Memoria APavez (1+2)

Captulo 1.
Descripcin del problema
Universidad Tcnica Federico Santa Mara

Departamento de Informtica
Modelo de implantacin de Gestin del Conocimiento y

Tecnologas de Informacin para la Generacin de
Ventajas Competitivas
Alejandro Andrs Pavez Salazar

Profesor Gua: Luis Hevia Rodriguez
Profesor Correferente: Hector Acevedo Almonacid
Memoria para optar al ttulo de

Ingeniero Civil Informtico
Valparaso, 2001
VERSION RESUMIDA
DOS PRIMEROS CAPITULOS
Modelo de implantacin de Gestin del Conocimiento
y Tecnologas de Informacin para la Generacin de Ventajas Competitivas
Captulo 1. Descripcin del problema

CAPTULO 1. DESCRIPCIN DEL PROBLEMA

"Conocer es competir con ventaja"
Annimo
Hoy y siempre, las organizaciones han realizado hasta lo imposible por minimizar
costos, captar nuevos mercados y resolver todas las situaciones dinmicas a las cuales se
ven enfrentadas en el da a da. Para ese accionar cuentan con una serie de recursos, los
cuales apoyan las oportunidades potenciales orientadas a resolver cada una de las
situaciones pasadas, presentes y futuras. En el ltimo tiempo, donde la nueva economa
de negocios basados en conocimiento [WEB-42], [WEB-68] presenta una situacin
crtica generada por la globalizacin, los nuevos perfiles de clientes y sus nuevas
necesidades, la competencia directa incrementada con nuevas compaas u
organizaciones que acceden a los mercados objetivos, y donde los ciclos de nuevos
productos y necesidades se acortan cada vez ms, se establece la necesidad de enfrentar
aquella dinmica con un nuevo enfoque.
Bajo esta situacin, en que las organizaciones cuentan con niveles potencialmente
similares con respecto a los recursos fsicos necesarios para enfrentarse con la
competencia, Cul es el recurso que diferenciar al vencedor del vencido y ayuda a que
esta situacin sea sostenible y sustentable en el largo plazo?. Algunos especialistas
([MAN-00]1, [THU-94], [TRE-00], [NON-95], [PRU-97], [STE-99], [WEB-11], entre
otros) aseguran que el factor diferenciador clave es el conocimiento.
Sin embargo, existen muchas organizaciones que no utilizan directamente todo su
potencial basado en el conocimiento para enfrentar da a da los cambios establecidos
por la dinmica de mercado, dado que generalmente no se encuentran organizados los
procesos de generacin y explotacin del conocimiento, y la cultura instaurada no ayuda
al uso de ese conocimiento, por lo que es muy probable que existan ventajas potenciales
que no han sido consideradas a explotar o las estrategias establecidas no las apoyan
directamente. Es en este punto donde un nuevo enfoque de la cultura organizacional,
junto con las Tecnologas de Informacin, pueden apoyar a los procesos asociados a la
Gestin del Conocimiento, potenciando la generacin de nuevas ventajas competitivas.
1.1 El conocimiento y las organizaciones

Para entender el rol del Conocimiento en la valoracin de las Empresas es importante
considerar las estructuras del valor de las organizaciones.
1.1.1 El valor de las organizaciones
Antes de definir el valor de una organizacin se debe entender el significado de la
palabra valor. Desde un punto de vista concreto (el de los accionistas) se puede definir
como el valor monetario de las acciones de la empresa. Esta definicin se puede
visualizar a continuacin:
V a lo r d e
M e rcado
N m e ro de
A c c io n e s
V a lo r d e
A c c i n
Diagrama 1 Valor de Mercado de las Empresas
Esta coleccin presenta una amplia variedad de artculos escritos por especialistas en el tema del Capital
Intelectual y de Administracin de Informacin y Conocimiento. Destaca "Cmo competir a travs de los
conocimientos", N 2, "Gestin de los conocimientos", N6 y "La innovacin en las organizaciones
basadas en el aprendizaje", N10.

Es posible que algunas personas consideren que el valor de mercado de una empresa
est fuera de los valores reales (Valor contable), debido a la volatilidad de los precios de
las acciones, pero es interesante que pese a tal volatilidad, el valor de esas empresas est
muy por sobre su valor contable [WEB-77]. Bajo esta situacin es interesante citar
algunos casos concretos, definidos por opciones de negocio:
La Empresa Internacional IBM compr a Lotus en un precio de US$3.500

Millones en un momento en que su Valor Contable era de US$500 Millones.
[MAN-00]2
Yahoo! en la actualidad3 presenta un valor de mercado de US$33.000 Millones

en contraste con su Valor Contable de US$1.470 Millones.
Amazon.com en la actualidad4 presenta un valor de mercado de US$18.000

Millones en contraste con su Valor Contable de US$2.470 Millones.
E*Trade en la actualidad5 presenta un valor de mercado de US$7.000 Millones

en contraste con su Valor Contable de US$3.930 Millones.
En estos casos claramente debe entenderse el objetivo de las decisiones financieras: En

el caso de IBM y Lotus, la transaccin destaca el valor potencial y/o clave con respecto
a negocios futuros. Lgicamente esta transaccin no intenta adquirir slo activos
tangibles, sino ms bien adquirir los activos intangibles asociados a los productos,
licencias, proyectos en cursos y las capacidades de las personas.
En el caso de las empresas como Yahoo!, Amazon.com y E*Trade, sus Valoraciones de
Mercado reflejan el nivel de complejidad asociada al desarrollo de sus negocios. Esto
puede observarse en las lneas de gastos de operacin de los reportes anuales, y en los
niveles de inversin en infraestructura y conocimientos necesarios para poder enfrentar
su rpido ritmo de desarrollo. [MAN-00]6
Para entender el concepto manejado por la valorizacin de mercado es necesario
analizar los diferentes modelos existentes actualmente, tales como Navigator de
Skandia7, Dow Chemical8, Intelect9, Intellectual Assets10 Monitor, entre otros. Estos
modelos, a pesar de sus diferencias, presentan similitudes que pueden ser representadas
a travs del modelo utilizado por PriceWaterHouseCoopers (PWC) [MAC-00], quien
define el valor de las organizaciones de la siguiente manera:
V a lo r d e
M ercado
A c t iv o s
T a n g ib le s
A c tiv o s
I n t a n g ib le s
Diagrama 2 Descomposicin del Valor de las Empresas
donde:
Valor de Mercado: N de acciones x Valor de cada accin.
Activos Tangibles: Son los activos medidos de acuerdo a los principios

contables generalmente aceptados. Es decir, los activos medibles directamente y
especificados en los balances anuales: el Capital Contable.
Activos Intangibles: Todo aquel recurso asociado al Capital Intelectual.
Fuente: [MAN-00], N5, pg. 7. Todos estos ejemplos se encuentran es este volumen.
Valor al 31/12/1999, Fuente: http://www.yahoo.com
4
Valor al 31/12/1999, Fuente: http://www.amazon.com
5
Valor al 31/12/1999, Fuente: http://www.etrade.com
6
Fuente: [MAN-00], N5, pg. 14.
7
Fuente: http://www.gestiondelconocimiento.com/modelo_navigator_de_skandia.htm
8
Fuente: http://www.gestiondelconocimiento.com/modelos_dow_chemical.htm
9
Fuente: http://www.gestiondelconocimiento.com/modelo_modelo_intelect.htm
10
Fuente: http://www.gestiondelconocimiento.com/modelos_sveiby.htm
3

Con este esquema valrico podemos analizar el nivel de importancia del capital
intelectual en diversas organizaciones. La siguiente tabla presenta el nivel de porcentaje
asociado al capital intelectual con respecto a su valoracin de mercado:
Industria
Servicios
ICI
54%
Barclays
75%
British Aerospace
78%
Coca Cola
97%
GEC
74%
Marks & Spencer
72%
GKN
85%
ABB
85%
Alta Tecnologa
Honda
60%
Zeneca
92%
3M
82%
Microsoft
97%
National Grid
85%
Intel
85%
GE
82%
Vodafone
95%
Tabla 1 Capital Intelectual como porcentaje del Valor de Mercado11
Los datos mostrados anteriormente demuestran en forma clara el valor (directo o

indirecto) asociado a los activos intangibles relacionados al Capital Intelectual.
1.1.2 El capital intelectual
Para entender el contexto que abarca el trmino Capital Intelectual, consideremos
algunas definiciones y descripciones realizadas por algunos especialistas en el tema:
Es la suma de todo lo que todos en una compaa saben, lo cual genera una
lnea de competitividad para ella., Thomas A. Stewart [STE-99].
Consiste en el conocimiento, experiencia aplicada, tecnologa organizativa,

relaciones con los consumidores y contactos empresariales que posee una
organizacin y que la permiten alcanzar una posicin ventajosa en el mercado,
Guillermo Prez-Bustamante Ilander [WEB-16].
Son los activos que son recursos no financieros de una Organizacin, Jay
Chatzkel [WEB-55].
Esta compuesto por el Capital Humano y el Capital de Conocimiento. El

Capital Humano comprende los talentos humanos individuales y el conocimiento
adquirido a travs de educacin, entrenamiento experto y la cognicin. El
Capital de Conocimiento es el conocimiento documentado que est disponible
en forma de papers de investigacin, reporte, libros, artculos, manuscritos,
patentes y software., Touraj Nasseri [WEB-22].
Es un sistema compuesto por tres elementos: El Capital Humano, el Capital del

Cliente y el Capital Estructural., Peter A. C. Smith [WEB-63].
Es el valor de las relaciones de una organizaciones con sus clientes incluyendo

la lealtad intangible de los clientes hacia la compaa o producto, basada sobre la
reputacin, patrones de compra, o la capacidad de pago de los clientes., Thomas
H. Davenport [WEB-41].
En trminos concretos, la definicin presentada por Peter A. C. Smith resume de buena

forma las ideas generales de todas las definiciones estudiadas.
Capital Intelectual: Son los recursos no financieros que permiten
generar respuestas a las necesidades de mercados y ayudan a
explotarlas. Estos recursos se dividen en tres categoras: el Capital
Humano, el Capital Estructural y el Capital Relacional.
11
Fuente: Andrew Mayo. [MAC-00]

A continuacin se presenta el diagrama de descomposicin basado en esta definicin12:

V a lo r d e
M e rcado
C a p it a l
C o n ta b le
C a p ita l
Hum ano
C a p it a l
I n te le c tu a l
C a p it a l
E stru ctu ra l
C a p it a l
R e la c io n a l
Diagrama 3 Descomposicin del Capital Intelectual
donde13:
Capital Humano: Son las capacidades de los individuos en una organizacin

que son requeridas para proporcionar soluciones a los clientes" [WEB-63].
Dentro de esta categora se encuentran las capacidades individuales y colectivas,
el liderazgo, la experiencia, el conocimiento, las destrezas y las habilidades
especiales de las personas participantes de la organizacin.
Capital Estructural: Son las capacidades organizacionales necesarias para

responder a los requerimientos de mercado [WEB-63]. Dentro de esta categora
se encuentran las patentes, el know-how, los secretos de negocio en el diseo de
productos y servicios, el conocimiento acumulado y su disponibilidad, los
sistemas, las metodologas y la cultura propia de la organizacin.
Capital Relacional: Es la profundidad (penetracin), ancho (cobertura), y

rentabilidad de los derechos organizacionales [WEB-63]. Dentro de esta
categora se encuentran las marcas, los consumidores, la lealtad, la reputacin,
los canales y los contratos especiales.
Una vez entendido el valor del Capital Intelectual dentro de las organizaciones, es
necesario determinar el significado de la palabra Conocimiento desde una visin
prctica.
1.1.3 El conocimiento
La empresa moderna opera en la actualidad en una Economa basada en el
Conocimiento [WEB-11], [WEB-27] dentro de la Sociedad de la Informacin
[PON-98]14, sin embargo la definicin del trmino Conocimiento an no ha sido
expresada claramente para entender estos conceptos.
Debido a la variedad de visiones existentes a la hora de establecer una definicin
prctica del trmino Conocimiento, es necesario realizar un anlisis objetivo de ellas.
1.1.3.1 Una visin desde la Filosofa
La real academia espaola15 define Conocimiento como Accin y efecto de conocer,
donde conocer se define como averiguar por el ejercicio de las facultades
intelectuales la naturaleza, cualidades y relaciones de las cosas.
12
Es importante destacar que PriceWaterHouseCooper utiliza, en trminos generales, la estructura

presentada anteriormente dentro de sus procesos organizacionales. [MAC-00]
13
El detalle de los componentes ha sido definido por Steward & Edvinson [MAC-00]
14
Fuente: [PON-98], pg. 6-8.
15
Fuente: Diccionario de la Real Academia Espaola, Real Academia Espaola, 1993.

Para la filosofa, el trmino Conocimiento ha ocupado un lugar importante dentro del

trabajo de muchos pensadores a travs de la historia, tales como Platn, Aristteles,
Santo Tomas de Aquino, Ren Descartes, Emmanuel Kant, Hegel, Marx, Nietsche,
Martin Heidegger, Jean-Paul Sastre, entre otros. Sin embargo, la definicin del trmino
Conocimiento est lejos de ser nica y precisa.
Para entender la complejidad que afecta a la rama filosfica es necesario estudiar las
tendencias asociadas [NON-95]16 a dos tipos de ramas pensadoras: los Occidentales y
los Orientales.
Desde el punto de vista Occidental, se establece que el conocimiento son las creencias
justificadas por la verdad, concepto introducido por Platn. Bajo esta idea se entiende
que conocimiento son las creencias, aunque erradas, que son respaldadas por la verdad
aparente. Un ejemplo de aquellas verdades erradas son las Teoras y Leyes Fsicas, las
que han tenido que evolucionar constantemente sobre la base de las observaciones que
las contradicen. De hecho, el fsico y premio Nobel Max Borh coment: la fsica, dado
como la conocemos, estar terminada en seis meses 17, sin embargo, son las nuevas
observaciones y descubrimientos los que nos hacen entender que las posibilidades estn
recin comenzando.
Este tipo de pensamiento establece como premisa la famosa frase de Descartes, Pienso,
luego existo. Este concepto establece la separacin entre el ente pensante y el cuerpo
que habita, por lo que debe considerarse que la verdad absoluta puede ser obtenida a
travs del pensamiento deductivo, sin necesidad de interaccin o percepcin sensorial.
Por esto, el pensamiento Occidental establece que es necesario entender el conocimiento
como el entendimiento autentico y total que est ms all de las pruebas posibles.
Sin embargo, el filosofo Johan Hessen [HES-26] establece que el Conocimiento es la
imagen percibida por el sujeto conforme al objeto observado, dado que le es imposible
conocer la totalidad del objeto. Esta visin se presenta como contraste a la establecida
por Descartes, dado que se considera necesario el medio a travs del cual se percibe el
objeto.
Desde el punto de vista Oriental, se establece la inseparabilidad entre el ente pensante y
su hbitat, con lo que se establece que el conocimiento refleja la percepcin del objeto
en observacin a travs del medio que permite conocerlo. Esta visin representa en gran
parte el pensamiento de Hessen.
En general, la teora del conocimiento [WEN-27], [HAS-26] presenta el pensamiento de
las diferentes escuela pensadoras, quienes debaten las bases de certezas (existencia del
sujeto, existencia del objeto, totalidad de la capacidad cognitiva, etc.) que definen sus
teoras en torno al sujeto, el objeto, el medio y el mensaje. Analizando aquellos
pensamientos es posible entender el concepto de Conocimiento (desde mi visin
personal), como la percepcin y cognicin del mensaje por parte del sujeto en torno al
objeto, tal como lo presenta la figura 1:
s u je t o
canal
m e n s a je
c d ig o
o b je t o
Figura 1Concepto de conocimiento
16
En este libro se presenta una anlisis bastante completo de las diferentes corrientes pensadoras en torno
al conocimiento. "Knowledge and Management, cap. 2, pg. 20-55.
17
Esta afirmacin la realiz Borh en 1928 basada en el reciente descubrimiento hecho por Dirac de la
ecuacin que gobernaba el electrn. Sthepen Hawking, Historia del tiempo del Big Bang a los Agujeros
Negros, RBA Editores, 1993, pg. 202.

Al momento que el sujeto (la persona) recibe el mensaje (datos, informacin,

conocimiento, sabidura, verdad) propio al objeto (objeto de conocimiento), el cual ha
circulado a travs de algn medio (el aire, los sentidos, etc.) en algn cdigo (sonido,
imagen, etc.) receptible por el sujeto, este es filtrado por sus capacidades cognitivas y
los modelos de conocimiento (modelos mentales [SEN-90]) que lo gobiernan.
Es interesante el hecho de que este concepto tiene mucha semejanza con el proceso de
comunicacin establecido por la Teora de la comunicacin18.
1.1.3.2 Una visin desde la teora organizacional
Desde el punto de vista de las Organizaciones, se puede definir el conocimiento como la
informacin que posee valor para ella [STE-99], es decir aquella informacin que
permite generar acciones asociadas a satisfacer las demandas del mercado [POR-86],
[WEB-45] y apoyar las nuevas oportunidades a travs de la explotacin de las
competencias centrales de la Organizacin. [PRA-90]
Las diferentes categoras de conocimiento [COL-98] son:
Codificado/Tcito: Conocimiento tcito es aquel que es difcil de articular de

forma que sea manejable y completo. De hecho, lo que nosotros sabemos es ms
de lo que podemos decir. Por otro lado, el conocimiento codificado tal como
planos, formulas, cdigos computacionales es aquel que no necesita
demasiado contenido para ser manejable.
De uso observable/No observable: Es aquel conocimiento que se ve reflejado

en los productos que salen al mercado.
Conocimiento Positivo/Negativo: Es el conocimiento generado por las reas de

Investigacin y Desarrollo (I&D). Esto se observa a travs de los
descubrimientos (conocimiento positivo) realizados por las investigaciones y las
aproximaciones que no funcionan (conocimiento negativo).
El conocimiento Autnomo/Sistemtico: El conocimiento autnomo es aquel

que genera valor sin mayores modificaciones en el sistema en el cual se
encuentra (ej: inyeccin de combustible). El conocimiento sistemtico es aquel
que depende del evolucionar de otros sistemas para generar valor (ej: Bienes
complementarios).
Rgimen de propiedad intelectual: Es el conocimiento que se encuentra

protegido bajo las leyes de propiedad intelectual.
Claramente existen muchas categoras adicionales a estas que permiten entender el valor
del conocimiento.
Un punto importante a considerar aqu es el hecho que la Organizacin por si sola no
puede crear conocimiento, sino que son las personas que la componen quienes
establecen las nuevas percepciones, pensamientos y experiencias que establecen el
conocer de la Organizacin. [NON-95]
Bajo esta premisa, entender donde reside aquel conocimiento es de vital importancia
para administrarlo y generar valor.
18
La expresin teora de la comunicacin tiene una implicacin genrica que excede el estudio de los
medios de comunicacin e incluye la comunicacin interpersonal cara a cara, as como las interacciones
grupales y organizacionales. La referencia proviene de Rogers, Everett M. A History of Communication
Study. A Biographical Approach. The Free Press, New York 1997.

