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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

CURSO DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO


REA DE CONCENTRAO: COMPORTAMENTO E ORGANIZAO

FERNANDA ESMRIO TRINDADE

ADMINISTRAO CIENTFICA DE TAYLOR E AS NOVAS


FORMAS DE ORGANIZAO DO TRABALHO: POSSIBILIDADES
DE COEXISTNCIA? UM ESTUDO DE CASO NA INDSTRIA TXTIL
CATARINENSE

FLORIANPOLIS
2004

FERNANDA ESMRIO TRINDADE

ADMINISTRAO CIENTFICA DE TAYLOR E AS NOVAS


FORMAS DE ORGANIZAO DO TRABALHO: POSSIBILIDADES
DE COEXISTNCIA? UM ESTUDO DE CASO NA INDSTRIA TXTIL
CATARINENSE

Dissertao apresentada como requisito


parcial obteno do ttulo de Mestre
em Administrao. Programa de PsGraduao

em

Administrao

da

Universidade Federal de Santa Catarina.


rea

de

Concentrao

comportamento e organizao.

Orientadora: Valeska Nahas Guimares, Dra


Co-orientadores: Clarilton Edzard Davoine Cardoso Ribas, Dr.
Eloise Helena Livramento Dellagnelo, Dra

FLORIANPOLIS
2004

em

T833a

Trindade, Fernanda Esmrio


Administrao cientfica de Taylor e as novas formas de organizao
do trabalho : possibilidades de coexistncia ? um estudo de caso na indstria
txtil catarinense / Fernanda Esmrio Trindade ; orientadora Valeska Nahas
Guimares. Florianpolis, 2004.
216 f. : il.
Dissertao (Mestrado) Universidade Federal de Santa Catarina,
Programa de Ps-Graduao em Administrao, 2004.
Inclui bibliografia
1. Trabalho Organizao. 2. Indstria txtil Santa Catarina.
3. Administrao da produo. 4. Eficincia industrial. 5. Taylor, Frederick
Catalogao na fonte> CRB 14/408
Winslow, 1856 1915. I. Guimares, Valeska Nahas.
II. Universidade Federal de Santa Catarina. Programa de Ps-Graduao
em Administrao. III. Ttulo.
CDU: 658.5
Catalogao na fonte por: Onlia Silva Guimares CRB-14/071

FERNANDA ESMRIO TRINDADE

ADMINISTRAO CIENTFICA DE TAYLOR E AS NOVAS


FORMAS DE ORGANIZAO DO TRABALHO: POSSIBILIDADES
DE COEXISTNCIA? UM ESTUDO DE CASO NA INDSTRIA TXTIL
CATARINENSE

Essa dissertao foi julgada adequada para a obteno do ttulo de Mestre em Administrao
(rea de Concentrao: Comportamento e Organizao) e aprovada em sua forma final pelo
Curso de Ps-Graduao em Administrao da Universidade Federal de Santa Catarina.

________________________________________________
Prof. Dr.Jos Nilson Reinert
Coordenador do CPGA/UFSC
Apresenta comisso examinadora integrada pelos seguintes professores:

_________________________________________________
Orientadora: Profa. Dra. Valeska Nahas Guimares
Presidente Universidade Federal de Santa Catarina

_________________________________________________
Co-orientadora: Profa. Dra. Eloise Helena Livramento Dellagnelo
Membro Universidade Federal de Santa Catarina

__________________________________________________
Profa. Dra. Elaine Di Diego Antunes
Membro Universidade Federal do Rio Grande do Sul

Cleoni, minha mame querida,


dedico esse trabalho com todo o afeto.

AGRADECIMENTOS

Eu gostaria de agradecer sinceramente a todos aqueles que de alguma forma


contriburam para a elaborao deste trabalho:

Aos meus pais, Cleoni e Alberto, pelo incentivo e amor incondicional em todos os
momentos, e, em especial s correes de texto feitas por minha me que, sem dvida,
deram um toque especial ao trabalho.

Professora Valeska, por todos os conhecimentos transmitidos e por todas as


orientaes, de fato, importantssimas. Como sua orientanda pela segunda vez, posso
afirmar que sua dedicao aos alunos nica e indescritvel.

Ao Professor Ribas por toda a orientao do projeto deste trabalho cujas dicas de
leitura se fizeram imprescindveis, alm das enriquecedoras conversas que me
proporcionaram conhecer um pouco mais de Marx e Gramsci.

Professora Eloise por suas sugestes, especialmente na parte metodolgica desta


pesquisa. Sua percepo de coerncia foi muito importante no momento de concluso
da operacionalizao das variveis, dando-me maior segurana para ir a campo.

Professora Elaine por suas importantes sugestes que s enriqueceram este


trabalho.

Professora Terezinha pela sua participao como membro de banca na defesa do


projeto deste trabalho.

minha mana Clarissa que se disps a ler meus textos e a deix-los mais claros
sempre que preciso. O fato de termos feito nossas pesquisas na mesma poca fez com
que nos unssemos mais ainda, principalmente pelas madrugadas no computador,
regadas a vinho, ch, caf e chimarro. De fato, aprendi um pouco mais de direito e
ela um pouco mais de administrao.

Ao Dangelo, amor da minha vida, pela pacincia e por toda a fora e incentivo nesse
momento.

minha irm (de corao) Ins Raccioppi por todo o apoio e principalmente pelo
companheirismo ao coletar e tabular os dados junto comigo, alm da especialssima
contribuio no tpico que se destinou a descrever o panorama da indstria txtil.

Ao Gustavo Raccioppi, pela hospedagem cinco estrelas em Blumenau.

Ao pessoal do NINEIT, sempre amigo e disposto a ajudar, em especial s duas


grandes Fs (Corra e Sanchez) que estiveram sempre muito prximas. As dicas da
F Corra, que j tinha percorrido esse caminho de elaborao de uma dissertao,
alm de toda a sua super participao na parte de anlise dessa pesquisa, foram
imprescindveis.

minha grande amiga Leizi Nara pelo auxlio na elaborao do abstract desse
trabalho.

Aos funcionrios do CPGA, principalmente a Grazi e o Ivo, to atenciosos.

Aos Professores Nildo e Armando (da economia) pelo emprstimo de obras de difcil
acesso.

empresa, objeto deste estudo, pela autorizao da pesquisa e boa receptividade.

Aos funcionrios da empresa que, gentilmente, se dispuseram a responder o


questionrio.

RESUMO

TRINDADE, Fernanda E. Administrao Cientfica de Taylor e as novas formas de


organizao do trabalho: possibilidades de coexistncia? Um estudo de caso em uma indstria
txtil catarinense. 2004. 176 f. Dissertao (Mestrado em Administrao) - Curso de PsGraduao em Administrao, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis, 2004.
Orientador: Valeska Nahas Guimares
Defesa: 17/12/04
O presente estudo teve como objetivo geral analisar de que maneira as novas formas de
organizao do trabalho coexistem com os princpios e mecanismos de administrao
cientfica enunciados por Taylor na indstria txtil catarinense. Para atingir-se esse objetivo,
foi examinado sob que postulados remanesce a conduta da empresa nesse sentido, ou seja, em
quais aspectos a mesma pratica a organizao cientfica de Taylor ou em quais momentos
adota uma postura proposta pelas novas formas de organizao do trabalho,
consubstanciada por algum nvel de ruptura com a organizao cientfica do trabalho - OCT.
No decorrer da pesquisa buscou-se tambm verificar a preponderncia de uma prtica em
relao a outra, analisando, concomitantemente, o relacionamento existente entre as mesmas.
O procedimento metodolgico utilizado foi a pesquisa descritiva, com uma abordagem
predominantemente qualitativa, realizando-se um estudo de caso com aporte de mtodo
quantitativo. Na primeira parte do estudo efetuou-se uma reviso da literatura relativa s
temticas: trabalho no modo capitalista de produo, formas e modelos de organizao do
trabalho, administrao cientfica de Taylor, fordismo e produo flexvel. A segunda parte do
estudo constituiu-se da pesquisa aplicada em uma indstria txtil catarinense, ficticiamente
denominada empresa konfektion. Para finalizar, foram dispostas algumas consideraes acerca
do assunto como forma de condensar os resultados da pesquisa. As concluses obtidas
indicam ampla utilizao de postulados tayloristas que utiliza como suporte alguns elementos
propostos pelas novas formas de organizao do trabalho, especialmente a sub-contratao
de mo-de-obra por meio de faces. No obstante, a forma de organizar o trabalho taylorista
parece preponderar no que tange s relaes de trabalho, enfatizando que a mesma possui, no
mbito da organizao da produo, alguma flexibilidade ao praticar a customizao, isto ,
uma produo voltada para a quantidade fixada pelo cliente. Assim, notou-se um ambiente
onde a parcelizao das tarefas coexiste harmonicamente com a customizao.
Palavras-chaves: Formas de Organizao do Trabalho, Organizao Cientfica do Trabalho,
Administrao Cientfica de Taylor, Novas Formas de Organizao do Trabalho.

ABSTRACT
TRINDADE, Fernanda E. Scientific Administration of Taylor and the new forms of job
organization: possibilities of coexistence? A case study in a Catarinense textile industry 2004.
176 p. Dissertation (Masters Degree in Administration) Masters Business Administration
course, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis, 2004.
Adviser: Valeska Nahas Guimares
Thesis defense: 12/17/04
The present study had the general purpose of analyzing in what manner the new forms of
job organization coexist with the principles and mechanisms of Scientific Administration
enunciated by Taylor in a Catarinense textile industry. In order to achieve this objective, it was
analyzed under what postulates the conduct of the company remains in this way, meaning, in
what aspects the company practices the scientific organization of Taylor or in what moments
it adopts an attitude proposed by the new forms of job organization, bounded by any rupture
level with the job scientific organization JSO (OCT). During the research it was attempted
to verify the preponderance of one practice related to the other, analyzing, concomitantly, the
relation existent between both. The methodological procedure used was the descriptive
research, with a predominantly qualitative approach, realizing a case study with a plus of
quantitative method. At the first part of the study, it was performed a review of the relative
literature to the matters: Job in capitalist way of production, manners and models of job
organization, Taylor scientific administration, fordism and flexible production. The second
part of the study consisted of the applied research in a Catarinense textile industry, fictitiously
denominated konfektion enterprise. Closing, some considerations were disposed about the
matter as a form of condensing the research results. The conclusions obtained indicate a large
utilization of taylorists postulates that use as a support some elements proposed by the new
forms of job organization, specially the sub-act of hiring labor by workmanship way.
Although, the way of organizing the taylorist work seems to preponderate in what relates to
the work, emphasizing that it has, in the sphere of the production organization, some
flexibility practicing the customization, meaning, a production heading for the quantity
fixed by the client. As a result of it, it was noticed an atmosphere where the tasks division
coexist harmonically with the customization.
Key words: Forms of Job Organizations, Job Scientific Organization, Taylor Scientific
Administration, New Forms of Job Organizations.

10

SUMRIO

1 INTRODUO ................................................................................................................... 13
1.1 JUSTIFICATIVA E RELEVNCIA DO ESTUDO ....................................................................... 16
1.2 OBJETIVOS ....................................................................................................................... 17
1.2.1 Geral ......................................................................................................................... 18
1.2.2 Especficos................................................................................................................ 18
2 FUNDAMENTAO TERICA......................................................................................19
2.1 A DEFINIO DA CATEGORIA TRABALHO ......................................................................... 19
2.2 O TRABALHO NO MODO DE PRODUO CAPITALISTA ....................................................... 23
2.3 DIFERENTES FORMAS E MODELOS DE ORGANIZAO DO TRABALHO ................................ 29
2.3.1 A Administrao Cientfica de Taylor..................................................................... 32
2.3.2 O Fordismo............................................................................................................... 50
2.3.3 A grande novidade: a produo flexvel ................................................................ 56
3 CONSIDERAES METODOLGICAS.......................................................................86
3.1 TIPO DE PESQUISA ............................................................................................................ 86
3.2 ABORDAGEM DA PESQUISA............................................................................................... 86
3.3

MODO DE INVESTIGAO ............................................................................................. 87

3.3.1

Critrios para seleo da empresa objeto do estudo de caso.............................. 87

3.4 DEFINIO DAS VARIVEIS .............................................................................................. 88


3.4.1 Definies constitutivas das variveis ..................................................................... 88
3.4.2 Definies operacionais das variveis..................................................................... 89
3.5 TCNICAS E INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS .......................................................... 99
3.5.2 Critrios para seleo dos respondentes do questionrio..................................... 100

11

3.5.3 Critrios para seleo do entrevistado .................................................................. 104


3.6 ANLISE DOS DADOS ...................................................................................................... 104
3.7 LIMITAES DA PESQUISA .............................................................................................. 108
4 SETOR TXTIL ...............................................................................................................110
4.1 CARACTERIZAO DO COMPLEXO TXTIL ...................................................................... 110
4.2 DESENVOLVIMENTO DO SETOR TXTIL EM SANTA CATARINA E REGIO DO VALE DO
ITAJA ................................................................................................................................... 113
5 CARACTERIZAO DA EMPRESA ...........................................................................116
5.1 SETOR DE PRODUO ..................................................................................................... 117
6 APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS .............................................................124
6.1 PARTICIPAO DO TRABALHADOR NO PLANEJAMENTO DA PRODUO........................... 124
6.2 SELEO CIENTFICA DO TRABALHADOR E DOS MEIOS DE PRODUO ............................ 133
6.3 CONTROLE NA PRODUO .............................................................................................. 140
6.4 COOPERAO ENTRE OS TRABALHADORES E A GERNCIA .............................................. 145
6.5 APLICAO DA ECONOMIA NO TEMPO E TEMPO-PADRO ............................................... 148
6.6 PADRONIZAO (MATRIAS, MTODOS, MOVIMENTOS) E ROTINA DE PROCEDIMENTOS 152
6.7 SISTEMA DE HIERARQUIA ............................................................................................... 160
6.8 MECANISMOS ACESSRIOS DE ADMINISTRAO CIENTFICA ......................................... 164
6.8.1 Salas especficas para o planejamento.................................................................. 165
6.8.2 Relatrios resumidos.............................................................................................. 165
6.8.3 Calculadoras .......................................................................................................... 166
6.8.4 Prmio para tarefa cumprida em menor prazo que o previsto............................. 166
6.8.5 Sistemas mnemnicos ............................................................................................ 167
6.9 ESTOQUES E PARADA DE PRODUO .............................................................................. 167

12

6.10 TROCA DE FUNO ....................................................................................................... 171


6.11 CARACTERIZAO DO TRABALHO ................................................................................ 177
6.12 REPASSE DE TAREFA PARA UM GRUPO SEM ESPECIFICAO DA ATIVIDADE DE CADA
INTEGRANTE ......................................................................................................................... 182

6.13 FICHAS DE ACOMPANHAMENTO.................................................................................... 185


6.14 LEIAUTE ....................................................................................................................... 188
6.15 CARACTERIZAO DAS MQUINAS .............................................................................. 190
6.16 SUB-CONTRATAO ..................................................................................................... 193
7 CONSIDERAES FINAIS............................................................................................195
REFERNCIAS ................................................................................................................... 204

13

1 INTRODUO

O capitalismo iniciou sua jornada em meados do sculo XVI, reunindo operrios em


fbricas e se apoderando dos resultados produtivos da atividade laborativa desses
trabalhadores. Sua lgica fundamental foi a decomposio do ofcio do arteso em diversas
etapas, distribuindo cada pequeno movimento a um trabalhador diferente, em busca de
produtividade1. Esse fenmeno foi denominado por Marx (1996) de diviso manufatureira do
trabalho.
Concomitantemente solidificao desse sistema de diviso de trabalho, ocorreu um
momento de impasse nas empresas capitalistas. Afinal, estar o trabalhador disposio da
fbrica por determinado perodo no significava que o mesmo estivesse realizando trabalho
durante a totalidade do perodo. A diviso manufatureira do trabalho auxiliou a otimizao do
tempo no trabalho; no entanto, no proporcionou total controle do capital sobre os
movimentos do trabalhador.
Diante desse dilema, Frederick W. Taylor, poca de 1883 a 1929, apresentou uma
alternativa de controle dos tempos e movimentos exercidos pelo trabalhador na fbrica cuja
denominao batizou de administrao cientfica. Sua contribuio aos donos de fbricas
constituiu-se de tcnicas e mtodos de organizao do trabalho apresentadas no intuito de
eliminar desperdcio e perdas sofridas pelas indstrias devido a momentos de ociosidade do
trabalhador. Com isso, objetivava elevar ainda mais os nveis de produtividade alcanados
com a diviso manufatureira do trabalho.
Assim, de acordo com Vieira (1989), os ensinamentos de Taylor apresentam-se como
um estgio superior da diviso do trabalho capitalista. Uma viso que converge com a

Segundo Motta e Pereira (1980, p. 17), produtividade uma relao entre esforo e resultado. Quanto maior o
segundo em relao ao primeiro, maior a produtividade.

14

percepo de

Weil (1979) que v as prticas tayloristas como um aperfeioamento da

produo; um novo caminho a servio do progresso capitalista industrial.


Taylor (1990) organiza suas idias e as explicita por meio de quatro grandes princpios
dos quais se refere essncia da filosofia da administrao cientfica. Ao mesmo tempo,
utiliza-se de mecanismos de ordem prtica que, juntamente com os princpios, compem sua
maneira de organizar o trabalho. Em sntese, objetivava substituir o ritmo natural de trabalho
do operrio e sua escolha quanto aos meios de chegar ao resultado por um conjunto de regras
impositivas de sistemas de trabalho. Tais regras tinham como premissa o controle em todas as
variveis do processo de trabalho.
Apesar das prticas propostas por Taylor terem sido introduzidas h mais de cem anos
e, nesse intervalo de tempo, terem surgido novas formas de organizao do trabalho,
verifica-se que a filosofia das formas tradicionais, clssicas, de organizao do trabalho ainda
utilizada nos ambientes industriais (GUIMARES, 1995).
Braverman (1987) acredita que a noo popular de que o taylorismo foi superado por
escolas posteriores fruto de uma interpretao falha que no incorporou sua verdadeira
essncia de funcionamento, concluindo que a sociedade industrial ainda repousa em alicerces
que a administrao cientfica de Taylor e seus seguidores construram.
Menezes (1986) tambm observa que, com o passar do tempo e devido, entre outros
motivos, s presses exercidas pelos trabalhadores e rigidez de produo, algumas empresas
ou setores internos da empresa passaram a gerar formas de organizao do trabalho com
carter diferente das formas clssicas ou tradicionais.
Nesse mbito das denominadas novas formas de organizao do trabalho, definidas
neste estudo como formas que rompem, em algum aspecto, com a administrao cientfica de
Taylor, o elemento crucial, segundo Harvey (1992), a flexibilidade, isto, a maleabilidade
das ferramentas organizacionais.

15

Assim, explica Fleury (1987), adota-se a idia de que uma dada tecnologia apenas
restringe o campo de escolha em termos de organizao do trabalho, mas no necessariamente
estabelece uma forma nica, como ento pregava a administrao cientfica. Acrescenta-se
ainda o fato de que se busca a produtividade, otimizando a dimenso tcnica com a social do
trabalho e, desse modo, as novas formas passam a ter a pretenso de serem motivadoras do
trabalho, prometendo fomentar uma participao maior e transferncia de decises
operacionais aos trabalhadores.
Diante dessa perspectiva, as possibilidades de se organizar o trabalho tornam-se
variadas, podendo elaborar-se, sob esse ponto de vista, inmeros cenrios de prticas de
formas de organizar o trabalho, visto que as empresas tm a opo de adotar elementos de
uma ou outra prtica dentro do mesmo ambiente organizacional, configurando uma suposta
convivncia entre pressupostos e tcnicas.
Em meio a essas transformaes, no mundo trabalho, que fazem com que o panorama
nessa dimenso da sociedade se torne cada vez mais complexo, que se pretende investigar
para que se possa compreender com maior clareza o que se passa, atualmente, em termos de
organizao do trabalho.
Assim, nesse particular, o debate central gira em torno da identificao de prticas
propostas por Taylor na esfera da organizao fabril contempornea e sua convivncia com
novas formas de organizao do trabalho, assim denominadas por serem, em algum aspecto,
diferentes da organizao cientfica de Taylor.
Diante de tais exposies, o problema de pesquisa que se prope a estudar consiste
em: de que maneira as novas formas de organizao do trabalho coexistem com os
princpios e mecanismos2 de administrao cientfica enunciados por Taylor em uma
empresa do setor txtil catarinense?
2

A expresso mecanismos transcrita do texto de Taylor que assim denominou os mtodos e tcnicas
adjacentes sua proposta de organizar o trabalho.

16

1.1 Justificativa e relevncia do estudo

Inicialmente, a justificativa da realizao desse estudo reside no fato de que se convive


com um conjunto complexo de mudanas pelas quais vem passando o mundo do trabalho.
Diante de uma pluralidade de opes, as empresas podem praticar desde as mais inovadoras
propostas at as mais arcaicas formas de organizao do trabalho, com a possibilidade ainda
de mesclar elementos de uma proposta com outra. No entanto, diante da quase inexistncia de
estudos que investiguem em profundidade o fenmeno, a expectativa de que o resultado
desta pesquisa possa contribuir para a compreenso dessas transformaes.
Segundo Castro (1978, p.56), um tema importante quando est de alguma forma
ligado a uma questo crucial que polariza ou afeta um segmento substancial da sociedade.
Nessa perspectiva, acredita-se que o tema proposto da mais alta relevncia por desenvolver
um esforo de compreenso relativamente ao mundo do trabalho, dimenso to importante da
vida do homem, especificamente para as formas de organizao do trabalho, tema polmico,
tratando-se das transformaes no trabalho na atualidade.
A nfase na administrao cientfica de Taylor assenta-se no pressuposto de que se
presencia apenas um esgotamento parcial da essncia taylorista e que a sua filosofia e
princpios gerais foram mantidos inclumes e embora sejam pouco perceptveis, encontram-se
implicitamente inseridos nas propostas de novos modelos e formas de organizao do
trabalho (GUIMARES, 1995, p. 38).
O impacto das idias de Taylor ocasionou uma infinidade de estudos sobre o assunto,
sob os mais diversos ngulos. Esse fato poderia levar concluso de que o tema j foi
exaustivamente debatido. Nesse sentido, a diferena desse estudo consiste na proposta
emprica de levantar a atual influncia do taylorismo, j que a maioria dos estudos sobre o
assunto datam da dcada de 80. Assim, a relevncia do estudo tambm marcada pela

17

importncia de apresentar um panorama atualizado da presena de postulados tayloristas em


uma unidade fabril contempornea.
Acredita-se ser um projeto original por pretender abordar no somente os princpios e
as prticas tayloristas, mas perceb-los em conjunto com as novas formas de organizao
do trabalho. Essa percepo visa a compreender a imbricao existente entre elas.
Neste momento, cabe lembrar que, nos termos de Trivios (1987, p. 123),
impossvel que um cientista [...] inicie seu trabalho despojado de princpios, de idias gerais
bsicas. Desta forma, entende-se necessrio apresentar o ponto de vista terico desse estudo
sob a gide de uma possvel resposta ao problema de pesquisa e hiptese norteadora,
construda pela idia de que os princpios e mecanismos da administrao cientfica de Taylor
podem estar em pleno vigor e em harmnica convivncia com outras novas formas de
organizao do trabalho.

1.2 Objetivos

O objeto desta pesquisa consiste em realizar um exame nas prticas concretas de uma
unidade fabril a fim de perceber a coexistncia de princpios e mecanismos apregoados por
Taylor com novas formas de organizao do trabalho, bem como analisar de que maneira se
verifica essa configurao. Tal proposta enseja uma projeo de etapas expostas na forma de
objetivos especficos que devero ser alcanadas ao trmino da investigao.

18

1.2.1 Geral

Analisar de que maneira as novas formas de organizao do trabalho coexistem com


os princpios e mecanismos de administrao cientfica enunciados por Taylor em uma
empresa do setor txtil catarinense.

1.2.2 Especficos

Identificar os princpios e mecanismos de administrao cientfica enunciados por


Taylor presentes em uma indstria txtil catarinense;

Verificar quais novas formas de organizao do trabalho esto presentes na empresa;

Examinar a ocorrncia de preponderncia de uma forma de organizao do trabalho


em relao outra;

Analisar a relao existente entre os princpios e mecanismos de administrao


cientfica enunciados por Taylor e as novas formas de organizao do trabalho
presentes na empresa.

19

2 FUNDAMENTAO TERICA

O tema a ser desenvolvido por esta pesquisa est relacionado com o mundo do
trabalho. Dessa maneira, torna-se indispensvel uma discusso preliminar sobre essa categoria
alvo de tantas interpretaes diferentes. A inteno elucidar o conceito que ser tomado
como embasamento para o presente estudo, tornando-se, ao mesmo tempo, arcabouo e
elemento essencial para qualquer inferncia posterior. Em seguida, parte-se para a definio
de formas e modelos de organizao do trabalho, enfatizando seus elementos mais
significativos. O passo seguinte estruturar uma seqncia dos principais modelos tericos
associados s formas de organizao do trabalho adotadas no modo capitalista de produo,
direcionando o estudo para uma anlise mais consistente da organizao cientfica do trabalho
e das denominadas novas formas organizacionais cujos contedos sero essenciais no
momento emprico da pesquisa.

2.1 A definio da categoria trabalho

O homem, em qualquer tipo de sociedade, no pode existir sem satisfazer as suas


necessidades vitais: de alimentao, de moradia, de vestimenta etc. Ocorre que nem todos
esses itens esto sua disposio na natureza como produtos prontos para serem utilizados.
Ento, necessrio produzi-los atravs do trabalho (SVTCHENKO, 1987).
Dentro dessa perspectiva, diferentes interpretaes podem ser extradas quando se
questiona o conceito de trabalho. So diversas as definies que aparecem nas mais variadas
reas de estudo; ora exprimindo conotao positiva, ora associando o trabalho a castigo e
sofrimento.

20

Nas palavras de Marx (1996, p.202), o trabalho um processo de que participam o


homem e a natureza, processo em que o ser humano com sua prpria ao, impulsiona, regula
e controla seu intercmbio com a natureza.
Em sntese, um processo de interao do homem com algum objeto da natureza,
onde o homem modifica o objeto de forma til para a sua vida e de acordo com uma
finalidade; no dependendo de outro indivduo para exercer seu domnio sobre a natureza.
O processo de trabalho apresenta-se sob forma exclusivamente humana porque o
homem materializa antecipadamente em sua mente o resultado de seu trabalho,
diferentemente dos outros animais, que transformam a natureza atravs do instinto (MARX,
1996).
No instinto existe a incitao biolgica que faz o animal desempenhar determinada
atividade ( um s momento e indissocivel), enquanto que no trabalho (humano) h dois
momentos que podem ser dissociados a concepo e a execuo (BRAVERMAN, 1987).
Svtchenko (1987) utiliza as palavras racional e consciente para definir a
justaposio desses dois momentos: idealizao e materializao do produto que se quer
fabricar.
Para realizar trabalho, o homem necessita da atividade laboral, de objeto da natureza e
de meios de trabalho. O primeiro elemento diz respeito atividade racional do homem
direcionada a um propsito (o trabalho propriamente dito). O segundo elemento a matria
submetida transformao que pode ser classificada como material puro (virgem) ou matriaprima (objeto j transformado pelo homem). E o terceiro elemento citado, compreende os
instrumentos3 cujas propriedades so utilizadas para modificar o objeto de trabalho. aquilo
que se interpe entre natureza e objeto. Aqui, faz-se necessrio enfatizar que a construo de
instrumental tambm particularidade humana. Nesse processo, a juno dos meios e objetos

Includas nessa expresso, a tecnologia e as ferramentas utilizadas.

21

de trabalho constitui os meios de produo que aliados fora de trabalho formam as foras
produtivas (MARX, 1996).
Produzido o artigo, estar-se- diante de um produto ou de uma mercadoria, a ser
denominado produto se o consumidor for o prprio produtor e mercadoria se o seu destino for
atender sociedade (MARX, 1985).
Independentemente de serem enquadrados como produto ou mercadoria, todos os bens
so dotados de um valor de uso, ou seja, de uma utilidade capaz de satisfazer determinada
necessidade da vida humana simplesmente por sua forma natural. Caracterizando-se como
mercadoria, o item carrega consigo, alm do valor de uso, um valor de troca que nada tem a
ver com as suas qualidades naturais, mas com o que pode ser adquirido dando-o em troca
(MARX, 1985, 1996).
A questo fundamental do processo de troca se refere s propores com que cada
mercadoria pode ser trocada por outra. Por exemplo,
se eu disser que um quarter de trigo se troca por ferro numa certa proporo,
ou que o valor de um quarter de trigo e o seu equivalente em ferro so iguais
a uma terceira coisa, que no nem trigo nem ferro, [] porque eu suponho
que eles expressam a mesma grandeza em duas formas diferentes. Cada um
deles, o trigo ou o ferro, tem, portanto, independentemente do outro, de ser
redutvel a essa terceira coisa que a sua medida comum (MARX, 1985, p.
37-38).

Esse terceiro elemento que funciona como medida comum de que Marx se refere o
trabalho; e, mais especificadamente, o trabalho social cuja funo atender sociedade. A
quantidade de trabalho que cada mercadoria contm tambm ser medida socialmente, ou
seja, na velocidade e/ou durao que a mdia dos trabalhadores em geral levam para aplicar
trabalho no bem.
O processo de trabalho envolvendo todas essas questes acaba por desenvolver
determinadas relaes sociais entre os homens em torno desse universo denominadas relaes
de produo que, em conjunto com as foras produtivas, iro determinar o modo de produo
(SVTCHENKO, 1987).

22

Ao longo da histria da humanidade surgiram diversos modos de produo. E durante


a vigncia de cada um, o trabalho assumiu formas particulares de manifestao. Na
comunidade primitiva teve carter coletivo e solidrio, enquanto que nas sociedades de classe
(escravagista, feudal e capitalista) se tornou objeto de explorao (SANDRONI, 1989).
Provavelmente por viver-se numa sociedade capitalista, a idia de trabalho aparea
to associada s formas de trabalho assalariado, exclusivo desse tipo de formao social
(BLASS, 1999).
No intuito de desmistificar essa tendncia de pensamento, Gorz (1987 p.9) afirma:
no sentido que o entendemos, o trabalho nem sempre existiu: apareceu com
os capitalistas e com os proletrios e, atualmente designa uma atividade que
se exerce: 1) por conta de um terceiro; 2) em troca de um salrio; 3) segundo
formas e horrios fixados por aquele que paga e 4) visando fins que no so
escolhidos por quem o executa.4

O debate sobre essa questo complexo. No entanto, para fins deste estudo, utilizarse- a concepo de trabalho concebida por Marx (1996), tendo como base o argumento do
prprio autor de que a sua definio est parte de qualquer estrutura social determinada.
Assim, a escolha da conceituao de trabalho marxista tem haver com a possibilidade
de verificar realizao de trabalho em qualquer modo de produo, mesmo que esse sofra
algumas modificaes em funo de caractersticas peculiares que ganha ou perde para poder
estar compatvel com a forma social que a sociedade em questo est estruturada.
A seguir, ser realizado um panorama das transformaes do mundo do trabalho que
se seguiram com a introduo do modo capitalista de produo.

Complementa-se que atualmente ainda possvel perceber outras tendncias no mundo do trabalho que
ultrapassam o grau de explorao exposto por Gorz em 1987. Relaes de trabalho que nem ao menos se
utilizam do assalariamento, realizando pagamento por pea produzida como ocorre muitas vezes na
terceirizao ou em cooperativas fraudulentas. m situaes mais graves, a fora de trabalho ainda paga com
um prato de comida, resgatando a essncia do modo de produo escravagista.

23

2.2 O trabalho no modo de produo capitalista

O modo de produo inerente a determinado tipo de sociedade est intimamente ligado


forma de propriedade dos meios de produo que adota. Nas relaes de produo
escravagistas, os meios de trabalho e o prprio trabalhador eram objetos de propriedade de um
senhor. Nas relaes de produo feudais, os camponeses tinham a obrigao de trabalhar
gratuitamente nas terras do senhor feudal ou pagar-lhe uma espcie de tributo porque a terra
era de propriedade privada dele. Nas relaes de produo capitalistas, os meios de produo
juntamente com o resultado do trabalho do trabalhador so de propriedade do capitalista
(SVTCHENKO, 1987).
A caracterstica singular desse ltimo a compra de todos os elementos indispensveis
para se realizar trabalho: o objeto de trabalho, o instrumental e o trabalho do trabalhador.
Nesse sentido, o objetivo do capitalista extrair algum valor para si prprio ao gerenciar esse
processo (SVTCHENKO, 1987).
No obstante, o que se questiona como atingir tal objetivo, [...] uma vez que o
valor do produto que sai do processo apenas iguala a soma dos valores das mercadorias que
nele entraram (MARX, 1996, p. 216).
O cerne da questo reside justamente no elemento trabalho. O capitalista sabe que o
potencial humano indeterminado e capaz de produzir muito mais do que consome. Ento, de
domnio do processo de trabalho, o capitalista repassa ao trabalhador no o valor que ele
produziu, mas um valor necessrio para reproduzir essa fora de trabalho que comprou
(BRAVERMAN, 1987).
Em sntese, o trabalhador vende a sua fora de trabalho pelo seu valor, mas [...] o
valor que a mesma produz maior do que o valor que contm: a diferena um valor a mais

24

apropriado pelo capitalista gratuitamente, chamado por Marx de mais-valia (SANDRONI,


1982, p. 65).
A mais-valia pode ser obtida de duas maneiras. A primeira, denominada mais-valia
absoluta, extrada atravs da extenso da jornada de trabalho. Uma de suas partes
constituda pelo tempo de trabalho necessrio para reproduzir a fora de trabalho, enquanto
que na outra se encontra o trabalho excedente. Tendo em vista que a primeira parte
constante, o capitalista prolonga a jornada de trabalho objetivando aumentar a segunda fatia,
ou seja, o trabalho excedente; aquele que lhe cabe. Exemplificando, isso significa que se o
empregador impe 12 horas dirias de trabalho e paga ao trabalhador apenas o equivalente a
seis horas (supondo que esta quantia seria suficiente para ele sobreviver), os resultados
produtivos de metade do tempo ficam com o capitalista. Se o mesmo taxa a jornada em 15
horas, continuar pagando exatamente a mesma quantia ao trabalhador e ento poder
explorar nove horas em vez de seis (MARX, 1996).
Antes da imposio de jornadas de trabalho, a vida do trabalhador era diferente. No
existia a subdiviso do dia em horas e tudo era medido em funo do tempo que se levava
para realizar as prticas dirias. Fazia-se medio por analogia, como por exemplo, medir o
tempo pelo cozimento do arroz. E especificadamente com relao ao trabalho, respeitava-se
o ritmo natural do individuo bem como as exigncias que a natureza apresentava. Tudo girava
em torno da tarefa a ser cumprida que s poderia sofrer presso de trmino das necessidades
do prprio trabalhador. Nisso, trabalho e vida misturavam-se, sendo que cada dimenso no
poderia ser tachada de boa ou m, porque eram vistas como uma s unidade (THOMPSON,
1997).
A incorporao do relgio vida humana surge em paralelo com a fixao das
jornadas de trabalho. O relgio comea a ser difundido a partir do sculo XIV e se expande
por toda a parte na mesma poca da intensificao de explorao de trabalho pelo capital, isto

25

, em meados do sculo XVIII. Para o capital, o relgio torna-se um instrumento de controle


para fixar o trabalhador no trabalho e acabar com a irregularidade de trabalho prpria dos
autnomos. Isso porque os autnomos podem alternar momentos de intensa atividade e
ociosidade conforme suas necessidades intrnsecas. Eles exercem controle sobre sua vida
produtiva (THOMPSON, 1997).
Com o auxlio do relgio, a perda de tempo (sob a tica capitalista) passa a ser
intolervel e totalmente associada perda de dinheiro. Dessa forma, se estabelece, entre
outras regras, o tempo de trabalhar e o tempo de no trabalhar. A partir desse momento, o
trabalhador comea a enxergar o trabalho como castigo (THOMPSON, 1997).
A segunda forma de extrair mais-valia se d reduzindo o tempo de trabalho necessrio
para reproduzir a fora de trabalho. Denomina-se mais-valia-relativa. Sandroni (1982, p. 77) a
exemplifica:
Suponhamos [...] um trabalhador assalariado. Se o seu patro lhe entregar
instrumentos de pesca mais eficazes, como anzis mais apropriados, linhas
mais resistentes, um barco maior ou uma rede de malha mais fina, sua
eficincia na pesca poder aumentar consideravelmente. A produtividade do
seu trabalho crescer, uma vez que em oito horas nas novas condies
tcnicas poder capturar digamos, vinte peixes em vez de dez. Como para
subsistir ele continua necessitando de 5 peixes, e essa quantidade pode ser
obtida agora apenas em duas horas, o trabalho necessrio diminuir de
quatro horas para duas, e o trabalho excedente aumentar de quatro para seis
horas.

Essa a estratgia que o capitalista utiliza para diminuir o tempo de trabalho


necessrio para o trabalhador sobreviver e aumentar o sobretempo dentro da mesma jornada
de trabalho. Desta forma, o que muda no a durao da jornada de trabalho, mas seu modo
de repartir-se em trabalho necessrio e trabalho excedente. Foi uma maneira encontrada pelo
capital para aumentar produtividade (MARX, 1996, p.360).
Nesse mbito da mais-valia relativa possvel identificar trs etapas por quais passou
o capitalismo. Na primeira, o processo de trabalho realizava-se de forma similar s oficinas
dos artesos, no sentido de que no havia diviso do trabalho dentro de um ofcio. Os

26

detentores do capital reuniam diversos operrios e ficavam com os resultados produtivos do


trabalho. Era denominada cooperao simples do trabalho (SVTCHENKO, 1987).
Nesse particular, importante destacar que h uma distino entre a diviso de
trabalho encontrada nas sociedades de carter coletivo e a diviso de trabalho tpica do
capitalismo. primeira, d-se o nome de diviso social do trabalho que, imposta pelo
mercado, subdivide a sociedade de forma a fortalecer o indivduo atravs da cooperao. No
h explorao do trabalho porque os resultados produtivos ficam com o trabalhador. forma
particular encontrada no capitalismo, chama-se de diviso manufatureira do trabalho. Essa
baseada na imposio do capitalista que, dividindo um ofcio em diversas etapas, de certa
forma, subdivide o prprio ser humano (BRAVERMAN, 1987).
A segunda etapa da produo capitalista, surgida em meados do sculo XVI indo at o
final do sculo XVIII, caracteriza-se pela efetiva introduo do trabalhador parcial na fbrica.
Nessa etapa, o capitalista organiza o trabalho de forma a aprisionar cada operrio a uma
frao do ofcio, decompondo a atividade do arteso. Em consonncia com o conceito de
mais-valia relativa, baseia-se no princpio da diminuio de tempo de trabalho para a
produo de mercadorias. Afinal,
a estreiteza e as deficincias do trabalhador parcial tornam-se perfeies
quando ele parte integrante do trabalhador coletivo. O hbito de exercer
uma funo nica limitada transforma-o naturalmente em rgo infalvel
dessa funo [em] conexo com o mecanismo global (MARX, 1996, p. 400401).

Nesse momento, o trabalhador perde todo e qualquer controle sobre o processo de


trabalho porque a ele no mais compete produzir nenhuma mercadoria. Na realidade, s o
produto coletivo dos trabalhadores passvel de transformar-se em mercadorias. A partir
dessa nova prtica, o capitalista quem se incumbe de empregar trabalhadores parciais e
organizar para que as partes transformem-se na mercadoria. De controle do processo de
trabalho, o capitalista remaneja cada elemento combinao que gere o mximo de
produtividade (MARX, 1996).

27

A diviso das tarefas o meio encontrado para tornar o seu papel indispensvel. Para
garantir domnio, baseia-se no seguinte princpio: dividir para reinar. Assim, ningum, alm
dele (o responsvel pela combinao) sabe o que se faz para obter o conjunto (MARGLIN,
2001).
Visto pela tica social, o parcelamento das tarefas torna-se um fenmeno de
deformao do indivduo na medida em que transforma trabalhadores em meros acessrios ou
simples membros de um mecanismo regulado por outrem. Torna-os incapacitados de
desenvolver o processo de trabalho completo. A partir de agora, os trabalhadores assalariados
no so somente desprovidos de meios de produo, mas tambm no dominam mais o ofcio
por completo (MARX, 1996).
Segundo Thompson (1824 apud Marx, 1996, p. 414), o homem do saber e o
trabalhador produtivo se separam completamente [...], ou seja, destreza e conhecimento de
ofcio so desvinculados e a idia concebida por uma pessoa passa a ser executada por outra.
A unidade desses dois elementos rompida no indivduo e reestruturada no grupo, sendo que,
ao trabalhador s restou a destreza, destituindo-o de sua funo social e transformando-o em
uma ferramenta do capital, j que a fora diretora do trabalho continua sendo a conscincia
humana. (BRAVERMAN, 1987).
Todo esse processo acaba por desencadear o distanciamento entre trabalhador e
cincia. A realizao da totalidade do ofcio, feita por um nico arteso, proporcionava um
vnculo dirio entre cincia e trabalho. No entanto, com a diviso manufatureira do trabalho, o
trabalhador fica responsvel apenas pela parte da execuo do trabalho perdendo contato com
a evoluo da cincia. O problema que depois de algum tempo esse trabalhador fica to
distante da cincia que no mais percebe esse fenmeno e conseqentemente no mais
entende a funo social de seu trabalho. A partir desse momento, o sentimento que o operrio
cultiva relativamente ao trabalho a averso (BRAVERMAN, 1987).

28

O capitalismo adquire ainda mais espao com o advento da maquinaria. A partir do


surgimento da indstria mecnica, inicia-se a terceira etapa da produo capitalista: a era da
indstria moderna, que comea a ter representatividade no final do sculo XVIII.
uma nova fase de explorao do trabalho alheio pelo capital. Desta vez, o capitalista
vem munido de um poderoso trunfo capaz de aumentar sensivelmente a produtividade de
trabalho: a transformao da ferramenta em mquina. Na realidade, o aperfeioamento do
instrumental de trabalho (MARX, 1996).
A ferramenta - instrumental da manufatura - difere da mquina por ser movida pela
fora humana. A mquina utiliza qualquer outra fora natural que no a do homem e
caracteriza-se pela presena de trs elementos: o motor, a transmisso e a mquinaferramenta. O motor a fora motriz do mecanismo. A transmisso responsvel pela
distribuio da energia que faz a mquina-ferramenta movimentar-se. E a mquina-ferramenta
continua tendo a mesma funo da ferramenta na manufatura: transformar o objeto, com a
diferena de que produz com muito mais velocidade devido presena do motor.
A mquina-ferramenta portanto um mecanismo que, ao lhe ser transmitido
o movimento apropriado, realiza com suas ferramentas as mesmas operaes
que eram antes realizadas pelo trabalhador com ferramentas semelhantes.
Provenha a fora motriz do homem ou de outra mquina,a coisa no muda
em sua essncia (MARX, 1996, p. 426-427).

