.1.2 -Microsoft Certified Partner...............................................
7.14.1.3 Microsoft Gold Certified Partner........................................
7.14.1.4 Microsoft Certified Technical Education Centers..............
7.14.1.5 Agentes financieros...........................................................
7.14.1.6 Clientes.............................................................................
7.14.1.7 Proveedores......................................................................
7.14.1.8 Gobiernos..........................................................................
7.14.1.9 Patronal, sindicatos, Asociaciones de usuarios, activista.s.
7.15 ESTRUCTURA ECONMICA Y ORGANIZACIONAL.........................
7.16 UNIDADES DE NEGOCIO...................................................................
7.17 PRODUCTOS......................................................................................
7.18 MARCAS REGISTRADAS...................................................................
7.19 ESTILO DE DIRECCIN.....................................................................
7.20 INGRESOS EMPRESARIALES..........................................................
7.21 DIAGNSTICO DEL ANLISIS INTERNO.........................................
7.21.1 Fortalezas de Microsoft:...............................................................
7.21.2 Debilidades de Microsoft:.............................................................
7.22 ANLISIS EXTERNO. COMPONENTES............................................
7.22.1 Poltico..........................................................................................
7.22.2 Econmico....................................................................................
7.22.3 Social............................................................................................
7.22.4 Tecnolgico...................................................................................
7.23 DIAGNSTICO DEL ANLISIS EXTERNO........................................
7.23.1 Amenazas Para Microsoft.............................................................

Pgina 9
7.23.2 Oportunidades Para Microsoft......................................................
7.24 MICROSOFT RECONOCIDA COMO LA MEJOR EMPRESA PARA
TRABAJAR EN EL MUNDO.........................................................................
CONCLUSIONES
BIBLIOGRAFA

CAPITULO I
FILOSOFA DE LA EMPRESA
En el mundo de los negocios, diariamente nos topamos con una serie ilimitada de
mensajes, tanto publicitarios, como todos aquellos que nos invitan a adquirir,
pertenecer, preferir y probar. Esta labor, es constante y generalmente se mueve a

Pgina 10
pasos agigantados. Pero detrs de todo el vaivn y la lucha por lograr el
posicionamiento, se encuentra la filosofa empresarial.
Detrs de una gran marca, existe una gran compaa, y ms all de todos aquello
nos topamos con los fundadores. Aquellos que han impreso su conocimiento,
valores, visin y sueos en la compaa, esta es la esencia de toda organizacin.
La filosofa empresarial es hoy un elemento de gran poder y valor en el mundo de
los negocios.
1.1. DEFINICIN
Es difcil establecer una definicin clara, sin embargo, es preciso decir que
la filosofa empresarial identifica "la forma de ser" de una empresa, y se
habla que la cultura de la compaa tiene que ver con sus principios y
valores, todo ello es tanto como concluir que es "la visin compartida de
una organizacin".
Las empresas en la actualidad se enfrentan al reto de sobrevivir en un
entorno digitalizado, donde el aumento de competidores, el acceso a
nuevos mercados, la robotizacin y automatizacin de los procesos y el
surgimiento de una sociedad civil transnacional hacen que los dirigentes
empresariales enfoquen sus esfuerzos en construir una identidad que los
fortalezca interior y exteriormente . Para lograrlo, es necesario que la
empresa determine claramente lo que es y lo que quiere llegar a ser.
1.2. PROPSITO EMPRESARIAL

Pgina 11
Se refiere a la razn de ser de la empresa. En los trminos ms simples, un
propsito se trata de la diferencia que una organizacin est tratando de
hacer en el mundo. En algunos casos, eso es una consecuencia natural y
directa de lo que la organizacin hace realmente para obtener un beneficio.
Puede ser lucrativa, no lucrativa, religiosa, de ayuda social, etc.
1.3. ELEMENTOS
1.3.1. MISIN
Es un conjunto de creencias bsicas que se derivan de la identidad
corporativa y de los objetivos de la compaa, su valor agregado en el
mercado y en sus empleados. Una misin debe ser concisa, clara y
sencilla, redactada con palabras que inspiren un desafo. La misin de
una empresa es un instrumento con un alto poder motivacional y
entusiasta.
Se refiere a la forma en la que est constituida, a su escencia y a su
relacin con el contexto social. Es la razn de ser de la empresa
considerando

sobre

todo

la

atractividad

del

negocio.

En la misin de la empresa se hace un anlisis del macro y micro

entorno que permita construir el escenario actual y posible, para que
sea posible ver con mayor nfasis la condicin y razn de ser de la
empresa en dicho mercado.
1.3.2. VISIN

Pgina 12
Es pensar creativamente sobre cmo preparar la empresa para el
futuro. La visin es la expresin de la empresa a futuro, hacia donde
quiere llegar la empresa y cmo deber lograrlo.
1.3.3. PRINCIPIOS
Los principios son proposiciones que establece una empresa entorno a
las acciones y comportamientos de los individuos.
1.3.4. CONTEXTO ESTRATGICO
El contexto estratgico est compuesto por todos los fenmenos y
acontecimientos actuales que tienen influencia en el desempeo de la
empresa.
1.3.5. DIAGNOSTICO ESTRATGICO
El diagnstico estratgico dinmico pretende identificar las variables
internas y externas que influyen la actividad del negocio. Algunas de
estas variables se pueden convertir en frenos y otras en aceleradores.
1.3.6. PIRMIDE ESTRATGICA
La pirmide estratgica permite ilustrar el conjunto de estrategias que
una empresa

propone

aplicar durante un

periodo

de tiempo

determinado. El esquema de la estrategia piramidal se desarrolla a

travs de la proposicin de tcticas y programas que permitirn
alcanzar y alinear cada estrategia propuesta.

Pgina 13

CAPITULO II
MISIN

Pgina 14
2.1. CONCEPTO
Para O. C. Ferrel y Geoffrey Hirt, autores del libro Introduccin a los
Negocios en un Mundo Cambiante, "la misin de una organizacin
es su propsito general. Responde a la pregunta qu se supone
que hace la organizacin?".
Enrique Franklin, en su libro Organizacin de Empresas, menciona
acerca de la misin, que "este enunciado sirve a la organizacin
como gua o marco de referencia para orientar sus acciones y
enlazar lo deseado con lo posible".
Segn Emilio Dez de Castro, Julio Garca, Francisca Martn y Rafael
Periez, autores del libro Administracin y Direccin, la
"misin o propsito es el conjunto de razones fundamentales de la
existencia de la compaa. Contesta a la pregunta de por qu existe
la compaa".
Para Jack Fleitman,

autor

del

libro

Negocios

Exitosos,

el concepto de misin "suele ser definido como el modo en que los

empresarios lderes y ejecutivos deciden hacer realidad su visin".
Segn el profesor Rafael Muiz Gonzales, autor del libro Marketing
en el siglo XXI, la misin "define la razn de ser de la empresa,
condiciona sus actividades presentes y futuras, proporciona unidad,
sentido de direccin y gua en la toma de decisiones estratgicas".
Adems, segn el mencionado autor, la misin proporciona una
visin clara a la hora de definir en qu mercado est la empresa,
quines son sus clientes y con quin est compitiendo; por tanto y a

Pgina 15
su criterio, "sin una misin clara es imposible practicar la direccin
estratgica".
Para Stanton, Etzel y Walker, autores del libro Fundamentos de
Marketing, la misin de una organizacin "enuncia a que clientes
sirve, que necesidades satisface y qu tipos de productos ofrece.
Por su parte, una declaracin de misin indica, en trminos
generales, los lmites de las actividades de la organizacin".
Complementando sta definicin, los autores comentan que en la
actualidad, las empresas que se atienen al concepto de marketing,
expresan su misin con base en el cliente, de modo que refleje las
necesidades que intentan satisfacer y los beneficios que proveen.
Finalmente, (y resulta conveniente tomarlo en cuenta) el Diccionario
Enciclopdico Ocano define el trmino misin como la "obra que
una persona o colectividad se siente impelida a realizar".
En este punto, y teniendo en cuenta las anteriores definiciones y conceptos,
planteo de forma resumida el siguiente concepto de misin:
"La misin es el propsito general o razn de ser de la empresa
u organizacin que enuncia a qu clientes sirve, qu
necesidades satisface, qu tipos de productos ofrece y en
general, cules son los lmites de sus actividades; por tanto, es
aquello que todos los que componen la empresa u organizacin
se sienten impelidos a realizar en el presente y futuro para hacer
realidad la visin del empresario o de los ejecutivos, y por
ello, la misin es el marco de referencia que orienta las

Pgina 16
acciones, enlaza lo deseado con lo posible, condiciona las
actividades presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de
direccin y gua en la toma de decisiones estratgicas".
Aqu, tambin cabe sealar que para que la misin cumpla su importante
funcin, debe tener la capacidad de mover a las personas (propietarios,
inversionistas, empleados, clientes y proveedores) a ser parte activa de lo
que es la razn de ser o propsito general de la empresa u organizacin.
Para ello, debe: 1) definir los principales campos de competencia de la
compaa, 2) ser motivante, 3) enfatizar en las principales polticas a las
que la empresa quiere honrar y 4) proporcionar a la compaa direccin
durante los prximos 10 o 20 aos.
Otro aspecto que se debe tomar en cuenta (porque suele ser motivo de
discusiones al momento de definir la misin de la empresa u organizacin),
es que la misin no necesita ser exclusiva de la empresa u organizacin
porque sirve para guiar pero no necesariamente para diferenciar.

2.2. TIPOS DE MISIN

2.2.1. MISIONES MUY AMPLIAS: este tipo permite dejar unos
mrgenes de actuacin muy flexibles a la empresa, lo que puede
ocasionar confusin, porque los miembros de la empresa no tiene muy
claro la visin de la organizacin.

Pgina 17
2.2.2. MISIONES MUY ESTRECHAS: el limitar la capacidad de
desarrollo a futuro de la organizacin, permite que sta se centre en
una sola direccin, evitando confusiones.

2.3. LA IMPORTANCIA DE LA MISIN

Es esencial que la misin de la empresa se plantee adecuadamente porque
permite:
Definir una identidad corporativa clara y determinada, que ayuda a
establecer la personalidad y el carcter de la organizacin, de tal
manera que todos los miembros de la empresa la identifiquen y
respeten en cada una de sus acciones.
Da la oportunidad de que la empresa conozca cules son sus
clientes potenciales, ya que una vez que se ha establecido la
identidad corporativa, los recursos y capacidades, as como otros
factores de la empresa; es mucho ms fcil acercarse a aquellos
clientes que fueron omitidos en la formulacin de la estrategia.
Aporta estabilidad y coherencia en la operaciones realizadas, el
llevar una misma lnea de actuacin provocar credibilidad y fidelidad
de los clientes hacia la empresa; logrando un relacin estable y
duradera entre las dos partes.
La misin tambin nos indica el mbito en el que la empresa
desarrolla su actuacin, permitiendo tanto a clientes como a

Pgina 18
proveedores as como a agentes externos y a socios, conocer el rea
que abarca la empresa.
Define las oportunidades que se presentan ante una posible
diversificacin de la empresa.
2.4. COMO IDENTIFICAR LA MISION DE UNA EMPRESA
Existen una serie de aspectos que le pueden ayudar a identificar la misin
de su compaa, tales como:
Campo de actividad: especificando los negocios en los cuales se
centrara la actividad de la empresa, identificando y analizando los
productos y mercado de la organizacin.
Capacidades que estn a disposicin de la empresa o pueden llegar
a estarlo. A travs de los recursos y capacidades con los que cuenta
la organizacin se puede saber qu ventajas competitivas se pueden
alcanzar.
En los casos en que la empresa cuenta con varios productos que
comercializar y en diferentes mercados, es ms complicado identificar cual
es la misin, por lo tanto hay que desarrollar recursos y capacidades
centrndose en los factores de xito de cada mercado.

Pgina 19

CAPITULO III
VISIN
3.1. DEFINICIN

Pgina 20
Definida por Fleitman Jack en su obra Negocios Exitosos (McGraw Hill,
2000) como el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de
rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratgicas de crecimiento
junto a las de competitividad.
La Visin denominado como el SUEO de la empresa, es una declaracin
de aspiracin de la empresa a mediano o largo plazo, es la imagen a futuro
de cmo deseamos que sea la empresa ms adelante.
Su propsito es ser el motor y la gua de la organizacin para poder
alcanzar el estado deseado.

La declaracin de la visin rene las aspiraciones de lo que una

organizacin quiere llegar a ser en el futuro, o cmo se ve en el
futuro. Este enunciado est descrito en tiempo presente. La visin
slo podr darse mientras se tenga una comprensin clara del lugar
que ocupa hoy la organizacin, y de ah proponer las metas que
quiere lograr. Asimismo debe servir de motivacin a la organizacin
para seguir adelante.
La construccin de la visin organizacional significa establecer una
situacin imaginaria en el tiempo aparentemente imposible, capaz de
motivar

satisfacer

el

sentido

de

existencia,

desarrollo

trascendencia personal y colectiva.

La visin representa una situacin mentalmente desarrollada y
desafiante, as como altamente deseable y reconfortante a medio y
largo plazo.