1.1.3.3 Una visin desde el proceso

Niel Fleming [WEB-69] y Gloria Ponjun [PON-98] presentan la visin del
conocimiento en torno al proceso de agregacin de valor.
Fleming presenta un diagrama que asocia el nivel de independencia del contexto y el
nivel de entendimiento en torno a los elementos de la cadena informacional: los datos,
la informacin, el conocimiento, la sabidura y la verdad.
In d ep e n d e n c ia
C o n tex tu al
v erdad
sa b id u r a
c o n o c im ie n t o
in f o r m a c i n
dato s
E n ten d im ien to
Figura 2 - Relaciones entre los componentes de la cadena informacional19
donde:
Dato: Es un punto en el espacio y en el tiempo el cual no cuenta con referencias

espaciales y temporales.
Informacin: Una coleccin de datos no es informacin. Las piezas de datos

representan informacin de acuerdo a la medida de asociacin existente entre
ellos, lo cual permite generar discernimiento en torno a ellas. Representa el cul,
el quin, el cundo y el dnde.
Conocimiento: Una coleccin de informacin no es conocimiento. Mientras que

la informacin entrega las asociaciones necesarias para entender los datos, el
conocimiento provee el fundamento de cmo cambian (en el caso que lo hagan).
Esto claramente puede ser visto como patrones de comportamiento
contextuados, es decir una relacin de relaciones. Representa el cmo.
Sabidura: La sabidura abarca los principios fundacionales responsables de los

patrones que representan el conocimiento. Representa el porqu.
Verdad: La totalidad de los factores de sabidura y sus relaciones. Representa el

ser.
Gloria Ponjun presenta el enfoque de Valor Agregado establecido por el especialista

norteamericano Rober Taylor20. Este enfoque se fundamenta en la trasferencia de
informacin como respuesta intensiva a un proceso humano, tanto en las actividades
formalizadas a las que llamamos sistemas, como en el uso y usos de la informacin que
son las salidas de estos sistemas. [PON-98].
19
Fuente: [WEB-69]
Rober S. Taylor, Value-Added Processes in Information System New Jersey: Ablex Publishing
Corporation, 1986 257p.
20

C a lid a d
I n t e lig e n c ia
C o n o c im ie n t o
I n f o r m a c i n
D ato s
C a n t id a d
Figura 3 Pirmide Informacional
La pirmide informacional21 mostrada por en la figura 3 explica el proceso de

transformacin asociado a la generacin del conocimiento. En esta se indica que el nivel
ms bajo de los hechos conocidos son los datos. Los datos no tienen un significado por
s mismos, ya que deben ser ordenados, agrupados, analizados e interpretados para
entender potencialmente lo que por si slo nos quieren indicar. Cuando los datos son
procesados de esta manera, se convierten en informacin. La informacin tiene una
esencia y un propsito. Cuando la informacin es utilizada y puesta en el contexto o
marco de referencia de una persona junto con su percepcin personal se transforma en
conocimiento. El conocimiento es la combinacin de informacin, contexto y
experiencia [PON-98]. El conocimiento resumido, una vez validado y orientado hacia
un objetivo genera inteligencia (sabidura), la cual pretende ser una representacin de la
realidad.
Estos factores estn gobernados por dos criterios: Cantidad y Calidad. En [PON-98]
queda bastante clara la relacin entre la cantidad, la calidad y la pirmide informacional.
El concepto de valor agregado se establece a partir de los procesos en torno a los
elementos de la cadena informacional:
A g r u p a c i n
C a ls if ic a c i n
F o rm ateo
D ato s
I n f o r m a c i n
Figura 4 - Del dato a la informacin
I n f o r m a c i n
S e p a r a c i n
E v a lu a c i n
V a lid a c i n
I n f o r m a t iv o
Figura 5 - De la informacin al conocimiento informativo

I n f o r m a t iv o
O p c io n e s
V e n t a ja s
D e s v e n t a ja s
P r o d u c t iv o
Figura 6 Del conocimiento informativo al conocimiento productivo
21
Fuente: [PON-98], pg. 2.

10
P r o d u c t iv o
P a r e a m ie n t o d e m e t a s
N e g o c ia c i n
C o m p r o m iso
A c c i n
Figura 7 Del conocimiento productivo a la accin
donde:
Datos: Los datos son los registros icnicos, simblicos (fonmicos o numricos)
o sgnicos (lingsticos, lgicos o matemticos) por medio de los cuales se
representan hechos, conceptos o instrucciones.
Informacin: Datos o materia informacional relacionada o estructurada de

manera actual o potencialmente significativa.
Conocimiento: Estructuras informacionales que, al internalizarse, se integran a

los sistemas de relacionamiento simblico de ms alto nivel y permanencia.
Conocimiento informativo: Es la informacin que adquiere valor a travs de un

proceso de anlisis (separacin, evaluacin, validacin, comparacin, etc.).
Conocimiento productivo: Es el conocimiento informativo que adquiere valor a

travs de un proceso evaluativo (opciones, ventajas y desventajas).
Accin: Es el resultado de aplicar un proceso decisional al conocimiento

productivo, agregndole valor en torno a los parmetros de metas, el
compromiso, la negociacin o la seleccin.
Ahora, una definicin prctica del trmino conocimiento estar gobernada por las
visiones anteriormente sealadas. Lgicamente cualquier definicin que intente abarcar
las visiones presentadas anteriormente estar incompleta, ms all de poder satisfacer la
pregunta establecida desde el inicio del pensamiento humano y filosfico22.
1.1.3.4 Una visin prctica
Uniendo los conceptos expresados anteriormente bajo una definicin prctica se puede
afirmar:
Conocimiento: Son las creencias cognitivas, confirmadas,
experimentadas y contextuadas del conocedor sobre el objeto, las cuales
estarn condicionadas por el entorno, y sern potenciadas y
sistematizadas por las capacidades del conocedor, las cuales establecen
las bases para la accin objetiva y la generacin de valor.
Cabe destacar un punto importante en el concepto de Conocedor establecido en la
definicin anterior: Este concepto nos indica que las personas son los catalizadores del
conocimiento, por lo tanto al no poder interactuar directamente con el conocimiento,
ser necesario desarrollar los medios y acciones necesarias para poder interactuar con
las personas.
1.1.4 La teora de generacin de conocimiento organizacional
Para trabajar con la teora de creacin de conocimiento organizacional, debemos
entender la naturaleza del conocimiento. Para esto veremos las dos dimensiones del
22
Para complementar una visin integral del concepto conocimiento desde el punto de biolgico ver:
Humberto Maturana & Francisco Varela en 'El rbol del conocimiento: Las bases biolgicas del conocer
humano', Editorial Universitaria, 1984, y Jacob Bronowski en 'The Origins of Knowledge and
Imagination', Yale University Press, 1978.

11
conocimiento: La Ontolgica23 y la Epistemolgica24. La figura 8 muestra

esquemticamente la relacin entre las dimensiones.
D im e n s i n
E p is te m o l g ic a
C o n o c im ie n to
E x p lc ito
T c ito
In d ivid u o s
G ru p o s
O rg a n iz a c i n
I n t e r-O rg a n i z a c i o n e s
D im e n s i n
O n to l g ic a
N iv e l d e c o n o c im ie n to
Figura 8 Las dos dimensiones de la creacin del conocimiento
A continuacin analicemos en detalle estas dimensiones.

1.1.4.1 La dimensin Ontolgica del conocimiento
Esta dimensin considera el alcance en torno a la creacin del conocimiento. Es decir, el
entorno con que el conocimiento se ve involucrado. Esto nos ayudar a entender el
impacto potencial de los flujos de conocimiento.
En trminos concretos, el conocimiento es creado slo por los individuos. Una
organizacin no puede crear conocimiento sin individuos. La organizacin apoya la
creatividad individual o provee el contexto para que los individuos generen
conocimientos. Por lo tanto, la generacin de conocimiento organizacional debe ser
entendida como el proceso que amplifica organizacionalmente el conocimiento
generado por los individuos y lo cristaliza como parte de la red de conocimientos de la
organizacin. [NON-95]25
Por esto, la generacin de conocimiento organizacional radica en el respaldo
organizacional en torno a las potenciales fuentes de conocimiento: individuos, grupos,
equipos, proyectos, reas, departamentos, entre otras.
1.1.4.2 La dimensin Epistemolgica del conocimiento
Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi presentan en su libro The Knowledge-Creating
Company la teora de generacin de conocimiento organizacional [NON-95] 26. Esta
teora se basa en el proceso de comunicacin del conocimiento en torno a modos de
conversin entre el conocimiento tcito y el explcito, donde:
Conocimiento Tcito: Es el conocimiento que no es de fcil expresin y

definicin, por lo que no se encuentra codificado. Dentro de esta categora se
encuentran las experiencias de trabajo, emocionales, vivenciales, el know-how,
las habilidades, las creencias, entre otras.
23
Ontologa: Parte de la metafsica que trata del ser en general y de sus partes trascendentales.
Epistemologa: Doctrina de los fundamentos y mtodos del conocimiento cientfico.
25
Fuente: [NON-95], pg. 59.
26
Fuente: [NON-95], pg. 56-94.
24

12
Conocimiento Explcito: Es el conocimiento que est codificado y que es

transmitible a travs de algn sistema de lenguaje formal. Dentro de esta
categora se encuentran los documentos, reportes, memos, mensajes,
presentaciones, diseos, especificaciones, simulaciones, entre otras.
A continuacin se presenta un cuadro comparativo entre el conocimiento tcito y el

explcito:
Conocimiento Tcito (Subjetivo)
Conocimiento Explcito (Objetivo)
Conocimiento de las experiencias
Conocimiento del raciocinio
(Cuerpo)
(Mente)
Conocimiento simultaneo
Conocimiento secuencial
(Aqu y ahora)
(All y entonces)
Conocimiento Anlogo
Conocimiento digital
(Prctica)
(Teora)
Tabla 2 Comparacin entre el conocimiento tcito y explcito27
Dado que la utilidad del conocimiento radica en el proceso de conversin del mismo, es
necesario entender los distintos procesos asociados.
T c ito
S o c ia li z a c i n
T c ito
C o n o c i m ie n to A c o rd a d o
C o n o c i m i e n to
E xp lic ito
E x t e r n a liz a c i n
C o n o c im i e n to C o n c e p tu a l
desde
I n t e r n a li z a c i n
E xp lic ito
C o n o c i m i e n to O p e ra c io n a l
C o m b in a c i n
C o n o c im ie n to S is t m ic o
Diagrama 4 Los cuatro modos de conversin del conocimiento28
donde:
Tcito a Tcito: Es el proceso de compartir experiencias entre las personas

(Socializacin). Por ejemplo, los aprendices trabajan muy de cerca con los
maestros, observando, imitando sus acciones y practicando las experiencias29.
Tcito a Explcito: Es el proceso de articular el conocimiento tcito en

conceptos explcitos (Externalizacin). Por ejemplo, el conocimiento tcito
puede ser representado a travs de metforas, analogas, hiptesis, modelos y
teoremas.
Explcito a Explcito: Es el proceso de sistematizar conceptos en un sistema de

conocimiento (Combinacin). Por ejemplo, intercambio y asociacin de
documentos, emails, informes y papers.
Explcito a Tcito: Es el proceso de transformar el conocimiento explcito en

conocimiento tcito a travs de aprender haciendo (Internalizacin). Por
ejemplo, rotacin de roles y experimentacin.
27
Fuente: [NON-95], pg. 61.

Fuente: [NON-95], pg. 71-72.
29
Ms all de las caractersticas propias del proceso de transformacin del conocimiento, hoy en da
existe una fuerte rama de investigacin en torno a la generacin y transferencia de conocimiento tcito a
travs de la Teora de los Memes. The Power of Memes, Susan Blackmore (Psiclogo), Scientific
American, Octubre 2000, EEUU, pg. 64-73.
28

13
Estos procesos de transformacin del conocimiento se encuentran dentro uno de los

diferentes contextos:
Conocimiento Acordado: Es aquel perfil de conocimiento que comparte

modelos mentales y habilidades tcnicas.
Conocimiento Conceptual: Es aquel perfil de conocimiento representado a

travs de metforas, analogas y modelos.
Conocimiento Sistmico: Es aquel perfil de conocimiento representado a travs

de prototipos, nuevos servicios, nuevos mtodos, entre otros, donde se vea
reflejado la aplicacin de varias fuentes de conocimiento (equipos
multidisciplinarios).
Conocimiento Operacional: Es aquel perfil de conocimiento representado por

administraciones de proyectos con consideraciones en el know-how, los
procesos productivos, el uso de nuevos productos y el feedback.
La problemtica de generacin de conocimiento organizacional reside en el cmo

extender el conocimiento individual, a los grupos de trabajo, a la organizacin y a travs
de las organizaciones.
1.1.4.3 Creacin de conocimiento organizacional
El conocimiento organizacional se define como lo que los integrantes de ella saben en
su conjunto [NON-95], [PRU-97]. Esta visin establece que son las personas que
integran la organizacin las que son las poseedoras del conocimiento, el cual articula el
accionar de la organizacin y establece las bases para la 'Memoria Organizacional'
[CRO-00].
Nonaka y Takeuchi [NON-95] establecen cuatro factores clave en torno a la creacin de
conocimiento organizacional:
Intencin: La organizacin debe tener la intencin explcita de generar las

condiciones optimas que permitan el crecimiento de la espiral de conocimiento
organizacional, apoyadas por el desarrollo de las capacidades necesarias para
llevar a cabo el proceso de gestin del conocimiento en torno a una visin
compartida [SEN-90]. Dentro de las intenciones se deben considerar los criterios
necesarios para evaluar el valor y utilidad de los activos de conocimiento.
Autonoma: La organizacin debe permitir algn nivel de autonoma en sus

individuos [SEN-98]30, lo cual fomente las instancias de generacin de nuevas
ideas y visualizacin de nuevas oportunidades, motivando as a los participantes
de la organizacin a generar nuevo conocimiento.
Fluctuacin y caos creativo: La organizacin debe estimular la interaccin

entre sus integrantes y el ambiente externo, donde los equipos enfrenten las
rutinas, los hbitos y las limitaciones autoimpuestas con el objeto de estimular
nuevas perspectivas de cmo hacer las cosas [SEN-90]31. El caos se genera
naturalmente cuando la organizacin sufre una crisis o cuando los
administradores deciden establecer nuevas metas.
Redundancia: La organizacin debe permitir niveles de redundancia dentro de

su operar. Esto genera que los diferentes puntos de vistas establecidos por las
personas que conforman los equipos [SEN-90]32 permite compartir y combinar
conocimientos de tipo tcito, permitiendo establecer conceptos e ideas ms
robustas, junto con generar nuevas posibilidades.
30
Peter Senge lo presenta en [SEN-98] como 'Autoridad compartida'.

Peter Senge lo presenta en [SEN-90] como 'Tensin creativa'.
32
Peter Senge lo presenta en [SEN-90] como 'Aprendizaje de equipo'.
31

14
Estos factores presentan la importancia del cambio como parte de la cultura, junto con
reforzar la idea de que es la cultura organizacional quien define las posibilidades para
que el aprendizaje sea parte del operar diario de sus integrantes.
1.1.5 La organizacin capaz de aprender
En el contexto de las capacidades de aprendizaje organizacional, es necesario entender
el concepto de Organizacin capaz de aprender. En este contexto, los trabajos de
Patrick Thurbin [THU-94], Peter Senge [SEN-90], Yogesh Malhotra [WEB-59] y Elena
Revilla [WEB-08] cubren ampliamente el concepto.
Thurbin afirma que una organizacin con un proceso formativo, o una organizacin
que aprende, mejora el conocimiento y la comprensin de s misma y de su entorno en
el tiempo, al facilitar y utilizar la formacin de los individuos que comprende
[THU-94]33.
Senge define una organizacin que aprende como un grupo de personas que expanden
continuamente sus aptitudes para crear los resultados que desean, donde se cultivan
nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde la inspiracin colectiva queda en
libertad, y donde la gente continuamente aprende a aprender en conjunto [SEN-90].
Malhotra la define como una organizacin con una filosofa arraigada de anticiparse,
reaccionar y responder al cambio, la complejidad y lo incierto [WEB-59].
A su vez, Revilla establece que al advertir que el conocimiento se almacena
fundamentalmente en las personas, el aprendizaje que desarrolla la empresa deriva tanto
del aprendizaje que realicen sus miembros individuales como de la adquisicin de
nuevos miembros con los conocimientos que la empresa previamente no posee
[WEB-08].
Una organizacin inteligente sera aquella en donde el enfoque de aprendizaje se
difunda ampliamente, donde su mayor potencialidad radique en su capacidad de
aprender. Tal capacidad no estar concentrada en algn componente particular de la
organizacin, por lo contrario, estara distribuida a lo largo y a lo ancho del contexto
organizacional, esparcida en forma de entes individuales con capacidades de
aprendizaje: los miembros de la organizacin. Por eso, las funciones de aprendizaje no
pueden entenderse como propias de un sistema central inteligente (humano o
tecnolgico) que cumpla el rol de cerebro, sino como producto de un sistema de
inteligencia distribuida, enfocado a la resolucin de los problemas necesarios a resolver
[WEB-78].
Un punto que no podemos olvidar es el clima y el ambiente organizacional, el cual
puede afectar tanto positiva como negativamente al aprendizaje organizacional. De
hecho, las relaciones de confianza y apoyo entre los integrantes de la organizacin sern
quienes establezcan el clima necesario para compartir y generar conocimiento.
En resumen, de los puntos anteriormente detallados se pueden abstraer dos visiones de
la Organizacin capaz de aprender:
Basada en el aprendizaje o adquisicin individual.
Basada en el aprendizaje enraizado en la cultura.
El pensamiento sistmico y el diseo de sistemas sociales establece que la relacin entre

estas dos visiones est definida por la calidad de las relaciones organizacionales y
sociales entre los individuos, lo cual establece que la linealidad en este caso no es
33
Fuente: [THU-94], pg. 18.