Ao tomar conscincia desse fato, o capitalista descarta a fora humana como fora
motriz e d preferncia s foras naturais que podem atingir maior produtividade e no lhe
custar nada. Aos operrios, d a funo de vigia e corregedor das falhas da mquina. Assim,
[...] se tornam complementos vivos de um mecanismo morto que existe independentes dele
(MARX, 1996, p. 483).
Enfim, entende-se que independente da forma de extrao da mais-valia, o objetivo da
sociedade capitalista acumular capital. Sob esse prisma, o capitalismo, atravs de sua
evoluo histrica, demonstrou estar apto a mudanas, renovando sua estratgias de
explorao de trabalho e criando ideologias explicativas que induzem alienao. A cada

29

nova proposta, o capitalismo construiu todo um arcabouo que, mesmo preservando a sua
essncia,

propagou-se mascarado de resultado da evoluo da espcie humana

(BRAVERMAN, 1987).
Tendo em vista a concretizao dos objetivos desta pesquisa, a partir desse momento,
passa-se a direcionar esta reviso bibliogrfica para uma abordagem dos principais modelos e
formas de organizao do trabalho implantadas no modo capitalista de produo, buscando
estrutur-las numa certa ordem cronolgica. Parte-se, primeiramente, de uma definio de
modelos e formas de organizao do trabalho para, posteriormente, listar e explicar a essncia
e o funcionamento daquelas que mais se destacaram at o presente momento histrico. Tal
estruturao visa a facilitar a fase emprica da pesquisa, quando ser necessrio confrontar a
teoria com a prtica organizacional.

2.3 Diferentes formas e modelos de organizao do trabalho

Segundo Ackoff (1975, p. 76), em relao a alguns conceitos , h tantos diferentes


significados quantos so os cientistas que tentaram defini-los. Acredita-se que o caso neste
momento da presente pesquisa.
No existe um consenso sobre a definio de formas de organizao do trabalho entre
os autores que tratam do assunto. De acordo com a linha de raciocnio que se adota, h
diferentes abordagens que podem incluir elementos como estrutura, processos, diviso do
trabalho, estratgias, cultura, liderana, tecnologia e outros (DELLAGNELO, 2000).
Nesse sentido, fato que a organizao do trabalho lida com uma diversidade de
combinaes de elementos que compem o prprio processo de trabalho (GUIMARES,
1995, p.34)

30

Todavia, acredita-se com base nas obras de Guimares (1995) e Roese (1992), que o
elemento tecnologia ocupa uma posio significativa no conceito de forma de organizao do
trabalho, observando que:
a organizao do trabalho, lida com as combinaes possveis entre
tecnologia e utilizao de fora de trabalho. Este conceito engloba a forma
como o trabalho dividido, o contedo das tarefas, a hierarquia e a forma
como so tomadas as decises no local de trabalho, a relao do homem com
a mquina no seu sentido mais concreto (quantas mquinas cada homem
opera, quem determina o ritmo e cadncia do trabalho), de que maneira so
dispostos homens e mquinas na fbrica (em que ordem e como so
integrados os postos de trabalho, bem como o nmero de componentes de
cada posto ou equipe de trabalho, suas obrigaes e seu grau de autonomia)
(ROESE, 1992, p. 21).

No que concerne tecnologia, diferentemente de muitos autores como Blauner; Fleury


(1964; 1978 apud Kruglianskas, 1996), que a tratam como uma varivel restrita a objetos
fsicos e operaes tcnicas, Kruglianskas (1996, p. 13) a conceitua de uma forma mais ampla
e abrangente. Para esse autor, a tecnologia o conjunto de conhecimentos necessrios para
se conceber, produzir e distribuir bens e servios de forma competitiva. Nos termos de Roese
(1992, p. 21), tecnologia diz respeito a todo conhecimento cientfico que aplicado na
produo.
Enfim, tecnologia, arranjo fsico e os mtodos implementados para melhor gesto das
operaes so elementos integrados com a definio da organizao do trabalho
particularmente adotada pela empresa (MENEZES, 1986).
Considerando a definio mencionada e percebendo a categoria trabalho como a
combinao da fora de trabalho, instrumento e objeto de trabalho5, nota-se que possvel
haver inmeras formas do processo de trabalho ser organizado e controlado (ROESE, 1992).
Por isso, uma mesma tecnologia pode ser empregada em organizaes distintas e o
desempenho delas ser diferente. A forma como o trabalho est organizado influi
consideravelmente nos resultados da empresa (ROESE, 1992).

Definio de Karl Marx explicada na seo 2.1.

31

Segundo Fleury (1987), o surgimento de uma forma especfica de organizao do


trabalho conseqncia das condies do meio ambiente que a circunda envolvendo aspectos
polticos, econmicos, tecnolgicos e socioculturais. Na realidade, o autor percebe esse
fenmeno como um processo dinmico onde a incorporao da forma especfica adotada
tambm passa a influenciar os aspectos mencionados.
Assim, atravs das consideraes feitas por Fleury (1987), se compreende a magnitude
de uma forma organizacional adotada, pois afeta quase que todas as dimenses da vida
humana associada6.
Braverman (1987) sustenta que a organizao do trabalho comea a assumir diferentes
formas na medida em que o capital passa a necessitar de novas estratgias para sobreviver; ou
ainda, quando cientistas a servio do capital descobrem uma maneira diferente de intensificar
a extrao de mais-valia.
Para os dirigentes capitalistas, a organizao do trabalho realizada tanto por uma
necessidade econmica de obter a melhor produtividade possvel quanto por uma necessidade
poltica no sentido de manter os produtores diretos numa posio subordinada ao capital
(GORZ, 2001).
No entanto, se faz necessrio frisar que Marx (1996) explicita que o mesmo processo
de produo que desumaniza o trabalhador de fbrica sob relaes capitalistas pode, dadas
novas relaes sociais, emancip-lo.
No mbito estrutural, as formas de organizao do trabalho podero consubstanciar-se
de idias inovadoras no sentido de provocar uma efetiva ruptura com os postulados praticados
at ento ou serem enrustidas como uma abordagem diferente dos mesmos princpios
diretores (GUIMARES, 1992).

Termo utilizado por Guerreiro Ramos (1989) para referir-se vida em sociedade.

32

Nesse sentido, importante o esclarecimento da distino de formas e modelos de


organizao do trabalho. A forma interpretada como as combinaes possveis entre
tecnologia e utilizao de fora de trabalho. O modelo um referencial terico formado por
um conjunto de princpios e conceitos coerentes entre si. Assim, vrias formas de
organizao do trabalho podem ter o mesmo modelo referencial, mantendo em comum, o
mesmo corpo de princpios bsicos (GUIMARAES, 1995, p. 35).
Acredita-se que a primeira grande estruturao de um modelo de organizao do
trabalho no modo capitalista de produo tenha se originado no final do sculo XIX com as
idias de Frederic WislowTaylor7. Tal modelo foi denominado pelo autor de administrao
cientfica, sendo referenciado tambm, desde a sua concepo, como taylorismo8. Dentro
dessa filosofia, Taylor apresentou a organizao cientfica do trabalho (OCT)9 cuja
expectativa consistiu na operacionalizao do modelo terico.

2.3.1 A Administrao Cientfica de Taylor

Anteriormente proposta de Taylor, os antigos sistemas de administrao de empresas


impunham a cada trabalhador a responsabilidade de executar o trabalho da maneira que lhes
conviessem. De mais a mais, tambm cabia ao trabalhador a escolha do instrumento de
trabalho, dentre os vrios disposio. Nesse sentido, no havia quase nenhuma orientao
por parte da gerncia (TAYLOR, 1990).
Diante do exposto, o panorama encontrado em meados do sculo XIX era o de quase
nenhuma uniformidade quanto forma de se fazer determinado ofcio. Os mtodos utilizados

Considerado por Motta (1986), o primeiro terico da administrao.


As expresses administrao cientfica e taylorismo sero utilizadas nesse estudo para referenciar no
somente os limites dentro da fbrica, mas a concepo de vida que Taylor disseminou. Nesse sentido, Segnini
(1986) esclarece: o taylorismo no se restringe ao mundo do trabalho, mas se volta para a construo do
homem novo e capacita-o para produo do novo tempo
9
Sua proposta de forma de organizar o trabalho.
8

33

eram transmitidos de homem para homem, oralmente ou atravs da observao (muitas vezes
inconscientemente). Esses ensinamentos jamais haviam sido codificados ou analisados e
descritos sistematicamente (TAYLOR, 1990).
Tudo que se relacionava com o ofcio era deixado por conta do trabalhador que, na
expresso de Vieira (1989, p. 43), era o arquivo de todo o acervo tcnico da sociedade.
Dentre os sistemas de administrao da poca, Taylor (1990) considerava a
administrao de iniciativa e incentivo como a melhor opo para os donos de fbricas. Nesse
sistema que deixava a execuo do trabalho ao livre arbtrio do trabalhador, o papel do
administrador ou supervisor era o de fazer com que o funcionrio tivesse iniciativa de usar
habilidade, inteligncia e boa vontade em sua atividade, obtendo o maior rendimento possvel
para o patro. Taylor (1990) afirmava que a nica possibilidade de conseguir a iniciativa dos
trabalhadores era dando-lhes um incentivo especial que poderia ser concedido na forma de
melhor ambiente de trabalho, promessa de rpida promoo, menor tempo de atividade ou
salrios elevados por meio de satisfatria remunerao; por pea produzida, prmio ou
gratificao pela rapidez e/ou perfeio na tarefa realizada.
Nota-se que um momento de impasse nas empresas capitalistas. Afinal, estar o
trabalhador disposio da fbrica por determinado perodo no significava que o mesmo
estivesse realizando trabalho durante a totalidade do perodo. A diviso manufatureira de
trabalho auxiliou a otimizao do tempo no trabalho. No entanto, no proporcionou total
controle sobre os movimentos do trabalhador.
Tal circunstncia percebida por Moraes Neto (1987, p.19) como uma redoma de
vidro que envolve o trabalhador. Isto porque o empresrio no [consegue] entrar no
processo de trabalho do operrio e desvendar seu mistrio. Justamente o saber do ofcio10 do
trabalhador se interpe entre esses dois sujeitos.
10

Obras mais atuais utilizam o termo conhecimento tcito ao invs de saber do ofcio. Nonaka e Takeuchi
(1997) o definem como aquele conhecimento detido pelo indivduo na forma de know-how (experincias,

34

Diante desse dilema, Frederick Wislow Taylor apresentou a administrao cientfica


visando instituir um controle efetivo sobre o trabalhador. Apesar de test-la e pratic-la nos
Estados Unidos desde meados de 1880, Taylor formalizou sua essncia e seu funcionamento
em 1911, atravs da obra Princpios de Administrao Cientfica.
Corroborando com a viso de Braverman (1987) que sustenta que o capitalismo pode
criar inmeras estratgias em busca de acumulao de capital, Vieira (1989) afirma que
Taylor aplicou seu mtodo de gerncia num momento em que o capitalismo norte-americano
estava com praticamente todas as condies bsicas para lanar-se no mercado mundial. Os
Estados Unidos (EUA) tinham alto aproveitamento de recursos naturais, segura reserva de
fora de trabalho e tecnologia avanada. O capital estava pronto para uma outra etapa de
desenvolvimento cujo nico entrave eram os longos prazos de execuo; assim, faltava-lhes
apenas encontrar uma forma adequada de organizar o trabalho [...] (VIEIRA, 1989, p. 39).
Sob a tica capitalista, Vieira (1989) comenta que a administrao cientfica
apresentou-se como um estgio superior da diviso do trabalho, podendo ser interpretada
tambm como um aperfeioamento da produo; um novo caminho a servio do progresso
industrial (WEIL, 1979).
A percepo de que necessrio um controle do processo de trabalho vai ser
denominado pelo capitalista de problema de gerncia e a sua resoluo proposta por Taylor
como gerncia cientfica (BRAVERMAN, 1987).
Segundo Lodi (1971), o ponto de partida do pensamento de Taylor o que chama de
indolncia sistemtica do trabalhador, ou ao que o tradutor brasileiro do livro do autor
reduziu expresso fazer cra no trabalho que significa produzir muito menos do que teria
capacidade propositadamente. Para Rago e Moreira (1984), essa atitude dos trabalhadores
hbitos, padres, comportamentos, perspectivas, etc.). Assim, encontra-se implcito nas pessoas, no sendo
possvel sua exteriorizao por meios de palavras.

35

configura-se como uma solidariedade de classe somada prpria segurana do emprego,


ou seja, uma postura defensiva para garantir maior oferta de trabalho.
O sistema de Taylor baseava-se em quatro princpios, referidos, segundo a obra de
Lodi (1971), como: desenvolvimento de uma cincia do trabalho, seleo e desenvolvimento
cientficos do empregado, combinao da cincia do trabalho com a seleo do pessoal e
cooperao entre administrao e empregados.
No intuito de facilitar a meno de cada princpio, chamar-se- cada um deles por um
termo reduzido e capaz de identific-lo, quais sejam: planejamento, seleo, controle e
cooperao.
O planejamento refere-se substituio do critrio individual do operrio pelo
desenvolvimento de uma cincia que mais bem preparada para especificar como a tarefa
deve ser realizada porque a estuda nos seus pormenores. Assim, a determinao cientfica
passa a vigorar no processo produtivo ao invs das regras pessoais empricas dos
trabalhadores (TAYLOR, 1990).
Esse princpio concentrava-se na busca pelas maneiras mais rpidas e eficientes de
executar a tarefa e foi condensado por Taylor na expresso: the one best way (CATTANI,
2002b).
De acordo com Motta (1986, p.7-8), Taylor tinha a idia do ser eminente racional
que, ao tomar uma deciso, conhece todos os cursos de ao disponveis e as conseqncias
da opo por qualquer um deles. Nessa perspectiva, tal princpio seria a substituio da
improvisao por uma cincia.
Vale esclarecer que a cincia entendida por Taylor (1990) tem uma finalidade
diferente da exposta por Kerlinger (1980). Para esse ltimo, o propsito da pesquisa cientfica
a teoria no sentido de acrescentar conhecimento. No direcionada para atingir metas
prticas. Para Taylor (1990, p.79):

36

o motivo poderoso, estimulador das experincias durante tantos anos e que


conseguiu dinheiro e oportunidade para termina-los, no foi a pesquisa
abstrata para fins cientficos, mas o objetivo prtico de obter informaes
exatas de que necessitamos todos os dias, a fim de auxiliarmos nossos
mecnicos a fazerem seu trabalho melhor e no menor prazo de tempo.

De acordo com Braverman (1987, p.85-86), Taylor no buscava a melhor maneira de


trabalhar (em geral), mas uma resposta ao problema cientfico de como controlar melhor o
trabalho alienado. Estudava a tradio dos trabalhadores no que diz respeito ao
conhecimento do ofcio para extrair o que encontrava de melhor em termos de produtividade.
Para Heloani (1994), a introduo e difuso da proposta taylorista nas fbricas
acelerou o projeto capitalista de pr fim influncia dos trabalhadores de ofcio.
Nesse contexto, administradores e engenheiros ficavam com o conhecimento do ofcio
por inteiro, redistribuindo-o por partes, isto , ensinando cada trabalhador a fazer apenas uma
nfima parte do todo.11
O conhecimento tradicional era classificado, tabulado e reduzido a regras e frmulas
pelos cientistas do trabalho, termo utilizado por Taylor, segundo Rago e Moreira (1984).
Isso porque se o saber descoberto pelo operrio ficasse apenas sob seu conhecimento,
este se limitaria a utiliz-lo apenas para seu prprio benefcio, isto , para aumentar o salrio
ou trabalhar menos. Essa a justificao de Taylor para a apropriao do saber operrio,
acrescentando que a apropriao desse saber pela organizao permite que ele seja
cientificamente difundido pelo conjunto da empresa com benefcios para ambas as partes:
trabalho e capital (HELOANI, 1994, p. 20).
Nesse sentido, Weil (1979, p.126) discorda de que o taylorismo tenha carter
cientfico. Primeiro, afirma que Taylor nunca fora um cientista, jamais tendo concludo curso
superior em engenharia. Em segundo lugar, considerava ser impossvel chamar de cientfico

11

A obra O trabalho em migalhas de Friedmann (1972) retrata, exemplificando em empresas, a prtica de


nveis intensos de parcelamento do trabalho.

37

um sistema desses, a no ser que se parta do princpio de que os homens no so homens, e


que se d, cincia o papel degradante de instrumento de presso.
O planejamento pode ser chamado tambm de princpio da dissociao do processo de
trabalho das especialidades dos trabalhadores, pois o trabalho passa a ser independente da
tradio dos trabalhadores. Depender no s das capacidades dos trabalhadores, mas das
polticas da gerncia (BRAVERMAN, 1987).
relevante comentar que Taylor (1990) considerava esse princpio como o mais
importante dentro da sua filosofia. Afinal, a capacidade do operrio passa a ter um valor
secundrio, sendo o carro-chefe da produo, a funo de planejamento (FARIA, 1985).
O segundo princpio (a seleo) diz respeito utilizao de critrios quanto escolha
dos trabalhadores de acordo com as suas aptides fsicas para o trabalho.12
Segundo Taylor (1990), a seleo cientfica do trabalhador refere-se a estudar, instruir
e treinar o operrio, em vez dele mesmo escolher os processos e aperfeioar-se por acaso.
Selecion-lo no sentido de escolher homens que tenham condies de superar o padro
normal de produtividade. Para o engenheiro, um em cada grupo de oito homens poderia ser
considerado apto para o trabalho. Encontrando-se o bitipo ideal, isto , o homem do tipo
bovino13, a idia exercit-lo por meio de instrutor competente em novos mtodos, at que
o trabalho prossiga regularmente, de acordo com as leis cientficas, desenvolvidas por
outrem. (TAYLOR, 1990, p.55).
Como as tarefas so fragmentadas e o trabalhador deixa de ser utilizado como ser
humano, passa-se a ser mais importante as suas qualidades bovinas (FARIA, 1985).

12

Discorrendo sobre esse princpio, Cattani (2002) menciona uma expresso bastante utilizada no campo da
administrao que parafraseia o que seria a seleo: the right men in the right place.
13
Termo utilizado por Taylor para referir-se ao homem com grande capacidade fsica para o trabalho pesado e
sem reao quanto condio de no utilizar trabalho cerebral.

38

No que tange a este aspecto, a proposta de Taylor abandonar o recrutamento em


massa, optando-se por uma seleo individualizada que evita uma massa trabalhadora
improdutiva ou anacrnica (HELOANI, 1994).
Sobre esse princpio, Braverman (1987) enfatiza que ser um homem do tipo bovino
inclui tambm no se importar com o fato de no utilizar trabalho cerebral. Assim, o autor
afirma que a seleo pode ser tambm chamada de princpio da separao da concepo e
execuo.
Nesse sentido Taylor divide as duas dimenses do trabalho humano (concepo e
execuo) em duas pessoas diferentes, concluindo que a concepo no deve ser realizada
pelos operrios porque esses no tm tempo nem dinheiro para estudar o ofcio. Dessa forma,
a coleta de informaes sobre o trabalho deve ser feita por engenheiros, administradores e
supervisores.
Assim, conclui Braverman (1987, p. 106):
no apenas o capital propriedade do capitalista, mas o prprio trabalho
tornou-se parte do capital. No apenas os trabalhadores perdem controle
sobre os instrumentos de produo como tambm perdem controle at de seu
trabalho e do modo como executa. Este controle pertence agora queles que
podem arcar com o estudo dele a fim de conhec-lo melhor do que os
prprios trabalhadores conhecem sua atividade viva.

O terceiro princpio o controle que, segundo Taylor (1990), efetiva-se pela constante
ajuda e vigilncia por parte da direo da empresa para que o trabalho seja realizado de
acordo com as leis cientficas desenvolvidas. Trata-se, na realidade, da certificao de que o
plano previsto est sendo executado da maneira e no ritmo em que foi fixado.
Com esse princpio surge a necessidade do supervisor: um instrutor que observa se os
trabalhadores esto aplicando as instrues fixadas. Nesse sistema, o antigo contramestre
substitudo por vrios supervisores que se dividem entre as funes de preparar as tarefas,
transmitir as ordens e ajudar pessoalmente o operrio a realizar a tarefa (TAYLOR, 1990).

39

Em verdade, Taylor sistematiza o despotismo na fbrica, valorizando a funo da


gerncia e aplicando uma estrutura hierrquica que sustente esse controle, a partir de agora,
formalmente imposto e estruturado (FARIA, 1987).
Instaura-se um controle explcito que vai fiscalizar e difundir abertamente que deseja
disciplina a fim de reduzir custos e aumentar produtividade, sem utilizar-se de manipulao
psicolgica como, mais tarde, outras formas de organizao do trabalho iro propor (FARIA,
1987; MARGLIN, 2001).
Para atingir seus objetivos, a administrao cientfica vai trabalhar tanto com sanes
punitivas quanto com sanes positivas, isto , vai punir aqueles que se destoarem das regras
fixadas e recompensar, nesse caso especfico do taylorismo, financeiramente aqueles que
colaborarem com as metas estipuladas (FARIA, 1987).
O controle complementa o primeiro princpio que diz que o ofcio por inteiro deve ser
estudado pela gerncia e repassado em pequenas etapas para o seu executor. Nesse sentido, o
controle pode ser entendido como a utilizao do monoplio do conhecimento para controlar
cada fase do processo de trabalho, bem como o seu modo de execuo (BRAVERMAN,
1987).
Pereira (1979) tambm compartilha dessa percepo quando afirma que o controle ,
pois, antes que uma maneira de garantir produtividade e corte de custos, uma forma real de
controlar o processo de trabalho na sua essncia. Tal qual a importncia do controle, que o
autor faz uma classificao binria quanto s funes da administrao cientfica, quais sejam:
uma funo de carter gerencial e uma outra com o propsito de controle real sobre o
processo de trabalho. A primeira estaria atrelada organizao e coordenao das vrias
atividades desenvolvidas e a segunda a uma relao de poder que pressupe uma forma
coercitiva de manter domnio sobre o processo de trabalho.

40

O quarto princpio, de acordo com Taylor (1990), prega a cooperao entre a


administrao e os trabalhadores.
Taylor (1990, p. 84) ressalta que a cooperao tem a funo de dividir eqitativamente
as responsabilidades. Na viso do autor, isso significa que [...] a administrao encarrega-se
das atribuies para as quais est mais aparelhada e os operrios das restantes.
Na realidade, ele enunciava sua proposta como um projeto de cooperao entre
trabalho e capital difundindo enfaticamente em seus discursos que o principal objetivo da
administrao cientfica era o de assegurar o mximo de prosperidade para o patro e para o
empregado (HELOANI, 1994).
Com essa postura, Taylor negava o antagonismo entre o trabalho e o capital,
praticando, no entanto, a mais explcita radicalizao desta contradio (FARIA, 1985).
Em verdade, tratou-se de um projeto que estabelecia uma relao formal e de
reciprocidade entre dois sujeitos que histrica e politicamente eram desiguais: capital e
trabalho. A conseqncia era uma associao de interesses que se desdobrava para o lado
do capital (HELOANI, 1994).
O fator motivador nico para a participao do operrio nessa empreitada era o
monetrio, pois, na viso de Taylor, com um incentivo de salrio, o trabalhador assimila o
desejo de aumentar a produo e passa a reorientar a sua percepo para este aumento
(HELOANI, 1994, p.31).
Esse conceito de homo economicus no considera outros fatores de motivao e
simplifica, rebaixa e reduz a interesses financeiros a complexa estrutura da personalidade
humana (LODI, 1971).
Acreditando sinceramente nesse conceito, Taylor, em 1895, apresentou o piece-rate
system (um sistema de pagamento por pea), substituindo o salrio fixo. Maximilliano (1997)
salienta que o ataque questo dos salrios pode ser considerado o primeiro estgio da

41

administrao cientfica, sendo o aprimoramento dos mtodos de trabalho e a fixao dos


princpios seguidos dos mecanismos de funcionamento do sistema, o segundo e terceiro
estgio, respectivamente.
Concluindo a questo dos princpios, enfatiza-se que os mesmos compem a filosofia
da administrao cientfica de Taylor. O prprio autor ressalta que esses fundamentos no
podem ser confundidos com os mecanismos que se referem dimenso de ordem prtica da
proposta, isto , ao modo de funcionamento propriamente dito.
Segundo Taylor (1990), doze mecanismos podem ser listados, quais sejam:
1. Estudo do tempo, com os materiais e mtodos para realiz-lo corretamente:
selecionar os trabalhadores mais hbeis; registrar cada um de seus movimentos, bem como o
tempo exigido para realiz-los; eliminar os movimentos falhos ou inteis e reunir os melhores
e mais rpidos movimentos e instrumentos num ciclo. Segundo Lodi (1971), o objetivo desse
estudo determinar um tempo-padro para cada operao e, ao mesmo tempo, fixar requisitos
fsicos para o operrio-padro.
2. Chefia numerosa e funcional e sua superioridade sobre o velho sistema de
contramestre nico: determinar uma quantidade suficiente de supervisores para instruir e
controlar o trabalho. Em sntese, a implantao de uma hierarquia formal bem definida.
3. Padronizao dos instrumentos e material usados na fbrica e tambm de todos os
movimentos do trabalhador para cada tipo de servio: impor um instrumento nico como
padro, escolhido pelos engenheiros.
4. Necessidade de uma seo ou sala de planejamento: delimitar um ambiente
especfico para organizar a produo, o que, segundo Motta (1986), enfatizaria a distino dos
dois grupos sociais.

42

5. Princpio de exceo na administrao: requerer a emisso de relatrios


condensados contendo o resumo do andamento da produo, apontando somente aquilo que se
distanciou das regras estabelecidas.
6. Uso da rgua de clculo e recursos semelhantes para economizar tempo: resolver
problemas matemticos com instrumentos especficos para isso.
7. Fichas de instruo para o trabalhador: instrues detalhando as atividades a serem
realizadas pelo trabalhador, isto , orientando a forma de execuo.
8. Idia de tarefa na administrao, associada a alto prmio para os que a realizam-na
com sucesso: interpretar a tarefa como uma seqncia de etapas que devem ser realizadas, vla como uma medida precisa do que se tem que fazer com prmio pelo seu cumprimento em
tempo menor que o previsto.
9. Pagamento com gratificao diferencial: estipular remunerao diferenciada para
aqueles que realizam a tarefa no tempo e com a qualidade fixada, isto , remunerao maior
que a combinada, caso o operrio consiga realizar toda a tarefa estipulada dentro do perodo
ajustado.
10. Sistema mnemnico para classificar os produtos manufaturados e ferramentas
usadas: sistemas que facilitem a memorizao da classificao do produto ou do instrumento
de trabalho.
11. Sistema de rotina: realizar as mesmas operaes na mesma ordem todos os dias.
12. Novo sistema de clculo do custo: estipulao de um tempo-padro para realizar
a tarefa associado a um custo-padro.

Em suma, a administrao cientfica de Taylor vem com o objetivo de substituir o


ritmo natural de trabalho do operrio e sua escolha quanto aos meios de se chegar ao

43

resultado14 por um sistema de regras impositivas de sistemas de trabalho. Com isso, pretendia
eliminar desperdcios e perdas sofridas pelas indstrias devido a momentos de ociosidade do
trabalhador e conseqentemente elevar ainda mais os nveis de produtividade.
Lodi (1971) ressalta que a eliminao de todos os elementos estranhos a fim de
concentrar a ateno na atividade essencial no sistema Taylor e que esse seria o conceito de
especializao.
Gramsci (1989) aprofunda mais a questo. Diferentemente de Lodi (1971) acredita que
o gesto fsico realizado pelo trabalhador passa a ser to mecnico e repetitivo que o ritmo se
impregna nos msculos e deixa o crebro livre para pensar em qualquer outra coisa que no a
atividade ou movimento exercido.
Independente da percepo, os resultados da implementao da proposta taylorista so
positivos para o capital. Com efeito, pode ser visto como um aperfeioamento dos mtodos
capitalistas praticados at ento (FARIA, 1985).
Muito mais do que um novo padro tcnico, o taylorismo era um novo padro de
acumulao que potencializava a intensificao do trabalho (HELOANI, 1994).
Na viso de Braverman (1987), a proposta taylorista pode ser percebida como o
clmax da diviso entre concepo e execuo do trabalho. Dentro dessa perspectiva crtica,
ainda pode ser vista como uma das formas de organizao do trabalho que mais contribuiu
para a eliminao do sentido do trabalho. De acordo com Weil (1979), o sistema capitalista e
especificamente o taylorismo desaparecem com a noo do conjunto de produo. Isso
significa que o trabalhador perde a compreenso da parte que lhe cabe, da sua importncia no
processo de trabalho e conseqentemente da sua contribuio para com a sociedade.
Nesse sentido, Moraes Neto (1986, 1991) entende o taylorismo como uma busca da
transformao do homem em mquina visando libertao do capital das habilidades dos
trabalhadores, j que a esses s caberia a parte de execuo da atividade.
14

A idia do the one best way

44

Diante de tal proposio, torna-se importante adentrar um pouco mais na viso que
esse autor tem do sistema taylorista. Ele o percebe no como um avano no desenvolvimento
capitalista, mas como um regresso fase de manufatura da produo que estaria sendo
reinventada objetivando exatamente os mesmos resultados da mquina: independncia do
saber operrio. Por assim pensar que o autor apresenta a seguinte expresso: o capital
aprendeu a chutar com os dois ps. Significa que ele passa a ter maior domnio tanto pela
introduo da mquina quanto pela via taylorista (MORAES NETO, 1991, p.34).
Weil (1979, p. 121) reporta-se ao sistema como taylorizao ou racionalizao,
ressaltando que o termo racionalizao empregado equivocadamente porque Taylor no
procurava um mtodo de racionalizar o trabalho, mas um meio de controle dos operrios, e se
achou ao mesmo tempo o meio de simplificar o trabalho, so duas coisas totalmente
diferentes15.
Quando se estuda o taylorismo, importante mencionar que a maioria dos autores que
tratam do assunto no abrange somente essa proposta de gerncia, mas contam um pouco da
vida pessoal de Taylor. O motivo que a preocupao demasiada da administrao cientfica
com detalhes buscando perfeio na contagem de tempos e movimentos era tambm uma
caracterstica da personalidade do autor. Braverman (1987) comenta que a constituio
psquica do engenheiro era exageradamente obsessiva-compulsiva. Desde a juventude, Taylor
contava seus passos e media o tempo de qualquer atividade que realizava, analisando cada
movimento em busca de eficincia, o que justificaria cham-lo at mesmo de manaco
neurtico. A percepo que se tem que Taylor aplicou essa sua caracterstica pessoal na vida
profissional, criando a gerncia cientfica16.

15

importante esclarecer que Braverman (1987) faz uma diferenciao entre os termos taylorismo e
taylorizao. O primeiro diz respeito a um modelo de organizao do trabalho, caracterizando a concepo de
vida disseminada por Taylor, enquanto que o segundo termo abarca somente a dissociao da concepo e da
execuo na atividade laborativa. Este ltimo coincide com o primeiro princpio da administrao cientfica.

45

2.3.1.1 A Administrao Cientfica de Taylor no contexto brasileiro

No que diz respeito ACT, torna-se imprescindvel a exposio de algumas


particularidades brasileiras. Acredita-se que uma forma adequada para contextualizar o Brasil,
na poca de ecloso do taylorismo nos Estados Unidos, seja uma breve descrio do
panorama poltico-econmico de ambas as naes poca.
No livro de Taylor (1990), possvel encontrar a data de 1878 como uma poca
extremamente difcil de empregar-se como mecnico (engenheiro), com alguma chance de
empregar-se como operrio. Vieira (1989) retrata uma economia em depresso, necessitada de
novas frmulas para voltar a ter um ambiente propcio para o desenvolvimento do capital.
Momento esse em que surge a proposta de Taylor (perodo de 1883 a 1929). Apesar da crise,
tais relatos demonstram a existncia de uma economia americana totalmente ambientada ao
modo capitalista de produo.
Por sua vez, no Brasil, desde o incio do taylorismo nos Estados Unidos at 1988,
contava-se ainda com o modo de produo escravagista. De acordo com Lanna (1988), o pas
encontrava-se num perodo econmico ureo devido atividade cafeeira. Todas as provncias
brasileiras, das quais Minas Gerais se destacava, voltavam suas atividades fabris para a
exportao de caf. Nesse contexto, o escravo era a mo de obra principal.
A partir de 1871, os cafeicultores comearam a prever o fim da escravido e passaram
a fazer planos acerca do encaminhamento das transformaes no trabalho. Nesse nterim, So
Paulo apresentou a proposta de utilizao de uma mo de obra estrangeira o que significaria a
introduo de imigrantes nas atividades cafeeiras. Minas Gerais reivindicou a presena ativa
do Estado como subsidirio dessa empreitada. A parte Sul do pas receptiva proposta,
entretanto, So Paulo e Minas Gerais desistem da imigrao como soluo de mo de obra
para a lavoura e partem para a estratgia de contratar moradores da prpria regio para
16

Neste trabalho, os termos gerncia cientfica e administrao cientfica sero tratados como sinnimos.

46

trabalhar. Estes ltimos, por sua vez, passam a serem chamados de colonos e configuram-se,
junto aos imigrantes, como trabalhadores assalariados, auferindo metade dos lucros com a
venda do produto (LANNA, 1988).
Assim, mesmo que cada estado ou regio do pas tenha seguido por caminhos
diferentes, em 1888 o trabalho livre ou assalariado instaurado no Brasil. Apesar de haver
alguns focos de trabalho assalariado anteriormente, com a Lei urea promulgada em treze de
maio daquele ano, h uma ruptura significativa do modo escravagista de produo.
Formalmente, passa-se a ter a proibio da utilizao de mo de obra escrava e efetivamente o
modo capitalista de produo passa a vigorar (FOOT E LEONARDI, 1982).
No momento em que, nos Estados Unidos, Taylor comea a difundir seus
ensinamentos no intuito de auxiliar as empresas americanas a driblar a crise; o Brasil recm
inicia a forma assalariada de mo de obra. O capitalismo industrial comea a desenvolver-se.
A ACT introduzida algum tempo depois no pas; importada dos Estados Unidos.
Silva (1965) relata que a difuso do taylorismo no mundo deve-se em grande parte aos
imperativos da produo em massa alavancadas principalmente pela Primeira Guerra
Mundial, sendo justamente esse o perodo em que o Brasil passa a ter contato com a idia de
administrao cientfica. Sem a possibilidade de determinar uma data fixa, o autor comenta
que uma das primeiras referncias feitas ao sistema no Brasil data de 16 de dezembro de
1920, no salo do Jornal do Comrcio, onde o romancista Afrnio Peixoto questiona:
J ouviste falar do tilorismo[...], essa prodigiosa inveno tcnica
americana que estuda cada indstria e cada trabalho, suprimindo-lhe as
operaes inteis ou nocivas, dispondo tudo, movimento, aes, orientao
prtica e intelectual para obter, com a maior economia de tempo e de
esforo, o mximo de produo e rendimento (SILVA, 1965, p.29).

Ao tratar do taylorismo no Brasil, Vargas (1985) destaca que a transposio da


filosofia taylorista americana no se deu de uma s vez, isto , articulou-se uma fase inicial
marcada pela difuso de seus princpios no sentido de enraizar a ideologia da tecnocracia

47

industrial, para mais tarde, realizar a introduo das tcnicas. Tal situao decorreu de
presses em torno de uma legislao que estava por viger na poca, regulamentando algumas
questes trabalhistas como frias e trabalho do menor. Havia um Estado Liberal pressionado a
atenuar o capitalismo selvagem. Os empresrios, preocupados com uma aplicao da lei sem
cautela, trataram de se estruturar objetivando o fortalecimento de seu domnio sobre a classe
trabalhadora.
Notoriamente o taylorismo no Brasil teve a sua difuso conduzida por empresrios
paulistas na dcada de 30, causando um grande impacto sobre o meio intelectual, acadmico e
empresarial, especialmente nos setores txtil e ferrovirio (VARGAS, 1985). Obteve um
grande impulso na Era Vargas (1930-1945), pois se instaurava um novo ciclo com vistas
criao de bases para a acumulao capitalista industrial no pas (ANTUNES, 1990).
Em junho de 1931 criado, na cidade de So Paulo, o Instituto de Organizao
Racional do Trabalho IDORT, nos mesmos moldes da Taylor Society americana. Era uma
forma de tentar apaziguar os motins de revolta que se afloravam e de incorporar o iderio
taylorista como conduta a ser praticada pelo trabalhador. A divulgao era acirrada e feita por
meio da imprensa, do rdio e ensino acadmico (MAXIMILLIANO, 1997; VARGAS, 1985).
Com a Segunda Guerra Mundial (1939-1945), a industrializao brasileira ganhou
ainda mais impulso, especialmente com o processo de substituio das importaes. O parque
industrial brasileiro se desenvolveu e o sistema Taylor passou a ser cada vez mais propcio
(ANTUNES, 1990).
A inteno era formar um tipo especial de fora de trabalho que se submetesse
disciplina fabril e aos ritmos do padro industrial taylorista de forma consensual e no s pela
coero. Enfim, preparar os trabalhadores para a superao do tempo atrelado s vontades e
limites do organismo humano. A velocidade passa a ser estimulada e balizada pelas
necessidades de produtividade (VARGAS, 1985).

48

Assim, interpretando a difuso do taylorismo no Brasil, conclui Vargas (1985, p. 173):


[...] julgamos que esse movimento teve um de seus plos orientado para a mudana da
mentalidade do povo brasileiro, para que assumisse uma nova temporalidade de acordo com
os requisitos da produo moderna. O taylorismo no Brasil tornara-se instrumento de
impulso aspirao de industrializar o pas. Dois movimentos que se entrelaaram no caso
brasileiro.
De acordo com Silva (1965), a partir dessa poca possvel identificar numerosas
evidncias do sistema no pas, inclusive uma ampla utilizao do mesmo em rgos do
governo.
Nota-se tambm uma intensificao das prticas tayloristas na dcada de 60 em funo
da concorrncia estabelecida pelas multinacionais que se instalaram no pas (VARGAS,
1985).
De qualquer maneira, Vargas (1985, p. 182) tem o entendimento de que a
incorporao total da doutrina solidificada somente na dcada de 70, pois, a partir desse
momento, [...] sem o alarde e a propaganda das dcadas anteriores [,] a prtica substituiu o
discurso.
Contudo, de acordo com Fleury e Vargas (1983), at 1978 (data de realizao de sua
pesquisa terico-emprica) no havia material que relatasse a forma de organizao de
trabalho adotada pelo Brasil17. Na obra que os autores publicaram, constam sete estudos de
casos cuja concluso remete existncia de postulados tayloristas. No obstante, Fleury
(1987, p. 59) denominou de rotinizao o esquema preponderante de organizao do trabalho
encontrado no Brasil, afirmando que no coincidia com nenhum dos modelos mais
divulgados [...] embora guardasse alguns princpios da Administrao Cientfica.

17

Havia somente obras que expusessem a perspectiva sociolgica ou poltica dos processos de trabalhos.

49

De fato, alguns elementos dos ensinamentos de Taylor no se manifestaram em outros


pases ou, pelo menos, no tiveram xito18. Vargas (1985) destaca que a experincia brasileira
demonstra no ter assimilado a negociao salarial proposta, isto , o retorno financeiro em
troca e proporcionalmente produtividade individual conseguida. Por conta disso, Segnini
(1986) utiliza a expresso taylorismo caboclo e relata que a nfase da administrao
cientfica no Brasil foi dada aos aspectos educacionais e disciplinares. Com efeito, os
aumentos salariais no se efetivaram no pas. O maior objetivo era formar um trabalhador
adequado industrializao que estava por nascer na dcada de 30.
Ocorre que a difuso do taylorismo no mundo fez com que houvesse uma certa
variao de pas para pas. Mas, segundo Heloani (1994, p.52), nada que deslegitimasse a
essncia taylorista, j que essas variaes representavam o processo de adaptao dos
princpios da administrao cientfica, implcitos na ordenao do espao fabril, s situaes
particulares de cada pas. De acordo com Wood (1993), nunca houve modelos ou formas de
organizao do trabalho puras.
Diante disso, enfatiza-se que a presente pesquisa ter por base as definies de Taylor
para concluir a existncia ou no da organizao cientfica do trabalho na empresa catarinense
objeto de estudo.
Seguindo as proposies de Taylor, entre outros estudiosos, os Gilbreth19 e Gantt20
devem ser citados como profissionais que perpetuaram a administrao cientfica
18

Destaque especificidade do taylorismo sovitico. Lnin, mesmo depois de ter criticado a administrao
cientfica, a levou para a Unio Sovitica com o discurso de que sua utilizao iria trazer progresso Repblica
Socialista. Sua idia era aplicar a administrao cientfica revigorada ao socialismo. Queria extrair sua
capacidade de ensinar aos trabalhadores a melhor frmula de organizar o trabalho e ao mesmo tempo desprezar o
que, segundo ele, havia de negativo no sistema Taylor. Referia-se s jornadas extenuantes de trabalho. Para
Heloani (1994), o taylorismo sovitico foi utilizado como apaziguador de um movimento operrio que ameaava
a organizao do Estado por desejar a autonomia. O desdobramento da administrao cientfica na Unio
Sovitica, a ser implementada dentro dessa perspectiva de Lnin, resultou numa assimilao da filosofia na sua
totalidade. O taylorismo sovitico se tornou, cada vez mais, taylorismo e menos sovitico (HELOANI, 1994,
p. 39).
19
O casal Frank e Llian Gilbreth acrescentaram ao estudo do tempo o conceito de estudo de movimentos.
Atravs de meios avanados de fotografias, construam grficos dos movimentos dos trabalhadores para serem
utilizados pelos engenheiros e gerentes. Cada movimento era descrito como uma mquina com nome, cdigo,
smbolo e tempo gasto (BRAVERMAN, 1987).

50

concretizando as idias tayloristas na formulao de mtodos em reas especficas


(MENEZES, 1986) 21.
Entretanto, segundo Menezes (1986), quem realmente deu prosseguimento e
aperfeioou um pouco mais a administrao cientfica foi Henry Ford, o mentor da linha de
montagem. As idias desse autor, juntamente com as de Taylor, constituiu o denominado
modelo taylorista/fordista de produo22.

2.3.2 O Fordismo

Concebido por Henry Ford no incio do sculo passado (1913-1947), o fordismo


configurou-se como um aperfeioamento do sistema taylorista de gerir a produo industrial,
podendo ser caracterizado at mesmo como uma extenso ou superao da administrao
cientfica de Taylor (SILVA, 2002; VIEIRA, 1989).
Com base na linha de montagem dos matadouros (abatedouros de Chicago), a lgica
fordista foi implantada na empresa Ford, a transformando em uma das indstrias mais
prsperas do setor automobilstico americano. Sem dvida, esse sucesso deveu-se, em grande
parte, s idias tayloristas adotadas como linha mestra.
Analisando fragmentos do discurso de Ford perceptvel a disseminao que fazia da
administrao cientfica. Eis alguns deles, cujas assertivas remetem claramente aos princpios
apregoados por Taylor:

20

Desenvolveu mtodos grficos para representar planos e possibilitar um melhor controle por parte da gerncia.
O grfico de Gantt ainda hoje amplamente utilizado (FERREIRA et al, 1997).
21
Dentro da teoria clssica, no se pode deixar de mencionar Henry Fayol (1841-1925) que, sob o mesmo
enfoque mecanicista de Taylor, disseminou a racionalidade e o controle na Frana (FARIA, 1985). Na rea da
administrao, ficou eminentemente conhecido por instituir as cinco funes administrativas: prever, organizar,
comandar, coordenar e controlar (POC3) (FERREIRA et al, 1997).
22
Tambm referido por Kovcs (1989 apud GUIMARES, 1995) como modelo mecanstico ou ainda,
ampliando, como mecanstico-burocrtico, incluindo nesse ltimo, o conceito de burocracia de Max Weber,
descrito por Motta e Pereira (1980, p. 9) como um sistema de dominao ou de poder autoritrio, hierrquico,
que reivindica para si o monoplio da racionalidade e do conhecimento administrativo. Com efeito, Taylor,
Ford e Weber caminharam na mesma direo: a busca pela racionalidade, controle e dominao.