Pgina 21
Es una aproximacin de cmo la organizacin evolucionar para
atender con eficiencia las cambiantes necesidades y gustos de su
pblico destinatario. En este sentido, construye un concepto
relativamente estable de lo que la organizacin debe ser y hacia
dnde debe dirigirse, en tanto las condiciones y estrategias
organizacionales pueden modificarse con el tiempo, pero la visin
puede permanecer inalterable en su esencia.
La visin podemos construirla contestando a una serie de sencillas
preguntas:
Qu deseo alcanzar en la vida?
Qu quiero construir?
Qu deseas obtener?
Haciendo qu estaras realizado?
Cmo seras feliz?
Qu va a ser diferente de tu situacin actual cuando logres tu
meta?
Junto con ello, debemos preguntarnos:
Qu tengo que hacer para conseguirlo?
Qu tengo que aprender para lograrlo?
Cmo lo voy a conseguir?
Cundo lo voy a conseguir?
De esta manera tratamos de situar la esfera de los sueos o de las
expectativas de

futuro, en el plano de lo palpable, de aquello que es

concreto y que puede ser gestionado, de aquellas cuestiones que

podemos incorporar a nuestra batera de hbitos, a nuestro repertorio de
acciones diarias. En definitiva, a nuestro trabajo diario.
3.2. CARACTERSTICAS
Podemos definir a la visin como el conjunto de los sueos de una
organizacin que se convierten en el motor y una gua para todas las
actividades que realicen tanto a nivel interno y externo. De esta forma se

Pgina 22
puede dar significado y direccin al presente, fortaleciendo la toma de
decisiones a travs de la claridad acerca de lo que se desea lograr en el
futuro y permitiendo un mayor enfoque en la capacidad de direccin,
conduccin y ejecucin de lo que se desea lograr.
De acuerdo a Peter Senge, para que una organizacin logre que todos sus
miembros adopten una visin y la vivan de acuerdo a sus ideales, deben de
considerar los siguientes puntos:
1. La visin es una imagen del futuro que deseamos. Es el sueo
que nos gua a dnde queremos ir y la descripcin de cmo ser la
realidad cuando lleguemos ah.
La visin nos transporta al futuro para que en el presente con un
entendimiento y anlisis de la situacin global, construyamos un puente
hacia el futuro deseado.
2. La visin es compartida. Es cuando todos participan en la creacin
de la visin.
Todas las voces son escuchadas y tomadas en cuenta para la creacin
de la visin.
No se excluye a nadie, por lo que todos pueden participar en la medida
que lo deseen. Muchas organizaciones fracasan debido a que
depositan todas sus funciones en un solo lder, la Visin es un concepto
compartido en el que todos pueden ser y son lderes de su organizacin

Pgina 23
y de su futuro. De esta manera, todos tienen una imagen similar y un
inters mutuo de cmo y a dnde se quiere llegar como organizacin.
3. La Visin Compartida no es una idea. "Una visin compartida es
una fuerza en el corazn de la gente, una fuerza de impresionante
poder, un sentimiento de identificacin y compromiso". Claro, puede
estar inspirada por una idea, pero si es tan convincente como para
lograr el respaldo de ms de una persona cesa de ser una mera imagen
y se convierte en algo palpable. La gente comienza a verla como si
existiera. Es por ello que una visin compartida despierta el
compromiso de mucha gente, porque ella refleja la visin personal de
esa misma gente.
La Visin es verdaderamente Compartida cuando t, yo y todos
nosotros tenemos una imagen similar y nos interesa que sea mutua.
Cuando la gente comparte una visin est conectada y vinculada por
una aspiracin comn que los lleva a lograr mejores resultados que los
esperados.
4. La visin es infinita. Es un proceso que nunca termina, porque
cuando se llega a la primera meta ya estamos preparando el prximo
futuro. En otras palabras, la meta est en el infinito". Es un proceso
largo y de constante cambio en el que se busca que cada persona que
integra la organizacin se vaya incorporando a su propio ritmo al
proceso de visin compartida.

Pgina 24
Es cualitativa.
Invita a la transformacin, en tanto expone la necesidad de un
cambio positivo y progresivo.
Es demandante y alentadora. Constituye una fuerza vital y
poderosa pues significa beneficios para todos.
Es atemporal, es decir, no es fcil definir un perodo o una
fecha precisa para su cumplimiento. La visin se conceptualiza
de manera esttica en el tiempo, pero su consecucin tiene una
proyeccin dinmica.
Requiere un alto nivel de sensibilidad y percepcin del presente
con sentido de trascendencia.
Es sistmica. Involucra mltiples subsistemas asociados y
conectados en los que nacen, se transforman, fluyen y mueren
los eventos organizacionales.
Debe definirse con amplitud y detalle.
La definen (o deberan hacerlo) los lderes en combinacin con
los directivos y aquellas personas que tienen un mayor contacto
al interior y exterior de la organizacin.
Ayuda a definir la razn de existencia de la organizacin.
Promueve acciones para fortalecer y ampliar los recursos
organizacionales.
Debe ser compatible y articularse con las visiones de los grupos
e individuos de la organizacin.
Debe internalizarse adecuadamente

en

la

organizacin,

adems de ser conocida, compartida y respaldada por sus

integrantes.
3.3.

CMO

EMPRESARIAL?

DEBERIAN

SER

LAS

PERSONAS

CON

VISION

Pgina 25
Lderes
Organizados
Proactivos
Optimistas
Con buena autoestima
Creativos
Perseverantes
Capaces de negociar
Capaces de delegar
Aceptan y aprenden de sus propios errores y de los otros
Capaces de volver a empezar
3.4. CMO DESARROLLAMOS NUESTRA VISION EMPRESARIAL?
Teniendo una actitud positiva.
Aprendiendo a tomar decisiones sobre lo que se va hacer.
Teniendo un espritu emprendedor.
Buscando mejorar permanentemente.
3.5. PARA QUE NOS SIRVE LA VISION EMPRESARIAL?
Nos sirve para determinar:
Dnde estamos hoy?
A dnde queremos llegar?
Cmo lo vamos a lograr?
Con ayuda de quin?
3.6. COMO LLEVAMOS LA VISION EMPRESARIAL A LA PRACTICA?
Conociendo nuestras fortalezas y debilidades.
Sabiendo lo que somos capaces de hacer y lo que no para
pedir ayuda.
Identificando las oportunidades y amenazas.
Viendo los posibles problemas que podramos enfrentar y
proveyendo las soluciones.
Viendo las posibilidades de mejorar nuestros ingresos ante las
oportunidades que se presentan en el mercado.
3.7. IMPORTANCIA DE LA VISION EMPRESARIAL
Si comparamos a una organizacin con el cuerpo humano y quisiramos
saber cul sera el corazn, la respuesta sin duda sera la visin. Cada da

Pgina 26
las organizaciones estn volteando ms y ms hacia adentro de lo que
sucede en ellas, presumiendo que en su interior se encuentran las
soluciones a gran parte de los problemas que enfrentan en el exterior.

Pgina 27

CAPITULO IV
VALORES COORPORATIVOS

4.1. DEFINICIN
Los valores corporativos son elementos propios de cada negocio y
corresponden a su cultura organizacional, es decir, a las caractersticas
competitivas, condiciones del entorno y expectativas de sus grupos de
inters como clientes, proveedores, junta directiva y los empleados. As lo
asegura Doriana Faccini, directora de Human Dimensions International,
consultora en desarrollo organizacional para los ramos de minera y
energa.

Faccini afirma que estos principios se determinan, a travs del:

deseo
voluntad
compromiso
estrategia

Los dos primeros dependen de las personas y el ltimo, de la orientacin de

la empresa.

Pgina 28
Sin embargo, la importancia de fomentar los valores hace parte del ADN y
la personalidad de la compaa, lo cual se refleja en los comportamientos
de los colaboradores. As mismo, permiten identificar si una persona puede
adaptarse exitosamente a la compaa con su forma de ser y relacionarse
con los otros, afirma Jos Manuel Echeverri, director de Recursos Humanos
en Reckitt Benckiser, empresa multinacional dedicada a la fabricacin de
productos para el cuidado personal, del hogar y la salud con ms de 60
aos de experiencia en el mercado nacional.
Para Echeverri, en cualquier organizacin debe primar la manera en que
desean lograrse los resultados, es decir, el cmo y las conductas
aceptadas al interior de la empresa. Adems, valores esenciales como:
el respeto
la camaradera
la pertenencia.
4.2. CMO TRANSMITIR LOS VALORES COORPORATIVOS?
La labor de compromiso por parte de los directivos de la empresa tiene que
estar alineada con los empleados, es as que debe identificarse de manera
sencilla y posteriormente disear un programa que permita que los colegas
demuestren con diferentes ideas, la forma como reflejan estos valores.
Adicional a esta iniciativa, es importante buscar que los valores estn
enmarcados en todas las actividades al interior de la compaa y las piezas
de comunicaciones, puntualiza Echeverri.

Pgina 29
La transmisin de los valores corporativos debe involucrar a todos los
grupos de inters de la organizacin, desde su junta directiva, equipo
gerencial y los colaboradores de todo nivel, seala Doriana Faccini.
Para transmitir y fortalecer los principios corporativos pueden organizarse
actividades formales o informales como:

Conferencias.
Jornadas de sensibilizacin.
Planes ldicos y recreativos.
Elementos publicitarios que formen parte de la vida diaria de los
gerentes y trabajadores.

4.3. TIPOS DE VALORES

Deben identificarse a partir de:
La empresa como institucin: transparencia, solidez, liquidez,
estructura corporativa y cdigo de buen gobierno, entre otros.
El empleado, a travs de las normas de conducta o maneras de
actuar: confidencialidad, lealtad, trabajo en equipo, honestidad y
responsabilidad.
El producto o servicio y sus caractersticas: marca, tecnologa
empleada, calidad, oportunidad, cumplimiento, procesos certificados,
excelente asistencia y postventa.
Es fundamental una comunicacin transparente, puesto que
promueve, con sta, la confianza de los grupos de inters hacia la
empresa
La organizacin deber pensar en acciones que vayan en
consonancia con los diferentes Valores, con la Misin y con la Visin
corporativa

Pgina 30

CAPITULO V
ESTRATEGIAS EMPRESARIALES

Pgina 31
Dentro de un Plan de Marketing es fundamental la realizacin de un proceso de
planificacin o Plan Estratgico realizado sistemticamente, que facilite la definicin
posterior de un Plan de Marketing en sus perspectivas estratgica(largo y medio plazo) y
operativa (corto plazo o anual)

5.1. CARACTERSTICAS
o Deben ser los medios o las formas que permitan lograr los
objetivos; los objetivos deben ser los fines y las estrategias los
medios que permitan alcanzarlos (Eficacia).
o Deben guiar al logro de los objetivos con la menor cantidad de
recursos, y en el menor tiempo posible (Eficiencia).
o Deben ser claras y comprensibles para todos.
o Deben considerar adecuadamente la capacidad y los recursos de
la empresa.
o Deben representar un reto para la empresa.
5.2. CLASIFICACIN
5.2.1. ESTRATEGIAS EMPRESARIALES

ESTRATEGIAS CORPORATIVAS:

Consiste en la toma de decisiones de largo alcance sobre el mbito de

actuacin de la empresa. Estas decisiones se configuran en torno a las
tres dimensiones siguientes: vertical, horizontal y geogrfica.

Pgina 32

ESTRATEGIA DE INTEGRACIN VERTICAL:

Consiste en la agrupacin dentro de la misma empresa de varios

procesos productivos consecutivos, aunque tecnolgicamente
separables, necesarios para la produccin de un bien o servicio.

ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIN HORIZONTAL:

La dimensin horizontal se refiere al nmero de negocios distintos en

los que est presente la empresa.

ESTRATEGIA SEGN EL MBITO GEOGRFICO:

La dimensin geogrfica hace referencia a la presencia espacial de las

actividades de la empresa, pudiendo ser local, regional, nacional,
internacional y global: Es posible desarrollar planes de marketing
diferentes para distintas zonas geogrficas, e incluso en una zona se
puede tener vigor a un plan nacional y otro regional o local.

ESTRATEGIAS ORGANIZATIVAS EN UNIDADES DE NEGOCIO:

U.E.N.: Unidad organizativa , gestionada con una responsabilidad

acorde con su posicin en la organizacin , que rene todas o la
mayora de las funciones empresariales bsicas , dirigiendo y

Pgina 33
coordinando las actividades relativas a un producto o gama de
productos que satisfacen un determinado perfil de necesidades del
mercado o de una rea geogrfica.

ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIN ENTRE EMPRESAS:

Es la relativa al establecimiento de acuerdos de cooperacin con otras

empresas para desarrollar proyectos conjuntos.

ESTRATEGIAS FUNCIONALES U OPERATIVAS:

La estrategia funcional se centra en cmo utilizar y aplicar los recursos

y habilidades dentro de cada rea funcional de cada negocio o unidad
estratgica, con el fin de maximizar la productividad de dichos recursos:
Estrategia de Recursos Humanos:
o Diseo de las actividades de seleccin, valoracin, remuneracin
y desarrollo del factor humano
o

Movilizacin del personal en una direccin comn.

o Establecer un plan de promocin y carrera motivador y flexible,

con una formacin continua
Estrategia Financiera:
o Seleccin de inversiones. Renovacin. Ampliacin. Reposicin.

Pgina 34
o

Posicionamiento econmico-financiero. ROI y solvencia. Ratio de

independencia.

Seleccin de fuentes de financiacin apropiadas

o Poltica de dividendos.
Estrategias del personal de ventas: Hay que determinar si se
debe incorporar una estructura de personal de ventas en el plan
de marketing. En este caso habr que calcular estimaciones de
ventas; si fuese necesario deben de crearse lazos entre ventas y
marketing.
Estrategias de gastos: Hay que decidir si se incrementarn o
disminuirn las ventas de productos, almacenes, regiones
geogrficas, o se atraern ms consumidores. En muchos casos
es imposible incrementar las ventas sin aumentar el presupuesto.
5.2.2. ESTRATEGIAS GENRICAS
La implantacin de estas estrategias genricas requiere de un
compromiso total y del apoyo de todos los elementos organizacionales
de la empresa.
Por tanto, podemos identificar tres estrategias genricas para crear una
posicin competitiva, hacerla defendible a largo plazo y sobresalir por
encima de los competidores del sector.
Cada empresa trata de conseguir las tres estrategias genricas de
manera que pueda diferenciarse teniendo unos costes muy bajos y
satisfaciendo las necesidades de cada tipo de consumidor o

Pgina 35
cliente Cada tipo de estrategia requiere una estrucura de empresa
distinta y hasta diferentes culturas de empresa.
ESTRATEGIAS DE MERCADO:

El anlisis del mercado es adecuado para precisar la misin

corporativa, el alcance del negocio y considerar a los productos
substitutivos y competidores reales y potenciales.
Las estrategias de mercado en un producto-mercado amplio, son:
1. El mtodo del mercado objetivo nico: segmentar el mercado y
escoger uno de los segmentos homogneos, como mercado meta
de la firma.
2. El mtodo del mercado objetivo mltiple: segmentar el mercado
y elegir dos o ms segmentos, cada uno de los cuales ser tratado
como mercado meta separado, que necesita una mezcla comercial
diferente.
3. El mtodo del mercado objetivo combinado: combinar dos o
ms submercados en un mercado meta mayor como base para una
estrategia.
4. Otra forma de garantizarnos el xito es centrarnos en nichos de
mercado.
5.2.3. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

Pgina 36
La actividad competitiva en el mercado se materializa en la variedad de
ofertas realizadas por los distintos competidores con la finalidad de
atraer a los consumidores. Cada producto ofrecido lleva un excedente
del consumidor asociado de manera implcita. El consumidor trata de
elegir aquella oferta que le proporciona un mayor excedente.