15
aplicable. Esto se basa en la premisa sistmica dada por El todo es distinto a la suma de
las partes [BER-81]34.
Bajo este contexto, para entender el proceso del aprendizaje organizacional, es
necesario entender el entorno dentro del cual se genera.
El aprendizaje se establece tanto a travs de las acciones y decisiones tomadas a lo largo
del operar de la organizacin. Las decisiones pueden catalogarse en dos clases: corto
plazo y largo plazo. Las decisiones de corto plazo se ven afectadas directamente por la
retroalimentacin de informacin, mientras que las decisiones de largo plazo se ven
afectadas por los modelos mentales y las nuevas estrategias organizacionales definidas
por los encargados de las decisiones [WEB-10].
La figura 9 presenta este esquema de aprendizaje:
M undo
R eal
D e c is io n e s
E s t r a t e g ia ,
O r g a n iz a c i n
y P o l t ic a s
A p r e n d iz a je
S im p le
A p r e n d iz a je
C o m p le jo
R e a lim e n t a c i n
d e In f o r m a c i n
M o d e lo s
M e n t a le s d e l
M undo R eal
Figura 9 - Tipos de aprendizaje
donde:
Aprendizaje simple: Es el proceso en el que las consecuencias de las acciones

pasadas son la base de las acciones futuras. Este tipo de aprendizaje suele
resolver los problemas actuales y a corto plazo.
Aprendizaje complejo: Es la extensin natural del aprendizaje simple al

considerar el efecto de las consecuencias en los modelos mentales que gobiernan
las decisiones. Este tipo de aprendizaje establece el curso de solucin de los
problemas futuros.
Las organizaciones slo aprenden a travs de individuos que aprenden. El aprendizaje

individual no garantiza el aprendizaje organizacional, pero no hay aprendizaje
organizacional sin aprendizaje individual [SEN-98].
1.2 La gestin del conocimiento

En primer lugar, el trmino Gestin se define como el proceso mediante el cual se
obtiene, despliega o utiliza una variedad de recursos bsicos para apoyar los objetivos
de la organizacin. [KOO-95]35.
Desde este punto de vista, la Gestin del Conocimiento debe cumplir con este concepto
entendiendo como recursos al conocimiento. Lamentablemente debido a lo novedoso
del trmino Gestin del Conocimiento, existen un sin nmero de definiciones, por lo
que es necesario visualizar algunas de ellas para entender y establecer en forma prctica
el significado de este trmino:
34
35
Fuente: [BER-81], pg. 219-236.

Fuente: [KOO-95]

16
Es el proceso sistemtico de buscar, organizar, filtrar y presentar la informacin

con el objetivo de mejorar la comprensin de las personas en una especifica rea
de inters, Thomas H. Davenport [WEB-41].
Encarna el proceso organizacional que busca la combinacin sinrgica del

tratamiento de datos e informacin a travs de las capacidades de las
Tecnologas de Informacin, y las capacidades de creatividad e innovacin de
los seres humanos, Dr. Yogesh Malhotra [WEB-24].
Es la habilidad de desarrollar, mantener, influenciar y renovar los activos

intangibles llamados Capital de Conocimiento o Capital Intelectual, Hubert
Saint-Onge [WEB-17].
Es el arte de crear valor con los activos intangibles de una organizacin, Phd.
Karl E. Sveiby [WEB-67].
Considerando las distintas definiciones presentadas anteriormente junto las opiniones

establecidas en [HAR-87], [PRU-97], es til y necesario definir el concepto de Gestin
del Conocimiento con el cual se trabajar a continuacin en este trabajo:
Gestin del Conocimiento: Es el proceso sistemtico de detectar,
seleccionar, organizar, filtrar, presentar y usar la informacin por parte
de los participantes de la organizacin, con el objeto de explotar
cooperativamente los recursos de conocimiento basados en el capital
intelectual propio de las organizaciones, orientados a potenciar las
competencias organizacionales y la generacin de valor.
Dentro del objeto de estudio de la gestin del conocimiento est lo que la empresa sabe
sobre sus productos, procesos, mercados, clientes, empleados, proveedores y su entorno,
y sobre el cmo combinar estos elementos para hacer a una empresa competitiva.
Por esto, al considerar la implantacin de Gestin del Conocimiento, se debe tener en
cuenta que uno de los factores claves para el xito de ella son las personas. Otro aspecto
importante de considerar es el hecho que la gestin del conocimiento est basada en una
buena gestin de la informacin.
1.2.1 Los objetivos de la Gestin del conocimiento
Algunos objetivos de la Gestin del conocimiento [WEB-70], [WEB-71] son los
siguientes:
Formular una estrategia de alcance organizacional para el desarrollo, adquisicin

y aplicacin del conocimiento.
Implantar estrategias orientadas al conocimiento.
Promover la mejora continua de los procesos de negocio, enfatizando la

generacin y utilizacin del conocimiento.
Monitorear y evaluar los logros obtenidos mediante la aplicacin del

conocimiento.
Reducir los tiempos de ciclos en el desarrollo de nuevos productos, mejoras de

los ya existentes y la reduccin del desarrollo de soluciones a los problemas.
Reducir los costos asociados a la repeticin de errores.
Estos objetivos se ven complementados a travs de actividades de apoyo, tales como el

desarrollo de una gama de proyectos organizacionales, los cuales deben obedecer los
objetivos generales en trminos de los intereses y capacidades.

17
1.2.2 El Proceso de Gestin del Conocimiento

Tal como lo indica la definicin entregada anteriormente, la gestin del conocimiento
est asociada al proceso sistemtico de administracin de la informacin. Este proceso
se puede apreciar en la figura 10:
S e le c c i o n a r
D e te c ta r
O r g a n iz a r
F ilt r a r
N eg o cio
U sar
P re s e n ta r
Figura 10 Proceso de Gestin del conocimiento
donde:
Detectar: Es el proceso de localizar modelos cognitivos y activos (pensamiento

y accin) de valor para la organizacin, el cual radica en las personas. Son ellas,
de acuerdo a sus capacidades cognitivas (modelos mentales, visin sistmica,
etc.), quienes determinan las nuevas fuentes de conocimiento de accin. La
fuentes de conocimiento pueden ser generadas tanto de forma interna (I&D,
proyectos, descubrimientos, etc.) como externa (fuentes de informacin
peridica, Internet, cursos de capacitacin, libros, etc.).
Seleccionar: Es el proceso de evaluacin y eleccin del modelo en torno a un

criterio de inters. Los criterios pueden estar basados en criterios
organizacionales, comunales o individuales, los cuales estarn divididos en tres
grandes grupos: Inters, Prctica y Accin. Sera ideal que la o las personas que
detectaron el modelo estuvieran capacitada y autorizadas para evaluarla, ya que
esto permite distribuir y escalar la tarea de seleccionar nuevos modelos. En todo
caso debern existir instancias de apoyo a la valoracin de una nueva fuente
potencial.
Organizar: Es el proceso de almacenar de forma estructurada la representacin

explcita del modelo. Este proceso se divide en las siguientes etapas [WEB-43]:
Generacin: Es la creacin de nuevas ideas, el reconocimiento de

nuevos patrones, la sntesis de disciplinas separadas, y el desarrollo de
nuevos procesos.
Codificacin: Es la representacin del conocimiento para que

pueda ser accedido y transferido por cualquier miembro de la organizacin
a travs de algn lenguaje de representacin (palabras, diagramas,
estructuras, etc.). Cabe destacar que la representacin de codificacin
puede diferir de la representacin de almacenamiento, dado que enfrentan
objetivos diferentes: personas y mquinas.
Trasferencia: Es establecer el almacenamiento y la apertura que

tendr el conocimiento, ayudado por interfaces de acceso masivo (por
ejemplo, la Internet o una Intranet), junto de establecer los criterios de
seguridad y acceso. Adems debe considerar aspectos tales como las
barreras de tipo Temporales (Vencimiento), de Distancias y Sociales.

18
Filtrar: Una vez organizada la fuente, puede ser accedida a travs de consultas
automatizadas en torno a motores de bsquedas. Las bsquedas se basarn en
estructuras de acceso simples y complejas, tales como mapas de conocimientos
[WEB-07], portales de conocimiento o agentes inteligentes.
Presentar: Los resultados obtenidos del proceso de filtrado deben ser

presentados a personas o mquinas. En caso que sean personas, las interfaces
deben estar diseadas para abarcar el amplio rango de comprensin humana. En
el caso que la comunicacin se desarrolle entre mquinas, las interfaces deben
cumplir todas las condiciones propias de un protocolo o interfaz de
comunicacin.
Usar: El uso del conocimiento reside en el acto de aplicarlo al problema objeto

de resolver. De acuerdo con esta accin es que es posible evaluar la utilidad de la
fuente de conocimiento a travs de una actividad de retroalimentacin.
Cabe destacar que el proceso de Gestin del conocimiento propuesto se centra en la

generacin del valor, por lo que el centro de direccin del proceso es el negocio.
1.2.3 Tipos de proyectos de Gestin del conocimiento
David De Long, Thomas Davenport y Mike Beers [WEB-71] realizaron un estudio
orientado a determinar las caractersticas de los proyectos asociados a la gestin del
conocimiento. En este estudio se determin que existe una variedad de proyectos que
contribuyen a implementar la gestin del conocimiento dentro de las organizaciones,
donde cada uno de ellos contempla las caractersticas de las necesidades
organizacionales al considerar implementarla.
1.2.3.1 Diferencias entre la Gestin de informacin y la Gestin del conocimiento
Como se indic anteriormente, la gestin del conocimiento est basada en parte en la
gestin de informacin. En este contexto es necesario diferenciar la gestin de
informacin y la gestin del conocimiento. En [WEB-71] se establece que mientras la
informacin es definida como un flujo de mensajes, el conocimiento es la combinacin
de informacin y contexto en la medida que produce acciones.
Por lo tanto, las caractersticas de ambos tipos de proyectos se diferencian como
muestra la Tabla 3:
Proyecto de gestin del conocimiento
Proyecto de gestin de la informacin
Las metas acentan el valor agregado para los
Las metas acentan la liberacin y accesibilidad
usuarios
de la informacin
Apoya las mejoras operacionales y la innovacin Apoya las operaciones existentes
Agrega valor al contenido a travs de filtros,
Libera contenidos disponibles con pequeo valor
sintetizado, interpretacin, recorte de contenido.
agregado
Usualmente requiere contribuciones y feedback
Enfatiza en trasferencias de informacin en un
continuo
sentido
Enfoque balanceado entre los aspectos
Fuerte enfoque tecnolgico
tecnolgicos y culturales
Variaciones en los sistemas de entrada
Asume que la captura de informacin puede ser
imposibilitan automatizar el proceso de captura
automatizada
Tabla 3 Diferencias entre la gestin del conocimiento y la gestin de informacin36
Debido a que las instancias estudiadas en [WEB-71] tienen la caracterstica comn de

intentar agregar valor al contenido, los autores encuentran ms valioso el esfuerzo de
agregacin de valor, con respecto al establecer la diferencia entre informacin y
conocimiento, y sus caractersticas de gestin.
36
Fuente: [WEB-71]

19
1.2.3.2 Diferencias entre la Ingeniera del conocimiento y la Gestin del conocimiento

Dentro de algunos contextos de estudios, tales como la Inteligencia Artificial, el estudio
lingstico y el desarrollo de estndares de comunicacin y presentacin, entre otros, se
ha utilizado el concepto de 'Gestin del conocimiento' como un sinnimo de 'Ingeniera
del conocimiento'. Sin embargo, analizando el contexto de las palabras 'Gestin' e
'Ingeniera' podemos visualizar ciertas diferencias funcionales y objetivas.
El contexto del concepto 'Gestin' se emplea como "el desarrollo de diligencias
conducentes al logro de un negocio"37, donde los ejercicios ejecutivos, la
administracin, la supervisin directiva son los objetivos normales.
Por otro lado, el concepto de 'Ingeniera' abarca la aplicacin de "conocimientos y
tcnicas del saber cientfico", donde los objetivos normales se basan en la construccin
e implementacin de soluciones.
En otras palabras, la 'Gestin del conocimiento' establece la direccin que el proceso
debe tomar, mientras que la 'Ingeniera del conocimiento' desarrolla las formas de
cumplir aquella direccin.
Tal como establece Brian D. Newman en [WEB-91], un 'Ingeniero del conocimiento'
est representado por un perfil especializado en el mbito de las Ciencias de la
Computacin, mientras que un 'Gestor del conocimiento' estar enmarcado en el
contexto de la Toma de decisiones y la Planificacin estratgica.
1.2.3.3 Qu es un proyecto de Gestin del conocimiento?
Se define un proyecto de gestin del conocimiento (En adelante proyecto KM) como la
unidad bsica de actividades que la empresa utiliza para generar valor desde los activos
de conocimiento [WEB-71]. Bajo esta visin, existe una variedad de formas de generar
valor en base a los activos de conocimiento, las cuales no necesariamente significan
soluciones tecnolgicas, sino ms bien una combinacin de factores de diferentes
clases, los cuales relacionados deben estructurar la solucin.
Algunos tipos de proyectos [WEB-71] encontrados se pueden catalogar dentro de las
clases que se detallan a continuacin:
Capturar y reusar conocimiento estructurado: Este tipo de proyectos

reconoce que el conocimiento se encuentra embebido en los componentes de
salida de una organizacin, tales como diseo de productos, propuestas, reportes,
procedimientos de implementacin, cdigo de software, entre otros [KER-00].
Capturar y compartir lecciones aprendidas desde la prctica: Este tipo de

proyectos captura el conocimiento generado por la experiencia, el cual puede ser
adaptado por un usuario para su uso en un nuevo contexto [WEB-81].
Identificar fuentes y redes de experiencia: Este tipo de proyectos intenta

capturar y desarrollar el conocimiento contenido, permitiendo visualizar y
acceder de mejor manera a la experticia, facilitando la conexin entre las
personas que poseen el conocimiento y quienes lo necesitan [WEB-82]38.
Estructurar y mapear las necesidades de conocimiento para mejorar el

rendimiento: Este tipo de proyecto pretende apoyar los esfuerzos en el
desarrollo de nuevos productos o el rediseo de procesos haciendo explcito el
conocimiento necesario para una etapa particular de una iniciativa [WEB-83]39.
37
Fuente: "Diccionario de la Real Academia Espaola", Real Academia Espaola, 1993.

En el caso de Hewlett Packard es posible visualizar este tipo de proyectos.
39
En el caso de Microsoft es posible visualizar este tipo de proyectos.
38

20
Medir y manejar el valor econmico del conocimiento: Este tipo de proyecto

reconoce que los activos tales como patentes, derechos de autor, licencias de
software y bases de datos de clientes, crean tanto ingresos y costos para la
organizacin, por lo que se orientan a administrarlos ms juiciosamente
[WEB-86].
Sintetizar y compartir conocimiento desde fuentes externas: Este tipo de

proyectos intentan aprovechas las fuentes de informacin y conocimiento
externas, proveyendo un contexto para el gran volumen disponible
(Universidades).
Es importante destacar que los distintos proyectos descritos anteriormente concuerdan

en una visin objetiva de negocios: la agregacin de valor en torno a las necesidades de
la organizacin.
1.2.4 El alineamiento entre la Gestin del conocimiento y el Aprendizaje
organizacional
Como se ha indicado anteriormente, la Gestin del conocimiento tiene como objetivo
apoyar el desarrollo, adquisicin y aplicacin del conocimiento que necesita la
Organizacin para enfrentar su dinmica. En torno a este enfoque objetivo es que Karl
M. Wiig [WEB-79]40 establece que "es necesario tratar explcita y sistemticamente con
la complejidad de cmo la gente usa su mente". Es decir, es necesario entender lo que
necesita la gente para entender y actuar eficientemente. Por lo tanto, la necesidad de
establecer los factores limitantes de aspectos tales como la comunicacin y la accin
objetiva son fundamentales para establecer las caractersticas de los proyectos KM a
implementar.
Esta idea refleja el hecho en que la implantacin de un proyecto KM no asegura que el
conocimiento fluya eficientemente dentro de las redes sociales de la organizacin
[PRU-97]41. Pero, sin embargo, el detectar las necesidades reales de dichas redes [WEB06] junto con el establecimiento de un ambiente propicio al aprendizaje y al
conocimiento (Concepto del Ba [COL-98]42) es el punto de partida para establecer la
relacin entre el Aprendizaje organizacional y la Gestin del conocimiento.
1.3 Las ventajas competitivas

Michael Porter escribe en [POR-85] que "la ventaja competitiva nace fundamentalmente
del valor que una empresa es capaz de crear para sus compradores".
El rol de las ventajas competitivas ha variado en el contexto de los ltimos aos desde
conceptos como 'Liderazgo en costo' y 'Diferenciacin', a conceptos como 'Estrategia
competitiva basada en capacidades y recursos' [GRA-91], [SCH-92], debido a la
facultad de la Organizacin de enfrentar el dinamismo del medio interno (operar) y el
medio externo (mercado) en el cual pretende participar.
1.3.1 La naturaleza de las ventajas competitivas
Dentro del desarrollo y operar de una organizacin dentro de su Industria, las ventajas
competitivas nacen de acuerdo al nivel de comprensin y accin en torno a los
escenarios factibles de operar. Porter identific tres estrategias genricas que podran
usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo una posicin
defendible que sobrepasara el desempeo de los competidores. Esas tres estrategias
genricas son:
40
Artculo preparado para la Enciclopedia de los Sistemas de apoyo a la vida de la UNESCO.

Fuente: [PRU-97], pg. 37-49.
42
Fuente: [COL-98], pg. 40-53.
41

21
Liderazgo en costos:
Diferenciacin
Focalizacin
A continuacin se detallan las estrategias mencionadas anteriormente.

1.3.1.1 Liderazgo en costos
Esta estrategia fue muy popular en los aos 70. Mantener el costo ms bajo frente a los
competidores y lograr un volumen alto de ventas es el tema central de la estrategia. Por
lo tanto, la calidad, el servicio, la reduccin de costos mediante una mayor experiencia,
las economas de escala, el control de costos y los costos variables, son materia de
constante revisin. Los clientes de valor marginal se evitan y se busca minimizar los
costos en las reas de Investigacin y Desarrollo (I&D), fuerza de venta, publicidad,
personal, entre otras.
La competencia relacionada con la reduccin de costos erosiona los mrgenes de la
competencia, hasta eliminar aquellos cuyos costos fijos truncan la reduccin de costos,
estableciendo una barrera de entrada [POR-79].
Para lograr un posicionamiento basado en reduccin de costos es frecuentemente
necesario contar con un alto grado de participacin del mercado con relacin al
competidor ms cercano u otro tipo de ventaja tal como la cercana con las materias
primas.
La desventaja de esta estrategia implica altos niveles de inversin inicial en tecnologa,
precios agresivos y reduccin de mrgenes.
1.3.1.2 Diferenciacin
La segunda estrategia est basada en crearle al producto o servicio algo que sea
percibido en toda la industria como nico. La diferenciacin genera lealtad de marca, lo
cual elimina las sensibilidades basadas en precio. Diferenciarse significa sacrificar
participacin de mercado, implementar actividades de investigacin, diseo de
productos, alta calidad, servicio al cliente, entre otras.
Esta estrategia, pese a ser contrapuesta con liderazgo en costos en torno a las
actividades asociadas, es posible competir con bajos costos y diferenciarse, slo que
estar condicionado a las reacciones de los competidores.
La desventaja de esta estrategia implica menor participacin de mercado, altos niveles
de inversin en Investigacin y Desarrollo (I&D) y Diseo de productos.
1.3.1.3 Focalizacin
La tercera estrategia est basada en concentrarse en un grupo especifico de clientes, en
un segmento de la lnea de productos o en un mercado geogrfico. La estrategia se basa
en la premisa de que la organizacin est en condiciones de servir a un objetivo
estratgico ms reducido en forma ms eficiente que los competidores de amplia
cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciaba al atender mejor las necesidades
de un mercado especifico, o reduciendo costos sirviendo a se mercado, o ambas cosas.
La desventaja de este estrategia implica menor participacin de mercado, altos niveles
de inversin en especializacin, menor participacin de mercado, y debilidades de
diversificacin.