51

a) Princpio do planejamento: [...] o melhor trabalharmos com inteligncia e


previso [...] (FORD, 1964, p.12).
b) Princpio da seleo cientfica do empregado:

A desigualdade do aparelho mental entre os homens um fato (FORD, 1964,


p. 63). No h maior absurdo do que pretender a igualdade entre os homens.
A natureza os fez desiguais e toda a concepo democrtica que intenta
igual-los resulta, pois, num esforo que retarda o progresso. Todos os
homens no podem prestar servios iguais, porque o nmero dos aptos
muito menor do que o dos inaptos (FORD, 1964, p. 17).

c) Princpio do controle: tarefa dos que dirigirem a empresa zelar para que cada
seo adapte o seu esforo finalidade comum (FORD, 1964, p. 72).
d) Princpio da cooperao entre administrao e empregados:

O patro scio do seu empregado e este o do seu patro [...] loucura


considerar-se o capital e o trabalho como partidos antagnicos. No passam
de associados [pois] o xito depende da mtua cooperao (FORD, 1964, p.
90) Os capitalistas [...] nada possuem de seu, [...] administram a riqueza em
benefcio dos outros (FORD, 1964, p. 17).

A grande novidade que Ford introduzira a essa filosofia diz respeito implantao da
esteira mecnica que tem a funo de maximizar o controle sobre o processo de trabalho j
instaurado pelo sistema Taylor (BRAVERMAN, 1987).
Essa esteira caracterizada pelo movimento mecnico do conjunto principal do
produto que fabricado, utilizando-se de uma linha de montagem na rea de produo.
introduzida uma esteira transportadora e os trabalhadores so ajustados a ela, sendo as peas
colocadas junto ao operrio que dever encaix-las na poro principal (VIEIRA, 1989).
Segundo Heloani (1994), Ford vai procurar o limite da potencialidade produtiva do
trabalho parcelar, tendo em vista que, de acordo com Moraes Neto (1986), a imperfeio
humana para movimentos uniformes o centro das limitaes da forma taylorista.

52

Diante disso, Ford


vai montar todo um aparato para levar peas, materiais, de um lugar para
outro, sem a intervenincia do trabalhador; ou seja, criar uma estrutura de
trabalho morto que se responsabilize pelo servio de transporte e colocar o
trabalhador em um posto de trabalho especfico, fazendo um nico
movimento o tempo todo; no deve se deslocar; como ele diz, ir de um lado
para outro no ocupao remuneradora, produtiva; o trabalho tem que vir
ao operrio, e no o operrio ao trabalho (MORAES NETO, 1986, p. 33).

A misso era condensar os poros de jornada de trabalho23 e intensificar o ritmo de


produo. As tarefas foram especializadas atingindo um ponto onde todos os trabalhadores
poderiam realizar as suas operaes sem, literalmente, movimentar os ps (SILVA, 1987).
Essa sistemtica enseja que nenhum operrio deva dar mais que um passo ou que
necessite se abaixar para pegar qualquer pea ou instrumento de trabalho, seguindo risca, os
seguintes princpios da montagem:
1 Trabalhadores e ferramentas devem ser dispostos na ordem natural da
operao de modo que cada componente tenha a menor distncia possvel a
percorrer da primeira ltima fase; 2 Empregar planos inclinados ou
aparelhos concebidos de modo que o operrio sempre ponha no mesmo lugar
a pea que terminou de trabalhar, indo ela ter mo do operrio imediato por
fora do seu prprio peso sempre que isso for possvel; 3 Usar uma rede de
deslizadeiras por meio das quais as peas a montar se distribuam a
distncias convenientes (FORD, 1964, p. 65).

Ocorre que a maquinaria, na forma da esteira, oferecer gerncia a oportunidade de


fazer por meios inteiramente mecnicos aquilo que anteriormente Taylor fizera por meios
organizacionais e disciplinares. Ford redefiniu o controle pelo ritmo da esteira.
Conseqentemente, esse ritmo passa a estar sob domnio quase que total da gerncia
(BRAVERMAN, 1987).
Assim, o fordismo reformula o projeto taylorista de administrar individualmente as
particularidades de cada trabalhador no exerccio dos tempos e movimentos que se dar de

23

Segundo Ribas et al (2002, p. 30), tal expresso diz respeito ao tempo de trabalho [...] que no concorre para
a ampliao da mais-valia, isto , a perodos no trabalhados dentro da jornada de trabalho.

53

forma coletiva, pela adaptao do conjunto dos trabalhadores ao ritmo imposto pela esteira.
(HELOANI, 1994).
Em suma, os conceitos do fordismo apiam-se em mtodos de produo baseados em
seqncias lineares de trabalho, operaes fragmentadas e simplificadas, linha de montagem,
equipamentos especializados e pouco flexveis, ritmo de trabalho controlado pela mquina,
distino entre concepo e execuo, subordinao superviso imediata e sobretudo
produo em massa para abastecer um mercado de consumo em massa (SILVA, 1993)24.
Segundo Vieira (1989), o fordismo difundiu-se diante de uma mo de obra
desqualificada, j transformada ou especializada pelo Taylorismo. Fleury e Vargas (1983, p.
24) destacam que o trabalhador qualificado fora eliminado e [...] em seu lugar surgiu um
novo homem, cuja nica funo era repetir indefinidamente movimentos padronizados,
desprovidos de qualquer conhecimento profissional.
Nesse sentido, a nica preocupao do trabalhador deveria ser a sua adequao
velocidade do ritmo de trabalho programado na esteira pela gerncia (BRAVERMAN, 1987;
VIEIRA, 1989)
Numa viso mais ampla, o fordismo torna-se um modo caracterstico de encurtar o
tempo de trabalho necessrio, aumentando violentamente o tempo de trabalho excedente [...]
uma forma especial de mais-valia relativa (VIEIRA, 1989, p. 60).
Tal como o taylorismo, a postura autoritria e coercitiva do fordismo ocasionou
conflitos, altas taxas de turnover, absentesmo, greves e sabotagens das quais a gerncia
procurava manobrar a fim de diminuir resistncia.
Nessa empreitada, acredita-se que a disseminao, por parte de Ford, de um novo
estilo de vida a ser adotado pela classe trabalhadora contribuiu substancialmente para o
24

Enfatiza-se que apesar de Ford estar inserido dentro do mesmo modelo de organizao do trabalho de Taylor
(modelo mecanstico), se faz necessrio expor algumas distines entre suas propostas. Taylor defendeu a
departamentalizao (setores), o agrupamento de mquinas comuns (tornos, retificadoras, entre outras) e

54

enfraquecimento da agitao operria. Ele no se limitou apenas questo disciplinar no


interior da fbrica. Na realidade, introduziu todo um projeto social que, na sua concepo,
visava melhoria das condies de vida do trabalhador (HELOANI, 1994).
Nesse sentido, Gramsci (1989, p. 396) enftico: [...] novos mtodos de trabalho
esto indissoluvelmente ligados a um determinado modo de viver, de pensar, de sentir a vida;
no possvel obter xito num campo sem obter resultados tangveis no outro. uma
percepo mais ampla que acolhe no s a experincia fordista, mas a taylorista, a toyotista ou
qualquer outro modelo que venha a ser praticado na sociedade. Ford estruturou bem essa
questo. Sua inteno era garantir um equilbrio psicofsico no trabalhador de maneira que
nada pudesse causar colapso fisiolgico no perodo predestinado realizar trabalho. Assim,
para esse autor, o fordismo significou um modo de vida, uma filosofia do consumismo, o
American way of life25.
Assim, em que pese toda a sistemtica fordista em torno do controle do ritmo de
trabalho, havia tambm todo um projeto de vida envolvido no discurso de Ford. A inteno
era incorporar no trabalhador uma postura, dentro e fora da fbrica, que direcionasse todas as
dimenses de sua vida para uma melhor performance no trabalho, iniciando a interveno da
gerncia na prpria moralidade do trabalhador.
A idia central desse discurso concentra-se na seguinte afirmao: s por meio do
trabalho (na forma capitalista) h felicidade e prosperidade (FORD, 1965)26.
Nesse sentido, Ford explicita:

produo por lotes. Ford, por sua vez, adotou uma produo contnua (seriada), padronizada e equipamentos
universais como a esteira.
25
Em sua obra intitulada Maquiavel, a poltica e o estado moderno, consta uma anlise interessante sobre a
represso bebida alcolica e a regulamentao e estabilidade nas relaes sexuais. Ambas, entendidas como
estratgias do capital para dar continuidade eficincia do trabalhador dentro da fbrica.
26
Cabe mencionar: semelhante a essa linha de raciocnio, a escola de relaes humanas, concebida por Elton
Mayo, tambm se ocupou do ajustamento do trabalhador ao processo de produo em curso. Essa escola no se
interessou pela organizao do trabalho, mas pelas condies sob as quais o trabalhador pode ser induzido
melhor a cooperar no esquema de trabalho organizado pela engenharia industrial, isto , no se configurou
como uma forma de organizao do trabalho, mas como uma psicologia industrial dedicada a descobrir a
manipulao mais eficaz para os interesses patronais (BRAVERMAN, 1987, p. 125).

55

criminoso matar uma empresa qual grande nmero de homens


consagram suas energias e tm como campo da sua atividade e fonte da sua
subsistncia (FORD, 1965, p. 90-91). A fbrica que d trabalho a milhares
de operrios to sagrado como o lar. A fbrica o esteio de todas as belas
coisas que o lar representa. Se queremos que o lar seja feliz devemos fazer
que a fbrica proporcione um trabalho abundante (FORD, 1965, p. 120) O
homem no merece repouso enquanto no realiza o seu trabalho (FORD,
1965, p. 196). No vem [do hbito de fumar ou beber] nenhum benefcio
para indstria ou para o indivduo (FORD, 1965, p. 387).

Em sntese, o autor percebe a empresa capitalista como nica alternativa de


subsistncia do homem cuja concentrao deve estar totalmente voltada ao seu trabalho.
No que tange implementao da lgica fordista no Brasil, Silva (1993) explica que a
idia de que tenha sido aplicada na sua totalidade controvertida. No entanto, a autora
acredita na existncia de focos em regies e setores industriais especficos do pas.
Novamente se faz meno idia de que as formas e modelos de organizao do
trabalho no Brasil parecem acompanhar as tendncias predominantes em nvel internacional.
Mesmo que adotados algum tempo depois, as propostas advindas de outras partes do mundo
vm sendo adotadas no Brasil transformando alguns elementos e tornando-as peculiarmente
brasileiras. No obstante, estudos na Ford do Brasil remetem existncia literal do fordismo
no pas (SILVA, 1993).
Conclui-se o captulo esclarecendo que a presente pesquisa tem o intuito de estudar os
ensinamentos de Taylor. Desta forma, sero utilizadas as definies do referido autor por ter
sido ele o pioneiro da administrao cientfica, embora a literatura comumente refira-se ao
taylorismo-fordismo quando discorre sob aquela denominao. Dentro da Administrao
Cientfica de Taylor (ACT), sero trabalhados seus princpios e mecanismos, mormente
utilizados para a efetivao da organizao cientfica do trabalho (OCT), categoria esta a ser
analisada pelo presente estudo.

56

Nesse contexto indispensvel citar a expresso organizao racional do trabalho


(ORT), entendida por Braverman (1989) e Segnini (1986) como sinnimo da OCT27. No
entanto, Weil (1979) faz uma pequena distino entre elas, argumentando ser a ORT uma
categoria um pouco mais ampla que a OCT. A autora fundamenta-se no conceito de que
racionalizao a coerncia entre os meios e os fins28. Sob essa perspectiva, sustenta que h
vrias formas de racionalizar o trabalho e que cada organizao poder aplic-las a seu modo.
Tambm entende que o ponto em comum entre elas a base na cincia, ressaltando que
antigamente a cincia era utilizada apenas para o estudo das leis da natureza, porm, com o
modo de produo capitalista, passou-se a utiliz-la, cada vez mais, para melhorar o emprego
da fora humana de trabalho. Desse ltimo fato que, segundo a autora, decorreram os
grandes problemas da classe trabalhadora. No obstante, utilizar-se- como ponto de vista
terico deste trabalho o entendimento de Braverman (1989) e Segnini (1986).

2.3.3 A grande novidade: a produo flexvel

Harvey (1992) sustenta que indcios da decadncia das formas clssicas de se


organizar o trabalho (taylorismo/fordismo) surgiram por volta de 1960, para logo em seguida,
entrar em situao de crise e tornar perceptvel um dos principais entraves ao
desenvolvimento capitalista na poca: a rigidez de produo voltada para grandes volumes e
pouca variao de modelos.
rigidez, somavam-se as crescentes revoltas operrias cada vez mais radicalizadas no
cho de fbrica contra o elevado ritmo de trabalho instaurado pelas propostas taylorista e
fordista. Tais revoltas eram manifestadas por inmeras estratgias de repulsa s exigncias do
27

Alis, Braverman (1989) relata que as idias de Taylor, ao serem introduzidas na Frana, foram denominadas
organisation scientifique du travail, mas que, posteriormente, quando houve reao contra o taylorismo, a
denominao passou a ser organization rationnelle du travail. Na Alemanha, sempre foram conhecidas por
racionalizao.

57

processo produtivo vigente. Configuravam-se em greves, absentesmo, dentre outras que


acabavam por ocasionar queda de produtividade (RIBAS, 1998).
Utilizando-se de um controle repressivo explcito, o taylorismo/fordismo acabou por
no mais se constituir em resposta aceitvel para o capitalismo (FARIA, 1987).
Havia ainda um endividamento crescente das naes, altos ndices de desemprego e a
prpria recesso. Aglutinados, esses elementos contribuam para a queda na taxa de lucro e
conseqentemente para uma crise no modo capitalista de produo. Era necessria uma nova
estratgia de sobrevivncia (RIBAS, 1998).
Nesse contexto, explica Harvey (1992), as novas propostas ao taylorismo/fordismo
tiveram como principal elemento de mudana a flexibilidade nas operaes, entendendo-a, de
acordo com Salerno (1993, p.142), como a habilidade de um sistema produtivo assumir ou
transitar entre diversos estados sem deteriorao significativa, presente ou futura, de custos,
qualidade e tempos, sendo uma varivel no homognea, definvel a partir de aspectos intra e
extrafbrica
Assim, nos termos de Harvey (1992, p. 140), passa-se a ter um regime de acumulao
inteiramente novo denominado acumulao flexvel cuja caracterstica principal apia-se
justamente na flexibilidade de todos os elementos at ento enrijecidos pelos postulados
tayloristas/fordistas: processos de trabalho, mercados de trabalho, produtos e padres de
consumo.
A flexibilidade atende a um sistema de produo que requer cada vez mais inovaes
no intuito de obter mais quantidade e melhores produtos. Permite, dessa maneira, uma maior
capacidade de ajustamento da estrutura de oferta das empresas s exigncias de mercados
menores e segmentados, adequando-se a um estgio em que a demanda passa a se caracterizar
pela instabilidade (PELIANO, 2004).

28

Para aprofundar estudos sobre racionalizao, sugere-se consultar Ramos (1989) e Motta e Pereira (1980).

58

Enfim, a adoo do modo de acumulao flexvel de capital resultado da necessidade


do capitalista superar a crise e, seno manter, buscar a maior taxa de lucros possvel. Afinal,
este o elemento motriz de todo o sistema capitalista (RAMOS, 1997).
Wood (1993) apresenta um ponto de vista interessante a esse respeito, destacando o
surgimento do que se pode chamar de neo-fordismo, uma tendncia de atualizao do
fordismo tradicional. O autor refere-se ao toyotismo, entendendo que, embora tenha seu bero
no Japo, pode ser transferido para qualquer outro pas industrial, pois no necessita de
caractersticas culturais especficas para ser implantado.
Tratando-se ainda do toyotismo, ainda existem aqueles que defendem a existncia de
um ps-fordismo, sistema que supera os princpios fordistas e d espao a uma nova
racionalidade no processo produtivo. Coriat (1994), entre outros, afirma, de forma resumida,
que esta tendncia consiste:
-

em um toyotismo, qualitativamente diferenciado da lgica tradicional de produo;

em um novo paradigma que implica relaes cooperativas diferenciadas;

em dificuldades de implantao em pases industrializados, pois ele ocorre numa


realidade histrico-econmico-cultural singular, no caso, o Japo.

Piore e Sabel (1990) tambm do sua contribuio, afirmando que o sistema de


produo em massa estaria perdendo terreno para uma nova base de produo. No entanto,
entendem essa mudana como a introduo de novas tecnologias e mtodos de trabalho que
contribuem para elevar os nveis de qualificao, chegando at mesmo ao ponto de tornar o
trabalho mais criativo e agradvel. Seus estudos concluem que se pode esperar como
alternativa econmica para o futuro a existncia de uma especializao flexvel voltada para
uma reverso da diviso do trabalho imposta pelo modelo clssico de organizao do
trabalho.

59

Abaixo, passa-se a discorrer sobre as novas formas de organizao do trabalho


(NFOT), bem como algumas das percepes sobre as mesmas. Elas sero elucidadas dentro
do modelo terico ao qual esto associadas e devero ser entendidas como propostas que
rompem basicamente com o modelo da administrao cientfica, alertando-se para o fato de
que possvel encontrar:
a) propostas que pouco acrescentam em termos de inovao e ruptura com o
paradigma clssico; b) propostas que avanam, mas no rompem com a
lgica taylorista/fordista; c) propostas que se destacam como novas formas
inovadoras [...] em ruptura parcial ou total com o paradigma clssico
(GUIMARES, 1995, p. 40).

Dentro desta perspectiva, tratar-se- do Toyotismo ou Modelo japons, da Abordagem


Scio-tcnica29 e do Modelo da Terceira Itlia.
Acredita-se que essa seleo de itens a ser trabalhada dentro das NFOT tenha
englobado as mais importantes propostas de ruptura com a OCT. Tal estruturao decorre da
adaptao das subdivises (dentro do tpico novos modelos de organizao do trabalho)
encontradas em Fleury (1987) e Guimares (1995). Ambos destacam o modelo japons e a
abordagem scio-tcnica, salientando que Fleury (1987) apresenta somente o enriquecimento
de cargos e os grupos semi-autnomos como opes da abordagem scio-tcnica, enquanto
Guimares (1995) faz uma srie de desdobramentos dentro da mesma. Decidiu-se incluir
tambm o modelo da Terceira Itlia por considerar sua notria expressividade na dcada de
80. Diversos autores, entre eles Piore e Sabel (1990) e Leite (1991), destacam a sua
importncia como ponto de referncia ruptura do modelo taylorista/fordista30.

29

Para Guimares (1995, p. 114), o termo abordagem utilizado para designar uma forma de interpretar e
aplicar determinada teoria na soluo de problemas organizacionais. Dessa maneira, sua conotao est

60

2.3.3.1 O Toyotismo

Em virtude da crise vivida pelo modelo taylorista/fordista, surge como alternativa de


gesto da produo, a forma toyotista de organizar o trabalho. Comparvel ao que foram em
suas pocas o taylorismo e o fordismo, o toyotismo causou grandes impactos no meio
empresarial na medida em que trouxe efetivamente novos caminhos para o capitalismo se
desenvolver.
O toyotismo originou-se no Japo, no perodo ps-guerra (dcadas de 50 e 60). Ele foi
concebido e estruturado por Taiichi Ohno, engenheiro-chefe da companhia Toyota e, por esse
motivo, possvel cham-lo tambm de ohnismo (CORIAT, 1994).
Diante da magnitude da difuso do sistema toyotista31 pelo mundo, chegando at
mesmo nas empresas ocidentais, entende-se como necessrio abordar os aspectos mais
importantes de sua lgica de funcionamento.
No tocante histria do surgimento e dimenso prtica do toyotismo, esse tpico se
apia basicamente em Coriat (1994). Entretanto, ressalta-se que, de acordo com a perspectiva
de Antunes (1995), acredita-se que o referido sistema configura-se como mais um processo
lucrativo de produo de mercadorias assim como um desencadeador de profundas
conseqncias negativas para o mundo do trabalho. Dessa maneira, a presente pesquisa
orientada por uma percepo contrastante de Coriat (1994) que afirma ser o sistema toyota
uma filosofia de trabalho social-democrata sustentadora de uma eqidade de interesses entre
patro e empregado.

associada a um carter mais operacional, sendo mais restrito que os modelos de organizao do trabalho. Por
assim entender a proposta scio-tcnica, optou-se por utilizar tal denominao.
30
Ressalta-se o fato de que no se ateve a uma ordem cronolgica na discusso dos itens que se seguem.
31
Na obra de Hirata et al (1993) possvel encontrar tanto a terminologia sistema quanto modelo japons.
Coriat (1994) utiliza a expresso mtodo.

61

O ohnismo nasceu de uma situao particular econmica e poltica por qual o Japo
estava passando. Sob uma viso analtica, possvel fazer um resgate de trs determinantes
estruturais da formao do mtodo toyota (CORIAT, 1994).
Primeiramente fala-se em uma industrializao tardia no Japo que retomou um
desenvolvimento industrial somente aps a Segunda Guerra Mundial, tendo como primeira
meta subsidiar setores de base da economia como o carvo, a siderurgia, as mquinas e os
bens de produo. O setor automobilstico (setor que atua a Toyota) tinha um mercado
extremamente pequeno, quase no considerado no pas e desacreditado at mesmo pelo
presidente do Japo poca que declarava ser intil entrar no setor automobilstico para
concorrer com a grande indstria norte-americana (CORIAT, 1994).
Nesse contexto, a Toyota ainda estava passando por uma grande ameaa financeira
que por conta de seus excessivos desperdcios de tempo de trabalho e de material com uma
total desorganizao de seus estoques viu-se em uma situao de falta de fundos necessrios
para comprar matria-prima essencial para a fabricao de seus automveis.

neste

momento que recorre a um banco japons que impe algumas condies para salv-la: criao
de uma sociedade distribuidora dos produtos diversa da sociedade fabricante, reduo
considervel de pessoal e ajuste de sua produo s quantidades efetivamente vendidas pela
sociedade de distribuio (CORIAT, 1994).
Somado a isso, tinha-se, especialmente na indstria automobilstica do Japo, um dos
sindicatos mais combativos no perodo ps-guerra.
Diante desse panorama, que Ohno cria, conforme ele mesmo batiza, o esprito
Toyota que vai buscar origens e naturezas de ganhos de produtividade inditas, fora dos
recursos das economias de escala e da padronizao taylorista e fordista, isso na pequena srie
e na produo simultnea de produtos diferenciados e variados (CORIAT, 1994, p.32).

62

O sistema toyota, assim como todos os outros sistemas capitalistas, sai em busca de
produtividade. E, como o prprio Ohno comenta, h duas maneiras de aumentar
produtividade. Uma delas aumentar as quantidades produzidas. Uma maneira de fcil
percepo. A outra, implica em repensar o sistema, tal qual faz Ohno que inverte a maneira de
pensar tradicional. Assim, conforme explicita Coriat (1994, p. 77), a regra efetivamente
pensar pelo avesso partindo do mercado para garantir permanentemente a adaptabilidade da
empresa mudana.
No mais se estrutura a fbrica rigidamente, mas de acordo com o que o mercado pode
adquirir e nos modelos que ele pede. Rompe-se, de certa maneira, com a rigidez da separao
funcional, a rompendo com postulados tayloristas/fordistas porque voltado para a adaptao
de mudanas. Ohno realmente consegue produtividade com diferenciao de produtos. Ele
aumenta a produtividade num momento em que as quantidades no aumentam.
Assim como o taylorismo, o toyotismo tambm foi composto por princpios
ordenadores que so designados por Ohno como sendo os pilares do sistema, aqueles que,
combinados, formam a base do esprito toyota. So eles: a autoativao e a produo just in
time.
A autoativao pode ser entendida como uma extenso da autonomao que, por sua
vez, um termo originrio32 da contrao das palavras autonomia e automao. A
autonomao , na realidade, um princpio importado da indstria txtil33 que utiliza-se de
dispositivos na mquina que faz com que haja uma parada automtica caso alguma anomalia
venha a ocorrer. A autoativao pode ser entendida como uma extenso desse mecanismo,
sendo aplicada aos prprios dispositivos organizacionais que se referem execuo do
trabalho humano. De certa forma, ele estende a autonomia e automao embutida na mquina
ao sistema produtivo como um todo, incluindo o trabalho humano, ao qual passa a chamar de
32

Um neologismo introduzido por Ohno para constar em um termo, os fundamentos desse princpio (CORIAT,
1994)

63

princpio da autoativao.

Ainda dentro desse princpio, se faz necessrio expor o fato de

que, segundo Coriat (1994), Ohno desencadeou dentro do processo produtivo um processo de
desespecializao e polivalncia operria34. Ao mesmo tempo que ele mantm a linaearizao
da produo, introduz uma organizao de trabalho em torno de postos polivalentes.
Para Coriat (1994), o toyotismo rompe com o postulado taylorista que recomenda
parcelar as tarefas at onde for possvel entre os trabalhadores no momento em que operador
passou a comandar trs ou quatro mquinas de operaes diferentes.
Apesar de utilizar a desespecializao, o objetivo toyotista seguiu a linha mestra do
taylorismo no sentido de que aspirava tambm intensificao do trabalho atravs do maior
rendimento possvel de trabalho humano. O fim era o mesmo, alteravam-se os meios.
O segundo princpio do ohnismo diz respeito ao mtodo de produo just in time. De
acordo com Almeida Neto (2003), a expresso pode ser traduzida como na hora certa ou
ainda, segundo Coriat (1994), como fluxo de produo sem abalos.
Tambm possvel referir-se a ele como pull system, entendo-o como um movimento
que puxa a produo a partir do fim da linha de montagem, atrelando-se quantidade e ao
modelo solicitado pelo cliente (WOOD, 1993). Enfim, a idia central reduzir os tempos
globais de produo tambm conhecida como lead time (SALERNO, 1993).
Para atingir esse objetivo, Ohno aplicou na produo automobilstica o sistema
utilizado nos supermercados norte-americanos, na realidade, fonte inspiradora para arquitetar
o mtodo Kanban que consiste em uma ficha com instrues, endereada a um posto de

33

Antes da Segunda Guerra Mundial, a Toyota fabricava teares (CORIAT, 1994).


importante esclarecer que Roese (1992 apud Guimares, 1995) diferencia o operrio polivalente do
multifuncional. Para esse autor, o primeiro possui a capacidade de desempenhar vrias atividades maiores que as
realizadas geralmente pelos operrios especializados, deslocando-se de um de um posto de trabalho para o outro
de acordo com a necessidade da produo. Em contraponto, o operador multifuncional detm apenas a
capacidade de trabalhar com mquinas semelhantes. Nessa percepo, a polivalncia est associada
qualificao e a multifuncionalidade especializao. Por sua vez, Salerno (1992) tem o entendimento de que o
simples fato de operar simultaneamente mais de uma mquina torna um trabalhador polivalente. O que ocorre a
existncia de dois tipos de polivalncia: a multifuncional e a multiqualificada. Enquanto a primeira se caracteriza
pela operao de mquinas de caractersticas semelhantes (com pouco a acrescentar em termos de qualificao),
a segunda desenvolve diferentes habilidades no repertrio profissional do trabalhador.

34

64

trabalho indicando a quantidade, o tempo de produo e o padro de operao. O trabalhador


do posto posterior, entendido como cliente se abastece, sempre que necessrio, de peas do
posto anterior chamado de seo. Assim, o posto anterior s produz quando acionado pelo
posto anterior. Desta maneira, h uma inverso da lgica taylorista/fordista quando: em lugar
de ser feito em cadeia, de montante jusante da cadeia de produo, feito de jusante
montante. O ponto de partida o das encomendas j endereadas fbrica e dos produtos j
vendidos (CORIAT, 1994, p. 57).
A partir da, o mtodo Kanban desencadeia o que se pode chamar de princpio do
estoque zero, pois a inteno adequar a produo exatamente s quantidades requeridas
pelo comprador. Diante disso, Ballou (1993) conclui que a informao passa a substituir os
estoques.
Em funo desse segundo princpio, algumas conseqncias passam a ser claramente
perceptveis. Com a autoativao, h a reintroduo da tarefa de controle de qualidade no
prprio ponto de fabricao e o Kanban proporciona a reagregao da programao da
produo tarefa de fabricao.
Nesse momento, cabe mencionar tambm que os princpios do toyotismo so
aplicados com o auxlio de alguns dispositivos prticos, tal como funcionava o taylorismo
com os doze mecanismos da administrao cientfica que Taylor listou.
Num rol, importante citar o Andon, o Poka Yoke, as tcnicas que visam a qualidade
total, o princpio Shojinka, o prprio mtodo Kanban, entre outros (CORIAT, 1994).
O Andon refere-se materializao do objetivo de administrar pelos olhos. Trata-se
de um indicador luminoso que permite a visualizao do estado em que se encontra o
processo de produo, ou seja, se h excesso ou insuficincia dos produtos em curso de
fabricao com relao s encomendas. Ele emite luz verde quando a produo est dentro da
programao, luz laranja quando o operador necessita de auxlio para algum tipo de regulao

65

na linha de produo e luz vermelha quando a regulao requer uma parada na produo.
Todo esse sistema fica literalmente mostra da alta cpula da empresa permitindo tambm
um controle visual na medida em que se tem conhecimento do que ocorre na rea de
produo.
O Poka Yoke a materializao da preveno do erro. So dispositivos que alertam a
possibilidade de um engano na produo. Na realidade, ele antecipa qualquer erro que venha a
ocorrer no fabrico da mercadoria, garantindo qualidade ao produto. Sobre essa base, outras
inmeras ferramentas foram criadas culminando no que se conhece hoje por qualidade total.
O Princpio Shojinka faz referncia a trs questes: mobilizao dos trabalhadores
polivalentes multiqualificados35, reclculo peridico dos padres de operaes alocados aos
trabalhadores e instalaes no formato U.
O layout em U proposto por Ohno recomenda alocar os posto de entrada e sada da
mercadoria em fabricao de maneira que fiquem frente a frente no intuito de facilitar a
flexibilizao e a visualizao do andamento da produo.
Na percepo de Coriat (1994), tais disposies resultam numa diviso de trabalho
divergente da maneira proposta pelo taylorismo na medida em que substituem a filosofia do
tempo parcelado ou tempo imposto pelo tempo partilhado. Segundo esse autor, o toyotismo
introduz o princpio da atribuio de tarefas modulveis e variveis tanto em
quantidade quanto em natureza. As fronteiras [imutveis da proposta
taylorista] entre postos e ilhas so, [no toyotismo], mantidas numa situao
ininterruptamente virtual e so permanentemente transgressveis por um ou
vrios trabalhadores aos quais um conjunto de tarefas previamente
determinadas foi alocado. Neste sentido, a organizao linearizada
materializa uma forma de diviso do trabalho em tarefas cujo trao central
que elas so partilhveis (CORIAT, 1994, p.71).

O caso que, subentende-se, partilhveis at o momento em que a cooperao de


atividades objetive a finalidade maior que o ganho de produtividade pela via da
flexibilidade.

66

O capital procurou dar uma roupagem progressista maior participao do trabalhador


na gesto do trabalho36, evitando assim, que este controlasse, de fato, o processo de produo
(PELIANO, 2004).
Nesse sentido, Antunes (1995, p. 33) explicita:
[...] a referida diminuio entre elaborao e execuo, entre concepo e
execuo, que constantemente se atribui ao toyotismo, s possvel porque
se realiza no universo estrito e rigorosamente concebido do sistema produtor
de mercadorias, do processo de criao e valorizao do capital.

De fato, uma via mais envolvente e mais participativa37. Para Antunes (1995), o
caminho que utiliza a ferramenta manipulao, pois, o que o JIT inverte no so os
princpios fundamentais da produo em massa, mas os meios convencionais de
operacionaliz-los (WOOD, 1993, p. 55).
Em convergncia a essa linha de pensamento, Ribas (1998, p.84) conclui que o
toyotismo rompe com os mtodos tayloristas, mas no os nega completamente na medida em
que:
inverte um princpio bsico do Taylorismo/Fordismo: o interesse do
trabalhador pelo contedo intelectual do trabalho. Demonstra que pode e
deve haver, combinadamente com um projeto de dominao igualmente
original e eficaz, compatibilidade entre mecanizao e reflexo, entre o ato
produtivo e a arte operria.

Assim, a novidade do novo modelo de organizao do trabalho reside na insero ou


retomada da dimenso intelectual do trabalhador, em combinao com o esforo fsico j
requerido pelo sistema Taylor (RIBAS, 1998).
Wood (1993) sugere tratar o toyotismo como algo hbrido porque mistura teorias j
existentes com novas descobertas, particularmente ao mtodo just in time e s novas formas
de controle de qualidade.
35

Segundo o volume de encomendas, o nmero de trabalhadores tambm aumentado ou diminudo.


Para Antunes (1994), trata-se, inclusive, de uma forma mais sofisticada utilizada pelo capital para dominar a
fora produtiva, tendo em vista que se apresenta sob uma perspectiva favorvel para a classe trabalhadora.

36

67

Antunes (1995) tambm explora a questo de hibridez, mas na obra de Hirata et al


(1993, p.30) que se encontra a definio mais consistente (sob uma tica crtica da questo) da
configurao desse sistema hbrido. Trata-se ento: [de uma] notvel capacidade de
combinar eficincia em regime de explorao corrente e a eficincia em regime de inovao, a
um ponto tal que sob diversos aspectos esses dois regimes tendem a confundir-se (o que
exprime o conceito de inovao diferencial).
Retornando s questes sobre a dimenso prtica do toyotismo, ressalta-se que, alm
dos princpios e mecanismos mencionados, o sistema tambm contou com outros dois
elementos essenciais que compuseram seu modelo de organizao. Trata-se das relaes de
trabalho com os funcionrios internos e das relaes de trabalho com os fornecedores ou
subcontratados da empresa.
Afinal, toda a conjuntura montada pelo toyotismo necessitaria de engajamento por
parte dos trabalhadores, j que optou pela via da flexibilidade e partilhamento de tarefas.
Assim, a retomada da dimenso intelectual do trabalhador direcionada para a produtividade
vai se efetivar atravs de uma contrapartida da empresa que introduzir o emprego vitalcio, o
salrio por antiguidade e adaptar um sistema de mercado interno que a beneficie.
Acredita-se que o emprego vitalcio se caracteriza mais como uma ferramenta de
incentivo lealdade e ao engajamento no trabalho do que propriamente uma efetiva
contrapartida, tendo em vista que Coriat (1994) afirma que essa condio era concernente a
apenas 30% da populao ativa de trabalhadores38. Ao restante, aplicava-se o mesmo
princpio da flexibilidade dada produo: aumento ou diminuio de acordo com o que se
julgava necessrio de mo-de-obra no momento.
O salrio por antiguidade tambm reservado de peculiaridades na medida em que se
rege pelo sistema de salrios geral. Esse ltimo composto por uma parte fixa e outra
37

Uma participao parcial limitada s tarefas rotineiras (em nvel operacional) ou mesmo uma pseudoparticipao (uma simulao de participao) (GUIMARES, 1995).

68

varivel. A parte fixa leva em conta o posto de trabalho e a qualificao do trabalhador


enquanto que a parte varivel est totalmente atrelada situao de lucro da empresa o que
acaba por transformar o salrio por antiguidade numa remunerao individualizada
correspondente ao ciclo de vida funcional do trabalhador (CORIAT, 1994).
A sensao de estabilidade no emprego intencionada pelo empregador para conseguir
um maior engajamento por parte dos trabalhadores tambm satisfeita pelo sistema de
mercado interno da empresa. Segundo Coriat (1994, p. 97), admite-se que h mercado
interno numa empresa quando os postos de nvel superior so preenchidos a partir do pessoal
interno ocupado na empresa, e isto segundo regras mais ou menos explcitas e formalizadas
que, no essencial, so conhecidas e respeitadas.
Dessa maneira, consegue-se tambm uma qualificao automtica do trabalhador sem,
no entanto, despender recurso especificamente para esse motivo. A qualificao adquirida
naturalmente com a troca dos postos de trabalho.
Essa relao de trabalho uma grande novidade trazida pelo ohnismo na medida em
que controla o engajamento do trabalhador por mecanismos amplamente inovadores quando
comparados aos controles tayloristas/fordistas de produo (CORIAT, 1994).
Assim, conclui Wood (1993 p. 52):
o toyotismo caracterizado no apenas com base na eliminao de estoques
de reserva [...] e em procedimentos just in time, mas tambm por causa do
elemento de relaes humanas que fornece a base para o controle de
qualidade total e o envolvimento dos trabalhadores.

Estendendo a questo das relaes de trabalho, possvel incluir como caracterstica


essencialmente ohnista, a forma como eram tratadas as empresas fornecedoras da Toyota. O
sistema estoque zero era subsidiado pelo sistema de terceirizao por contingncia39,
38

Essa percentagem obtida por Coriat (1994) de Shimada (1981) e Koike (1988).
Terceirizar significa repassar as atividades produtivas para um terceiro realizar, sejam elas atividades
principais e/ou secundrias. Em sntese, possvel encontrar a definio de duas modalidades de terceirizao.
Na primeira, h a transferncia das atividades auxiliares da empresa que concentra esforos apenas na sua
atividade-fim. J, a segunda modalidade caracterizada pela externalizao de todas ou quase todas as etapas do
39

69

tambm entendido como uma forma de subcontratao na medida em que se diferencia da


relao de compra e venda de mercadorias porque envolve dependncia da contratada para
com o contratante que, no raramente, impe a quantidade e a qualidade do produto, fazendo
da parte contratada uma mera executora. E justamente essa relao de dependncia que faz
do trabalho subcontratado um tipo ambguo de ocupao, onde ao mesmo tempo em que
existem caractersticas de assalariamento, como a imposio do que e quanto produzir,
existem caractersticas comuns ao trabalho autnomo com a negociao de preos etc. Essa
ambigidade varia e pode assumir mais fortemente um ou outro lado (RIBAS et al, 2002).
Nessa perspectiva, Coriat (1994), entende que as subcontratadas da Toyota
configuravam-se to somente como um prolongamento exterior s oficinas na medida em que
sofriam as mesmas presses de prazo e qualidade que os setores internos da empresa,
funcionando, na realidade, como um amortecedor para a estabilidade de emprego daqueles
trabalhadores permanentes (WOOD, 1993).
A Toyota e suas contratadas perfazem uma relao de longo prazo determinada pelo
ciclo de vida do produto. A empresa ainda as classifica em fornecedoras de produtos
comprados ou produtos encomendados. Os produtos comprados so aqueles adquiridos via
catlogo cuja concepo realizada pela prpria fornecedora. J os produtos encomendados
so apenas executados pela contratada tendo um amplo controle por parte da empresa
principal. Essas ltimas so sempre postas em cheque com o intuito de provocar
competio entre si e reduzir despesa. Alm disso, so incentivadas a inovar, isto , a criar
novas maneiras de execuo tambm com o objetivo de diminuir despesa (CORIAT, 1994).
Para manter toda esse sistema protegido de qualquer tipo de questionamento por parte
do trabalhador, o mtodo toyota transforma, literalmente, o sindicato japons em um sindicato

processo de produo. Chama-se terceirizao por contingncia e transfere custos de energia, gua,
equipamentos para o trabalhador, alm de espao fsico, j que muitas vezes ele realiza o trabalho em sua prpria
residncia (RIBAS et al, 2002).

70

de empresa no sentido de faz-lo funcionar segundo regras e procedimentos ditados pela


prpria empresa (CORIAT, 1994).
Ao sofrer grande derrota em meados da dcada de 50 (apesar de ter tido um carter
altamente combativo logo aps a Segunda Guerra Mundial), o sindicalismo japons teve de
aceitar sua transformao em sindicalismo de empresa ou corporativo, obrigando-se a
trocar as prticas de enfrentamento por formas cada vez mais marcadas pelo acordo e at
mesmo de cooperao com os representantes dos interesses capitalistas (CORIAT, 1994). A
partir desse momento, no h mais uma estrutura sindical por atividade (txtil, metalrgica,
etc), mas uma estrutura por empresa. Exemplificando, surge o sindicato da Toyota, da
Toshiba e assim por diante.
Sua caracterstica principal passa a ser o carter cooperativo em vez do conflituoso,
alm de suas linhas hierrquicas tornarem-se paralelas s da empresa. Segundo Coriat (1994),
em diversos casos, o nvel da posio hierrquica do trabalhador no sindicato coincidia com a
posio hierrquica ocupada na empresa. Nesse sentido, o sindicato transforma-se numa mera
extenso do ambiente da empresa.
Enfim, o toyotismo criou todo um arcabouo com a finalidade principal de adaptar a
produo situao em que se encontrava o mercado na poca. Segundo Coriat (1994),
inovou nos mbitos organizacional, institucional e relacional. O resultado, diga-se de
passagem, foi uma elevao a nveis inauditos [de] extrao de sobre-trabalho, alavancando
o circuito de reproduo do capital a ponto de, em menos de 50 anos, colocar um pas
rigorosamente destroado pela guerra entre as trs maiores economias do mundo
(RIBAS,1999, p.65).
Diante disso, a questo a ser debatida nesse momento da pesquisa refere-se
possibilidade de transferncia do modo japons de organizar o trabalho para outras naes,
especialmente as ocidentais.

71

Nesse sentido, Zarifian (1993 apud Hirata, 1993, p. 23), afirma:


existe um modelo japons que funciona e atua nas opes de organizao
industrial nos pases ocidentais. Trata-se de um fato empiricamente
observvel. Mas at que ponto ele japons? [e] Como funciona a referncia
ao Japo?

possvel encontrar trs abordagens relativas transposio do sistema japons. Uma


primeira percepo estaria ligada cultura do povo japons no sentido de que haveria a
impossibilidade de transferncia de um aspecto particular, no caso, o modelo japons de
gesto da produo, margem de um contexto. Refere-se a uma viso mais densa e profunda
da sociedade constando de argumentos antropolgicos dos quais fogem ao mbito da presente
pesquisa. A segunda percepo, sob uma viso mais superficial, reduz o toyotismo a um
conjunto de receitas tcnicas reportando-se ao sistema simplesmente como uma caixa de
ferramentas administrativas. E a terceira o define como um modelo global de administrao
de empresas podendo ser chamada de abordagem intermediria porque acredita na
transposio sem, no entanto, atrelar-se aos fatores culturais.
Dentro dessa ltima abordagem ainda possvel encontrar duas percepes diferentes,
quais sejam, a de Coriat (1994) e a de Wood (1993).
Coriat (1994) define o toyotismo a partir da experincia do Japo, insistindo no
aspecto universal do mtodo. Acredita na necessidade de se erguer uma estrutura conceitual
em torno do ohnismo que julga apta importao para outros pases.
J Wood (1993) opta, a priori, pela investigao emprica da situao em questo para,
num segundo momento, resgatar e comparar com a realidade japonesa. Para esse autor, a
importao do sistema deve vir de um lado, pelo mtodo global de administrao e, por outro,
pelas relaes de trabalho inerentes, embora, nesse segundo aspecto expresse certo receio
quanto incorporao de algumas particularidades toyotistas. Nesse sentido, o autor prefere
utilizar o termo japonizao a toyotismo ou ohnismo na medida em que pese a questo
do contexto interno de cada nao.