Estrategias segn el papel ante los competidores:

Fueron estrategias competitivas creadas por Kotler y Sisnh atendiendo

al papel que desempean con relacin a los competidores, ya que
siempre las estrategias ms adecuadas dependern en grado
importante a si la empresa es lder, retadora, seguidora o especialista
en el mercado.
De Lder.- La empresa lder, es aquella que ocupa la posicin
dominante dentro de un mercado, y es reconocida como tal por
sus competidores.
Luego, el lder del mercado se enfrenta a tres opciones
estratgicas fundamentales, a saber.
1. Expansin de la demanda total mediante la incorporacin
de nuevos usuarios, nuevos usos y mayor frecuencia de uso.
2. Expansin de su participacin siempre y cuando la
rentabilidad aumente y su estrategia no provoque una

Pgina 37
reaccin violenta por parte de los restantes competidores o
de alguna fuerza del entorno.
3. Defensa de su actual cuota de mercado tratando de
neutralizar las acciones de sus competidores.

El lder debe considerar qu segmentos defender, an a

costa de prdidas, no en el desarrollo de ideas innovadoras
sobre nuevos productos, en el servicio de los consumidores,
en la efectividad de la distribucin y en la reduccin de
costes, de manera que logre incrementar de forma continua
su competitividad y su valor para los consumidores. Puede
defender todas sus posiciones en el mercado, debe
concentrar

sus

recursos

donde

valga

la

pena.

Como estrategias defensivas de la cuota de mercado,

tendremos las siguientes:
o La de Defensa de los Flancos
o La de Defensa Preventiva
o La de Defensa de Contraofensiva
o

La de Defensa Mvil

De Retador.- Las empresas retadoras tratan de expandir

agresivamente su cuota de mercado atacando al lder, a empresas

Pgina 38
inferiores

este

las

empresas

existentes

en

el

mercado, pudiendo elegir entre una amplia gama de opciones

estratgicas con distintos tipos de ataque. Las decisiones que
debe

tomar

un

retador

son:

A qu tamao de competidor atacar y a quien?

o

Ataque al lder del mercado.-Es una estrategia altamente

peligrosa, pero tambin es la ms rentable. La clave para la
decisin, es el anlisis de la necesidad o insatisfaccin de los
consumidores. La estrategia alternativa es superar al lder en
innovacin.

o Ataque a competidores del mismo tamao.-Tiene sentido

cuando los competidores no trabajan bien o no cuentan con
financiamiento adecuado. La clave para la decisin, es el
anlisis de la satisfaccin de los consumidores y el potencial
de innovacin.
o Ataque a competidores ms pequeos del mercado.-Se
trata de empresas locales y regionales. Tiene sentido cuando
los competidores no trabajan bien o no cuentan con
financiamiento adecuado. La absorcin, es la estrategia
alternativa para mejorar la participacin de mercado
o Ataque

Envolvente.-Estas

tcticas

envolventes

se

implantan atacando las posiciones enemigas por distintos

frentes y con distintas armas., siendo su objetivo el de rodear

Pgina 39
al enemigo con el fin de obligar al competidor a dispersar sus
recursos y esfuerzos, con lo que el atacante se asegura de
que

no

podr

adoptar

acciones

de

represalias

contraataques importantes.
.
o Ataque de Desvo.-Las tcticas de desviacin se basan en
el criterio de que una forma de competir es no competir. Es la
estrategia de ataque ms indirecta.

o Ataque Guerrillero.-Es una estrategia para los competidores

ms pequeos y de menores recursos. Consiste en lanzar
pequeos ataques intermitentes, sobre diferentes territorios
del oponente, a fin de molestarlo y desmoralizarlo, para
ganar una cabecera de playa permanente en territorios
estrechos. La clave de esta estrategia es que la fuga de
recursos del oponente debe ser mayor que la del atacante.
Los medios ms utilizados son las disminuciones de precios
y las intensas campanas publi-promocionales. Las dos
alternativas de ataque guerrillero son:
1. Pocos ataques importantes
2. Muchos ataques continuos menores,
La tctica de guerrillas finalmente tiene como propsito
principal:

Pgina 40
o Hostigar y desmoralizar al enemigo
o Desviar la atencin mientras se prepara un ataque de mayor
importancia
o

Drenar los recursos del competidor

Las estrategias mencionadas son muy amplias e incluyen

una serie de estrategias especficas de ataque como por
ejemplo.
o Estrategia

de

descuentos.-El

retador

puede

vender

productos comparables, pero a menor precio.

o Estrategia con productos ms baratos.-Se ofrece un
producto de calidad media-baja a un precio muy inferior.
o

Estrategia con productos de prestigio.- El retador lanza

un producto de alta calidad y establece para el mismo un
precio incluso superior al del lder.

o Estrategia de proliferacin de productos. L a empresa

retadora puede atacar al lder con una oferta ms amplia,
ofreciendo un mayor campo de eleccin a los consumidores.
o Estrategia de innovacin del producto. El retador sigue
una estrategia de innovacin del producto para atacar al lder
o

Estrategia de mejora de servicios.-El retador ofrece

nuevos o mejores servicios a sus clientes.

Pgina 41
o

Estrategia de innovacin en la distribucin.-La empresa

retadora desarrolla un nuevo canal de distribucin.

o Estrategia de reduccin de costes operativos.- El retador

puede conseguir reducir sus costes productivos a travs de
una estrategia de aprovisionamiento ms eficaz, menores
costes de personal o equipos productivos ms modernos.
o Estrategia de inversin publicitaria. El retador ataca al
lder

incrementando

su

inversin

en

promociones

publicidad.
De Seguidor.Muchas empresas prefieren seguir que retar al lder
del mercado.La estrategia se fundamenta en que una imitacin de
productos puede ser tan rentable como una innovadora, porque no
tiene que asumir ni los costos hundidos de I & D, ni los de
educacin del mercado
Del especialista en nichos.-Se basa en el dicho: Cabeza de
ratn y no cola de len. Es otra alternativa para un seguidor. Es
ser un lder, pero, en un segmento de mercado pequeo,
(nicho).Generalmente, las empresas pequeas tratan de evitar a
otras ms poderosas tomando como objetivo pequeos mercados
que a estas interesan poco o nada. El nicho debe tener:
o

Un tamao y poder de compra suficientes, para ser rentable

o Un potencial de crecimiento

Pgina 42
o Desinters para los competidores potenciales
o

La empresa debe tener las habilidades y recursos para servirlo en

forma superior
Los especialistas en nichos, pueden lograr una alta rentabilidad
con una baja participacin en el mercado total.

Estrategias de la matriz de ventajas competitivas:

Una empresa siempre debe tratar de diferenciarse significativamente de

la competencia. Los sectores definidos son:
1. Sectores fragmentados.-Son aquellos en los que las empresas
pueden encontrar muchas oportunidades de diferenciacin, pero cada
una de ellas es poco importante.
2. Sectores de especializacin.- Son aquellos en los que las empresas
encuentran muchas oportunidades de diferenciacin, y cada una de
ellas proporciona buenos resultados.
3. Sectores de estancamiento: Son aquellos en punto muerto, en los
que se dan escasas ventajas competitivas y que adems son de poca
importancia.
4. Sectores de volumen: Son aquellos en las que las empresas pueden
obtener solo unas pocas ventajas competitivas, pero de gran
importancia.

Pgina 43

Estrategias de Desinversin:

Cuando el negocio no va bien, fallan las ventas, mala organizacin,

mala gestin, crisis econmica, puede ser debida a factores internos o
factores externos. Aunque la empresa tenga una sola actividad, esta
tiene claro que quiere seguir con ella y por eso trata de reconducirla.
5.2.4. ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
En la etapa embrionaria del ciclo de vida de la industria, todas las
empresas (de posicin competitiva fuerte o dbil), enfatizan en el
desarrollo de una habilidad distintiva entonces las necesidades de
inversin son mayores. El propsito de esta estrategia es generar
participacin en el mercado al desarrollar una ventaja competitiva
estable y exclusiva que capte clientela, en ella recaer el xito o fracaso
de la gestin.

Estrategias de la matriz de crecimiento en productos y mercados :

El problema es cmo llevar a cabo el crecimiento, para lo cual puede

ser de utilidad el uso de la Matriz de Crecimiento de Ansoff. Estructura
los distintos tipos de estrategias, cuyo objetivo es el crecimiento, en
funcin del producto ofertado (actual o nuevo) y del mercado sobre el
que se acta (actual o nuevo).

Pgina 44

Estrategias de la matriz de crecimiento-cuota del mercado:

Esta matriz desarrolla un esquema grfico, donde sin perder la

individualidad de cada producto, se consigue comprobar el efecto
conseguido por todos los otros productos de la cartera, con el fin de
ayudar a la distribucin de los recursos entre los diferentes productos.
La misma, se basa en la hiptesis de que los movimientos financieros o
flujos de caja estn relacionados con la situacin de mercado , es decir
en funcin de la cuota de mercado relativa y de la tasa de crecimiento
del mercado, relacionndose, de esta forma, variables de mercado con
variables financieras.

Estrategias de Crecimiento intensivo:

En el caso de las empresas que ya poseen una implantacin en un

mercado, stas pueden poner en prctica ciertas estrategias
encaminadas a la bsqueda de esas nuevas
oportunidades. Bsicamente podemos citar cuatro estrategias
diferentes para enfocar esa bsqueda.
1. La primera estrategia sera el desarrollo de productos
2. Otra estrategia es el desarrollo de mercados,
3. La tercera consiste en la penetracin en el mercado.

Pgina 45
4. Por ltimo podemos encontrar nuevas oportunidades de negocio a
travs de la diversificacin

Estrategias de Crecimiento por Integracin:

El principio que las sustenta, es que a veces, las ventas y las utilidades
pueden incrementarse dentro de la misma rama industrial.
Existen tres estrategias de integracin, las cuales se exponen a
continuacin:

Estrategias de Crecimiento por Diversificacin:

Buscan crecer, a travs de negocios no relacionados con los que

cuenta actualmente la empresa. Se justifican, cuando pueden
encontrarse buenas oportunidades fuera de los negocios actuales (una
combinacin de industria atractiva y fortalezas de la empresa). As
tenemos que si en el sector industrial actual no existen oportunidades
de crecimiento o rentabilidad, es porque:
o Hay una posicin dominante de la competencia.
o

El mercado est en declive.

Se busca dispersar o disminuir el riesgo de la empresa

5.2.5. ESTRATEGIAS DE MARKETING

Pgina 46
Este nivel estratgico es el ltimo a considerar como continuidad a las
estrategias seleccionadas y su proyeccin hacia la organizacin interna
de la empresa, seleccionando las herramientas de marketing mix, que
en cada caso concreto y siempre en funcin de los objetivos
estratgicos marcados, resulten ms eficaces y adecuadas para su
realizacin.
Para una mejor gestin de las estrategias de marketing, stas se suelen
dividir o clasificar en estrategias destinadas a cuatro aspectos o
elementos de un negocio: estrategias para el producto, estrategias para
el precio, estrategias para la distribucin, y estrategias para la
promocin o comunicacin.
Estrategias de productos:

La propuesta de valor.- Una propuesta de valor es una estrategia

empresarial que maximiza la demanda a travs de configurar
ptimamente la oferta. Selecciona y jerarquiza los elementos
especficos de un producto o servicio que son ms valorados por la
demanda, hacindolos asequibles segn las capacidades de la
empresa que los ofrece.
Luego hay que:
o encontrar cuales son los clientes a los que hay que servir, y mejorar el
valor de los productos y servicios que ofrecemos

Pgina 47
o alinear a los clientes con las propuestas de valor y con el poder de
fuertes ventajas competitivas y procesos implicados.
o pensar como los clientes, para decidir en qu nicho de mercado atacar,
asegurndose en entregar ms valor que la competencia
Desde la perspectiva de las propuestas de valor a los clientes podemos
considerar tres diferentes estrategias a seguir:
1. Liderazgo en el producto,
2. Excelencia operativa
3. Vinculacin con el cliente
Crear una experiencia nica para el consumidor.-Otra
estrategia que se ha demostrado que funciona y es una apuesta
segura si se consigue llevar a trmino, es centrarse en conseguir
que el cliente viva una experiencia excepcional, nica, diferente y
eso har que est dispuesto incluso a pagar ms dinero por un
producto o servicio similar al que pueda encontrar en la
competencia.
Estrategias de investigacin de mercado. Mejorar el producto,
sacar nuevos productos, evaluar el producto, ver que es lo que la
gente quiere , es fundamental para una empresa para seguir
siendo competitiva o llegar hacerlo; por lo tanto la investigacin de

Pgina 48
mercado es el motor para asegurar el perpetuo xito de la
empresa.
Estrategias de precios:

El precio es el valor monetario que le asignamos a nuestros productos

al momento de ofrecerlos a los consumidores. Un factor a considerar es
si se fijarn precios inferiores o superiores a los de la competencia;
ambas estrategias pueden originar resultados satisfactorios. Tambin se
puede determinar si los precios sern iguales en distintas reas
geogrficas.
Algunas estrategias que podemos disear relacionadas al precio son:
o Lanzar al mercado un nuevo producto con un precio bajo
o Lanzar al mercado un nuevo producto con un precio alto
o Reducir el precio de un producto por debajo de la competencia.
Estrategias de Distribucin:

Son las estrategias de la penetracin, distribucin y cobertura. Esta

estrategia se desarrolla de diferente forma segn si se trata de una
venta a detallistas, un producto de masas o una empresa con clientes
industriales.

Pgina 49
Estrategias para la promocin o comunicacin:

La promocin consiste en comunicar, informar, dar a conocer o

hacer recordar la existencia de un producto a los consumidores,
as como persuadir, estimular, motivar o inducir su compra,
adquisicin, consumo o uso.
A continuacin citaremos las nueve Estrategias Especficas de
Marketing Operativo o Tctico para llevar a cabo las cinco Estrategias
de Ataque que mencionamos anteriormente, a saber:
1.

Estrategia de Descuento en Precios.-Consiste en

vender un producto comparable a un precio ms bajo. Para que
funcione, el retador debe convencer a los clientes que el producto
o servicio es comparable al del lder.

2.

Estrategia de Bienes ms Baratos.-Consiste en

ofrecer un producto de calidad promedio o ms baja a un precio
mucho ms bajo.

3.

Estrategia de Bienes de Prestigio.-Consiste en lanzar

un producto de calidad ms alta y cobrar un precio mayor que el
lder.

4.

Estrategia de Proliferacin de Productos.-Consiste en

lanzar una mayor cantidad de productos, ofreciendo mayores
opciones al cliente

Pgina 50
5.

Estrategia de Innovacin de Productos.-Consiste en

desarrollar productos innovadores que sobrepasen al lder
(estrategia de salto de rana). La estrategia de innovacin es la que
ms beneficia al consumidor.

6.

Estrategia de Servicios Mejorados.Consiste en

ofrecer nuevos o mejores servicios al cliente.

7.