22
1.3.1.4 Desarrollo de la Estrategia en base a recursos y capacidades

Las tres estrategias genricas presentadas anteriormente pertenecen a los modelos
estticos de estrategia que describen a la competencia en un momento especifico. Sin
embargo, la realidad es que las ventajas slo duran hasta que los competidores las
copian o las superan. Adems, la dinmica de los mercados establece la imposibilidad
de alinear las estrategias a las necesidades generalmente cambiantes.
Para solucionar en parte aquella falencia, Robert Grant presenta la 'Teora de recursos y
capacidades de la empresa' [GRA-91]. En ella establece el rol de las capacidades y
recursos centrales [PRA-90] en la comprensin del entorno competitivo y los factores
externos que influyen en las empresas de un mismo sector. Esta idea est basada como
respuesta a una interrogante esencial: Qu diferencia a las organizaciones
estructuralmente iguales para que sus desempeos sean diferentes?.
El enfoque prctico de la teora se presenta a continuacin en la figura 11:
S e le c c i o n a r l a
E s t r a t e g ia
E s t r a t e g ia
E v a l u a r e l p o t e n c ia l d e
r e c u r s o s y c a p a c id a d e s
V e n t a ja
c o m p e tit iv a
I d e n t if ic a r la
c a p a c id a d e s d e la
em p res a
I d e n t if ic a r y c la s if ic a r
l o s r e c u r s o s d e la
em p res a
I d e n t i f i c a r lo s g a p s q u e
n e c e s it a n s e r c u b i e r t o s
C a p a c id a d e s
R e cu rsos
Figura 11 - Enfoque prctico del desarrollo de la estrategia 43
donde:
Recursos: Son aquellos recursos tangibles y de calidad que la empresa ha ido

acumulando a travs de los aos y que generalmente tienen forma fsica y se
les puede contar y dar un valor econmico. En el anlisis de la competencia
son importantes, pues permiten hacer comparaciones directas de los activos de
la competencia.
Capacidades: Son una mezcla de habilidades y conocimientos que la empresa

ha obtenido en el ejercicio de sus actividades sobre productos y servicios a lo
largo de la cadena de valor usando sus activos, y en su proceso continuo de
aprendizaje y mejoramiento. Estas capacidades difieren de los activos en que
no son tangibles y estn inmersos dentro de la cultura, sistemas, y
procedimientos de la empresa que no pueden ser negociados o imitados.
Las capacidades distintivas son difciles de desarrollar y por lo tanto de imitar. Una
empresa puede conocer el Software y Hardware utilizado por su competidor, e incluso
puede comprar uno igual, pero no puede copiar la capacidad establecida por la
experiencia sistmica enraizada en la organizacin, debido a que aquellas capacidades
no estn a la vista. Adems, tal como comenta Michael Zack en [WEB-05], la empresa
que "tenga un recursos intelectuales superiores ser capaz de comprender como explotar
y desarrollar sus recursos tradicionales mejor que sus competidores".
43
Fuente: [GRA-91], pg. 115.

23
1.4 Las tecnologas de informacin

El trmino Tecnologas de informacin (TI) est relacionado con todos los aspectos
del manejo, procesamiento y comunicacin de informacin. Dentro de esta categora se
encuentras las nuevas tecnologas asociadas a Internet, el almacenamiento de datos, los
sistemas de informacin, las comunicaciones, entre muchas otras.
El nuevo entorno de trabajo y de comunicacin que se han desarrollado en base a las
tecnologas de informacin nos han cambiado la forma de pensar y ver el mundo.
Trminos tales como globalizacin, chat, email, internet, on-line, e-business, han
cambiado nuestro vocabulario diario.
En las organizaciones las TI han automatizado las tareas rutinarias, y nos han dejado
espacio para realizar actividades ms gratificantes y de mayor valor, tanto para las
personas como para la organizacin. Es por esto que entender el rol de las TI dentro de
las organizaciones, junto con el rol de ellas en la Gestin del conocimiento es de vital
importancia.
1.4.1 Las TI en la Organizacin
Para las organizaciones, las TI han cambiado totalmente la cadena de valor tradicional
de acuerdo a las formas de hacer negocios. Hoy en da, B2C 44 y B2B45 son conceptos
totalmente familiares dentro de las organizaciones, mientras que las nuevas tendencias
apoyadas en este enfoque ha generado conceptos como CRM [NOG-00], ERP [GRI-00]
y Business Intelligence [WEB-80], los cuales han permitido llevar ms all los objetivos
y posibilidades tradicionales de hacer negocios.
Las TI son el motor de la nueva economa [TRE-00]46, pero hay que tener cuidado ya
que no es la panacea. Es un hecho que la aplicacin de la Tecnologa no es sinnimo de
mejora o ventaja competitiva. Ya existen muchas experiencias que han establecido el
valor de considerar las nuevas herramientas como panaceas: Reingeniera,
Benchmarking, entre otras. Para cada una de estas herramientas de mejoramiento existe
un sin nmero de casos tanto exitosos cono no exitosos. El uso racional de la Tecnologa
es el factor clave en proyectos de implementacin de TI.
Desde que se ha considerado la informacin y el conocimiento como un factor
estratgico a la hora de hacer negocios, se ha establecido la importancia de las TI, la
cual ha pasado a ser el canal de comunicacin entre las fuentes de informacin y la toma
de decisiones.
1.4.2 Las TI para la Gestin del Conocimiento
En la actualidad, entender cul es el rol de las TI en torno a la gestin del conocimiento
es la pieza clave para no cometer un error de concepto. Este error radica en entender la
implantacin de la Gestin del conocimiento como un tarea de la TI.
"Las TI proveen el marco, pero no el contenido. El contenido es una cuestin exclusiva
de los individuos. La TI facilita el proceso, pero por si misma es incapaz de extraer algo
de la cabeza de una persona" [TRE-00]47.
El apoyo que pueden entregar las TI radica en instancias tecnolgicas y culturales para
ayudar a la dinmica del proceso de Gestin del conocimiento. Estas pueden ser:
Generacin de conocimiento: Son las herramientas y tcnicas que se enfocan

a la exploracin y anlisis de datos para descubrir patrones interesantes dentro
de ellos. Algunas herramientas/tcnicas son Data Mining (DM) [WEB-72],
Knowledge Discovery in Databases (KDD) [WEB-76], Text Mining (TM)
[ATK-00], Web Mining (WM) [KOB-00], Sistemas Inteligentes de Apoyo a las
44
Acrnimo en ingles de Business to Client.

Acrnimo en ingles de Business to Business.
46
Fuente: [TRE-00], La tecnologa que reinvent los negocios, pg. 54-61.
47
Rory Chase, de Teleos, una firma de investigacin y consultora de Bedford, Reino Unido.
45

24
Decisiones (SAID) [FOR-00], Sistemas Expertos (SE), Agentes Inteligentes

(AI) [ATK-98], entre muchos otras. Este tipo de tecnologa generalmente se
cataloga dentro del rea de la Inteligencia Artificial.
Facilitador de la generacin de conocimiento: Son las herramientas y

tcnicas que facilitan el libre flujo de conocimiento dentro de la organizacin
[WEB-02], [WEB-03]. Algunas herramientas/tcnicas son Lotus Notes,
NetMeeting, Email, Intranets/Extranets & Portales, IdeaFisher, IdeaProcesor
[MUZ-00], Grupos de discusin, Servicio de mensajes, entre otras. Este tipo de
tecnologa se cataloga dentro del rea de la Administracin de la Informacin,
comunicacin, representacin y Groupware.
Mediciones de conocimiento: Son herramientas y tcnicas que facilitan la

'visualizacin' de los conocimientos. Se pueden catalogar en tres categoras:
actividades de conocimiento, resultados basados en conocimientos, e
inversiones en conocimiento [MAN-00]48.
Para evaluar si la tecnologa disponible, tanto en la organizacin como en el mercado,

apoya a la Gestin de Informacin, la Gestin del Conocimiento y el Aprendizaje
Organizacional, se debe tener en cuenta:
Si apoyan a la estructuracin de las fuentes de informacin en que se basan las

decisiones.
Si apoyan la generacin de informes que resumen los datos tiles.
Si los medios de comunicacin entregan la informacin necesaria a las

personas indicadas en el momento en que se necesita.
Si apoyan las redes formales e informales de la organizacin.
Si se integran fcilmente con el entorno y los procesos de trabajo.
Si posee interfaces factibles de usar y explotar.
Si la apertura de la herramienta es suficiente como para interactuar con otras

herramientas.
Si apoyan la creacin y transferencia de conocimiento tcito [WEB-02] y

explcito dentro de la organizacin [WEB-03].
En general los criterios para evaluar tecnologa pueden ser tan variados como los
objetivos. Por ejemplo, un empresa puede guiarse directamente por la popularidad de
una herramienta y por su precio, sin embargo estos criterios pueden ser peligrosos a
largo plazo, debido a que pueden afectar al proceso de compartir el conocimiento dentro
de la organizacin. Recordemos que el conocimiento que no se usa se pierde.
1.5 Una visin general de la problemtica actual

Las organizaciones poseen un gran potencial al comprender que el conocimiento ha sido
un recurso que ha sido, hasta ahora, administrado de una manera totalmente informal, lo
cual ha generado un tipo de ceguera en torno a l. Este conocimiento radica en: 1) las
personas a travs de las redes relacionales (tanto con personas internas como externas a
la organizacin), conversacionales y de inters (capital humano y relacional), y 2) en el
conocimiento empotrado en los procedimientos y procesos, buenas prcticas, sistemas
de informacin que dan apoyo a la rutina de trabajo, sistemas estructurados de
conocimiento a travs de documentos, patentes, informes, presentaciones, entre otras.
Bajo este panorama es necesario entender la complejidad asociada a Gestionar el
conocimiento, lo cual se ve apoyado por una serie de proyectos (Proyectos KM), los
cuales poseen no slo una orientacin tecnolgica y de negocio, sino que enfatizan en la
48
Fuente: [MAN-00], Larry Prusak, "Cmo lograr que los conocimientos sean visibles", N6, pg. 15-17.

25
importancia del factor humano en el xito de la implementacin de este tipo de

proyectos.
Frases como la de Lew Platt, director de laboratorio de Hewlett Packard, quien
comenta: "Si slo HP supiera lo que HP sabe seramos tres veces ms productivos" nos
muestran un marco en que es necesario facilitar el acceso a ese conocimiento que posee
la organizacin. Tal como lo estableci Thomas Davenport [MAN-00] 49, "dado que el
conocimiento ms importante se encuentra en la mente de las personas, facilitar su
acceso a ellos a travs de la administracin mejorada de la informacin constituye una
parte importante de la gestin de los conocimientos", por lo cual establecer proyectos
que faciliten el flujo natural del conocimiento, con objeto de mejorar la eficiencia de la
organizacin, es uno de los objetivos fundamentales de la Gestin del conocimiento.
Desde el punto de vista del objetivo de la Gestin del conocimiento como generador de
Ventajas competitivas, es necesario observar el rol que juegan los cuatro factores
establecidos por Michael Zack en [WEB-04]: complejidad, incerteza, ambivalencia y
ambigedad. El anlisis de Zack seala que la Gestin del conocimiento debe fortalecer
cada uno de estos factores a travs del desarrollo de las capacidades de la Organizacin.
Esta visin es compartida desde otro punto de vista por Robert Grant en [GRA-91] a
travs del concepto de sustentabilidad50.
Desde el punto de vista de las redes informales y las redes de decisin [PRU-97] 51, las
capacidades de los individuos establecern las relaciones generadoras de la dinmica
organizacional y la generacin de capacidades organizativas, por lo que al enfrentar el
desafo de mejorar aquellas relaciones debe ser parte de la Gestin del conocimiento.
Esto se ver reforzado por el aumento de los factores asociados a la complejidad natural
de las competencias basadas en este tipo de recursos y sus relaciones.
A continuacin, en el siguiente captulo, discutiremos el estado del arte en torno a la
Gestin del conocimiento. Se presentar un anlisis de algunos casos de empresas que
han decidido implementar proyectos KM con una orientacin de negocio. En otro punto
se profundizar en la importancia de un rol naciente en torno a la Gestin del
conocimiento: El Gerente de conocimientos, donde se analizar su perfil y sus
caractersticas, su rol dentro de la organizacin y las responsabilidades que debe tener
como objetivo. Adems, se analizar el estado actual del factor tecnolgico en torno a la
Gestin del conocimiento, y un modelo de arquitectura desarrollado para dar apoyo a
una implementacin exitosa de la Gestin del conocimiento. Como ltimo punto se
discutir la bibliografa ms influyente hasta el momento.
49
Fuente: [MAN-00], N 6, pg. 3. La referencia proviene del libro 'Working Knowledge: How
organizations manage what they know', Harvard Business School Press, 1998.
50
Fuente: [GRA-91], pg. 123-129.
51
Fuente: [PRU-97], pg. 37-49.

26
Capitulo 2. Estado del arte
CAPITULO 2. ESTADO DEL ARTE

"Si slo HP supiera lo que HP sabe,
seramos tres veces ms productivos"52
Lew Platt, Director de laboratorio, HP Corp.
El desarrollo de la Gestin del conocimiento se puede considerar en un estado
temporalmente turbulento, donde an no se han establecido claramente las
caractersticas necesarias para una implementacin exitosa, ni se ha llegado a acuerdo
en torno al proceso que ello significa. Sin embargo, ha sido un gran nmero de
empresas internacionales quienes han entendido la importancia de la Gestin del
conocimiento y han decidido dar los primeros pasos. A continuacin se presenta un
anlisis objetivo de estas instancias.
2.1 El estado actual de la Gestin del conocimiento

Internacionalmente la Gestin del conocimiento est tomando cada vez mayor
relevancia en el desarrollo sustentable de las empresas. Estudios realizados por distintas
consultoras Internacionales as lo demuestran [WEB-74], [WEB-75]. Empresas del
nivel de Microsoft [WEB-83], Hewlett Packard [WEB-82], Ernst & Young [WEB-81],
[WEB-89], Chevron [WEB-85], Sun Microsystems [WEB-84], British Petroleum
[TRE-00]53,entre otras, han iniciado programas de gestin del conocimiento (Programas
KM) orientados a fortalecer sus negocios y competencias.
2.1.1 Estadsticas actuales
En los estudios realizados por KMPG54 del ao 1998 [WEB-74] y del ao 2000
[WEB-75], en que encuest a 100 y 423 organizaciones55 respectivamente, se presentan
una serie de estadsticas interesantes de comentar 56. Adems, la revista Trend
Management [TRE-00] ha realizado una encuesta a 1.623 empresas, la cual ha revelado
una serie de puntos importantes.
Algunos puntos interesantes son:
El 61% de las empresas sufre de sobrecarga de informacin [WEB-01], lo cual

provoca que sus integrantes no tengan el tiempo necesario para compartir
conocimiento.
El 81% de las empresas tiene, actualmente o consideran planificar, programas

KM. El 38% tiene actualmente un programa KM, lo cual muestra que las
empresas han empezado a considerar la necesidad de este tipo de proyectos.
En las empresas que han implantado programas KM comentan que juega un rol
'extremadamente importante' o 'importante' en la mejora de las Ventajas
competitivas (79%), en el Marketing (75%), en Mejorar el enfoque al cliente
(72%), en el Desarrollo de los empleados (57%), en la Innovacin de productos
(64%) y en el incremento del crecimiento y las ganancias (ambas 63%).
Las empresas con programas KM estn mejor localizadas que las que no
tienen. Por ejemplo, menos de la mitad de las empresas con un programa KM
se queja de reinventar la rueda (43%) contra los dos tercios (63%) de los que
no tienen.
52
Esta frase no es nica en la literatura. Jerry Junkins, CEO de Texas Instruments (TI) afirm: "Si TI
supiera los que TI sabe". Lamentablemente no existen datos suficientes para determinar el autor
intelectual del concepto.
53
Fuente: [TRE-00], Luisa Wah, "Mucho mas que una moda", pg. 86.
54
http://www.kpmg.co.uk/
55
En el estudio de 1998 [WEB-74] se encuest a las 100 mejores compaas del Reino Unido, mientras
que en [WEB-75] se encuest a 423 compaas del Reino Unido, Europa y Estados Unidos.
56
Cabe destacar que por motivos de actualidad de la informacin se presentarn los valores entregados en
[WEB-75].

27
Las implementaciones de programas KM han generado una gran variedad de

acciones. El 76% ha generado una Estrategia de conocimiento, el 64% ha
adoptado el entrenamiento, el 58% ha establecido compartir mejores prcticas,
el 57% ha instaurado polticas de conocimiento y el 50% ha establecido redes
formales de KM.
Sin embargo, no todo ha sido buenas noticias:
Lamentablemente, los estudios revelan que las organizaciones an siguen

ciegas a las consideraciones de los empleados. De hecho, slo el 33% de los
programas KM ha implementado polticas en torno al conocimiento [KLE-98]57
- estipulando cuales elementos de conocimiento almacenar, actualizar y
seleccionar - y menor an (31%) gratificar a los trabajadores del conocimiento
[HOR-99].
Las empresas an ven a la Gestin del conocimiento como un solucin

puramente tecnolgica. Por ejemplo, la participacin de la tecnologa en las
soluciones est marcada por el uso de Internet (93%), Intranet (78%), Data
warehousing y Data Mining (63%), administracin de documentos (61%),
apoyo a decisiones (49%), Groupware (43%) y Extranets (38%), frente a un
44% de desarrollo de una estrategia de conocimiento, 33% de desarrollo de
polticas y creacin de redes formales en torno al conocimiento. Una
investigacin realizada por la consultora Arthur Andersen en torno a los
factores crticos para la implantacin de la Gestin del conocimiento indic
que "solo uno de los seis factores crticos para implementar eficazmente la
Gestin del conocimiento est relacionado con la tecnologa. La apertura y la
confiabilidad de la alta gerencia encabezan la lista" [TRE-00]58.
Algunos beneficios esperados no se han cumplido. El 20% opina que la falta de

comunicacin entre los usuarios es uno de los motivos, el 19% opina que es
debido a que el uso diario no se integra con el proceso normal de trabajo, el
18% opina que es debido a que los sistemas son muy complicados, el 15%
piensa que es debido a la falta de entrenamiento, mientras que el 13% opina
que es por que no se visualizan beneficios personales.
Adems, otras caractersticas importantes reveladas en estos estudios son: no existe un

consenso en torno a la definicin de Gestin del conocimiento, las expectativas y
resultados esperados, y la relacin existente entre los activos intangibles y el valor de
mercado.
Como se ha visto anteriormente, la variabilidad de opciones en torno a la Gestin del
conocimiento ha generado incerteza en torno a las caractersticas que esta debe tener,
los resultados que debe generar, el rol que debe cumplir en la organizacin, entre otras.
Sin embargo, existe consenso en torno a un objetivo: generar valor a largo plazo.
2.1.2 Anlisis de casos
Algunos casos de implementacin de programas de Gestin del conocimiento pueden
ayudarnos a visualizar (en parte) la dimensin de las interrogantes anteriormente
presentadas. A continuacin se analizar una serie de acciones realizadas por algunas
grandes compaas internacionales.
2.1.2.1 Gestin del conocimiento en British Petroleum59
British Petroleum (BP), una de las compaas petroleras con mayor experiencia en la
Gestin del conocimiento, declara que gracias a ella ha obtenido mejoras significativas
en el desarrollo de sus negocios. Segn Kent Greenes, responsable del programa, "el
57
Fuente: [KLE-98], Thomas Davenport, "Information Politics", pg. 101-120.