72

Apesar de defrontar-se com uma resistncia por parte do operariado brasileiro, o


sistema ohnista se fez presente no Brasil, pois, assim como o restante dos pases do mundo,
buscou competitividade para estar apto a concorrer no mercado. Notadamente a companhia
Toyota brasileira foi uma das empresas que mais propagou o mtodo entendendo-o como a
melhor alternativa para evitar um distanciamento entre o Brasil e os pases industrialmente
mais avanados (HUMPHREY, 1993).
Semelhante ao IDORT (instituio que apoiou e difundiu o taylorismo no Brasil), o
toyotismo tambm contou com uma instituio propagadora de seus mtodos. Trata-se do
Instituto de Movimentao e Armazenagem de Materiais IMAM (VARGAS, 1985).

2.3.3.2 Abordagem Scio-Tcnica

Alm do toyotismo ou modelo japons, a idia do novo ou da ruptura com o modelo


mecanstico tambm inclui, segundo Fleury (1987, p. 53), a abordagem scio-tcnica cuja
premissa se consubstancia na busca de uma [...] otimizao conjunta do sistema tcnico e do
sistema social no processo de produo. Compe-se basicamente do alargamento dos cargos
(job enlargement), rotao de tarefas ou rotao de posto de trabalho, enriquecimento de
cargos (job enrichment), equipes polivalentes e grupos semi-autnomos (GSAs). Abaixo
apresenta-se uma tabela com a finalidade de esclarecer o grau de ruptura com a OCT de cada
proposta:

73

Quadro 1: Grau de ruptura com a OCT das propostas da abordagem Scio-Tcnica


Grau de ruptura com a OCT

Proposta

Pouco acrescentam em termos de inovao e ruptura

Alargamento dos cargos

o paradigma clssico

Rotao de tarefas

Avanam, mas no rompem com o paradigma clssico

Enriquecimentos de cargos
Equipes polivalentes

Ruptura parcial ou total com o paradigma clssico

Grupos semi-autnomos

Fonte: Informaes extradas em Guimares (1995)

O alargamento de cargos se concretiza simplesmente pela prtica do agrupamento de


tarefas semelhantes (GUIMARES, 1995). Tal procedimento pode utilizar-se tanto de uma
ampliao horizontal como vertical, sendo a primeira caracterizada pela juno de tarefas de
mesma natureza40 e a segunda pela atribuio de tarefas de naturezas diferentes41, ambas
praticadas dentro de um mesmo cargo (FLEURY e VARGAS, 1983). A caracterstica comum
a aplicao de um pequeno grau de diferenciao dentro do mesmo cargo, podendo, desta
maneira, ser considerado uma verso simplificada do enriquecimento de tarefas
(GUIMARES, 1995).
Da mesma forma, a rotao de tarefas tambm pode ser percebida como uma verso
simplificada do enriquecimento de tarefas na medida em que prope apenas uma permuta do
operrio entre postos de trabalho de contedos semelhantes (GUIMARES, 1995). Embora
cada pessoa tenha de desenvolver vrias tarefas, ela s tem uma tarefa para desenvolver por
um considervel espao de tempo, quando, ento, troca de posio. Constitui-se somente
num revezamento das pessoas envolvidas. (FLEURY e VARGAS, 1983, p. 32).
Por outro lado, o enriquecimento de cargos prope o estabelecimento de uma
variedade de tarefas atravs de uma gradual delegao das mesmas. A inteno transferir

40

Como por exemplo, montar vrios componentes de um produto em vez de um s, aumentando, dessa maneira,
o nmero de habilidades do operrio.
41
Como por exemplo, um operador que responsabilizado, alm da inspeo do produto, pela manuteno da
mquina; com isto existiria maior autonomia e controle do operador sobre o contedo do cargo.

74

maior responsabilidade ao operrio justamente com o intuito de promover um


desenvolvimento psicologicamente sadio (FLEURY, 1987). Com efeito, uma proposta que
avana um pouco mais no que tange ruptura com a lgica taylorista/fordista, pois ocorre
quando tarefa principal so associadas outras mais nobres ou mais interessantes que
despertem a motivao do trabalhador (GUIMARES, 1995).
Para Fleury (1987), o enriquecimento de cargos faz com que as necessidades
individuais sejam satisfeitas em cargos isolados e as necessidades sociais supridas pelas
relaes de amizade no ambiente de trabalho. Com isso, o trabalho estaria satisfazendo as
necessidades bsicas, permitindo o desenvolvimento fsico e psicologicamente sadio das
pessoas com maior variedade de tarefas e gradual delegao de responsabilidades, mantendo
um contnuo processo de feedback para que o operrio possa aprender a partir de seus
prprios erros.
Em verdade, o enriquecimento de cargos seria o caso em que a ampliao horizontal
e a ampliao vertical seriam aplicadas a um nico cargo; somaria, ento, os efeitos benficos
das duas (FLEURY e VARGAS, 1983, p. 32).
Apesar de constituir um avano em termos de condies de trabalho, essa proposta
possui limitaes no sentido de que no h participao do trabalhador no projeto e
delineamento de cargos (GUIMARES, 1995).
Dentro dessa mesma percepo crtica, Fleury e Vargas (1983) aludem que o
enriquecimento de cargos tem sido utilizado de maneira diversa da concepo original. Tanto
se faz presente tal distoro que Fleury (1987) comenta a existncia de casos em que os
trabalhadores optaram por continuar na linha de montagem a adotar a nova forma. Sob essa
perspectiva, a proposta estaria sendo praticada como uma espcie de corretivo das tcnicas
tayloristas, pois o processo de enriquecer o cargo no envolve o trabalhador, isto , o cargo
enriquecido para o operrio, sem que ele participe do processo (FLEURY e VARGAS, 1983,

75

p. 33). Tal situao configura to somente o ato de amenizar o tdio de um trabalho


extremamente repetitivo.
Com relao s equipes polivalentes, destaca-se o fato de que abrem a possibilidade de
deslocamento dos operrios de acordo com as necessidades de produo, especialmente
quando h absentesmos ou quando a empresa est passando por processo de turnover. Isso
ocorre quando h a adoo de caractersticas de no especializao, no parcelamento das
tarefas, no individualizao do trabalho, tempo de execuo variveis, mantendo-se, por sua
vez, a separao concepo, deciso, controle e execuo do trabalho (GUIMARES, 1995).
Os GSAs dizem respeito a um grupo de pessoas que recebe uma tarefa a ser realizada
no prazo, no custo e na qualidade estipulada, podendo esta ser cumprida em consonncia com
a estruturao estabelecida pelos seus prprios integrantes. Tal configurao cria uma
condio de autonomia de organizao do trabalho relativamente quela tarefa (FLEURY,
1987). No obstante, essa proposta a que estaria mais prxima de uma ruptura maior com o
modelo clssico (GUIMARES, 1995).
Tendo em vista que se trata de uma equipe de trabalhadores que executa
cooperativamente as tarefas que so designadas ao grupo, sem que haja uma pr-definio de
funo para os seus membros, possvel fixar dois ngulos de anlise, quais sejam, a do ponto
de vista empresarial e a dos trabalhadores. Do ponto de vista da empresa, esse esquema
implicaria menos esforo de planejamento de tarefas, um incentivo auto-regulao do grupo
e uma forma de manter um alto grau de flexibilidade no sistema de produo. Do ponto de
vista dos trabalhadores, consubstanciaria em um relativo grau de autonomia para a
estruturao de tarefas, num uso de habilidades mltiplas e tambm num desenvolvimento de
esquemas de grupo baseados em cooperao (FLEURY, 1987).
Na prtica, um grupo que recebe uma tarefa com baixo nvel de detalhamento,
recursos (limitados) para execut-la e com sua prpria estruturao, durante todo o processo

76

de desenvolvimento do trabalho (FLEURY e VARGAS, 1983). Em verdade, o grupo procura


encontrar solues tcnicas e econmicas empresa atravs do trabalho coletivo
(ANTUNES, 1994, p. 42).
Os mais expressivos exemplos de GSAs encontram-se na Sucia, onde, a partir de
1970, um grande nmero de experincias foram introduzidas nas indstrias, entre elas, a mais
conhecida ocorreu na empresa Volvo (GUIMARES, 1995).
Ressalta-se o fato de que Laranjeira (2002) e Leite (1991) enfatizam que tais
experincias no poderiam ser chamadas volvosmo no sentido da existncia de um modelo
ou concepo padro de organizao do trabalho. Segundo esses autores, o que alguns
denominam volvosmo ou modelo sueco constituem-se apenas de uma srie de inovaes
quanto organizao do trabalho, implementadas com o objetivo de desafiar os princpios
tayloristas/fordistas ou como uma alternativa ao modelo japons. Por volvosmo ou
modelo sueco coerente, portanto, entender as diferentes experincias introduzidas em
plantas suecas ligadas s empresas automotivas. Kalmar, Torslanda e Uddevalla so as mais
conhecidas. Kalmar, a pioneira, demonstrando estar disposta a implantar uma nova forma de
organizar o trabalho, direcionou a prpria concepo arquitetnica do prdio, concebida para
facilitar o trabalho em equipes e o sistema de transporte de peas por meio de veculos
automatizados em substituio tradicional linha de montagem. Mostrou-se interessada em
melhorar as condies de trabalho atravs de solues ergonomtricas sofisticadas, at mesmo
com a idia de democratizar o local de trabalho atravs de incentivo autonomia e
interveno dos trabalhadores no processo produtivo. A inteno era libertar o trabalhador do
ritmo mecnico da mquina, reintegrar as tarefas fragmentadas e criar bases para o trabalho
em equipe. Ocorre que em 1977, aproximadamente trs anos posteriores sua criao, o
volume de produo foi considerado insatisfatrio e Kalmar parece ter retomado a postura de
racionalizar o trabalho. Mesmo assim, aps tal redirecionamento, a forma de organizar o

77

trabalho, se comparada ao taylorismo, ainda poderia ser entendida como superior no que tange
s condies e relaes de trabalho. A estruturao em equipes teve continuidade, mas
perderam sobremaneira a autonomia transferida originalmente. Por essa razo fora chamada
at mesmo de taylorismo flexvel porquanto se manifestou como um trabalho em equipe
combinado a aspectos das formas tradicionais j analisadas.
A ttulo de exemplificao, relata-se que em Uddevalla, contava-se com uma
hierarquia de apenas trs nveis: trabalhadores, gerentes de oficina e gerentes de planta; com a
ausncia de supervisores ou, quando muito, sua utilizao em forma de posio rotativa.
Inesperadamente, Uddevlla fechou em 1993, na mesma poca em que Kalmar reduziu sua
capacidade produtiva, sendo que um ano depois tambm parou de funcionar. A razo do
fechamento divulgada pela gerncia das empresas mencionou, apenas, dificuldades de
mercado. Contudo, essas experincias efetivamente contriburam para a implantao de
NFOT. Especificamente no caso sueco, Hirata et al (1992) lista as seguintes caractersticas:

Diviso do trabalho em grupos que possuem relativa autonomia em questes


do tipo revezamentos, pausas e definio do lder do grupo;
Reduo da fadiga do trabalhador via introduo de sistemas automatizados de
transporte e manipulao de peas e ferramentas de trabalho;
Alargamento das possibilidades de variao de ritmo de produo, atravs do
uso de estoques intermedirios entre estaes de trabalho;
Melhoria crescente de aspectos extrnsecos ao trabalho como limpeza, luz,
nvel de rudo e locais de descanso comuns a todas as equipes.

Diante disso, alguns pontos tambm so enfatizados pela autora, quais sejam:

78

O ciclo de trabalho efetuado por um montador sueco em geral muito maior e


bem menos definido em termos de tempos e padres de execuo da atividade;
A forma no hierrquica de organizar o trabalho usual e;
A existncia das equipes no caso sueco objeto de maior formalizao, o que
pode ser observado, por exemplo, no caso do esquema de remunerao do
trabalhador, onde uma parte devida aos resultados obtidos pela equipe qual
pertence.

No obstante, as caractersticas de um GSA so basicamente extradas dessas


experincias e podem ser resumidas como: trabalho em equipe com trabalhadores autnomos
altamente qualificados, participao no planejamento da produo e mudana do papel do
supervisor, de posio de controle para coordenador.
A idia surge do ato de segmentar a produo segundo famlias de produtos e
tamanhos de lote, de forma a criar flexibilidade no uso de diversas opes de arranjos
produtivos e de acordo com a convenincia que se fizer necessria (HIRATA et al, 1992).
Leite (1991) ainda comenta que a experincia sueca foi marcada por um grande
processo de consolidao na medida em que se dispunha de duas vises diferentes sobre
participao, elemento inerente nova forma de organizar o trabalho. Enquanto o patronato
defendia uma estratgia de reforma a nvel micro ou scio-tcnico, enfocando o trabalho
individualmente ou em pequenos grupos, o sindicato enfatizava a necessidade de influncia,
por parte dos trabalhadores, nas decises sobre a produo num nvel macro, como o das
condies de formao de capital, planos de investimento, polticas tecnolgicas, entre outros
itens. Nesse sentido, cabe a afirmativa de que tratava-se:
do confronto entre uma viso scio-tcnica e uma viso poltica de
participao. Enquanto para a ltima, a questo central consiste em estender
aos empregados a gesto da empresa como um todo, a participao sciotcnica reduz-se implementao de decises tomadas num nvel mais alto.
E [...] os nveis mais baixos de participao esto envolvidos apenas com os

79

meios, enquanto, nos nveis mais altos a participao diz respeito s polticas
e objetivos, permitindo, portanto, queles que participam um poder mais alto
de interferir tanto nos destinos de mais longo prazo da organizao como no
seu dia-a-dia (LEITE, 1991, p. 156-157)

Enquanto o sindicato propunha modificaes com nfase numa participao mais


efetiva, o patronato voltava-se para a sua dimenso micro. Dentro dessas propostas todas, o
que se viu como tendncia nas empresas foi realmente um abandono da linha de montagem
com relaes de trabalho mais democrticas, pelo menos se comparadas s organizaes
tayloristas.
Contudo, na prtica se reconhece, especialmente na Sucia, que esta proposta
representou apenas um passo inicial na direo de um sistema produtivo capaz de aliar
conceitos de eficincia e bem-estar, com um grande aproveitamento da capacidade mental do
trabalhador. Com efeito, esses eram os itens quase sempre presentes nas discusses sobre
critrios de projetos de organizao do trabalho na Sucia (HIRATA et al, 1992).
Alm disso, a difuso do esquema de GSA na Sucia deve ser entendido a partir de
condicionantes locais que, embora no descartem a possibilidade de que tal esquema possa vir
a ser adotado em outros grupos, configura neste pas traos especficos importantes42
(HIRATA et al, 1992, p. 163).
Para Gorz (1987), a autonomia dos GSAs apenas relativa. O autor argumenta que h,
na realidade, uma autonomia e controle sobre o trabalho em mbito interno, considerando que
as metas de qualidade e quantidades esto a cargo da gerncia.
Segundo Fleury (1987), no caso brasileiro, houve concesses mnimas no sentido de
modificaes e investimentos para que essa proposta fosse implantada.

42

Entre eles, desemprego de 2%, ndice alto de utilizao de mquinas e sistemas automatizados, alto ndice de
rotatividade voluntria de mo na montagem final rea considerada desqualificada e um sindicato bastante ativo.

80

Sob essa tica, acredita-se que seja muito difcil encontrar um GSA na sua concepo
original, pois se trata de uma proposta mais democrtica tentando sustentar-se dentro de um
contexto capitalista dominante.
Retomando o tema NFOT, expe-se o quadro abaixo, com a finalidade de classificlas segundo determinadas caractersticas e em contraponto OCT43.

Quadro 2: Formas de organizao do trabalho


Modos de organizao
Caractersticas

OCT Alargamento Rotao de Enriquecimento Grupo Grupo SemiDe tarefas Tarefas


de Cargos polivalente Autnomo

Parcelizao

Sim

No

No

No

No

No

Especializao

Sim

Sim

No

Sim

No

No

Tempos Impostos

Sim

Sim

Sim

No

No

No

Individualizao

Sim

Sim

Sim

Sim

No

No

Separao: Controle/Execuo

Sim

Sim

Sim

No

Sim

No

Separao concepo,

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

No

coordenao, deciso, execuo


Forma de
Formas de Organizao Taylorista e
derivadas

Formas de Organizao

Organizao

Intermediria

em ruptura
com o
Taylorismo

Fonte: Liu (1983, apud Guimares, 1995)

Liu (1983, apud Guimares, 1995) apresenta trs nveis de ruptura com a OCT,
entendendo-as sob seis elementos: parcelizao, especializao, tempos impostos,
individualizao, separao entre controle e execuo e separao entre concepo,
coordenao, deciso e execuo. Nessa perspectiva, somente os GSAs romperiam
radicalmente com o taylorismo. Nota-se tambm, no quadro do autor, que o verdadeiro GSA
no se utiliza nem mesmo do primeiro princpio da administrao cientfica enunciado por
Taylor: a separao entre concepo e execuo.

43

O quadro contempla apenas as formas listadas nesse trabalho como integrantes da Abordagem Scio-Tcnica.

81

2.3.3.2 Modelo da Terceira Itlia

Diante da crise fordista, Piore e Sabel tambm apresentaram a sua contribuio, cuja
essncia calcada nos resultados de seus estudos dentro da configurao industrial existente
em uma regio especfica da Itlia (HARVEY, 1992).
Nesse pas, encontram-se trs panoramas diferenciados: no norte, uma estrutura
industrial tradicional praticando a produo em massa de bens durveis; no centro-meridionalinsular, uma economia subdesenvolvida e baseada na agricultura e; na rea centro-norteoriental, a chamada Terceira Itlia (composta, em especial, pela cidade de Emilia, juntamente
com Veneto, Toscana, Marche, etc), caracterizada pela predominncia de empresas de
pequeno porte que sobrevivem independentemente das grandes companhias44 (HIRATA et al,
1992).
De acordo com Xavier So (2002), a configurao industrial dessa ltima decorreu de
uma reestruturao espontnea, sem investimentos e desinteressada ou no articulada para
qualquer tipo de modificao.
Mesmo assim, Piore e Sabel acreditam estar diante da possibilidade de uma restituio
das relaes de trabalho e dos sistemas de produo em bases sociais, econmicas e
geogrficas totalmente distintas da sistemtica da produo em massa praticada at ento
(HARVEY, 1992).
Com efeito, os autores expem uma percepo positiva do que se pode esperar da
conjuntura econmica do futuro, tendo como grande exemplo o dinamismo e sucesso da
economia italiana ao implantar essa organizao industrial estruturada em rede de empresas
de pequeno porte que praticam a especializao flexvel (HARVEY, 1992).
Ademais, essas pequenas empresas italianas, conjuntas, possuem a capacidade de
desenvolver as mesmas atividades e operaes da grande empresa, formando um todo

82

integrado entre si, apto a potencializar uma economia de aglomerao. De incio,


tecnologicamente rudimentares e intensivas em mo-de-obra, os distritos italianos evoluram e
se converteram em federaes, ampliando as capacidades produtivas e obtendo acesso mais
facilitado aos mercados. A federao45, reunindo vantagens competitivas, assumiu, de forma
inusitada, um papel de grande indstria sem, por sua vez, alterar a estrutura de capital
(BAPTISTA, 2004).
Esse processo de concentrao ao mesmo tempo que proporcionou a criao de um
ambiente de maior flexibilidade, ampliou a produtividade, possibilitando a substituio das
economias de escala pelas de escopo ou mesmo abriu caminho para uma combinao de
ambas (BAPTISTA, 2004).
De fato, as pequenas empresas passaram a apresentar maior dinamismo do que as
grandes e regies at ento classificadas como subdesenvolvidas ganharam peso relativo no
confronto com aquelas desenvolvidas. Tambm setores produtivos atrasados dessa regio
passaram a ostentar performances mais prximas s dos setores avanados.
Entre a dcada de 70 e 80, a Itlia teve a mais alta taxa de crescimento dentre as quatro
grandes economias europias. Perante esse desempenho, h que se comentar que as pequenas
tiveram um papel importante, at porque, mais de 90% das indstrias empregavam at 99
pessoas que correspondiam a 58% da fora de trabalho total. Durante a dcada de 80, a renda
per capta dessa regio se tornou a mais elevada da Itlia (XAVIER SO, 2002).
Na percepo de Piore e Sabel, esse sucesso deve-se simbiose do significativo
desenvolvimento tecnolgico alcanado com a desconcentrao produtiva baseada nas

44
45

Enquanto em Emilia a concentrao de indstrias mecnicas, em Toscana predominam indstrias txteis.


O autor tambm a chama de Sistemas Industriais Localizados - SIL.

83

pequenas e mdias empresas, visto que, articula, segundo os autores, uma nova forma
produtiva que supera o padro taylorista/fordista46 (ANTUNES, 1995).
Entendem que se trata de uma recusa produo em massa que cederia espao para
uma flexibilidade isenta de alienao, podendo fazer do trabalho, uma atividade agradvel e
criativa (ANTUNES, 1995).
Os autores tambm acreditam que tal disposio organizacional poderia ser integrada
com sucesso s formas dominantes, chegando at mesmo ao ponto de subvert-las. uma
viso rsea das transformaes no mundo do trabalho que, sob princpios locacionais,
modificariam a face do capitalismo (HARVEY, 1992).
Ocorre que muitas crticas foram feitas a esses autores questionando a generalizao
do modelo encontrado na Terceira Itlia47. A alegao fundamenta-se no carter superficial da
especializao flexvel (expresso mencionada pelos prprios autores) que estaria ainda
ocasionando intensificao do trabalho (ANTUNES, 1995).
Nesse sentido, Hirata et al (1992) afirmam que fatores caractersticos adotados pela
Itlia foram decisivos para o sucesso naquela regio.Alm da questo de ser uma regio
especfica na Itlia, sustentam que h uma forte presena de movimentos cooperativos
oriundos do momento ps-guerra, uma forte influncia do partido comunista que
implementou polticas de apoio s pequenas empresas e s cooperativas, um movimento
operrio resistente e um sindicato ativo com poder de negociao.
Enfim, h a existncia de uma rede de pequenas empresas que possui, efetivamente,
relativa autonomia frente s grandes companhias, com tecnologia avanada e,
contextualizadas num ambiente cooperativista no sentido de existir incentivo ao interrelacionamento entre as mesmas (HIRATA et al, 1992).

46

Em sntese, essa nova forma apresenta-se sob as seguintes caractersticas funcionais: empresa de pequeno
porte, produo de baixos volumes, especializada, de elevado contedo tecnolgico e com mquinas especiais
(HIRATA et al, 1992)
47
Segundo Baptista (2004), h experincias semelhantes na Frana e Alemanha.

84

Contudo, nesse caso, faz-se ressalva ao conceito de cooperao. Baptista (2004)


explicita que o termo pode ser inapropriadamente associado ao de confiana, uma vez que ela
resulta do clculo contnuo de interesses prprios, pois no se apresenta como um objetivo
final, mas como um subproduto dos prprios eventos.
Nessa concepo, a cooperao passa a ser conseqncia acidental das estratgias
maximizadoras dos agentes, no podendo ser confundida com a noo mais ampla de
confiana.
Independente disso, Hirata et al (1992, p. 171) aludem sua crtica: a produo em
massa na Itlia no foi extinta. Diga-se de passagem, no era sua pretenso. Segundo os
autores, [a] Terceira Itlia exclusivamente voltada para interstcios da produo em massa
(produo por encomenda, pequenos lotes) ou produo tradicional (couro, mveis,
txtil/confeces etc.).
Alm do mais, as condies de trabalho e salrios so ruins e h situaes de duplo
emprego, mesmo com sindicatos fortes (HIRATA et al, 1992).
Xavier So (2002) tambm compartilha dessa viso quando diz que o sucesso da
Terceira Itlia condicionado por uma auto-explorao, emprego de mo-de-obra familiar,
evaso tributria e de seguridade social, bem como uso do trabalho feminino e juvenil mais
barato.
Diante disso, a impresso que se tem a de um mercado informal legalizado. Afinal,
Xavier So (2002) diz se tratar de relaes de trabalho flexveis com poucos conflitos, mas
com a implantao de uma diviso de trabalho acentuada.
Quanto possibilidade de difuso para outros pases, o mesmo autor afirma lidar-se
com um debate complicado, pois essa experincia pode ser entendida como um fenmeno
temporrio ou de transio, isto , uma posio de vantagem passageira, que no se
sustentaria por muito tempo.

85

Enfim, ressalta-se que seria possvel encontrar uma infinita variao de prticas que
estariam associadas ao que se denominou de novas formas de organizao do trabalho.
Especialmente aps a crise do tradicional modelo taylorista/fordista, emergiram diversas
propostas de rupturas concepo tradicional. Todavia, as anlises realizadas nesse trabalho
esto basicamente atreladas aos tpicos citados nessa fundamentao terica.
No obstante, enfatiza-se que uma ruptura com o modelo taylorista/fordista no
implica, necessariamente, num abandono ao modo capitalista de produo. Nesse sentido, a
explorao do trabalho continua, na maioria das vezes, vigorando tanto na administrao
cientfica de Taylor quanto nas denominadas novas formas de organizao do trabalho.
Alm disso, mesmo que essa ltima tenha surgido com o discurso de retomar a dimenso
intelectual dos trabalhadores acompanhada de uma melhoria nas condies de trabalho, nem
sempre tais promessas so verificadas, uma vez que, paralelamente ao discurso que preconiza
o novo, a inovao, o moderno; tem-se a percepo de estar assistindo a um processo,
certamente contraditrio e no linear, de regresso crescente s formas arcaicas de
explorao, assumindo cada vez maiores propores. Assim, mesmo que esse trabalho tenha
proposto uma anlise da forma como o trabalho est organizado (clssica versus moderna),
predomina a conscincia de que ambas regem-se pelas leis capitalistas de produo
consubstanciadas pela busca incessante de lucro e evoluo de seu prprio sistema.

86

3 CONSIDERAES METODOLGICAS

No que tange construo de uma pesquisa cientfica, Castro (1978, p. 118) enfatiza
que em cada caso h que se decidir que mtodo ou combinao de mtodos ser mais
adequado. Assim, tendo em vista a natureza do problema de pesquisa a ser investigado,
elaborou-se um caminho a percorrer para alcanar os objetivos propostos.

3.1 Tipo de pesquisa

A pesquisa teve natureza terico-emprica porque foram trabalhados os itens propostos


a partir da fundamentao terica, relacionando-os com a realidade encontrada na organizao
e vice-versa, pois, como afirma Goode e Hatt (1973), teoria e fato esto indissoluvelmente
interrelacionados. O objetivo foi constituir um movimento constante de anlise entre teoria e
empiria e entre empiria e teoria.
Caracterizou-se como uma pesquisa descritiva porque objetivou descrever as
caractersticas de determinada situao, buscando um entendimento do fenmeno como um
todo, na sua complexidade (GODOY, 1995a; TRIVIOS, 1987).

3.2 Abordagem da pesquisa

Este estudo teve uma abordagem predominantemente qualitativa, considerando que


mtodos quantitativos foram utilizados como aporte para alcanar o objetivo proposto.
(RICHARDSON et al, 1985).
O carter qualitativo, de acordo com Godoy (1995a) e Trivios (1987), decorreu do
fato de se possuir o ambiente natural como fonte de dados e o pesquisador como instrumento-

87

chave. Preocupou-se com o processo e no s com os resultados, permitindo o estudo do


fenmeno em profundidade, pois a proposta consistiu na realizao de um estudo de caso.
O aporte quantitativo se efetivou pelo emprego de tcnicas estatsticas, explicitadas na
seo 3.5.2.

3.3 Modo de investigao

A pesquisa utilizou como modo de investigao o estudo de caso. De acordo com


Bruyne et al (1977), esse modo de investigao permite a realizao de anlise intensiva de
forma a estudar em profundidade determinados casos particulares. Alm disso, apropriado
para responder questes sobre fenmenos de pouco controle que s podero ser analisados
dentro de algum contexto de vida real. Sendo assim, o estudo de caso tornou-se adequado
para a pesquisa em questo, uma vez que se trata de um fenmeno complexo (GODOY, p.
25b).

3.3.1 Critrios para seleo da empresa objeto do estudo de caso

Com base na literatura abordada na seo 2.3, percebeu-se que a maioria dos autores
que tratam do taylorismo e das novas formas de organizao do trabalho, como Guimares
(1995) e Roese (1992), reportam-se s empresas produtoras de mercadorias. Assim, o
primeiro critrio de seleo foi justamente fixar a exigncia de ser uma indstria.
Os mesmos autores mencionam diversos setores tais como metal-mecnico, txtil,
automobilstico etc. Dentre esses, optou-se pelo setor txtil, tendo em vista que considerado
um setor tradicional da economia, com uma perspectiva, desde a dcada de 60/70, de adoo
de novas formas de organizar o trabalho (FEESC/BRDE,1969).

88

Alm disso, importante salientar que o setor txtil j foi abordado em outras ocasies
pela pesquisadora e seu ncleo de pesquisa, o Ncleo Interdisciplinar de Estudos da inovao
e do Trabalho - NINEIT, favorecendo a familiaridade com esse universo. Acrescenta-se ainda
o fato de que o plo txtil constitui-se num dos setores mais expressivos da economia
catarinense.
A partir dessa primeira triagem, isto , a busca por uma indstria txtil, deu-se
preferncia empresa com as seguintes caractersticas:
-

grande ou mdio porte;

possuir um setor ou rea de produo delimitada e;

prvia disposio para fornecer os elementos necessrios concretizao da


pesquisa.

3.4 Definio das variveis

Para fins de pesquisa este tpico fundamental por ser um referencial de orientao para
todo o trabalho. Ele esclarece e delimita os conceitos utilizados, constitutivamente e
operacionalmente (DELLAGNELO, 2000).

3.4.1 Definies constitutivas das variveis

Identificaram-se duas variveis no problema de pesquisa. So elas: organizao


cientfica do trabalho (OCT) e novas formas de organizao do trabalho (NFOT).
Considerando-as como princpio orientador da pesquisa, o caso analisado foi estudado
mediante as seguintes definies constitutivas:

89

OCT: a combinao entre tecnologia e utilizao de fora de trabalho proposta por Taylor e
operacionalizada por meio dos princpios e mecanismos da administrao cientfica.
Por princpios entende-se a filosofia ou essncia dos postulados tayloristas,
objetivando o mximo controle pela gerncia na realizao do processo de trabalho.
Os mecanismos referem-se dimenso de ordem prtica da proposta de Taylor,
propiciando o seu funcionamento.

NFOT: combinaes possveis entre tecnologia e utilizao de fora de trabalho que rompem,
em algum aspecto, com a organizao cientfica do trabalho concebida por Taylor.

3.4.2 Definies operacionais das variveis

Para ter-se efetivamente um trabalho cientfico no basta que as variveis sejam


definidas constitutivamente. necessrio operacionaliz-las, buscando atribuir-lhe um
significado que especifique atividades ou operaes necessrias para objetiv-las na prtica
(DELLAGNELO, 2000).
Para tanto, os princpios da Administrao Cientfica de Taylor (PACT) foram
decompostos em quatro subdimenses, quais sejam: planejamento, seleo, controle e
cooperao48 e foram entendidas da seguinte maneira:

-Planejamento: o trabalho a ser realizado antes estudado e programado por uma pessoa ou
por um grupo de pessoas que repassa a forma de execuo queles que iro somente cumprir
aquilo que lhes determinado.

48

Conforme consta em Taylor (1990).

90

-Seleo: a fixao de critrios para a escolha dos trabalhadores de acordo com suas
aptides fsicas para o trabalho, orientando-lhes sobre a forma de execuo, incluindo o objeto
de trabalho e os meios de trabalho a utilizar.

-Controle: a certificao de que o plano previsto est sendo efetivamente seguido.

-Cooperao: trata-se da cooperao entre trabalhadores e administrao para que faam o


trabalho conjuntamente e de acordo com as leis, normas ou regulamentos estabelecidos pela
administrao.

Abaixo, esto listados, de acordo com Taylor (1990), os doze mecanismos da


Administrao Cientfica (MACT), bem como uma sntese do significado de cada um:

-Estudo do tempo, com os materiais e mtodos para realiz-lo: estudo dos melhores materiais
e mtodos de produo, de modo a eliminar movimentos falhos ou inteis e tornar o processo
de trabalho mais lucrativo para a empresa.

-Chefia numerosa e funcional: hierarquia formal bem definida.

-Padronizao de instrumentos e materiais usados: mesmos instrumentos e materiais de


trabalho para todos os trabalhadores.

-Seo ou sala de planejamento: unidades especficas com a funo de planejar a produo.

91

-Princpio da exceo: relatrios resumidos dos acontecimentos da rea de produo,


apontando somente aquilo que se distanciou das regras estabelecidas.

-Uso de calculadoras: uso de mquinas de clculo e recursos semelhantes com o intuito de


economizar tempo.

-Fichas de instruo para o trabalhador: instrues detalhadas orientando a forma de


execuo do trabalho.

-Idia de tarefa associada a alto prmio pela sua execuo com sucesso: prmio pelo
cumprimento da tarefa em tempo menor que o previsto.

-Gratificao diferencial para aquele que completa a tarefa: pagamento diferencial por pea
produzida, isto , remunerao maior que a combinada, caso o operrio consiga realizar toda a
tarefa estipulada dentro do perodo ajustado.

-Sistema mnemnico para classificar produtos e ferramentas: sistemas que facilitem a


memorizao da classificao do produto ou do instrumento de trabalho.

-Sistema de rotina: utilizao dos mesmos procedimentos

-Novo sistema de clculo de custo: estipulao de um tempo-padro para realizar a tarefa


associado a um custo-padro.

92

A varivel NFOT foi percebida sob seus elementos de ruptura com a OCT,
mencionados na teoria atravs das formas de organizao do trabalho associadas ao
Toyotismo, Abordagem Scio-Tcnica e ao Modelo da Terceira Itlia49. Segue-se um rol de
tais elementos juntamente com uma breve definio:

-Autoativao: dispositivos organizacionais de parada da produo, realizados pelo prprio


homem (no pela mquina), imediatamente percepo de qualquer anomalia na produo.

-Just in time: fluxo de produo cujas etapas posteriores que determinam as quantidades a
serem produzidas pelas etapas anteriores. Pode ser operacionalizado pelas seguintes tcnicas:

a) Kanban: ficha de instruo endereada ao posto de trabalho anterior, indicando a


quantidade, o tempo de produo e o padro da operao.

b) Andon: indicador luminoso disposto no setor de produo que emite luz verde ao sinalizar
uma produo dentro da programao, laranja quando da necessidade de ajustes e luz
vermelha para transmitir a necessidade de parada da produo.

c) Poka Yoke: dispositivos que previnem o erro, sinalizando perigo de pane na produo antes
mesmo que ocorra qualquer desvio da qualidade do produto fixada como padro. Esse
controle passa a ser realizado pelo prprio operrio que fabrica a pea.

d) Leiaute em U: alocao dos postos de trabalho de maneira que a entrada e a sada fiquem
frente a frente, facilitando a visualizao do andamento da produo.

49

Itens 2.3.3.1, 2.3.3.2 e 2.3.3.3 respectivamente.

93

-Alargamento de cargos: agrupamento de tarefas semelhantes, seja pela ampliao vertical


(de mesma natureza) quanto pela ampliao horizontal (tarefas de naturezas diferentes, com
pequeno grau de diferenciao).

-Rotao de tarefas: permuta de postos de trabalho de contedos semelhantes.

-Enriquecimento de cargos: ampliao das funes incluindo responsabilidade e controle por


uma variedade de tarefas com certo grau de diferenciao entre elas.

-Clulas de manufatura ou de produo, que podem ser formadas por:

a) Equipes polivalentes50: possibilidade de trocas de postos de trabalho pressupondo a no


individualizao do trabalho. Equipe composta por trabalhadores polivalentes, ou seja,
dominam a operao de mquinas com nveis tecnolgicos diferenciados (ou tipos de
tecnologia diferentes).

b) Equipes multifuncionais51: composta por trabalhadores aptos a operar mquinas


semelhantes.

-Grupos Semi-Autnomos: recebimento da tarefa com prazo, custo e quantidade e estipulada,


porm, com total liberdade de escolha da forma de concretizao da tarefa.

- Variabilidade: diferenciao entre as peas fabricadas.

50
51

Mais presentes no Modelo Sueco.


Mais presentes no Modelo Japons.

94

-Terceirizao por contingncia: relaes externas de produo que dizem respeito


atividade principal da empresa.

s categorias foram atribudos indicadores, juntamente com uma classificao que


propiciasse uma adequada mensurao (DELLAGNELO, 2000).
Para completar a operacionalizao, fez-se o uso de escalonamento com o objetivo de
identificar, dentro de um campo de variao, a oscilao das atitudes postas em questo. A
forma de escalonamento adotada foi a de Likert, cuja essncia a construo de uma escala de
cinco pontos partindo-se de uma postura negativa do fenmeno indo at o outro extremo com
uma postura positiva (RICHARDSON et al, 1985).
A identificao do ponto em que se encontra determinada atitude teve como principal
finalidade concretizar a penltima etapa ou objetivo especfico desse estudo: examinar a
ocorrncia de preponderncia de uma forma de organizao do trabalho em relao outra.
Os quadros explicativos da operacionalizao das variveis encontram-se a seguir:

95

Quadro 3: Operacionalizao de PACT 52


Subdimenses

Indicadores

Classificao

Escalograma de Likert (contnuo)


OCT presente

planejamento

responsabilidade

administrao

OCT ausente

.1

.2

.3

.4

.5

.1

.2

.3

.4

.5

.1

.2

.3

.4

.5

.1

.2

.3

.4

.5

.1

.2

.3

.4

.5

trabalhadores

PACT

considera
adaptao fsica
Seleo
no considera
(de pessoas e
de meios de
administrao
produo)
objeto/meio de trabalho
trabalhadores
controle

responsabilidade

administrao
trabalhadores

cooperao

Repasse de informaes
tcnicas/operacionais

existncia
No-existncia

Embora o quadro acima se disponha a mensurar a presena ou ausncia de OCT na


organizao objeto deste estudo, entendeu-se, no caso do planejamento e do controle, que o
extremo do escalograma de Likert apontando ausncia de OCT, ao mesmo tempo, indicar
presena de NFOT. Justifica-se essa interpretao pelo fato de que, no caso do planejamento,
o envolvimento do trabalhador , efetivamente, uma questo defendida pelas NFOT,
configurando-se como uma viso divergente da postura enunciada pela OCT que considera o
planejamento como funo exclusiva da administrao. Seguindo a mesma linha de
raciocnio, o controle fixado pela OCT, como responsabilidade nica da administrao, nas
NFOT, integrado nas tarefas do trabalhador que deve, a partir de agora, ser responsvel por
essa funo.
O quadro 4 esclarece o funcionamento da escala de Likert em cada subdimenso e seu
respectivo indicador em PACT. Pode ser considerado como a interpretao do quadro 3.

52

Princpios de Administrao Cientfica de Taylor.

96

Quadro 4: Funcionamento do escalograma de Likert em PACT53

1
Responsabilidade
Total da
Administrao

1
Considera
Totalmente a
Adaptao fsica

1
OeM de trabalho
escolhido somente
pela administrao

1
Controle
Total
da administrao

1
Altssimo
Incentivo por
parte da gerncia

53

Subdimenso: planejamento
Indicador: responsabilidade
2
3
4
5
responsabilidade responsabilidade responsabilidade
responsabilidade
quase total da
equilibrada
quase total dos
total dos
administrao
trabalhadores
trabalhadores
Subdimenso: seleo
Indicador: adaptao fsica
2
3
4
5
Alta
Mdia
Baixa
Nenhuma
relevncia
relevncia
relevncia
relevncia
adaptao fsica
adaptao fsica
adaptao fsica
adaptao fsica
Subdimenso: seleo
Indicador: objeto e meio de trabalho - OeM de trabalho
2
3
4
5
OeM de trabalho OeM de trabalho OeM de trabalho
OeM de trabalho
escolhido
escolhido basicamente
escolhido basicamente escolhido somente
pela administrao
em conjunto
pelos trabalhadores pelos trabalhadores
Subdimenso: controle
Indicador: responsabilidade
2
3
4
5
Controle
Mdio
Pouco
Nenhum
quase total
controle
controle
controle
da administrao da administrao da administrao
da administrao
Subdimenso: cooperao
Indicador: troca de informaes tcnicas/operacionais
2
3
4
5
Alto incentivo
Mdio
Pouco
Nenhum
incentivo por
incentivo por
incentivo por
incentivo por
parte da gerncia parte da gerncia parte da gerncia
parte da gerncia

Princpios de Administrao Cientfica de Taylor.

97

Quadro 5: Operacionalizao de MACT54


Subdimenses

Indicadores

Classificao

Escalograma de Likert (contnuo)


OCT presente

Estudo do tempo, com os materiais e


mtodos para realiz-lo
Hierarquia

utilizao

OCT ausente

.1

.2

.3

.4

.5

.1

.2

.3

.4

.5

.1

.2

.3

.4

.5

.1

.2

.3

.4

.5

.1

.2

.3

.4

.5

.1

.2

.3

.4

.5

.1

.2

.3

.4

.5

.1

.2

.3

.4

.5

.1

.2

.3

.4

.5

.1

.2

.3

.4

.5

.1

.2

.3

.4

.5

.1

.2

.3

.4

.5

no utilizao
Bem definida
No definida

Padronizao de instrumentos, mate-

utilizao

riais e movimentos do trabalhador

no utilizao

Seo ou sala de planejamento

utilizao
no utilizao

Relatrios resumidos dos

utilizao

acontecimentos da rea de produo no utilizao

MACT

Uso de calculadoras para

utilizao

economizar tempo

no utilizao

Fichas de instruo

utilizao
no utilizao

Idia de tarefa associada a alto

utilizao

prmio pela execuo com sucesso

no utilizao

Gratificao diferencial para aquele

utilizao

que completa a tarefa

no utilizao

Sistema mnemnico para classificar

utilizao

produtos e ferramentas

no utilizao

Sistema de rotina

utilizao
no utilizao

Novo sistema de clculo de custo

utilizao
no utilizao

Fonte: Adaptado de Richardson et al (1985)

O quadro 6 objetiva esclarecer o funcionamento da escala de Likert em MACT. , na


realidade, a interpretao do quadro 5.

54

Mecanismos de Administrao Cientfica.