Estrategia de Innovacin de Distribucin.-Consiste

en descubrir o desarrollar un nuevo canal de distribucin.

8.

Estrategia de Reduccin de Costos de Produccin.Consiste en buscar costos ms bajos de produccin que los
competidores, por medio de adquisiciones ms eficientes, costos
ms bajos de mano de obra y equipo ms moderno de reduccin.

9.

Estrategia de Promocin Publicitaria Intensiva.Consiste en elevar los gastos de publicidad y promocin.

Pgina 51

CAPITULO VI
FILOSOFA EMPRESARIAL DEL GRUPO AJE
6.1. DEL PUESTO DE REFRESCOS A LAS FBRICAS
TRANSNACIONALES: EL CASO AJEGROUP
Es, probablemente, la empresa peruana ms exitosa y querida por todos.
Con productos tan amigables y de consumo diario y con una historia que
pocos hemos conocido. El gnesis del grupo AJE se remonta a hace ms
de 23 aos, tiempos en que la Familia Aaos tena un pequeo negocio de
refrescos llamado Kola Real. Preparado rsticamente en el patio de su

Pgina 52
casa, el refresco era vendido en esquinas, en lugares populosos y en el
puesto de la familia.
Sin embargo, el puesto de refrescos nunca se qued ah. Como muchos
conocemos, tras aos de esfuerzo y de trabajo, la familia logr que su
bebida gaseosa tenga una presencia importante en el mercado nacional
para que, luego, compitiera internacionalmente. La sorpresa: perplejos los
peruanos, observamos a Messi, del Club Barcelona de Espaa, tomando la
bebida, ideada en el patio trasero de una humilde familia. En la actualidad,
AJEGROUP es la empresa transnacional peruana con mayor presencia en
el mercado extranjero, exportando ya no solo la bebida Kola Real, sino
tambin agua mineral y otras bebidas populares en el medio nacional e
internacional.
2. MISIN
"Ser la mejor alternativa de productos elaborados a travs de una cultura de
servicio y crecimiento que busca la excelencia desarrollando a nuestros
colaboradores y contribuyendo al bienestar de la sociedad"
3. VISIN
"Ser la marca de bebidas de mayor preferencia para el consumidor a travs
de una organizacin ligera, eficiente, slida, comprometida y productiva,
ofreciendo el mayor valor de producto y siendo lderes de costo"
4. OBJETIVOS CORPORATIVOS

Pgina 53
Como se observa en la misin de la empresa, su objetivo es aumentar al
mximo en la preferencia del consumidor. Para lograr esto, AJEGROUP y
sus

subsidiarias

ejecutan

una

estrategia

comercial

dirigida

hacia

importantes objetivos:

Aumentar el volumen de ventas.

Extender la cuota de mercado mundial.

Aumentar al mximo los flujos de dinero a largo plazo.

Desarrollar y generar el crecimiento de la empresa y por ende la

estabilidad econmica de sus empleados

Considerar al cliente como si fuese un departamento de la misma

empresa.
5. VALORES
Emprendedor
El emprendimiento est en nuestro ADN.
Todo nuestro empeo tiene reflejo en lo que hacemos y en cmo lo
hacemos. El espritu emprendedor hace que seamos innovadores a
la hora de ver el mundo. Donde otros encuentran un problema,
nosotros vemos una oportunidad.
Soador
Las ideas mueven el mundo.

Pgina 54
En AJE soamos e imaginamos un mundo mejor y sin lmites, y por
ese motivo creemos en las personas soadoras con las que juntos
podamos lograr hacer nuestras ideas una realidad. Somos una
compaa que fomenta los ideales, establece metas y busca la mejor
forma de hacerlas realidad. Hemos avanzado mucho, pero es mucho
ms lo que nos queda por descubrir.
Pasin
Somos una compaa que ponemos energa, coraje y entusiasmo en
todo lo que hacemos.
Sacamos lo mejor de nosotros, para conseguir, as, mostrar todo
nuestro potencial. Es nuestra manera de ser, de vivir y de sentir. Esta
profunda Pasin ha hecho que nos fortalezcamos en los momentos
difciles, que nos enfrentemos a los retos sin miedo y que cada da
nos levantemos con el convencimiento de poder conquistar el mundo
ms all de nuestros pensamientos.
Audaz
La audacia ha sido un elemento fundamental en nuestra historia, si
no hubiramos sido audaces, no habramos podido llegar tan lejos.
Nuestro trabajo consiste en hacer lo que el resto considera imposible.
La audacia marca nuestros objetivos y dirige nuestras acciones,
porque sabemos que nada es imposible.
Hermandad

Pgina 55
En AJE estamos todos unidos por un objetivo comn: Prosperidad
para todos.
Sabemos que el todo es mayor que la suma de las partes. Valoramos
la empata y el trabajo en equipo reconociendo la importancia de
cada miembro de la familia global AJE.
6. ESTRATEGIAS DE NEGOCIO
AJEGROUP tiene presencia exitosa en diversos pases de Latinoamrica
con unidades de negocio verstiles, autnomas en su gestin como lo son:

El mercado de bebidas en Amrica Latina representara un crecimiento

acelerado en los prximos diez aos debido a que se estn consolidando
economas de mercado libre en entornos polticos democrticos cada vez
ms estables y con ingresos per capita en crecimiento, debido a lo cual a
podido aumentar sus unidades estratgicas de negocio.

Pgina 56
El grupo posee actualmente 7 marcas registradas que se encuentran
distribuidas en distintos pases donde tienen presencia a travs de plantas
productoras o centros de distribucin nicamente. A continuacin se
presentan los nombres de las siete marcas registradas de la organizacin,
el pas donde se vende y una breve descripcin:
Big Cola (Per, Venezuela, Ecuador y Mxico) es un refresco de
cola.

Kola Real (Per, Venezuela y Ecuador) refrescos de sabores y cola.

Sporade (Per) bebida rehidratante sabor mandarina.
First (Mxico) sabor manzana y toronja.
Oro (Per y Ecuador) sabor herbal.
Cielo (Per y Venezuela) Agua embotellada.

Anlisis con la matriz BCG, BOSTON CONSULTING GROUP

Big Cola producto " Estrella " debido a que ha logrado sobresalir en el
mercado mexicano por varias razones, sin embargo las ms importantes
son: Mxico es el pas con mayor consumo de refrescos de cola a nivel
mundial, y porque el producto ha colocado su precio muy por debajo de la
competencia y tiene un mercado creciente.
Kola Real " Vaca lechera", el producto tiene un alta participacin en el
mercado pues es el ms conocido desde sus orgenes, su mercado no tiene
un crecimiento rpido, pero genera mrgenes de utilidades altos.
Sporade " Nio problema" , debido a que su participacin es baja en el
mercado, falta ms difusin y promocin del producto, su mercado es de

Pgina 57
crecimiento lento, tiene bajo consumo por el pblico y genera pocas
utilidades.
First " Vaca lechera", su participacin en el mercado se ve ms que todo en
Mxico, aunque es poco conocido por aqu es uno de los productos en
Mxico que deja mrgenes de utilidades altos.
Oro Vaca lechera" ,

producto de un alta

participacin en el mercado,

servido para crear y desarrollar otros producto como inclusive de la

competencia como Isac Kola, entre otros, sus mrgenes de utilidades son
altos.
Cielo " Estrella " , su participacin en el mercado es alta debido que es un
producto de consumo masivo en todas las clases sociales, su mercados
esta en crecimiento a nivel internacional y el producto da buenos mrgenes
de utilidad debido al bajo costo de sus insumos y materia primas.
6.1. ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO (NUEVAS REAS DE NEGOCIO)
Actualmente el grupo ha crecido considerablemente, a nivel nacional e
internacional, a nivel nacional, en Per, algunos periodistas hablan hasta
de un 20% de cuota de mercado. Y a nivel internacional an se encuentra
creciendo y pero ya se ha consolidado en los siguientes pases:
ECUADOR
COSTA RICA
VENEZUELA

Pgina 58
MXICO
GUATEMALA
NICARAGUA
Siguiendo la tendencia globalizadora de la economa, la actividad
empresarial de Aje Group est rompiendo barreras culturales de la regin
latinoamericana y se ha lanzado a la conquista del mercado asitico
Tailandia.
Ajeper Introduce Nueva Lnea De Jugos: PULP busca mejorar consumo
de jugos y nctares en el pas entre 15 a 20% Presentacin es prctica,
moderna y contiene 300 ml, que es la ms grande del mercado en su
categora.
6.2. ESTRATEGIAS NIVEL DE PLAN DE NEGOCIO
6.2.1. ANLISIS FODA
Fortalezas
1. Precios competitivos. Situacin que se ha logrado principalmente por
no incurrir en los altos costos que significa el pago de un Royalty a la
propietaria de una marca.
2. El sistema de distribucin en alianza a pequeos comercializadores
regionales y el uso de envases desechables le permite a las bebidas de
Industrias AJEGROUP estar en puntos en los que sus principales
competidores no estn.

Pgina 59
3. Productos bien posicionados en los segmentos C, D y E que
representan el 85% del mercado peruano.
4. La estructura de costos de la empresa le permite tener mrgenes por
arriba del promedio de la industria a pesar de vender sus productos a
precios por debajo del promedio.
5. Internacionalizacin, lo cual le ha reducido su dependencia a un solo
mercado y en el futuro le reducir tambin sus problemas de
estacionalidad.
Oportunidades
1. Aceptacin de las presentaciones de gran litraje que tienen mayor
rendimiento para el consumidor y menores costos de produccin y
distribucin.
2. Bajo consumo per cpita de bebidas gaseosas en el Per.
3.

Desarrollo del Fenmeno del Nio, situacin que acortar la

estacin de invierno en el Per, con lo que perodo de mayores ventas se

alarga.
4. Expansin hacia mercados externos. La aceptacin que ha tenido
Kola

Real

en

mercados

como

los

de

Venezuela,

Ecuador

recientemente Mxico son indicios del xito que la empresa tendra en

emprendimientos internacionales a travs de exportacin del producto o
la instalacin de plantas. Las oportunidades de crecimiento en el
extranjero colocaran a Industrias AJEGROUP como un serio competidor

Pgina 60
para las grandes empresas de bebidas gaseosas en Latinoamrica.
Dentro de los pases que Kola Real viene observando se encuentran
Colombia, Bolivia y los principales pases de Centroamrica.
5. Elevacin de mrgenes tras el sinceramiento de precios de las
gaseosas.
6. La empresa podra incrementar el valor agregado de su producto con
nuevas presentaciones o con otros tipos de bebidas que no produce
actualmente.
Debilidades
1. El nivel de preferencia del consumidor por Kola Real es menor a su
participacin de mercado, siendo este su principal problema en cuanto a
percepcin de la marca dentro de su pblico objetivo.
2. Estrecha correlacin de la marca con nivel de ingreso familiar, lo cual
le dificultar sus intenciones de expansin hacia mercados de niveles A y
B.
3. Actualmente cuenta con cierta estacionalidad en sus ingresos,
situacin que se espera se vea reducida una vez que alcance su
madurez dentro del mercado mexicano que cuenta con picos de ventas
en los meses que tradicionalmente se reducen las ventas de bebidas
gaseosas en Sudamrica.
4. Facilidad de imitacin de sabores.

Pgina 61
Amenazas
1. La elevada competencia al interior de la industria y el bajo valor
agregado de los productos hacen que los mrgenes de utilidad de las
empresas del sector sean muy reducidos. La principal amenaza para las
empresa es que contine la guerra de precios.
2. Ingreso de nuevas bebidas gaseosas econmicas al mercado
peruano. Dado el xito que ha tenido la marca Kola Real, se ha dado una
imitacin de su estrategia. Existen a lo largo del pas diversos
embotelladores regionales que estn empezando a embotellar bebidas
gaseosas bajo su propia marca y distribuyndola en mercados
minoristas.
3. Aumento de la informalidad en el mercado de fabricacin de bebidas
gaseosas. Ante la gran aceptacin que tuvo Kola Real existen empresas
informales de fabricacin de bebidas gaseosas que pretenden emular su
xito presentndose como una amenaza latente dentro del mercado.
4. Incremento en los costos de produccin y comercializacin por
arancel a la importacin de insumos o la imposicin de gravmenes al
producto.
6.2.2. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS ACTUALES

La bebida del precio justo

Para el lanzamiento de Kola Real al mercado Limeo, la empresa utiliz

una ingeniosa estrategia de posicionamiento " La Bebida del Precio

Pgina 62
Justo" con lo que creci el mercado por la incorporacin de
consumidores de los sectores C, D y E. La ingeniosa estrategia de
colocar a Kola Real como la bebida del precio justo y no como la ms
barata, hizo alusin a que las dems bebidas colas eran caras y no puso
en duda la calidad del producto, mostrando en sus comerciales las
instalaciones de sus plantas proyectando una imagen de limpieza.

Concentracin en un sector con amplio potencial de

crecimiento
AJEGRUP

decidi

no

competir

frontalmente

con

las

grandes

embotelladoras, induciendo al consumo a sectores que antes no lo

hacan, al concentrarse mercados con amplio potencial de crecimiento
como los extractos socioeconmicos C, D y E, publico objetivo de la
empresa, que representa el 85% de la poblacin total urbana.

Ofrecer al consumidor latinoamericano un producto de

calidad a precio justo.

La empresa no paga royalties por uso de marcas como muchas de las
empresas ms grandes con las que compite, lo cual les permite ofrecer a
menor precio presentaciones de mayor litraje que la competencia.
Adicionalmente el uso intensivo de envases de PET posibilit el
transporte de gaseosas a grandes distancias, cubriendo mercados poco
accesibles para las gaseosas con envase de vidrio.

Pgina 63

Internacionalizacin

En 1999, Industrias AJEGROUP decide internacionalizar su marca en

busca de no depender exclusivamente del mercado peruano previendo la
dura respuesta de las dems embotelladoras para defender su
participacin en el mercado local. As, la empresa ingresa al mercado
Venezolano de bebidas gaseosas fundamentndose en el factor climtico
(temperaturas altas durante la mayor parte del ao) y en el hecho que el
mercado Venezolano es el doble en tamao que el peruano. Cabe
mencionar que antes de la introduccin en Venezuela de Kola Real en
envase plstico no retornable, las gaseosas en ese pas se distribuan
solo en envases de vidrio. La estrategia permiti a Industrias AJEGROUP
capturar el 12% del mercado, equivalente al 30% del mercado Peruano.

Industrias

Distribucin y cobertura horizontal propia.