Fuente: [TRE-00], Luisa Wah, "Mucho mas que una moda", pg. 86.
59
Fuente: [TRE-00], pg. 87.
58

28
valor que puede atribuirse directamente a la Gestin del conocimiento ronda los
US$100 millones".
La Gestin del conocimiento en BP comenz informalmente en 1994 como un
programa llamado "equipo de trabajo virtual" orientado a compartir experiencias. Luego
de una fuerte reestructuracin, la gerencia decidi apoyar formalmente el programa. Sus
objetivos son:
Lograr que el conocimiento existente forme parte de la rutina de trabajo, y
Crear nuevo conocimiento para mejorar radicalmente el resultado de los

negocios.
Bajo estas directrices, la Gestin del conocimiento en BP se bas en un esquema de

anlisis simple: un ciclo de proceso de aprendizaje 'antes', 'durante' y 'despus'.
Adems cuenta con una gua administrada por los empleados, tipo pginas amarillas,
que contiene informacin de 10.000 personas. Basta consultarla para encontrar a la
persona que tiene el conocimiento sobre una determinada actividad. Alrededor de 1.500
personas cuentan con tecnologa de video conferencia y para compartir aplicaciones en
sus escritorios.
Otra iniciativa importante ha sido el establecer "guardianes del conocimiento", quienes
ayudan a cosechar el conocimiento recin creado.
Con este tipo de iniciativas apoyando, por ejemplo, la construccin de plantas
petrolferas, proyectos de perforacin de posos y produccin de polietileno, entre
muchas otras, se estima que se aadirn otros US$400 millones en valor a proyectos
sustentables.
Greenes explica que esos resultados son el fruto de una clara estrategia corporativa, en
la que cada iniciativa de Gestin del conocimiento apunta a la necesidad de real del
negocio.
2.1.2.2 Gestin del conocimiento en Microsoft60
La aplicacin de programas de Gestin del conocimiento en Microsoft ha tenido su base
en el desarrollo de una estructura de competencias. Los empleados de esta empresa se
ven enfrentados a ella para as definir las instancias de trabajo en las cuales pueden
participar, es decir, desarrollo de perfiles.
Un factor interesante de resaltar es el desarrollo de un ranking de empleados basados en
sus competencias, el cual est orientado a establecer un dialogo en torno a las
capacidades de los empleados a travs de toda la empresa. Esto ha llevado al desarrollo
de un sistema de competencias on-line, el cual cuenta con una interfaz web para facilitar
su acceso, y que a su vez se encuentra enlazado con recursos educativos orientados a
fortalecer las capacidades requeridas.
La catalogacin de competencias y habilidades tiene un enlace directo con las
experiencias especificas de trabajador, por lo que es importante la constante
actualizacin de sus capacidades.
El modelo de competencias utilizado por Microsoft se puede apreciar a continuacin en
la figura 12:
60
Fuente: [WEB-83]

29
U n iv e r s a l
G lo b a l
L o c a l/ n ic o
H a b ilid a d e s b s ic a s
Figura 12 - Modelo de competencias Microsoft61
Un ejemplo de la aplicacin de este modelo se puede apreciar en la siguiente situacin:

"Si Bill Gates determina que los empleados de Microsoft necesitan capacitarse en una
nueva forma de conocimiento, tal como el desarrollo de aplicaciones Web, entonces l
puede forzar el desarrollo de la competencia insistiendo en su presencia en todos los
perfiles de trabajo", es decir, se establece como una competencia de nivel 'Habilidad
bsica'.
En la prctica, Microsoft es exitosa debido a que puede manejar su capital intelectual
mucho mejor que muchos de sus competidores.
2.1.2.3 Gestin del conocimiento en Hewlett Packard62
Hewlett Packard (HP) cuenta en la actualidad con algunas caractersticas
organizacionales dignas de comentar: muchos de sus empleados son ingenieros con
orientacin tcnica, quienes disfrutan de aprender y compartir su conocimiento con el
resto de la organizacin. Adems, todos los empleados participan de un programa de
participacin de ganancias. Sin embargo, la descentralizacin y diversidad es una de sus
grandes caractersticas. Igualmente, en la compaa es natural que los empleados
participen de una alta rotacin de puestos de trabajos, lo cual ha significado algn grado
de transferencia informal de conocimientos dentro de las funciones de la empresa.
Dentro de la empresa se realizaron una serie de proyectos aislados en torno a Gestionar
el conocimiento (proyectos nacidos de iniciativas individuales, orientadas a compartir
las 'Mejores prcticas'), lo cual ayud a visualizar el valor que se le estaba dando a
apoyar las redes informales de conocimiento. Esto llev a establecer un plan corporativo
de homogeneizacin de plataformas, lenguaje y objetivos en torno al conocimiento.
Desde el inicio, el objetivo de estas instancias fue fomentar el desarrollo de
comunidades [STO-00], [WEB-90]. Adems, se foment la participacin en estas
comunidades a travs de un sistema de incentivos 63 novedoso basado en millas de viajes
disponibles a canje. Esto provoc un alto grado de participacin, en conjunto con un
alto grado de calidad del conocimiento registrado.
Al juntar todos estos esfuerzos en un proyecto corporativo, la orientacin fue generar
una red de expertos que pudieran proveer de conocimientos a toda la compaa. De
hecho, el desarrollo de productos se fortaleci a travs de 'links de conocimiento', lo
cual significa acceso a la documentacin de las 'Mejores prcticas' establecidas por los
expertos, adems de fortalecer el enfoque de desarrollo de productos a travs de
prototipos.
2.1.2.4 Gestin del conocimiento en Ernst & Young64
Ernst & Young (E&Y) inici su programa de Gestin del conocimiento a inicios de
1994. Desde ese entonces cuenta con un equipo de 300 personas alrededor del mundo
dedicadas al tema.
61
Fuente: [WEB-83]
Fuente: [WEB-82]
63
Para entender algunos de los factores influyentes en el comportamiento y accionar humano ver
[GOL-99], "Lo que nos mueve", pg. 138-166.
64
Fuente: [WEB-81]
62

30
La orientacin dada por E&Y est enmarcada en 'compartir experiencias': los

consultores aprovechan lo que aprenden sus pares al resolver determinado problema de
un cliente, y aplican ese conocimiento a problemas similares de otros clientes. Esto
ocurre claramente, por ejemplo, en la instalacin de una solucin SAP65.
En E&Y las 'comunidades de inters' (COIN) analizan lo aprendido y publican
constantemente las cuestiones ms relevantes en 'PowePacks', un contenedor de
conocimiento que alberga todo lo ltimo que un profesional debe saber para ejecutar su
trabajo. As, cuando los consultores enfrentan un problema similar pueden acelerar el
proceso. Actualmente E&Y cuenta con 30 COIN en diferentes reas.
Algunos resultados obtenidos muestran que los ingresos entre 1993 y 1998 han crecido
ms de un 300%, mientras que la cantidad de profesionales aument slo en un 200%.
Segn Ralph Poole, Director del centro de Conocimiento de Negocios, esto demuestra
el aumento en productividad y que parte del aumento "puede atribuirse a la Gestin del
conocimiento; cada vez somos ms eficientes".
2.1.2.5 Gestin del conocimiento en Dow Chemical66
Dow Chemical (Dow) inici su aventura en torno a la Gestin de capital intelectual a
principios de 1993. Sus esfuerzos se centraron en el rediseo de sus sistemas y procesos
para crear mayor valor, centrados especialmente en su cartera de 29.000 patentes, la
cual estaba completamente desorganizada.
Gordon Petarsh, quien lider la iniciativa, form un grupo de trabajo con el objeto de
crear los nuevos procesos de gestin del capital intelectual. Este grupo contaba con el
apoyo de la alta gerencia (junto con US$3 Millones al ao) para realizar su trabajo.
Antes del anuncio del gran plan para manejar el capital intelectual, el grupo decidi
comenzar con las patentes (un activo con el cual mucha gente estaba familiarizada),
debido a que a pesar que Dow posea otros activos intelectuales, tales como know-how,
derechos de autora, marcas registradas y secretos de marca, establecieron que las
patentes eran el rea con mayor probabilidad de xito, la que adems demostrara
valores obvios y les permitira implementar rpidamente los nuevos procesos.
Los esfuerzos iniciales de Dow se centraron en identificar las patentes, determinar
cuales estaban an activas y asignar la responsabilidad financiera de estas a la unidad de
negocios que pudiera hacerse cargo. A continuacin se realiz una etapa de
clasificacin, donde cada unidad de negocio clasific sus patentes en tres categoras: 'en
uso', 'por usar' y 'sin uso'. Luego se inici la etapa de desarrollo estratgico donde se
estableci como el conocimiento contribuira en el xito de la compaa, en el cual el
grupo se enfoc en integrar la cartera de patentes con los objetivos de negocio para
maximizar su valor, lo cual permiti establecer la diferencia entre la cartera necesitada
para cumplir las expectativas estratgicas y la cartera actual.
Los logros en torno a esta remodelacin, segn Petarsh, elev en 400% el valor de sus
patentes, junto con disminuir en US$50 millones los niveles de imposiciones y otros
costos.
2.1.2.6 Conclusiones generales del anlisis de casos
Algunas conclusiones en torno a los casos presentados anteriormente pueden ayudarnos
a visualizar el camino necesario para una implementacin exitosa de la Gestin del
conocimiento:
65
66
Una alineacin de las diferentes iniciativas en torno a la estrategia corporativa

es primordial. Las necesidades de las variadas reas de una organizacin
pueden generar un sin nmero de iniciativas de Gestin del conocimiento, lo
cual puede generar objetivos locales distintos. Estos objetivos deben ser
La filosofa detrs de los productos SAP siempre ha sido compartir mejores prcticas
Fuente: [WEB-86]

31
congruentes con el objetivo general o corporativo, con el fin de "empujar todos

para el mismo lado desde diferentes puntos".
La tecnologa cumple un rol estratgico como facilitador de la comunicacin

entre las personas. En la mayora de estos casos la tecnologa puede ser mal
utilizada o sobredimensionada, por lo que es indispensable que ella se adapte al
operar normal de la organizacin.
Claramente una instancia de Gestin del conocimiento puede orientarse a

reforzar los aspectos competitivos de una organizacin. En el caso de
Microsoft qued claro que una de sus ventajas sustentables es la capacidad
almacenada en su personal. Esto no implica que las capacidades no deban ser
renovadas y reestudiadas peridicamente.
No es necesario realizar una implantacin brusca de la Gestin del

conocimiento en la organizacin. Slo ser necesario establecer cual es la
mejor oportunidad para iniciar una instancia de proyecto KM para verificar la
efectividad de los criterios utilizados, y que ayude a visualizar los resultados
obtenidos y contrastarlos con los resultados esperados. Esto claramente puede
verse en el caso de Dow Chemical.
Una de las alegres paradojas que presenta la Gestin del conocimiento es el

hecho de generar ganancias/ventajas con recursos que siempre se han tenido a
mano.
Sin duda los casos analizados cubre en gran parte las diferentes instancia involucradas
en la Gestin del conocimiento.
2.2 CKO: Un nuevo rol estratgico

En el punto anterior hemos presentado el contexto operacional y estratgico de la
Gestin del conocimiento, sin embargo, aun no hemos profundizado en el contexto de
Gestin necesario para impulsar los proyectos en torno a ese desarrollo estratgico. Para
esto estudiaremos a continuacin la naturaleza del Gerente de Conocimientos (CKO,
por su acrnimo en ingles de Chief Knowledge Officer).
2.2.1 Qu es un CKO?
En el estudio realizado por Michael Earl y Ian Scott [EAR-99], se investigaron las
caractersticas de este nuevo rol estratgico en las organizaciones que han adoptado
expectativas de desarrollo del conocimiento dentro de ellas.
Descubrieron una serie de roles, tales como 'Director de capital intelectual',
'Vicepresidente de bienes intelectuales', 'Director de aprendizaje organizacional',
'Gerente de aprendizaje' [WEB-93] o CLO 67, entre muchos otros68. Sin embargo, la
finalidad objetiva de todos estos ttulos apuntan en una sola direccin: el desarrollo del
conocimiento como una fuente de ventajas competitivas sustentables.
Earl define al CKO como el encargado de "iniciar, impulsar y coordinar los programas
de Gestin del conocimiento". Sin embargo, una definicin tan sencilla puede llevar a
confusiones tales como entender que los proyectos KM deben estar a cargo del CIO69
(Visin tecnolgica) o del CHRO70 (Visin organizacional).
67
Por su acrnimo en ingles de Chief Learning Officer.

En Ernst & Young se denomina 'Gerente de conocimiento', mientras que en Andersen Consulting se le
conoce como 'Patrocinador de conocimientos'. Fuente: [MAN-00], N6, pg. 4.
69
Acrnimo en ingles de Chief Information Officer. En Chile generalmente se conoce como Gerente de
Informtica
70
Acrnimo en ingles de Chief Human Resource Officer. En Chile generalmente se conoce como Gerente
de Recursos Humanos.
68

32
2.2.1.1 Cul es la diferencia entre CKO y CIO?

La naturaleza de las responsabilidades del CIO - Estrategia de TI, Operaciones de TI, y
manejar la funcin de las TI - no han sido asumidas formalmente en el amplio rango de
las actividades de la Gestin del conocimiento. "Donde exista un CKO, es muy probable
que sea CIO, pero el corolario no es cierto" [EAR-99].
Es muy probable que exista esta confusin debido a que inicialmente los proyectos KM
han sido asignados al rea de TI, lo cual genera mayor confusin.
La diferencia medular entre el CKO y el CIO en el objeto propio de Gestin: mientras
que el CIO tiene como objetivo supervisar el despliegue de las TI, el CKO se centra en
maximizar las creacin, el descubrimiento y la diseminacin de conocimientos en la
organizacin [MAN-00]71.
2.2.1.2 Por qu es necesario un CKO?
Sin duda, ser necesario determinar si este nuevo puesto ejecutivo tiene fundamentos
sostenibles para su implementacin.
David J. Skyrme [WEB-92]72 estableci una serie de situaciones en que el CKO ser
necesario. Algunas de ellas son:
Maximizar el retorno de las inversiones en conocimiento, tales como nuevas

contrataciones, procesos y capital intelectual.
Explotar los activos intangibles, tales como el know-how, patentes y relacin

de clientes.
Repetir los xitos pasados y compartir mejores prcticas.
Mejorar la innovacin (Comercializacin de ideas).
Evitar la perdida de conocimiento y las fugas producidas por las

reestructuraciones organizacionales.
Sin embargo, destaca una serie de situaciones en donde el CKO no ser necesario.
Algunas de ellas son:
El conocimiento no es importante en el negocio73.
Se est contento con las iniciativas locales (proyectos KM informales) y se

espera que todo vaya bien.
Existe una cultura de compartir conocimiento y un proceso sistmico de

difusin.
El liderazgo en conocimiento viene de la cima y es perseguido

apasionadamente.
Cada uno posee planes de desarrollo de conocimiento en sus planes de trabajo.
Los sistemas de monitoreo de rendimiento poseen una dimensin explcita en

torno al conocimiento.
Las situaciones anteriormente sealadas, tanto favorables como desfavorables para

justificar la existencia de un CKO en la Organizacin, deben considerarse
complementarias. El considerar slo algunas establece un criterio parcial y mermado en
71
Fuente: [MAN-00], Earl & Ian, "La funcin del gerente del conocimientos", N6, pg. 10-14.
Basado en "Creating the Knowledge-based Business", David J. Skyrme & Debra M. Amidon, 1997
73
Realmente ha sido imposible llegar a pensar una situacin donde el conocimiento no juegue un papel
importante en una empresa de alto nivel, debido a la naturaleza de las relaciones entre los procesos de
aprendizaje y de generacin de conocimiento en el operar humano. Sin embargo, el estudio de Skyrme
revel que un 8% opina que su operar no est basado en un 'Negocio intensivo en conocimiento'. En otra
encuesta hecha por Joint Survey en conjunto con Ernst & Young se determin que ese porcentaje era de
un 12%.
72

33
torno a debilitar potenciales puntos generadores de una verdadera cultura de aprendizaje

organizacional. Sin embargo, es muy probable que sean las decisiones estratgicas en
torno al conocimiento (mas precisamente una 'estrategia de conocimiento') las que
definan las situaciones a las que se deber enfrentar el CKO.
En el estudio realizado por Earl, los CKO entrevistados estimaban que "su objetivo se
cumplira una vez que ya no tuviesen que ejercer el cargo". Sin embargo, se dieron
cuenta que los cambios en la conducta organizacional y gerencial para administrar los
conocimientos como una actividad (parte del proceso del operar normal) tardarn
mucho ms de lo inicialmente presupuestado. Esto significa que probablemente el
trabajo del CKO estar dentro de la Organizacin por un tiempo suficiente como para
no llegar a considerarlo como "un trabajo de pocas expectativas".
2.2.1.3 Alianza entre CKO, CIO y CHRO
Dado que el CKO no tiene caractersticas tcnicas avanzadas en torno a las TI, ni posee
el nivel de especializacin del CHRO en torno al manejo de los Recursos humanos 74, es
necesario alinear los intereses comunes como pilar fundamental de la implementacin
de proyectos KM dentro de la Organizacin.
De hecho, uno de los CKO entrevistados por Earl afirm que la Gestin del
conocimiento es "20% Tecnologa y 80% cambios culturales", lo cual refuerza el
concepto de alianza y el alineamiento de intereses.
2.2.2 Perfil del CKO
Un factor relevante descubierto por Earl fue la personalidad distintiva de los CKO. "Se
destacaban por poseer un carcter vivaz, entusiasta y por la facilidad para transmitir su
entusiasmo a los dems" [MAN-00]75.
Algunas caractersticas de este tipo de profesionales son:
Vivaces, entusiastas y capaz de transmitir su entusiasmo a los dems.
Curiosos y reflexivos.
Flexibles y abiertos a trabajar con cualquier persona.
Abiertos a que otros asumieran el liderazgo y el reconocimiento de logros.
Dispuestos a auspiciar proyectos.
Este tipo de perfil cuadra casi a la perfeccin con lo que Daniel Goleman define como
un 'Influenciador positivo' [GOL-00]76, es decir, posee un manejo natural en su actuar
emocional de conceptos tales como 'influencia', 'comunicacin', 'manejo de conflictos',
'liderazgo' y 'catalizador de cambio'. Sin embargo, como coment don Osvaldo Schaerer
de la Vega, presidente de ACTI77: "Hoy en da estas son las caractersticas esperadas de
cualquier persona que quiera emprender un nuevo desafo"78.
2.2.2.1 El modelo CKO
Earl, en base a su estudio, propone un modelo de las "capacidades decisivas con que
debe contar un Gerente de conocimientos" (Figura 13). Existen dos cualidades de 'lder'
y dos cualidades de 'Gerente'.
74
En este estudio, el trmino 'Recurso Humano' ser utilizado como sinnimo de 'Factor Humano'. Dentro
de las comunidades de inters en torno a la Gestin del conocimiento se ha producido una fuerte
discusin con respecto a la naturaleza del lenguaje en palabras como 'Recurso' y 'Factor'. Una comunidad
de inters bastante dinmica es http://www.gestiondelconocimiento.com
75
Fuente: [MAN-00], N6, pg. 11-12.
76
Fuente: [GOL-99], pg. 205-245.
77
Acrnimo de Asociacin Chilena de Empresas de Tecnologas de Informacin.
78
Seminario "Se buscan empresarios, empresas y ejecutivos.com", 12 de Octubre 2000, Centro de eventos
Casa Piedra, Santiago de Chile.