98

Quadro 6: Funcionamento do escalograma de Likert em MACT55


1
Total
utilizao

2
Considervel
utilizao

3
Mdia
utilizao

4
Pouca
utilizao

5
Nenhuma
utilizao

Fonte: Adaptado de Richardson et al (1985)

O quadro 7 contm as subdimenses relativas NFOT associadas uma classificao


que tambm se utiliza do escalograma Likert:

Quadro 7: Operacionalizao de NFOT56


Subdimenses

Escalograma de Likert (contnuo)

Indicadores Classificao

NFOT presente

Autoativao
mtodos para realiz-lo

Just in time

Kanban
Andon
Poka Yoke
Leiaute
NFOT

Grau de diferenciao das


tarefas do mesmo operrio
Rotao de tarefas
Grupos Semi-autnomos
Variabilidade de
peas ou produtos
Terceirizao da atividade
principal da empresa

utilizao
No utilizao
utilizao
No utilizao
utilizao
No utilizao
utilizao
No utilizao
No-linear
linear
alto
baixo
utilizao
No utilizao
existncia
No existncia
alta
baixa
utilizao
No utilizao

NFOT ausente

.1

.2

.3

.4

.5

.1

.2

.3

.4

.5

.1

.2

.3

.4

.5

.1

.2

.3

.4

.5

.1

.2

.3

.4

.5

.1

.2

.3

.4

.5

.1

.2

.3

.4

.5

.1

.2

.3

.4

.5

.1

.2

.3

.4

.5

.1

.2

.3

.4

.5

Mais uma vez, apresenta-se um quadro de esclarecimento da escala de Likert utilizada.


Trata-se, portanto, da interpretao do quadro 7.

55

Mecanismos de Administrao Cientfica de Taylor.

99

Quadro 8: Funcionamento do escalograma de Likert em NFOT57


1
Total
utilizao

2
Considervel
utilizao

3
Mdia
utilizao

4
Pouca
utilizao

5
Nenhuma
utilizao

Fonte: Adaptado de Richardson et al (1985)

O escalograma de Likert acoplado ao esquema de mensurao das variveis tem como


finalidade proporcionar maior informao em lugar da simples dicotomia de extremos, como
por exemplo, sim e no (RICHARDSON et al, 1985). Alm disso, teve um papel
importante no exame da preponderncia de uma forma de organizao do trabalho sobre a
outra. Tal procedimento possibilitou uma integrao entre atributos de variveis, qualidade e
quantidade.

3.5 Tcnicas e instrumentos de coleta de dados

As informaes utilizadas para a elaborao deste trabalho foram obtidas atravs de


dados primrios e secundrios. O meio utilizado para obter os dados secundrios foi o
levantamento bibliogrfico, sendo os dados primrios coletados atravs de questionrios,
entrevistas e observao (no momento da pesquisa de campo). A proposta de questionrio58
(anexo 01) visou a obter dados atravs da percepo dos trabalhadores. Por outro lado, a
entrevista (anexo 02) aplicada com o gerente de recursos humanos (RH) da empresa,
pretendeu obter tambm a viso da alta administrao quanto aos aspectos abordados nessa
pesquisa. Segundo Trivios (1987), classificou-se como uma entrevista semi-estruturada
porque partiu de questionamentos bsicos permitindo ampliar o campo de interrogativas
56

Novas formas de organizao do trabalho.


Novas formas de organizao do trabalho.
58
de extrema importncia ressaltar que o questionrio compreendeu diversas perguntas abertas com o intuito
de esclarecer e detalhar as informaes obtidas. Atravs das mesmas, muitas dvidas originadas no momento da
coleta de dados foram sanadas, consistindo, muitas vezes, numa entrevista realizada concomitantemente
57

100

conforme a necessidade de maiores esclarecimentos que surgiram medida que a


pesquisadora/entrevistadora recebia as informaes do respondente. Utilizou-se, conforme
consta em Lakatos e Marconi (1985), a observao sistemtica, posto que estruturada,
planejada e controlada. Tais caractersticas foram importantes, considerando que as formas de
organizao do trabalho dependem de arranjo fsico, ritmo, distribuio de setores etc. O
registro das observaes foi realizado por meio de um dirio de campo, tendo em vista, de
acordo com Minayo et al (1994), tratar-se de um instrumento ao qual pode-se recorrer em
qualquer momento aps a insero do pesquisador no campo de pesquisa59. Destaca-se, pois,
que nele foram inseridas as percepes, angstias, questionamentos e informaes no obtidas
atravs da utilizao das outras tcnicas.

3.5.2 Critrios para seleo dos respondentes do questionrio

Ackoff (1975) explicita que possvel estipular uma amostra composta por um
subgrupo que seja tpico da populao da pesquisa como um todo ou que parea ser
representativo da mesma (amostragem por tipicidade). Dessa maneira, entendeu-se que a rea
de produo da empresa objeto deste estudo, configurou-se como o subgrupo mais adequado
para esta pesquisa. Isto porque se acredita que o tema abordado na presente investigao
OCT e NFOT enseja uma aproximao maior com os trabalhadores dessa rea. Assim, no
que tange aos respondentes do questionrio, a amostra teve como elementos, os trabalhadores
da rea de produo.
O mesmo autor ainda expe a possibilidade de realizar uma subamostragem do grupo
escolhido. Optou-se pela amostragem ao invs do censo por tratar-se de uma populao
aplicao do questionrio, especialmente com os trabalhadores que demonstraram receptividade e interesse em
explicar as categorias de anlise questionadas.

101

grande constituda de 249 trabalhadores, aplicando-se amostragem no-probabilstica, isto ,


aquela em que a seleo dos elementos da amostra depende, ao menos em parte, do
julgamento do pesquisador (BARBETTA, 1998).
Dessa maneira, expe-se que foram fixados dois requisitos a serem preenchidos no
momento da composio da amostra. O primeiro refere-se ao trabalhador ter, no mnimo, dois
anos de tempo de servio na organizao, visto que, provavelmente, tem mais a contribuir
com esta pesquisa, assim como uma percepo mais consistente acerca do funcionamento do
processo de produo. O segundo requisito garantiu que houvesse, pelo menos, um
encarregado de cada seo da rea de produo dentro da amostra.
Respeitando essas condies, para o clculo do valor da amostra utilizou-se a frmula
de Barbetta (1998, p. 58):

n = [N. (1/E)] / [N + (1/E)]

Onde:
N = Populao
E = Erro amostral
n = Amostra
Aplicao do clculo da amostra:
N = 249
E = 15%
n=?
n = [249 . (1/0,152)] / [249 + /0,152)] = 37,71 = 38 questionrios

59

Segundo Minayo (1994, p. 53), campo de pesquisa [...] o recorte que o pesquisador faz em termos de
espao, representando uma realidade emprica a ser estudada a partir das concepes tericas que fundamentam
o objeto da investigao.

102

Tambm se registra o fato de que houve a inteno de aproximar-se, o tanto quanto


possvel, da composio de uma amostra proporcional aos setores subdivididos dentro da rea
de produo. Assim, a disposio dos questionrios ocorreu da seguinte maneira:

Quadro 09: Disposio dos questionrios dentro dos setores da rea de produo
Setores da Quantidade de
produo

Quantidade de

Quantidade de Quantidade ajustada

funcionrios

funcionrios em %

questionrios

de questionrios

Tecelagem

08

3,21%

1,22

01

Talharia

15

6,02%

2,29

02

Confeco

175

70,28%

26,71

27

Reviso

25

10,04%

3,82

04

Embalagem

26

10,45%

3,96

04

TOTAL

249

100%

38

38

Tal disposio foi feita utilizando-se, to somente, clculo matemtico. Assim, de


acordo com a quantidade de funcionrios repassada pela empresa, calculou-se sua freqncia
relativa por seo para, num segundo momento, atravs da amostra mnima da frmula de
Barbetta (1998), encontrar a quantidade de questionrios a serem aplicados em cada seo.

3.5.2.1 Sujeitos da pesquisa

Na organizao estudada, existe a predominncia de trabalhadores do sexo feminino,


compreendendo cerca de 95% da amostra, ou seja, 36 trabalhadores do total de 38
entrevistados. Com relao idade, nota-se uma concentrao no intervalo de 21 a 40 anos,
tendo como trao peculiar o fato de serem, em sua maioria, casados. No que tange
escolaridade, possvel observar que metade da amostra possui apenas o 1 grau incompleto,
embora haja uma freqncia significativa (correspondente a 10 funcionrios) que possuem o

103

2 grau completo ou incompleto. Verifica-se tambm que aproximadamente 63% dos


respondentes (24 trabalhadores) trabalham h mais de dois e menos de seis anos na empresa,
salientando que um dos requisitos fixados para compor a amostra referiu-se justamente a ter,
no mnimo, dois anos de tempo de servio. Questionou-se tambm acerca da experincia
profissional anterior empresa, constatando-se que 35 trabalhadores entrevistados j
trabalharam em outra organizao. Destes, quase 90% atuavam tambm na indstria txtil e,
em sua maioria, ocupavam a mesma funo que se encontram atualmente. O quadro a seguir
contm os dados obtidos detalhadamente:

Quadro 10: Dados dos trabalhadores entrevistados


CATEGORIAS

FREQUNCIAS ABSOLUTA E RELATIVA DA AMOSTRA


Feminino

Sexo

Idade

Estado civil

Escolaridade

Masculino

36

94,74%

5,26%

at 20 anos

de 21 a 30 anos

de 31 a 40 anos

de 41 a 50 anos

10,53%

Solteiro
6

1 grau incompleto
50,00%

28

73,68%

1 grau completo
9

23,68%

Tempo de servio na Mais de 2 at 6 anos Mais de 6 at 10 anos


Konfektion
24
63,16%
7
18,42%

35

Separado
1

2,63%

2 grau incompleto
5

13,16%

Vivo
3

2 grau completo
5

Mesma que a atual

Outra funo

21

67,74%

10

32,26%

13,16%

No
3

No txtil
88,57%

7,89%

18,42%

92,11%

31

18,42%

Mais de 10 anos

Txtil

Ramo experin.
anterior

Fonte: dados primrios

47,37%

Sim

Experin. profis.
anterior

Funo que exercia

18

Casado

15,79%

19

23,68%

11,43%

7,89%

104

3.5.3 Critrios para seleo do entrevistado

O entrevistado foi selecionado intencionalmente de acordo com a contribuio que


pudesse oferecer resposta do problema de pesquisa, adotando-se a opo de procedimento
metodolgico exposta por Richardson et al (1985).
Diante disso, buscou-se uma pessoa que respondesse pela gerncia da empresa e que
tivesse conhecimento e contato estreito com a rea de produo, alm de disposio para
colaborar com a pesquisa. Assim, a entrevista foi realizada com o gerente de RH.

3.6 Anlise dos dados

O tratamento dos dados foi feito atravs da anlise de contedo que utiliza como
material de estudo qualquer forma de comunicao (RICHARDSON et al, 1985, p. 44).
Descreveu-se o contedo das mensagens obtidas atravs de procedimentos sistemticos e
objetivos resultando em indicadores que permitissem adquirir conhecimento relevante para o
estudo (TRIVIOS, 1987). Dessa maneira, organizou-se a estruturao da anlise de acordo
com os seguintes tpicos:

I)Participao do trabalhador no planejamento da produo


Itens trabalhados:
Grau de participao do trabalhador no planejamento da produo;
Forma de participao do trabalhador no planejamento da produo e;
Forma versus grau de participao do trabalhador no planejamento da produo.

105

II)Seleo cientfica do trabalhador e dos meios de produo


Itens trabalhados:
Grau de escolha do trabalhador das ferramentas de trabalho;
Forma de participao do trabalhador na escolha das ferramentas e;
Forma de participao versus tempo de servio.

III)Controle na produo
Itens trabalhados:
Grau de participao do trabalhador no controle de qualidade das peas;
Formas de participao do trabalhador no controle de qualidade das peas e;
Controle da gerncia para averiguao acerca da execuo conforme estabelecido.

IV)Cooperao entre trabalhadores e gerncia


Itens trabalhados:
Estmulo da gerncia quanto ao repasse de informaes tcnicas/operacionais da rea
de produo e;
Forma

de

estmulo

da

gerncia

quanto

ao

repasse

tcnicas/operacionais da rea de produo.

V)Aplicao da economia do tempo e tempo-padro


Itens trabalhados:
Grau de aplicao da economia do tempo e;
Grau de utilizao de um tempo-padro de fabricao da pea.

de

informaes

106

VI)Padronizao (materiais, mtodos e movimentos) e Rotina de procedimentos


Itens trabalhados:
Grau de Padronizao de materiais, mtodos e movimentos do trabalhador e;
Grau de utilizao de sistema de rotina.

VII)Sistema de hierarquia
Itens trabalhados:
Grau de hierarquia bem definida;
Possibilidade de trocar idias com indivduos de grau de hierarquia superior e;
Forma de abordagem a indivduos de grau de hierarquia superior.

VIII)Mecanismos acessrios de Administrao Cientfica


Itens trabalhados:
Uso de salas ou unidades especficas para o planejamento;
Uso de relatrios resumidos;
Uso de calculadoras;
Prmio para tarefa cumprida em menor prazo e;
Sistemas mnemnicos.

IX)Estoques e Paradas de produo


Itens trabalhados:
Postura empresarial relativamente aos estoques e;
Regularidade de parada de produo;
Responsvel pela parada de produo e;
Verificao do Andon.

107

X)Troca de funo
Itens trabalhados:
Regularidade da troca de funo;
Tempo de permanncia na funo e;
Troca de funo dentro ou externamente ao setor.

XI)Caracterizao do trabalho
Itens trabalhados:
Utilizao de mquinas e/ou trabalho manual;
Quantidade de mquinas que utiliza no seu trabalho e;
Quantidade de trabalhos manuais que utiliza no seu trabalho.

XII)Repasse de tarefas para um grupo sem especificao da atividade de cada integrante


Item trabalhado:
Regularidade do repasse de tarefas para um grupo sem especificao da atividade de
cada integrante.

XIII)Fichas de acompanhamento
Item trabalhado:
Origem das fichas de acompanhamento ou de instruo na produo.

XIV)Leiaute
Item trabalhado:
Disposio fsica do setor.

108

XV)Caracterizao das mquinas


Itens trabalhados:
Capacidade de variabilidade das mquinas e;
Utilizao da capacidade de variabilidade das mquinas.

XVI)Sub-contratao
Item trabalhado:
Terceirizao por contingncia.

Cabe ressaltar que os dados obtidos atravs do questionrio foram tabulados no


microsoft excel e, do resultado dessa tabulao, foram construdos algumas tabelas e grficos
que permitiram uma visualizao mais clara da situao encontrada na organizao.
Salienta-se ainda que a presente pesquisa buscou analisar o contedo manifesto e o
contedo latente dos dados. Isto significa que o estudo no foi direcionado somente para
aquilo que estava claramente exposto nos dados, mas procurou-se desvendar a essncia latente
dos mesmos, indo alm da aparncia do que fora comunicado. Muitas vezes, o contedo
latente necessitou de uma ateno maior para perceb-lo (MINAYO et al, 1994;
RICHARDSON et al, 1985; TRIVIOS, 1987).

3.7 Limitaes da pesquisa

Alerta-se para o fato de que os resultados obtidos nessa pesquisa limitam-se s


categorias analticas fixadas no item 3.4, onde constam as definies constitutiva e
operacional das variveis. Destaca-se tambm que a viso da gerncia da empresa exposta

109

neste estudo rege-se sob as informaes transmitidas pelo gerente de RH, considerando que o
mesmo preencheu todos os requisitos fixados no item 3.5.3.

110

4 SETOR TXTIL

Este captulo destinou-se, num primeiro momento, a apresentar uma sumria


caracterizao do funcionamento do complexo txtil, para, num segundo momento, realizar
uma breve retrospectiva desse setor no Estado de Santa Catarina, reportando-se, o tanto
quanto possvel regio do Vale do Itaja, onde se situa a empresa objeto deste estudo60.

4.1 Caracterizao do complexo txtil

De acordo com a obra de Castro (2004), o complexo txtil61 composto por uma
cadeia produtiva txtil-vesturio cujos produtos finais de cada etapa consubstanciam-se nos
principais insumos da etapa seguinte. Dessa maneira, pode-se dizer que a indstria txtil
caracteriza-se por uma relativa complexidade, na medida em que est, segundo Oliveira
(2002), calcada num trip que inclui a pecuria, com a produo de ls; a agricultura, na
produo de fibras naturais; e a indstria qumica, produtora de fibras sintticas, tintas e
outros componentes. Acrescenta-se ainda a esta cadeia, a indstria mecnica que fornece a
base tecnolgica, atravs de mquinas e equipamentos, a eletrnica e os sistemas de
informao e tecnologias de processo. Diante disso, afirma Lins (2000, p.58): (...) referir [se]
produo txtil vestuarista implica aludir a uma extensa gama de atividades que se
entrelaam e conforme assinalado, interagem com diversos outros setores, inseridos em outros
setores, inseridos em outros complexos industriais. o que demonstra o quadro a seguir:

60

Em decorrncia de sua formao histrica e disponibilidade de recursos naturais, Santa Catarina pode ser
dividida, economicamente, em cinco grandes regies: Litoral, Norte, Sul, Planalto e Oeste Catarinense. As
atividades nelas desenvolvidas so nitidamente marcadas pelo processo de ocupao e de colonizao do
territrio bem como aos recursos naturais disponveis. Destaca-se, especialmente para essa pesquisa, o Norte da
regio, pois compreende o Vale do Itaja, onde se originou um parque industrial diversificado, com
predominncia dos ramos metal-mecnico, txtil e plstico (INTERATIVO CONCURSOS, 1998?).
61
Inclui as indstrias txtil, vesturio, couro e calados.

111

Quadro 11: Cadeia produtiva do setor txtil


Mquinas
Agrcolas

Agricultura

Mquinas
Ferramenta

Fibras Naturais

Mquinas
Txteis

Pecuria
Beneficiamento

Produtos
Qumicos

Fibras
Artificiais

Fiao

Tecelagem

Acabamento

Confeco

Fibras
Sintticas

Malharia

Componente

Fonte: Nazareth (1994, apud Castro, 2004).

Trata-se, portanto, de uma seqncia de operaes onde cada etapa do processo


depende das operaes precedentes. Em sntese, a cadeia produtiva txtil composta pela
fiao, tecelagem, acabamento de fios e tecidos e a confeco.
A fiao refere-se aquele segmento responsvel pelo beneficiamento da fibra que
transformada em fios das mais variadas espessuras.
O segundo segmento o setor da tecelagem que, de acordo com Lombardi (2001),
precedido pela seo de preparao tecelagem, onde o fio que chega cru, isto , recm sado
da seo de fiao, deve receber um tratamento qualitativo como por exemplo o
engomamento e o tingimento. O tecelo geralmente fica com a funo de operar com a
mquina que transformar os fios em tecido.

112

O terceiro segmento diz respeito ao acabamento. Salienta-se que a produo desta


seo ocorre de forma fragmentada, operando atravs de outras quatro etapas: preparao
(eliminao de impurezas do tecido), tinturaria (tingimento do tecido), impresso e
terminao. A preparao refere-se eliminao das impurezas do tecido, dividindo-se em
outras atividades, como a engomadeira, o desengorduramento e lavagem, o branqueamento, a
mercerizao e as flambagem. A tinturaria tem a funo de dar ao fio e ao tecido a colorao
desejada (OLIVEIRA, 2002).
Por fim, resume-se o setor da confeco, onde o tecido transformado em algum tipo
de pea, seja ela, parte de um artigo ou um artigo completo. Segundo Lombardi (2001), tratase do subsetor da indstria txtil de maior freqncia na praa comercial, visto que se
caracteriza por oferecer custos fixos bem menores e uso intensivo de trabalho remunerado a
baixos salrios.
Diante disso, ainda relevante mencionar que existe, alm dos funcionrios formais
que trabalham dentro da fbrica, o setor txtil faz ampla utilizao da subcontratao que
consiste na prtica de uma relao informal de trabalho que envolve a indstria e
trabalhadores domiciliares ou faces, onde a indstria geralmente fornece o material
necessrio e impe a quantidade a ser produzida, sendo o trabalhador domiciliar, o
responsvel pela entrega do pedido que ser fabricado com mquinas e/ou instrumentos de
trabalho pertencentes ao prprio trabalhador. A remunerao realizada, na grande maioria
das vezes, por pea produzida.

113

4.2 Desenvolvimento do setor txtil em Santa Catarina e regio do Vale do


Itaja

Em princpio, a indstria txtil em carter artesanal j era praticada no Brasil e em


Santa Catarina com o objetivo de atender ao consumo prprio. No entanto, a partir de 1908,
um carter empresarial comeou a desenvolver-se, notadamente na regio do Vale do Itaja,
devido iniciativa de implantao do Cnsul Carlos Ranaux. Em 1915, o Estado j alcanava
uma considervel produo anual, com seis fbricas de tecido de algodo e nove de malha.
Nessa poca, houve a I Guerra Mundial que, ao dificultar a importao, favoreceu o
desenvolvimento da indstria txtil catarinense. (FEESC/BRDE, 1969).
A associao do Estado de Santa Catarina com o setor txtil to significativa que,
para Lins (2000), a histria da industrializao catarinense se confunde com a industrializao
txtil/vesturio iniciada por artesos de origem alem que, em terras catarinenses, deram
incio produo txtil e ao sistema fabril nas ltimas dcadas do sculo XIX. Tal
circunstncia decorreu do fato de que muitos imigrantes alemes eram teceles no trabalho de
malharias ou pequenos empreendedores industriais, originrios da Saxnia e da Turngia, de
onde haviam sido expulsos pela crise provocada pelo desenvolvimento industrial da
Alemanha. Esses homens constituram a base do operariado e do empresariado que viabilizou
a implantao dos primeiros empreendimentos bem-sucedidos no setor txtil catarinense
(FIESC, 2000).
Atualmente, destaca-se que a regio do Vale do Itaja representa, no cmputo
nacional, 10% do volume total, creditando-se a esse complexo o ttulo de maior plo txtil
do Brasil, ressaltando que a sua importncia no se limita ao mbito da produo industrial,
pois pode ser vislumbrada como a coluna vertebral de uma economia, na medida em que foi
a atividade geradora das outras. A expanso econmica desse setor transcendeu as divisas

114

territoriais do municpio de Blumenau e possibilitou o surgimento de empresas-satlites em


cidades vizinhas como Gaspar, Ilhota, Brusque (o bero da fiao catarinense), Jaragu do
Sul, Pomerode, Indaial, Timb, Rodeio, Ascurra e outras. (LOMBARDI, 2001).
Seu crescimento at meados dos anos de 70 deve-se s vantagens de escala obtidas
pela produo em srie, uma vez que o panorama daquela conjuntura, freqentemente,
manifestava-se pelo excedente de oferta, acrescentando o fato de que a atividade industrial era
fomentada a baixas taxas de juros em decorrncia de uma excessiva oferta de capitais no
plano internacional (OLIVEIRA, 2002).
J no decorrer da dcada de 90, o setor txtil catarinense sofreu transformaes
marcadas, principalmente, pela chamada reestruturao produtiva que introduziu inmeras
inovaes, alterando significativamente os processos de produo, de gesto e de organizao
das empresas. Assim, ocorreu nesse perodo, uma renovao do parque de mquinas, bem
como a implantao de tecnologias de organizao, como o caso dos programas de
qualidade total, ou ainda, por parte de empresas maiores, a adoo do Just in time, de sistemas
de melhoria contnua, de caixa de sugestes, entre outros (LOMBARDI, 2001).
Nesse nterim, os produtores da industria txtil mundial vem buscando novos
mercados e novas formas de produo, especialmente com a entrada de pases asiticos
produtores de txteis. Estes proporcionaram um impacto tambm no mercado brasileiro, que
(...) tem sofrido, recentemente, fortes presses de mercado, especialmente, dos pases
asiticos, cujas bases tecnolgicas e estratgias mercadolgicas tm expandido, seus domnios
sobre os consumidores de txteis do mundo (RODRIGUES et al, 1996, apud OLIVEIRA,
2002, p.71).
Um aspecto importante da absoro de inovao no setor txtil e vestuarista brasileiro,
verificado intensamente no Estado de Santa Catarina62, principalmente no subsetor da costura,

62

A este respeito, consultar Ribas et al (2002).

115

a utilizao intensiva de mo-de-obra com um baixo custo, configurando-se como um


importante determinante estratgico com relao localizao industrial, subcontratao e
terceirizao (LINS, 2000).
Nesse sentido, outras caractersticas tambm foram incorporadas como o uso da
automao e de robs que possibilitam melhoria nas operaes de transporte. Nas etapas de
criao, design e corte, a informtica est sendo amplamente utilizada atravs do CAD/CAM
(design assistido por computador/ manufatura assistida por computador), visto que a
utilizao desse tipo de tecnologia proporciona menores desperdcios de tecidos, bem como
especificaes tcnicas dos modelos e peas, definindo como os mesmos sero fabricados, seu
tamanho e velocidade63. Com efeito, tais inovaes contribuem para o aumento da
flexibilidade produtiva nas atividades praticadas (OLIVEIRA, 2002).

63

O sistema CAD/CAM permite a reduo dos tempos de produo, pois possibilita que a comunicao entre
as fases do processo se faa em tempo real (OLIVEIRA, 2002, p.74).

116

5 CARACTERIZAO DA EMPRESA

A empresa objeto do estudo64 foi fundada em outubro de 1985 na cidade de Timb


SC, por um casal que objetivava produzir mercadorias em malha para o mercado interno.
Nesta poca tratava-se apenas de um pequeno estabelecimento localizado dentro da prpria
residncia de seus fundadores. Em 1991, a empresa Konfektion iniciou um processo de
exportao para a Europa com um rpido crescimento at 1996. Por conta disso, adquiriu em
1994 um terreno de 14 mil metros quadrados na rea industrial do municpio, onde continua
realizando sua atividade fabril.
Constitui-se atualmente em uma organizao de grande destaque para a economia da regio,
considerando que mantm 280 funcionrios diretos e mais 200 pessoas que auferem renda de
forma indireta, atravs das faces. caracterizada como uma indstria do setor txtil cuja
atividade fim a confeco, frisando que fabrica praticamente todo tipo de roupa de malha,
como por exemplo, blusas, camisetas, conjuntos, pijamas, bermudas, calas, vestidos e saias,
tanto na linha masculina, feminina e infantil.
A maior parte de sua clientela advm do mercado externo, sendo 90% de sua produo
exportada para pases como Estados Unidos, Alemanha, Frana, ustria, Espanha e Itlia. As
vendas para o mercado interno concentram-se basicamente nos estados de So Paulo, Paran,
Rio Grande do Sul e Santa Catarina. Toda a produo exportada vendida sob o sistema
private label, o que significa utilizar etiquetas com a marca de terceiros. A inteno da
empresa Konfektion fortalecer a marca prpria (pelo menos dentro do pas) e redirecionar as
vendas de maneira que 40% do volume de produo fiquem no mercado interno.
Atualmente, a Konfektion produz cerca de 250 mil peas mensais entre artigos
elaborados e semi-elaborados sob a estruturao de duas grandes reas: setor administrativo e
64

Enfatizando, a organizao ser referenciada neste trabalho por um nome fictcio: empresa Konfektion.

117

apoio e setor de produo. Ainda que no haja um organograma formal atualizado pela
empresa, a informao repassada pelo gerente de recursos humanos (RH) de que a parte
administrativa dividida em nove sees, quais sejam: administrao geral ou diretoria
(composta pelo casal fundador), departamento de vendas, departamento de desenvolvimento
de produto, planejamento e controle da produo (PCP), departamento de compras,
departamento contbil e departamento financeiro, departamento de RH, alm do setor de
apoio do qual fazem parte a recepcionista/telefonista, os vigias e motoristas. Do total de 280
funcionrios, 31 esto includos nessa rea, enquanto as restantes 249 so trabalhadores da
produo.

5.1 Setor de produo

A empresa Konfektion divide o seu setor de produo em cinco sees: tecelagem,


talharia, confeco, reviso e embalagem. Constatou-se que aproximadamente 90% dos 4,5
mil metros quadrados de rea construda ocupado com a produo que fisicamente est
alojada em dois pavimentos sem nenhuma parede de limitao entre as sees. A diviso
fsica (em concreto) feita para separar a rea de administrao da rea de produo.
No piso trreo existe uma porta de entrada para a matria-prima que se constitui basicamente
de fios ou ainda de malha crua (sem tingimento). Esta ltima s adquirida quando no h
capacidade para transformar os fios em quantidade de malha suficiente para a confeco. O
espao fsico de acolhimento desses materiais denominado pela empresa de expedio e
receptor dos fios e malhas que sofrem, dentro de um laboratrio local, testes de solidez e
toro. Iniciam-se aqui as funes realizadas pela tecelagem. So oito pessoas responsveis
por abastecer as mquinas com os cones de fio e transform-los em malha para a confeco.

118

Tendo sido esse processo finalizado, a malha repassada para a tinturaria que, por sua vez,
terceirizada e realizada fora do ambiente organizacional. Quando necessrio, a malha passa
tambm pela estamparia onde so realizadas quaisquer estampas porventura planejadas. Esse
processo realizado, segundo o gerente de RH, por uma empresa tambm terceirizada,
situada num espao dentro da prpria Konfektion onde dez funcionrios se dedicam a esta
funo65.
A segunda seo mencionada a talharia. Formada por 15 trabalhadores, fica
responsvel pelo enfesto66 e pelo corte da malha. Os moldes das roupas so elaborados por
um programa de computador que denominam de investrnica. Feito o molde, conforme
orientao de uma estilista, este transportado para a enfestadeira automtica que estica o
tecido para, num segundo momento, realizar o corte. De posse das peas cortadas,
trabalhadores desta seo organizam as partes da pea para que sejam transportadas para a
prxima etapa.
A terceira seo diz respeito confeco, isto , costura das peas cortadas pela
etapa anterior. composta por 175 trabalhadoras e fisicamente, ocupa quase todo o espao do
piso superior67. Essas trabalhadoras esto dispostas em cinco clulas, sendo que uma delas
est destinada a confeccionar somente peas de amostras. Cada uma das outras quatro clulas
constituda por doze costureiras, uma distribuidora e uma revisora.
Segundo a distribuidora de uma das clulas, o fluxo de produo ocorre, na medida do
possvel, em ziguezague, tendo em vista que as mquinas so previamente alocadas para que
o processo de fabricao siga esse itinerrio, resultando numa otimizao do fluxo de

65

O gerente de RH informou que se trata de uma pequena empresa cuja estruturao no sofre qualquer tipo de
influncia por parte da empresa Konfektion. , sendo totalmente independente visto que o relacionamento entre
essas duas empresas caracterizado somente pelo pagamento do servio acordado.
66
Termo utilizado para referir-se ao esticamento da malha.
67
Tanto o transporte das peas cortadas quanto das mercadorias costuradas feito por meio de um elevador
especfico para esse procedimento.

119

produo. Tal disposio geralmente inicia-se com a costura do ombro, finalizando com a
costura da bainha.
Nesse leiaute, a funo da distribuidora realizar o transporte das peas trabalhadas
por uma costureira outra quando a forma de ziguezague no se faz presente naquele artigo68
que est sendo fabricado. Ela tambm responsvel pelo alcance de ferramentas de trabalho
como tesouras e agulhas, alm de ter de preparar a pea para a prxima costureira da clula,
deixando-a em estado de fcil manuseio. o caso de ter que fazer a dobra do punho para
facilitar a costura do boto.
O ltimo posto de trabalho da confeco destinado revisora, responsvel por
concretizar o controle de qualidade do artigo que volta para a clula de produo caso no
esteja de acordo com as medidas e padres estabelecidos69. Tal atividade inicia-se com a
finalizao do artigo que dever ser inspecionado no intuito de no sair da clula com
quaisquer defeitos. A roupa colocada do lado do avesso num arco, onde medida e
analisada.O mesmo procedimento feito com o lado direito da pea. A pessoa responsvel
por essa funo mune-se de uma tesoura para cortar fios que porventura estejam aparecendo.
Trata-se, de acordo com as prprias costureiras, da limpeza da pea.
Retomando o rol de sees, passa-se, a partir deste momento, a discorrer sobre a
reviso que nada mais do que realizar exatamente a mesma atividade da revisora da clula,
porm com mercadorias fabricadas pelas faces. Se algum fuch encontrado, a pea
arrumada por alguma costureira efetiva da empresa. Existem 25 pessoas trabalhando nessa
funo.

68

Os termos artigos e peas so utilizados como sinnimos neste trabalho.


A ttulo de complementao, relata-se que durante a aplicao dos questionrios percebeu-se que a expresso
fuch era bastante mencionada. Quando questionada, os respondentes esclareceram que se trata de erros na
fabricao. Segundo os mesmos, um termo utilizado somente dentro da empresa Konfektion, no conhecido
pelas outras organizaes do mesmo ramo instaladas na regio. Uma costureira afirmou: nas outras empresas a
gente chamava de mal-feito. Nem funcionrios, nem dirigentes souberam explicar a origem da expresso.

69

120

Por fim, cita-se a seo de embalagem que responsvel pelas seguintes atividades:
colocar o tag70 passar e dobrar a roupa e embal-la individualmente (em saco plstico) e
depois em lotes (em caixa de papelo). Trabalham 26 pessoas nesta seo. Abaixo, construiuse um fluxograma da rea de produo a fim de facilitar a visualizao do processo produtivo
da empresa:

70

Trata-se da etiqueta que contm a composio do artigo.

121
EXPEDIO

MATRIAPRIMA: fios ou
malha crua (sem
tingimento)

TECELAGEM

Abastecimento
das
mquinas
com cones de fio
para transformlos em malha
para confeco.

ESTAMPARIA

TALHARIA

CONFECO

A malha vai para


a tinturaria e/ou
estamparia,
funo
terceirizada.

Enfesto
(esticamento da
malha) e corte
da mesma.
Organizao das
peas para que
sejam
transportadas
para a prxima
etapa

Costura
das
peas cortadas
na
etapa
anterior.

LEIAUTE DE UMA CLULA DA SEO DE CONFECO


MESA

REVISO

EMBALAGEM

Realiza
a
atividade
da
revisora
da
clula,
porm
com
mercadorias
fabricadas
pelas faces.

Responsabilizase por colocar as


etiquetas
nas
peas, passar e
dobrar a roupa e
embala-las
individualmente
e em lotes.

COSTUREIRAS
REVISORA
DISTRIBUIDORA

Quadro 12: Fluxograma da produo

TINTURARIA e/ou

122

Salienta-se que em cada uma das sees supracitadas, h um trabalhador por turno71
denominado de encarregado cuja atividade principal resume-se na coordenao das pessoas
que na respectiva seo trabalham. Segundo uma encarregada da confeco, o funcionrio
destinado a essa funo corre atrs para organizar a produo como planejada.
Hierarquicamente, acima dos encarregados, encontra-se a gerente de produo que, no
caso da empresa Konfektion, trata-se da mesma pessoa que realiza os desenhos das peas (a
estilista). De acordo com a encarregada da confeco, ela , na maioria das vezes, o elo de
ligao entre o setor de produo e os outros departamentos da empresa.
O

71

organograma

seguir

representa

So dois turnos dirios: das 05:30h s 13:30h e 13:30h s 22:00h.

atual

desenho

organizacional:

123

DEPTO DE
VENDAS

DEPTO DE
DESENVOLVIMENTO
DE PRODUTO

TECELAGEM

PLANEJAMENTO
E CONTROLE DA
PRODUO
(PCP)

TALHARIA

DEPTO DE
COMPRAS

CONFECO

DEPTO
CONTBIL

REVISO

DEPTO
FINANCEIRO

EMBALAGEM

DEPTO DE
RECURSOS
HUMANOS

Quadro 13: Organograma da empresa

ADMINISTRAO
GERAL OU DIRETORIA

124

6 APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS

De acordo com Selltiz (1974), o propsito de uma anlise consiste no ato de sumarizar
as observaes completadas, de modo que permita a explanao de respostas s perguntas de
pesquisa. Dessa forma, a interpretao manifesta-se como um instrumento de procura no
sentido mais amplo de tais respostas, atravs de sua ligao a outros conhecimentos
anteriormente obtidos.
Assim, a partir deste momento, passa-se objetivamente a identificar os princpios e
mecanismos de administrao cientfica enunciados por Taylor e a verificar quais novas
formas de organizao do trabalho esto presentes na organizao. Alm disso, a examinar,
de acordo com os dados coletados, a ocorrncia de preponderncia de uma forma de organizar
o trabalho em relao outra, percebendo, concomitantemente, o tipo de relacionamento
existente entre as mesmas. Conforme consta no item 3.6, referente s consideraes
metodolgicas, esta anlise ser realizada de acordo com alguns tpicos-chaves no intuito de
facilitar a leitura e a percepo das categorias de anlise.

6.1 Participao do trabalhador no planejamento da produo

A tabela e o grfico a seguir refletem a viso dos trabalhadores entrevistados enquanto


participantes no planejamento da produo. Esse questionamento aos trabalhadores teve a
inteno de verificar, dentro da empresa objeto deste estudo, a existncia ou ausncia do
primeiro princpio de administrao cientfica enunciado por Taylor (1990), qual seja, a
separao da concepo e da execuo do trabalho.
A primeira constatao a de que os graus muito alto, alto e mediano
representam quase 80% do total de respostas (30 pessoas), evidenciando que os trabalhadores

125

acreditam fazer parte do planejamento do trabalho que realizam. Nota-se que apenas duas
pessoas entendem sua participao como irrelevante, perfazendo to somente
(aproximadamente) 5% do total da amostra (oito pessoas).

Tabela 01: Grau de participao do trabalhador no planejamento da produo


Grau

Setores
da
produo

Muito alto

Alto

Mediano

Pouco

Irrelevante

Total
setor

Tecelagem
Talharia
Confeco
Reviso
Embalagem

n
0
0
4
1
0

%
0,00
0,00
21,05
25,00
0,00

n
0
1
3
0
0

%
0,00
50,00
15,79
0,00
0,00

n
1
1
12
3
4

%
100,00
50,00
63,16
75,00
100,00

n
0
0
6
0
0

%
0,00
0,00
31,58
0,00
0,00

n
0
0
2
0
0

%
0,00
0,00
10,53
0,00
0,00

n
1
2
27
4
4

Totais: grau de participao

13,16%

10,53%

21

55,26%

15,79%

5,26%

38

Fonte: dados primrios

Grfico 01

Nmero de trabalhadores

Grau de participao do trabalhador no


planejamento da produo
30
21

20
10

Muito alto

Alto

0
Mediano

Pouco

Irrelevante

Fonte: tabela 01

No intuito de aprofundar essa proposio, foi-lhes perguntado sobre a forma


(predominante) de participao, isto , a maneira com que se fazem presentes na dimenso da
concepo do trabalho. Conforme as respostas encontradas e sistematizadas na tabela e no
grfico 02, a forma de participao exposta pelos trabalhadores entrevistados difere
sobremaneira do que se entende, neste trabalho, por participao no planejamento da

126

produo. Facilmente chega-se a essa constatao, pois, segundo Taylor (1990) que defendeu
a separao da concepo e da execuo, o planejamento refere-se justamente concepo do
trabalho e diz respeito substituio dos critrios individuais de cada trabalhador por uma
cincia que busca as maneiras mais rpidas e eficientes de executar a tarefa. Assim,
encontradas essas maneiras otimizadoras por cientistas do trabalho, as mesmas so
repassadas aos operrios para que as executem exatamente conforme o estabelecido.
O questionamento sobre a forma de participao dos trabalhadores objetivou
esclarecer de que maneira eles fazem parte da concepo do trabalho que executam. As
respostas obtidas foram: informando a capacidade de produo, cooperando com o
programado, dando sugestes, as informaes so repassadas e o pedido (quantidade e
especificaes tcnicas) repassado, sendo que a forma de fazer fica sob minha escolha.
Observa-se uma concentrao de respostas nas assertivas cooperando com o programado e
as informaes so repassadas, com um total de 27 pessoas.
Destaca-se que no tocante a informar a capacidade de produo, entende-se que se
trata simplesmente de transmitir ao planejador se o que foi fixado possvel de ser executado
no tempo e condies estabelecidas. A administrao sabe que o trabalhador aquele que
mais entende sobre o seu ofcio, afinal, de acordo com Heloani (1994), a empresa busca
incessantemente o saber operrio72. Desse modo, vislumbra-se que informar a capacidade
de produo no significa planejar a produo, pois essa atitude dos planejadores de buscar
essa informao visa to somente a confirmar se os cenrios idealizados realmente se
manifestaro na prtica, ou seja, se os planos construdos pela administrao sero passveis
de serem concretizados na rea de produo, no tempo e nos demais pontos fixados.

72

Reportando-se teoria, enfatiza-se que obras mais atuais utilizam o termo conhecimento tcito ao invs de
saber do ofcio cuja definio, segundo Nonaka e Takeuchi (1997), consta de uma srie de elementos como
hbitos, padres, comportamentos, perspectivas, entre outros, que encontram-se implcitos nas pessoas, no
sendo possvel sua exteriorizao por meios de palavras. Assim, trata-se de um conhecimento que no pode ser
simplesmente repassado, pois proveniente da experincia do trabalhador.