AJEGROUP

incorpor

su

red

de

distribucin

microempresarios quienes, con sus propios medios de transporte, se

encargan de distribuir el producto por las diferentes zonas asignadas, lo
cual coadyuv al rpido crecimiento de las ventas ya que se prescindi
de la necesidad de invertir enuna red de distribucin propia. Actualmente
la empresa llega a 180 mil puntos de venta en el Per.

Oferta de diferentes sabores y presentaciones en sus

envases PET desechables

Industria AJEGROUP produce bebidas de tipo fantasa (Kola Real) para
competir con marcas como Fanta y Crush; bebidas de color caramelo

Pgina 64
(Plus Cola) para competir con Coca Cola y Pepsi y bebida amarilla
(Sabor de Oro) para competir con la tradicional Inca Kola. Mediante esta
estrategia, la empresa est en capacidad de hacer frente a las diversas
marcas existentes en el mercado por sabor y/o litraje a precios menores
al emplear envases PET desechables.

Menos inversin en publicidad y ms valor en producto.

Su publicidad no es tan cara ni masiva como otros productos de su

competencia, con lo que hace que bajen menos sus costos del producto.

Nos debemos al consumidor y trabajamos para satisfacer

sus necesidades.
Le dan gran valor a las necesidades del consumidor

y tratan de

satisfacer sus necesidades al precio justo.

Trabajar con las mejores materias primas e insumos de

proveedores globales.
6.2.3. ESTRATEGIAS DE GESTIN OPERATIVA
Operaciones:

Dentro de las operaciones de la empresa, cabe indicar que

mantienen presencia nacional e internacional, con lo cual rompen con los

factores de estacionalidad.

En el mbito nacional, mantiene plantas embotelladoras en

ciudades estratgicas como Lima, Huaura, Sullana, Trujillo, Arequipa y
adems en otras pequeas embotelladoras al interior del pas. El

Pgina 65
mantener diversificada su produccin por regiones geogrficas, les
permite estar cerca de los clientesy realizar sus despachos a tiempo.

Actualmente la empresa tiene 15 plantas en el Per, Ecuador,

Venezuela, Mxico, Costa Rica, Guatemala y Tailandia; su capacidad de
produccin es de 2 000 millones de litros al ao y da empleo a ms de
8 mil trabajadores, directos e indirectos, tiene centros de distribucin
propios y estn en las ciudades mas importantes de cada pas. El grupo
AJEGROUP factur alrededor de 700 millones de dlares el ao 2005.
Servicios:

Mayor rendimiento en presentaciones de alto litraje. El

desarrollo de este tipo de presentaciones le ha permitido reducir costos

de produccin, ya que al no mantener presentaciones de bajo litraje
utilizan menos etiquetas y tapas.
Abastecimiento:

Industrias AJEGROUP, al

igual

que

el

resto

de

las

embotelladoras de refrescos, se caracterizan por la utilizacin de un

elevado porcentaje de insumos importados, al igual que toda la industria.

El azcar, los envases y la esencia representan el 60% del

total de costos. Los envases y la esencia no se tienen mayores
problemas de abastecimiento. Sin embargo, en el caso del azcar, el
sector ha tenido problemas de aprovisionamiento ya que la calidad que
se produca localmente no era apta para la elaboracin de bebidas, por
lo que se tiene que recurrir a importaciones.

Pgina 66

La empresa ha desarrollado una estrecha relacin estratgica

con sus principales proveedores de materias primas, permitindole el

abastecimiento permanente de insumos de produccin.
Desarrollo Tecnolgico:

La empresa ha efectuado recientemente la adquisicin de

tecnologa moderna para mejorar sus procesos y lneas de produccin,

con lo cual pretenden mejorar la calidad de sus productos.

La nueva adquisicin de maquinaria nueva

ha

sido

implementada principalmente en sus plantas embotelladoras situadas en

el extranjero,asimismo se ha llevado a cabo una poltica de rediseo y
renovacin de maquinarias en algunas plantas embotelladoras situadas
en el Per

Existe un compromiso por parte de los directores del grupo de

desarrollar una cultura de mejora continua en los procesos productivos,
lo cual garantiza un adecuado sistema de soporte en la produccin.
Recursos Humanos:

Capacitacin y entrenamiento constante de los empleados de

la compaa. Es poltica de la empresa mantener a sus trabajadores

actualizados, para lo cual han diseado un plan de capacitacin
continua.

Se busca mantener empleados especializados en distintas

areas de la organizacin.

Buena relacin con los empleados, al ser una empresa

familiar, se transmite el sentido familiar en la compaa.

Pgina 67
6.2.4. ESTRATEGIAS FUNCIONALES
6.2.4.1. ESTRATEGIAS CONCRETAS
El denominador comn de la estrategia propuesta para Industrias
AJEGROUP es el enfoque en los segmentos de mercado con menor
poder adquisitivo. En estos segmentos la eleccin de compra se
fundamenta en el precio por lo que es fundamental que se conserve
la imagen de bajo precio de sus productos y la estructura empresarial
que hace posible ofrecer precios bajos. De manera que los
componentes de la estrategia son la reduccin del riesgo de
dependencia

1)

de

pocos

mercados

por

medio

de

la

internacionalizacin y 2) de un tipo de producto (bebidas gaseosas)

de fcil imitacin y poco diferenciado respecto a otras por medio de
la diversificacin de la oferta de la empresa a los segmentos en que
goza de fuerte posicionamiento.
Internacionalizacin
Explotando la capacidad de Industrias AJEGROUP debe penetrar en
mercados internacionales y rpidamente ganar participacin, un
componente de la estrategia debe ser diversificar el riesgo que
representa el mercado peruano por medio de la internacionalizacin.
Los mercados en que se penetre deben tener una alta composicin
de segmentos C, D y E y ser mercados en que el consumo de
bebidas gaseosas sea bajo con respecto a los consumos de pases

Pgina 68
como Estados Unidos y Mxico para que exista considerable
potencial de crecimiento. La mayor parte de pases de Latinoamrica
cumplen con estas caractersticas. Es importante acotar que una
caracterstica de esta estrategia es evitar el choque frontal con las
grandes embotelladoras (Coca-Cola y Pepsi) lo que se logra
escogiendo como mercado meta los segmentos C, D y E, que no son
el mercado meta de Coca-Cola y Pepsi y lograr una participacin de
mercado tal que no represente amenaza suficiente a las grandes
embotelladoras para que se interesen en comprar las operaciones de
AJEGROUP en cada pas. Por medio de participaciones menores en
varios pases se crearan muchas fuentesdiferentes de ingresos.
La penetracin en los diferentes pases puede hacerse por medio de
alianzas estratgicas con inversionistas locales o a travs de la
compra de operaciones de embotelladoras que ya estn operando en
el pas. Es importante buscar un socio local que conozca el negocio
de productos populares en el pas en que se arranca la operacin.
Diversificacin de la oferta de productos y servicios
A. Tiendas de conveniencia
Como se mencion antes, una de las capacidades clave de
Industrias AJEGROUP es la de hacer llegar sus productos a los
segmentos C, D y E del mercado peruano sin incurrir en costos que
eviten que ofrezca las bebidas a precio bajo. Por definicin, esta
capacidad es transferible a otras actividades.

Pgina 69
La empresa est, entonces, en capacidad de tomar el modelo de
distribucin que maneja y emplearlo para la distribucin de productos
de consumo orientados a los mismos segmentos de mercado a los
que orienta sus bebidas. La propuesta es que se integre hacia
delante y establezca numerosas tiendas de conveniencia en que se
ofrezcan, adems de sus bebidas gaseosas, no-carbonatadas y
alcohlicas, otros productos de consumo. Sera una cadena de
tiendas minorista caracterizado por ofrecer productos de precios
bajos.
Industrias AJEGROUP estara ganando mayor control sobre sus
canales de distribucin y penetracin en el marcado por el manejo de
nicamente sus bebidas. Tendra ventaja competitiva sobre las "
tiendas de esquina" al ofrecer productos de consumo a menores
precios (que lograra por medio de economas de escala en la
compra de los productos) en un ambiente de limpieza, conservacin
controlada, seguridad y conveniencia para el comprador. La mezcla
de productos de cada tienda estara acorde a los requerimientos de
los consumidores de la zona. Las tiendas seguirn un diseo austero
para no cargar de la operacin de costos que no aportan valor al
consumidor.
B. Sabores y presentaciones
En cuanto a los sabores la propuesta es que la empresa integre a su
oferta productos de tipo " diet" o " light" en respuesta al creciente

Pgina 70
inters y competencia en este tipo de bebidas. Por otro lado, es
aconsejable que la internacionalizacin incluya un aspecto de
enfoque local en cuanto a los sabores que se ofrecen en cada pas.
Es decir, la variedad de sabores que se ofrecen deben responder a
los gustos locales.
A mediano plazo, Sabor Oro y Kola Real deben buscar ocupar el
posicionamiento de " la bebida de sabor nacional" que ha ido dejando
paulatinamente Inca Kola. Debido a la preferencia del mercado hacia
lo nacional, esta estrategia asegurara a la empresa sustentabilidad a
largo plazo. La clave de lograr este posicionamiento es por medio de
comunicacin efectiva del aspecto nacional de la empresa y la
calidad de sus productos.
Se propone adems que Industrias AJEGROUP ample el nmero de
presentaciones

de

dos

maneras.

Incluyendo

presentaciones

pequeas desechables para el segmento escolar.

C. Servicios de asesora
Industria AJEGROUP es una historia exitosa de crecimiento e
internacionalizacin. El conocimiento ganado en esta trayectoria es
valioso para la empresa porque le ha permitido ganar terreno de
forma gradual en mercados internacionales muy competidos.
Adems, es fcilmente mercadeable en entornos econmicos
caracterizados por numerosos surgimientos de empresas que

Pgina 71
comienzan familiarmente gracias a la iniciativa de un miembro
emprendedor. Latinoamrica es un entorno econmico que cumple
con esta caracterstica. En este sentido AJEGROUP debe crear una
rama de servicios de asesora y consultora para pequeas y
medianas

empresas

con

iniciativas

de

internacionalizacin.

CAPITULO VII
FILOSOFA EMPRESARIAL DE MICROSOFT

crecimiento

Pgina 72
7.1. HISTORIA
Bill Gates y Paul Allen fundaron Microsoft en 1975 para crear los sistemas
operativos

otros

productos

relacionados

con

el

software

para

computadoras personales. Incorporada por primera vez como una empresa

privada en Nuevo Mxico, Gates y Allen trasladaron la compaa al estado
de Washington en 1979 y fue incorporada el 25 de junio de 1981. Microsoft
se traslad a su actual sede en Redmond, Washington, en 1986. La
compaa se ha reorganizado al menos dos veces para tratar de ser ms
eficiente. Un artculo de Associated Press describi cmo Microsoft se
reorganiz en tres divisiones de grandes empresas en el ao 2005, dando a
sus ejecutivos un mayor poder. En 2009 la compaa haba hecho otro
cambio en su organizacin, dividindose en cinco grupos de productos.
7.2 ESTRUCTURA
Microsoft es una corporacin pblica. Los accionistas eligen el consejo de
administracin, que a su vez contrata a los altos ejecutivos, incluyendo al
presidente, vicepresidente, secretario y tesorero. La empresa debe cumplir
con las leyes del estado de Washington en relacin con una empresa y
tambin debe cumplir con los reglamentos de la Comisin de Valores y de
Bolsa para la informacin financiera. A partir de julio de 2010, Steve Ballmer
tena el ttulo de consejero delegado, mientras que el cofundador Bill Gates
era el presidente.
7.3 ORGANIZACIN

Pgina 73
A partir de 2010, la compaa cuenta con una organizacin divisional como
lo ha descrito Richard L. Daft en su libro, "Gestin". Cada divisin o grupo
de productos, se centra en una lnea especfica de productos y servicios.
Cada grupo tiene su propia investigacin y desarrollo, ventas y servicio al
cliente. Daft dijo que aunque este tipo de organizacin es ms cara, permite
a los grupos servir de una mejor forma a sus clientes. Cada grupo de
productos tiene un ejecutivo a cargo que reporta directamente al presidente
de la compaa.
7.4 GRUPOS
Los cinco grupos de productos de Microsoft son Windows y Windows Live
Group, que maneja el software operativo de la PC de Windows y los
productos de consumo de Windows; Software de Servidor, a cargo del
software de servidor de Internet; Servicios en Lnea, responsables de la
publicidad en lnea y el motor de bsqueda de Bing; Microsoft Business,
desarrolla

software

servidores

relacionados

los

negocios;

Entretenimiento y Dispositivos, asignado para manejar la Xbox, Zune y el

software para la industria automotriz.
7.5 MISIN
Ayudar a las personas y las empresas alrededor del mundo a desarrollar
todo su potencial.
Microsoft desarrolla, fabrica, licencia y produce software y equipos
electrnicos. El mercado est dirigido a todas las personas o empresas
que tengan computadoras. Una empresa necesita herramientas para crecer,
una de las herramientas de mayor importancia en estos tiempos es el

Pgina 74
ordenador. Este necesita de un software que trabaje de forma eficiente. Los
productos de Microsoft facilitan y optimizan el funcionamiento del
ordenador. Para cumplir esta misin, Microsoft crea productos que sean
accesibles para todos, una prueba de ello es que Windows ocupa casi el
90% del mercado de sistemas operativos. Esto significa que el 90% de las
computadoras utilizan el sistema operativo Windows.
7.6 VISIN
Tener una estacin de trabajo que funcione con nuestro software en cada
escritorio y en cada hogar
Analizaremos la visin en base a los siguientes puntos:
Debe ser factible alcanzarla, no debe ser una fantasa: Microsoft
comenz con la visin de una computadora en cada escritorio y en
cada hogar. Hace 25 aos poda ser considerada una fantasa, hoy el
89.62 % del mercado de sistemas operativos lo ocupa Microsoft con
Windows.
La Visin motiva e inspira: Esta visin implica permitir el acceso a los
ordenadores a ms gente que, debido a la edad, geografa,
discapacidad fsica o rezago econmico, no podran obtener de ninguna
otra forma los beneficios de la tecnologa.
Microsoft est enfocado en hacer el mximo para entregar el mejor valor a
sus clientes y socios.
A travs de su visin Potencial Ilimitado, Microsoft est comprometido a
promover que la tecnologa sea ms asequible, relevante y accesible para
las 5 mil millones de personas de todo el mundo que an no disfrutan de
sus beneficios.