34
Em pren de dor
A m b ie n ta lis ta
T c n ic o
G e r e n te
L d e r
C o n s u lto r
Figura 13 - El Modelo CKO79
Desde el punto de vista 'Liderazgo', un CKO debe ser un emprendedor, con iniciativa y
a quien le entusiasme el desarrollo comercial y la idea de crear algo. De hecho, Earl
comenta que "todos los CKO entrevistados parecan estimulados ante el riesgo"80. El
concepto de actuar en torno de lo novedoso, la aventura y el riesgo se pueden reflejar en
el concepto de 'Emprendedor'. Adems, comenta que el CKO debe ser "un visionario, el
cual pueda comprender la visin que el CEO 81 tiene en su mente, y ser capaz de
traducirla en acciones, pensar nuevas formas de hacer las cosas y enfocarlas en
resultados visibles".
A su vez, debe funcionar como consultor. "Debe ser capaz de escuchar las ideas de
otros, trabajarlas, y alimentarlas en caso de ser aplicables y ajustarse a la visin de
conocimientos", junto con lograr que estas nuevas ideas coincidan con las necesidades
propias de la Organizacin. Debe contar con la capacidad de manejar relaciones, estar
dispuesto a permitir que otros desempeen el papel protagnico y ser abierto a los
cambios (debido a que l juega un rol de agente de cambio)82.
Desde el punto de vista 'Gerencial', un CKO debe ser un tcnico, capaz de comprender
cules son las Tecnologas que pueden apoyar el proceso de Gestin del conocimiento,
lo cual implica estar lo suficientemente informado para determinar qu cualidades debe
poseer, qu oportunidades ofrece, cules adoptar y entender el nivel de dificultad de
implementacin que ello significa. En el estudio de Earl se determin que la mayora de
los CKO entrevistados "contaba con experiencia en proyectos de TI , ms que una
capacitacin formal en esta rea".
Por otro lado, debe tener una actitud ambientalista, orientada a fortalecer la
administracin de los conocimientos tcitos. En el estudio de Earl se determin que esta
habilidad tiene por objeto la "creacin de ambientes sociales que permitan estimular
tanto conversaciones programadas como casuales", la creacin de espacios para "grupos
con intereses comunes" (comunidades de inters), espacios de aprendizaje
(comunidades de prctica) y fortalecer el trabajo en equipo y las relaciones
interpersonales (comunidades de accin).
Las habilidades de 'Lder' conjugan las cualidades de estratega e integrador, mientras
que las habilidades de 'Gerente' cubre las caractersticas necesarias para el desarrollo
organizacional y la coordinacin.
2.2.2.2 Objetivos de un CKO
Michael Earl indica que como resultado se investigacin: "El rol del CKO est muy
inmaduro debido a que no existe una especificacin de su trabajo". Esto se ve reflejado
79
Fuente: [EAR-99], pg. 33.

Fuente: [EAR-99], pg. 34.
81
Acrnimo en ingles de Chief Executive Officer.
82
Ver [GOL-99], "El catalizador de cambio: ingredientes claves" y "El lder de la transformacin", pg.
242-244.
80

35
en que la mayora de los CKO haban tenido que "desarrollar su propia descripcin de
cargo" [MAN-00]83, junto con la dificultad de establecer el alcance que la KM establece.
Dave Pollard, CKO de Ernst & Young Canad, ha especificado en [WEB-94] sus
objetivos. Algunos de ellos son:
Disear e implementar una arquitectura eficiente, efectiva y fcil de usar

orientada a desarrollar el conocimiento corporativo. Esto incluye Arquitectura
tecnolgica (Servidores, PCs, redes, Intratent, etc.) y una Arquitectura de
contenido de conocimiento (Estructura de las bases de conocimiento, lo que
incluye taxonoma, organizacin, adquisicin de conocimiento externo, captura
de conocimiento interno y filtrado).
Desarrollar una infraestructura de apoyo (Knowledge Center) para los recursos

de conocimiento de la compaa.
Coordinar y promover comunidades de prctica y redes de conocimiento, y los

espacios virtuales necesarios para capturar y compartirlo.
Remover los obstculos a la contribucin, la creacin, el compartir y el uso del

conocimiento.
Es importante destacar que, aunque esta definicin de responsabilidades concuerda con

la discusin en torno a la naturaleza del CKO, ser el estudio de las necesidades quien
determinar el rango completo que necesitar cumplir un CKO en particular.
2.3 El contexto tecnolgico de la Gestin del conocimiento

Las tecnologas utilizadas para apoyar los diferentes tipos de proyectos KM poseen
caractersticas ventajosas y otras no tanto. A continuacin se presenta un anlisis de las
tecnologas utilizadas en la implementacin de KM.
2.3.1 Detalle de herramientas utilizadas
Un estudio realizado por KPMG [WEB-75] estableci que las tecnologas actualmente
usadas para dar apoyo al proceso de Gestin del conocimiento tienen el nivel de
relevancia mostrado en la tabla 4.
Tecnologa/Herramienta
Nivel
Internet
93%
Intranet
78%
Data warehousing/mining
63%
Administracin de documentos
61%
Sistemas de apoyo a la toma de decisiones
49%
Groupware
43%
Extranet
38%
Inteligencia Artificial
22%
84
Tabla 4 - KM y el rol de la Tecnologa
La mayora de estas tecnologas han tenido una evolucin desde el concepto de la

Administracin de informacin [WEB-73]85 (Por ejemplo, Lotus Notes y Microsoft
Index Server), hacia el nuevo enfoque de la Gestin del conocimiento. Este enfoque
integrador basado en la Gestin del conocimiento ha sido apoyado indirectamente a
travs de grandes conceptos como intranet, workflow y mejores prcticas86.
2.3.2 Anlisis integral de caractersticas
Cabe destacar el fuerte dominio de Internet es debido a la amplitud y popularidad del
concepto, abarcando tecnologas tales como portales, email, videoconferencia, entre
83
Fuente: [MAN-00], N6, pg. 11.

Fuente: [WEB-75], pg. 16.
85
86
84

36
otros. Sin embargo la diferencia notoria entre Internet, Intranet y Extranet de debe a la
naturaleza de las fuentes de conocimiento (Interno, externo), lo cual refuerza el bajo
nivel de participacin de herramientas/tcnicas basadas en Inteligencia Artificial tales
como agentes inteligentes, utilizados como filtros para disminuir la sobrecarga de
informacin [ATK-98], [ATK-98a]. Sin embargo, tcnicas como Data mining han tenido
una fuerte participacin debido a la madurez actual que posee.
2.3.3 Modelo de integracin de tecnologa
Un modelo representativo de la integracin tecnolgica, el cual presenta en gran medida
la situacin presentada en el reporte de KPMG [WEB-75] fue presentado por Larry
Kerschberg [KER-00]. El modelo de integracin (en adelante arquitectura) se presenta a
continuacin en la figura 14.
Esta arquitectura reconoce la heterogeneidad de las fuentes de conocimiento, lo cual
permite establecer los diferentes componentes que integrarn cada una de las capas de
esta arquitectura.
Adems, Kerschberg establece la necesidad de una arquitectura potenciada con las
diferentes tecnologas orientadas a apoyar el proceso de Gestin del conocimiento
(Figura 15). Esta arquitectura posee un fuerte enfoque Three-Tier, en el cual se puede
diferenciar claramente: Capa de presentacin (Presentacin), Capa de Gestin del
conocimiento (Business), y Capa de fuentes de datos (Data).
C apa de
P re se n ta c i n
C o m u n ic a c i n , C o la b o r a c i n y
C o m p a r tic i n
T r a b a ja d o r
T r a b a ja d o r
P o r ta l d e l
c o n o c im ie n to
C apa de
G e sti n d e l
R e p o s ito r io d e l
c o n o c i m ie n to
P ro c e so d e
G e sti n d e l C o n o c im ie n to
A d q u is ic i n
F u e n te s
E x t e rn a s
R e fin a m ie n to
R e p o s i to ri o s
W eb
A lm a c e n a m ie n to /
R e c u p e ra c i n
R e p o s i to rio s
E m a il
R e p o s i to rio
d e te x to
D i s tri b u c i n
R e p o s i to ri o
d e M e d io s
P re s e n ta c i n
R e p o s it o ri o
d e D o m in io s
C apa de
F u e n te s
Figura 14 - Arquitectura de Gestin del conocimiento87
Como se puede apreciar, la arquitectura de la figura 15 presenta un alto nivel de

integracin potencial entre los componentes de cada una de las capas, lo cual permite
trabajar con estndares comunes, un lenguaje comn y un nivel de comunicacin entre
los usuarios lo que permite un dinamismo relacionado con su operar.
2.3.4 Anlisis de debilidades
El esquema presentado anteriormente representa en gran medida la arquitectura sobre la
cual se basan los diferentes proyectos KM. Algunas debilidades de este tipo de esquema
fue muy bien comentado por Rob Cross & Lloyd Baird en [CRO-00]. Cross comenta
que las bases de datos slo complementan las redes personales de aquellos que buscan
las respuestas a los problemas. No importa cun robusta sean las bsquedas o cun
87
Fuente: [KER-00], pg. 13.

37
personalizadas estn las bases de datos, la red de relaciones humanas de una persona a
menudo determinan cul es el conocimiento que ella accesa. La gente toma ventaja de
las bases de datos slo cuando los colegas lo dirigen a un punto especifico de ella.
Bajo el contexto de ese anlisis podemos visualizar la necesidad de incorporar un nuevo
factor dentro de la arquitectura propuesta por Kerschberg, el cual considera los intereses
de cada persona, el concepto de relacin entre ellas a travs de 'comunidades' y redes de
conversacin [FLO-89], y el comportamiento basado en compartir intereses comunes.
En ese punto, en la arquitectura propuesta por David J. Skyrme en [WEB-73] se
establece los diferentes niveles y jerarquas de una infraestructura de conocimientos
basada en TI (Figura 16).
C a p a d e c r e a c i n y
p r e s e n ta c i n d e
P o r ta l d e c o n o c i m i e n t o y
S e r v ic io s d e b s q u e d a
S e r v ic io s d e D a ta
M in in g
C a p a d e g e s ti n d e l
c o n o c i m i e n to
C a p a d e fu e n te s
d e d a to s
D a ta w a r e h o u s e
F u e n te s e x te r n a s
S e r v ic io d e m e n s a je s y
c o la b o r a c i n
S e r v ic io s d e
'T a g g in g ' d e
M e ta d a to s
S e r v ic e s d e
U n i n
R e p o s ito r io w e b
S e r v ic io s d e
V id e o c o n fe r e n c ia
O n to l o g a - T e s a u r o
I n te l i g e n te
S e r v ic io d e G r u p o s d e
d is c u s i n
S e r v ic io s d e
a c tu a l i z a c i n d e
S e r v ic io s d e
A g e n te s
R e p o s ito r io d e
e m a ils
S e r v ic io s d e C r e a c i n d e
R e p o s i to r i o d e l
W o r k fl o w
S e r v ic io s
In t e r m e d i a r i o s
R e p o s i to r i o d e
t e x to
O tr o s S e r v ic io s
i n te r m e d i a r i o s
m e d io s
d o m in io s
Figura 15 - Sistema de Gestin del conocimiento 88

C o la b o r a c i n
C o n v e r s a c i n
C o m u n ic a c i n
C o n e x i n
Figura 16 - Niveles de infraestructura de TI para el conocimiento 89
Un tipo de tecnologa disponible hoy en da, la cual est orientada a establecer

comunidades de inters en torno a la Msica (apoyado por el formato MP3) y a
compartirla, es Napster90. Este sistema inicialmente fue diseado con un enfoque
centralizado donde el cliente Napster pregunta a un servidor central el cual indica cual
es el cliente Napster que poseee la cancin buscada. La nueva arquitectura de Napster,
llamada MyNapster91, ha evolucionado para dar paso a un enfoque distribuido en que un
cliente MyNapster se comunica directamente con otros clientes MyNapster, buscando
no slo MP3 sino libros, videos, entre muchos otros tipos de archivos, a travs de un
enfoque distribuido basado en el comportamiento de los Ruteadores de Internet o
Routers. Este tipo de nuevas tecnologas puede ser adaptada para apoyar el intercambio
de informacin y conocimiento dentro de las comunidades o redes informales de la
organizacin, enfatizando el concepto de distribucin de la tarea de administrar la 'Base
de datos' de contenidos, permitindole a la red mantenerse actualizada y en movimiento.
88
Fuente: [KER-00], pg. 14.

90
Mayor informacin acerca de Napster en http://www.napster.com
91
Mayor informacin acerca de MyNapster en http://www.mynapster.com
89

38
2.4 Una visin desde las Consultoras

La mayor parte del trabajo en Gestin del conocimiento ha sido realizado en empresas
consultoras, las cuales han desarrollado proyectos en torno a ella tanto de ndole externa
como interna.
2.4.1 Detalle de las Consultoras entrevistadas
Para establecer una visin expandida de la actualidad de la Gestin del conocimiento,
desde un punto de vista prctico, veremos a continuacin los comentarios de dos
Knowledge Manager. Los datos de las fuentes son:
Nombre
Cargo
Empresa
Pas
Email
:
:
:
:
:
Ximena Woolvett
Knowledge Manager
Ernst & Young
Chile
ximena.woolvett@cl.eyi.com
Nombre
Cargo
Empresa
Pas
Email
:
:
:
:
:
Jos Guerra Fernndez

Knowledge Manager
Cap Gemini Ernst & Young Consulting
Espaa
jlguerra@es.cgeyc.com
2.4.2 Anlisis de la problemtica actual

Ximena Woolvett comenta: "para Ernst & Young, la Gestin del conocimiento (GC) es
la nueva tendencia generadora de ventajas competitivas orientada a establecer los
niveles de complejidad necesarios para que estas sean sustentables en el largo plazo.
Esto se ve reflejado en el hecho de mejorar los procesos y en la disminucin de los
costos. Es decir, ser ms eficientes al cometer menor errores".
Jos Guerra comenta: "el principal problema que rodea a la GC actualmente es el
desconocimiento por parte de la mayora de las empresas (aunque afortunadamente cada
vez menos) del potencial que pueden generar con un modelo eficaz de GC. Al mismo
tiempo tienden a confundir la GC con una mera gestin documental o desde el punto de
vista de los recursos humanos con una gestin de competencias, cuando en verdad la
GC es un cambio cultural global que afecta a una organizacin en las personas,
procesos, tecnologas y contenidos y cuyo valor o resultado final se ve claramente
reflejado en la cuenta de resultados. No hay que olvidar que un nmero importante de
empresas punteras de sectores claves dentro de la economa internacional han aplicado
la GC interna a sus procesos de negocio e inclusive algunas han incorporado al balance
de cuentas de resultados el capital intelectual de la organizacin. Hoy en da, en las
puertas del siglo XXI, estamos en la primera fase de la edad del conocimiento. Estos
activos intelectuales son los que van a diferenciar la oferta de una compaa a otra y los
que a la postre la van a caracterizar y dar un mayor valor aadido en su cotizacin en el
mercado".
2.4.3 Anlisis de Experiencias
Ximena Woolvett comenta: "La Gestin del conocimiento dentro de Ernst & Young ha
establecido la va de desarrollo orientada a la reduccin de costos de servicios y el
aumento de los niveles de productividad. Gracias a estas iniciativas, la empresa ha
recibido innumerables premios en torno a la calidad de sus procesos y los ndices de
innovacin, entre ellos el premio 'Most Admired Knowledge Enterprises'. Adems, la
mayor barrera en torno a compartir el conocimiento es la cultura de la organizacin,
dado que son las personas quienes poseen el conocimiento, y a su vez, son ellas quienes
ponen las barreras para que el compartir no sea algo natural. Despus de un par de aos

39
hemos aprendido la verdadera ventaja de compartir conocimiento, lo cual nos ha llevado

a ser ms propensos a compartir".
2.4.4 Resumen de Mejores prcticas
Ximena Woolvett cometa: "Dentro de Ernst & Young existe el concepto de 'Historias de
Guerra', las cuales tienen como objetivo extraer las mejores prcticas aprendidas a
travs de cada proyecto, con el fin de disminuir los costos asociados tanto a la
reinvencin de soluciones como de la minimizacin de errores futuros. Bajo esta
perspectiva, uno de los errores ms comunes es confundir a la GC como un problema
tecnolgico. En general, se tiende a generar soluciones tcnicas para un problema que
posee una gran factor de dependencia humana. El hecho de ver a la GC como un
problema de operar con personas permite disear soluciones de mejor calidad y con
mayor expectativa de xito y resultados. Claramente, es necesario contar con
indicadores que permitan visualizar los resultados logrados por la GC, ya que no basta
con percepciones subjetiva. La idea es generar medidas objetivas que permitan evaluar
de una forma ms concreta los resultados obtenidos. Una medida clave es la razn de
compartir: si se puede determinar este indicador y sus fuentes, se pueden tomar acciones
concretas para mejorar los resultados ".
Jos Guerra cometa: "La GC debe adaptarse a las caractersticas de cada sector u
organizacin al que va destinado, ya que no existe una receta mgica que asegure un
funcionamiento o desarrollo adecuado. Lo importante es que el equipo de profesionales
que van a estudiar, implantar y desarrollar la GC entienda que siempre tiene que ir unida
a la estrategia de la Organizacin. Bien es verdad que en todo proceso de implantacin
de GC hay que seguir una mnima secuencia lgica y estudiar tanto los procesos, roles,
tecnologa, estructura, contenidos, fuentes, accesibilidad, hardware, software, productos
y/o servicios, es decir, los elementos principales que van a hacer de esa GC un proceso
clave dentro de la Organizacin".
2.5 Anlisis bibliogrfico

Dentro del estudio bibliogrfico realizado para este trabajo cabe destacar algunas
publicaciones que han sido vitales a la hora de establecer la direccin de este trabajo92.
2.5.1 Libros
Dentro de la categora de los libros destacan:
92
La teora del conocimiento (Johan Hessen, 1926): El autor desarrolla un

excelente anlisis de las diferentes lneas de pensamiento filosficas dentro del
contexto del conocimiento. Bajo este esquema contrasta las diferentes visiones,
permitiendo al lector identificarse en una lnea de pensamiento que concuerde
con un modelo objetivo de conocimiento traducido a la prctica.
The knowledge-creating company (Ikujiro Nonaka & Hirotaka Takeuchi,

1995): Los autores presentan un amplio estudio del rol del conocimiento dentro
de las organizaciones. Adems, presentan el proceso de transformacin del
conocimiento en los contextos tcitos y explcitos.
Knowledge on organizations (Laurence Prusak, 1997): Este libro es un

compendio de papers en el contexto del conocimiento en las organizaciones.
Destaca "Knowledge of the firm. Combinative capabilities, and the Replication
of Technology" de Bruce Kogut & Udo Zandler, pg. 17-35.
Intellectual capital: The new wealth of organizations (Thomas Stewart): El

autor presenta un detallado estudio en torno al tema del Capital intelectual, su
impacto dentro del contexto de la nueva economa y su rol dentro de las
Para un mayor detalle ver Bibliografa.