127

Da mesma maneira, no h como se entender que cooperar com o programado seja


sinnimo de participar da concepo do trabalho. Alis, tal posicionamento demonstra que a
produo j chega ao trabalhador totalmente estabelecida, sendo a sua nica tarefa, executar o
planejado. Sendo assim, foi possvel perceber que os trabalhadores que se manifestaram por
essa resposta sentiam-se importantes ao conseguir realizar o que fora determinado pela
administrao. Uma declarao de uma costureira transmite esse sentimento de se sentir
importante colaborando com o que pr-estabelecido pela administrao: passado o
planejamento pra gente e a nossa participao alta, pois se a gente no fizer, no tem
nada, isto , para muitos trabalhadores o fato de fazer direitinho a ficha tcnica significa
efetiva participao porque se eles no executarem o que foi planejado, no h mercadoria
para ser vendida.
Concernente resposta dando sugestes, pode-se dizer que se aproxima um pouco
mais da dimenso da concepo do trabalho, na medida em que pode provocar alguma
modificao nos planos da administrao. Ocorre que no h uma via livre de comunicao
entre os trabalhadores e a administrao. Os comentrios so de que os trabalhadores so
ouvidos quando demonstram estarem com uma idia nova, podendo se dirigir a indivduos de
hierarquia superior para apresentarem alguma modificao. No entanto, esta dever estar sob
a condio de ser aceita ou no, uma vez que no discutida e sim analisada pela
administrao. Nesse aspecto, vale ressaltar que uma costureira mencionou que d-se
sugestes para melhorar a produo, mas no so aceitas na maioria.
Diante desse depoimento, importante destacar que Pateman (1992) observa que o
termo participao vem sendo empregado sob entendimentos diferenciados. No que diz
respeito sua utilizao associada a temas que tratem de administrao de empresas, pode-se
defini-la como algo que envolve uma modificao em maior ou menor medida, da estrutura

128

de autoridade ortodoxa, [isto ], aquela na qual a tomada de decises prerrogativa da


administrao, da qual os trabalhadores no participam (PATEMAN, 1992, p. 95).
A autora tambm faz uma distino de trs formas de participao, quais sejam: a
denominada pseudoparticipao, a participao parcial e a participao plena
A pseudoparticipao compreenderia aquelas tcnicas utilizadas pela empresa para
persuadir os funcionrios a acatarem as decises previamente tomadas pela administrao,
acreditando piamente que esto includos no processo decisrio. So situaes nas quais no
ocorre nenhum tipo de participao, mas que, dissimuladas de forma eficiente, podem gerar
resultados satisfatrios para a organizao na medida em que os trabalhadores decidem aquilo
que j havia sido determinado, num primeiro momento, pela administrao, sem, contudo,
desconfiarem que, na realidade, no se configuram como agentes no processo de tomada de
decises.
J a participao parcial, segundo a mesma autora, identificada quando os
trabalhadores, apesar de no possurem igual poder de deciso sobre as deliberaes porque a
palavra final resignada gerncia, lhes dada a oportunidade de influenciar tais
deliberaes. Isso significa que os trabalhadores podem somente ter atribuio de influenciar
as decises, cabendo gerncia aprovar ou reprovar alguma tomada de deciso. Dessa forma,
alerta-se para o fato de que influncia e poder so diferentes na sua essncia, posto que, de
acordo Pateman (1992, p.96) estar em posio de influenciar uma deciso no o mesmo
que estar em posio (ter o poder para) determinar o resultado ou tomar essa deciso.
O terceiro tipo de participao destacado por Pateman (1992) diz respeito
participao plena, na qual cada membro possui igual poder de deliberao sobre todas as
questes referentes ao empreendimento, significando, de acordo com Corra (2004), a

129

inexistncia de lados com maior poder de deciso, pois o mesmo est diludo entre aqueles
que participam do processo73.
Enfim, retomando o depoimento da costureira da empresa Konfektion que mencionou
o fato de que suas sugestes raramente so aceitas, tem-se o entendimento de que h, nesse
caso, uma exemplificao de participao parcial tendo em vista que suas sugestes esto sob
a condio de serem aceitas ou no pela gerncia ou ainda, de uma pseudo-participao,
considerando que, segundo Corra (2004), o objetivo maior de tais procedimentos autodenominados de participacionistas (pseudoparticipao e participao parcial) consiste no
despertar maior interesse do trabalhador relativamente ao seu trabalho, bem como possibilitar
um maior engajamento desse com a empresa, favorecendo, assim, o melhor andamento das
atividades planejadas pela organizao, diminuindo/controlando atritos e, em ltima instncia,
garantindo maior lucratividade para seus acionistas.
No que tange resposta as informaes so repassadas, possvel afirmar que tal
expresso significa que os trabalhadores no se consideram participantes do planejamento da
produo. Diante disso, verifica-se uma contradio com as respostas da tabela e do grfico
01 que apresentam tendncias no sentido de haver, dentro da empresa Konfektion, elevados
graus de participao do trabalhador no planejamento da produo. Acredita-se que houve um
certo receio dos trabalhadores em afirmarem o fato de que sua participao irrelevante,
tendo em vista que, cerca de 43% dos respondentes (9 pessoas) que apenas mencionaram que
as informaes so repassadas, assinalaram, conforme consta na tabela 01, um grau
mediano de participao, isto , disseram ter uma participao mediana ao mesmo tempo
que as informaes so repassadas.
73

Segundo Antunes (1994) possvel perceber graus de participao nas organizaes que variam de acordo
com um continuum. Num extremo deste continuum, estaria a participao na sua forma mais primria,
representada pelo sistema autocrtico e centralizador de gesto, situao na qual negado aos trabalhadores
qualquer tipo de autoridade nas relaes de trabalho. Seguindo esse continuum, poderia se encontrar situaes
intermedirias que prevem algum controle sobre as decises por parte dos trabalhadores, as chamadas gerncias
participativas, ou ainda, quando mais desenvolvidas, de co-gesto. Na outra extremidade, estaria a forma mais

130

Enfim, obteve-se algumas respostas de trabalhadores que afirmam ter influncia de


deciso na forma como organizado o trabalho, para que a quantidade e a qualidade de
produo programada seja concretizada. Desse total de entrevistados, quatro alegaram
participar dessa maneira. relevante ainda o fato de que trs, entre essas quatro pessoas,
atuam em funes diferenciadas, a saber: o encarregado da talharia, a encarregada da reviso
e uma distribuidora da confeco74. Tratam-se de funes que, por sua essncia, concedem ao
trabalhador um poder maior de interveno porque possuem maior contato e confiana da
gerncia75.

Tabela 02: Forma (predominante) de participao do trabalhador no planejamento da produo


Formas
Setores
da
Produo

Informando se h Cooperando com

As informaes
Dando sugestes

capacidade

o programado

so repassadas

Tecelagem
Talharia
Confeco
Reviso
Embalagem

N
1
0
2
0
1

%
100,00
0,00
14,29
0,00
33,33

n
0
0
10
2
1

%
0,00
0,00
71,43
100,00
33,33

n
0
0
2
0
1

%
0,00
0,00
14,29
0,00
33,33

n
0
1
11
1
1

%
0,00
50,00
78,57
50,00
33,33

Totais por forma

10,53%

13

34,21%

7,89%

14

36,84%

Repasse do
pedido
Deciso s/ a
forma
n
%
0
0,00
1
50,00
2
14,29
1
50,00
0
0,00
4

10,53%

Total
p/ setor

n
1
2
27
4
4
38

Fonte: dados primrios

Grfico 02

Nmero de
trabalhadores

Forma (predominante) de participao do


trabalhador no planejamento da produo
14

13

15
10
5
0

4
Informando se Cooperando com
h capacidade
o programado

3
Dando
sugestes

4
As informaes
Repasse do
so repassadas pedido deciso s/
a forma

Fonte: tabela 02
avanada de participao: a autogesto, justamente aquela que corresponde participao plena descrita por
Pateman (1992).
74
Conforme j mencionado, os encarregados so os elos de ligao entre a gerncia e o cho de fbrica com a
funo de coordenao de seus respectivos setores da produo. A distribuidora responsvel por suprir a clula
de produo da seo da costura.
75
Justifica-se que as pessoas que ocupam tais funes tambm esto compreendidas na amostra porque, apesar
de consubstanciarem-se numa funo diferenciada, tratam-se, tambm, de atuaes temporrias, considerando

131

Pelo motivo de que remanesceram dvidas quanto associao que os trabalhadores


fizeram entre os graus e as formas de participao no planejamento de produo e em funo
de uma aparente contradio entre as respostas, construiu-se uma terceira tabela cruzando os
dados das tabelas anteriores para identificar o que , para esses trabalhadores, grau de
participao muito alto, alto, mediano, pouco e irrelevante.
Relativamente a esse aspecto, observa-se que 80% das respostas que afirmaram ter
participao muito alta (4 entre 5 respondentes), bem como 75% das respostas grau alto (3
entre 4 respondentes) esto associadas maneira cooperando com o programado. A
percepo dos trabalhadores de que sua participao no planejamento mediana tambm est
amplamente atrelada a cooperar com o programado ou ainda ao simples comentrio as
informaes so repassadas, o que confirma um desvirtuamento do que se entende, neste
trabalho, por participao no planejamento.
Diante do exposto, os dados obtidos, reforados pelo cruzamento das questes, so
indicativos de que no h participao plena dos trabalhadores no planejamento da
produo76. Algumas poucas contribuies so dadas por trabalhadores que ocupam
determinadas funes (consideradas mais altas, em termos de hierarquia, e tambm de maior
confiana) das sees, como por exemplo, os encarregados e a distribuidora (funo do setor
de costura). A encarregada da costura mencionou que h uma consulta, por parte da gerncia
feita a ela, no sentido de averiguar se a clula responsvel pela fabricao de determinada
pea realmente seria a melhor opo estratgica para a empresa. A distribuidora, do mesmo
setor, explicou que a ela transferido algum poder de deciso no momento de alocar as
costureiras nas mquinas de costura.

Tanto a distribuidora como algumas costureiras

mencionaram que tal situao ocorre porque a distribuidora tem conhecimento de quem
que os prprios trabalhadores no a identificam como funo gerencial, no podendo ser comparadas, por
exemplo, aos cargos de gerente de RH ou gerente da produo.

132

mais eficiente em determinada atividade e que principalmente, quando h pressa em entregar


determinada mercadoria, a escolha dessa alocao altamente relevante.
Essa situao enseja duas reflexes. A primeira de que a experincia, conhecimento
tcito ou ainda saber do ofcio est, nessa circunstncia, sendo amplamente utilizado pela
empresa na medida em que a informao acerca da clula que possivelmente ser a mais
produtiva ao fabricar aquele determinado artigo extrada da encarregada que, diariamente,
est em contato direto com as costureiras, sendo que adquiriu, ao longo de sua funo,
perspectivas de onde determinado artigo seria mais eficientemente elaborado. A segunda
reflexo assenta-se no fato de que o velho adgio de Taylor (1990) aqui utilizado: the right
men in the right place, isto , o homem certo no lugar certo, o que poderia sugerir a
presena do segundo princpio de administrao cientfica que defende uma seleo cientfica
do trabalhador de forma que o aloque de acordo com suas aptides, nesse caso, tcnicas77.
Assim, destaca-se que, de acordo com os pontos supracitados, entendeu-se que h
indcios de que o princpio da dissociao da concepo e da execuo (princpio do
planejamento) utilizado na empresa Konfektion. Tal entendimento corroborado com
fragmentos da entrevista realizada com o gerente de RH que, a respeito desse assunto,
afirmou: Diretamente no h participao. aberta a sugestes. Existe um incentivo. Mas o
planejamento no discutido com os trabalhadores.

76

O planejamento das outras reas da empresa (marketing, vendas, finanas, etc) sequer mencionado pelos
trabalhadores. Observou-se que os mesmos no sabem como dividida a rea administrativa. Somente que h
pessoas especficas para essas funes.
77
No prximo tpico essa questo ser um pouco mais discutida.

133

Tabela 03: Forma versus Grau de participao do trabalhador no planejamento da produo


Formas
Graus

Informando se

Cooperando com

H capacidade

o programado

N
0
0
4
0
0
4

Muito Alto
Alto
Mediano
Pouco
Irrelevante
Totais

%
0,00
0,00
19,05
0,00
0,00
10,53%

n
4
3
5
1
0
13

%
80,00
75,00
23,81
16,67
0,00
34,21%

Dando sugestes
n
0
0
1
2
0
3

%
0,00
0,00
4,76
33,33
0,00
7,89%

Repasse do
pedido
Totais
so repassadas deciso s/ a forma p/ grau
n
%
n
%
n
0
0,00
1
20,00
5
0
0,00
1
25,00
4
9
42,86
2
9,52
21
3
50,00
0
0,00
6
2
100,00
0
0,00
2
14
36,84%
4
10,53%
38

As informaes

Fonte: tabelas 01 e 02

Grfico 03
Forma versus Grau de participao do trabalhador no
planejamento da produo
10
9
Nmero de trabalhadores

Informando se h capacidade

Cooperando com o programado

Dando sugestes

As informaes so repassadas
Repasse do pedido deciso s/ a forma

4
3

2
1
0

1
0

0 0

Muito Alto

1
0

0 0
Alto

2
1
0

Mediano

0
Pouco

0 0 0

Irrelevante

Fonte: tabela 03

6.2 Seleo cientfica do trabalhador e dos meios de produo

Foi analisado tambm o grau de importncia da condio fsica do trabalhador.


visvel na tabela e no grfico 03 que quase a totalidade da amostra afirmou que no momento
da admisso, a condio fsica do trabalhador irrelevante. As duas pessoas que mencionaram

134

tal requisito apontaram a idade como fator de restrio. Na talharia, por exemplo, o
encarregado disse que o ideal so pessoas com menos de 30 ou 35 anos. Entretanto, quando
questionado sobre esse assunto, o gerente de RH respondeu que no h limitao nesse
sentido. Mesmo assim, explicou que pessoas muito obesas no so admitidas por no serem
ideais para o trabalho, considerando que podem ter certa dificuldade para realizar as
atividades.
A esse respeito, entendeu-se que a empresa objeto deste estudo faz pouco uso do
princpio da seleo de Taylor, no momento da admisso, relativamente escolha do homem
ideal para determinado tipo de trabalho. O homem do tipo bovino78 parece no ser mais
uma caracterstica determinante na circunstncia de contratao do trabalhador. Ainda assim,
pessoas obesas ou de idade avanada podem sofrer algum tipo de restrio porque a gerncia
acredita que eles podem no conseguir acompanhar o ritmo dos demais.
relevante comentar que observou-se que na diviso de tarefas ou alocao de postos
de servio as caractersticas ou aptides tcnicas mais significativas dos operrios so levadas
em considerao. ttulo de exemplificao, retoma-se quela circunstncia descrita no
tpico anterior, onde a distribuidora aloca as costureiras s mquinas e ainda auxilia a
gerncia a escolher qual clula, possivelmente, oferecer maior produtividade empresa,
comparando-se com as demais.
Tambm importante ressaltar que a seo de confeco composta somente por
mulheres, sendo que, relativamente operao de mquinas que exijam nveis maiores de
qualificao, observou-se a presena apenas de homens. o caso do setor da talharia, onde as
pessoas que operavam com o programa de computador que elabora os moldes e com as
mquinas de enfestar e talhar eram do sexo masculino, estando as mulheres do setor com a
responsabilidade de preparar a pea, ou seja, com a atividade de montar as partes do artigo
para que sigam para a seo de confeco da pea.

135

No que tange questo de gnero, reporta-se pesquisa de Souza (2000) que, ao


realizar um estudo de caso em uma organizao de compressores hermticos para
refrigerao, apontou uma tendncia no sentido de que as mulheres esto ausentes nas
operaes de mquinas maiores ou na operao daquelas que exijam nveis maiores de
qualificao e constata a idia de que a introduo de novas tecnologias, por eliminarem
trabalhos pesados e sujos, garantiriam mais e melhores postos de trabalho para as mulheres
parece no se confirmar na presente pesquisa. As mulheres esto localizadas nos setores que
exigem trabalho manual (SOUZA, 2000, p.113).

Tabela 04: Grau de importncia da condio fsica do trabalhador no momento da admisso


Graus

Setores
da
produo

Muito alto

Alto

Mediano

Pouco

Irrelevante

Total
p/ setor

Tecelagem
Talharia
Confeco
Reviso
Embalagem

n
0
0
0
0
0

%
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00

n
0
0
0
0
0

%
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00

n
0
0
0
0
0

%
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00

n
1
0
0
0
1

%
100,00
0,00
0,00
0,00
25,00

n
0
2
27
4
3

%
0,00
100,00
100,00
100,00
75,00

n
1
2
27
4
4

Totais: importncia do fsico

0,00%

0,00%

0,00%

5,26%

36

94,74%

38

Fonte: dados primrios

Grfico 04

Nmero de trabalhadores

Grau de importncia da condio fsica do


trabalhador
36

40
30
20
10

Muito alto

Alto

Mediano

Pouco

Fonte: tabela 04

78

Expresso de Taylor (1990).

Irrelevante

136

Examinou-se ainda o grau de participao dos trabalhadores na escolha das


ferramentas de trabalho. A tabela e o grfico abaixo indicam que aproximadamente 42% dos
entrevistados (16 trabalhadores) tm a percepo de que sua influncia com relao escolha
das ferramentas de trabalho pouca ou ainda irrelevante. Apenas 21% (8 trabalhadores)
afirmam ter um grau muito alto ou alto de participao, o que demonstra que este tipo de
incumbncia tem tendncia a estar a cargo da gerncia.

Tabela 05: Grau de participao do trabalhador na escolha das ferramentas de trabalho


Graus

Setores
da
produo

Muito alto

Alto

Mediano

Pouco

Irrelevante

Total
p/ setor

Tecelagem
Talharia
Confeco
Reviso
Embalagem

n
0
0
1
0
0

%
0,00
0,00
3,70
0,00
0,00

n
1
1
5
0
0

%
100,00
50,00
18,52
0,00
0,00

n
0
0
10
1
3

%
0,00
0,00
37,04
25,00
75,00

n
0
0
6
1
0

%
0,00
0,00
22,22
25,00
0,00

n
0
1
5
2
1

%
0,00
50,00
18,52
50,00
25,00

n
1
2
27
4
4

Totais: por grau

2,63%

18,42%

14

36,84%

18,42%

23,68%

38

Fonte: dados primrios

Grfico 05

Nmero de trabalhadores

Grau de participao do trabalhador nas


ferramentas de trabalho
14

15

10

0
Muito alto

Alto

Mediano

Pouco

Irrelevante

Fonte: tabela 05

Aos que alegaram possuir algum tipo de influncia, foi perguntando como tal fato
ocorria. A concentrao de respostas acondiciona-se na assertiva imposto pela gerncia, o

137

que, na verdade, significa irrelevncia na escolha das ferramentas de trabalho. Verifica-se que
alguma abertura nesse sentido dada quando h a necessidade de comprar novos maquinrios
e a gerncia os testam no setor antes de efetuar a compra. Alm disso, entrevistados tambm
mencionaram o fato de serem consultados acerca dos benefcios que tais aquisies poderiam
trazer ao setor. Observa-se que esses benefcios no refletem numa preocupao da empresa
com questes relacionadas ao ambiente de trabalho no sentido de garantir uma melhor
qualidade de vida no trabalho com questes ergonmicas, por exemplo. Esse posicionamento
faz sentido, tendo em vista que para garantir a eficincia do fluxo de produo e agilidade de
trabalho necessrio que os trabalhadores estejam minimamente adaptados s suas funes e
s mquinas que operam. Abaixo constam tais resultados em forma de tabela e grfico:

Tabela 06: Forma de participao do trabalhador na escolha das ferramentas de trabalho


Setores
da
produo
Tecelagem
Talharia
Confeco
Reviso
Embalagem

imposto79
pela gerncia
n
%
0
0,00
1
50,00
11
40,74
3
75,00
2
50,00

Totais por forma

17

44,74%

Formas
Testando ferram.
Escolhendo
Sendo consultatrazidas/opinam dentre disponveis dos na compra
n
%
n
%
n
%
0
0,00
0
0,00
1
100,00
0
0,00
0
0,00
1
50,00
4
14,81
10
37,04
2
7,41
0
0,00
1
25,00
0
0,00
1
25,00
0
0,00
0
0,00
5

13,16%

11

28,95%

10,53%

Escolhendo
junto c/ gerncia
n
%
0
0,00
0
0,00
0
0,00
0
0,00
1
25,00
1

2,63%

Total
p/ setor

n
1
2
27
4
4
38

Fonte: dados primrios

79

Os respondentes que assinalaram ser irrelevante sua participao neste quesito esto includos nessa coluna.

138

Grfico 06

Nmero de trabalhadores

Forma de participao do trabalhador na escolha das ferramentas de


trabalho
17

18
16
14
12
10
8
6
4
2
0

11
5

4
1

imposto pela
gerncia

Testando ferram.
trazidas/opinam

Escolhendo dentre
disponves

Sendo consultados na compra

Escolhendo junto c/
gerncia

Fonte: tabela 06

Esse tipo de participao associado consulta na compra de novo maquinrio foi


exposto por quatro trabalhadores, cujo tempo de servio na empresa significativo, conforme
consta na tabela e no grfico 07 que mostra o cruzamento dos dados da pergunta que se define
a identificar o tempo de servio com a que demonstra as formas de participao na escolha
das ferramentas de trabalho.
Todas os entrevistados que afirmaram serem consultadas no momento da compra de
ferramentas esto trabalhando h mais de seis anos na empresa, possuindo, desta maneira, um
considervel conhecimento sobre o sistema de trabalho, o que, conseqentemente, faz de sua
opinio, uma contribuio positiva s estratgias empresariais. Como explica Moraes Neto
(1987, p. 19), muitas vezes o empresrio no [consegue] entrar no processo de trabalho do
operrio e desvendar seu mistrio. Acredita-se que as consultas tenham justamente a
inteno de adentrar no saber do ofcio, adquirido pelo trabalhador ao longo de sua jornada
e seu contato com o seu trabalho.
Cabe mencionar tambm que a funcionria que afirmou escolher as ferramentas,
juntamente com a gerncia, ocupa a funo de encarregada da embalagem, sendo, portanto, de
confiana da direo da empresa.

139

Finalmente, constatou-se que onze pessoas entrevistadas relataram que escolhem as


ferramentas de trabalho dentre as disponveis na empresa, configurando uma situao de
restrita liberdade de escolha.
Tal panorama demonstra uma pouca influncia dos trabalhadores na escolha das
ferramentas de trabalho. Portanto, acredita-se que o princpio da seleo enunciado por Taylor
, na empresa objeto deste estudo, manifestado pela escolha dos objetos e dos meios de
trabalho numa escala significativa, mas no na sua totalidade, tendo em vista justamente essa
pequena liberdade de escolha dentre as ferramentas disponveis e algumas consultas feitas aos
trabalhadores. Faz sentido, pois se os mtodos so atribuies da gerncia, os meios
(ferramental) tambm o so.

Tabela 07: Forma de escolha das ferramentas de trabalho versus Tempo de servio
Tempo de servio

imposto
Testando ferram.
pela gerncia trazidas/opinam

Mais de 2 at 6 anos
Mais de 6 at 10 anos
Mais de 10 anos

n
12
3
2

%
0,00
42,86
28,57

n
3
2
0

%
12,50
28,57
0,00

Totais por forma

17

44,74%

13,16%

Fonte: dados primrios

Formas
Escolhendo
Sendo consulta- Escolhendo jun
dentre
dos na compra to c/ gerncia
disponveis
n
%
n
%
n
%
8
33,33
0
0,00
1
4,17
0
0,00
2
28,57
0
0,00
3
42,86
2
28,57
0
0,00
11

28,95%

10,53%

2,63%

Total

n
24
7
7
38

140

Grfico 07
Forma de escolha das ferramentas de trabalho versus
Tempo de servio
14

Nmero de trabalhadores

12

12

Mais de 2 at 6 anos
Mais de 6 at 10 anos

10

Mais de 10 anos
8

8
6
4

3
2

3
2

2
1

imposto pela Testando ferram.


gerncia
trazidas/opinam

0
Escolhendo
dentre
disponves

Escolhendo
Sendo
consultados na junto c/ gerncia
compra

Fonte: tabela 07

6.3 Controle na produo

O grau de participao do trabalhador no controle de qualidade tambm foi examinado


neste estudo, nos termos da tabela e do grfico 08. Nota-se que todos os trs trabalhadores da
tecelagem e talharia apontaram grau muito alto ou alto de participao no controle de
qualidade das mercadorias. Conforme explicao dos respondentes do questionrio desse
setor, no h uma pessoa especfica para revisar ou controlar se o trabalho realizado est
efetivamente de acordo com o nvel de qualidade definido. Na tecelagem, por exemplo, essa
funo de controle parece no ser formalizada, na medida em que o encarregado informou que
um olha o servio do outro, sem revisor especfico. Da mesma forma, na talharia, uma
respondente alegou que controla a si prpria, no h um revisor especfico, mas tem um que

141

responsvel. A partir desses relatos, percebe-se que esses dois setores da empresa realizam
o controle durante a atividade, configurando um ambiente que se aproxima ao modelo japons
de organizao do trabalho, onde, de acordo com Coriat (1994), o controle realizado pelos
prprios trabalhadores que realizam a tarefa. Para esse autor, tal situao oferece ao
trabalhador uma certa autonomia.
Ocorre que, para Cattani (2002a, p.44), essas estratgias empobrecem e confundem o
conceito de autonomia no trabalho, na medida em que se destaca os pequenos espaos de
autodeterminao e de interveno no processo de trabalho, colocando-os no mesmo nvel do
poder empresarial de controle e de definio do contedo e do destino da produo social.
Assim, importante esclarecer que a autonomia pode se expressar em vrios nveis
articulados [...]. O primeiro corresponde s atividades laborais e implica a possibilidade de
escolha das tarefas, dos meios e do sentido do trabalho, resultando em dignidade e satisfao
(CATTANI, 2000, p. 147). Diante do exposto, acredita-se que a manifestao de autocontrole encontrada nesses dois setores da empresa Konfektion, no que tange qualidade, no
se configura numa autonomia de trabalho, acrescentando ainda que tais setores so aqueles
que mais fazem o uso de mquinas nas suas atividades. Dessa maneira, pode-se dizer que
acabam por realizar o controle do que, na realidade, a mquina produziu, diferentemente do
que poderia ocorrer numa atividade manufatureira.
No obstante, quando se trata do setor de costura, percebe-se um quadro de respostas
concentrado nos graus alto e muito alto totalizando 23 trabalhadores entrevistados ou
ainda, aproximadamente, 61%. um dado que merece especial ateno na medida em que
h, neste setor, uma revisora, isto , uma funo especfica para realizar o controle no final da
clula de produo. Uma anlise mais detalhada sobre esse fato ser realizada logo que se
fizer um cruzamento do que significa, para esses trabalhadores, possuir um grau alto ou
muito alto de participao no controle de qualidade.

142

H ainda o setor da reviso que, conforme j mencionado, tem a atribuio de fazer o


controle de qualidade das peas fabricadas pelas faces. Essa atividade consiste basicamente
em realizar controle de qualidade.
Por fim, no setor de embalagem, o controle de qualidade aproxima-se do sistema de
funcionamento encontrado na tecelagem e na talharia. Uma das entrevistadas, funcionria do
setor de embalagem, explicou que dobra e logo v se est certo, bonitinho como tem que ser,
no tem pessoa especializada para olhar a embalagem. No entanto, a encarregada deste
setor informou que h um inspetor que faz tal controle, porm no trabalha no setor. Segue
tabela e grfico demonstrando tais constataes:

Tabela 08: Grau de participao do trabalhador no controle de qualidade


Setores
da
produo

Graus
Muito alto

Alto

Mediano

Pouco

Irrelevante

Total
setor

Tecelagem
Talharia
Confeco
Reviso
Embalagem

n
0
1
7
2
0

%
0,00
50,00
25,93
50,00
0,00

n
1
1
8
2
1

%
100,00
50,00
29,63
50,00
25,00

n
0
0
9
0
0

%
0,00
0,00
33,33
0,00
0,00

n
0
0
2
0
2

%
0,00
0,00
7,41
0,00
50,00

n
0
0
1
0
1

%
0,00
0,00
3,70
0,00
25,00

n
1
2
27
4
4

Totais: por partic.


Controle

10

26,32%

13

34,21%

23,68%

10,53%

5,26%

38

Fonte: dados primrios

143

Grfico 08

Nmero de trabalhadores

Grau de participao do trabalhador no controle de


qualidade
15

13
10

10

9
4

0
Muito alto

Alto

Mediano

Pouco

Irrelevante

Fonte: tabela 08

A configurao do sistema de controle de qualidade na empresa Konfektion pode ser


mais claramente avaliada na tabela e no grfico 09, pois so demonstrativos que esclarecem a
forma, na percepo dos entrevistados, de participao dos trabalhadores no controle de
qualidade
Isso posto, expe-se que todos os trabalhadores entrevistados dos setores da
tecelagem, talharia e embalagem afirmaram que o controle de qualidade realizado durante a
atividade, tendo ateno no momento de sua execuo.
Na seo de confeco, as respostas concentram-se novamente na percepo de que a
forma de participao no controle da qualidade tendo ateno durante a realizao da
atividade. Ocorre que essa resposta possui um significado diferente da percepo dos
trabalhadores da tecelagem, talharia e embalagem em funo da existncia de uma revisora no
final da clula, responsvel justamente por essa atribuio. Assim, observou-se que, para as
costureiras, o fato de despender ateno durante a atividade tem ligao com a inteno de
evitar o fuch, considerando que h uma revisora responsvel pelo controle de qualidade.
Nota-se que apenas uma pessoa mencionou resposta diferente. Analisando esse questionrio

144

em especial, observou-se que se trata de uma revisora, isto , aquela funcionria que fica no
fim da clula de produo, somente verificando se a pea est de acordo com a ficha tcnica.
importante frisar que uma caracterstica das denominadas novas formas de
organizao do trabalho a peculiaridade de atribuir, ao prprio trabalhador que realiza a
tarefa, a funo de fazer o controle de qualidade durante a atividade e exatamente isso que
se percebeu na maioria dos setores da produo, com exceo da costura que parece
manifestar uma coexistncia da ACT com as novas formas na medida em que h a revisora
no final da clula concomitantemente uma preocupao de ter ateno durante a atividade.
No setor de reviso, a atividade caracterizada justamente por esta atribuio: fazer o
controle da qualidade.
No obstante, Taylor (1990), quando exps o princpio do controle, explicitou a
necessidade de supervisores, ou seja, instrutores que observam se os trabalhadores esto
aplicando as instrues fixadas e se dividem, entre as funes de preparar as tarefas,
transmitir as ordens e ajudar pessoalmente o operrio a realizar a tarefa. Na seo da costura,
tal orientao de Taylor visivelmente perceptvel, com a distribuidora que prepara as tarefas
e com a encarregada que transmite as instrues fixadas pela gerncia e auxilia no que tange
execuo do que fora planejado. Nos termos da encarregada da confeco, sua atribuio o
trabalho de coordenao, circulando entre os demais trabalhadores.
Ressalta-se que cada seo possui dois encarregados, um para cada turno, para
justamente correr atrs para organizar a produo como planejada80.

145

Tabela 09: Forma de participar do controle de qualidade


Setores
da
produo

Tendo ateno durante


a realizao da atividade
n
%
1
100,00
2
100,00
26
96,30
0
0,00
4
100,00

Tecelagem
Talharia
Confeco
Reviso
Embalagem
Totais por forma

33

86,84%

Formas
Sendo responsvel pelo
Controle de qualidade
N
%
0
0,00
0
0,00
1
3,70
4
100,00
0
0,00
5

13,16%

Total
p/ setor
n
1
2
27
4
4
38

Fonte: dados primrios

Grfico 09

Nmero de trabalhadores

Forma de participar do controle de qualidade


40

33

30
20
10

0
Tendo ateno durante a
realizao da atividade

Sendo responsvel pelo


controle de qualidade

Fonte: tabela 09

6.4 Cooperao entre os trabalhadores e a gerncia

Outra importante informao requisitada aos trabalhadores entrevistados consistiu no


questionamento da existncia ou ausncia de estmulo, por parte da gerncia, relativamente ao
repasse de informaes tcnicas/operacionais da rea de produo.
A finalidade dessa questo justamente averiguar se o quarto princpio enunciado por
Taylor se faz presente na organizao Konfektion. Taylor (1990) orienta que a administrao

80

Segundo a encarregada da confeco.

146

cientfica do trabalho necessita de um ambiente de cooperao entre administradores e


trabalhadores, de forma que se assegure prosperidade para ambos as partes.
Analisando esse discurso, nota-se que Taylor, de acordo com Faria (1985), negava o
antagonismo entre o trabalho e o capital, pois, na realidade, propunha uma relao formal e de
reciprocidade entre dois sujeitos histrica e politicamente desiguais: capital e trabalho. Assim,
o resultado dessa associao de interesses s tende a ser positivo para o lado de maior poder
entre esses sujeitos que convivem permanentemente em contradio. Percebe-se no cotidiano
do mundo do trabalho, um desdobramento para o lado do capital.
Alm da questo financeira, isto , do conceito de homus economicus que mistifica o
homem como um ser que s se satisfaz com incentivos financeiros81, a cooperao definida
por Taylor tambm abrange o fato de que as informaes transmitidas pelo trabalhador
gerncia, a respeito de seu ofcio, podem auxiliar num planejamento mais eficaz para a
organizao como um todo, desencadeando uma cooperao mtua, ressaltando que esse
termo utilizado por Taylor, em verdade, quer significar colaborao do trabalhador para com a
gerncia, na medida em que os resultados positivos dessa relao sempre apontam para o
capital. Trata-se, portanto, de uma estratgia capitalista para suprir a necessidade da gerncia
de conhecer mais profundamente o cotidiano da produo e, conseqentemente, exercer um
maior controle sobre as atividades fabris, de forma a ampliar incessantemente seu objetivo de
extrao de mais-valia.
Nesse sentido, pesquisando-se sobre o estmulo para o repasse das informaes
tcnicas/operacionais da rea de produo, verificou-se que mais de 70% da amostra, ou seja,
27 pessoas responderam que se sentem estimuladas por parte da gerncia a transmitir esse tipo
de informao. A condensao dos dados obtidos consta na tabela e no grfico abaixo:

81

Verificou-se que a empresa Konfektion utiliza-se somente do sistema de salrio fixo.

147

Tabela 10: Estmulo da gerncia quanto ao repasse de informaes tcnicas/operacionais


Opes de resposta
Setores
da
produo
Tecelagem
Talharia
Confeco
Reviso
Embalagem

n
0
2
18
4
3

%
0,00
100,00
66,67
100,00
75,00

N
1
0
9
0
1

%
100,00
0,00
33,33
0,00
25,00

Total
por setor
n
1
2
27
4
4

Totais por resposta

27

71,05%

11

28,95%

38

Sim

No

Fonte: dados primrios

Grfico 10

Nmero de trabalhadores

Estmulo da gerncia quanto ao repasse de


informaes tcnicas/operacionais
30
25
20
15
10
5
0

27

11

Sim

No

Fonte: tabela 10

A partir dessa constatao, procurou-se aprofundar o tema, questionando a forma


utilizada pela gerncia de manifestao desse princpio. Atravs dos dados obtidos, nota-se
que a forma de incentivar os trabalhadores a cooperarem com a gerncia ocorre por meio de
reunies ou pelo estmulo direto dos gerentes e dos encarregados.
Alguns comentrios feitos pelos trabalhadores entrevistados, relativamente a essa
questo, facilitam a compreenso de como realmente acontece tal situao: eles dizem que se
achar uma maneira mais rpida de fazer pra falar; na reunio eles perguntam se algum
tem idia de fazer melhor. Mas ningum responde. s vezes tem que fazer do jeito que eles
querem. Esse ltimo relato pode ser considerado como uma referncia dos demais, tendo em

148

vista que a grande maioria dos entrevistados parece fazer questo de salientar a
obrigatoriedade de uma aprovao por parte da gerncia para iniciar a prtica de uma idia
sugerida ou uma maneira mais eficiente de realizar a atividade.

Tabela 11: Forma de estmulo da gerncia para repassar informaes tcnicas/operacionais


Formas

Setores
da
produo
Tecelagem
Talharia
Confeco
Reviso
Embalagem

n
0
2
7
2
1

%
0,00
100,00
25,93
50,00
25,00

n
0
0
11
2
2

%
0,00
0,00
40,74
50,00
50,00

n
1
0
9
0
1

%
100,00
0,00
33,33
0,00
25,00

Total
por setor
n
1
2
27
4
4

Totais por formas

12

31,58%

15

39,47%

11

28,95%

38

Atravs de reunies

Encarr/ger.pedem idias

No h estmulo

Fonte: dados primrios

Grfico 11

Nmero de trabalhadores

Forma de estmulo da gerncia para repassar informaes


tcnicas/operacionais
15

16
14
12
10
8
6
4
2
0

12

Atravs de reunies

11

Encarr/ger.pedem idias

No h estmulo

Fonte: tabela 11

6.5 Aplicao da economia no tempo e tempo-padro

Apesar de, num primeiro momento, deparar-se com um certo equilbrio no resultado
dos questionamentos, observa-se que as respostas nunca e raramente tm uma presena

149

pouco significativa no total da amostra, perfazendo to somente cerca de 16% que


correspondem a 6 trabalhadores. Cabe mencionar tambm, alguns relatos feitos pelas
entrevistadas quando questionadas sobre esse item. Vrias costureiras citaram, como exemplo
de economia de tempo, a existncia da distribuidora, na medida em que so orientadas a no
se levantarem para pegar coisa alguma de que necessitem, uma vez que isso atribuio da
distribuidora. Complementando, a encarregada do setor de reviso disse: abasteo as
revisoras para elas no perderem tempo levantando.
A partir desse relato, nota-se uma evidncia de busca incessante pela condensao de
poros de jornada. Segundo Ribas et al (2002, p.30), essa expresso significa tempo de
trabalho [...] que no concorre para a ampliao da mais-valia, ou seja, a perodos no
trabalhados dentro da jornada de trabalho. Diante dessa definio, acredita-se que a empresa
Konfektion mantm uma distribuidora justamente para potencializar o trabalho a ser
executado pelas costureiras. Moraes Neto (1986) explica que Ford utilizou essa proposta de
Taylor em sua linha de montagem, chegando ao limite do trabalho sem perda de tempo no
momento da preparao da operao, isto , uma sistemtica que evita, aos extremos,
qualquer movimento do trabalhador que no crie mais-valia. Assim, um breve movimento de
levantar para alcanar algum material pode ser caracterizado como poro de jornada. Taylor
(1990) props essa potencialidade produtiva dentro do trabalho manufatureiro, objetivando
fazer do trabalho j parcelado, o mais produtivo possvel.

150

Tabela 12: Aplicao da economia do tempo no uso de materiais e mtodos


Regularidade
Total
p/ setor

Setores
da
produo
Tecelagem
Talharia
Confeco
Reviso
Embalagem

N
0
1
7
2
0

%
0,00
50,00
25,93
50,00
0,00

n
1
1
8
2
1

%
100,00
50,00
29,63
50,00
25,00

n
0
0
9
0
0

%
0,00
0,00
33,33
0,00
0,00

n
0
0
2
0
2

%
0,00
0,00
7,41
0,00
50,00

n
0
0
1
0
1

%
0,00
0,00
3,70
0,00
25,00

n
1
2
27
4
4

Totais p/ regularidade

10

26,32%

13

34,21%

23,68%

10,53%

5,26%

38

Sempre

Regularmente

s vezes

Raramente

Nunca

Fonte: dados primrios

Grfico 12

Nmero de trabalhadores

Aplicao da economia do tempo no uso de materiais e


mtodos
14
12
10
8
6
4
2
0

13
10

4
2

Sempre

Regularmente

s vezes

Raramente

Nunca

Fonte: tabela 12

Tambm foi analisado o grau de utilizao de um tempo-padro. A tabela e o grfico


25 indicam que aproximadamente 66% dos trabalhadores questionados (25 respondentes) se
concentraram nas opinies do intervalo de resposta que abrange as opes mediano e
pouco grau de utilizao do tempo-padro.
O fato relevante dessa questo que existe, efetivamente, um tempo-padro a ser
seguido. A respeito desse item, o relato de uma funcionria da costura esclarece o seu
funcionamento: uma pessoa faz uma pea piloto, chamada cronometrista, ela anota, tira o
tempo de quanto vai demorar pra fazer a pea. Da eles calculam. Analisando o resultado

151

desse questionamento e com base nos diversos comentrios dos entrevistados, estimulados a
explicarem suas respostas, concluiu-se que o grau pouco e mediano est associado ao fato
de que o tempo-padro no muito cobrado. Uma srie de fragmentos de comentrios dos
trabalhadores confirma tal suposio: eles pedem, mas no ligam se no conseguir, tem,
mas pouco cobrado, passado, mas no cobrado, cobram se distoa muito, um
tempo-padro bom, geralmente atinge a meta, existe s pra controle, ver quanto tempo
vai demorar, somente se o cliente tem prazo.
Ainda que o tempo-padro no seja demasiadamente cobrado, o fato de existir uma
cronometrista um tanto instigador e tendencioso a concluir que existe inteno da empresa
em estipular metas e ritmo de produo. Complementa-se a inferncia com o fato de, que
mesmo que os trabalhadores no sofram presso para fabricarem no tempo-padro da
cronometrista, o gerente de RH informou que quem determina o ritmo de produo so os
encarregados e, no caso da confeco, tambm a distribuidora.
Nesse aspecto, torna-se relevante salientar o que se observou na fbrica e que condiz
exatamente com um relato de uma funcionria da confeco: a produo no tanto
cobrada, cobra mais a qualidade. Segundo o gerente de RH, a qualidade um quesito
bastante importante na empresa. Ele explicou que comum haver inspetores de clientes
circulando pelo setor de produo a fim de garantir a qualidade esperada. A qualidade um
cone no discurso das denominadas novas formas de organizao do trabalho na medida em
que se transformou numa exigncia altamente cobrada pelo mercado.
Assim, a percepo resultante dessa pesquisa que a empresa Konfektion est bastante
atenta ao quesito qualidade, que parece preponderar questo da produtividade, muito
embora a gerncia no tenha abandonado a proposta de Taylor de cronometrar os
procedimentos da atividade que pratica. Nota-se, portanto, uma preocupao em obter as duas
posturas, sem, contudo, deixar de dar prioridade qualidade.

152

Tabela 13: Grau de utilizao de um tempo-padro


Graus

Setores
da
produo

Muito alto

Alto

Mediano

Pouco

Irrelevante

Total
p/ setor

Tecelagem
Talharia
Confeco
Reviso
Embalagem

n
0
0
4
0
1

%
0,00
0,00
14,81
0,00
25,00

n
0
0
3
1
0

%
0,00
0,00
11,11
25,00
0,00

n
1
0
10
1
1

%
100,00
0,00
37,04
25,00
25,00

n
0
1
9
0
2

%
0,00
50,00
33,33
0,00
50,00

n
0
1
1
2
0

%
0,00
50,00
3,70
50,00
0,00

n
1
2
27
4
4

Totais: por grau

13,16%

10,53%

13

34,21%

12

31,58%

10,53%

38

Fonte: dados primrios

Grfico 13

Nmero de trabalhadores

Grau de utilizao de um tempo-padro

14
12
10
8
6
4
2
0

13

12

Muito alto

Alto

Mediano

Pouco

Irrelevante

Fonte: tabela 13

6.6

Padronizao

(matrias,

mtodos,

movimentos)

Rotina

de

procedimentos

Procurou-se, por meio do questionrio, conhecer tambm o grau de padronizao das


ferramentas, materiais e movimentos do trabalhador. Ao observar a tabela e o grfico abaixo,
notvel que quase metade da amostra assinalou grau muito alto ou alto de padronizao.
O resultado do questionamento desse item foi percebido pela pesquisadora ao circular e
observar o ambiente da empresa, principalmente na talharia, na confeco e na embalagem.

153

Na talharia, o operrio que trabalhava com a mquina de corte passava o dia inteiro
sobre ela, esperando o momento em que a mesma estivesse no lugar correto para apertar um
comando e acionar o corte.
Na confeco, cada costureira da clula responsabilizava-se por apenas uma parte da
costura da pea, como por exemplo, a costura do ombro ou somente a costura da bainha. Tal
configurao de sistema de trabalho adotado no setor de confeco da empresa Konfektion
parece buscar aplicar aquilo que Marx (1996) esclarece acerca do trabalhador parcial:
um trabalhador que, sua vida inteira, executa uma nica operao
transforma todo o seu corpo em rgo automtico especializado dessa
operao. Por isso, levar menos tempo em realiz-la que o arteso que
executa toda uma srie de diferentes operaes [...] a repetio contnua da
mesma ao limitada e a concentrao nela da ateno do trabalhador
ensinam-no, conforme indica a experincia, a atingir o efeito til desejado
com um mnimo de esforo (MARX, 1996, p. 389-390).

Assim, a inteno do capitalista ser proprietrio do resultado do trabalho de cada um


dos trabalhadores, gerenciado cada elemento parcelado do processo produtivo para que se
transformem em uma mercadoria gerada com o mximo de produtividade, considerando que:
a estreiteza e as deficincias do trabalhador parcial tornam-se perfeies
quando ele parte integrante do trabalhador coletivo. O hbito de exercer
uma funo nica limitada transforma-o naturalmente em rgo infalvel
dessa funo [em] conexo com o mecanismo global (MARX,1996, p.400401).

Nesse sentido, os dados obtidos sobre o setor de confeco da empresa Konfektion


parecem indicar a aplicao dessa estratgia capitalista, frisando o fato de que, alm desses
trabalhadores participarem apenas da atividade de confeco da pea, mantendo pouco
contato com o restante do ciclo do processo produtivo de um artigo (talharia, tecelagem,
embalagem), ainda so responsveis por uma nfima parte da atividade de costurar,
salientando novamente que uma pessoa faz somente a bainha enquanto outra realiza somente
a prega do boto, por exemplo.