Pgina 75
Potencial Ilimitado se enfoca en tres reas interrelacionadas que son clave
para expandir las oportunidades econmicas en todo el mundo:
7.6.1 Transformar la Educacin
Nuestra visin de la educacin est centrada en habilitar a las personas
a desarrollar su potencial de aprendizaje.
Alianza por la Educacin es la iniciativa global de Microsoft que
empodera a alumnos y docentes al trabajar con escuelas, gobiernos y
organizaciones no gubernamentales para ofrecer alternativas de
cmputo asequibles para la educacin, tales como computadoras
porttiles y PCs integradas con Microsoft Windows y Microsoft Office. El
programa tambin ofrece el Microsoft Student Innovation Suite y precios
especiales para los programas de software destinados para uso en
escuelas.
Entre el 2003 y el 2008, ms de 2 millones de docentes en
Latinoamrica recibieron capacitacin sobre cmo aprovechar la
tecnologa en el saln de clases. Durante este periodo, Microsoft
tambin logr llegar a ms de 70 millones de estudiantes en 19 pases
en todo Latinoamrica y el Caribe, adems de que don ms de $30
millones de dlares en efectivo y programas de software.
7.6.2 Fomentar la Innovacin Local
Microsoft reconoce el potencial que tiene la tecnologa para impactar a
los pases y las regiones en trminos de economa local, mejores
resultados industriales y mayor productividad. Buscamos facilitar
soluciones creativas que satisfagan las necesidades locales y se
conviertan en nuevas oportunidades para las personas de economas

Pgina 76
emergentes. Hemos observado con entusiasmo cmo la industria del
software crece y contribuye con el desarrollo local y regional.
En Latinoamrica, el nmero total de empleos relacionados con la
industria del software ascendi a 49.5% de una base total de empleos
de TI de 2,3 millones de empleados. El nmero total de empleos
relacionados a Microsoft consisti de 46% de la base total de empleos
de TI (IDC, 2007).
7.6.3 Generar Empleos y Oportunidades
Microsoft se asocia con gobiernos, industrias y organizaciones sin fines
de lucro para apoyar el crecimiento econmico y la competitividad
mundial al ofrecer nuevas habilidades y oportunidades para las
personas que tienen como reto unirse a la fuerza laboral de su pas.
Alianza para el Acceso a la Tecnologa (PTA, por sus siglas en
ingls): es una innovadora iniciativa global que permite que las
soluciones de tecnologa sean asequibles y relevantes para los
ciudadanos con menos recursos econmicos y los propietarios
de pequeas empresas a travs de alianzas pblicas-privadas.
Programa Comunitario de Capacitacin Tecnolgica: ofrece
donativos a organizaciones sin fines de lucro para implementar
programas de capacitacin de tecnologa que varan desde
habilidades

de

computacin

bsicas

hasta

aplicaciones

avanzadas de productividad empresarial. Los donativos en

efectivo, software, programas de estudios y experiencia tcnica
permiten a los individuos obtener las habilidades necesarias para
obtener empleos en el rea de TI y otros sectores de la industria.

Pgina 77
Programa de Oportunidades de Empleo en Tecnologa de
Amrica

Latina

(POETA):

Desde

2004,

Microsoft

ofrece

capacitacin laboral y tecnolgica a personas con capacidades

especiales y jvenes en riesgo a travs del programa de Trust for
the Americas, POETA, institucin afiliada a la Organizacin de
Estados Americanos.
7.7 LOS 10 VALORES DE MICROSOFT
7.7.1.Lo,MCreen en su propia capacidad para dirigir el rumbo de
sus vidas.
Todos estamos preparados para dirigir nuestras vidas, volveramos a
las clases de Autoestima: Creer que si somos capaces
7.7.2 Tienen la certeza de que poseen las aptitudes necesarias para
alcanzar lo que se proponen.
Se define bsicamente por: Audacia, paciencia, empuje, tenacidad,
insistencia, optimismo, disciplina entre otros.
7.7.3 Saben que slo ellos pueden tomar decisiones acerca de su
futuro.
Si deciden tomar un camino, lo siguen a pesar de los obstculos, del
cansancio o de las dificultades que puedan surgir en el recorrido. Saben
que con esfuerzo y tesn sientan las bases de su futuro xito.
7.7.4 Antes de tomar una decisin se toman un tiempo para pensar
en ella, para meditarla y razonarla.
Una vez que se han decidido, se lanzan a por sus objetivos, poniendo
toda su ilusin en alcanzarlos. Saben que la accin es un requisito

Pgina 78
indispensable para conseguir sus metas. Sin la fase de ejecucin, el
plan no sirve para nada.

7.7.5 No se conforman con cualquier meta.

Consiste en la eleccin de metas elevadas, metas que nos
proporcionen una gran motivacin.
7.7.6 Aceptan los resultados adversos como un desafo para
mejorar.
No seas pesimista, si hiciste algo mal, ten la frente en alto y soluciona
tus problemas, esto te hace crecer como profesional y como persona.
7.7.7 Saben retardar la gratificacin por el trabajo realizado.
Los planes no siempre son sencillos y rpidos, pero no se desesperan
por ello. Esta capacidad se fortalece desde la primera infancia. Los
nios que reciben todo lo que piden sin tener que ganarlo y sin
esfuerzo, tienen ms dificultades cuando se hacen adultos para
soportar el retraso de la gratificacin.
7.7.8 Planifican dividiendo en pequeas metas el gran objetivo
final.
Dosifican el esfuerzo para llegar al final. La meta debe ser lo
suficientemente grande como para no perderla de vista mientras se va
hacia a ella, pero lo suficientemente pequea como para poder
conseguirla.
7.7.9 Se plantean objetivos medibles. Cuantificar objetivos.
7.7.10 Ponen pasin en sus actos y la contagian a quienes les
rodean.

Pgina 79
Tienen las habilidades de comunicacin que son necesarias para
implicar a otros en sus proyectos y para lograr que trabajen por
alcanzar un bien comn. Saber integrar las metas personales en los
objetivos comunes del grupo es uno de los medios ms eficaces para
lograr que esos objetivos se cumplan.
7.8 POLTICAS Y PRINCIPIOS
Microsoft se rige por unas estrictas polticas que garantizan el cumplimiento
total de las regulaciones medioambientales internacionales y los requisitos
especficos de cada pas o regin donde estamos presentes. Sin embargo,
reconocemos que es una oportunidad para nuestra empresa hacer algo
ms que nicamente satisfacer los mnimos reguladores. Por consiguiente,
nuestro liderazgo refrenda los amplios principios medioambientales
corporativos y se dedica a la innovacin en el software con la vista puesta
en la sostenibilidad medioambiental. Asimismo, estamos comprometidos
con la divulgacin de los cdigos y los estndares relativos a los materiales
que se utilizan en la fabricacin de nuestros productos hardware.
7.8.1Principios de sostenibilidad medioambiental
Microsoft trabaja activamente para proteger nuestros recursos naturales
desarrollando productos seguros y sostenibles, y haciendo que el
cuidado

medioambiental

comerciales.

Aprenda

forme
ms

parte

sobre

de
ste

nuestras
y

otros

relaciones
principios

medioambientales de Microsoft.
7.8.2 Hoja informativa sobre la sostenibilidad medioambiental

Pgina 80
En

Microsoft,

estamos

comprometidos

con

las

innovaciones

tecnolgicas que ayuden a personas y empresas de todo el mundo a

mejorar el medio ambiente, y a reducir el impacto de nuestras
operaciones y productos.
7.8.3 Conformidad de producto de Microsoft Corporation
Microsoft requiere a sus proveedores llevar a cabo la comprobacin
rutinaria de sus productos y someterse a las declaraciones de
cumplimiento de la Directiva EU RoHS y otros requisitos aplicables. Con
regularidad, sometemos a auditora a nuestros proveedores y
fabricantes al objeto de garantizar dicho cumplimiento.
7.8.4 Cumplimiento de las Directivas EU WEEE y RoHS
Microsoft secunda los procesos adecuados de reciclaje, recuperacin y
manipulacin de residuos asociados con la electrnica. Como mnimo,
implantamos unas polticas estrictas como garanta de que nuestros
productos y embalajes acatan completamente los requisitos de la
jurisdiccin de cada estado en el que desarrollamos nuestra actividad.
7.8.5 Declaracin de poltica pblica sobre el cambio climtico
Microsoft reconoce que el cambio climtico es un desafo serio que
requiere una respuesta global. Para ello, nuestro compromiso es medir,
informar de manera transparente y reducir la huella de carbono de
nuestras operaciones.
7.8.6 Principio preventivo para la electrnica de consumo

Pgina 81
En Microsoft tenemos el compromiso de retirar paulatinamente de
nuestros productos electrnicos de consumo las sustancias que
supongan un riesgo o un posible riesgo para la salud humana o el
medio ambiente. Nuestro punto de partida es el principio preventivo.
7.8.7 Sustancias restringidas para los productos hardware
Este documento especifica las restricciones en cuanto a las sustancias
y los materiales que se utilizan en la fabricacin de los productos y los
equipos hardware de Microsoft. Esta especificacin es aplicable a todos
los productos hardware y equipos de Microsoft, con las excepciones
explcitamente especificadas por Microsoft.
7.9 ESTRATEGIAS ELEGIDAS POR MICROSOFT
7.9.1 Estrategias de unidad de negocio
Microsoft, HP e Intel llevarn el Tablet PC a 20 colegios en 2005
Oracle y Microsoft se asocian para impulsar la productividad en los
desarrolladores de programas. Incremento de 2 a 250 `megabytes' la
capacidad de almacenamiento de su servicio de correo electrnico
gratuito Hotmail, de esta forma sigue los pasos de sus competidores
Google y Yahoo.
7.9.2 Estrategias Corporativas
Amena en asociacin con Microsoft crea el primer telfono mvil con
Windows en Espaa.
Alianza con Sun Microsystems para introducir el programa Java en el
sistema operativo Windows XP.

Pgina 82
Acuerdo con Lucent Technologies en la expansin del protocolo de
Internet para desarrollar ms la televisin.
Intento de compra fallido de Microsoft a SAP, lder mundial en servicios
de gestin de empresas.
7.9.3 Estrategias Globales
Contratacin de Hewlett-Packard. Esta empresa responsable de
operaciones en 450 lugares de 62 pases del sistema de informacin
del grupo Microsoft ha desarrollado un sistema que permite almacenar
68.000 cuentas de correo para las aplicaciones de Microsoft. Adems
esta compaa ayudar a los empleados de Microsoft cuando tengan
problemas con Windows.
Para la lucha contra la piratera Microsoft pretende dejar sin
actualizaciones de seguridad a los usuarios de copias ilegales del
software que Microsoft lanzar prximamente para actualizar el sistema
operativo `Windows XP'. Se ha dado el caso en Argentina de que el
90% del software que usa la administracin pblica nacional argentina
es ilegal.
Se ha dado el caso de que algunos empleados de Microsoft han
revendido el software que consiguen ms barato por ser trabajadores.
Ante esta situacin Microsoft ha aplicado medidas disciplinarias y
despidos.
7.10 IMPLANTACIN DE ESTRATEGIAS
7.10.1 Estrategias de Crecimiento

Pgina 83
La mejor estrategia de crecimiento de Microsoft est unida al desarrollo
de sus partners. Microsoft ofrece una slida red mundial de partners
que pueden ayudarle a implementar, disear, construir y mantener
soluciones tecnolgicas basadas en tecnologa Microsoft para su
empresa. Estas empresas independientes emplean a Microsoft Certified
Professionals, ms de un milln de expertos especializados con
capacidades tcnicas demostradas en pruebas desarrolladas y
certificadas por Microsoft. Su crecimiento permitir ampliar la red de
negocio de Microsoft.
7.10.2 Acciones y Repercusiones
Adquisicin por parte de Microsoft de una compaa de seguridad frente
a de virus informticos. Adems de mejorar el sistema operativo del
usuario el objetivo es que los programas elaborados por la compaa no
presenten fallos y el sistema de programacin sea fiable (Trustworthy
Computing). Ante esta decisin se han realizado algunas movilizaciones
antimonopolio para evitar que se implante ese programa como parte del
sistema operativo.
Otra de las prioridades para Microsoft es expandir oportunidades
incrementando acceso a la tecnologa para individuos, comunidades y
organizaciones sin fines de lucro. Creada en 1983, Microsoft
Community Affairs fue uno de los primeros esfuerzos filantrpicos en la
industria de alta tecnologa. Microsoft PI (Potencial Ilimitado) es un
programa global que busca enfocarse en mejorar el aprendizaje de por

Pgina 84
vida de los jvenes y adultos que no tienen recursos, y el cual ofrece
habilidades de tecnologa por medio de centros de aprendizaje y de
tecnologa basados en la comunidad (CTLC's). Microsoft cree que al
ofrecer capacitacin y herramientas, permite crear oportunidades
sociales y econmicas que pueden transformar las comunidades y
ayudar a la gente a realizar su potencial.
Como estrategia para mejorar la opinin social hacia la empresa en el
ao pasado las contribuciones de Microsoft fueron de ms de 40
millones en efectivo a organizaciones sin nimo de lucro. Adems Bill
Gates y su mujer disponen de una fundacin de ayuda a otros pases y
en labores humanitarias.
7.11 CUATRO REAS CLAVES
Los contenidos de esta edicin del Frum se han articulado alrededor de
cuatro ejes fundamentales: Movilidad, Big Data, Social Enterprise y Cloud
Computing. Tomndolos como base, Microsoft se ha marcado unos
objetivos clave que ha compartido con sus clientes:
7.11.1 Movilidad.
El

objetivo

de

Microsoft

es

incrementar

la

productividad

la colaboracin en las compaas, proporcionando acceso a las

soluciones de negocio desde cualquier lugar y utilizando cualquier tipo
de dispositivo.
7.11.2 Big Data.

Pgina 85
La compaa proporciona a sus clientes las soluciones que hacen
posible gestionar

el

creciente

volumen

de

informacin

(tanto

estructurada como no estructurada) de modo que eso suponga un

elemento de ventaja competitiva con respecto a sus competidores.
7.11.3 Social Enterprise.
Microsoft maneja las herramientas de social enterprise, claves para que
las

empresas

logren

una

mejor

colaboracin

comunicacin

tanto internamente como con sus proveedores y clientes.

7.11.4 Cloud Computing.
Para Microsoft, es clave que las empresas aprovechen las eficiencias,
la escalabilidad, la flexibilidad y la agilidad que proporcionan
las soluciones en la nube.
7.12 LIDERAZGO RESPONSABLE
El compromiso de Microsoft al liderazgo responsable se demuestra a travs
de polticas y programas que se basan en prcticas empresariales ticas.
Nuestro papel como Lder Responsable cuenta con iniciativas enfocadas
en:
Seguridad y Proteccin en Internet
Interoperabilidad
Proteccin a la Propiedad Intelectual
Seguridad y Proteccin en Internet
Microsoft busca crear un mundo donde las personas y las organizaciones
puedan estar conectadas de forma segura con la informacin, los servicios
y las personas que ms les importan.
Debido a que el ambiente de TI actual refleja mltiples sistemas y
estndares, la industria de la tecnologa debe colaborar para ayudar a
nuestros clientes a ser los mejores. Microsoft, consciente de esto, est

Pgina 86
cambiando para tener ms apertura y cerrar las brechas entre las
tecnologas propias y las de otros proveedores de software para poder
conectar

personas,

datos

sistemas

dispares.