40
organizaciones. Esta referencia es fundamental para comprender el amplio

espectro de relaciones de este factor organizacional.
La quinta disciplina93 (Peter Senge, 1990): El autor presenta un anlisis de

los procesos de aprendizaje dentro de las organizaciones desde el punto de
vista sistmico, la modificacin de modelos mentales, las visiones compartidas,
la apertura, entre otras.
El contexto que marca la lectura de estos libros abarca de gran manera el estudio de la
Gestin del conocimiento, no tanto desde el punto de vista tecnolgico, sino ms bien
desde el punto de vista organizacional.
2.5.2 Revistas & Artculos
Dentro de la categora de revistas y artculos destacan:
The Resource-Based Theory of Competitive Advantage (Robert M.

Grant): El autor presenta una visin de la empresa basada en el concepto de
recursos y capacidades como fuente de generacin de ventajas competitivas
basada en un enfoque estratgico de largo plazo con expectativas de proaccin
hacia el mercado.
What is a Chief Knowledge Officer? (Michael Earl & Ian Scott): Los
autores presenta un amplio estudio en torno a este nuevo rol estratgico, el cual
muestra el grado de inmadurez en que se encuentra y el perfil actual de este
tipo de profesionales.
How to link Strategic Vision to Core Competences (Paul Schoemaker): El

autor presenta una metodologa bastante clara de cmo centrar la estrategia en
torno a las capacidades centrales, base de la dinmica de la teora de recursos y
capacidades en la cual se fundamenta la Gestin del conocimiento.
Management en Administracin de la Informacin (El Diario): Esta serie

abarca el amplio espectro de desarrollo basado en el contexto de la
Administracin de la informacin y la Gestin del conocimiento.
Los artculos y revistas citadas dentro de este estudio han abarcado mas bien reas
estratgicas y de gestin, sin dejar de profundizar en el contexto de la Gestin del
conocimiento, orientado a generar un modelo con bases robustas.
2.5.3 Internet
Dentro de la categora de artculos Internet destacan:
What is a Knowledge Management Projects? (David De Long, Thomas

Davenport & Mike Beers): Este estudio presenta parte de las diferentes
categoras de proyectos orientados a implementar la Gestin del conocimiento,
sus caractersticas y diferencias con la Gestin de informacin.
Developing a Knowledge Strategy (Michael H. Zack): El autor presenta el

amplio espectro del desarrollo estratgico basado en el conocimiento,
describiendo los diferentes factores involucrados para un desarrollo orientado
al largo plazo.
Knowledge Management Research Report 2000 (KPMG): Este reporte

presenta los resultados de la Investigacin en torno a la Gestin del
conocimiento realizado por la consultora KMPG. Presenta una serie de
estadsticas que abarcan desde las ventajas generadas por la Gestin del
conocimiento hasta los problemas ms comunes.
93
Peter Senge adems public [SEN-98], el cual es una referencia complementaria y prctica del trabajo
presentado en 'La quinta disciplina'.

41
Cabe destacar que la Internet se presenta como una gran fuente de informacin y
conocimiento, la cual contribuyo a la profundidad de este estudio y al nivel de
actualidad de los datos entregados.
2.6 Resumen del estado del arte

La Gestin del conocimiento se encuentra en un estado de bastante movimiento. Las
diferentes visiones en torno al tema han generado una serie es expectativas, actividades,
roles y tecnologas, las cuales han apuntado a dar apoyo al desarrollo de las capacidades
deseadas por las organizaciones, pero sin fijar un rumbo o marco que permita establecer
de un modo claro cmo implantar la Gestin del conocimiento.
Dentro de los puntos an no esclarecidos se encuentra el rol del CKO, el rol de las TI y
la gamma de proyectos que prestan un apoyo a la Organizacin en el contexto de la
Gestin del conocimiento. De hecho, desde el punto de vista de la consultora Ernst &
Young Chile, la Gestin del conocimiento se encuentra en un punto clave para ser
desarrollada, ya que se presenta como la tendencia natural de la Gestin de hoy en da,
por lo que el contar con un modelo que permita, de manera flexible, implantar la
Gestin del conocimiento a una realidad sera el punto de partida para la
implementacin real y exitosa dentro de una organizacin.
A continuacin, en el prximo capitulo presentaremos el modelo propuesto de
implantacin de la Gestin del conocimiento, con base a un punto de vista tecnolgico y
organizacional, el cual ha sido fruto del anlisis presentado en los captulos precedentes.

42
Bibliografa
Bibliografa
LIBROS
[BER-81]
Ludwig von Bertalanffy, "Tendencias en la teora general de sistemas",

Alianza Editorial, Espaa, 1981
[COL-98]
Robert E. Cole, "Special Issue on Knowledge and the Firm", California

Management Review, EEUU, 1998
[FEN-96]
Norman E. Fenton & Shari Lawrence Pfleeger, "Software Metrics", PWS

Publishing Company, UK, 1996
[FLO-89]
Fernando Flores, "Inventando la empresa del siglo XXI", Ediciones

Dolmen, Chile, 1989.
[GOL-99]
Daniel Goleman, "La inteligencia emocional en la empresa", Ediciones

Vergara, Argentina, 1999
[GRE-94]
Sir Michael Graig-Cooper & Philippe de Backer, "Auditora de Gestin",

Editorial Folio, Espaa, 1994, pg. 80-112.
[HAR-87]
Harvard Business Review, "Harvard Business Review on Knowledge

Management", Harvard Business School Press, EEUU, 1998
[HAX-96]
Arnoldo Hax & Nicols Majluf, Gestin de Empresa con una Visin
Estratgica, Ediciones Dolmen, Chile, 1996
[HES-26]
Johan Hessen, "Teora del conocimiento", Editorial Losada, Argentina,

1926
[HOR-99]
Frances Horibe, "Managing Knowledge Workers", John Wiley & Sons

Canad, 1999
[KLE-98]
David A. Klein, "The Strategic Management of Intellectual Capital",

Butterworth-Heinemann, EEUU, 1998
[KOO-95]
Harold Koontz & Heinz Weihrich, "Administracin: Una perspectiva

global", McGraw Hill, Espaa, 1995
[LET-94]
Timothy Christian Lethbridge, " Practical Techniques for Organizing and

Measuring Knowledge", University of Ottawa, Canad, 1994.
[NON-95]
Ikujiro Nonaka & Hirotaka Takehuchi, "The Knowledge-Creating

Company", Oxford University Press, EEUU, 1995
[PIE-00]
Pierina Cheul & Mara Villegas, "Planificacin estratgica en un

Laboratorio de Control de Calidad de Aguas y Alimentos", Universidad
Catlica de Valparaso, Chile, 2000
[PON-98]
Gloria Ponjun Dante, "Gestin de Informacin en las organizaciones:

Principios, conceptos y aplicaciones", Impresos Universitaria, Chile,
1998
[POR-85]
Michel E. Porter, "Competitive Advantage", Free Press, EEUU, 1985

43
Bibliografa
[PRE-98]
Roger S. Pressman, "Ingeniera de Software. Un enfoque prctico",

McGraw Hill, Espaa, 1998.
[PRU-97]
Laurence Prusak, "Knowledge

Heinemann, EEUU, 1997
[RAN-93]
Alan Randolph & Barry Posner, "Gerencia de proyectos", McGraw Hill,

Colombia, 1993,
[SEN-98]
Peter Senge, "La quinta disciplina en la prctica", Ediciones Grantica

Mxico, 1998
[SEN-90]
Peter Senge, "La quinta disciplina", Ediciones Grantica, Mxico, 1990
[STE-99]
Thomas A. Stewart, "Intellectual Capital: The new Wealth of

Organizations", Doubleday, EEUU, 1999
[THU-94]
Patrick J. Thurbin, "La empresa capaz de aprender", Ediciones Folio,

Espaa, 1994
[VIL-00]
Paola Villa A., "Medicin del impacto obtenido por el rediseo de

procesos administrativos en juzgados de letras", Universidad Tcnica
Federico Santa Mara, Chile, 2000.
[WEN-27]
Max Wentscher, "Teora del Conocimiento", Editorial Labor S.A.,

Espaa, 1927
in
Organizations",
Butterworth-
APUNTES
[DEL-00]
Patricio del Sol, "Estrategia Competitiva: Principales Conceptos

Vigentes", XXIII Taller de Ingeniera de Sistemas, Chile, 2000
[FOR-00]
Raymundo Forradellas, "Sistemas Inteligentes de Ayuda a la Decisin de

Estrategias Logsticas", XXIII Taller de Ingeniera de Sistemas, Chile,
2000
[GRI-00]
Paul Griffiths, "Cmo darle valor a los ERP: La Segunda vuelta de los
ERP", XXIII Taller de Ingeniera de Sistemas, Chile, 2000
[KER-00]
Larry Kerschberg, "Knowledge Management: Managing Knowledge

Resources for the Intelligent Enterprise", XXIII Taller de Ingeniera de
Sistemas, Chile, 2000
[KOB-00]
Gustavo Koblinc, "Web Mining", XXIII Taller de Ingeniera de

[MAC-00]
Jos Valerio Macucci, "Gestin de Personas: Principales Desafos y

Acciones para el Futuro", XXIII Taller de Ingeniera de Sistemas, Chile,
2000
[MUZ-00]
Jol Muzard, "El Desarrollo del Capital Intelectual y la Administracin

del Conocimiento", XXIII Taller de Ingeniera de Sistemas, Chile, 2000
[NOG-00]
Vanusia
Noguiera,
"Customer
Relationship
Management:
Individualizando a Todos los Clientes", XXIII Taller de Ingeniera de

44
Bibliografa
REVISTAS
[BAR-86]
Jay B. Barney, Strategic Factor Markets: Expectations, Luck, and

Business Strategy, Management Science, Volumen 32 N10, Octubre,
1986, EEUU, pg. 1231-1241.
[CRO-00]
Rob Cross & Lloyd Baird, Technology is not enough: Inproving

perfomance by building organizational memory, Sloan Management
Review, Spring 2000, EEUU, pg. 69-78.
[GRA-91]
Robert M. Grant, The Resource-Based Theory of Competitive

Advantage: Implications for Strategy Formulation, California
Management Review, Septiembre, 1991, EEUU, pg. 114-135.
[EAR-99]
Michael J. Earl & Ian A. Scott, "What is a Chief Knowledge Officer?",

Sloan Management Review, Winter 1999, EEUU, pg. 29-38.
[LAT-98]
Frank van Latum, Markku Oivo, Barbara Hoisil, Dieter Rombach &
Gnther Ruhe, "Adopting GQM-Based Measurement in an Industrial
Environment", IEEE Software, January/February 1998, pg. 78-86.
[MAN-00]
Management en Administracin de la Informacin, N 1-12, El Diario,

Chile, 2000.
[POR-79]
Michael E. Porter, How competitive forces shape strategy, Harvard

Business Review, Marzo-Abril 1979, EEUU, pg. 137-145.
[POR-86]
Michel E. Porter & Millar V., "Cmo obtener ventajas competitivas por
medio de la informacin", Harvard DEUSTO Business Review, Primer
Trimestre, 1986, Espaa
[PRA-90]
C. K. Prahalad & Gary Hamel, The Core Competence of the

Corporation, Harvard Business Review, Mayo-Junio 1990, EEUU, pg.
79-91
[SAA-87]
Thomas Saaty, "Concepts, Theory, and Techniques: Rank generation,

preservation, and reversal in the analytic hierarchy decision process",
Decision Sciences, Vol. 18 N2, Spring 1987, pg. 157-177.
[SCH-95]
Paul J. H. Schoemaker, "Scenario Planning: A Tool for Strategic

Thinking", Sloan Management Review, Winter 1995, EEUU, pg. 25-40.
[SCH-92]
Paul J. H. Schoemaker, How to Link Strategic Vision to Core

Competences, Sloan Management Review, Fall 1992, EEUU, pg. 6781.
[STO-00]
John Storck & Patricia A. Hill, "Knowledge Diffusion through 'Strategic

Communities'", Sloan Management Review, Winter 2000, EEUU, pg.
63-74.
[TRE-00]
La gestin del conocimiento: La herramienta del futuro, Varios

autores, Trend Management, Volumen 2 N 3, Marzo-Abril 2000, Chile,
pag 83-107
PAPERS

45
Bibliografa
[ATK-00]
John Atkinson-Abutridy, "Minera de Textos: Principios y Aplicaciones",

Universidad de Concepcin, Chile, 2000
[ATK-98]
John Atkinson-Abutridy, "Un modelo de agente de bsqueda y filtrado

de informacin inteligente apoyado por interacciones en lenguaje
natural", Universidad de Concepcin, Chile, 1998
[ATK-98a]
John Atkinson-Abutridy, "Un enfoque integrado para disminuir la

sobrecarga en la bsqueda de informacin utilizando un agente adaptivo
guiado por interacciones dialgicas en lenguaje natural", Universidad de
Concepcin, Chile, 1998
INTERNET
[WEB-01]
http://knowab.co.uk/wbwload.html
A short note on information overload
[WEB-02]
http://www.jucs.org/jucs_3_8/information_technology_for_knowledge/p
aper.html
Information Technology for Knowledge Management
[WEB-03]
http://hsb.baylor.edu/ramsower/ais.ac.96/papers/RAVEN.htm
Information Technology Support for the Creation and Trasfer of Tacit
Knowledge in Organizations
[WEB-04]
http://www.cba.neu.edu/~mzack/articles/fourprob/fourprob.htm
If Managing Knowledge is the solution, then What's the problem?
[WEB-05]
http://www.cba.neu.edu/~mzack/articles/kstrat/kstrat.htm
Developing a Knowledge Strategy
[WEB-06]
http://www.cba.neu.edu/~mzack/articles/socnet/socnet.htm
Researching Organzational Systems using Social Network Analysis
[WEB-07]
http://www.cba.neu.edu/~mzack/articles/kmarch/kmarch.htm
Managing Codified Knowledge
[WEB-08]
http://www.fcee.ulpgc.es/Acede98/acede/mesa02/2_04c.htm
De la Organizacin que Aprende hacia la Gestin del Conocimiento
[WEB-09]
http://www.psychology.nottingham.ac.uk/research/ktc/publics/ijhcs_web
3.htm
Towards a Knowledge Technology for Knowledge Management
[WEB-10]
El Caos como fuente del Aprendizaje en la Organizacin
[WEB-11]
http://www.aprender.org.ar/aprender/articulos/conf.htm
El nuevo perfil social y cultural de la era Internet: la sociedad del
conocimiento
[WEB-12]
http://www.it-consultancy.com/extern/pdf/bestpract.pdf
If we only knew what we know: Identification ans Transfer of Internal
Best Practices
http://www.knowab.co.uk/wbtrust.html
Trust in Virtual Teams
[WEB-13]

46
Bibliografa
[WEB-14]
http://www.scoap.com/ki/articles/godbout/godbout01.htm
Lessons learned from early adoptions of KM
[WEB-15]
http://www.scoap.com/ki/articles/godbout/godbout05.htm
The impact of Knowledge Management on Human resources practices in
leading edge organizationz
[WEB-16]
Gestin del Conocimiento e Incidencia Institucional en el Proceso de
Aprendizaje e Innovacin Tecnolgica: Un Modelo Aplicado a la
Biotecnologa Sanitaria Espaola
[WEB-17]
http://www.tlainc.com/article1.htm
How Knowledge Management Adds Critical Value to Distribution
Channel Management
[WEB-18]
http://www.sla.org/pubs/serial/io/1998/may98/broadben.htm
The Phenomemnon of Knowledge Management: What Does it Mean to
the Information Profession?
[WEB-19]
http://www.brint.com/igp/innovate.html
Information Systems Innovation and Diffusion: Issues and Directions
[WEB-20]
Intellectual Capital: Navigating In The New Business Landscape
[WEB-21]
http://www.brint.com/papers/submit/gold.htm
Knowledge and its Construction
[WEB-22]
http://www.brint.com/papers/submit/nasseri.htm
Knowledge Leverage : The Ultimate Advantage
[WEB-23]
http://www.bcuyo.com.ar/magazine/junio/knowlegde.html
Knowledge Management: Administracin del Conocimiento
[WEB-24]
http://www.brint.com/interview/maeil.htm
Knowledge Management, Knowledge Organizations & Knowledge
Workers: A View from the Front Lines
[WEB-25]
http://sern.ucalgary.ca/courses/seng/611/F99/Al-notes611.3a.htm
Organizing and Prioritizing Requirements
[WEB-26]
http://csadfa.cs.adfa.edu.au/~mariamf/ms3e/MCDM.htm
Multiple Criteria Decision Making
[WEB-27]
Knowledge Work or Working Knowledge?, Ambiguity and Confusion in
the Analysis of the Knowledge Age
[WEB-28]
http://www.aprender.org.ar/aprender/fd-socinfo.htm
La Formacin Docente en la Sociedad de la Informacin
[WEB-29]
http://www.aprender.org.ar/aprender/gest-tec.htm
La Gerencia del Conocimiento y la Gestin Tecnolgica