154

Em se tratando do setor de embalagem, a rea responsvel pela dobragem da roupa


mostrou um trabalho tedioso. Observou-se operrias alinhando a roupa para que a mquina
fizesse a dobra convencional e a cada poucos segundos, realizando o mesmo movimento82.
Notadamente, a atividade dava a esses trabalhadores a funo de vigia e abastecedor da
mquina.
Nessa funo, Marx (1996, p. 483) explica que os trabalhadores se tornam
complementos vivos de um mecanismo morto que existe independente deles. Trata-se, na
realidade, da dominao do trabalho vivo (resultado do trabalho do trabalhador) pelo trabalho
morto (resultado do trabalho da mquina).
A respeito desse assunto Braverman (1989) esclarece que no primeiro estgio do
capitalismo o trabalho tradicional de arteso foi subdividido em suas tarefas constituintes e
executado em srie por uma cadeia de trabalhadores parcelados, de modo que o processo
pouco se modificou, percebendo-se uma significativa mudana no que tange organizao do
trabalho. Num estgio seguinte, o da maquinofatura, o instrumento de trabalho foi retirado das
mos do trabalhador e transferido para um mecanismo acionado por energia da natureza
captada que, transmitida ferramenta, atua sobre o material para produzir o resultado
desejado. Neste caso, a mudana na maneira de produzir decorre da mudana do instrumental
de trabalho.
Essas duas fases do capitalismo expostas por Braverman (1987) parecem ser
visualizadas dentro da empresa Konfektion; no obstante, em setores diferentes. Diante da
descrio do funcionamento do setor de costura, percebe-se que se trata de um ambiente onde
a manufatura se faz presente e articulada com o parcelamento da tarefa, na medida em que
cada costureira tem a atribuio de costurar apenas uma parte da pea. Os outros setores
(tecelagem, talharia e embalagem) possuem como fonte principal de energia, a mquina,
82

Na mesma situao encontravam-se as funcionrias responsveis pela dobra manual. Segundo o gerente de
RH, dobras diferentes da realizada pela mquina so regularmente exigidas por alguns clientes.

155

mesmo que no setor de embalagem haja um significativo nmero de funcionrios realizando a


dobra da pea manualmente. Assim, o que se vislumbra nesses ltimos setores algo
associado segunda fase do capitalismo onde a maquinaria incorporada ao cotidiano do
trabalho objetivando, segundo o autor, calcificar o processo de trabalho como um processo
totalmente dirigido pela gerncia.
Desse modo,
[...] o notvel desenvolvimento da maquinaria vem a ser, para a maioria da
populao trabalhadora, a fonte no de liberdade, mas de escravizao, no a
de domnio, mas de desamparo, e no do alargamento do horizonte do
trabalho, mas do confinamento do trabalhador dentro de um crculo espesso
de deveres servis no qual a mquina aparece como a encarnao da cincia e
o trabalhador como pouco ou nada (BRAVERMAN, 1987, p. 169).

Isso porque essas possibilidades tcnicas so de grande interesse para a gerncia,


considerando que a mquina multiplica a produtividade do trabalho. Nesse nterim, o
trabalhador pode continuar sem conhecimento ou capacidade porque se torna simplesmente
uma mo pela qual o capital faz seu trabalho (BRAVERMAN, 1987, p.378).
Reportando-se s fases do capitalismo sob o ponto de vista de Moraes Neto (1987),
observa-se que como uma redoma de vidro que protegia o trabalhador no incio do
capitalismo, tendo em vista que o seu conhecimento estava inacessvel dentro do seu saber
do ofcio, o parcelamento da atividade transportou essa redoma de vidro para o capitalista
para to logo remanej-la para a mquina quando esta passou a ser presena constante e
fundamental dentro da fbrica.
A seguir, esto condensados os dados informados pelos trabalhadores:

156

Tabela 14: Grau de padronizao das ferramentas, materiais e movimentos do trabalhador


Graus

Setores
da
produo

Muito alto

Alto

Mediano

Pouco

Irrelevante

Total
p/ setor

Tecelagem
Talharia
Confeco
Reviso
Embalagem

n
0
0
9
1
1

%
0,00
0,00
33,33
25,00
25,00

n
1
1
2
2
1

%
100,00
50,00
7,41
50,00
25,00

n
0
1
10
1
2

%
0,00
50,00
37,04
25,00
50,00

n
0
0
4
0
0

%
0,00
0,00
14,81
0,00
0,00

n
0
0
2
0
0

%
0,00
0,00
7,41
0,00
0,00

n
1
2
27
4
4

Totais: por grau

11

28,95%

18,42%

14

36,84%

10,53%

5,26%

38

Fonte: dados primrios

Grfico 14
Grau de padronizao das ferramentas, materias e
movimentos do trabalhador

Nmero de trabalhadores

15

14
11

10
7

4
2

0
Muito alto

Alto

Mediano

Pouco

Irrelevante

Fonte: tabela 14

De acordo com a pesquisa realizada, o grau de rotina manifesta-se na forma abaixo


exposta. Sobre este item, constata-se que a percepo dos trabalhadores no est concentrada,
pois do total, aproximadamente 39% (15 respondentes) posicionou-se de forma a classificar o
grau de rotina alto ou muito alto e outros 15 entrevistados assinalaram pouco ou
irrelevante a utilizao de sistemas de rotina, isto , procedimentos iguais. Diante dessa
situao, recorreu-se aos comentrios feitos ao longo da coleta de dados para esclarecer a
questo.

157

O encarregado da tecelagem foi enftico ao classificar seu trabalho como dinmico,


sem rotina, muito embora, ao observar seu setor, notou-se que a presena da mquina
indispensvel para a concluso da atividade, sendo a tarefa dos teceles resumida a abastecer
a mquina. Acredita-se que a funo diferenciada de encarregado dinamiza suas atividades na
medida em que tem como atribuio coordenar o setor e ser o elo de ligao entre o mesmo e
a gerncia.
J os trabalhadores da talharia manifestaram tendncia para um enquadramento de
ampla utilizao de sistema de rotina. Esse fato compreensvel, uma vez que esse setor
depende basicamente da mquina de corte, sendo os trabalhadores seus vigias.
Diante dessa circunstncia, torna-se relevante salientar:
A cincia manifesta-se portanto, nas mquinas, e aparece como estranha e
exterior ao operrio. O trabalho vivo encontra-se subordinado ao trabalho
materializado, que age de modo autnomo. Nessa altura, o operrio
suprfluo [...] (MARX, 1958, apud MORAES NETO, 1987, p.19).

Quanto s pessoas que realizam os trabalhos manuais de preparao da pea para a


costura, a pouca dinamizao depender do artigo, pois a atividade de colocar cada parte da
pea em posio adequada para a costura sempre a mesma.
Situao semelhante s manuais da talharia ocorre com as costureiras do setor de
confeces porque quando mencionavam que o trabalho nunca era o mesmo, logo explicavam
que tal condio devia-se ao fato de que as peas a serem costuradas eram diferentes aps
cada concluso do lote. O tempo de fabricao desse lote, segundo a encarregada, depende
muito da quantidade fixada pelo cliente e repassada pela gerncia. Como exemplo, citou a
hiptese de que poderia haver a necessidade de fabricar 100 peas de um determinado tipo de
camiseta num turno e em seguida utilizar trs ou quatro dias para fabricar 2000 peas de um
tipo de cala, num processo de customizao83. Justamente baseadas nessas inmeras

83

A palavra customizao do termo em ingls customization que significa personalizao e significa, no


mbito da produo, a capacidade que tm certos mtodos ou tcnicas de poderem ser adaptados

158

possibilidades de roupas que podem ser fabricadas e que dependero do pedido do cliente
que as costureiras afirmam no haver sistema de rotina. Ocorre que, todavia, cada costureira
realiza apenas um fragmento da atividade da costura. Cada uma das quatro clulas
responsvel por um pedido e dentro da clula, cada costureira responsvel por um nfimo
procedimento, como por exemplo, apenas a costura do bolso ou apenas a bainha. Portanto, a
reflexo recai sobre o ponto de vista de algumas costureiras, que explicaram que costurar a
bainha de uma cala no difere muito de costurar a bainha de uma camiseta, visto que a
modificao ocorre apenas na grossura da agulha.
Nota-se aqui uma convivncia entre a customizao e a parcelizao de tarefas.
Percebe-se uma ateno por parte da empresa Konfektion no sentido de estar enquadrada na
postura exigida pelo mercado atualmente, isto , numa produo atrelada ao pedido do
cliente84. Trata-se, portanto, de uma organizao da produo flexibilizada e regida sob a
filosofia das novas formas organizacionais. No obstante, as relaes de trabalho so
indicativas de que prticas tayloristas se fazem presentes dentro da empresa na medida em
que h uma significativa padronizao dentro do processo produtivo concomitantemente a
uma parcelizao da tarefa nos seus pormenores. Assim, diante dessa situao, percebeu-se a
adoo de uma postura flexvel por parte da empresa no que tange ao seu relacionamento com
o cliente, pois a Konfektion planeja a sua produo de acordo com a quantidade fixada pelo
cliente. Todavia, no momento da estruturao do trabalho dentro da fbrica, a empresa adota
uma postura rgida no sentido de que a elaborao da pea toda desmembrada em setores,
enfatizando que cada setor ainda subdivide, de acordo com instrues da gerncia, a parte que
lhe cabe desenvolver em simples e repetitivos procedimentos.
Retomando a anlise dos dados coletados no questionrio, explicita-se que as revisoras
das faces assinalaram, de maneira contraditria, as opes alto e pouco referentes ao
(personalizados) s necessidades de um usurio especfico ou para realizar determinada tarefa (BOGADO,
1997).

159

grau do sistema de rotina. Uma delas explicou que a roupa colocada no arco, sempre
iniciando a verificao pelo lado do avesso e depois se troca o lado, cortando fios que,
porventura, estejam aparecendo. Neste caso, da mesma forma vislumbrada na talharia,
acredita-se que alguma dinamizao tambm atribuda ao fato de que os artigos so
variados. Pelo motivo de que as peas so diferentes, essas trabalhadoras interpretaram que
no h rotina na realizao do seu trabalho, mesmo que as atividades sejam as mesmas.
Por fim, o setor de embalagem concentrou-se nos graus alto e muito alto, pois,
muito embora, utilizem o sistema de rotao de tarefa85, as atividades dessa seo se
mostraram extremante padronizadas, conforme j mencionado na anlise da tabela e do
grfico anterior. Abaixo, consta a estruturao dos dados analisados relativamente ao sistema
de rotina:

Tabela 15: Grau de rotina (mesmos procedimentos)


Setores
da
produo

Graus
Muito alto

Alto

Mediano

Pouco

Irrelevante

Total
p/ setor

Tecelagem
Talharia
Confeco
Reviso
Embalagem

n
0
1
3
0
1

%
0,00
50,00
11,11
0,00
25,00

n
0
1
4
2
3

%
0,00
50,00
14,81
50,00
75,00

N
0
0
8
0
0

%
0,00
0,00
29,63
0,00
0,00

n
1
0
11
2
0

%
100,00
0,00
40,74
50,00
0,00

n
0
0
1
0
0

%
0,00
0,00
3,70
0,00
0,00

n
1
2
27
4
4

Totais: por grau

13,16%

10

26,32%

21,05%

14

36,84%

2,63%

38

Fonte: dados primrios

84
85

No tpico 6.9, esse assunto ser mais profundamente abordado.


A tabela e o grfico 21, logo adiante, detalharo a configurao desse sistema na empresa Konfektion.

160

Grfico 15
Grau de rotina (mesmos procedimentos)

Nmero de trabalhadores

15

14
10

10

8
5

0
Muito alto

Alto

Mediano

Pouco

Irrelevante

Fonte: tabela 15

6.7 Sistema de hierarquia

No que diz respeito hierarquia, verifica-se que cerca de 61% dos trabalhadores
entrevistados (23 pessoas) a definem como bem estruturada, tendo assinalado grau alto ou
muito alto nesse quesito.
O organograma da empresa foi solicitado ao gerente de RH, entretanto, o documento
est desatualizado, razo pela qual, o gerente se prontificou a explicar como se configura
atualmente o sistema hierrquico da empresa Konfektion. Sua explanao esclareceu que a
estruturao hierrquica compreende a diretoria geral no topo, que define e repassa as
estratgias para as gerncias da rea administrativa e tambm para a gerente de produo.
Alm disso, salientou que a gerncia de RH e a gerncia de produo so as que possuem
maior contato com a rea de produo86. Assim, o elo de ligao entre essas gerncias e os
setores de produo so os encarregados que, ento, transmitem as orientaes para os
86

Enfatiza-se que o fato de o gerente de RH possuir um maior contato com a rea de produo vem constituindo
uma tendncia observada a partir das novas formas de gesto flexveis baseadas no modelo de gesto
japons (toyostismo) que inclui a gesto da qualidade total (GVT) (ANTUNES, 1994).

161

funcionrios. Ainda de acordo com o gerente de RH, as distribuidoras da confeco ocupam


uma funo diferenciada quando comparadas s costureiras do setor87.

Tabela 16: Grau de utilizao de uma hierarquia bem definida


Graus
Setores
da
produo

Muito alto

Alto

Mediano

Pouco

Irrelevante

Total
p/ setor

Tecelagem
Talharia
Confeco
Reviso
Embalagem

n
0
1
7
1
1

%
0,00
50,00
25,93
25,00
25,00

n
0
1
9
1
2

%
0,00
50,00
33,33
25,00
50,00

n
1
0
7
1
0

%
100,00
0,00
25,93
25,00
0,00

n
0
0
3
1
1

%
0,00
0,00
11,11
25,00
25,00

n
0
0
1
0
0

%
0,00
0,00
3,70
0,00
0,00

n
1
2
27
4
4

Totais: por grau

10

26,32%

13

34,21%

23,68%

13,16%

2,63%

38

Fonte: dados primrios

Grfico 16

Nmero de trabalhadores

Grau de utilizao de uma hierarquia bem definida


13

14
12
10
8
6
4
2
0

10

9
5
1

Muito alto

Alto

Mediano

Pouco

Irrelevante

Fonte: tabela 16

Diante dessa estruturao hierrquica relevante saber se h uma comunicao, sem


restries, entre os indivduos de hierarquia superior e os trabalhadores e, para tanto, foi
perguntado a estes acerca da possibilidade de trocarem idias sobre o servio com aqueles. O
resultado dessa questo consta na tabela e no grfico a seguir.
87

As distribuidoras podem ser consideradas como privilegiadas na hierarquia, assim como os chamados
trabalhadores de elite na indstria mecnica aps a introduo das novas tecnologias de produo de base
microeletrnica NTP-ME (GUIMARES, 1995).

162

Notadamente, a grande maioria dos respondentes (aproximadamente 87% ou 33


trabalhadores entrevistados) afirmou existir essa possibilidade de troca de idias, a respeito do
servio, com indivduos de grau de hierarquia superior. Observa-se tambm que todos os
funcionrios que negaram tal possibilidade so do setor de confeco.

Tabela 17: Possibilidade de trocar idias com indivduos de hierarquia superior


Opes de reposta
Setores
da
produo
Tecelagem
Talharia
Confeco
Reviso
Embalagem

n
1
2
22
4
4

%
100,00
100,00
81,48
100,00
100,00

n
0
0
5
0
0

%
0,00
0,00
18,52
0,00
0,00

Total
p/ setor
n
1
2
27
4
4

Totais por possibilidade

33

86,84%

13,16%

38

Sim

No

Fonte: dados primrios

Grfico 17

Nmero de trabalhadores

Possibilidade de trocar idias com


indivduos de hierarquia superior
35
30
25
20
15
10
5
0

33

Sim

No

Fonte: tabela 17

A fim de aprofundar mais essa questo, foi questionado aos trabalhadores que
assinalaram a opo sim, sobre a forma de abordagem e troca dessas idias. As respostas
obtidas esto condensadas na tabela e no grfico que se segue.

163

O percentual que se destaca na tabela 18 aquele que compreende a opo conversa


com todos os graus de hierarquia facilmente, pelo fato de apresentar uma freqncia relativa
de 18,42%88, ou seja, substancialmente baixa quando comparada ao resultado obtido na tabela
17. Essa inferncia se deve ao fator de que as respostas positivas obtidas na tabela 17, isto ,
afirmando haver possibilidade de conversar com indivduos de grau de hierarquia superior
totalizam o percentual de aproximadamente 87% (33 respondentes). Portanto, isso significa
que a grande maioria que afirmou ter acesso a indivduos de hierarquia superior no possui
acesso facilitado aos mesmos. Dentro dessa amostra, foi verificado que 13% (5 trabalhadores)
justificaram a ausncia de motivos para que houvesse tal situao; no obstante, quase 30%
(11 pessoas) explicou que existe a necessidade de ter que marcar horrio com gerentes ou
diretores.
Desse modo, constatou-se que h a possibilidade de conversar com indivduos de grau
de hierarquia superior, porm, no h uma via livre de comunicao, isto , uma facilidade
para isso. Assim, concluiu-se que, aparentemente a empresa Konfektion utiliza-se de uma
estrutura hierrquica bem definida que , efetivamente respeitada, todavia, flexvel a receber
informaes dos funcionrios sem funo de chefia na rea de produo.

Tabela 18: Forma de trocar idias com indivduos de hierarquia superior


Setores
da
produo

Conversa com
Todos os graus
Facilmente

Tecelagem
Talharia
Confeco
Reviso
Embalagem

N
1
1
4
0
1

%
100,00
50,00
14,81
0,00
25,00

Totais

18,42%

Enc/Dist fcil
acesso. Graus
acima precisa
marcar horrio
n
%
0
0,00
1
50,00
5
18,52
2
50,00
3
75,00
11

28,95%

Formas
Enc/Dist fcil
acesso. Graus
acima nunca
precisou falar
n
%
0
0,00
0
0,00
4
14,81
1
25,00
0
0,00
5

13,16%

Passa informao
somente p/ grau
imediatamente
superior
n
%
0
0,00
0
0,00
9
33,33
1
25,00
0
0,00
10

26,32%

Sem acesso

Total
p/
setor

n
0
0
5
0
0

%
0,00
0,00
18,52
0,00
0,00

n
1
2
27
4
4

13,16%

38

Fonte: dados primrios


88

Ao analisar os sete questionrios correspondentes a esse percentual, observou-se que dentre esses, trs
respondentes ocupam a funo de encarregado.

164

Grfico 18
Forma de conversar sobre o servio com indviduos de
hierarquia superior
12

11
10

Nmero de trabalhadores

10
8

4
2
0
Conversa com
todos graus
facilmente

Enc/Dist fcil
acesso. Graus
acima marca
horrio

Enc/Dist fcil
acesso. Graus
acima nunca
precisou

Passa informao
somente p/ graus
imediatamente
superior

Sem acesso

Fonte: tabela 18

6.8 Mecanismos acessrios de Administrao Cientfica

Abaixo foram listados cinco mecanismos de Administrao Cientfica, entendidos


como acessrios ou secundrios pelo motivo de que se caracterizam por uma essncia
bastante prtica.

165

6.8.1 Salas especficas para o planejamento

O objetivo desta questo foi averiguar a manifestao prtica da diviso


concepo/execuo, pois Taylor (1990) orientava para que houvesse a delimitao de um
ambiente especfico para organizar a produo.
Dentro da empresa Konfektion, este local especfico fisicamente existe e bem
demarcado, tendo em vista que toda a rea reservada ao processo produtivo aberta, sem
paredes de concreto ou qualquer delimitao. A nica diviso de concreto existente separa
justamente a rea administrativa da rea de produo.

6.8.2 Relatrios resumidos

Foi examinado ainda o grau de utilizao de relatrios resumidos da rea de produo.


Novamente verificou-se um equilbrio entre as respostas. O encarregado da tecelagem, nico
representante do setor, afirmou que a emisso de relatrios era irrelevante. Entretanto, na
talharia, as duas respostas encontradas foram opostas. Na percepo do encarregado deste
setor, h pouco uso desse artifcio, enquanto a funcionria entende como um alto grau de uso.
O caso que h um relatrio geral que contm as peas produzidas no dia e casualmente
aponta se h erros ou falta de malha. Na confeco, tambm possvel visualizar-se um
equilbrio entre as respostas. Acredita-se, ento, que so percepes diferentes de uma mesma
situao, qual seja, um relatrio dirio com a quantidade diria produzida pela clula89. Uma
revisora da linha de produo explicou que nesse relatrio constam, alm da quantidade, a
referncia completa do artigo como modelo, tamanho e cor. Observa-se que uma distribuidora
comentou que tambm faz um relatrio dirio, onde assinala falta de empregado, quantidade

89

Enfatiza-se: trata-se de um relatrio do grupo ou da linha/clula de produo e no individual.

166

de mquinas paradas e mquinas em funcionamento bem como tudo que aconteceu na linha
de produo naquele dia, sendo as suas anotaes repassadas para a encarregada do setor.

6.8.3 Calculadoras

Nessa questo, importante destacar o fato de que a grande maioria das respondentes
da seo da confeco mencionaram que somente a distribuidora utiliza a calculadora e ainda
assim, apenas para fechar o dia, isto , para fazer a contagem das peas produzidas
diariamente pela clula. A seo de embalagem ressaltou o fato de que a mquina de dobrar j
realiza a contagem das peas concomitantemente atividade de dobra.

6.8.4 Prmio para tarefa cumprida em menor prazo que o previsto

Os dados demonstram uma alta concentrao na resposta irrelevante. No momento


da coleta, uma funcionria mencionou o fato de que j existiu essa forma de incentivo, mas
que fora abolida h algum tempo. Relativamente a esse aspecto, o gerente de RH informou
que no h prmios para quem cumpre a tarefa antes do previsto. Disse ainda que o salrio de
todos os trabalhadores da produo fixo, mesmo que haja nveis diferentes de remunerao,
pois a mesma leva em conta: a habilidade, o conhecimento em mais de um tipo de mquina90
e tempo de servio.

90

Enfatiza-se que esse requisito visa to somente a uma possibilidade de praticar a multifuncionalidade nos
setores, pois exemplificou tal situao relatando que as costureiras que sabem operar em variadas mquinas de
costura possuem uma remunerao maior.

167

6.8.5 Sistemas mnemnicos

No que tange ao grau de utilizao de sistemas mnemnicos, apresenta-se as seguintes


observaes. Na talharia, por exemplo, o encarregado informou que no h nada que facilite a
identificao de ferramentas de trabalho, mas que o setor aguarda a chegada de um programa
para classificar as malhas. Os comentrios sobre esse item foram encontrados mais no setor de
costura, sendo relatado a existncia de uma acentuada organizao na separao de agulhas
para as mquinas. Assim, uma organizao otimizada nesse sentido, faz com que a economia
de tempo se faa presente.

6.9 Estoques e parada de produo

Apesar da questo dos estoques estar mais voltada para a organizao da produo,
entende-se que tal informao relevante quando analisada em conjunto com a estruturao
do fluxo de produo dentro da fbrica, visto que essa est relacionada diretamente com a
forma de organizao do trabalho adotada.
Quanto a esse aspecto, os esclarecimentos do gerente de RH foram fundamentais para
uma melhor compreenso do funcionamento. Ele explicou que a produo basicamente
atrelada ao pedido do cliente, configurando uma postura condizente com o que as novas
formas de organizao do trabalho propem.
Acredita-se que seja possvel atribuir ao sistema encontrado na empresa Konfektion a
denominao de pull system, quando se entende o mesmo, de acordo com Wood (1993), como
um movimento que puxa a produo a partir do fim da linha de montagem e, cuja quantidade
e modelo esto intimamente ligados solicitao do cliente. Essa postura difere sobremaneira
das estratgias empresariais da poca de Taylor, em que a conduta das organizaes

168

manifestava-se pela produo de mercadorias sem limites. Na empresa Konfektion, o cliente


atendido pelo departamento de vendas ou representantes, que repassam o pedido ao
departamento de planejamento e controle da produo que o analisa e toma a deciso de
aceit-lo ou no. Ento, enfatiza o gerente de RH, a produo de acordo com o pedido do
cliente e, sendo assim, complementa: na verdade no h estoque.
Diante dessa elucidao, expe-se o resultado dos dados coletados acerca da
regularidade de paradas na produo, ou seja, quando uma etapa posterior no consegue
utilizar instantaneamente as peas feitas pela etapa anterior.
Observa-se que as sees da tecelagem e da talharia afirmaram nunca ocorrer parada
de produo na situao de haver estoques entre as etapas. J os trabalhadores entrevistados
alocados na confeco e na reviso, na proporo de cerca de 44% e 50% respectivamente (do
total de seus setores), mencionaram que s vezes tal fenmeno ocorre. E, os funcionrios
entrevistados da embalagem, em sua grande maioria, relataram que raro acontecer paradas
de produo devido ao referido motivo. Portanto, de acordo com as respostas obtidas, as
paradas ocorrem mais nas sees da confeco e da reviso.

Tabela 19: Regularidade de parada de produo


Setores
da
produo

Regularidade
Sempre

Regularmente

s vezes

Raramente

Nunca

Total
p/ setor

Tecelagem
Talharia
Confeco
Reviso
Embalagem

n
0
0
1
0
0

%
0,00
0,00
3,70
0,00
0,00

n
0
0
5
1
0

%
0,00
0,00
18,52
25,00
0,00

n
0
0
12
2
1

%
0,00
0,00
44,44
50,00
25,00

n
0
0
3
0
3

%
0,00
0,00
11,11
0,00
75,00

n
1
2
6
1
0

%
100,00
100,00
22,22
25,00
0,00

n
1
2
27
4
4

Totais:

2,63%

15,79%

15

39,47%

15,79%

10

26,32%

38

Fonte: dados primrios

169

Grfico 19

Nmero de trabalhadores

Regularidade de parada de produo


15

16
14
12
10
8
6
4
2
0

10
6

1
Sempre

Regularmente

s vezes

Raramente

Nunca

Fonte: tabela 19

Para os trabalhadores questionados que informaram haver parada de produo,


perguntou-se ainda a maneira de efetuao da mesma.
Apesar de, num primeiro momento, a tabela 20 induzir ao entendimento de que o
trabalhador, por sua livre e espontnea percepo, o responsvel pela parada de produo
importante alertar-se para o fato de que ao longo da coleta de dados, os comentrios dos
entrevistados se estendiam simples opo de resposta e tal fato suscitou a seguinte reflexo:
o que estaria latente na essncia desses dados fornecidos pelos trabalhadores?91.
A partir dessa indagao, passou-se a perguntar, logo aps o assinalamento da opo
de resposta, se era o trabalhador quem decidia acerca do momento da parada de produo.
Quase que a totalidade da amostra explicou que parte da gerncia a ordem de parada de
produo, sendo funo dos encarregados repassar a referida informao. Uma funcionria da
confeco resumiu essa constatao nos seguintes termos: a encarregada fala para parar e
ir ajudar, no por conta prpria. Nota-se ainda, atravs desse depoimento, que na situao
de parada da produo, a orientao intervir no setor atribulado, auxiliando os colegas na
91

Relembrando: esta pesquisa buscou no somente analisar o contedo manifesto dos dados, mas tambm sua
essncia latente, isto , aquilo que pode estar alm da aparncia do que est sendo comunicado.

170

misso de completar a tarefa; enfatizando que toda e qualquer interferncia s ocorre por
ordem e orientao da gerncia. No obstante, a encarregada da confeco explicou que,
quando a necessidade de auxlio de pequeno vulto, ela mesma indica a troca de funo.

Tabela 20: Por quem feita a parada de produo


Opes de resposta

Setores
da
produo
Tecelagem
Talharia
Confeco
Reviso
Embalagem

n
0
0
1
0
0

%
0,00
0,00
3,70
0,00
0,00

n
0
0
19
3
4

%
0,00
0,00
70,37
75,00
100,00

n
0
0
1
0
0

%
0,00
0,00
3,70
0,00
0,00

n
1
2
6
1
0

Total
por setor
%
n
100,00
1
100,00
2
22,22
27
25,00
4
0,00
4

Totais por resposta

2,63%

26

68,42%

2,63%

10

26,32%

Pela mquina

Pelo trabalhador

Pela gerncia

No h parada

38

Fonte: dados primrios

Grfico 20
Por quem feita a parada de produo

Nmero de trabalhadores

30

26

25
20
15
10

10
5

0
Pela mquina

Pelo trabalhador

Pela gerncia

No h parada

Fonte: tabela 20

Tambm se faz necessrio relatar que foi perguntado aos trabalhadores entrevistados
acerca da existncia ou inexistncia do Andon ou administrao pelos olhos, materializada
por um sistema luminoso que sinaliza excesso ou insuficincia dos produtos em curso de
fabricao com relao s encomendas dentro da rea da produo (CORIAT, 1994). A

171

totalidade da amostra informou no haver esse tipo de sistema na empresa, o que tornou
irrelevante a construo de uma tabela e de um grfico para demonstrar tal resultado.

6.10 Troca de funo

Com o objetivo de verificar a existncia ou inexistncia de rotatividade de tarefas,


questionou-se aos trabalhadores da amostra sobre a regularidade com que ocorre a troca de
funo.
O fato a destacar na tabela 21 consiste na incidncia de repostas que abrangem o
intervalo que compreende as opes s vezes e raramente. Esse, totalizando um
percentual de aproximadamente 63% (24 trabalhadores entrevistados), demonstra no haver
uma regularidade consistente de troca de funo. Tal observao consubstanciada pelo
depoimento do gerente de RH que explica: elas podem mudar de funo para ajudar, mas
no permanente.
Por essas razes, ainda possvel inferir que a troca de funo ocorre to somente pelo
fato de que outra seo ou outra atividade requer auxlio. A partir dessa constatao, entendese que a rotao de tarefas92, que porventura venha a ocorrer na empresa Konfektion, possui,
de fato, um carter diferenciado daquela mencionada por Fleury (1987) e Fleury e Vargas
(1983), na medida em que no se consubstancia numa verso simplificada do enriquecimento
de cargos porque no objetiva, de forma alguma, transferir maior responsabilidade ao
operrio, com o intuito de promover um desenvolvimento psicologicamente sadio. Nessa
perspectiva, esse posicionamento configuraria um certo avano no sentido de aproximar-se
um pouco mais de uma ruptura com a lgica taylorista. Assim, pe-se em discusso a questo
da rotao de tarefas na empresa Konfektion, considerando que no objetiva nem mesmo o

172

revezamento de pessoas, pois manifesta-se, simplesmente, como uma manobra da gerncia


para realizar o pedido do cliente no prazo combinado.

Tabela 21: Regularidade de troca de funo


Regularidade

Setores
da
produo

Sempre

Regularmente

s vezes

Raramente

Nunca

Total
p/ setor

Tecelagem
Talharia
Confeco
Reviso
Embalagem

n
0
1
3
1
1

%
0,00
50,00
11,11
25,00
25,00

n
0
0
3
0
0

%
0,00
0,00
11,11
0,00
0,00

n
0
0
9
0
1

%
0,00
0,00
33,33
0,00
25,00

n
1
0
8
3
2

%
100,00
0,00
29,63
75,00
50,00

n
0
1
4
0
0

%
0,00
50,00
14,81
0,00
0,00

n
1
2
27
4
4

Totais: por regularidade

15,79%

7,89%

10

26,32%

14

36,84%

13,16%

38

Fonte: dados primrios

Grfico 21

Nmero de trabalhadores

Regularidade de troca de funo


16

14

14
12

10

10
8

5
3

4
2
0
Sempre

Regularmente

s vezes

Raramente

Nunca

Fonte: tabela 21

Com o objetivo de aprofundar a questo, registrou-se o tempo que os trabalhadores


mencionaram permanecerem numa funo at terem de realizar uma troca.
primeira vista, o percentual de destaque o que compreende a regularidade de troca
de funo de uma ou duas vezes por ms. Constatou-se que grande parte dessas respostas se
92

Segundo Guimares (1995, p.40), significa a possibilidade para o operrio de permutar entre diversos postos
de trabalho, geralmente semelhantes do ponto de vista do contedo das tarefas e da qualificao exigida.

173

deve ao fato de que as costureiras so orientadas, de tempos em tempos, a realizar uma pausa
em sua funo93 e dirigirem-se para o setor de embalagem, a fim de auxiliar na ltima etapa
do ciclo produtivo: passar, dobrar e embalar o pedido do cliente; com o nico objetivo de
cumprir o prazo de entrega.
Todavia, dentro dessa questo, relevante realizar algumas observaes do cotidiano
dos trabalhadores do setor da embalagem. Nesse, a troca de funo realmente possui a
inteno de realizar um revezamento de pessoas, na medida em o trabalho se torna
extremamente tedioso e at mesmo fisicamente insuportvel, especialmente quando a
atividade abastecer a mquina de passar a roupa, devido ao ar quente que dela emerge. Uma
das embaladeiras entrevistada mencionou que a troca de postos de trabalho nas mquinas de
vapor ocorre, aproximadamente, de trs em trs horas, sendo que, na funo de dobrar o
revezamento, realizado de oito em oito94 horas. Ainda assim, mesmo que haja essa troca, o
trabalho continua extenuante, uma vez que h uma permanncia de aproximadamente trs
horas na mquina de passar roupa, para encaminhar-se a uma jornada de oito horas na funo
de dobrar e vice-versa. Uma declarao de outra funcionria do setor auxilia na compreenso
desse cotidiano, pois quando questionada sobre o tempo que permanece em sua funo at
fazer a troca, respondeu: todo dia. Pode trocar no meio do dia tambm. Na mquina de
passar para mesa de dobrar. A encarregada diz que no precisa pedir para trocar s
revezar sem horrio porque a mquina de passar muito sacrificante.
Semelhante indicao obtida na questo anterior, entende-se que o motivo, pelo qual
se realiza o procedimento de rotao de tarefas na empresa Konfektion, est associado nica e
exclusivamente necessidade de envio das mercadorias no prazo acordado com o cliente ou
ainda pela condio fsica do trabalhador, acometida e tornada deficitria, principalmente pelo
vapor da mquina de passar. Novamente se faz meno ao fato de que, nessa situao, a
93

No intuito de agilizar o processo produtivo. Aparentemente no h preocupao com questes ergonmicas.

174

empresa Konfektion no objetivou realizar uma rotatividade de tarefas, mas sim uma cadeia
de produo eficiente e produtiva.

Tabela 22: Tempo que permanece numa funo at realizar a troca


Setores
da
produo

Horas em Horas

Tecelagem
Talharia
Confeco
Reviso
Embalagem

N
0
0
5
1
2

%
0,00
0,00
18,52
25,00
50,00

Totais: por tempo

21,05%

1 ou 2 vezes
por semana
n
%
0
0,00
1
50,00
5
18,52
0
0,00
0
0,00
6

15,79%

Tempo
1 ou 2 vezes
Mais de 6 meses
por ms
N
%
n
%
0
0,00
1
100,00
0
0,00
0
0,00
12
44,44
1
3,70
2
50,00
1
25,00
0
0,00
2
50,00
14

36,84%

13,16%

Nunca troca

Total
p/ setor

n
0
1
4
0
0

%
0,00
50,00
14,81
0,00
0,00

n
1
2
27
4
4

13,16%

38

Fonte: dados primrios

Grfico 22

Nmero de trabalhadores

Tempo que fica numa funo at fazer a troca


16

14

14
12
10

Mais de 6
meses

Nunca troca

4
2
0
Horas em Horas

1 ou 2 vezes
por semana

1 ou 2 vezes
por ms

Fonte: tabela 22

A tabela e o grfico seguinte corroboram com a anlise acima descrita. Ao observarse a tabela abaixo, verifica-se que cerca de 58% dos respondentes (22 trabalhadores)
admitiram a existncia da troca de funo, apenas dentro do setor ao qual esto alocados.
Trata-se justamente das trabalhadoras do setor de embalagem que alternam a atividade de
94

Segundo o gerente de RH, quando a capacidade de produo chega a seu limite, utiliza-se um sistema de

175

abastecer a mquina de passar roupa com a de abastecer a mquina de dobra de pea ou a de


realizar a dobra manual ou ainda, quando no setor de confeco, a costureira da mquina
orientada a fazer a reviso das peas que j passaram pela linha de produo da costura.
Na anlise desse aspecto, merece ateno o percentual de 29% (11 entrevistados), que
corresponde s situaes em que a troca de funo ocorre, concomitantemente, a uma troca no
setor de alocao permanente ou formal do trabalhador. Nesse caso, geralmente esto
includas as ocasies em que a seo de embalagem necessita de ajuda para finalizar o
processo produtivo no tempo estabelecido. Tal condio foi mencionada pelo encarregado da
tecelagem e por diversas costureiras.
Por fim, faz-se aluso ao fato de que o encarregado da talharia relatou nunca ter
trocado de funo e o funcionrio entrevistado informou que, no mximo, teve de realizar
alguma outra atividade dentro da prpria seo da talharia. Essa constatao coerente, ao ser
analisada em consonncia com o comentrio do gerente de RH que, ao mostrar o setor da
talharia, fez questo de ressaltar o referido setor como um ambiente onde conhecimentos
tcnicos de alto nvel so indispensveis, devido a necessidade de utilizao do programa que
realiza o corte das partes da roupa na malha bem como de controlar a enfestadeira.
Ao analisar esse panorama, necessrio reportar-se ao que Roese (1992 apud
Guimares, 1995) esclarece como operrio polivalente e operrio multifuncional. Acredita-se
que na empresa Konfektion, em especial, no seu setor de talharia, possvel encontrar um
trabalhador multifuncional, isto , especializado e apto a trabalhar com mquinas de cunho
semelhante; nesse caso especfico, mquinas voltadas tanto para o corte quanto para o enfesto
das malhas. Considerando que a situao vislumbrada no setor da talharia a que possui
maior exigncia de conhecimento tcnico e encontra-se num patamar de especializao, podese preliminarmente concluir que a polivalncia no est presente na empresa, objeto deste

banco de horas.

176

estudo, na medida em que se organiza a produo de forma que o trabalhador no seja capaz
de lidar com diferentes operaes que lhe proporcionem uma qualificao.
No que tange aos outros setores, faz-se necessrio enfatizar que quando a gerncia
requisita troca de funo, a mesma ocorre numa escala em que as atividades so
extremamente simples, sendo realizadas ainda quando da necessidade de cumprir a entrega do
pedido ou, no caso do setor de embalagem, quando da impossibilidade do trabalhador de
suportar muito tempo o vapor da mquina de passar roupa.

Tabela 23: Troca de funo


Respostas

Setores
da
produo
Tecelagem
Talharia
Confeco
Reviso
Embalagem

n
0
1
18
1
2

%
0,00
50,00
66,67
25,00
50,00

n
1
0
5
3
2

%
100,00
0,00
18,52
75,00
50,00

n
0
1
4
0
0

%
0,00
50,00
14,81
0,00
0,00

Total
p/ setor
n
1
2
27
4
4

Totais por resposta

22

57,89%

11

28,95%

13,16%

38

Dentro do mesmo setor

Passa por outros setores

Nunca troca de funo

Fonte: dados primrios

Grfico 23

Nmero de trabalhadores

Troca de funo
25

22

20
15

11

10

5
0
Dentro do mesmo setor

Fonte: tabela 23

Passa por outros


setores

Nunca troca de funo

177

6.11 Caracterizao do trabalho

Nesse item, buscou-se informao acerca da quantidade de mquinas e/ou trabalhos


manuais realizados. A tabela e o grfico 24 contm os dados encontrados.
Do total da amostra, aproximadamente 68% dos respondentes (26 trabalhadores)
afirmaram utilizar, no seu trabalho, mquinas e trabalho manual concomitantemente.
Diante desse resultado, importante ressaltar que, na grande maioria dos casos, a
opo assinalada pelo respondente do questionrio torna-se sinnimo da funo de abastecer a
mquina e isso perfeitamente visvel nas sees da tecelagem, da talharia e da embalagem.
Na tecelagem, por exemplo, o encarregado informou que trabalha com duas mquinas e
quatro trabalhos manuais. Ao examinar esses dados e considerar a quantidade de itens
mencionados, uma preliminar anlise poderia tender a classific-la como uma atividade
polivalente.
Entretanto, ao considerar a polivalncia como a capacidade de desempenhar vrias
atividades maiores que as realizadas geralmente por operrios especializados, tendo em vista
que desenvolve diferentes habilidades no repertrio do trabalhador; parece que no setor
mencionado, existe algo que se aproxima mais de um trabalho multifuncional, manifestado
pela operao de mquinas de caractersticas semelhantes (ROESE, 1992 apud
GUIMARES, 1995).
Corrobora-se esse indicativo ao se refletir sobre a descrio das atividades da
tecelagem, feita sob as prprias palavras do encarregado: carregar o fio na mquina,
amarrar o fio na mquina, tirar rolo e marcar; nota-se que se trata, em resumo, de uma
funo de abastecedor da mquina95. Na talharia e na embalagem, tal situao se repete.

95

Esse setor contm sete teares circulares e duas retilneas.

178

Tabela 24: Caracterizao do trabalho


Opes de resposta

Tecelagem
Talharia
Confeco
Reviso
Embalagem

n
0
0
5
0
0

%
0,00
0,00
18,52
0,00
0,00

n
0
0
4
3
0

%
0,00
0,00
14,81
75,00
0,00

n
1
2
18
1
4

%
100,00
100,00
66,67
25,00
100,00

Total
por
setor
n
1
2
27
4
4

Totais por resposta

13,16%

18,42%

26

68,42%

38

Setores
da
produo

somente
mquinas

somente
trabalho manual

mquinas e
trabalho manual

Fonte: dados primrios

Grfico 24

Nmero de trabalhadores

Caracterizao do trabalho
30

26

25
20
15
10

0
somente mquinas

somente trabalho
manual

mquinas e trabalho
manutal

Fonte: tabela 24

A fim de detalhar ainda mais a caracterizao do trabalho na empresa Konfektion,


perguntou-se aos 26 trabalhadores que responderam utilizar, no seu trabalho, mquinas e
trabalho manual, sobre a quantidade de atividades realizadas. Primeiramente, construiu-se
uma tabela e um grfico da quantidade de mquinas utilizadas por cada trabalhador.
A tabela e o grfico 25 indicam que os 16 entrevistados que trabalham com mquinas
e trabalho manual utilizam uma, duas ou, no mximo, trs mquinas, o que configura pouca
variabilidade no tocante anlise das caractersticas de polivalncia, ainda mais quando esse

179

dado analisado em conjunto com a tabela e o grfico 23, cujo resultado remete ao fato de
que a maioria dos trabalhadores troca de funo dentro do mesmo setor de trabalho, mais uma
vez sugerindo a existncia de trabalhadores multifuncionais.
ttulo de exemplificao, descreve-se o ambiente da confeco. Segundo a tabela
abaixo, metade da amostra do setor de confeco, inclui-se no intervalo que abrange de
apenas uma a trs mquinas. o caso (j mencionado anteriormente) da costureira na linha de
produo que faz somente a bainha ou somente o punho, por exemplo, apesar de saber, muitas
vezes, lidar com vrias mquinas. Alis, o gerente de RH mencionou que o conhecimento em
vrias mquinas um requisito importante de composio da remunerao. Mesmo assim,
vrias costureiras relataram que, no momento da produo, a encarregada ou a distribuidora
sabe quem trabalha melhor com essa ou aquela mquina. Tal fato resulta numa indicao
por parte dos superiores no que tange alocao de mquinas. Desse modo, enfatiza-se
novamente a evidncia de que no se trata de um trabalho polivalente, mas sim de uma
rotao de tarefas condicionada alocao por parte da gerncia ou de membros que ocupam
funes diferenciadas.