Ofrecemos

interoperabilidad en nuestros productos mediante la colaboracin con la

industria, acceso a nuestras tecnologas y apoyo e implementacin de
estndares de la industria.
7.13 PROTECCIN A LA PROPIEDAD INTELECTUAL
Microsoft ha desarrollado una estrategia global contra la piratera que
destaca alianzas claves con gobiernos y autoridades locales para proteger
la propiedad intelectual a travs de una combinacin de conocimientos
mundiales y locales. Entendemos que la aceptacin social de la piratera y
el respeto por la propiedad intelectual varan en gran medida segn el pas.
A travs de nuestras asociaciones trabajamos en programas e iniciativas
que resuelven los retos especficos a los que se enfrentan los mercados
individuales.
7.14 GRUPOS DE INTERS EN LA ACTIVIDAD ECONMICA
7.14.1 Sector privado
7.14.1.1 Accionistas.
Microsoft se ha opuesto desde hace mucho a las llamadas de sus
accionistas para que use parte de sus reservas para pagar
dividendos, alegando que sus grandes beneficios eran mejor
invertidos en la investigacin y desarrollo de productos.
Sin embargo, en la reunin de la junta directiva de Microsoft
celebrada del 16 de enero de 2003 se vot unnimemente a favor

Pgina 87
de pagar dividendos en vista de que muchos asuntos legales
antimonoplicos y de otro tipo se haban resuelto.
Con un supervit de 43.000 millones de dlares, Microsoft
Corporation decidi compartirlo con sus accionistas mediante una
ampliacin de sus acciones de dos por una y pagar su primer
dividendo, 8 centavos por accin.
Tras la ampliacin, Microsoft tiene 10.800 millones de acciones a
las que correspondern el pago por concepto de dividendos de
unos 864 millones de dlares. El presidente de Microsoft Bill Gates
tiene unos 1.200 millones de acciones tras la ampliacin habiendo
recibido 99,5 millones de dlares en dividendos.
Se muestra a continuacin un grfico con la evolucin del precio de
la accin de Microsoft Corporation durante los ltimos 5 aos en el
mercado NASDAQ. El precio actual ronda los 28 dlares. Es
parecido a decir que Microsoft vale en Bolsa cien veces el valor de
sus activos tangibles.
7.14.1.2 Empleados
Microsoft cuenta con 56.000 empleados en todo el mundo. Adems
tiene lo que denomina partners que consiste en alianzas con
empresas que han obtenido un certificado que las autoriza a
trabajar en nombre de Microsoft. Es algo similar a un servicio
tcnico y de asesoramiento local. En el mundo hay ms de 32.000.
Existen tres tipos de certificados:
7.14.1.2 -Microsoft Certified Partner

Pgina 88
Empresas que cumplen los requisitos de certificacin exigidos por
Microsoft y que les convierten en verdaderos especialistas para
proveer consultora, formacin, mantenimiento, soporte y soluciones
a medida, sobre tecnologa del ms alto nivel y de ltima
generacin.
7.14.1.3 Microsoft Gold Certified Partner
Son aquellas empresas que han dado un paso ms en su
certificacin y han demostrado a Microsoft su experiencia en
grandes entornos mediante la presentacin de proyectos ya
realizados en clientes reales. Las empresas pueden conseguir su
certificacin Gold en base a su experiencia en diferentes
categoras:

E-Commerce,

Enterprise

Systems (Infraestructura

Avanzada), ASP y Hosting de Aplicaciones, Soporte Tcnico,

Software Products, Business Intelligence, Security Solutions y
Learning Solutions.
7.14.1.4 Microsoft Certified Technical Education Centers
Son los centros de formacin tcnica oficial Microsoft, a travs de
los cuales, las empresas y los individuos pueden obtener
certificaciones sobre productos Microsoft.
En Navarra hay dos empresas que cuentan con alguna de estas
certificaciones: Microsoft Certified Partner
7.14.1.5 Agentes financieros
La poltica de no repartir dividendos entre sus accionistas, hasta el
pasado ao, ha permitido a Microsoft autoabastecerse con los
beneficios obtenidos sin necesidad de recurrir a entidades
financieras.
7.14.1.6 Clientes

Pgina 89
Son muchos los clientes directos e indirectos (piratera) de
Microsoft. A ambos les interesa que los programas que desarrolla la
empresa funcionen correctamente. Un virus informtico que detecta
un fallo en la seguridad de los sistemas operativos creados por
Microsoft en los ordenadores podra acarrear grandes prdidas.
7.14.1.7 Proveedores
Microsoft crece da a da y tiende a trasladar servicios
subcontratados a otros pases en los que la mano de obra es ms
barata.
Por ejemplo en el 2003, Software Spectrum, una firma que
proporciona apoyo tcnico telefnico a Microsoft despidi a 350
trabajadores a finales de septiembre.
7.14.1.8 Gobiernos
Los gobiernos de Estados Unidos son parte interesada de la buena
marcha de la empresa porque una gran parte de las ventas son
para exportacin. Adems Microsoft da empleo directo a unas
25000 personas tan slo Estados Unidos.
Sin embargo en otros pases no ha tenido tanto xito. Como
ejemplo de actualidad, Microsoft ha sido acusado de prcticas
monopolsticas en la Unin Europea. La compaa ha recurrido a la
sancin impuesta por la Comisin Europea el pasado 24 de marzo,
que le obligaba a reformar el sistema operativo Windows y a pagar
una multa de 497,2 millones de euros por 'abusar de su cuasi
monopolio en el mbito de los sistemas operativos para
ordenadores.
7.14.1.9 Patronal, sindicatos, Asociaciones de usuarios, activistas.
El plan de expansin internacional de Microsoft ha hecho muchas
veces enfrentarse a la compaa con sindicatos y asociaciones de

Pgina 90
trabajadores. Como ejemplo tenemos La Washington Alliance of
Technology Workers (Unin de Trabajadores Tecnolgicos de
Washington), que representa a ms de 250 trabajadores de 15
empresas tecnolgicas, que critica este tipo de actuaciones ya que
la considera parte de una estrategia que consiste en trasladar
puestos de trabajo estadounidenses a otros pases, en especial a la
India. Sin embargo Microsoft asegura que no sustituir puestos de
trabajo ni despedir trabajadores como producto de su expansin
global.
Los consumidores tambin se alzan sobre Microsoft. El ao pasado
tuvo que pagar una indemnizacin de 1.100 millones de dlares
como resultado de una demanda colectiva presentada por los
consumidores de California.
7.15 ESTRUCTURA ECONMICA Y ORGANIZACIONAL
La corporacin Microsoft funciona bajo una organizacin de tipo Virtual. No
existe una estructura jerrquica del tipo tradicional y se basa en equipos de
desarrollo y de trabajo coordinados a travs de los vicepresidentes de la
compaa.
En marzo de 1999 Microsoft redise su estructura principal, actualizando
su visin y su fundamental acercamiento a los negocios para satisfacer
mejor las necesidades del cliente en la nueva Era de Internet. Microsoft se
encuentra dividido en los principales siguientes grupos:
Negocios y empresas
Windows para consumidores
Productividad en los negocios
Desarrollador

Pgina 91
Consumidores y comercio
Operaciones
Ventas y soporte
Investigacin de Microsoft
Al frente de la compaa se encuentran Bill Gates, Presidente y Director
General Ejecutivo en arquitectura de programas, y Steve Ballmer, CEO
(Presidente ejecutivo)
La divisin de negocios y empresas, con Jim Allchin a la cabeza, vice
presidente senior, se enfoca en las necesidades de la tecnologa de la
informacin de grandes organizaciones y desarrollo de la lnea de productos
Windows. Brian Valentine es vice presidente de desarrollo y Deborah
Willingham es vice presidenta de mercadotecnia.
7.16 UNIDADES DE NEGOCIO
Siete unidades empresariales centrales permiten ofrecer una amplia
variedad de productos a los clientes.
Las ganancias del primer trimestre de 2004 se debieron a las ventas de
programas de computadoras, que aumentaron un 12% a 1.700 millones de
dlares.
Cliente Windows (Windows Client)
Donde se incluye el sistema operativo de escritorio Microsoft
Windows XP, Windows 2000 y el sistema operativo Windows

Embedded.
Trabajador con Informacin (Information Worker)
Donde se incluyen Microsoft Office, Microsoft Publisher, Microsoft
Visio, Microsoft Project, y otras aplicaciones de escritorio

independientes.
Soluciones Empresariales (Business Solutions)
Abarca las aplicaciones de procesos empresariales Great Plains y
Navision y los servicios empresariales

Pgina 92

Plataformas de Servidor (Server Platforms)

Donde se incluyen el software de servidor integrado Microsoft
Windows Server System!, herramientas de desarrollo de software y

MSDN.
Windows y Movilidad
Donde se incluyen los dispositivos mviles Windows Powered Pocket
PC, el micronavegador Mobile Explorer y la plataforma de software
Windows Powered Smartphone.MSN Incluyendo la red MSN, MSN
Internet Access, MSNTV, MSN Hotmail y otos servicios basados en

la Web.
Hogar y Entretenimiento
Incluyendo Microsoft Xbox, hardware y software de entretenimiento,
juegos en lnea y una plataforma de TV.
7.17 PRODUCTOS
El total de productos diferentes distribuidos por Microsoft es de 48. Se
agrupan por categoras en las diferentes unidades de negocio antes
desarrolladas.
7.18 MARCAS REGISTRADAS
Las marcas registradas por Microsoft suman un total de 236, se encuentran
agrupadas por categoras. Estos son los tipos de categoras existentes que
ayudan a entender el tipo de campos en los que trabaja Microsoft:

Administrador de correo electrnico e informacin personal

Arquitectura de tecnologa para minoristas
Atlas de carretera
Atlas de carretera profesional
Avin coleccionable
Ayudante
Biblioteca de referencia en CD-ROM
Caracterstica de asignacin
Cliente de mensajera y colaboracin
Componentes
Creacin de mapas de escritorio
Directorio de programas para filiales

Pgina 93

Disco de demostracin
Dispositivo sealador
Elemento de la interfaz
Enciclopedia multimedia/Enciclopedia en lnea
Extensibilidad de formas
Familia de servidores
Fuente
Gua de compras inmobiliarias en lnea
Gua de entretenimiento y referencia musical interactiva
Herramienta de creacin y administracin de sitios Web
Herramienta de desarrollo

7.19 ESTILO DE DIRECCIN

En Microsoft se maneja el concepto de productividad bajo dos perfiles. Uno
se refiere a reducir el tiempo en que las cosas se hacen; y en el otro,
considerado el ms importante, se refiere a habilitar todo el potencial de las
personas.
Los trabajadores de Microsoft tienen gran autonoma en sus labores,
permitindoseles trabajar desde sus casas y conectados a travs de la red
con sus colaboradores.
No existen horarios, cada persona conoce el trabajo que debe realizar y
para cuando debe estar hecho. Si alguien necesita trabajar 12 horas un da
y al da siguiente se quiere tomar un descanso porque ya ha terminado su
trabajo puede hacerlo.
Bill Gates cedi el puesto de Director Ejecutivo de la compaa para poder
dedicar ms tiempo al desarrollo de programas. Labor con la que hizo
crecer en sus inicios a Microsoft.
7.20 INGRESOS EMPRESARIALES

Pgina 94
En el ltimo trimestre de 2003, la empresa obtuvo ingresos por 8.540
millones de dlares, un aumento del 10% frente a los 7.740 millones de
dlares del mismo periodo el ao pasado. Anualmente supera los 30.000
millones de beneficio.
Tiene un valor en el mercado de 287.000 millones y un activo de 8.880
millones de dlares.
7.21 DIAGNSTICO DEL ANLISIS INTERNO
7.21.1 Fortalezas de Microsoft:
Las divisiones de aplicaciones y operaciones estn interconectadas
gracias al servicio de red MSN (Microsoft Service Network)
Modo de trabajo flexible gracias a la contratacin de personas en
funcin de proyectos estacionales o cclicos.
Buena compensacin salarial de los empleados a quienes se les
permite ser partcipes de las acciones de la compaa.
Organizacin multinacional que permite operar a travs de subsidiarias
regionales de forma que se minimizan los efectos de las diferencias
culturales.
Desarrollo

de

productos

relativamente

rpido

que

permite

la

actualizacin directa a travs de la red de los programas adquiridos por

los usuarios y la salida de otros nuevos.
Ingresos y beneficios creciendo un 30% por ao mediante la absorcin
o inversin en otras compaas. En los ltimos 5 aos 92 compaas.

Pgina 95
Los programas tienen gran prestigio y reconocimiento entre los usuarios
(Word, Excel, PowerPoint, Access). Otros fabricantes buscan la
estandarizacin y compatibilidad con estos productos lo que le permite
a Microsoft ahorrar costes.
Una de las mejores empresas donde trabajar segn la lista de Fortune.
Windows 95, 98, 2000 series y Windows NT son conocidos
mundialmente y tienen una implantacin en el Mercado como sistema
operativo de un 88%
La compaa ms grande del mundo con renombre internacional y con
gran reputacin en cuanto a innovacin de productos.
7.21.2 Debilidades de Microsoft:
Entre 1990 y 1995, el liderazgo de Microsoft cay al no haberse
adaptado al crecimiento de popularidad de internet.
Dependencia en fabricantes de Hardware que quieran instalar el
sistema operative de Microsoft.
El descenso de lanzamientos de productos ha producido en algunas
pocas el despido de abundantes empleados.
El ciclo de rotacin del personal en un periodo de 10 aos ha subido del
6% al 7.4%
Malas ventas de algunos sistemas operativos y servidores de
programas.