47
Bibliografa
[WEB-30]
http://www.doc6.es/secciones/gc.htm
La Gestin del Conocimiento: Nueva Cultura Empresarial
[WEB-31]
News That Stays News: Knowledge Management and the News
Organization Model
[WEB-32]
http://www.cio.com/archive/040199_think_content.html
From Data to Knowledge
[WEB-33]
http://www.nevanet.com/gest-con/CBK.doc
Gestin del conocimiento
[WEB-34]
http://www.nevanet.com/gest-con/FACTOR%20HUMANO.doc
El Factor Humanos en los nuevos modelos organizativos del Trabajo
[WEB-35]
http://www.nevanet.com/gest-con/METODO.doc
El Mtodo Cientfico de Gestin del Conocimiento y el Proceso de la
Comunicacin
[WEB-36]
http://www.nevanet.com/gest-con/MANAGING%20CHANGE.doc
Managing Change
[WEB-37]
http://www.nevanet.com/gest-con/SISTEMAS.doc
Nuevos Sistemas de Produccin: Implicaciones sobre la Formacin y la
Organizacin del Trabajo
[WEB-38]
http://www.nevanet.com/gest-con/GENESIS.doc
Gnesis, Gestin y Manejo de la Informacin Cientfica
[WEB-39]
http://www.nevanet.com/gest-con/APRENDIZAJE.doc
El aprendizaje como base de la Gestin del Conocimiento
[WEB-40]
http://www.nevanet.com/gest-con/GESTION.doc
Gestin del Conocimiento: la nueva ventaja competitiva
[WEB-41]
http://www.bus.utexas.edu/kman/glossary.htm
Knowledge Management Glossary
[WEB-42]
http://www.businessinnovation.ey.com/mko/pdf/MAKING.PDF
Making the Case for Knowledge Management: The Bigger Picture
[WEB-43]
http://www.businessinnovation.ey.com/mko/pdf/TOOLS.PDF
Knowledge Tools: Using Technology to Manage Knowledge Better
[WEB-44]
http://www.fcee.ulpgc.es/Acede98/acede/posters/poster15.htm
Aprendizaje Organizativo y Organizacin que Aprende: Hacia una
bsqueda necesaria de clarificacin conceptual
[WEB-45]
http://www.timagazine.net/timagazine/1a2b3c/1298/sistemas.cfm
Cmo obtener Ventajas Competitivas por medio de la Informacin
[WEB-46]
http://www.sveiby.com.au/IntangAss/CompanyMonitor.html
Intangible Assets Monitor

48
Bibliografa
[WEB-47]
http://www.sveiby.com.au/IntangAss/MeasureIntangibleAssets.html
Measuring Intangible Assets
[WEB-48]
http://www.sveiby.com.au/IntangAss/CelemiMonitor99.htm
Celemi Monitor 1999
[WEB-49]
http://www.sveiby.com.au/IntangAss/MeasureCompetence.html
Measuring Competence
[WEB-50]
Importancia del Conocimiento y del Aprendizaje en la Gestin
Organizativa
[WEB-51]
http://www.apics.org/magazine/jul98/dillon.htm
Increasing the Value of ERP through Knowledge Management
[WEB-52]
La Gestin del Conocimiento en las Alianzas Estratgicas
Internacionales
[WEB-53]
La Gestin Integrada de la Innovacin y la Tecnologa o el uso
Estratgico de los Conocimientos de los Empleados
[WEB-54]
Los Procesos de Innovacin en las Organizaciones desde la perspectiva
de la Teora de la Empresa basada en el Conocimiento
[WEB-55]
http://www.tlainc.com/articl10.htm
Measuring and Valuing Intellectual Capital:
Management To Knowledge Measurement
From
Knowledge
[WEB-56]
http://www.infotoday.com/searcher/jul98/story2.htm
Order Out of Chaos: A Practitioners Guide to Knowledge Management
[WEB-57]
http://www.brint.com/km/mcmaster/confer.htm
Organising for Innovation: Technology and Intelligent Capacities
[WEB-58]
Organization Design And The Knowledge Worker
[WEB-59]
http://www.brint.com/papers/orglrng.htm
Organizational Learning and Learning Organizations: An Overview
[WEB-60]
Planificacin, Control y Aprendizaje. El Caso de la Autoevaluacin para
la Calidad de la Empresa Ericsson
[WEB-61]
http://www.brint.com/papers/usage.htm
Reassessing & Clarifying Information Systems Acceptance & Usage
[WEB-62]
http://www.bus.utexas.edu/kman/kmprin.htm
Some Principles of Knowledge Management
Systemic Knowledge Management: Managing Organizational Assets For
Competitive Advantage
[WEB-63]

49
Bibliografa
[WEB-64]
http://www.aprender.org.ar/aprender/articulos/tecn-sociedadinformacion.htm
Tendencias en educacin en la sociedad de las tecnologas de la
informacin
[WEB-65]
Transferencia de Conocimiento Tecnolgico: La Importancia de la
Capacidad de Absorcin del Receptor
[WEB-66]
Understanding the Power, Responsibility, Leadership and Learning
Links: The Key to Successful Knowledge Management
[WEB-67]
http://www.co-i-l.com/coil/knowledge-garden/kd/whatiskm.shtml
What is Knowledge Management?
[WEB-68]
http://www.kpmg.ca
Managing Transformation in the New Economy
[WEB-69]
http://www.outsights.cm/systems/kmgmt/kmgmt.htm
Knowledge Management Emerging Perspectives
[WEB-70]
http://www.canalti.com/magazine/1299/gestion.cfm
Los sistemas de gestin del conocimiento
[WEB-71]
http://www.businessinnovation.ey.com/mko/pdf/KMPRES.PDF
What is Knowledge Management Project?
[WEB-72]
http://www.pilotsw.com/pdf/datamwp.pdf
Discovering hidden value in your data warehouse
[WEB-73]
http://www.skyrme.com/pubs/acm0398.doc
Knowledge Management Solutions The TI Contribution
[WEB-74]
http://www.kpmg.co.uk/kpmg/uk/services/manage/research/knowmgmt/
knowmgmt.pdf
Knowledge Management Research Report 1998
[WEB-75]
http://www.kpmg.co.uk/kpmg/uk/services/manage/pubs/km2000.pdf
Knowledge Management Research Report 2000
[WEB-76]
http://www.acm.org/crossroads/espanol/xrds5-2/kdd.htm
El Descubrimiento de conocimiento en las Bases de Datos: Herramientas
y tcnicas
[WEB-77]
http://knowledgecreators.com/km/kes/moredow.htm
Intangible Assets 1920 - 1995 of the Dow Jones Industrial Average as
calculated by Karl Erik Sveiby
[WEB-78]
http://www.ing.ula.ve/~rsotaqui/sistemika/www98-full.html
Aprendiendo sobre el Aprendizaje organizacional
[WEB-79]
http://www.krii.com/IntelligEnterpr&KM.pdf
The Intelligent Enterprice and Knowledge Management

50
Bibliografa
[WEB-80]
http://www.pilotsw.com/pdf/Crmwp.pdf
White Paper, Customer Intelligence Business Intelligence for CRM
Solutions
[WEB-81]
http://www.bus.utexas.edu/kman/e_y.htm
Knowledge Management Case Study: Knowledge Management at Ernst
& Young, 1997
[WEB-82]
http://www.bus.utexas.edu/kman/hpcase.htm
Knowledge Management Case Study: Knowledge Management at
Hewlett-Packard, Early 1996
[WEB-83]
http://www.bus.utexas.edu/kman/microsoft.htm
Knowledge Management Case Study: Knowledge Management at
Microsoft, 1997
[WEB-84]
http://webcom.com/quantera/Sun.html
Sun's Knowledge Network enchances its selling skills
[WEB-85]
http://webcom.com/quantera/Chevron.html
Chevron maps key process and transfers best practices
[WEB-86]
http://webcom.com/quantera/Dow.html
Dow chemical capitalizes on intellectual assets
[WEB-87]
http://webcom.com/quantera/One2One.html
Cutting edge companies cultivate learning relationships
[WEB-88]
http://webcom.com/quantera/KI079801.html
Bankers Trust invest in knoledge management
[WEB-89]
http://www.webcom.com/quantera/ey.html
Ernst & Young's quantum leap
[WEB-90]
http://www.projectconnections.com/pc/knowhow/member/papers_files/
Knowing_in_Community_03_01_00.doc
Knowing in Community
[WEB-91]
http://revolution.3-cities.com/~bonewman/kmvske.htm
Knowledge Management vs Knowledge Engineering
[WEB-92]
http://www.skyrme.com/updates/u13.htm
Chief Knowledge Officers (CKO): Do You Need Them?
[WEB-93]
http://www.reengineering.com/articles/may96/clo.htm
The Chief Learning Officer: New Title for New Times
[WEB-94]
http://home.inforamp.net/~pollardd/chief.htm
What does a Chief Knowledge Officer (CKO) do?

51
Anexos
ANEXOS
Anexo A: Estructura de valoracin de una Organizacin
A continuacin se presenta un ejemplo de un esquema de distribucin estructural del
valor de una organizacin.
V a lo r d e
M erc ado
C a p it a l
C o n t a b le
C a p it a l
F i n a n c ie r o
C a p it a l
I n t e l le c t u a l
C a p it a l
F s ic o
C a p it a l
H u m ano
C a p it a l
O r g a n iz a c io n a l
C a p it a l
R e la c i o n a l
I n s t a la c i o n e s
O r g a n ig r a m a
P a te n te s
P ro v eed o res
E q u i p a m ie n t o
F u n c io n a l
P r o c e d i m ie n t o s
C l ie n t e s
T e c n o lo g a
E s p e c i a l iz a c i n
S is t e m a s d e
I n f o r m a c i n
R e p u t a c i n
Know How
S is t e m a s d e
C o n tro l
C a li d a d d e
S e r v ic io
C a p a c id a d
S e r v ic i o P r e
V e n ta
E x p e r i e n c ia
S e r v ic i o P o s t
V e n ta
Este esquema puede servir para especificar los recursos necesarios para dar apoyo a las
diferentes capacidades centrales establecidas como tales por la organizacin, y as
establecer las fuentes de recursos necesarios y sus respectivas clasificaciones
funcionales.

52
Anexos
Anexo B: Anlisis de competencias utilizando AHP

El ejemplo utilizado a continuacin se extrajo de [PIE-00]94, y representa la matriz de
capacidades claves de un Laboratorios de Control de Calidad de Agua y Alimentos.
Los pesos relativos presentados en el campo ponderacin establecen el nivel de impacto
en cada uno de los escenarios utilizados.
Escenarios
Segmentos estratgicos
Optimista
Neutral
Pesimista
Desarrollo y realizacin de servicios 3,1,5,2,7,6 2,4,5,3,7,1 4,7,1,2,6
analticos en aguas y alimentos
Ponderacin 3,2,1
3,2,1
3,2,1
Evaluacin
5
3
1
Capacidades
1. Facilidad de realizacin de los servicios
2. Imagen de Calidad
3. Ubicacin de las instalaciones
4. Costos bajos de produccin
5. Cumplimiento de normativas y exigencias del medio
6. Uso de tecnologa nueva e innovadora
7. Capacidad de diversificar los servicios
Las competencias destacadas son aquellas que la empresa domina en la actualidad

(Junio 2000), por lo que cuenta con una buena capacidad de reaccin ante escenarios no
pesimistas, pero mala capacidad ante escenarios adversos. Sin embargo, este anlisis no
establece con precisin las capacidades que deben ser desarrolladas para enfrentar de
mejor forma los tres escenarios presentados. De hecho, en [PIE-00] se establece como
conclusin el objetivo de desarrollar todas las capacidades que no se controlan
actualmente, aunque no se especifica cual es el nivel de prioridad que se debe existir al
adquirir dichas capacidades, lo cual puede marcar la diferencia entre xito y fracaso.
Utilizando la herramienta Decisin95, se establece que las prioridades de desarrollo de
capacidades son:
Capacidad
4
7
2
1
3
5
6
Relevancia
0.2051
0.1912
0.1652
0.1461
0.1252
0.1218
0.0454
El hecho que la empresa controle una de las 3 capacidades ms relevantes establece que
es necesario preocuparse principalmente de las capacidades 4 y 7 sin descuidar la
calidad de la capacidad 2, la cual es parte de las ventajas competitivas con que se cuenta
en la actualidad.
94
Fuente: [PIE-00], pg. 176-190.

Esta herramienta fue desarrollada por la Corporacin Sintesys y se basa en parte en la metodologa
AHP. Un par de ejemplos prcticos de la metodologa AHP se aprecian en [WEB-25] y en [WEB-26].
95

53
E q u ip o
D e fi n ic i o n e s
A n l is is In te r n o
P o s ic i n E s tr a t g ic a
A c tu a l
A n l is is E x te r n o

C a d e n a d e V a lo r
A c tiv id a d e s
M ercados
e s tr a t g ic o s
E s c e n a r io s
C o n o c im ie n to :
- T ip o
- F u e n te
- B arreras
A n lis is d e
A n lis is d e
c a p a c id a d e s
R e la c i n d e
c o n o c i m i e n to y
c a p a c id a d e s
Anexos
Anexo C: Modelo de anlisis de situacin actual
54
A n lis is d e
recursos
A n lis is d e b r e c h a s
d e c o n o c i m i e n to
A n lis is d e
c a p a c id a d e s c e n tr a l e s
A n li s is d e c o m p e te n c ia s
s e c u n d a r ia s
D e fi n i c i n d e o b j e t i v o s
e s tr a t g ic o s
D e f i n i c i n d e m e ta
e s tr a t g i c a
D e s a r r o llo d e
A lte r n a ti v a s
E v a lu a c i n y
S e l e c c i n d e A l te r n a t i v a s
D e s a r r o llo d e p la n e s
m e d ia n o p la z o
d e c o n tin g e n c ia
c o r to p la z o
Anexos
Anexo D: Modelo de desarrollo de estrategia del conocimiento

55
Anexos
A n lis is d e
r e q u e r im i e n to s
A n lis is
te c n o l g ic o
D is e o d e
A r q u ite c tu r a
A lin e a c i n c o n
s is te m a s h e r e d a d o s
Anexo E: Modelo de desarrollo de arquitectura del conocimiento

56
A d a p ta c i n d e la
E s tr u c tu r a o r g a n iz a c io n a l
E je c u c i n d e lo s
p la n e s d e s a r r o lla d o s
C r e a c i n d e l
c lim a o r g a n iz a c io n a l
R e v is i n p e r i d ic a d e
la e s tr a te g ia
Anexos
Anexo F: Modelo de implementacin

57
D e fin ic i n
d e m e d ic io n e s
M to d o d e
a p lic a c i n
S e le c c i n d e
M e d ic io n e s
A p lic a c i n
d e m e d ic io n e s
In te r p r e ta c i n
d e r e s u lta d o s
Anexos
Anexo G: Modelo de mediciones y evaluacin

58

Memoria APavez (1+2)

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Memoria APavez (1+2)

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Captulo 1.

Descripcin del problema

Universidad Tcnica Federico Santa Mara

Modelo de implantacin de Gestin del Conocimiento y

Alejandro Andrs Pavez Salazar

Memoria para optar al ttulo de

Captulo 1. Descripcin del problema

Modelo de implantacin de Gestin del Conocimiento

Captulo 1. Descripcin del problema

CAPTULO 1. DESCRIPCIN DEL PROBLEMA

1.1 El conocimiento y las organizaciones

Diagrama 1 Valor de Mercado de las Empresas

Modelo de implantacin de Gestin del Conocimiento

Captulo 1. Descripcin del problema

La Empresa Internacional IBM compr a Lotus en un precio de US$3.500

Yahoo! en la actualidad3 presenta un valor de mercado de US$33.000 Millones

Amazon.com en la actualidad4 presenta un valor de mercado de US$18.000

E*Trade en la actualidad5 presenta un valor de mercado de US$7.000 Millones

En estos casos claramente debe entenderse el objetivo de las decisiones financieras: En

Diagrama 2 Descomposicin del Valor de las Empresas

Valor de Mercado: N de acciones x Valor de cada accin.

Activos Tangibles: Son los activos medidos de acuerdo a los principios

Activos Intangibles: Todo aquel recurso asociado al Capital Intelectual.

Modelo de implantacin de Gestin del Conocimiento

Captulo 1. Descripcin del problema

Los datos mostrados anteriormente demuestran en forma clara el valor (directo o

Consiste en el conocimiento, experiencia aplicada, tecnologa organizativa,

Esta compuesto por el Capital Humano y el Capital de Conocimiento. El

Es un sistema compuesto por tres elementos: El Capital Humano, el Capital del

Es el valor de las relaciones de una organizaciones con sus clientes incluyendo

En trminos concretos, la definicin presentada por Peter A. C. Smith resume de buena

Fuente: Andrew Mayo. [MAC-00]

Modelo de implantacin de Gestin del Conocimiento

Captulo 1. Descripcin del problema

A continuacin se presenta el diagrama de descomposicin basado en esta definicin12:

Diagrama 3 Descomposicin del Capital Intelectual

Capital Humano: Son las capacidades de los individuos en una organizacin

Capital Estructural: Son las capacidades organizacionales necesarias para

Capital Relacional: Es la profundidad (penetracin), ancho (cobertura), y

Es importante destacar que PriceWaterHouseCooper utiliza, en trminos generales, la estructura

Modelo de implantacin de Gestin del Conocimiento

Captulo 1. Descripcin del problema

Para la filosofa, el trmino Conocimiento ha ocupado un lugar importante dentro del

Figura 1Concepto de conocimiento

Modelo de implantacin de Gestin del Conocimiento

Captulo 1. Descripcin del problema

Al momento que el sujeto (la persona) recibe el mensaje (datos, informacin,

Codificado/Tcito: Conocimiento tcito es aquel que es difcil de articular de

De uso observable/No observable: Es aquel conocimiento que se ve reflejado

Conocimiento Positivo/Negativo: Es el conocimiento generado por las reas de

El conocimiento Autnomo/Sistemtico: El conocimiento autnomo es aquel

Rgimen de propiedad intelectual: Es el conocimiento que se encuentra

Modelo de implantacin de Gestin del Conocimiento

Captulo 1. Descripcin del problema

1.1.3.3 Una visin desde el proceso

Figura 2 - Relaciones entre los componentes de la cadena informacional19

Dato: Es un punto en el espacio y en el tiempo el cual no cuenta con referencias

Informacin: Una coleccin de datos no es informacin. Las piezas de datos

Conocimiento: Una coleccin de informacin no es conocimiento. Mientras que

Sabidura: La sabidura abarca los principios fundacionales responsables de los

Verdad: La totalidad de los factores de sabidura y sus relaciones. Representa el

Gloria Ponjun presenta el enfoque de Valor Agregado establecido por el especialista

Modelo de implantacin de Gestin del Conocimiento