Tabela 25: Quantidade de mquinas que trabalha


Quantidade de mquinas

Tecelagem
Talharia
Confeco
Reviso
Embalagem

n
0
1
7
0
0

%
0,00
50,00
38,89
0,00
0,00

n
1
0
2
1
4

%
100,00
0,00
11,11
100,00
100,00

n
0
0
6
0
0

%
0,00
0,00
33,33
0,00
0,00

n
0
1
3
0
0

%
0,00
50,00
16,67
0,00
0,00

Total
por
setor
n
1
2
18
1
4

Totais por qtde

30,77%

30,77%

23,08%

15,38%

26

Setores
da
produo

Fonte: dados primrios

Somente 1 mquina

2 a 3 mquinas

4 a 5 mquinas

6 a 10 mquinas

180

Grfico 25

Nmero de trabalhadores

Quantidade de mquinas que trabalha


9
8
7
6
5
4
3
2
1
0

8
6
4

Somente 1
mquina

2 a 3 mquinas

4 a 5 mquinas

6 a 10 mquinas

Fonte: tabela 25

Dentro dessa sub-amostragem, isto , dentre esses 26 trabalhadores que utilizam


mquinas e trabalho manual, tambm se registrou a quantidade de trabalhos manuais
realizados.
Ao analisar a tabela e o grfico 26, observa-se que a maioria da amostra tambm
utiliza, no seu trabalho, pouca quantidade de trabalhos manuais. Os trabalhos, conforme
explicitado anteriormente, esto geralmente associados ao manuseio da pea para abastecer a
mquina.

Tabela 26: Quantidade de trabalhos manuais que realiza


Setores
da
produo

Quantidades

Tecelagem
Talharia
Confeco
Reviso
Embalagem

N
0
0
4
0
0

%
0,00
0,00
22,22
0,00
0,00

n
0
0
11
1
4

%
0,00
0,00
61,11
100,00
100,00

n
1
1
3
0
0

%
100,00
50,00
16,67
0,00
0,00

n
0
1
0
0
0

%
0,00
50,00
0,00
0,00
0,00

Total
por setor
n
1
2
18
1
4

Totais por qtde

15,38%

16

61,54%

19,23%

3,85%

26

Fonte: dados primrios

Somente 1

2a3

4a5

6 a 10

181

Grfico 26

Nmero de trabalhadores

Quantidade de trabalhos manuais que realiza


18
16
14
12
10
8
6
4
2
0

16

1
Somente 1

2a3

4a5

6 a 10

Fonte: tabela 26

Retomando o tema caracterizao do trabalho, abordado pela tabela e pelo grfico


24, faz-se necessrio comentar tambm sobre os trabalhadores que utilizam somente trabalho
manual, pois essa situao, segundo os dados coletados, ocorre somente nas sees da
confeco e da reviso. Dentre as quatro freqncias absolutas encontradas na seo da
confeco, uma se reserva atividade da encarregada, cuja funo, na realidade, de
coordenao.
O segundo e o terceiro caso so de distribuidoras que ao descreverem suas atividades,
realizaram um breve detalhamento de sua funo: distribui as peas nas mquinas, conta na
linha a produo, marca na folha, separa e ajeita para elas [as costureiras] no perderem
tempo; buscar a pea, descarregar no elevador, colocar pea na mesa, fazer ficha tcnica,
ir ao almoxarifado, levar pea para revisora. Trata-se, portanto, de um trabalho mais
dinmico e menos centrado numa s atividade, uma vez que sua funo , de acordo com as
declaraes, proporcionar economia de tempo para as costureiras. Em resumo, a distribuidora

182

tem a finalidade de circular no ambiente de trabalho para tornar, na medida do possvel, o


trabalho da costureira mais produtivo96.
O ltimo caso de entrevistado que utiliza somente trabalho manual na sua atividade
diz respeito ao servio de reviso dentro da clula/linha de produo. Ao descrever o seu
trabalho, limitou-se a dizer s olho, respondendo que realiza apenas um trabalho manual.
No setor da reviso (aquele responsvel por verificar erros no trabalho realizado por
faces), houve trs assinalamentos na resposta somente trabalho manual, o que j era
esperado, visto que se reservam a apenas utilizar um arco de suporte para realizar o controle
da pea.
Ainda tratando-se da caracterizao do trabalho, menciona-se o fato de que cinco
trabalhadores entrevistados do setor de confeco afirmaram utilizar somente mquinas no
seu trabalho. Estes questionrios em nada diferem do que foi relatado pelas pessoas que
informaram trabalhar com mquinas e trabalho manual concomitantemente, pois tambm
mencionaram gestos de manuseio da pea.

6.12 Repasse de tarefa para um grupo sem especificao da atividade de


cada integrante

No mbito da organizao do trabalho, tambm houve uma preocupao em verificar a


ocorrncia da formao de grupos ou de equipes, cujas tarefas so repassadas pela gerncia
sem restries no que diz respeito alocao de seus integrantes, ou seja, no h regras
quanto funo de cada um no grupo.

96

Percebeu-se, no momento da coleta de dados, uma grande satisfao das distribuidoras com o seu trabalho.
Quando uma das entrevistadas descrevia o seu servio, questionou-se sobre a possvel existncia de fadiga,
considerando que circula o dia todo pelo ambiente da costura. Sua resposta foi negativa e acrescentou que tal
situao dinamiza seu trabalho, na medida em que acaba se comunicando com muitas pessoas.

183

A tabela e o grfico 27 demonstram que metade da amostra informou no haver


repasse de tarefa para um grupo fazer que no determine a atividade de cada um nele. J a
outra metade afirmou haver, em menor ou maior freqncia, a existncia desse tipo de
ferramenta de trabalho, contudo, no se encontrou uma coerncia nos dados obtidos, no
sentido de verificar, por exemplo, se tal repasse realizado somente em um determinando
setor.
Desse modo, uma anlise mais conclusiva ser baseada no questionamento que se fez,
a esse ltimo grupo de trabalhadores entrevistados, quanto existncia ou inexistncia de
regras impostas pela gerncia que, de alguma forma, restrinjam a liberdade do grupo de
realizar a tarefa de acordo com as suas prprias convices. O objetivo dessa questo
justamente averiguar em que nvel de autonomia esses grupos trabalham, tendo em vista a
possibilidade de se encontrar vrias maneiras de repasse de tarefas para um grupo realizar.
Assim, possvel que uma empresa se utilize, por exemplo, da formao de grupos semiautnomos, os quais possuem um alto grau de autonomia, caracterizando-se, de acordo com
Liu (1983, apud Guimares, 1995), como a forma de organizao do trabalho de maior
ruptura com a proposta taylorista. Outra exemplificao diz respeito s equipes polivalentes
que tambm apresentam um elevado grau de autonomia, sem, no entanto, deixarem de
observar a separao entre concepo, deciso, controle e execuo do trabalho.
(GUIMARES, 1995).
Diante do exposto, relata-se o fato de que, entre os dezenove trabalhadores que
afirmaram haver o repasse de tarefa sem especificao da funo que cada um realiza no
grupo, apenas seis responderam no existir qualquer regra neste tipo de repasse de tarefa,
sendo que trs destas seis no comentaram suas respostas. Entretanto, acredita-se ser de
grande valia a anlise das respostas das trs entrevistadas que fizeram os seguintes

184

comentrios97: No, ns sabemos o que fazer, a distribuidora indica; No, a distribuidora


passa tudo; No, a distribuidora determina quem vai fazer o que porque ela quem sabe
quem faz melhor aquela funo. Tais relatos apontam para uma contradio de percepo
dos trabalhadores relativamente a essa questo, na medida em que afirmam no haver regras
no repasse das tarefas e mencionam o fato de que a distribuidora quem determina a alocao
das atividades a serem realizadas pelo grupo, no caso, a clula de produo. Assim, nota-se
que, na verdade, no h um grupo sem regras de imposio de trabalho, ou seja, a gerncia
sempre determina as regras quando repassa as tarefas ao grupo, lembrando que a funo de
alocar os trabalhadores cabe, na maioria das vezes, distribuidora ou encarregada,
notadamente, funes de confiana da gerncia.
No que diz respeito s treze funcionrias que fizeram referncia existncia do
repasse de tarefas a um grupo com regras de funcionamento, pode-se resumir que basicamente
citaram como regras, especificaes tcnicas como prazo, quantidade, qualidade e,
novamente, a questo da alocao dos postos de trabalho. Essa ltima regra se fez presente,
principalmente, nos questionrios das trabalhadoras do setor de confeco.
Ao reunir todos esses dados e comentrios supracitados, chegou-se ao entendimento
de que, na empresa Konfektion, de fato, no ocorre repasse de tarefa para um grupo fazer sem
que haja especificao da funo de cada trabalhador no grupo. Ento, vislumbrou-se, na
realidade, uma certa autonomia transferida s funes de confiana da empresa, significando
que somente com relao aos encarregados e s distribuidoras da confeco pode haver o
repasse da tarefa sem a especificao mencionada.

97

Tratam-se, todas as trs entrevistadas, de funcionrias do setor de confeco.

185

Tabela 27: Regularidade de repasse de tarefas para um grupo sem especificao da atividade a ser
realizada por cada integrante
Regularidade
Setores
da
produo

Sempre

Regularmente

s vezes

Raramente

Total
p/ setor

Nunca

Tecelagem
Talharia
Confeco
Reviso
Embalagem

n
0
1
6
1
2

%
0,00
50,00
22,22
25,00
50,00

n
1
0
1
0
0

%
100,00
0,00
3,70
0,00
0,00

n
0
0
1
0
0

%
0,00
0,00
3,70
0,00
0,00

n
0
1
3
1
1

%
0,00
50,00
11,11
25,00
25,00

n
0
0
16
2
1

%
0,00
0,00
59,26
50,00
25,00

n
1
2
27
4
4

Totais: por regularidade

10

26,32%

5,26%

2,63%

15,79%

19

50,00%

38

Fonte: dados primrios

Grfico 27

Nmero de trabalhadores

Regularidade de repasse de tarefas para um grupo sem


especificar quem faz o qu
19

20
15
10

10

6
5

0
Sempre

Regularmente

s vezes

Raramente

Nunca

Fonte: tabela 27

6.13 Fichas de acompanhamento

Examinada a questo da existncia de grupos de trabalho, partiu-se para o


questionamento da utilizao de fichas ou formulrios de acompanhamento, que contivessem
as quantidades a serem produzidas.
Observa-se na tabela e no grfico 28 que cerca de 68% dos respondentes (26
trabalhadores) optaram por assinalar a alternativa sim, as fichas vm da administrao. Faz-

186

se meno ao termo optar devido ao fato de se tratar de uma pergunta do tipo fechada,
configurando-se numa simples exposio de alternativas a serem escolhidas e,
conseqentemente, numa suposio de que s haveria a possibilidade de ocorrer tais
situaes. Ocorre que ao longo da coleta de dados, muitas dvidas surgiram por parte dos
trabalhadores entrevistados, principalmente quanto questo de conter ou no conter na ficha,
as quantidades a serem produzidas. Por esse motivo, faz-se necessrio esclarecer que,
princpio, a inteno dessa pergunta era averiguar a presena ou ausncia do Kanban, uma das
ferramentas de objetivao do Just in time. Tendo em vista tal acontecimento, tem-se o
entendimento de que a resposta que obteve maior freqncia, de fato, a que mais se
aproxima do que utilizado pela empresa Konfektion. Porm, o detalhamento relatado por
alguns entrevistados, sobre a utilizao e forma de funcionamento dessa ficha na empresa, foi
primordial para o entendimento da questo.
Dessa maneira, de acordo com os relatos, verificou-se a existncia de duas fichas que
passam pelos setores de produo. A primeira, associada s respostas assinaladas, trata-se da
ficha tcnica que, na realidade, no contm as quantidades a serem produzidas, mas somente
as especificaes tcnicas da pea. De acordo com um dos trabalhadores entrevistados, no
tem quantidade, s especifica o artigo, como feita toda a operao marcado. Comea com
o ombro e vai at o acabamento. Esse explicou ainda que, fisicamente, a ficha compreende
sempre trs pginas, sendo que na primeira h um detalhamento do artigo, na segunda est o
desenho e, na terceira, aparecem as medidas. Outros trabalhadores tambm complementaram
o entendimento da funo da ficha tcnica, comentando que ela quem diz a forma como vai
ser feito o trabalho; como se monta a pea. Diz por quais mquinas tem que passar,
enfim, ela a ficha de instrues, um dos doze mecanismos propostos por Taylor (1990), para
objetivar a administrao cientfica na prtica98.
98

Segundo o autor, a ficha tcnica consiste no conjunto de instrues, detalhando as atividades a serem
realizadas pelo trabalhador, de modo a orientar a forma de execuo.

187

Ao setor de costura da empresa Konfektion, por exemplo, apenas uma cpia da ficha
tcnica dada por clula/linha de produo, no sendo anotada na mesma nenhuma
informao. Tambm no consta no seu contedo a quantidade a ser produzida, pois h um
outro documento com essa funo. Relativamente a esse segundo documento, importante
frisar que s a encarregada ou distribuidora tem acesso. De acordo com a explicao de uma
costureira: a quantidade passada para a manual da linha (distribuidora) ou encarregada
que a responsvel por repassar essa informao para as funcionrias do setor. Geralmente
ela registra a quantidade a ser produzida num quadro-negro e cobra a produo do grupo ou
clula de produo, no sendo, portanto, tal cobrana realizada individualmente. importante
salientar que esta ocorre somente quando h significativa diferena de produtividade
individual (a menor), ou seja, na situao em que uma costureira da clula esteja sob um ritmo
de trabalho que possa prejudicar a clula como um todo.

Tabela 28: Utilizao de fichas de acompanhamento com as quantidades a serem produzidas


Setores
da
produo
Tecelagem
Talharia
Confeco
Reviso
Embalagem
Totais por resposta
Fonte: dados primrios

Sim, as fichas vm
da etapa anterior
%
n
0
0,00
0
0,00
6
22,22
0
0,00
2
50,00
8

21,05%

Opes de resposta
Sim, as fichas vm
No
da administrao
n
%
n
%
1
100,00
0
0,00
2
100,00
0
0,00
20
74,07
1
3,70
1
25,00
2
50,00
2
50,00
0
0,00
26

68,42%

7,89%

n
0
0
0
1
0

%
0,00
0,00
0,00
25,00
0,00

Total
p/ setor
n
1
2
27
4
4

2,63%

38

No soube responder

188

Grfico 28

Nmero de trabalhadores

Utilizao de fichas de acompanhamento com as


quantidades
30

26

25
20
15
8

10

0
Sim, as fichas vm
da etapa anterior

Sim, as fichas vm
da administrao

No

No soube
responder

Fonte: tabela 28

6.14 Leiaute

Tambm foi perguntado aos trabalhadores da produo sobre as suas percepes


quanto disposio fsica da rea a qual esto alocados (o leiaute). A tabela e o grfico 29
indicam que a empresa Konfektion utiliza, predominantemente, uma disposio linear dentro
de seus setores da produo, uma vez que cada atividade est organizada em etapas, uma
seguida da outra, justamente com o objetivo de facilitar a logstica interna da cadeia
produtiva. Trata-se, portanto, de uma ferramenta organizacional mais associada organizao
cientfica do trabalho, isto , s orientaes de Taylor para a obteno de uma seqncia de
produo eficaz e eficiente.
Na seo da confeco, essa disposio linear claramente visvel, na medida em que,
conforme consta no quadro de nmero doze99, alocam-se costureiras em duas fileiras,
contendo, aproximadamente, seis delas em cada uma e tais mquinas tambm seguem uma

99

Esse quadro est inserido no item 5, intitulado caracterizao da empresa.

189

certa seqncia de funes, geralmente iniciando-se com a confeco do ombro para, na


ltima etapa, ser costurada a bainha. De acordo com a declarao de uma das funcionrias do
setor, quando vem o pedido de um artigo, arrumam-se as mquinas do grupo, uma atrs ou
do lado da outra, que no precisa levantar ou correr uma pra l outra pra c.
Assim, a cada artigo, so realizadas algumas modificaes na disposio das
mquinas, a fim de facilitar o trabalho da distribuidora. No obstante, os relatos
demonstraram que, geralmente as mquinas so fixas e a distribuidora quem realiza os
pequenos desvios necessrios, at porque, no h modificaes to acentuadas entre artigos,
uma vez que a etapa da bainha de uma cala, por exemplo, e a etapa da bainha de uma
camiseta sempre so etapas finais da clula de produo.
A respeito desse assunto importante destacar que, dentre os 38 trabalhadores
entrevistados, duas funcionrias da seo da confeco, visualizam trabalharem num leiaute
em forma de U, enquanto trs trabalhadoras da mesma seo optaram por registrar sua
percepo de um leiaute desorganizado ou desordenado. Uma destas trs justificou seu
posicionamento com o seguinte comentrio: s vezes nem d tempo de organizar uma linha
de produo, pois comea algo e logo muda. desorganizado.
Analisando-se a questo no mbito da empresa como um todo, possvel vislumbrarse que essa possui a inteno de acomodar os setores, fisicamente, em seqncia, na ordem da
tecelagem, talharia, confeco e reviso e embalagem. Portanto, acredita-se que, quando no
se encontra presente essa disposio, em razo da amplitude dos setores, ou seja, o tamanho
fsico de necessidade de ocupao do setor o fator limitante da concretizao desse objetivo,
visto que, o setor da talharia, por exemplo, utiliza mquinas de grande porte e, no caso da
confeco, h uma elevada quantidade de funcionrios.

190

Tabela 29: Leiaute


Disposio fsica

Setores
da
produo
Tecelagem
Talharia
Confeco
Reviso
Embalagem

n
1
2
22
4
4

%
100,00
100,00
81,48
100,00
100,00

n
0
0
2
0
0

%
0,00
0,00
7,41
0,00
0,00

n
0
0
3
0
0

%
0,00
0,00
11,11
0,00
0,00

Total
p/ setor
n
1
2
27
4
4

Totais por disposio

33

86,84%

5,26%

7,89%

38

Linha reta/linear

Em forma de "U"

Desordenado

Fonte: dados primrios

Grfico 29

Nmero de trabalhadores

Leiaute
33

35
30
25
20
15
10
5

Em forma de "U"

Desordenado

0
Linha reta/linear

Fonte: tabela 29

6.15 Caracterizao das mquinas

Retomando as questes de pesquisa, buscou-se conhecer, alm da disposio dos


trabalhadores e do leiaute adotados pela empresa Konfektion, a capacidade de flexibilizao
das mquinas. Isso porque as denominadas novas formas de organizao do trabalho
defendem arduamente a questo da capacidade da empresa de produzir artigos variados sem
despender tempo e recursos. Os resultados desse questionamento esto condensados na tabela
e no grfico 30, onde possvel visualizar-se indcios de que no h uma flexibilidade
significativa na empresa Konfektion no que tange capacidade das mquinas de variar

191

pea/produto, visto que aproximadamente 53% do total da amostra (20 respondentes)


afirmaram haver capacidade de variar com a ressalva de que tal condio s se aplica quando
da necessidade de variar partes de artigos ou produtos similares100.

Tabela 30: Capacidade da mquina de fabricar somente uma pea/produto


Setores
da
produo

Sim

Tecelagem
Talharia
Confeco
Reviso
Embalagem

n
0
0
2
0
3

%
0,00
0,00
7,41
0,00
75,00

Totais por resposta

13,16%

Opes de resposta
No, mas s faz
No
prod/pe similares
n
%
n
%
1
100,00
0
0,00
0
0,00
2
100,00
16
59,26
9
33,33
2
50,00
0
0,00
1
25,00
0
0,00
20

52,63%

11

28,95%

No sabe responder
pq no usa mquina
n
%
0
0,00
0
0,00
0
0,00
2
50,00
0
0,00
2

5,26%

Total
p/ setor
n
1
2
27
4
4
38

Fonte: dados primrios

Grfico 30

Nmero de trabalhadores

Capacidade da mquina de fabrico de somente


uma pea/produto
25

20

20
15
10
5

11
5

0
Sim

No, mas s faz


prod/pe
similares

No

No sabe
responder pq no
usa mquina

Fonte: tabela 30

No intuito de aprofundar a questo e buscando saber se, dentro dessa pequena


flexibilidade mencionada pelos trabalhadores, h uma plena utilizao dessa capacidade de
variar, apresenta-se os dados extrados atravs da tabela e do grfico 31.
100

relevante comentar que, de acordo com o gerente de RH, a empresa optou por concentrar-se no nicho de
mercado que abrange a confeco apenas de peas de malha.

192

Ante o exposto, nota-se que cerca de 42% dos entrevistados (16 trabalhadores)
registraram que toda a capacidade de variar da mquina utilizada, configurando um alto
ndice de aproveitamento da flexibilidade das mquinas. Complementa-se essa questo,
transcrevendo a observao feita por um dos trabalhadores entrevistados: porque onde rende
mais onde ela utilizada para ter maior produtividade.

Tabela 31: Quanto da capacidade de variar a pea/produto utilizada


Setores
da
produo

No varia ou
irrelevante
n
%
0
0,00
0
0,00
2
7,41
2
50,00
4
100,00

Tecelagem
Talharia
Confeco
Reviso
Embalagem

Totais: por resposta

21,05%

Menos da
metade
n
%
1
100,00
0
0,00
1
3,70
0
0,00
0
0,00

Opes de resposta
Mais da
Metade
metade
n
%
n
%
0
0,00
0
0,00
0
0,00
1
50,00
5
18,52
5
18,52
1
25,00
0
0,00
0
0,00
0
0,00

n
0
1
14
1
0

%
0,00
50,00
51,85
25,00
0,00

n
1
2
27
4
4

16

42,11%

38

5,26%

15,79%

15,79%

Toda

Fonte: dados primrios

Grfico 31

Nmero de trabalhadores

Quanto da capacidade de variar a pea/produto


utilizada
20

16

15
10

Metade

Mais da
metade

0
No varia ou
irrelevante

Fonte: tabela 31

Menos da
metade

Toda

Total
p/ setor

193

6.16 Sub-contratao

Enfim, para complementar a anlise dessa pesquisa, no que diz respeito identificao
de prticas que ilustrem a forma de organizar o trabalho na empresa Konfektion, procurou-se
averiguar sobre uma possvel utilizao de um outro modo de contratualidade de funcionrios,
diferente daquele tradicional onde o trabalhador realiza o seu trabalho na fbrica, sob os
olhos da gerncia. Essa nova modalidade, comumente denominada de terceirizao por
contingncia, possui como caracterstica singular, o ato de repassar todas ou quase todas as
etapas da atividade produtiva principal da empresa para um terceiro realizar (RIBAS et al,
2002)101.
Dessa maneira, questionou-se ao gerente de RH sobre a adoo de tal prtica,
verificando que a empresa Konfektion utiliza-se dessa modalidade de terceirizao h cerca
dez anos. Ainda de acordo com o gerente, duzentas faces prestam servio para a empresa,
sendo que realizam, prioritariamente, a confeco de peas de menor elaborao ou
dificuldade cujo controle de qualidade feito pelo setor de reviso da empresa Konfektion.
Essas faces so contratadas atravs de uma consulta ao sindicato dos trabalhadores que
indica uma srie de opes ou ainda, por um registro que a prpria empresa organizou das
faces que a procuram oferecendo seus servios. Tambm importante ressaltar que as
faces so acionadas quando a capacidade de produo da empresa est saturada, pois,
segundo o gerente de RH, o uso das faces usado somente para suprir as necessidades
que no se consegue produzir.

101

Essa nova contratualizao do emprego vem sendo, dia a dia, posta em prtica na economia brasileira bem
como em diversos outros pases subdesenvolvidos do mundo como estratgia de reduzir ou mesmo eliminar
direitos trabalhistas. No intuito de diagnosticar e conhecer sua forma manifestao no Estado de Santa Catarina,
Ribas et al (2002) realizaram uma pesquisa nas cidades catarinenses de Blumenau, Joinville, Jaragu do Sul e
Brusque e verificaram uma notvel presena do referido fenmeno, concluindo tambm que a terceirizao por
contingncia est acompanhada de uma forte contradio na sua essncia: flexibilizao e precarizao das
condies de trabalho, conforme consta na fundamentao terica deste trabalho (item 2.3.3.1).

194

Outras duas atividades que a empresa terceiriza dizem respeito estamparia e


tinturaria, sendo que a empresa responsvel por aplicar as estampas nas peas aloca dez
funcionrios para realizar o servio dentro da prpria Konfektion e, no caso da tinturaria, o
trabalho feito fora do ambiente organizacional.
Ao analisar essas informaes, conclui-se que, nesse aspecto, a empresa Konfektion
est praticando o que o modelo japons prope para tornar uma empresa flexvel,
contratando uma mo-de-obra excedente sua, conforme o a expanso ou retrao da
economia e do setor que atua bem como de acordo com a importncia que atribui aquele
determinado pedido ou cliente .
Por fim, para finalizar esse captulo que se destinou apresentao e anlise dos
dados, expe-se que as informaes encontradas sobre a empresa Konfektion so indicativas
de que h uma preponderncia dos postulados tayloristas em relao s propostas
desenvolvidas pelas novas formas de organizao do trabalho. Nesse sentido, observou-se a
existncia de relaes de trabalho baseadas nos princpios e mecanismos apregoados por
Taylor, sendo utilizadas as novas formas organizacionais como uma espcie de suporte.
Questes mais atreladas ao relacionamento com o cliente parecem ser resolvidas de acordo
com os postulados das denominadas NFOT, como o caso da customizao que, na maioria
das vezes, manifesta-se como uma exigncia do mercado. J o relacionamento que a empresa
Konfektion tem com seus funcionrios sugere a utilizao de prticas tayloristas.
Aparentemente, nota-se uma relao de coexistncia entre esses dois elementos (ACT e
NFOT), tendo em vista que esto direcionados para o mesmo objetivo: uma boa performance
da empresa. Diante disso, que se apresenta o entendimento de uma convivncia harmnica
entre os mesmos.

195

7 CONSIDERAES FINAIS

O presente estudo se props, num primeiro momento, a identificar de que maneira est
estruturada a forma de organizar o trabalho de uma indstria txtil catarinense, ficticiamente
denominada empresa Konfektion. Desse modo, foi examinado sob que postulados remanesce a
sua conduta nesse sentido, ou seja, em quais aspectos a mesma pratica a organizao
cientfica de Taylor ou em quais momentos adota uma postura proposta pelas novas formas
de organizao do trabalho, consubstanciada por algum nvel de ruptura com a OCT. Posto
isso, preocupou-se, ao longo da pesquisa, em verificar a preponderncia de uma prtica em
relao a outra, analisando, concomitantemente, o relacionamento existente entre as mesmas.
Assim, reservou-se esse espao para redigir as inferncias que so indicativas de uma
resposta a tais reflexes. Dessa forma, em um primeiro momento, constatou-se ampla
utilizao do primeiro princpio de administrao cientfica de Taylor, qual seja, a dissociao
da concepo e execuo. Fisicamente j foi possvel perceber o quanto se faz presente,
dentro da empresa Konfektion, a diviso entre concepo e execuo do trabalho, na medida
em que essas duas dimenses possuem uma parede divisria justamente com o objetivo de
salientar essa demarcao. Alm disso, notou-se um significativo desconhecimento por parte
dos trabalhadores da rea de produo, responsveis pela parte de execuo da mercadoria, no
que tange s questes relativas ao planejamento da produo, configurando uma pouca
participao nesse item, situao que se agrava mais ainda quando envolve estratgias
empresariais desenvolvidas por outros departamentos, como o de marketing, por exemplo.
A informao que chega a esses trabalhadores resume-se simplesmente quantidade e
qualidade exigida pelo cliente bem como forma como esse trabalho deve ser executado.
Aprofundando ainda essa sistemtica, percebe-se uma preocupao da empresa em distribuir a
tarefa da maneira mais parcelada possvel, realizando, num primeiro instante, a diviso de

196

atribuies por grandes setores (tecelagem, talharia, confeco, reviso e embalagem), sendo
estes bem demarcados na empresa Konfektion.
Num segundo instante, vislumbra-se um nvel de diviso de trabalho mais acirrado,
cuja organizao encontra-se de forma bastante parcelada, especialmente na seco de
confeco. O fato de cada costureira realizar a costura somente de uma parte da pea,
tornando-se responsvel permanente, por exemplo, somente da bainha, seja ela de uma cala,
de uma blusa, de um vestido ou de qualquer artigo a ser fabricado, demonstra claramente essa
situao. Nesse sentido, a reflexo de Marx (1996) muito pertinente, tendo em vista que esse
autor visualizava todo esse mecanismo montado pelo capital voltado para a perspectiva de
tornar-se o nico conhecedor do funcionamento do conjunto desse processo, para que pudesse
deslocar cada setor ou atividade da maneira que lhe conviesse:

O organismo coletivo que trabalha, na cooperao simples ou na


manufatura, uma forma de existncia do capital Esse mecanismo coletivo
de produo composto de numerosos indivduos, os trabalhadores parciais,
pertence ao capitalista. A produtividade que decorre da combinao dos
trabalhos aparece, por isso, como produtividade do capital (MARX, 1996,
p.412).

Justamente esse mecanismo de diviso de trabalho a base que sustenta esse


organismo coletivo que trabalha sob o domnio do capital. A empresa Konfektion parece
estruturar seu processo produtivo dessa maneira, visto que o conjunto das atividades txteis
realizadas no ambiente da empresa so organizadas e comandadas de acordo com a orientao
da diretoria que, assessorada por suas gerncias, planeja toda a parte de execuo do trabalho
que repassada para os trabalhadores de uma maneira bastante secionada, mesmo dentro dos
grandes setores da produo (tecelagem, talharia, confeco e embalagem). Seguindo as
proposies de Marx (1996 p. 412):

197

a manufatura propriamente dita no s submete ao comando e disciplina


do capital o trabalhador antes independente, mas tambm cria uma
graduao hierrquica entre os prprios trabalhadores.

Tal fato tambm observado na empresa Konfektion no momento em que h aqueles


que so responsveis por otimizar o fluxo de produo em determinado setor, como o caso
das funes diferenciadas de encarregado e de distribuidora, que so chamados de
trabalhadores de elite, corroborando com a pesquisa de Guimares (1995) na indstria
mecnica. Caracteriza-se tambm, que Marx (1996) enfatiza sobre a diviso do trabalho: [...]
no s o trabalho dividido e suas diferentes fraes distribudas entre os indivduos, mas o
prprio indivduo mutilado e transformado no aparelho automtico de um trabalho parcial
(MARX, 1996, p.413).
Na empresa Konfektion, nota-se que apesar de ser exigido das costureiras, como fator
de composio de sua remunerao, a questo da quantidade de mquinas que esto aptas a
operar, elas acabam realizando, na seco de costura, somente aquela habilidade parcial que
mais demonstram ter produtividade. Lembra-se ainda que, de acordo com a anlise realizada,
uma das atribuies da distribuidora exatamente observar esse fato e alocar determinada
trabalhadora para aquilo que ela sabe fazer de melhor, isto , na atividade que possivelmente
obter maior produtividade. Alm disso, relevante ressaltar que:
a estreiteza e as deficincias do trabalhador parcial tornam-se perfeies
quando ele parte integrante do trabalhador coletivo. O hbito de exercer
uma funo nica limitada transforma-o naturalmente em rgo infalvel
dessa funo [em] conexo com o mecanismo global (MARX,1996, p.400401).

Relativamente s outras sees produtivas, pode-se afirmar que se aproximam mais do


cenrio que Marx (1996) denominou de terceira etapa da produo capitalista ou era da
indstria moderna, representada pelo advento da maquinaria. Nesse caso, tambm visualiza-se
uma desapropriao da dimenso concepo do trabalhador, uma vez que este limita-se
funo de abastecedor ou vigia da mquina. Mesmo que esse cenrio seja vislumbrado na

198

tecelagem e na talharia, a rea de acentuada alienao do trabalhador nesse sentido


notadamente perceptvel na seco da embalagem, onde observou-se, diante da mquina de
dobrar e de passar roupas, a realizao do mesmo movimento realizados pelos trabalhadores
a cada poucos segundos, transformando-os em complementos vivos de um mecanismo morto
que existe independente dele (MARX, 1996, p. 483).
Portanto, possvel concluir que, conforme orientao de Taylor (1990), o princpio
do planejamento complementado pelo princpio da cooperao.
Na empresa, objeto deste estudo, a percepo que se teve foi de uma constante
insero de imposies por parte da gerncia, concomitantemente a uma incessante busca por
novas maneiras de otimizar o fluxo de produo, atravs, principalmente, da experincia
(conhecimento tcito) daqueles que tm um contato mais ntimo com o trabalho em si, isto ,
os operrios do cho da fbrica. Observou-se uma significativa existncia de estmulo para
o repasse de informaes da rea de produo, em especial, por intermdio de informaes
extradas das funes, referidas nesse trabalho, diferenciadas, pelo fato de que se tratam de
elos de ligao entre a gerncia e os trabalhadores da produo.
Nesse sentido Taylor (1990) orientava que para objetivar a administrao cientfica na
prtica era importante no permitir que o operrio usasse qualquer instrumento ou mtodo que
acreditasse ser o mais pertinente na prtica diria de seu trabalho. Todo o estmulo, contudo,
deveria ser dado a ele, para sugerir aperfeioamentos, quer em mtodos, quer em ferramentas.
Alm disso, sempre que um operrio propusesse um melhoramento, a poltica dos
administradores deveria consistir em realizar uma anlise cuidadosa do novo mtodo e, se
necessrio, empreender experincias para determinar o mrito da sugesto, em comparao ao
antigo processo padronizado.
Ante o exposto, a impresso que se teve sobre a empresa estudada foi de uma contnua
busca da gerncia por informaes que, misturadas ao estudo de elementos j calcificados

199

como multiplicadores de produtividade, parecem tecer a forma com a qual a empresa


Konfektion estrutura o trabalho de seus funcionrios da produo.
Realizando um esforo de anlise no sentido inverso, notou-se que por meio,
principalmente, das perguntas fechadas do questionrio que se propunham a verificar graus de
incidncia de determinado mtodo ou tcnica102, que havia um significativo desconhecimento
por parte dos trabalhadores de como ocorrem as tomadas de deciso, tendo em vista que
muitas respostas se resumiram expresso repassado.
Tal situao, aparentemente, se mostra tipicamente taylorista, considerando que,
segundo Heloani (1994), Taylor introduz uma descontinuidade no discurso da cooperao,
pois, se o trabalhador pode ter a sua personalidade conhecida pela administrao, o mesmo
no ocorre em relao ao empresrio capitalista que mantm a sua estrutura de explorao
distante da percepo do trabalhador, sendo que a aprendizagem no mtua se converte em
mecanismo de poder sobre o corpo do operrio.
Assim, acredita-se que essa imbricao do princpio do planejamento com o da
cooperao encontra-se presente na empresa objeto deste estudo.
Quanto escolha cientfica do trabalhador, pode-se dizer que, no momento da
admisso, tal condio no consideravelmente limitadora. Algumas restries so feitas
mais na questo idade, notadamente para a funo de tecelo. Mesmo assim, destaca-se que,
dentro da fbrica, o velho adgio de Taylor (1990) acerca do homem certo no lugar certo
parece ser significativamente importante, fato este, que se torna suporte da diviso do trabalho
na empresa Konfektion, na medida em que os trabalhadores so alocados de acordo com o que
suas habilidades possam intervir em termos de produtividade. Com relao escolha das
ferramentas, a empresa parece utilizar-se de mesma conduta, o que faz sentido, pois se os
mtodos so escolhidos pela gerncia, as ferramentas, conseqentemente, complementam esse
102

Como por exemplo, questes cujas opes de respostas eram graus: muito alto, alto, mediano, pouco
e irrelevante.

200

processo de orientao da execuo. Alguma abertura encontrada no momento de compra de


equipamentos, pois nessa circunstncia, a empresa, muitas vezes, recorre ao conhecimento
tcito de seus trabalhadores mais experientes. Tambm no se pode deixar de mencionar que
alguns trabalhadores comentaram o fato de que podem escolher as ferramentas dentre as que
esto disponveis, onde certa liberdade dada nesse sentido, mesmo que bastante restritas.
No que concerne ao controle de qualidade, vislumbram-se dois cenrios na empresa
Konfektion, quais sejam: o primeiro, percebido como uma coexistncia da proposta taylorista
e novas formas na seco da confeco, tendo em vista a existncia de uma funo
responsvel somente por verificar se a pea feita pela clula de produo103 est de acordo
com o que foi pr-estabelecido pela gerncia juntamente com o fato comentado no
depoimento dos trabalhadores relatando terem ateno no momento da atividade; e o segundo,
nas outras sees, onde o controle de qualidade realizado durante a atividade, sem um
responsvel especfico para isso, ou pelo menos, no s com essa atribuio.
No que tange ao controle das atividades como um todo, nota-se a presena do
encarregado que sob seus prprios termos, esclarece: corre atrs para organizar a produo
como planejada104.
Diante do exposto, a percepo de que a filosofia de Taylor (1990), consubstanciada
por seus quatro princpios parece se fazer presente na empresa Konfektion, especialmente na
seco da confeco, ainda sob manufatura, na qual trabalham somente mulheres e onde
observou-se um nvel maior de desqualificao e participao maior de tomada de decises.
Ainda em se tratando de OCT, torna-se relevante citar a presena de uma

103

Quando a expresso clula de produo referida, geralmente, se faz uma associao s propostas das
novas formas de organizao do trabalho, que defendem uma nova reagrupao das atividades parceladas pela
OCT, no intuito de tornar o trabalho do trabalhador mais qualificado ou at mesmo menos entediante. Observase, na empresa Konfektion, que a clula de produo montada com o objetivo justamente de organizar a
parcelizao do trabalho, pois a gerncia alinha as mquinas da primeira ltima etapa, de maneira que seja
formado aquele trabalhador coletivo mencionado por Marx (1996), onde trabalhadores individuais que
compem esse mecanismo coletivo realizam uma parte nfima do artigo completo.
104
Depoimento da encarregada da confeco.

201

cronomestrista na empresa, figura to mencionada por Taylor (1990), responsvel pela


fixao de um tempo-padro a ser cumprido pelo trabalhador. Em que pese tal fato, os
trabalhadores foram bem enfticos no sentido de terem o tempo-padro fixado como uma
referncia, sendo a qualidade do produto o elemento mais importante da produo da
mercadoria. No que Taylor (1990, p. 70) no alertasse sobre isso, pois, para ele: um dos
perigos a ser evitado, quando se paga, tendo em vista a quantidade do trabalho produzido,
que no esforo de aumentar a quantidade no venha o operrio a prejudicar a qualidade.
Entretanto, a questo da qualidade sobremaneira embutida em todo o ambiente da empresa,
questo essa, to defendida pelas denominadas novas formas de organizao do trabalho.
Nesse sentido, salienta-se que o fato da empresa Konfektion voltar toda a sua produo
para a quantidade e para a qualidade exigida pelo cliente fruto de uma aplicao de ruptura
com a postura da empresas da poca de Taylor, tendo em vista que o mercado, atualmente,
parece no mais se caracterizar pela produo em srie ilimitadamente. Esse posicionamento
da Konfektion bastante claro, uma vez que ela aceita que inspetores de seus clientes
adentrem e circulem no ambiente da produo, no intuito de verificar a qualidade do produto
que est sendo fabricado.
Assim, observa-se que no seu relacionamento com os clientes, a empresa objeto deste
estudo mantm uma postura, condizente com o que o mercado atualmente vem exigindo, ou
seja, uma flexibilidade de variao de artigos (dentro do nicho da malharia). Entende-se tal
postura como algo que se relaciona mais com o seu relacionamento com o cliente e o
mercado, pois nas suas relaes de trabalho, isto , com seus empregados, a empresa
Konfektion parece estar bem adaptada forma taylorista de organizar o trabalho, tendo,
principalmente, o princpio do planejamento bem solidificado.
Algumas prticas, no ambiente de trabalho, poderiam ser entendidas como uma
ruptura parcial OCT, como por exemplo, a questo da rotao de tarefas que ocorre no setor

202

de embalagem. Apesar disso, alerta-se para o fato de que a mesma ocorre to somente
objetivando revezamento de atividade, tendo em vista que se torna uma atividade fisicamente
insuportvel para o trabalhador realizar durante muito tempo, considerando que se tratam de
atividades padronizadas, parceladas e, conseqentemente, entediantes.
Taylor (1990) tambm enfatizava a questo de incentivos salariais individuais, porm,
isso, de fato, no ocorre na empresa. A remunerao, segundo o gerente de RH, consta de um
salrio fixo, baseado em alguns requisitos que consideram habilidades, mas no a
produtividade do ms. Essa postura pode diminuir a angstia do trabalhador no sentido de
subsistncia. Todavia, como Segnini (1986) esclarece, a experincia brasileira acerca de
taylorismo parece no ter assimilado a negociao salarial proposta por Taylor, sendo
destacadas mais as questes educacionais e disciplinares, de fixao do trabalhador na
sua atividade, da maneira mais rentvel possvel.
Um aspecto bastante relacionado flexibilidade das novas formas, prtica bastante
usual no modelo japons, a contratao de uma mo-de-obra excedente a sua, conforme a
expanso ou a retrao da economia e do setor que atua bem como de acordo com a
importncia que atribui aquele determinado pedido ou cliente. Portanto, a terceirizao por
contingncia, sem vnculo formal de trabalho (RIBAS et al, 2002).
Ante o exposto, bastante interessante o fato de que a empresa se fortaleceu no
mercado, orientando a sua postura empresarial para uma customizao em consonncia a
relaes de trabalho essencialmente tayloristas.
Assim, destaca-se que as informaes coletadas sobre a empresa Konfektion indicaram
que h uma preponderncia dos postulados tayloristas em relao s propostas desenvolvidas
pelas novas formas de organizao do trabalho. Nesse sentido, foi possvel visualizar-se a
existncia de relaes de trabalho com base nos princpios e mecanismos apregoados por
Taylor, sendo utilizadas as novas formas organizacionais como uma espcie de apoio. No

203

tocante aos elementos mais atrelados ao relacionamento com o cliente, as questes parecem
ser mais resolvidas de acordo com os postulados das denominadas NFOT, como o caso da
customizao que, na maioria das vezes, manifesta-se como uma exigncia do mercado. O
relacionamento que a empresa Konfektion possui com seus funcionrios, por sua vez, sugere a
utilizao de prticas tayloristas. Desse modo, aparentemente, observa-se uma relao de
coexistncia entre esses dois elementos (ACT e NFOT), visto que esto direcionados para o
mesmo objetivo: uma boa performance da empresa. Diante desse fato, relevante o
entendimento de uma convivncia harmnica entre os mesmos.
Portanto, respondendo questo central da pesquisa, as prticas tayloristas parecem
sobreviver na empresa estudada, estando ainda, em situao de maior dominao na rea de
produo da empresa. No obstante, a sub-contratao, aparentemente, possui um grande peso
no contexto da organizao do trabalho, visto que a Konfektion contata cerca de 200 faces,
sujeitas s suas necessidades de produo. Ao analisar tal situao, a empresa estudada
apresenta indcios de uma relao de coexistncia entre ACT e NFOT. Ainda que o
taylorismo se faa mais presente nas relaes de trabalho, parece haver uma relao
harmnica entre esses dois elementos cuja imbricao vem a tornar a empresa produtivamente
rentvel.

204

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210

ANEXOS

211

Anexo 01

212

Anexo 02