Pgina 96
Frecuentes reorganizaciones, dificultan la creatividad de los empleados,
perdiendo personas claves. Falta de comunicacin adecuada.
Pequea o no significante presencia de Microsoft en el mercado de
connexion sin cable (Wireless)

No es una empresa lder en Internet en cuanto a productos y

aplicaciones desarrollados para la red.
Percibido por muchos como un gigante que utiliza su posicin
dominante para marginar otros productos de la competencia o
comprarles por muy bajo precio nueva tecnologa.
Algunos productos solo tienen una aplicacin y no trabajan bien con
otros sistemas operativos.
Cada de la reputacin debido a los continuos enfrentamientos y
demandas que se interponen contra la compaa por prcticas
antimonopolio.
7.22 ANLISIS EXTERNO. COMPONENTES.
7.22.1 Poltico
La fiscalidad de estados unidos es muy ventajosa para las empresas
nacionales. El gobierno apoya mucho a sus empresas y dificulta la
entrada de competencia mediante aranceles.
7.22.2 Econmico

Pgina 97
Una de las cosas que ha beneficiado a Microsoft es la disminucin de
cantidad a pagar en impuestos al estado cuando se reparten
dividindolos a los accionistas. Algunos piensan que Microsoft comenz
a hacerlo al cambiar esta poltica.

7.22.3 Social
Las grandes desigualdades existentes entre los pases industrializados
y los del tercer mundo permiten a Microsoft emprender estrategias de
ayuda y colaboracin con los ms pobres. Se firman mltiples acuerdos
para facilitar equipos informticos y programas informticos en estos
pases. Lamentablemente por algunas partes esto no est bien visto
porque se ve como un modo de imponer sus propios productos en
lugares en donde no tienen nada. De esta forma, al ensearles un
modo de trabajar les resultar ms difcil cambiar luego a otras
compaas.
7.22.4 Tecnolgico
A continuacin se muestran los principales actores que intervienen en el
mundo tecnolgico junto con Microsoft, Son personas que forman parte
de empresas competidoras o que han emprendido diferentes reas de
negocio a las de Microsoft.

Pgina 98
Steve Case es el nico hombre, en el sector de la alta tecnologa, que
se ha enfrentado a Bill Gates y ha vencido. Es el presidente de Amrica
On Line.
7.23 DIAGNSTICO DEL ANLISIS EXTERNO
7.23.1 Amenazas Para Microsoft

Apple y Linux amenazan la cuota de Mercado del 88% de Microsoft en

los sistemas operativos. La ventaja de Linux es que el cdigo fuente es
libre y lo programan entre miles de personas en todo el mundo.
Microsoft no ha revelado sus cdigos y puede que un tribunal le obligue
a hacerlo en un futuro.
Entre 1999 y 1995 Sun Microsystems, Netscape, Oracle, IBM, AOL y
otras compaas se introdujeron en el mundo de Internet y lo definieron
mientras que Microsoft no se anticip y perdi popularidad.
Los valores en la tasa de cambio de monedas entre los distintos pases
pueden afectar negativamente a los beneficios mundiales debido a una
cada de la demanda en algunos pases.
El departamento de justicia antimonopolio de Estados Unidos y las
resoluciones de la comisin europea crean inseguridad entre los
empleados.

Pgina 99
Algunos fabricantes de ordenadores (Sun Microsystems, Oracle, IBM)
han colaborado en nuevas plataformas empresariales en la red creando
unos sistemas equivalentes a los de Microsoft.
Algunos fabricantes (Sun Microsystems, Oracle, IBM, AOL, and Apple)
estn introduciendo sus propios programas en los ordenadores sin
contar con la tecnologa y las aplicaciones de Microsoft.
Ordenadores personales de mano, telfonos mviles y similares
productos que permiten la conexin a Internet sin cables no necesitan
estar usar el sistema operativo Windows de Microsoft.
Crecimiento muy rpido de los equipos porttiles y mviles de ltima
generacin que remplazarn en un futuro la necesidad de utilizar
ordenadores de escritorio.
Recesiones

econmicas

pueden

hacer

disminuir

la

venta

de

ordenadores y por tanto la de productos fabricados por Microsoft.

La piratera aumenta cada da y puede hacer perder mucho dinero a los
fabricantes de programas. Existen programadores que se encargan de
proteger el producto mediante sistemas de seguridad mientras que
luego aparecen otros que se encargan de reventar esas protecciones
y permitir su copia ilegal.
Cada vez el ciclo de vida de los productos tecnolgicos es ms corto,
requerir una rpida adaptacin a las nuevas situaciones de mercado.

Pgina 100
Unix domina el mercado en temas de gran importancia y crticos. Los
consumidores no confan del todo en que Windows pueda realizar las
operaciones con la misma eficacia.
7.23.2 Oportunidades Para Microsoft
Cada vez los costes de las comunicaciones en el mundo son ms bajos
lo que permitir abrir nuevos mercados y conectar a personas a internet
mediante ordenadores y productos de Microsoft.

El desarrollo de aplicaciones para telfonos mviles o agendas

electrnicas de mano representa un mercado con gran crecimiento en
donde Microsoft est muy poco introducido.
El crecimiento de la popularidad de la marca y de sus productos gracias
a Internet.
La demanda de ordenadores personales en el mercado mundial
permanece estable a pesar del crecimiento en las ventas de los
productos de mano y telfonos mviles de ltima generacin.
7.24 MICROSOFT RECONOCIDA COMO LA MEJOR EMPRESA PARA
TRABAJAR EN EL MUNDO
Para la compaa ocupar el primer puesto en la Lista Mundial Best
Workplace es un reconocimiento dirigido a todos los empleados, que
representa el trabajo conjunto que han realizado durante los ltimos 36
aos

Pgina 101
Este logro mundial se une a los xitos alcanzados por la filial espaola que
este ao fue reconocida como Mejor Lugar para Trabajar en Espaa,
repitiendo el nmero uno alcanzado en 2007, 2008 y 2009
Great Place to Work, referente internacional en consultora e investigacin y
gestin de RRHH, ha anunciado las 25 empresas que forman la primera
Lista Mundial Best Worplaces 2011, en un evento celebrado esta
madrugada en el New York Stock Exange. Microsoft ha alcanzado el primer
puesto de este ranking convirtindose en el Mejor Lugar parar Trabajar a
nivel mundial, seguida de SAS, NetApp, Google y FedEX Express.
Para la Microsoft, los empleados son su activo ms importante,
considerando una prioridad mxima el invertir en las personas que forman
parte de la compaa, creando una cultura donde los trabajadores pueden
evolucionar y desarrollarse. Ocupar el primer puesto en la Lista Mundial
Best Workplace es un reconocimiento dirigido a todos los empleados,
presentes y pasados, que representa el trabajo conjunto que han realizado
durante los ltimos 36 aos. A nivel local, la filial espaola de Microsoft,
tambin ha sido reconocida este ao como Mejor Lugar para Trabajar,
repitiendo por cuarto ao esta posicin y sumando siete aos de presencia
entre las cinco mejores empresas en la lista de Great Place to Work en
Espaa. Durante este tiempo, Microsoft ha dirigido sus esfuerzos en
apostar por aquellas inversiones que mantienen a la compaa a la
vanguardia de la innovacin tecnolgica y por crear un lugar de trabajo
donde conviven diversas culturas e ideas.
Desde el lanzamiento de la primera Lista Best Workplaces, en colaboracin
con la revista Fortune en EEUU y con Exame en Brasil en 1997, Great

Pgina 102
Place To Work ha ido creciendo hasta llegar a realizar su lista de
empresas en ms de 45 pases. La Lista Mundial Best Workplaces para
multinacionales es la primera que integra los resultados de un estudio
basado en la respuesta de empleados y directivos de mil compaas en los
5 continentes, convirtindose adems en el estudio anual ms amplio del
mundo sobre excelencia en el lugar de trabajo. La Lista Mundial es el
resultado de un estudio de anlisis basado en la respuesta de ms de 2,5
millones de trabajadores, que representan a una plantilla de 10 millones de
personas de ms de 5.500 sedes de las diferentes compaas encuestadas.
Esta lista est formada por las 25 compaas que aparecen, al menos, en
cinco ocasiones en las listas nacionales de sus respectivos pases, tienen
como mnimo 5.000 empleados en todo el mundo y el 40% de su plantilla
trabaja fuera del pas de origen de la propia empresa, como es el caso de
Microsoft.
"Esta lista reconoce a aquellas compaas mundiales que han demostrado
un serio compromiso en crear entornos de trabajo que fomenten la
confianza, el orgullo y la camaradera entre sus empleados", ha comentado
Jos Tolovi, CEO Mundial de Great Place To Work. "Todas y cada una de
las compaas que forman parte de este primer ranking mundial pueden
sentirse orgullosas de este notable logro. Basndonos en el estudio,
podemos decir sin ninguna duda que, estas son las 25 mejores lugares para
trabajar del mundo".
"Empleados de todo el mundo comentan y destacan hitos acerca de nuestra
cultura basada en la confianza, el compromiso con la innovacin y nuestra
pasin en cmo la tecnologa puede cambiar la vida de nuestros clientes"

Pgina 103
ha manifestado Lisa Brummel, Directora de Recursos Humanos de
Microsoft. "Este ranking reconoce la calidad de la cultura empresarial de la
compaa creada por nuestros empleados".

CONCLUSIONES
1 En cualquier empresa privada o pblica se debe trabajar con tica y
valores, en resumen con una filosofa empresarial. Resaltando los
valores que por la cultura de Per son importantes, la familia, las
personas, entre otros.
2 La filosofa empresarial es el conjunto de valores, prcticas y
creencias que son la razn de ser de la empresa y representan el
compromiso de la organizacin ante la sociedad. Siendo un tema
fundamental

para

el

desarrollo

competitividad

de

las

organizaciones
3 La misin es la razn de ser de la empresa considerando sobre todo
la atractividad del negocio. En la misin de la empresa investigada
de la industria se hace un anlisis del macro y micro entorno que
permita construir el escenario actual y posible, para que sea posible

Pgina 104
ver con mayor nfasis la condicin y razn de ser de la empresa en
dicho mercado.
4 La Visin debe inspirar, motivar, retar, pero a la vez ser realista, ya
que una Visin poco ambiciosa es fcilmente alcanzable y no logra
motivar a la organizacin, en su conjunto. Es por eso que una vez
alcanzadas las metas la organizacin se queda sin sentido de
direccin. Por el contrario, una Visin demasiado ambiciosa resulta
desmotivadora por ser inalcanzable a corto plazo.
5 Los Valores Corporativos son como el motor de las empresas
socialmente responsables, cuando una empresa decide apostar por
la responsabilidad social corporativa, lo hace porque quiere encontrar
un balance entre los intereses empresariales con los valores y las
demandas de la sociedad.
6 La importancia de los valores en la empresa la determinar la
voluntad del empresario y los empleados acerca del como quiero ser
reconocido, cul ser la orientacin de mi negocio y el compromiso
para el logro de mi misin y visin, siempre manteniendo mis valores
empresariales.
7 La estrategia de una organizacin debe ser apropiada para sus
recursos, objetivos y circunstancias ambientales. Un objetivo de la
estrategia corporativa es poner a la organizacin en posicin para
realizar su misin con eficacia y eficientemente. Una buena
estrategia corporativa debe integrar las metas de una organizacin,
las polticas, y la tctica en un todo cohesivo, y se debe basar en
realidades del negocio. La estrategia debe conectar a la visin, con
la misin y las probables tendencias futuras.

Pgina 105

COMENTARIO

El definir una adecuada misin aporta estabilidad y coherencia en la

operaciones realizadas, as como llevar una misma lnea de actuacin
provocar credibilidad y fidelidad de los clientes hacia la empresa;
logrando un relacin estable y duradera entre las dos partes.

Es fundamental que la misin, sea comunicada, a toda la organizacin

es decir clientes de la empresa, a los trabajadores, proveedores,
entidades pblicas y a todos los entes con los que la organizacin
tenga alguna relacin o tenga algo que ver, que de manera que motive
y provoque entusiasmo, utilizando una comunicacin simple, concisa y
fcilmente comprensible.

La Visin deben ser compartidas por todos los integrantes y

socios de la organizacin. Por ejemplo en organizaciones
exitosas, el espritu de la Visin y Misin se manifiesta en
todas las actividades, procesos y gestiones.

Pgina 106

Es importante que una empresa determine claramente lo que es y lo

que quiere llegar a ser, ya que al pasar el tiempo debe estar
preparada para enfrentar este entorno cada vez ms competente, todo
esto se logra con la ayuda de la filosofa empresarial.

Existen una infinidad de valores empresariales pero con

transparencia en la empresa, siempre tener una respuesta de ayuda al
cliente y en nuestros mismos equipos de trabajo, trabajar con
honestidad y responsabilidad, lealtad y compromiso de todos los
empleados para el logro de los objetivos establecidos por la empresa.

La estrategia empresarial viene a ser el conjunto de acciones que

conducen a la consecucin de una ventaja competitiva sostenible en
el tiempo, factible de ser defendida ante la competencia, por medio de
la armonizacin entre los recursos y capacidades existentes en la
empresa y su entorno, con el fin de satisfacer los objetivos y
necesidades de los diversos grupos participantes en la organizacin
empresarial. Logrando un buen clima y estabilidad laboral

Pgina 107

BIBLIOGRAFA

KOTLER PHILIP, ARMSTRONG GARY, CMARA DIONISIO Y CRUZ

IGNACIO (2004) Marketing 10a Edicin. Pg. 43.

FERREL O.C. Y HIRT GEOFFREY, MCGRAW HILL (2004) Introduccin a

los Negocios en un Mundo Cambiante. McGraw Hill .Pg. 211.

FRANKLIN ENRIQUE (2004) Organizacin de Empresas, Segunda

Edicin, McGraw Hill. Pg. 177.

CASTRO EMILIO PABLO, GARCA DEL JUNCO JULIO, MARTN JIMENEZ

FRANCISCA Y PERIEZ CRISTBAL RAFAEL (2001) Administracin y
Direccin McGraw-Hill Interamericana. Pg. 244.

FLEITMAN JACK (2000) Negocios Exitosos, Mc Graw Hill, Pg. 283.

STANTON, ETZEL Y WALKER (2004) Fundamentos de Marketing, 13a

Edicin, McGraw Hill. Pg. 668.

Pgina 108

WEBGRAFA

http://www.vingest.com/pdf/Publicaciones/ArtVisionEstrategica.pdf

http://www.empresate.org/economia/guia-para-elaborar-correctamentela-vision-y-mision-de-la-empresa

http://www.guamanpoma.org/blog/wp-content/uploads/2012/08/Vision-

empresarial.pdf
http://vision.imcp.org.mx/IMG/pdf/Que_es_Vision_ANEXO_Articulo_Revista_IMCP.pdf

https://es.scribd.com/doc/49971770/elementos-de-vision-y-mision

http://www.degerencia.com/tema/estrategia_empresarial
http://www.luismiguelmanene.com/2013/05/31/estrategias-empresarialestipologia-caracteristicas-y-uso/

Pgina 109

http://e-learningmarketing.blogspot.pe/2013/01/filosofia-empresarial-misionvision-y.html